Mppo

Manual do Formando
Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos
MPPO
www.arvoredeproblemas.com
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Ficha Tcnica Manual do Formando MPPO

Autor: Rui Pena/Bee-Consulting Colaborao: Carlos Ribeiro, Cristiano Silva e Nuno Ferreira Concepo e Desenvolvimento Grfico: Miscode Desenvolvimento Grfico do Beelhudo: Laureno Silva Impresso: Tipografia Mega Tiragem: 1000 exemplares
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ndice
NDICE Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1. Princpios balizadores da utilizao da MPPO . . . . . . . . .5 2. Breve perspectiva da histria da MPPO . . . . . . . . . . . . .7 3.Viso global da MPPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 4. O Diagnstico segundo a MPPO . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 a) Delimitar o campo de interveno . . . . . . . . . . . . . .11 b) Levantamento de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 c) O que "problema" segundo a MPPO? . . . . . . . . . .13 d) Construo da rvore de Problemas . . . . . . . . . . . .17 e) Leitura e anlise da rvore de Problemas . . . . . . . .24 5. O Planeamento do projecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 a) Construo da rvore de Objectivos . . . . . . . . . . . .27 b) Construo do Quadro de Medidas . . . . . . . . . . . . .28 c) Preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 6. Ferramentas de acompanhamento da implementao do projecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 a) Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 b) Quadro de Actividades por Medida . . . . . . . . . . . . .50 7. A avaliao do projecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 8. Consideraes finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Stios de Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
MPPO Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos

