Managementul Proiectelor M Mocanu

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Mocanii, Carmen Schuster Copyright 2001 - Editura ALL BECK
Mariana
Mariana Mocanu Schuster
Carmen
Toate drepturile sunt rezervate Editurii ALL BECK Nici o parte din acest volum nu poate fi copiat f r permisiunea scris a Editurii ALL BECK Drepturile de distribu ie n str in tate apar in n exclusivitate editurii. Copyright 2001 by ALL BECK AII rights reserved. The distribution of this book outside Romnia, without the written permission of ALL BECK is strictly prohibited. Descrierea CIP a Bibliotecii Na ionale MOCANU, MARIANA Managementul proiectelor / Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Bucure ti: Editura ALL BECK, 2001 264 p.; 20 cm Bibliogr. ISBN 973-655-107-5 Schuster, Carmen 65.334.7 Editura ALL BECK Bucure ti, Str. Serg. Nu u Ion, nr. 2, sector 5 Tel.: 01/335.32.12,01/410.00.70 01/335.32.39, PRINTED IN ROMNIA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
01/335.32.44 Fax: 01/335.32.18 E-mail: comenzi@allbeck.ro Redactor: Tehnoredactor: Mantu Alexandru Dan Violeta erban, C t lin
Editura AII Beck Bucure ti 2004

000000384200 3
384200
B.C.U. IA I
introducerea unui nou sistem de salarizare orienti spre in II HI de lucru - aceasta necesit o anumit organizare performan ini. luialfl, anumite procedee de derulare specifice, tehnici i proiectarea sau cump rarea unui sistem informatic in .... minte de suport, aloc ri de resurse i produce anumite construirea unui ansamblu de locuin e elaborarea i I I Iun So impune deci o analiz atent a sarcinii de lucru sus inerea unei campanii electorale elaborarea unei legi i iit11 nu idrarea concret a acesteia n categoria proiectelor. noi i a normelor de aplicar aferente I' M X J I I I I I I I uluiri ca/un n care mai multe proiecte se coreleaz , iii Unind un program. Un program este un grup de proiecte ..... lumi ' onrdonat, pentru a ob ine beneficii ce nu ar rezulta In I ulii H I I M induse separat (figura 1.1). Exemple i io-.tniciurarea i reorganizarea unei b nci constituie un i<u H/i.i/n. in cadrul acestuia se vor derula mai multe //n/in tu / . ' , i n ' i i i . i i c i strategic a b ncii
Proiectele sunt activit i unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex . Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale i implicnd riscuri specifice. Obiectivul urm rit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.).
Sau, mai pe scurt:
Proiectul presupune efectuarea unei activit i temporare n scopul cre rii unui produs sau serviciu nou.
n limbajul comun, practic, termenul de proiect se folose te pentru pachete de lucru sau activit i interdisciplinare, n care sunt implicate mai multe persoane sau domenii de activitate. Aceast colaborare inter-/supradepartamental este obi nuit n practica zilnic a organiza iilor. De obicei este vorba de activit i cu caracter de proiect i nu de proiecte n sensul strict al cuvntului. Folosirea termenului de proiect ntr-un sens prea larg atrage pericolul ca fiecare activitate mai complex s fie considerat proiect. Astfel, la nivelul organiza iei se ajunge la o complicare nejustificat , birocratic a rela iilor din interior i la supranc rcarea activit ii de proiect.
1.2 Opera ie, proiect, program

Opera ie Activit ile primare, cu caracter de rutin , poart numele de 'itera ii. Ele se reg sesc att n activitatea de proiect ct i n tui func ional , obi nuit ntr-o ntreprindere. Secven a de ilarulare a opera iilor este ns diferit n cadrul unui proiect In rt de activitatea func ional (n linie) obi nuit . Exemple: strunjirea unei piese desenarea unui reper scrierea unui text c utarea ntr-o baz de date
Proiect Proiectele se diferen iaz de opera ie i de programe dup

.... imlto criterii i elemente specifice, pe care le detaliem n I H I M .ipitnlul 1.3. ncadrarea corect a unei sarcini de lucru n i i i N j u i i . i de proiect, program sau opera ie este important i .....i 11< i vedere practic pentru c - n func ie de ncadrarea din
12
Managementul proiectelor
Capitolul 1
13
n cadrul unui proiect, subproiect sau a unei faze de proit n. M rimea proiec procesele se suprapun i se intercondi ioneaz reciproc. n ratura de specialitate se vorbe te de ciclul de via al proiect. n cadrul proiectelor, subproiectelor avem urm toarele procese: proces de ini ializare proces de planificare proces de control proces de execu ie proces de ncheiere
ui M rimea proiectului reprezint m sura costurilor proiectului, ".ista este un indicator pe baza c ruia se poate aprecia i n: folosirea managementului proiectului se justific sau nu. sau al fazelor de proii i un proiect foarte mic, se poate ajunge n situa ia n care niturile cu managementul proiectului s fie mult prea mari n n|>ort cu valoarea ntregului contract. Conduc torul de proiect prelua n asemenea cazuri att func ii de specialist pentru Miumite domenii ct i func ii de conducere n cadrul
proiec-Mlul i de management al acestuia. Dar, chiar i n cazul 'inctelor mici, Descrierea acestor procese pitolul se va face detaliat n subc este indicat o abordare profesional a proiectilul Activitatea specific de 2.2. management al proiectului va iipa ns mai pu in timp.
