C C O O N N T T E E X X T T O O G G L L O O B B A A L L
Ecologa
EMPRESA EMPRESA
Bancos /
Servicios Pblicos RR.HH. RR.HH. Directivos Directivos Accionistas Accionistas Gobierno
2007
2009
2011
2013
Estructura: Cmo est conformado el Estructura: entorno actual de la organizacin? Dinmica: Cules son los factores clave Dinmica: de xito en dicho entorno...y cmo operan? Atractivo: Ofrece el entorno actual buenas Atractivo: oportunidades de negocio?
en el entorno actual?
Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organizacin .... el final est a la vista Jack Welch, ex CEO de G.Electric G.Electric
CONTEXTO global
El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno.. y su velocidad de cambio hace cada vez ms importante su influencia sobre el macro sistema:
empresa y entorno
7 vectores actuales (drivers) Son las fuentes de cambio del entorno 1. Poltico - 2. Econmico - 3. Social 4. Tecnolgico - 5. Ecolgico - 6. Legal 7. Comunicaciones .
Ing. Carlos A. Conti - 2007
PESTELCO =
1996 - 2007
Qu impacto dejaron los cambios que sucedieron en el Contexto? En el pas.. la regin.. el mundo.?
Ing. Carlos A. Conti - 2007
ANLISIS PESTELCO
Mundo Actual - Caractersticas
1. Desregulacin F&A- Grandes jugadores globales 2. Globalizacin Convergencia-Velocidad- Consumismo creciente 3. Menor tiempo proteccin de patentes. Mercados commodities 4. > Desintermediacin >acceso a proveedores primarios - Logistica on line. 5. Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente. 6. Fusin de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologias y Nuevos mercados- Limites industriales borrosos- >Volatilidad. 7. < Time to market - Corto ciclo de vida de productos y servicios. 8. Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Ms demandantes de experiencias y sensaciones nuevas... 9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecologa. 10. > Desconfianza de la sociedad. MsTranparencia y Control de Gestin sociedad
Ing. Carlos A. Conti - 2007
GANAMOS PBI per capita Disponibilidad alimenticia Expectativa de vida Educacin para adultos Mortalidad infantil Acceso a servicios de salud Matricula escolar Acceso a agua potable PERDEMOS Emisiones en CO2 Desempleo Desforestacin Nmero de gente pobre Ampliacin Brecha Social Endeudamiento de pases emergentes Inseguridad por violencia y terrorismo Muertes por SIDA
Ing. Carlos A. Conti 2007
Cuanto ms regional o global es una empresa... ms le importa la visin macro (el contexto global). Cunto ms local es una empresa... ms le interesa la visin micro (el entorno). Pero a la larga... el contexto global Ing. Carlos A. Conti - 2007 influye sobre el entorno
TECNOLGICO
LEGAL
Qu podra suceder con c/u de los vectores del Contexto ? En el pas, la regin, el mundo...?
ECOLOGIC O
SOCIAL ECONMICO
POLTICO
identificando las variables relevantes (drivers) que pueden influir en el xito o fracaso de la organizacin.
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Qu sobre el Futuro...?
Prioridades estratgicas de C.E.O.s de grandes empresas argentinas fines del 2006 con vistas 2007/2008
Evaluacin de escenarios
Gestin de riesgos Crecimiento con rentabilidad Defender el liderazgo alcanzado Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos Crecer con exportaciones R.S.E. y crecimiento sustentable
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Desarrollo de Escenarios
Exige a la empresa aplicar las energas necesarias en tratar de vislumbrar el futuro...
Y en crear las condiciones que le permitan sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades de ese futuro.
Escenarios
q
Herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo. Son historias acerca de cmo va a ser el mundo en el futuro..., historias que pueden ayudar en la adaptacin al vertiginoso cambio del contexto. NO son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepcin del futuro en el presente.
Ing. Carlos A. Conti - 2007
TIEMPO
Visualizacion
Crear conciencia Identificar los problemas
Evaluacion Monitoreo
Formulacion de estrategias
Formulacin de estrategias
Crear conciencia Desarrollo de estrategias Desarrollar detalladas estrategias Seleccionar globales escenario Probar las primario estrategias y la visin Finalizar visin y escenarios
Marco conceptual
Cmo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo. Estrategia
que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).
Estrategia
Estructura Organizacional
que integ re los integ recursos Involucrados y defina su interaccin.
Desarrollo de Escenarios
Avizorando el futuro
Planificar escenarios no es pararse en el presente y mirar al futuro... Planificar escenarios es posicionarse en el futuro... cuestionando los paradigmas y reglas actuales... y preguntarse qu hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Complejidad... los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc). u Cambio en los paradigmas... desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves. u Definir escenarios ms posibles a partir de una sntesis de las variables ms inciertas y relevantes de la industria.
u
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Desarrollo de Escenarios
q Qu % del tiempo se dedica a cuestiones
nfasis en el empleo de informacin (cualitativa y cuantitativa) Se puede acudir a la modelacin como herramienta de apoyo Escenarios narrativos que ayudan a visualizar situaciones futuras
u Escenarios basados en la modelacin matemtica
Programacin lineal Modelos dinmicos Modelos matemticos
Ing. Carlos A. Conti - 2007
El fongrafo no tiene valor comercial... (Thomas Edison, 1880) Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores ... (Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943) No hay ninguna razn para que los individuos tengan un ordenador en su casa.... Ken Olsen. Presidente de DEC ( Digital Equipment Corpo, 1977) 64 k. deberan ser suficientes para todo el mundo... (Bill Gates, 1981) AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confan en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ... AT&T no har uso de Internet . Presidenta de Global Messaging Services de AT&T.- (1997)
Manifiesto
Tendencia
LATENCIA
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Activaciones de Mktg
Nuevos productos
MUJER
Consumo & Megatendencias Seguir a los gures que estn en el estado del arte
SINTONA DE EPOCA
Ing. Carlos A. Conti - 2007
MAS IMPORTANTE
Ms importantes y ms inciertos
Factores ms importantes Para los escenarios
BASE
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS
DIVERSIDAD
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES CRITICAS)
MENOS INCIERTO
(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)
MAS INCIERTO
ENTORNO
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN
DETALLES
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS DE LOS TODOS LOS ESCENARIOS ESCENARIOS Menos importantes Menos importantes y ms inciertos MENOS y menos inciertos
IMPORTANTE
Schwartz, 1991
q Competencia
Quines son los competidores? Caractersticas
q Cultura y Organizacin
Tipo de Organizacin y cultura ms acorde
q Estructura Financiera
Caractersticas. Necesidades.
Futuros divergentes Futuros divergentes basados en latencias basados en latencias y tendencias y tendencias Escenario 1
Escenarios Escenarios
Planes Estratgicos Planes Estratgicos estrategias convergentes estrategias convergentes para alcanzar la visin para alcanzar la visin
Estrategia A
Escenario 2
Estrategia B
VISIN COMPARTIDA Imagen deseada
Escenario 3
Estrategia C
Estrategia 4: Estrategia no realista para alcanzar la visin original
Escenario 4
VISIN AJUSTADA
2015
Ing. Carlos A. Conti - 2007
El futuro no existe Ser el que nosotros queramos que sea, como resultado de lo que hagamos hoy. Peter Drucker
Ing. Carlos A. Conti 2007 estrategiza@yahoo.com.ar