Manual do formando
MPPO
INTRODUO
A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos - MPPO - uma ferramenta de diagnstico, planeamento, acompanhamento de implementao e avaliao de projectos realizados num determinado contexto. Tem subjacente sua utilizao um conjunto de princpios tericos que a distinguem de outras metodologias que poderiam ser utilizadas em intervenes do mesmo gnero. Estes princpios no fazem dela a mais adequada para qualquer interveno. Como veremos, h contextos em que desadequada a sua utilizao e outros em que a praxis nos diz ter grande eficincia e eficcia. Este manual pretende, acima de tudo, ajudar os seus utilizadores a aprender a aplicar a MPPO em intervenes sociais e organizacionais. Ele est estruturado numa lgica de auto-aprendizagem, em que procuramos apresentar minuciosamente cada uma das suas FASES, apresentando, sempre que for pertinente, anotaes sobre "exemplos prticos", "erros a evitar" e "sugestes". Para isso encontrar caixas com NOTAS com a seguinte simbologia:
Exemplos prticos
EX E S R
Erro a evitar
Sugestes
Resumo
1. Princpios balizadores da utilizao da MPPO
H um conjunto de princpios que devem ser seguidos na utilizao da MPPO. Estes foram construdos no seio das cincias sociais, da investigao e da prtica social/organizacional. Pretendemos clarificar estes princpios pois so os factores distintivos da MPPO, a sua matriz terica, e devem ser apropriados por quem pretende retirar o mximo de valor da sua utilizao. PRIMEIRO: Princpio da participao. Transversal interveno baseada na MPPO, a participao uma forma de aceder diversidade de conhecimentos, perspectivas, ideias, identidades e valores dos elementos que vivenciam um determinado contexto. Dessa forma possvel enriquecer a viso dos factos e a soluo dos problemas. SEGUNDO: A situao grupal torna os indivduos mais criativos. A investigao na rea da Dinmica de Grupos tem demonstrado que a situao grupal torna favorvel o pensamento divergente e quebra a rigidez na anlise de problemticas. Em muitos momentos da interveno baseada na MPPO proposta a situao de grupo, tendo em vista a procura de perspectivas criativas e inovadoras. TERCEIRO: Orientao para objectivos. O estabelecimento de objectivos funciona, para os diversos actores envolvidos nas intervenes, como motivo para a aco e factor de coeso. Os objectivos desempenham um papel de marcadores, orientadores para metas projectadas no tempo. A interveno organizacional/social baseada em objectivos est subjacente utilizao da MPPO. QUARTO: Diagnstico antes do Planeamento. A qualidade dos resultados alcanados numa determinada interveno tem subjacente uma anlise sustentada da situao de partida. A qualidade do diagnstico proporciona um espao-tempo de reflexo sobre os meios/solues para minorar problemas e alcanar melhorias. QUINTO: As tcnicas de visualizao possibilitam a viso partilhada do projecto. A utilizao de mecanismos que possibilitam a visualizao esquematizada do "fio condutor" do projecto , por si s, facilitador da partilha dos pontos de vista, dos conhecimentos e dos valores dos elementos envolvidos
1. Princpios balizadores da utilizao da MPPO
na interveno. Estes mecanismos podem ser cartes que so colocados em placares ou post-its colados em quadros, numa lgica racional e que pode ser visualizada pelo grupo, funcionando como catalizador de ideias, anlises e raciocnios sobre o campo de interveno. SEXTO: O planeamento e a implementao no podem estar sepa rados. O planeamento das actividades de um projecto serve para a previso de recursos (financeiros, materiais, humanos, temporais) e para a antecipao de possveis constrangimentos. Estes devem ser considerados no decorrer da implementao de um projecto para se ampliar a eficincia da interveno. A fase de implementao, em si mesma, continua a ser um momento de re-planemaento, de re-diagnstico, possibilitando obter ganhos de eficincia e eficcia em contnuo. STIMO: O contexto de interveno um sistema complexo. Partimos do princpio de que o contexto da interveno - organizacional, social ou outros - um sistema complexo, onde diversas variveis contribuem para os acontecimentos significativos, ou no, que afectam determinantemente, ou no, o seu quotidiano. Estes princpios no so exclusivos da MPPO. So um percurso terico subjacente a uma srie de metodologias similares, ou no, MPPO e onde esta est sustentada. De forma a tornar mais claro para o utilizador deste manual a sua fundamentao, vamos apresentar de seguida uma breve perspectiva histrica do percurso conceptual da MPPO.
2. Breve perspectiva histrica da MPPO
No princpio dos anos 70 a United States Agency for International Development (USAID) desenvolveu a Logical Framework Approach (LFA) que continha uma componente de anlise de problemas e uma outra de planeamento, a Logical Framework Matrix (LFM). Nesta ltima eram hierarquizados objectivos e analisados pressupostos, constituindo a base da monitorizao e implementao de projectos de cooperao e desenvolvimento social. A LFA baseava-se em princpios da Gesto por Objectivos que se disseminaram enquanto tcnica de gesto nos anos 60. Esta metodologia popularizou-se e foi adoptada, e adaptada, por entidades ligadas assistncia para o desenvolvimento, estando entre elas a britnica DFID (Department for International Development), a canadiana CIDA (Canadian International Development Agency), o Expert Group on Aid Evaluation da OCDE (Organization for Economic Co-operation and Development), o ISNAR (International Service for National Agricultural Research), a Agncia Governamental Australiana AusAID e a alem GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) 2. A LFM a base de uma das ferramentas da MPPO, a "Matriz de Planeamento de Projectos". Em 1972 a METAPLAN3 desenvolve tcnicas de visualizao que aplica em sesses com grupos de pessoas que conhecem uma determinada problemtica, tendo em vista a sua esquematizao, anlise e criao de solues. Estas tcnicas baseiam-se, por um lado, em princpios relacionados com as possibilidades de anlise e criatividade conseguidas pela situao grupal e, por outro lado, na esquematizao, com diferentes cartes de diferentes formas e cores, das linhas de raciocnio que vo surgindo nestes ateliers. Estas tcnicas de visualizao influenciaram a forma como se analisam os problemas na MPPO. Nos anos 80 a "Metodologia da rvore de Problemas", enquanto ferramenta de diagnstico, era utilizada de forma generalizada por instituies que desenvolviam actividade na rea do desenvolvimento e cooperao, entre elas algumas das supra-referidas. Ela dava resposta inteno de colocar os "objectos da interveno" no papel de "sujeitos da interveno", isto , transformar os elementos que "vivenciam" o contexto da interveno nos actores principais da interveno, os que definem a problemtica e as respectivas solues, de forma partilhada, entre eles e com os agentes externos. Por esta altura conhecida como Objective Oriented Project Planning (OOPP) e/ou Goal Oriented Project Planning (GOPP), em que a LFM aparece conjugada com a "rvore de Problemas", uma outra ferramenta da MPPO.
2 No final deste manual encontra um conjunto de Stios de Internet em que constam os endereos das instituies aqui referidas. Neles ser possvel encontrar documentao sobre esta e outras metodologias utilizadas em intervenes que visam o desenvolvimento e a cooperao. 3 A METAPLAN uma entidade que desenvolveu metodologias de gesto de projectos (www.metaplan.com).
2. Breve perspectiva histrica da MPPO
J no final dos anos oitenta a Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH desenvolve e aprofunda alguns aspectos relacionados com a anlise dos objectivos sendo identificada pelo acrnimo da sua verso alem - ZOPP (Zielorientierte Projektplanung), sendo alvo de readaptaes na dcada de 90. Focalizada na cooperao, tem como principal ferramenta uma reconcepo da LFM. Quer a ZOPP, a OOPP ou a GOPP, so utilizadas por instituies ligadas ao desenvolvimento e cooperao internacional, desde o The World Bank Group a instituies governamentais e governos de pases em vias de desenvolvimento.A GTZ tem consultores espalhados pelo mundo a utilizar a ZOPP, e outras metodologias, disponibilizando um conjunto de materiais produzidos sobre a sua utilizao, bem como relatrios de intervenes efectuadas4. H tambm uma associao de moderadores da GOPP (GOPP Moderators Association) que tem procurado apoiar utilizadores e especialistas na metodologia5. Foi neste percurso que em Portugal um conjunto de consultores tiveram formao sobre a OOPP/GOPP, normalmente em agncias de desenvolvimento internacional e em ligao Comisso Europeia. Comeou a ser utilizada no incio dos anos 90 em intervenes organizacionais, em programas como o FORMAO PME e o PRONACI da Associao Empresarial de Portugal. O volume de utilizao da MPPO e o nmero de consultores envolvidos possibilitou o seu enriquecimento relativamente s metodologias que esto na sua base. A importncia da participao activa e a anlise de problemas e objectivos foi enfatizada, a metodologia experimentada e discutida e agora possvel sistematizar procedimentos consistentes para utilizar, ultrapassar obstculos e maximizar o valor da MPPO. Neste manual vamos procurar apresentar um procedimento de utilizao da MPPO. Este no deve ser visto com rigidez mas sim respeitar os princpios anteriormente enunciados, imprescindveis para a eficincia e eficcia das intervenes baseadas na MPPO.
4 Para mais informaes sobre a GTZ consulte o seu Stio de Internet (www.gtz.de - pesquisar ZOPP). 5 Para mais informaes sobre a GOPP Moderators Association consulte o seu Stio de Internet (www.gopp.org).
3.Viso global da MPPO
A MPPO tem como base o "Ciclo de Projectos". Uma interveno de cariz organizacional ou social deve partir de um diagnstico, devendo ser planeada para ser implementada com eficincia, no deixando de ser efectuada a avaliao da sua eficcia.
Fig. 1 - O Ciclo de Projecto.
DIAGNSTICO
AVALIAO
PLANEAMENTO
IMPLEMENTAO
Em cada uma das fases do "Ciclo de Projectos" h um conjunto de aces e ferramentas/outputs a elas associadas.
Fig. 2 - As aces e ferramentas/outputs da MPPO no Ciclo de Projectos.
diagnstico
planeamento
implementao
avaliao
2. rvore de Problemas 1. Listagem de problemas
4. MPP
(Matriz de Planeamento de Projecto)
3. Quadro de Medidas
3.Viso global da MPPO
A FASE DE DIAGNSTICO comea pela elaborao de uma Listagem de Problemas. A tarefa seguinte relacion-los entre si atravs de uma tcnica de visualizao a que chamamos rvore de Problemas, que consiste numa representao esquemtica de situaes a melhorar no campo de interveno. A FASE DE PLANEAMENTO corresponde definio das medidas de resoluo dos problemas no Quadro de Medidas e criao de um tableau de bord com oramentos, resultados e objectivos a alcanar, a Matriz de Planeamento de Projectos. A FASE DE IMPLEMENTAO consiste em aplicar as medidas planeadas, tendo como guia a Matriz de Planeamento de Projectos. Por fim, a FASE DE AVALIAO corresponde aferio do alcance dos resultados previstos na Matriz de Planeamento de Projectos. Nos prximos captulos deste manual vamos apresentar um procedimento de utilizao da MPPO. Para facilitar a apropriao deste procedimento vamos dividi-lo em FASES, as anteriormente enunciadas, definir objectivos da aplicao da MPPO, diferenciar as diversas ETAPAS - ferramentas a utilizar - e estabelecer os PASSOS necessrios para maximizar o seu potencial.
Para ter um primeiro contacto com a MPPO poder consultar um documento que se encontra na bibliografia, onde so apresentados vrios projectos realizados em empresas (Pena, 2003).
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4. O Diagnstico segundo a MPPO
Fase
Objectivo
diagnstico
Estabelecer um esquema de relacionamento entre problemas existentes num campo de interveno, de forma a poder ser analisado, discutido, partilhado e melhorado com medidas adequadas.
a) Delimitar o campo de interveno A MPPO tem como ponto de partida a clarificao e definio do campo de interveno. Trata-se de definir o espao-tempo em que realizada a interveno, e pode ser (1) de mbito organizacional - uma empresa, um departamento, uma equipa de trabalho, um posto de trabalho - ou (2) de mbito social - uma rede de cooperao, um bairro, um grupo social. Na definio do campo de interveno necessrio ponderar a sua dimenso.A quantidade de informao a esquematizar no deve tornar-se confusa e difcil de partilhar. Assim, por exemplo, a praxis diz-nos que uma pequena empresa (at 30 trabalhadores) poder ser definida como um campo de interveno. Quando esta tiver uma dimenso superior poder-se-o fazer intervenes por departamento. Relativamente ao mbito de interveno organizacional, a MPPO aconselhvel para empresas que no tenham sistemas de controlo de gesto. Normalmente so empresas com sistemas de gesto baseados nas competncias prticas dos scios e colaboradores. Nesses casos um consultor poder ter dificuldade em analisar a situao da empresa de uma forma clere. Com a MPPO, recorrendo aos saberes-prticos e informais dos elementos que vivenciam o quotidiano do campo em que se pretende intervir, consegue-se obter um diagnstico com qualidade.
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b) Levantamento de problemas
Fase Etapa
1. Listagem de problemas
Objectivo
Obter um conjunto de problemas a partir dos quais se construir a rvore de Problemas.
diagnstico
2. rvore de Problemas
Depois de delimitado o campo de interveno necessrio auscultar os elementos que detm conhecimento, saber sobre o seu funcionamento. Este "saber" deve ser abrangente e diversificado. Referimo-nos a "saber tcnico", "saber prtico", "saber formal", "saber informal", "saber" independentemente da sua provenincia cultural, religiosa e moral. Os mtodos de recolha de dados que podem ser utilizados neste processo so: questionrios, entrevistas e sesses em grupo (por exemplo, as tcnicas de focus-group6 e brainstorming7). Seguindo os princpios da utilizao da MPPO, devem ser utilizadas tcnicas informais, que privilegiem a flexibilidade e a criatividade, como o focus-group e o brainstorming, no sendo de excluir a entrevista no estruturada. A razo destas opes est relacionada com a necessidade de "abertura ao outro" e flexibilidade na sua abordagem. Se fossem utilizados questionrios ou entrevistas estruturadas, individuais ou em grupo, estaria a ser limitada a criatividade e abrangncia da informao a recolher. A realizao de entrevistas no estruturadas, ou melhor, as conversas informais com os elementos do campo de interveno, uma forma de complementar a informao recolhida atravs do brainstorming e do focus-group.
6 Entendemos por focus-group como sendo uma sesso de grupo protocolado que focaliza a ateno dos diversos actores num determinado tema sobre o qual gerada uma discusso e com o qual tm familiaridade. (GOEBERT, 2003), (MITSUYASU, 2000), (GIOVINAZZO, 2001). 7 Entendemos brainstorming como sendo uma sesso de grupo protocolado que "favorece a produo de ideias por um grupo de pessoas.Tem por finalidade gerar ideias novas que podem desenbocar em inovaes de roptura" (MADERS, 2001).
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c) O que "problema" segundo a MPPO? Na recolha de dados, atravs das tcnicas do brainstorming, focus-group e entrevista no estruturada, podero aparecer descries de problemas que no so reais. Outros no sero entendidos, pelo menos da mesma forma, pelos diversos actores envolvidos neste processo. Por essa razo existem regras e critrios a seguir na definio dos problemas que vamos apresentar de seguida. s Em primeiro lugar vamos definir "problema" segundo a MPPO: trata-se de uma situao vivida no momento da interveno da qual perspectivada uma melhoria possvel, para uma outra situao desejada.
Fig. 3 - Esquema da definio de "problema" segundo a MPPO.
SITUAO ACTUAL
SITUAO DESEJADA
Melhoria a obter
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Nesta fase, os actores envolvidos no Levantamento de Problemas, podero formular aquilo que designado por "medidas na negativa". Quando isto acontece est a cometer-se um erro. Por exemplo, segundo a MPPO, um problema formulado como "Falta de formao em informtica" no um "problema", mas sim uma "medida na negativa". Possivelmente o "problema real" seria "excesso de erros na introduo de dados no sistema informtico" ou "ineficcia na utilizao do software XPTO", que seria resolvido atravs de "formao em informtica", a "medida".
Todas as "situaes problema" devem ser analisadas cuidadosamente. Entre os problemas recolhidos podem surgir "juzos de valor", "suposies", "interesses pessoais", "culpabilizaes", etc. Estas formulaes podem transformar-se em fontes de conflito e perturbar a interveno. Por essa razo, na MPPO, h critrios para considerar um "problema" e regras para a sua formulao. Estes critrios e regras, so um mecanismo para disciplinar o raciocnio e analisar adequadamente o campo de interveno. 1 CRITRIO PARA CONSIDERAR UM PROBLEMA - O problema deve ser concreto. O problema deve ser racional, no pessoalizado, no levantando suspeitas sobre pessoas. S assim possvel partilhar e discutir o problema e procurar a soluo para se alcanar a situao desejada - esta formulao deve ser gerida, pelo dinamizador das sesses, como uma forma de focalizao da ateno dos participantes nas solues e no nos "culpados". Por exemplo, a formulao "falta de profissionalismo da recepcionista" uma situao apresentada de forma pessoalizada, sendo difcil partilhar este problema com a recepcionista - correndo-se o risco desta boicotar a interveno em curso. A formulao "demora no atendimento telefnico" ou "demora no encaminhamento das pessoas na recepo" ou to simplesmente "percepo de simpatia no atendimento possvel de melhorar", faz com que seja mais fcil envolver os diversos actores, inclusivamente a recepcionista, na procura de medidas/solues para o problema.
EX
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2 CRITRIO PARA CONSIDERAR UM PROBLEMA - O problema deve ser sustentado. O problema deve ser real, significativo para o funcionamento do campo de interveno. Quando so levantados problemas que, no espao-tempo em que decorre a interveno, no tm impacto significativo no contexto, no devem ser considerados. Se no exemplo anteriormente apresentado a "demora no encaminhamento dos clientes" aconteceu apenas uma vez em dois anos, e foi retido na memria de um participante num focus-group, no deve ser considerado na lista de problemas. No entanto, deve ser discutido, no sentido de se verificar a incidncia desse facto. Um outro exemplo: "excesso de absentismo" enquanto problema formulado por um participante num focus-group. Analisados os dados do absentismo verificada uma taxa de 5%. H sectores, e empresas, em que uma taxa de absentismo de 5% muito boa e difcil de melhorar. Assim, o significado deste problema deve ser discutido e ponderado no sentido de ser considerado problema sustentado, ou no, no contexto especfico da interveno.
EX
1 REGRA PARA FORMULAR UM PROBLEMA - O problema deve estar formulado na negativa. A situao problemtica deve ser formulada como sendo passvel de melhoria, isto , na negativa.
Por exemplo, relativamente formulao "absentismo do pessoal". Aparentemente esta formulao est na negativa. Mas no assim, pois "a reduo do absentismo" a situao desejada, devendo o problema ser formulado como "excesso de absentismo". Se assim no fosse a situao desejada seria o "desaparecimento do absentismo", que uma hiptese irreal. A situao desejada - objectivo deve ser sempre possvel de alcanar e a formulao do problema deve ter isso em considerao.
EX
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2 REGRA PARA FORMULAR UM PROBLEMA - O problema deve estar for mulado de forma sinttica. Na formulao dos problemas deve ser feito um esforo de sntese. So duas as razes para esta regra: a) Para que seja fcil de visualizar na rvore de Problemas - mesmo que posteriormente sejam necessrias explicaes para melhor contextualizar o contedo da formulao de um determinado problema; b) Para no se cometer o erro de formular dois problemas num s.
Por exemplo, na formulao "incumprimento dos prazos de entrega devido a falhas na emisso das ordens de expedio" comete-se o erro de formular dois problemas num s. Na realidade esto em causa dois problemas: "incumprimento dos prazos de entrega" e "falhas na emisso das ordens de expedio". Ao fazer um esforo de sntese este erro pode ser detectado.
Sempre que no decorrer de entrevistas ou sesses de grupo surgem formulaes dbias no se deve censurar o elemento que o fez, mas sim provocar a continuidade do raciocnio. Por exemplo, se algum apresenta uma "medida na negativa" pode levantar a P questo "PORQUE QUE DIZ QUE NECESSRIO ISSO?". Se algum est a emitir juzos de valor, poder perguntar " E QUE IMPACTO QUE ISSO TEM NO (CAMPO DE INTERVENO)?" Quando algum apresenta um problema do qual no temos dados para sustentar, E poderemos perguntar "EM 100 (CEM) SITUAES QUANTAS VEZES QUE ISSO ACONTECE?".
EX
C O Desta forma, ou com outras questes iniciadas com "COMO?", "ONDE?", exploramos as vises dos diversos actores envolvidos dando continuidade aos raciocnios e anlises do campo de interveno.
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PRESTE ATENO:
Na Listagem de problemas: 1. Promova sesses de trabalho com os actores ligados ao campo de interveno; 2. Sugira que anotem problemas e/ou aspectos a melhorar; 3. Elabore uma lista dos problemas e/ou aspectos a melhorar. Procure filtrar os problemas: Depois de obter a listagem dos problemas, deve verificar os que so verdadeiramente problemas e os que no o so. Para isso deve ter em considerao os critrios e as regras da sua formulao.
d) Construo da "rvore de Problemas"