1.4 Caracteristici proiectelor
ale
M rimea proiectului are n vedere i componenta temponilrt, n sensul necesarului de resurse financiare sau de per..... il pe toat perioada de derulare a proiectului. b. Gradul de inovare i complexitatea proiectului
Din defini ia proiectului rezult unele caracteristici specifici care se reg sesc - ntr-o m sur mai mic sau mai mare -1 fiecare proiect, Gradul de inovare i complexitatea depind de urm toarele 1 indiferent de m rimea lui. n practic , cunoa terea acestor .... I I I : caracteristici este important , pentru c permite abordare diferen iat a proiectelor, ceea ce conduce la un mo de organizare diferit, la caracterul de noutate al proiectului; alegerea personalului de proiect I func ie de specificitatea proiectului m rimea proiectului; num rul de unit i organizatorice interne i externe implicate n etc. proiect; Exemple: dependen a ntre sarcinile de lucru individuale; implica iile sociale; Pentru un proiect de reorganizare - a unei institu ii sai riscul n atingerea obiectivului proiectului, risc care rezult din anr u cota componentelor de proiect cu grad mare de noutate tiin ific i din ~ profesional de management ntreprinderi, o unitate ite profesional u~ . . . a u a y a u m m a -proiectelor este - datorit absolut necesar . datorit complexit ii proiectelor implica iile sociale ale acestora. Un proiect r mne complex chiar dac unul sau mai multe Mi erii au valoare mic , atta timp ct altele au valoare ridicat . In cazul unui proiect de elaborare a unui soft banca In func ie de gradul de noutate al sarcinii de lucru i implica iile integrat, managementul proiectului este realizat de con sociale ale proiectelor, acestea pot fi mp r ite n mai multe categorii: duc torul de proiect din cadrul direc iei de organizare
14
Capitolul 1
15
complexitate social ririir-.atg interdepartamental, interdiscipli-nar, rela ii de interdependen complexe complexitate social sc 7uta rela ii n acela i departament, rela ii de interdependen simple, risc sc zut Tema de proiect Tema nchis _________ deschis de
Complexitatea social
deci reprezint o tem deschis . Gradul de noutate este mare, iar implica iile sociale nu sunt cuantificabile ntr-o prim faz .
Proiecte de Proiecte de acceptan pionierat
Proiecte de Proiecte standard poten ial Tema_de proiect ____________ proiect
Figura 1.3 - Tipuri de proiecte n func ie de gradul de inovare i de complexitatea social Proiectele cu un grad de complexitate social ridicat sunt cele n care rela iile i implica iile sociale sunt deosebit de mari. Ele se situeaz - de obicei - n sfera politicului i conduc deseori la situa ii conflictuale datorit intereselor diferite ale celor implica i i viza i. Modul de abordare a proiectelor n func ie de complexitatea lor social i de gradul de inovare este important pentru c el necesit un management diferit al proiectelor. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ceea ce ridic costurile acestuia. Un management al proiectului profesional nu elimin posibilitatea de nereu it a proiectului; el permite ns detectarea ntr-o faz incipient a neconcordan ei ntre rezultatele scontate i cele ob inute i, prin corec iile efectuate n timp util, permite limitarea sau chiar evitarea pierderilor. Exemple: Introducerea unui sistem informatic nou ntr-o ntreprindere are mai multe laturi. Din punct de vedere al procedeelor tehnice, gradul de noutate este redus, acestea fiind standardizate i relativ u or aplicabile i adaptabile la mediul ntreprinderii. Introducerea noului sistem informa ional conduce ns la eliminarea unor activit i i - n consecin - la reducerea locurilor de munc . Implica iile sociale sunt substan iale. Este vorba deci pe de o parte de un proiect standard, pe de alt parte de un proiect de o complexitate social deosebit - deci de un proiect de acceptan . Elaborarea i implementarea unui program soft pentru pl ile n valut la o banc este un proiect standard. Gradul de noutate este redus, implica iile sociale i rela ionale sunt de asemenea reduse. Elaborarea unui sistem privat de pensii este un proiect deosebit de complex, cu implica ii sociale, politice i economice majore, bradul de noutate pentru Romnia este mare, nu exist o experien standardizat n acest domeniu iar riscurile sunt greu de cuantificat. n acest caz avem de-a face cu un proiect de pionierat. Cercetarea posibilit ilor de utilizare a Internetului n domeniul bancar este un proiect care vizeaz descoperirea de noi oportunit i,
18
Capitolul 2
19
n practic ,
oncluzionnd, putem defini termenul de management al > linti elor astfel:
C t E?"**
pro.ectelor la nivelul orqan^t ? n necesare de< u'ui i corel rile a^rr.TBarea intern a proi Managementul proiectelor este un concept managerial ntregii institu ii, organizar structurile organizatorice ""' Poate sus ine n mod deosebit din punct de vedere legate de conducerea proie^ Procese,or Precum i aspectlin,od'c (organizare procesual ), structural (organizare selor umane (sarcini si c ' d6CI de mana9ementul res''ruc*ura'a) ' a' managementului resurselor umane o nicare, competente social t -de , conducere i corr ""v'tate complex ntr-un mediu dinamic. n Vedere gementul proiectelor ca structur ^ mar structural ), vorbim r,??10*8 (organiza^ Dac ne referim mai TeZl la DE mana P 9e se poate vorbi despre o metod manT Dt ce este necesar managementul proiectelor n practic ? f>roces*<>r, atur -n special aspectele de coûcere at"nf eT ' * *"* V'Z dG C nducere n n rb deSpre aenp^r - ' 9â 2 1 este 1int ?~ '-ructurile organizatorice primare din organiza iile tradi-y 'raia asupra conceptului de PnM,le institu management al " '' ' ntreprinderi - sunt sisteme rigide, care n proiectelor: , Uc^ nregistreaz e ecuri ori de cte ori apare necesitatea olv rii unor probleme noi ntr-o perioad scurt . Aceste Iruoturi organizatorice liniare cu dependen e ierarhice sunt llnate s rezolve Managementul i ca parte probleme de rutin . Pentru a rezolva in nule cu caracter de unicitate, proiectului concept de conducere a unui deci sarcinile de proiect, este " lin ar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o iganiza ie cu concepte de structur organizatoric secundar , mume cu managementul proiectelor.
i ii ini/atoric
mm s men ion m c managementul proiectelor ca unitate i de sine st t toare sau integrat n structura i inizatoric primar a institu iei sau a ntreprinderii este doar i i din formele posibile ale structurii organizatorice secunComitet... Comisie review 'Inro. Structuri similare apar deseori n organiza ii datorit Echip i Conduc tor 1 ..... .lunii pie ei sau a necesit ilor strategice. Ele sunt enume------------------ 1 ---------------- ' ------------------ 1 _________ 1 i i u aici doar cu titlu informativ: structura organizatoric orien-i. i spre Managementul proiectelor ca structur organizatoric produs (managementul produselor), structura organic orientat spre client (managementul clien ilor), structura "i.inizatoric orientat spre domenii strategice (managemen-ii domeniilor strategice) sau structuri F r 2 lf" * f. -Managementul proiectelor - Managementul structuru, paralele de carier u tineri profesioni ti n vederea form rii i promov rii idrelor de conducere de viitor. Aceste structuri func ioneaz I imralel cu al proceselor i sarcini de conducere ntrun proiect structura primar , func ional , de linie i ndepli-
26
Capitolul 2
De asemenea, la nceputul unui proiect se va facî^j i evaluare realist a facilit ilor de care se dispune pei,,^ demararea proiectului, precum i a tehnicii necesare. Nu poate pleca la drum cu ideea c sursa pentru anumite facili . necesare se va g si ulterior, n momentul n care procura este iminent .j responsabilit i clare i o alocare a bugetului de diferen iat .
Procesele din cadrul unui proiect
2.2 Organizarea procesuala a proiectelor

Fazele de proiect Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifici I abordare sistematic i principii adecvate. Metodica i strifl tura de abordare a proiectelor i are originea n gndirea siafl mic . Gndirea sistemic permite n practic o abordare infl grat , complex a managementului proiectelor i anumel privin a: metodologiei de abordare a proiectelor, deci I privin a fazelor i a proceselor unui proiect, metodelor utilizate n diferitele faze (de ex. doi simplu la complex) i a includerii diferitelor sisteme conexe (sonii comunica ional, cultural etc.) n modul de abordarol proiectelor.
Capitolul acesta i propune clarificarea i descrierea acul elemente metodologice care sunt de baz n derularea proiJI telor i care permit reducerea complexit ii n practic , prinll organizare foarte clar , att a structurii managementului pil iectelor, ct i a proceselor de derulare a proiectelor. Relevi practic au urm toarele concepte: ciclul de via i fazele unui proiect procesele n cadrul unui proiect.
Derularea proiectelor n structuri clare - faze i procmm reduce gradul de nesiguran , permite introducerea uf puncte de decizie dup fiecare faz , un control al derulj Ini ializare
Ini iativa de proiect

.iiidnil preliminar
Planificare Controlling principal .lu.liul de detaliu Execu ie ncheiere
.11
In 11
i ..... ceptului
im,,i, in i-iita ica
inhorarea
i ,./* 9/ procesele n cadrul proiectelor
, .i. i ulm na proiectelor ,, .............loloi necesit metode i structuri sufiolore siguran n derulare, sa , , , m | , i , . l i . 1 i i i problemelor abordate, sa fie , i ,,,,.,1,,i,. la cerin ele multiple ale reai | ...... i implicarea sponsorului de proiect , asiqure controlul costurilor, al du domeniul n care se desfa-, un >! fazele de proiect se diferenii i Hniil In
, ...