Fase Etapa
1. Listagem de problemas
Objectivo
Obter um conjunto de problemas a partir dos quais se construir a rvore de Problemas. Estabelecer relaes de causalidade entre os diversos problemas, at se chegar aos problemas de raiz.
diagnstico
2. rvore de Problemas
A rvore de Problemas feita a partir da Listagem de Problemas realizada. No imprescindvel que todos os actores envolvidos no levantamento de problemas participem na construo da "rvore de Problemas", mas deve ser partilhada e validada, para que seja considerada como correspondente realidade que vivenciam no respectivo quotidiano. Tambm no aconselhvel que este processo de construo da "rvore de Problemas" seja feito por uma s pessoa.A partilha e discusso de pontos de vista garantem a prevalncia da razo e da lgica no estabelecimento das relaes de causalidade entre os problemas. Relembramos que esta metodologia tem como pressuposto que a inter-
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veno feita num contexto complexo, em que as variveis que o afectam nem sempre so controlveis e outras so imperceptveis. No entanto necessrio deter uma ferramenta que permita sintetizar, reduzir a complexidade do contexto e obter um instrumento comunicacional que permita a discusso e a procura do consenso.A "rvore de Problemas" uma ferramenta reducionista da realidade ao estabelecer relaes de causa-efeito, sendo que deve haver conscincia desse facto e que essas relaes so na realidade sistmicas e complexas. Note que este processo requer competncias de raciocnio lgico e, essencialmente, treino prvio. Assim, nas primeiras aplicaes da MPPO, deve procurar recorrer a pessoas com experincia para obter um feed-back sobre o trabalho realizado. De seguida vamos apresentar um procedimento-tipo para a construo da "rvore de Problemas" de forma lgica e racional. Para mais facilmente se apropriar este procedimento-tipo est dividido em 4 PASSOS.
1 PASSO i Colocar os problemas da lista em post-its.

Fig. 4 - Colocao dos problemas em post-its.
Ms condies fsicas da sala de formao
Baixa funcionalidade da sala de formao Dificuldades de deslocao dos formandos na sala de formao Excesso de barulho exterior
Cheiros desagradveis (alcatifa) Temperatura desadequada (Vero e Inverno) Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao
Mesa do formador desarrumada
Dificuldades na utilizao da luz da sala (interruptor no exterior)
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Como foi referido no primeiro captulo deste manual, MPPO esto subjacentes tcnicas de visualizao. Colocando os problemas em post-its e usando um quadro ou uma parede branca como "local de trabalho", possvel visualizar, e mais facilmente analisar e partilhar o trabalho de "estabelecimento de relaes de causalidade entre problemas". 2 PASSO Determinar o problema que resulta da existncia de todos os outros.
Fig. 5 - Por "tentativa e erro" escolhe o problema que resulta da existncia de todos os outros.
A
Ms condies fsicas da sala de formao Cheiros desagradveis (alcatifa)
Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao
Qual o problema que resulta da existncia de todos os outros?
Baixa Temperatura funcionalidade desadequada da sala de (Vero e formao Inverno) Mesa do Excesso de formador barulho desarrumada exterior
Dificuldades de deslocao dos formandos na sala Dificuldades na de formao utilizao da luz da sala (interruptor no exterior)
O problema que resulta da existncia de todos os outros o "PROBLEMA CENTRAL". O mecanismo que sugerimos para o determinar o da anlise exaustiva das relaes de causalidade entre todos os problemas da lista. Se colocar um post-it (problema) na posio em que est o "problema A" na Fig. 5, em posio de destaque na parte superior do quadro/parede (local de traballho), pode verificar-se que cada um dos problemas que esto na parte inferior contribui directa ou indirectamente para a existncia do problema cen tral. Se assim for, ento est encontrado o PROBLEMA CENTRAL.
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Nesta fase no pode haver precipitaes. Convm fazer a anlise para todos os problemas que no so o problema central. Pode, por exemplo, colocar um problema na parte inferior daquele que julga ser o problema central e perguntar a si prprio: "Ser que este problema contribui para a existncia do problema central?" Se sim, est a trabalhar bem. Se no, pode inverter as suas posies e voltar a colocar a mesma questo. Este procedimento deve ser exaustivo para todos os problemas.
No pode haver mais do que um problema central. Este facto relevante porque a "rvore de Problemas" um meio de debate e discusso sobre o campo de interveno. Assim, caso haja dvidas entre dois problemas, contacte os elementos que contriburam para a lista de problemas no sentido de procurar identificar uma consequncia desses dois problemas no contexto da interveno. Dessa forma vai acabar por encontrar o problema central. NOTA IMPORTANTE: A lista de problemas nunca est concluda. Em qualquer momento possvel acrescentar/descobrir problemas que no foram levantados na primeira etapa (Levantamento de problemas).
3 PASSO Determinar os problemas que contribuem directamente para a existncia do problema central.
Fig. 6 - Novamente por "tentativa e erro" escolhe os problemas que contribuem directamente para a existncia do problema central.
A B
Satisfao aqum 1. exemplo do possvel com as exemplo condies da sala exemplo de formao
C
Baixa funcionalidade da sala de formao
Quais os problemas que contribuem DIRECTAMENTE para a existncia do problema central ?
Cheiros desagradveis (alcatifa)
Dificuldades de Temperatura deslocao dos desadequada formandos na sala (Vero e de formao Inverno) Mesa do Excesso de formador barulho desarrumada exterior
Nesta fase da construo da "rvore de Problemas" podem surgir dvidas
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i relativas s linhas de causalidade entre problemas. Note que o aspecto da rvore pode ser pouco atractivo, mas importante que seja consensual e lgico que os problemas que esto DIRECTAMENTE abaixo de outros - em termos de posicionamento na rvore - contribuam directamente para os que esto acima. Este procedimento deve repetir-se at se esgotarem os problemas. Ao longo deste processo a anlise profunda e exaustiva, devendo prevalecer a lgica do raciocnio. Procure ter sempre presente a questo enunciada: "Ser que este problema contribui para a existncia deste outro?" Se sim, est a trabalhar bem. Tenha tambm em ateno que a listagem de problemas no est encerrada, podendo sempre acrescentar problemas, desde que sejam reais.
Na construo da "rvore de Problemas" h trs regras que devem ser consideradas. Estas regras esto relacionadas com o valor utilitrio da "rvore de Problemas", como j referido: a partilha de informao, a fonte de discusso e a pesquisa de solues de forma racional. As regras so as seguintes: REGRA 1 O nmero de problemas que contribuem para um outro normalmente de 3 a 4.
Fig. 7 - So 3 a 4 os problemas que normalmente contribuem para a existncia de um outro problema.
A B
Cheiros desagradveis (alcatifa) Ms condies fsicas da sala de formao Temperatura desadequada (Vero e Inverno) Excesso de barulho exterior
C
Dificuldades na utilizao da luz da sala (interruptor no exterior) Dificuldades de 1. exemplo deslocao dos exemplo formandos na sala exemplo de formao
Cadeiras sem suporte de braos
Perturbao da formao devido ao barulho
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Esta regra existe para que seja possvel a focalizao nos problemas mais significativos para o campo de interveno.Assim, sempre que h um nmero excessivo de problemas pode significar que h na "rvore de Problemas" problemas pouco significativos. Perante esta situao, caso seja consensual e lgico, devem ser retirados. NOTA IMPORTANTE: Esta regra no deve ser seguida com rigidez, isto , sempre que no for consensual ou lgico retirar um problema para se cumprir esta regra, tal no deve ser feito.
REGRA 2 No deve existir um nico problema a contribuir para um outro.