.mila
Capitolul 2
29
in analiza rezultatelor ropuse Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurq un ci I P P1*" de via similar - deci faze de proiect similare- fazi , ..-.noctiv precum i a rezultatelor ntregului proiect pentru a elaborare a conceptului, faza de realizare i faza de implerr ,M,..mina dac se continu sau nu proiectul, pentru a depista tare a conoeptului, respectiv utilizarea propriu-zis . Etapizawihu.lole erori sau neconcordan e i pentru a le remedia, i implicit introducerea unor faze de evaluare i de deci, dupa fiecare etap important reduce riscurile i nesiguran a ............... , .lin momentul planific rii globale, pe parcursul faze. de 1 anumite jaloane (milestones), ce vor cadrul ciclului de via al fiec rui proiect./Primele faze ale ut proiect sunt cele mai importante, ele stnd la baza decizn,i,,im derularea
^ûTAûn"ci cheie se prt dep i viitoare, deci i a aloc rii de resursei Pe de alt parte, etapi^mnl dac sunt ndeplinite toate condi iile a rea proiectelor corespunde n practic deseori responsabilii . . ê ^rulare a unui proiect ilor i competen elor diferite ntr-o institu ie. Pe de o parte ex tntru sistematizarea procesu u t responsabilit i legate de con inutul de specialitate peni ,,,, mi un urm torul model: fiecare faz a proiectului, pe de alt parte exist necesita i responsabilit ii integrale a conduc torului de proiect peni derularea ntregului proiect ("general project manager'V'end end-responsibility").
La proiectele complexe, managementul unei anumite faj de proiect, deci i responsabilitatea pentru aceast faz , se pi reg si n diferite firme. De exemplu, pot exista responsabilii diferite pentru: faza de ini iere, de studiu preliminar - r spund: ordonat rul principal, organisme interna ionale, firma privat ; faza de studiu principal/de detaliu - r spunde: firmi specializat , firma de consultan ; faza de elaborare a sistemului - r spunde: firm specializat , de produc ie; faza de implementare - r spunde: firma specializat calificarea personalului etc; faza de ntre inere a sistemului - r spunde: firm specializat n servicii etc. Derularea proiectului are mai multe faze. Fiecare se carac terizeaz prin rezultate clare ("deliverables"), care conduc la decizii pentru urm toarea faz . De exemplu, n urma unei faze poate s rezulte un studiu de fezabilitate, un desen de detaliu un prototip etc. Definirea fazelor este legat de ob inerea anu mitor rezultate concrete - de exemplu, specificarea cerin elor proiectarea unui (sub)ansamblu, construc ia unui prototip etc. Figura 2.5 _ Ciclul de via i fazele unui proiect
te
30
Ini iativa de proiect Ini iativa de proiect provine dintr-o faz premerg to,"'""" '^^Û^.mrTde"vedere economic, politic, social etc. Ini iativa de proiect ,,l n f . ''' ^* x ^?rnrLant ca limitele sistemului sa i e derul rii proiectului, nc nestructurat , de percepere a u nu exist o percep ie foarte concret problemei sau a solu iilor. a eventuale rtacur, care pot ap ream
E rrsx w s^ p ^
vermoci le^-.
va
Ini iativa de proiect poate fi formulat att de organiza""'"
'"^X " 7 iS S ^ 2 3 le
1
trece
AIO ^^^^^^^^'^Î
trebuie s fie o propunere pentru
st ri ca fiind necorespunz toare i constituind o problem . In1 . modului de abordar, ^'J1 ^ eventua,c verifica fezabilitatea, pro.ec ului,^se v o^ q
al corec
t iar
estjmn
primar ct i de c tre alti ini iatori - important este ca ea s acceptat de majoritatea factorilor de decizie, n special de,' ' care s stea la baza decizie, pentru care aloc resursele necesare (resurse de finan are, ,.,..., sau ntreruperea.^^'^ê al timpului v P organi?llmoaa acestuia' " e unei abord ri limitate din punci u j: ________ llminar fi| u,lMll,irea torice, de personal etc). Obiectivul acestei faze este ob ineri" con i en unei decizii asupra oportunit ii ini ierii unui proiect. n aceas preliminar st la baza deciziei P . n faz este necesar o analiz sumar a problemei, cu explic tarea obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect care reies obiectivul studiu preliminar, el general al proiectului, importan a i tem'"' proiectului precum i , ,, .osturilor, fiind vorba totu i de, un deoareCe deciresponsabilit ile i resursele alocate ...... privit cu serica^ substan iale, Ordinul de proiecVde execu,ie Toate fazele unui proiect sunt dirijate i coordonate pe baz" ' |tenor p r sit dect cu pierderi. u ordinului de proiect. Pentru fiecare faz sau subfaz n parti '''" ' _________ pentru fiecare proiect i subproiect, ct i pentru fiecare per. soan implicat n parte este necesar ordinul de proiect. Astfel att beneficiarul ct i executantul au o baz clar , accepta i de parteneri, prin care i asum responsabilitatea deciziilor i privin a resurselor, termenelor, bugetelor etc. Ordinul de dema rare a proiectului (ini ierea sa) trebuie s cuprind toate dateli necesare derul rii proiectului, iar con inutul trebuie s fie asu mat de toate p r ile implicate. Elaborarea conceptului Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunit ii proiectului. In studiul preliminar se pun bazele desf ur rii n bune condi ii i n direc ia dorit a ntregului proiect. Astfel se analizeaz toate informa iile cu privire la proiect i sarcina de proiect. Obiectivele de proiect vor fi clar precizate. De asemenea, are loc relevarea conexiunilor cu alte domenii i a influen elor interne i externe, se analizeaz poten ialul proiectului, se efectueaz analiza SWOT, Figura 2.6 - Faza studiului preliminar
^ ' / u lt ^ S
^ S iS
K iS 2 - 3
' " '
Formular ea obiectivel or de - Formularea parametrilor - Elaborarea profilului cerin elor din partea utili-xatorului . Stabilirea condi iilor de baza/limitelor de sistem Stabilirea bugetului etc.
1 i'im elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor 1' 'iu Irebuie informa i i califica i, trebuie elaborat un plan de i u . ore a solu iei n practic , documenta ia trebuie s fie la "'iiHiiAn i pe n elesul utilizatorului. Documenta ia ntregului 2 i'im elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor 1' 'iu Irebuie informa i i califica i, trebuie elaborat un plan de i u . ore a solu iei n practic , documenta ia trebuie s fie la "'iiHiiAn i pe n elesul utilizatorului. Documenta ia ntregului 3 i'im elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor 1' 'iu Irebuie informa i i califica i, trebuie elaborat un plan de i u . ore a solu iei n practic , documenta ia trebuie s fie la "'iiHiiAn i pe n elesul utilizatorului. Documenta ia ntregului
32
Capitolul 2
33
Dup studiul preliminar urmeaz faza studiului principal' Mtonltlc sistemul de suport al noii solu ii i se elaboreaz 1,111 aceasta faz are loc elaborarea unui concept detaliat concn ............... i implementare. cu variante, care s permit o fundamentare ct mai profund . . ... alahnrirp a sis. deciziilor in privin a func ionalit ii, utilit ii i rentabilit ii soli t* * n de realizare a conceptului/de elaborare a sis propuse n proiect. Rezultatul acestei faze trebuie s t, umilul -. concept complex (masterplan) care st la baza urm toari m/n do elaborare a conceptului/sistemului finalizeaz i faze - definirea de proiecte de detaliu, producerea solu iei t ,..n M toate celelalte faze. Are loc transpunerea concepborarea conceptului final, luarea deciziilor investitionale etc ............... IM ...Iu ii i sisteme concrete de durat (softuri, aparatura, aceasta faza are loc detalierea proiectului n subproiecte, stal ............ mu im model de organizare, produs nou etc), elaborarea rea interfe elor acestora cu ambientul proiectului general stal .................... na iei aferente, stabilirea structurilor i reglementarilor rea cerin elor calitative i speciale ale utilizatorului, alegerea ............... ii/utnnce necesare pentru noua solu ie, elaborarea connantei celei mai potrivite din punct de vedere al fezabilit.--., ............................ service, testarea i verificarea n practica a sisteprofitabilita n i al costurilor/profitului, stabilirea priorit ilor <.., voiilicarea profitabilit ii i a costurilor etc. Rezultatul borarea recomand rilor pentru proiecte de detaliu. ,,,,(,-,. este o solu ie, un sistem sau un produs finit.
DECI-
Decizie
Detalierea planului de proiect/de sistem - Planul de struclur al proiectului Planul derul rii proiectului - Studiu de fezabilitate - Planuri de managemen t
Optimizarea proiectului/ sistemului - Evaluarea sistemului/ stabilirea specifica iilo r - Coordonar ea studiilor de specialitate
Specificarea proiectului/ sistemului - Stabilirea specifica iilor * Stabilirea interfe elor - Subscrierea ofertelor de c tre ter i
SS
Planificarea proiectului/ sistemului
- Stabilirea bugetului Alegerea partenerului hI'iIkiiiuIui

lllI llMlM lOlHIl lII Mllll|lni/MS
Revederea specifica iilor de sistem
- Specifica ii de sistem i subsistem - Descrierea detaliata a (System-spe sistemului/ cifi-cation-r subsistemul eview) ui Planificare a detaliat
Preliminary design review - Elaborarea solu iei/ sistemului - Construire a modelelor test
Criticai design review - Evaluarea testelor...