Fig. 8 - Normalmente, so mais que um, os problemas que contribuem para a existncia de outro problema.
A B
Cheiros desagradveis (alcatifa) Ms condies fsicas da sala de formao Temperatura desadequada (Vero e Inverno) Excesso de barulho exterior
Esta regra est relacionada com a anterior. Se no deve haver mais de 4 (quatro) problemas a contribuir para um outro, tambm deve haver pelo menos 2 (dois). Sempre que h um nico problema a contribuir para um outro, deve procurar analis-los e verificar se no se trata de formulaes que significam o mesmo (formulaes redundantes), ou se, por exemplo, no h, num deles, uma formulao duma "medida na negativa". Caso seja consensual e lgico, deve ser retirado da rvore.
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Tambm esta regra no deve ser seguida com rigidez e, sempre que no for consensual ou lgico retirar um problema para se cumprir esta regra, tal no deve ser feito. Nessa situao deve procurar saber se no h outros problemas a contribuir para o problema (que tem apenas um a contribuir para a sua existncia). NOTA IMPORTANTE: Nada acontece por uma nica razo, sendo que pode estar em causa uma falha no levantamento de problemas.
REGRA 3 Um problema s pode contribuir para um problema.
Fig. 9 - Um problema no pode aparecer na rvore como contribuindo para mais que um problema.
Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao Baixa funcionalidade da sala de formao Dificuldades na utilizao da luz da sala (interruptor no exterior) Dificuldades de deslocao dos formandos na sala de formao
Temperatura desadequada (Vero e Inverno)
Excesso de barulho exterior
Perturbao da formao devido ao barulho
Esta regra existe porque, mais uma vez, prioritrio a partilha e discusso da rvore. Como referimos anteriormente estamos a trabalhar num campo de interveno sistmico e complexo sendo, por essa razo, normal e real, que haja problemas a contribuir para mais que um problema. No entanto, tambm referimos que a "rvore de Problemas" um esquema reducionista da reali-
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dade para que seja possvel a partilha e discusso da informao nela representada.
Perante a situao de surgir na rvore um problema a contribuir para a existncia de dois, poder colocar a si prprio, e aos actores que esto a constituir a rvore consigo, p uma questo do gnero: "para qual deles mais claro que est a contribuir?". Pode assim tomar a deciso, sendo que imprescindvel que haja lgica na leitura global da rvore.
e) Leitura e anlise da "rvore de Problemas" A "rvore de Problemas" depois de estabilizada deve ser partilhada e discutida com os diversos actores que tiveram um papel activo no levantamento de problemas. Ela deve ser apresentada para que haja a apropriao da informao nela contida. Nessa apresentao pode fazer a leitura da rvore de o cima para baixo referindo sempre "os problemas que resultam da existncia de outros problemas".
Fig. 10 - Representao da leitura da rvore, no sentido da contribuio para existncia dos problemas em cadeia.
A B
Cheiros desagradveis (alcatifa) Ms condies fsicas da sala de formao Temperatura desadequada (Vero e Inverno)
O problema A resulta da existncia do problema B?

Dificuldades de deslocao dos formandos na sala de formao
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Outra forma de fazer a apresentao da rvore atravs da sua leitura de o baixo para cima, referindo "os problemas que quando resolvidos contribuem para a resoluo de outros problemas".
Fig. 11 - Representao da leitura da rvore, no sentido da resolubilidade dos problemas em cadeia.
A B
Cheiros desagradveis (alcatifa) Ms condies fsicas da sala de formao Temperatura desadequada (Vero e Inverno)
O problema B quando resolvido contribui automaticamente para a resoluo do problema A?
A terminologia usada na leitura da rvore de Problemas a seguinte: PROBLEMA CENTRAL: Aquele que resulta da existncia de todos os outros (aparece representado na parte superior da rvore); PROBLEMA DE 1 NVEL: Aqueles que contribuem directamente para a existncia do problema central; PROBLEMAS DE 2 NVEL:Aqueles que contribuem para os problemas de 1 NVEL; (e assim sucessivamente, 3 NVEL, 4 NVEL, etc.) PROBLEMAS TERMINAIS:Aqueles que aparecem na rvore sem problemas a contriburem para a sua existncia (so os problemas de raiz).
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Fig. 12 - Localizao do PROBLEMA CENTRAL, PROBLEMAS DE 1 E 2 NVEL e PROBLEMAS TERMINAIS.

Problema Central
Problema de 1 nvel
Problema de 2 nvel
Problemas Terminais
PRESTE ATENO:
Coloque cada problema num post-it: durante a construo da rvore ser necessrio mudar a posio relativa dos problemas/post-its. Encontre o problema central: analisando os problemas, vai tentar encontrar aquele que resulta de todos os outros. Encontre os problemas que contribuem directamente para o problema central: procure aqueles que parecem contribuir de forma mais veemente para o problema central. Encontre as "causas das causas": encontrados os problemas que contribuem de forma directa para o problema central procure as causas deste ltimo. Este procedimento deve ser repetetido at esgotar os problemas que esto em post-its. Valide a rvore: partilhe-a com os diversos actores envolvidos no projecto, discuta-a e prepare-se para passar para a pesquisa de solues.
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5. O Planeamento do projecto
Fase
Objectivo
planeamento
Estabelecer medidas para a resoluo de problemas, subdividindo-as em aces, com oramentao, definio de resultados e objectivos, com formas de verificao de impactos e limitados no tempo.
Antes de tudo deve mudar a forma de pensar a interveno. Nesta fase da aplicao da MPPO menos til o pensamento analtico devendo haver um esforo no sentido de adoptar uma postura resolutiva e criativa. Por essa razo natural que os actores com competncias criativas e esprito inovador tenham mais destaque. A primeira aco a realizar focalizar a ateno dos diversos actores nos OBJECTIVOS. Por isso o prximo passo construir a "rvore de Objectivos". a) Construo da "rvore de Objectivos" A "rvore de Objectivos" a rvore das situaes desejadas, uma espcie de rvore "sombra", simtrica "rvore de Problemas".
Fig. 13 - No esquema da definio de "problema" segundo a MPPO, est subjacente a definio de "objectivo".
SITUAO ACTUAL (PROBLEMA)
SITUAO DESEJADA (OBJECTIVO)
Melhoria a obter
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Para construir a "rvore de Objectivos" basta reescrever cada um dos problemas pela positiva, obtendo assim uma rvore simtrica "rvore de Problemas". Fig. 14 - A "rvore de Objectivos" simtrica "rvore de Problemas".
Melhoria da arrumao da mesa do formador Melhoria da facilidade de deslocao dos formandos na sala Optimizao da utilizao da luz da sala Reduo do barulho exterior Melhoria da temperatura ambiente (Vero e Inverno) Reduo dos cheiros desagradveis
b) Construo do Quadro de Medidas

Fase Etapa
Encontrar medidas resolutivas dos problemas terminais da rvore de Problemas.
planeamento
4. Matriz de Planeamento de Projecto
O "Quadro de Medidas" define-se como sendo "uma matriz de duas entradas, com os problemas terminais no topo e as respectivas solues na coluna esquerda".
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Melhoria da funcionalidade da sala de formao Melhoria da satisfao com as condies da sala de formao
Melhoria das condies fsicas da sala de formao
Objectivo
De seguida apresentamos os PASSOS necessrios para a construo do "Quadro de Medidas": 1 PASSO Colocar os problemas terminais na linha de topo do Quadro de Medidas.
Fig. 15 - Os problemas terminais da "rvore de Problemas" so colocados na linha de topo do Quadro de Medidas.
medidas
problemas
Dificuldades na Dificuldades de utilizao da luz da deslocao dos sala (interruptor formandos na sala no exterior) de formao
Os problemas que vo ser alvo de resoluo so os terminais porque se pode esperar um impacto em cadeia na resoluo dos restantes problemas representados na rvore. Este quadro tem como primeira utilidade permitir focalizar a ateno de todos os actores envolvidos no projecto na resoluo dos problemas, para que possam dar sugestes de solues/medidas. 2 PASSO Pesquisar medidas que possam fazer com que a "situao problema" se trans forme na "situao desejada".
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Fig. 16 - As medidas so as aces que vo permitir alcanar os objectivos do projecto.
PROBLEMA
OBJECTIVO
Melhoria a obter atravs de...
MEDIDAS
Na pesquisa de solues adequadas, e financeiramente viveis, necessrio recorrer aos saberes disponveis - mais uma vez falamos de "saber tcnico", "saber prtico", "saber formal", "saber informal", "saber" independentemente da sua provenincia cultural, religiosa e moral - envolvendo neste processo os diversos actores que nele esto a participar. novamente necessrio a "abertura ao outro", evitando a censura de sugestes que vo sendo apresentadas. Mais uma vez, aconselhamos a realizao de sesses de brainstorming ou focus-group. Num primeiro momento interessa o aparecimento de ideias, e num segundo momento estas devem ser analisadas, fazendo-se uma primeira pr-seleco das medidas do projecto.
3 PASSO Colocar as medidas na coluna da esquerda do "Quadro de Medidas".
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Fig. 17 - As medidas so colocadas na coluna esquerda do Quadro de Medidas.

medidas problemas
Cheiros desagradveis (alcatifa) Temperatura desadequada (Vero e Inverno) Excesso de barulho exterior Dificuldades na Dificuldades de utilizao da luz da deslocao dos sala (interruptor formandos na sala no exterior) de formao Mesa do formador desarrumada
1. Colocao de novo piso na sala de formao. 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala. 3. Esta/to de Plano de Manuteno do ar condicionado. 4. Colocao de interruptor da luz no interior da sala. 5. Estudo de redefinio de lay-out da sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 7. Esta/to de implementao de proc. utilizao da sala. 8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
4 PASSO Fazer uma primeira anlise do impacto das medidas nos problemas terminais. Deve agora criar uma simbologia que represente o impacto de cada uma das medidas em cada um dos problemas terminais. No h qualquer indicao sobre a simbologia a usar, no entanto deve apresentar uma legenda com a descrio do seu significado.
Fig. 18 - Representao do impacto das medidas nos problemas terminais.

problemas
medidas
LEGENDA
Muito importante para a resoluo do problema
Importante para a resoluo do problema
Contribuio para a resoluo do problema
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A simbologia utilizada pode ter vrios formatos: Pode usar nmeros: (1) - Baixo impacto; (2)- Impacto mdio; (3) - Impacto elevado; Se quiser, use apenas um smbolo: (*) - Com impacto. Pode usar diferentes graus: (*) - Impacto residual; (**) - Impacto baixo; (***) - Impacto mdio; (****) - Impacto alto; (*****) - Impacto muito significativo. O importante analisar esse primeiro impacto nos problemas terminais e represent-lo no "Quadro de Medidas".
TENHA ATENO:
Transcreva os problemas terminais para o Quadro de Medidas. Isto permite encontrar linhas de cruzamento entre cada um dos problemas e as medidas para a sua resoluo. Encontre medidas para a resoluo dos problemas terminais. Se encontrar uma forma de minimizar os problemas terminais, existir um impacto positivo nos restantes problemas da rvore, em cadeia, at ao nvel do problema central. Determine o contributo de cada medida para a resoluo dos problemas. Cada uma das medidas que definiu pode ter um contributo potencialmente elevado ou diminuto para a resoluo/minimizao de cada um dos problemas. Discuta e valide o Quadro de Medidas. Partilhe com os restantes actores a adequabilidade do Quadro de Medidas.
c) Preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos

Fase Etapa
Objectivo
Encontrar medidas resolutivas dos problemas terminais da rvore de Problemas. Obter um documento que sirva de ponto de referncia ao acompanhamento e avaliao dos resultados do projecto.
Planeamento
4. Matriz de Planeamento de Projecto
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A Matriz de Planeamento de Projectos um documento pr-formatado a ser preenchido para que tenha o valor de tableau de bord no acompanhamento do projecto.
Fig. 19 - A Matriz de Planeamento de Projectos tem uma formatao prvia, que tem de ser preenchida.
Hierarquia de OBJECTIVOS Identificadores objectivamente Meios/Fontes e verificao: verificveis: Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Medidas/Actividades:
Oramento / Custos das Medidas:
Esta matriz8 deve ser preenchida de baixo para cima, da esquerda para a direita e a coluna dos "Pressupostos" a ltima a preencher. Passamos a apresentar a sequncia dos PASSOS necessrios ao seu preenchimento: 1 PASSO Preencher o campo das "Medidas/Actividades". As medidas/actividades so as que constam no Quadro de Medidas. A deciso de apresentao de uma determinada medida deve ter em considerao a eficcia estimada para cada uma das medidas, isto , a projeco de resultados (benefcios) da medida relativamente aos custos que lhe vo estar associados.
8 A base desta matriz a Logical Framework Matrix - Ver bibliografia e Stios de Internet.
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Fig. 20 - As medidas estabelecidas no Quadro de Medidas so transpostas para o campo "Medidas/Actividades" da Matriz de Planeamento de Projectos.
medidas problemas
Hierarquia de OBJECTIVOS
Identificadores objectivamente Meios/Fontes e verificao: verificveis:
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Medidas / Actividades
2 PASSO Preencher o campo do "Oramento/Custos das Actividades". Cada uma das medidas/actividades deve ser oramentada. H 2 (duas) razes para o fazer: 1. Informar terceiros dos custos que esto associados ao projecto, e a cada uma das actividades propostas; 2. Estimar a eficcia financeira de cada uma das medidas, ponderando os proveitos esperados com a medida sobre os custos - desta forma tem argumentos a favor, ou no, para suportar a deciso de executar cada uma das actividades.
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Fig. 21 - Preenchimento do campo do "Oramento/Custos das Actividades"

Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Oramento
1. -- 1500 2. -- 2000 3. -- 200 /ano 4. -- 400 5. -- custos internos 6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
3 PASSO Preencher o campo dos "Meios/Fontes de verificao" do Oramento. Neste campo deve registar a fonte usada na definio do oramento.As fontes podem ser vrias: 1. Oramentos de fornecedores; 2. Facturas pr-forma; 3. Catlogos; 4. Estimativas de oramentos. As fontes devem ser mencionadas neste campo, tendo em vista informar terceiros. Trata-se de um cuidado que acrescenta rigor no trabalho de planeamento do projecto.
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Fig. 22 - Preenchimento do campo dos "Meios/Fontes de Verificao" do Oramento.

Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Oramento
Meios de verificao
1. Oramento (ANEXO 1) 2. Oramento (ANEXO 2) 3. Oramento (ANEXO 3) 4. Oramento (ANEXO 4) 5. -6. -7. -8. Factura pr-forma (ANEXO 5) 9. Factura pr-forma (ANEXO 6)
No deve cair no erro de no apresentar o oramento das medidas/actividades, por ter o "receio" de se comprometer com um oramento com um suporte frgil. Mas, se o fizer, tem a salvaguarda de colocar no campo dos "Meios/Fontes de verificao" que se trata de uma estimativa. Para evitar riscos nas estimativas pode efectuar o seu clculo por excesso.
4 PASSO Preencher o campo dos "Resultados". O PASSO seguinte preencher o campo dos "Resultados" esperados com o projecto. Os resultados correspondem s situaes desejadas - objectivos - estabelecidos na "rvore de Objectivos".
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Fig. 23 - Preenchimento do campo dos "Resultados".

Melhoria da satisfao com as condies da sala de formao
Melhoria da funcionalidade da sala de formao
Melhoria da arrumao da mesa do formador
Melhoria da facilidade de deslocao dos formandos na sala
Optimizao da utilizao da luz da sala
Reduo do barulho exterior
Melhoria da temperatura ambiente (Vero e Inverno)
Reduo dos cheiros desagradveis
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Resultados
3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx;
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala; de formao 7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno); Oramento / Custos das Medidas/Actividades: 3. Reduo do barulho exterior; de novo piso na sala de formao. 1. Colocao Medidas: 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala. 4. Optimizao da utilizaoEsta/to luz na sala de formao; 1. -- 1500 3. da de Plano de Manuteno do ar condicionado. 2. -- 2000 Colocao de interruptor luz no interior 5;6. Melhoria da circulao4.dos formandosdana da sala. da sala. 3. -- 200 /ano sala; 5. Estudo de redefinio de lay-out 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 7;8;9. Melhoria da arrumao dademesa do formador. da sala. 4. -- 400 internos 7. Esta/to implementao de proc. utilizao 5. -- custos
8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
Medidas / Actividades:
6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
5 PASSO Preencher o campo dos "Indicadores objectivamente verificveis" dos resultados. Os resultados apresentados na "rvore de Objectivos", e que so transpostos para a Matriz de Planeamento de Projectos, devem agora ser quantificados. Como alternativa pode criar indicadores mensurveis. Quer uns quer outros devem ser datados. A utilidade deste campo relaciona-se com a possibilidade de, no final do projecto, medir a eficcia de cada uma das medidas. Serve tambm para regular a execuo das actividades no tempo. Como os resultados esto datados funcionam como um marco que estimula os diversos actores no sentido do desenvolvimento das actividades nos timings previstos.
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Tambm nesta fase no pode cair no erro de no quantificar os "resultados" ou no criar os "indicadores objectivamente verificveis". No deve ter receio de se comprometer com uma estimativa. Para correr menos riscos pode apresentar estimativas de resultados por defeito.
Fig. 24 - Preenchimento do campo dos "Indicadores objectivamente verificveis" dos resultados.

Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Resultados:
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala; 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno); Medidas/Actividades: 3. Reduo do barulho exterior; 4. Optimizao da utilizao da luz na sala de formao; 5;6. Melhoria da circulao dos formandos na sala; 7;8;9. Melhoria da arrumao da mesa do formador.
Indicadores Resultados:
1. A partir de 31.12.20xx 2;3. A partir de 30.11.20xx Oramento / Custos das Meios de verificao: 3. A partir de 30.11.20xx Medidas: 1. -- 1500partir de 30.11.20xx 1. Oramento (ANEXO 1) 4. A 2. -- 2000 2. Oramento (ANEXO 2) 5;6. /ano 3. -- 200 --3. Oramento (ANEXO 3) 4. -- 400 4. Oramento (ANEXO 4) 7;8;9. internos 5. -- custosA partir de 30.11.20xx 5. -6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
6. -7. -8. Factura pr-forma (ANEXO 5) 9. Factura pr-forma (ANEXO 6)
Medidas / Actividades:
Note bem que, no preenchimento destes campos, tem de haver uma numerao/marcao que demonstre a ligao entre eles. A leitura da matriz torna-se assim intuitiva, por exemplo, a medida X far com que se atinja o resultado X que tem o indicador X.A ligao entre MEDIDAS, RESULTADOS e INDICADORES deve estar representada graficamente.
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Um outro erro a evitar a apresentao de indicadores como "medidas executadas". Uma medida executada no representa um resultado, pois no tem por si s um valor de impacto no campo de interveno, no representa o alcance de um objectivo da rvore. Por exemplo "200 formandos com curso de informtica concludo at 2/12/20XX" uma afirmao que representa que uma medida foi executada, mas no diz nada sobre o impacto dessa medida no campo de interveno. Deve ser representado o impacto que, neste exemplo, poderia ser "diminuio da espera dos clientes para 10 min., a partir de 2/12/20XX".
Ainda relativamente ao preenchimento do campo dos "Indicadores objectivamente verificveis" dos resultados, quando estes forem quantificados, pode abdicar da linha separadora dos campos "Resultados" e "Indicadores objectivamente verificveis".
Fig. 25 - Campo dos"Resultados" quantificados e datados.
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Resultados
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a partir de 31.12.20xx; 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partirOramento / Custos das de 30.11.20xx; Medidas/Actividades: 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; Medidas: 1. -- 1500 4. Optimizao da utilizao da luz na sala de formao, a partir de 30.11.20xx; 2. -- 2000 5;6. Melhoria da circulao dos formandos na sala, a partir de 200 /ano 3. -- 30.11.20xx; 4. -- 400 7;8;9. Melhoria da arrumao da mesa do formador, a partir de 30.11.20xx; 5. -- custos internos Meios de verificao:
6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
A quantificao dos objectivos terminais da "rvore de Objectivos", utilizada no preenchimento do campo Resultados, pode ser subjectiva. Como alternativa pode procurar os objectivos da rvore de Objectivos cuja pertinncia justifica a sua quantificao e medio ao longo do projecto. Pode
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Determine os meios de verificao do alcance do objectivo Os meios usados vo servir para verificar se, de facto, o objectivo foi ou no alcanado. Estabelea os pressupostos do projecto Em funo das condies especficas da realidade em que intervm, apresente as contingncias que no pode controlar e que possam afectar a realizao do projecto. depois quantific-los e apresent-los ligados s medidas que com ele esto relacionadas.
Fig. 26 - Ao ler a "rvore de Objectivos" no sentido ascendente deve identificar os objectivos que pertinente medir no mbito do projecto.
a) Diagrama de Gantt
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Aumento da satisfao com as condies da sala de formao
O "Diagrama de Gantt" uma ferramenta que pode ser utilizada conjuntamente com a MPPO no Resultados 1. Reduo execuo do projecto.Trata-se acompanhamentoMelhoria dacheiros desagradveis na sala, a partirpartir de 30.11.20xx; de "um utenslio que facilita a ordenao de um da dos temper. ambiente (Vero/Inverno), a de 31.12.20xx; 2;3. Oramento / Custos das Medidas/Actividades: 3. perspectiva, no tempo, as Medidas: projecto. Pe emReduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; diferentes aces do projecto." (MADERS, 2001)
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a partir de 31.12.20xx; 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partir de 30.11.20xx; 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; 4. Optimizao da utilizao da luz na sala de formao, a partir de 30.11.20xx; 5;6. Melhoria da circulao dos formandos na sala, a partir de 30.11.20xx; 7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala de formao
Resultados:
1. ---
4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionalidade Manuteno do ar condicionado. 1. --partir de 31.12.20xx; 3. Esta/to de Plano de da sala de formao a 1500
1. Colocao de novo piso na sala de formao. 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala.
Consiste em subdividirdeas Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver para serem imple1. Colocao novo piso na sala de formao. 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala. mentadas. Posteriormente Manuteno doo clculo estimado do tempo necessrio para cada aco, sendo rep3. Esta/to de Plano de feito ar condicionado. 4. Colocao de interruptor da luz no interior da sala. resentado graficamente numdequadro de dupla entrada. Nas linhas so apresentadas as actividades e 5. Estudo de redefinio lay-out da sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. aces e nas colunasdeaimplementao dedo tempo sala. semana, ms, trimestre). diviso proc. utilizao da (dia, 7. Esta/to
8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
4. Colocao de interruptor da luz no interior da sala. 5. Estudo de redefinio de lay-out da sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 7. Esta/to de implementao de proc. utilizao da sala. 8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
2. -- 2000 3. -- 200 /ano 4. -- 400 5. -- custos internos 6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
6 PASSO Preencher o campo dos "Meios/Fontes de verificao" dos resultados e/ou indicadores. Ao longo da implementao do projecto pode refazer o "Diagrama de Gantt" as vezes que for Neste campo apresenta a fonte de verificao dos resultados e/ou indinecessrio, para dessa forma ter sob controlo atrasos na implementao das medidas. cadores. Se a fonte ainda no est criada, deve aproveitar a oportunidade que o projecto proporciona para o fazer. b) Quadro de Actividades por Medida
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O "Quadro de Actividades por Medida" tambm uma ferramenta que pode complementar a utilizao da MPPO, tendo em vista o acompanhamento da execuo do projecto.Trata-se de um documento-sntese em que se apresenta mais informao do que aquela que aparece no "Diagrama de Gantt", nomeadamente, para cada Fig. 27 - Preenchimento (oucampo "Meios/Fontes de verificao" dos medida/actividade do aco a desenvolver) "o resultado", "o oramento", "os resultados e/ou indicadores dos resultados. intervenientes", o "tempo necessrio para participao dos intervenientes" e o "timing da execuo".
Esta ferramenta pode representar uma mais valia sempre que for necessrio a participao activa de Finalidade: elementos do campo de interveno, uma vez que nela apresentado "quem deve participar na execuo de uma medida/aco" e Objectivo: tempo necessrio disponibilizar para a execuo dessa "quanto mesma medida/aco".
Resultados:
Pressupostos:
Resultados
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a partir de 31.12.20xx; 1. --- 4;5;6;7;8;9. --2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partirOramento / Custos das Resultados da reaco formao de 30.11.20xx; 2;3. Medidas/Actividades: 1. Colocao 1. Colocao de novo piso na sala de formao. 3. Reduo do barulho exterior, a de novo pisodesala de formao. partir na 30.11.20xx; Medidas: 3. Resultados da reaco formao 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala. 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala. 3. Esta/to de Plano Manuteno do ar condicionado. 3. Esta/to de Plano de Manuteno formao a 1. Oramento 4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionali//dedadesala da luz do ar condicionado. partir de 31.12.20xx; 4;5;6;7;8;9. --- (ANEXO 1) de no interior da sala. 1. -- 1500 4. Colocao interruptor
4. Colocao de interruptor da luz no interior da sala. 5. Estudo de redefinio de lay-out da sala. 5. Estudo de redefinio de lay-out da sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 7. Esta/to de implementao de proc. utilizao da sala. 7. Esta/to de implementao de proc. utilizao da sala. 8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a partir de 31.12.20xx; 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partir de 30.11.20xx; 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; 4. Optimizao da utilizao da luz na sala de formao, a partir de 30.11.20xx; 5;6. Melhoria da circulao dos formandos na sala, a partir de 30.11.20xx; 7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala de formao
MeiosResultados da reaco formao 3. de verificao
1. --2;3. Resultados da reaco formao
2. -- 2000 3. -- 200 /ano 4. -- 400 5. -- custos internos 6. -- custos internos 7. -- custos internos 8. -- 250 9. -- 300
2. Oramento (ANEXO 2) 3. Oramento (ANEXO 3) 4. Oramento (ANEXO 4) 5. -6. -7. -8. Factura pr-forma (ANEXO 5) 9. Factura pr-forma (ANEXO 6)
Tal como no "Diagrama de Gantt", a sua construo consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas 7 PASSO diversas aces a desenvolver. tambm apresentado "o resultado", "o oramento", "os intervenientes", Preencher o campo do "Objectivo" do projecto. o "tempo necessrio para participao dos intervenientes" e o "timing da execuo". Uma parte da O objectivo do projecto o "objectivo central" da "rvore de Objectivos". informao necessria para construir este quadro consta na "Matriz de Planeamento de Projectos" e no "Diagrama de Gantt". Fig. 28 - Preenchimento do campo do "Objectivo" na Matriz
de Planeamento de Projectos.
Estas ferramentas complementares devem ser utilizadas sempre quee verificao: necessrio. Pode adapt-las Identificadores objectivamente Meios/Fontes julgue Pressupostos: Hierarquia de OBJECTIVOS verificveis: ao seu estilo de trabalho ou s Finalidade: especificidades dos elementos do campo de interveno. Recrie-as. O importante ter mecanismos de acompanhamento da implementao do projecto.
condies da sala de formao Objectivo Aumento da satisfao com as
Objectivo:
Aumento da satisfao com as condiesResultados: da sala de formao.
1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a partir de 31.12.20xx; 2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partir de 30.11.20xx; 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; 4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala de formao a partir de 31.12.20xx;
1. --2;3. Resultados da reaco formao 3. Resultados da reaco formao 4;5;6;7;8;9. ---

41
Com as medidas executadas, e se alcanados os resultados previstos, pode esperar-se um impacto na resoluo do problema central, isto , alcanar o "objectivo central" da "rvore de Objectivos". 8 PASSO Preencher o campo dos "Indicadores objectivamente verificveis" do objecti vo do projecto. O indicador do objectivo deve ser a quantificao e datao dele prprio. No entanto, se os objectivos do projecto so subjectivos pode, tambm aqui, criar indicadores que evidenciem, no final da interveno, se o mesmo foi alcanado, ou no.
Fig. 29 - Preenchimento do campo "Indicadores objectivamente verificveis" do objectivo.
Finalidade:
Aumento da satisfao com as condies da sala de formao. Resultados:
as condies da de formao Objectivo condies da sala de formao Indicadores a partir sala aces a iniciar em 80%, das
Aumento da satisfao com as
Objectivo:
Melhoria do ndice de satisfao com
Melhoria em Jan. de 20xx+1 satisfao com as do ndice de condies da sala de formao em 80%, a partir daspartir de 31.12.20xx; em Jan. de 20xx+1. aces a iniciar 1. --1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a
2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partir de 30.11.20xx; 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; 4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala de formao a partir de 31.12.20xx;
2;3. Resultados da reaco formao 3. Resultados da reaco formao 4;5;6;7;8;9. ---

9 PASSO Preencher o campo dos "Meios/Fontes de verificao" do objectivo e/ou indi cadores. Neste campo apresenta a fonte a utilizar para demonstrar o alcance, ou no, do objectivo.
42
Fig. 30 - Preenchimento do campo "Meios/Fontes de verificao" do objectivo e/ou indicador.