Imnului INI hpii'iua

, onli.M IHul Vi'llll. ..lli-il
First article configura-ti on inspec-tion - Evaluarea conceptului/ solu iei Finalizarea solu iei/ sistemului
Elaborarea raportului final - Elaborarea documentaiei
'IMiiilucAtori
Figura 2.8- Faza de elaborare a solu iei/sistemului implementarea i irolectele simple, faza de implementare este scurt i se iluni la implementarea propriu-zis a noii solu ii. n cazul Inloi complexe, aceast faz trebuie bine preg tit . Figura 2.7 - Faza studiului principal n faza studiului de detaliu se elaboreaz concepte studii de detaliu pentru conceptul general. Obiectivul aceste faze este concretizarea solu iilor de detaliu prin procedee de pretestare, de construire de prototipuri etc. Tot n aceast faza
34
Capitolul 2
35
proiect va fi predat utilizatorilor iar structura organizatoric de proiect, respectiv echipa de proiect, va fi dizolvat . Relevan a practic a derul rii unui proiect n etape Demersul etapizat reduce riscurile economice i organizatorice ale unui proiect. El este cu att mai recomandabil n practic , cu ct ndepline te mai bine urm toarele condi ii: s urm reasc ndeplinirea obiectivelor n condi ii optime s in cont de restric iile practice existente, s permit abordarea complexit ii ntr-un mod standardizat, s vizeze poten ialul de ra ionalizare existent.
2.2.2 Procese n derularea proiectelor

n abordarea sistemic , procesele sunt o caracteristic pentru derularea proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intr ri/ie iri. Intr rile sunt reprezentate de documente/informa ii pe baza c rora se va ac iona iar ie irile, de documente/informa ii care descriu rezultatul procesului (figura 2.9):
Un proces reprezint o sum de ac iuni, de secven e corelate care au o finalizare concret , respectiv duc la un rezultat concret. Figura 2.9- Reprezentarea unui proces
perturba ii
Posibilit ile practice de eficientizare a conceptului etapizat de derulare a proiectelor sunt multiple: Comasarea etapelor de elaborare a conceptului (studiul preliminar, principal, de detaliu). Ea este posibil i necesar dac proiectul este relativ simplu, dac are un grad de complexitate redus i dac presiunea timpului este mare. Renun area la fazele preliminare (de ex. la studii preliminare, de detaliu, elaborarea de variante). Ea este util atunci cnd beneficiarul s-a decis deja n privin a unei solu ii sau dac prevederile legale impun o anumit solu ie etc. Derularea simultan a fazelor de proiect (simultaneous engineering). La acest concept etapele se ntrep trund; derularea simultan a fazelor de studiu i a subproiec-telor se face pentru a c tiga timp (de ex. lansarea unor produse noi).
Proiectele sunt alc tuite dintr-un ansamblu de procese. n cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem urm toarele procese, care se suprapun, se intercon-di ioneaz reciproc i se pot derula de mai multe ori avnd intr ri diferite (figura 2.10): procese de ini ializare procese de planificare procese de controlling procese de execu ie procese de ncheiere
Abordarea sistematic , (descompunerea) pe etape a procesului de derulare a proiectelor permite reducerea complexit ii i o abordare logic i standardizat a managementului proiectelor. Ea asigur un controlling riguros al desf ur rii proiectelor i o eficientizare a acestora.
36
Capitolul 2
37
n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El este identic pentru fiecare faz n parte. deci o evaluare con tient a acesteia i luarea unei prime decizii - de a
T
Prelevarea informa ilor/Analiza Diagnoza Elaborarea solu iei

V
Evaluarea solu iei Luarea deciziei

Figura 2.10
Procese de ini ializare
Corelarea proceselor Bucla continua sau de Figura 2.11 proiectul. de planificare a abandona
Procesele de ini ializare asigur premisele derul rii tuturor activit ilor de viitor. Ie irile acestor procese constituie intr ri n procesele de planificare.
Procese de planificare
Aceste procese sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect. n cadrul proceselor au loc mai multe subprocese: definirea activit ilor, definirea secven ei de activit i, planificarea resurselor, estimarea duratei activit ilor, estimarea costurilor, ntocmirea planului detaliat cuprinznd termene, costuri i resurse. Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul derul rii proiectelor. O planificare i o urm rire riguroas a obiectivelor planificate, care permit ns i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut ns n vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea s r mn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului. Prelevarea i analiza informa iilor Prelevarea i culegerea datelor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinz toare (dar nu ct mai complet !) asupra situa iei de la care se pleac _ precum i asupra tendin elor de dezvoltare din domeniu. n aceast faz se aplic tehnici de prelevare a datelor i a informa iilor cunoscute din marketing i organizare: interviul, chestionarul, observa ia structurat , studiul multi-moment, notarea individual , studiul documentelor, evalu ri etc. Analiza nu cuprinde n momentul acesta o diagnoz a situa iei, ci se limiteaz la o structurare a materialului. Evaluarea/diagnosticarea Diagnosticarea are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale solu iei propuse, detectarea anselor i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate i n domeniul managementului strategic i al organiz rii: analiza sistematizat a problemei, benchmarking, diagnoza matriceal . Diagnoza unei anumite st ri sau solu ii presupune
Elaborarea solu iei/a sistemului Dup prelevarea i analiza informa iilor i dup stabilirea diagnosticului urmeaz elaborarea variantelor de solu ii. Important este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compara ia avantajelor i dezavantajelor la o decizie ct mai ra ional . n aceast faz se utilizeaz mai ales tehnici de creativitate i de moderare, dac solu iile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea solu iei/a sistemului este un proces creator - deci depinde de membrii echipei de proiect (personalitatea, capacitatea de a dep i limitele experien ei, de a gndi viitorul) i de talentul de moderator i motivator al conduc torului de proiect. Evaluarea i alegerea solu iei Scopul evalu rii este alegerea solu iei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse i scopului urm rit. Orice evaluare depinde de sistemul de valori al celor implica i. Obiectivul nu trebuie s fie doar o evaluare ct mai obiectiv ci i o transparen ct mai mare n privin a premiselor i a motivelor care au condus la decizie. Pentru a obiectiva totu i evaluarea i decizia asupra unei solu ii se utilizeaz tehnici cum sunt analiza cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuin are, analiza utilit ii etc. Pe lng aspectele prezentate mai sus, deci pe lng aspectele procesuale, procesul de planificare cuprinde i aspecte de con inut: planificarea obiectivelor, sarcinilor, termenelor, timpilor de lucru, cadrului organizatoric (procesual, structural), resurselor, derul rii proiectului, calit ii rezultatelor precum i planificarea informa ional . Planificarea obiectivelor proiectului Ce se dore te prin realizarea proiectului? Toate obiectivele vor fi stabilite de comun acord cu beneficiarul. Tehnica de stabilire a obiectivelor va fi eviden iat n capitolul 3. Amintim ns c obiectivele
36
Capitolul 2
37
trebuie formulate corect i concret, sistematic i opera ional. Ele urm resc o ierarhie a priorit ilor. Acestea se vor stabili mpreun cu beneficiarul. Astfel se ob ine o corelare i o punere de acord ct mai viabil pentru diferitele grupuri de interese din proiect. Planificarea sarcinilor Sarcinile trebuie s fie cunoscute de to i cei implica i n proiect n func ie de gradul de implicare al fiec ruia n parte, ct i pe fiecare etap n parte. Numai astfel se poate ajunge la o planificare riguroas a timpului i la un grad de identificare ct mai mare cu proiectul. Determinarea sarcinilor se abordeaz sistemic, stabilindu-se pachete de sarcini/de lucru. Tehnica descompunerii sarcinilor permite n continuare o abordare ct mai concret a tuturor sarcinilor i elaborarea unui plan structurat al acestora, care va corela i sistematiza la nivelul activit ilor toate sarcinile din proiect. Cu ct proiectul se afl ntr-o faz mai avansat , cu att planul structurat con ine sarcini i activit i mai detaliate. Planificarea termenelor, a timpilor de lucru i a duratei proiectului Timpii de lucru se stabilesc pentru fiecare sarcin n parte. Pentru a stabili timpi de lucru ct mai reali ti, se detaliaz sarcinile. Stabilirea timpilor de lucru se face prin evaluarea grosier a timpilor aloca i sarcinilor stabilite, prin analogie cu timpii stabili i pentru alte sarcini sau prin alocarea unei valori procentuale stabilite pe baza experien ei din fazele anterioare de proiect. Planificarea structurii de proiect Structura de proiect se planific n func ie de necesarul de personal de proiect i de calificarea acestuia n privin a realiz rii sarcinilor de proiect. nc de la nceput trebuie stabilite toate func iile, sarcinile i competen ele personalului de proiect. Astfel este posibil dirijarea personalului de proiect n func ie de obiectivele propuse (management by objectives). Pentru a realiza implicarea ct mai mare a managerului de proiect este indicat ca acesta s - i aleag singur personalul de proiect. Aceasta contribuie la realizarea unui spirit de echip mai pronun at. Planificarea resurselor i planificarea derul rii proceselor Planificarea resurselor include planificarea mijloacelor financiare i a resurselor de personal, a mijloacelor tehnice, a conlucr rii cu parteneri externi etc. Planificarea corelat este complex i necesit tehnici speciale. n privin a planific rii proceselor, vor fi stabilite dinainte rela iile logice i cronologice ntre etapele de derulare i sarcinile proiectului. Planificarea calit ii proiectului Cele mai importante criterii de calitate se reg sesc n cadrul obiectivelor proiectului. Obiectivele trebuie ns concretizate i opera ionalizate. Conduc torul de proiect r spunde de realizarea obiectivelor la nivelul calitativ dorit. n acest scop se introduc procedee de asigurare a calit ii (de ex. echipa "review", responsabili pentru asigurarea calit ii, procedee de certificare a calit ii etc). Calitatea se reflect att n modul de derulare a procesului (de ex. realizarea
sarcinilor de lucru, respectarea termenelor) ct i n rezultatele muncii de proiect. Totu i, asigurarea calit ii este o responsabilitate curent a fiec rei persoane implicate n proiect. Subcapitolul 2.5 va detalia aspectul calit ii. Planificarea sistemului de informare Informa iile privind procesul de derulare a proiectului i rezultatele acestuia se reg sesc ntr-un sistem de raportare c tre beneficiar, c tre personalul de proiect i c tre ter i. Rapoartele conduc la documenta ia de proiect. Att stabilirea modalit ilor de raportare ct i documentarea etapelor i a rezultatelor de proiect se va face n mod flexibil i din punct de vedere co-munica ional orientat spre interesele celor implica i (beneficiari, comitete etc). De asemenea, se va ine cont de eficien a inform rii i document rii, ambele nsemnnd costuri (timp, personal etc). Informarea i documentarea va c dea n sarcina conduc torului de proiect sau a unei persoane desemnate, ori n sarcina unit ii organizatorice care se ocup de managementul proiectelor (vezi sec iunile 2.4.4, 2.4.5). Planificarea marketingului de proiect Toate m surile care conduc la informarea ter ilor, la realizarea acceptan ei proiectului i a rezultatelor acestuia vor fi i ele planificate. Subcapitolul 2.6 se ocup n detaliu de marketingul de proiect. Tehnici i instrumente de planificare Complexitatea procesului de planificare i multitudinea de aspecte de detaliu de care trebuie s se in seama necesit tehnici i instrumente de planificare specifice, standardizate. Cele mai cunoscute tehnici de planificare sunt prezentate n capitolul 3.