Finalidade:
Objectivo
Aumento da satisfao com as condies da sala de formao
Objectivo:
Aumento da satisfao com as condies da sala de formao. Resultados:
Melhoria do Relatrios das Aces de Formao. condies da sala de formao em 80%, a Relatrio anual de actividades formativas. partir das acespartir de 31.12.20xx; de 20xx+1. 1. --a iniciar em Jan. 1. Reduo dos cheiros desagradveis na sala, a
2;3. Melhoria da temper. ambiente (Vero/Inverno), a partir de 30.11.20xx; 3. Reduo do barulho exterior, a partir de 30.11.20xx; 4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala de formao a partir de 31.12.20xx;
Indicadores
Melhoria do ndice de satisfao com as condies da sala de formao em 80%, a partir das aces a iniciar em Jan. satisfao ndice de de 20xx+1 com as
Relatrios das Aces de Formao Relatrio anual de actividades formativas
Meios de verificao
2;3. Resultados da reaco formao 3. Resultados da reaco formao 4;5;6;7;8;9. ---

10 PASSO Preencher o campo da "Finalidade" do projecto. A "Finalidade" do projecto uma espcie de objectivo estratgico, isto , representa o impacto do "campo de interveno" na sua envolvente.
Fig. 31 - Preenchimento do campo da "Finalidade" na Matriz de Planeamento de Projectos.
Melhoria da Satisfao dos
Pressupostos:
Finalidade:
Melhoria da Satisfao dos clientes com os servios de formao.Objectivo:
clientes com os servios de Finalidade formao
Aumento da satisfao com as condies da sala de formao.
Melhoria do ndice de satisfao com as condies da sala de formao em 80%, a partir das aces a iniciar em Jan. de 20xx+1.
Relatrios das Aces de Formao. Relatrio anual de actividades formativas.
Resultados:

43
Por exemplo: se uma interveno num bairro social tem por objectivo a "melhoria das condies scio-econmicas dos seus habitantes", a finalidade poder ser a "melhoria da imagem do bairro perante a sociedade em geral".
EX
Outro exemplo: se uma interveno numa empresa tem por objectivo a "melhoria dos prazos de entrega", a finalidade poder ser "aumentar a quota de mercado". Quando o projecto decorre numa organizao, a finalidade funciona como um objectivo estratgico para o qual contribui o objectivo do projecto.
EX
Outro exemplo ainda: se est em causa uma interveno numa equipa/departamento de uma empresa e tem por objectivo a "melhoria da produtividade", a finalidade poder ser "aumentar a rentabilidade da empresa". Neste caso a finalidade um objectivo da empresa, que a envolvente do campo de interveno, para o qual contribui o objectivo do projecto realizado na equipa/departamento.
EX
11 PASSO Preencher o campo dos "Indicadores objectivamente verificveis" da finali dade. Tambm aqui pode quantificar a finalidade ou criar indicadores que evidenciem o seu alcance.
44
Fig. 32 - Preenchimento do campo "Indicadores objectivamente verificveis" da finalidade.

Melhoria da Satisfao dos

Aumento de 35% at Jan. de
Pressupostos:
Finalidade:
clientes com os servios de Finalidade formao
Melhoria da Satisfao dos clientes com os servios de Objectivo: formao.
20xx+1 Indicadores
Aumento de 35% at Jan. de 20xx+1.

Melhoria do ndice de satisfao com as condies da sala de formao em 80%, a partir das aces a iniciar em Jan. de 20xx+1. Relatrios das Aces de Formao. Relatrio anual de actividades formativas.
Resultados:

12 PASSO Preencher o campo dos "Meios/Fontes de verificao" da finalidade e/ou indicador da finalidade. Mais uma vez, apresenta a fonte a utilizar para demonstrar o alcance, ou no, da finalidade.
Fig. 33 - Preenchimento do campo "Meios/Fontes de verificao" da finalidade e/ou indicador.
Hierarquia de OBJECTIVOS Identificadores objectivamente Meios/Fontes e verificao: verificveis:
Inqurito de Sat. de clientes
Pressupostos:
Finalidade
Melhoria da Satisfao dos clientes com os servios de Objectivo: formao.
Aumento de 35% at Jan. de Melhoria da Satisfao dos clientes com os servios de Indicadores20xx+1 formao
Finalidade:
Aumento de 35% at Jan. de 20xx+1.

Meios de verificao
Inqurito de Sat. de clientes.

Resultados:

45
13 PASSO Preencher a coluna dos "Pressupostos". Os pressupostos definem-se como situaes externas ao projecto que podero impedir a sua normal execuo, isto , situaes que no so passveis de controlar e que podero influenciar o projecto.
Fig. 34 - Preenchimento do campo "Pressupostos do projecto".
Melhoria da Satisfao dos clientes com os servios de formao.

Aumento de 35% at Jan. de 20xx+1. Inqurito de Sat. de clientes.
Pressupostos:
Finalidade:
Pressupostos do projecto
Objectivo:
Resultados:
Manuteno da qualidade da formao em termos pedaggicos.

Trata-se de um campo que representa uma "salvaguarda" para com contingncias que podero influenciar a realizao do projecto e relativamente s quais no possvel haver controlo. H vrios tipos de pressupostos: Pressupostos dos Resultados - situaes externas ao projecto que podem inviabilizar o alcance dos resultados; Pressupostos do Objectivo - situaes externas ao projecto que podem inviabilizar o alcance do objectivo; Pressupostos da Finalidade - situaes externas ao projecto que podem inviabilizar o alcance da finalidade;
46
Fig. 35 - Preenchimento do campo "Pressupostos dos resultados", "Pressupostos do objectivo" e "Pressupostos da finalidade".

Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Pressupostos da finalidade Pressupostos da finalidade: Manuteno da Manutenoqualidade da formao da qualidade da Manuteno da qualidade da em termos pedaggicos formao em termos formao em termos pedaggicos pedaggicos. Pressupostos do objectivo Pressupostos do objectivo: -------
Resultados:

Pressupostos dos resultados Pressupostos dos resultados: 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. Colaborao do pessoal 5. Colaborao do pessoal 6. Colaborao do pessoal 6. Colaborao do pessoal 7. Colaborao do pessoal 7. Colaborao do pessoal 8. 8. 9. 9.
Estes campos s so preenchidos se nas caractersticas especficas do espaotempo em que se realiza o projecto forem percebidas contingncias que possam afectar a sua execuo.
47
PARA PREENCHER A MATRIZ, SIGA O PROCEDIMENTO:
Preencha as medidas a desenvolver. As medidas so as que foram apontadas no Quadro de Medidas como potencialmente minimizadoras dos problemas. Oramente cada uma das medidas. A cada uma das medidas deve corresponder um oramento. Apresente os meios de verificao do clculo dos custos. Pode fazer estimativas ou apresentar a referncia a um documento (oramento de fornecedor, factura pr-forma, outra) Estabelea os resultados esperados com a implementao das medidas. Estabelea o resultado a partir da "rvore de Objectivos". Defina indicadores quantificveis, e limitados no tempo, para os resultados. O resultado deve estar alicerado em indicadores quantitativos (seja em termos absolutos ou percentuais) e temporais ("at data X" ou "a partir da data Y"). Identifique os meios de verificao do alcance dos resultados. Fazer uma previso dos resultados esperados, seus indicadores quantitativos e temporais e no ter meio de a verificar no ser uma prtica de grande utilidade.Assim, convm definir quais as formas de medir as previses feitas. Defina o objectivo ltimo do projecto. Este objectivo ltimo do projecto corresponde formulao pela positiva do problema central da rvore de Problemas, isto , o objectivo central da "rvore de Objectivos". Se as medidas forem implementadas segundo o plano previsto, o problema central ser minimizado. Estabelea indicadores de alcance do objectivo ltimo do projecto. Como sabemos se esse problema central foi minimizado? Tem de deter dados mensurveis (indicadores) para saber se foi de facto minimizado, e em que prazo.
48
6. Ferramentas de acompanhamento da implementao do projecto
Fase
Objectivo
implementao
Utilizar ferramentas que permitem acompanhar e avaliar de forma contnua a execuo das actividades, a execuo oramental e o grau de alcance dos resultados/objectivos.
a) Diagrama de Gantt
Fase Etapa
5. Diagrama de Gantt 6. Quadro de Actividades por Medida
Objectivo
Estabelecer um cronograma de execuo das medidas a implementar.
implementao
O "Diagrama de Gantt" uma ferramenta que pode ser utilizada com a MPPO no acompanhamento da execuo do projecto.Trata-se de "um utenslio que facilita a ordenao de um projecto. Pe em perspectiva, no tempo, as diferentes aces do projecto." (MADERS, 2001) Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver para serem implementadas. Posteriormente feito o clculo estimado do tempo necessrio para cada aco, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas so apresentadas as actividades e aces e nas colunas a diviso do tempo (dia, semana, ms, trimestre).
49
Fig. 36 - O "Diagrama de Gantt".
Medidas
1. Colocao de novo piso na sala de formao. 1.1 Elaborao de Caderno de Encargos. 1.2 Contactos com fornecedores. ... 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da s. 1.1 Elaborao de Caderno de Encargos. 1.2 Contactos com fornecedores. ... 2. Esta/to do Plano de Man. do ar condicionado. 1.1 Anlise das necessidades de man. do a-c. 1.2 Elaborao de Caderno de Encargos. ...
Set.
20xx Out. Nov.
Dez.
Ao longo da implementao do projecto pode refazer o "Diagrama de Gantt" as vezes que for necessrio, para dessa forma ter sob controlo atrasos na implementao das medidas.
b) Quadro de Actividades por Medida

Fase Etapa
5. Diagrama de Gantt
Objectivo
Estabelecer um cronograma de execuo das medidas a implementar. Estabelecer um quadro em que so decompostas as medidas e, para cada componente, apresentado o resultado previsto, o oramento, os intervenientes, o tempo necessrio e o timing para a sua execuo.
implementao
6. Quadro de Actividades por Medida
O "Quadro de Actividades por Medida"9 tambm uma ferramenta que pode complementar a utilizao da MPPO, tendo em vista o acompanhamento da execuo do projecto.Trata-se de um documento-sntese em que apresentada mais informao do que aquela que consta no "Diagrama de Gantt",
9 Este quadro foi desenvolvido no seio do programa Formao PME da Associao Empresarial de Portugal (Pena, 2002).
50
nomeadamente, para cada medida/actividade (ou aco a desenvolver) "o resultado", "o oramento", "os intervenientes", o "tempo necessrio para participao dos intervenientes" e o "timing da execuo". Esta ferramenta pode representar uma mais valia sempre que for necessrio a participao activa de elementos do campo de interveno uma vez que nela apresentado "quem deve participar na execuo de uma medida/aco" e "quanto tempo necessrio disponibilizar para a execuo dessa mesma medida/aco".
Fig. 37 - O "Quadro de Actividades por Medida".
Actividades 1. Colocao de novo piso na sala de formao. 1.1 Elaborao de Caderno de Encargos. 1.2 Contactos com fornecedores. ... 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da s. 1.1 Elaborao de Caderno de Encargos. 1.2 Contactos com fornecedores. ... 2. Esta/to do Plano de Man. do ar condicionado. 1.1 Anlise das necessidades de man. do a-c. 1.2 Elaborao de Caderno de Encargos. ...
Horas (CF)
Resolve Intervenientes
Custos Cronograma
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... 2h 2h ... -2h 2h ... -7h 2h ...
1500 ---2000 ---200/ano ----
Set-Nov Set. Out. ... Set-Dez Set Out ... Set Set Set ...
Tal como no "Diagrama de Gantt", a sua construo consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver. tambm apresentado "o resultado", "o oramento", "os intervenientes", o "tempo necessrio para participao dos intervenientes" e o "timing da execuo". Uma parte da informao necessria para construir este quadro consta na "Matriz de Planeamento de Projectos" e no "Diagrama de Gantt". Estas ferramentas complementares devem ser utilizadas sempre que se julgue necessrio. Pode adapt-las ao seu estilo de trabalho ou s especificidades dos elementos do campo de interveno. Recrie-as. O importante ter mecanismos de acompanhamento da implementao do projecto.
51
7. A avaliao do Projecto
Fase
Objectivo
avaliao
Medir o grau de execuo das medidas e de alcance dos resultados/objectivos previstos no projecto.
A temtica da avaliao de projectos poderia ser aqui abordada exaustivamente. No entanto, como no o assunto central deste manual, vamos cingir-nos s possibilidades que a MPPO nos fornece para estabelecer, facilmente, indicadores de eficincia e eficcia do projecto realizado. A avaliao poder concretizar-se atravs de um documento/relatrio em que apresenta informao como: (respeitante eficincia da interveno) 1. Grau de execuo das actividades (n de actividades previstas/n de actividades realizadas); 2. Tempo de execuo das actividades (tempo previsto para a execuo das actividades/tempo gasto com a execuo das actividades); 3. Desvio financeiro (oramento previsto/oramento realizado). (respeitante eficcia do projecto) 1. Grau de alcance dos resultados (resultado previsto/resultado alcanado/projeco de evoluo); 2. Timing dos resultados (data prevista para alcance dos resultados/data de alcance de resultados/projeco de evoluo); 3. Grau de alcance do objectivo (objectivo previsto/objectivo alcanado/projeco de evoluo); 4. Timing do objectivo (data prevista para alcance do objectivo/data de alcance de objectivo /projeco de evoluo); 5. Grau de alcance da finalidade (finalidade prevista/finalidade alcanada/projeco de evoluo); 6. Timing da finalidade (data prevista para alcance da finalidade/data de alcance da finalidade /projeco de evoluo).
52
7. A avaliao do Projecto
Desta forma, relativamente fcil, no final da interveno, apresentar dados que demonstram o valor do projecto realizado. Pode usar outros critrios para avaliar o seu projecto. Por exemplo: "pertinncia das medidas", "adequabilidade das medidas", "utilidade das medidas", outros. Para tal consulte bibliografia que apresentamos e que pode ser til no processo de avaliao. Ver (PROQUALITAS, 2004); (EQUAL, 2004).
Sempre que h medidas de mbito formativo aconselhamos que siga um referencial apresentado pelo INOFOR, no qual a "avaliao da formao" dividida em 5 Nveis: N1 - Reaco; N2 - Aprendizagens; N3 - Comportamentos; N4 - Resultados e N5 - Retorno. Os resultados medidos num projecto em que utilizada a MPPO, esto enquadrados no Nvel 3 e 4, sempre que se estabelecem relaes significativas entre resultados e medidas de carcter formativo. Para mais informao ver (CARDOSO, 2003); (INOFOR, 2002).
53
8. Consideraes finais
Este manual foi desenvolvido para servir de suporte formao sobre a MPPO, uma vez que se encontra relativamente disseminada em Portugal, nomeadamente em intervenes organizacionais.A Associao Empresarial de Portugal tem sido o principal agente da sua disseminao. A MPPO a metodologia de base do programa Formao PME e do PRONACI (Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias). Existe um conjunto de manuais desenvolvidos no seio destes programas, dirigidos a chefias intermdias e a consultores, em que as especificidades dos programas so valorizadas. Tambm h ps-graduaes que tm no seu programa mdulos sobre a MPPO e programas comunitrios que incentivam a sua utilizao. At publicao do presente manual no havia nenhum outro com um formato generalista. Esperamos assim contribuir para a melhoria da qualidade das intervenes baseadas na MPPO e para a sua disseminao em mbitos no organizacionais. Consideramos que o procedimento de aplicao da MPPO aqui apresentado tem solidez e consistncia, resultando de anos de experincia na sua utilizao e de exploraes bibliogrficas sobre a utilizao desta metodologia no mbito do desenvolvimento social. Quanto mais no seja, com este suporte possvel a crtica, a discusso e o prprio desenvolvimento da metodologia. Este manual contm aspectos que tm sido alvo de discusso entre tcnicos e consultores, nomeadamente no seio do j referido programa Formao PME e com base nos manuais nessa altura desenvolvidos. No entanto permanecem em aberto diferentes perspectivas sobre como utilizar a MPPO, possivelmente porque existem diferentes perspectivas sobre o que uma interveno social/organizacional. Para ns, autores deste manual, saudvel que essas diferenas existam. Assim, aqui est um manual para utilizar tendo em vista maior qualidade e rigor nas intervenes, em nome da audcia de pretender a transformao da complexidade.
54
Referncias bibliogrficas
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55
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56
Endereos Electrnicos (Internet)
http://www.arvoredeproblemas.com http://www.gopp.org/ http://www.gtz.de/ www.pcm-group.com http://www.dfid.gov.uk/ http://www.oecd.org GOPP Moderators Association GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) PCM - GROUP DFID (Department for International Development) OCDE (Organization for Economic Co-operation and Development) Agncia Governamental Australiana Ausaid CIDA (Canadian International Development Agency) ISNAR (International Service for National Agricultural Research)
http://www.ausaid.gov.au http://www.acdi-cida.gc.ca http://www.isnar.cgiar.org/ http://www.usaid.gov
USAID (The United States Agency for International Development)
57
rvore de Problemas
Exemplo
58
rvore de Objectivos
Exemplo
59
Optimizao da utilizao da luz da sala Reduo do barulho exterior
Quadro de Medidas
medidas
1. Colocao de novo piso na sala de formao. 2. Colocao de vidros duplos nas janelas da sala.
problemas
Cheiros desagradveis (alcatifa) Excesso de barulho exterior
Dificuldades na Dificuldades de utilizao da luz da deslocao dos sala (interruptor formandos na sala no exterior) de formao
LEGENDA
Exemplo
3. Esta/to de Plano de Manuteno do ar condicionado. 4. Colocao de interruptor da luz no interior da sala. 5. Estudo de redefinio de lay-out da sala. 6. Estudo sobre o n adequado de pessoas p/ a sala. 7. Esta/to de implementao de proc. utilizao da sala. 8. Aquisio de armrio para material pedaggico. 9. Aquisio de mvel para transporte de equipa/tos.
Muito importante para a resoluo do problema
Importante para a resoluo do problema
Contribuio para a resoluo do problema
60
Matriz de Planeamento de Projectos
Identificadores objectivamente Meios/Fontes e verificao: verificveis: Pressupostos:
Finalidade:
Pressupostos do projecto:
Objectivo:
Melhoria do ndice de satisfao com as condies da sala de formao em 80%, a partir das aces a iniciar em Jan. de 20xx+1. Relatrios das Aces de Formao. Relatrio anual de actividades formativas.
Exemplo
61
1. A partir de 31.12.20xx; 2;3. Melhoria em 10% no item temp. ambiente a partir de 30.11.20xx; 3. Melhoria em 10% no item acstica a partir de 30.11.20xx; 4;5;6;7;8;9. Melhoria em 10% no item funcionalidade da sala a partir de 31.12.20xx.
Resultados:
1. Reduo dos cheiros desagradveis. 2;3. Melhoria da temperatura ambiente. 3. Reduo do barulho exterior. 4;5;6;7;8;9. Melhoria da funcionalidade da sala.
Manuteno da qualidade da formao em termos pedaggicos.

62
63
Manual do Formando
Desenvolvido por:
MPPO
Co-financiado por:
www.arvoredeproblemas.com

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Manual do Formando

Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos

Ficha Tcnica Manual do Formando MPPO

MPPO Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos

1. Princpios balizadores da utilizao da MPPO

1. Princpios balizadores da utilizao da MPPO

2. Breve perspectiva histrica da MPPO

2. Breve perspectiva histrica da MPPO

3.Viso global da MPPO

2. rvore de Problemas 1. Listagem de problemas

(Matriz de Planeamento de Projecto)

3.Viso global da MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Fig. 3 - Esquema da definio de "problema" segundo a MPPO.

4. O Diagnstico segundo a MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

4. O Diagnstico segundo a MPPO

d) Construo da "rvore de Problemas"

4. O Diagnstico segundo a MPPO

1 PASSO i Colocar os problemas da lista em post-its.

Ms condies fsicas da sala de formao

Mesa do formador desarrumada

Dificuldades na utilizao da luz da sala (interruptor no exterior)

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao

Qual o problema que resulta da existncia de todos os outros?

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Baixa funcionalidade da sala de formao

Quais os problemas que contribuem DIRECTAMENTE para a existncia do problema central ?

Cheiros desagradveis (alcatifa)

Nesta fase da construo da "rvore de Problemas" podem surgir dvidas

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao

Baixa funcionalidade da sala de formao

Mesa do formador desarrumada

Cadeiras sem suporte de braos

Perturbao da formao devido ao barulho

4. O Diagnstico segundo a MPPO

REGRA 2 No deve existir um nico problema a contribuir para um outro.

Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao

Baixa funcionalidade da sala de formao

Mesa do formador desarrumada

4. O Diagnstico segundo a MPPO

REGRA 3 Um problema s pode contribuir para um problema.

Ms condies fsicas da sala de formao

Cheiros desagradveis (alcatifa)

Temperatura desadequada (Vero e Inverno)

Excesso de barulho exterior

Mesa do formador desarrumada

Perturbao da formao devido ao barulho

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao

O problema A resulta da existncia do problema B?

Excesso de barulho exterior

Dificuldades na utilizao da luz da sala (interruptor no exterior)

Dificuldades de deslocao dos formandos na sala de formao

Mesa do formador desarrumada

4. O Diagnstico segundo a MPPO

Satisfao aqum do possvel com as condies da sala de formao