Procesele de controlling
Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execu ie i ncheiere. Intr rile acestora sunt reprezentate de documente i informa ii livrate de procesele de execu ie. n urma analizei acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid sau trebuie ajustat, comand procesele de execu ie i cele de ncheiere. Contro-lling-ul vizeaz deci toate aspectele legate de ob inerea performan elor dorite, de respectarea termenelor i a costurilor, deci luarea acelor m suri care permit punerea n practic a planului de proiect. Printr-o evaluare permanent a rezultatelor pe tot parcursul proiectului se asigur coordonarea i dirijarea proiectului spre obiectivele stabilite. O dirijare eficient a proiectului presupune stabilirea responsabilit ilor pentru fiecare angajat n parte i motivarea acestuia pentru a atinge obiectivele. Evaluarea permanent (diagnoza) are loc pe fundalul unei planific ri detaliate. n cadrul acestor procese se acord aten ie i altor aspecte, cum ar fi controlul r spunsului la risc, controlul calit ii, controlul ajust rii obiectivelor. n practic , evaluarea i diagnoza rezultatelor se face dup urm torul model: 1. 2. 3. ' 4. Analiza i descrierea situa iei Compararea obiectivelor planificate cu cele realizate Stabilirea i prezentarea neconcordan elor, abrevierilor etc Stabilirea motivelor care au condus la nerealizarea obiectivelor
36
Capitolul 2
37
5.
Concluzii i mbun t irea situa iei.
Prin realizarea sistematic a evalu rii/diagnozei se ajunge la o n elegere mai profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a simptomelor. Pe de alt parte, prevenirea unei situa ii negative, de criz , se poate realiza la apari ia unor "indicatori de criz ", cum ar fi de exemplu: neluarea unor decizii care s conduc la continuarea proiectului (amnarea lor) interes redus din partea sponsorului de proiect pentru proiect conflicte n echipa de proiect care conduc la destr marea acesteia reducerea bugetului alocat nu mai asigur finalizarea proiectelor probleme tehnice pentru punerea n practic a solu iei propuse etc.
la caz la caz se va apela i la speciali ti externi. n cazul proiectelor mari, complexe, conduc torul de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor. El ndepline te func ia de coordonator de proiect.
Procesele de ncheiere
Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea administrativ a proiectului. Postanaliza derul rii proiectului este o component care cap t o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experien a acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor gre eli sau disfunc ionalit i din trecut n proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui e ec n derularea proiectului. Cteva cauze care duc la terminarea anormal a proiectelor sunt enumerate n continuare: Planificarea ini ial slab , bazat pe o prognoz gre it a pie ei. G sirea ntre timp a unei alternative mai bune. Schimbare survenit n strategia i interesele companiei. A fost dep it timpul prev zut. A fost dep it bugetul alocat sau resursele sunt reorientate spre alte priorit i. Oameni cheie p r sesc organiza ia. Problema este prea complex pentru resursele alocate. Apari ia altor interese duce la retragerea resurselor i a personalului. Proiectul este l sat s moar de la sine, f r a se lua o pozi ie oficial . Indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situa ia, s reorienteze echipa spre alte activit i i s asigurare documenta ia adecvat a ntregului proiect. Se va parcurge deci un proces de ncheiere pentru clarificarea intern a situa iei i fa de beneficiar.
Indiferent de natura indicatorilor de criz (hard facts, soft facts), ace tia implic ntotdeauna un risc - riscul de e uare a proiectului. De aceea este important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s g seasc motivele care conduc la aceste riscuri, s ia m suri preventive i s elaboreze m suri alternative. Pe de alt parte, conduc torul de proiect trebuie s fie sensibil la evolu iile negative i s le previn .
Procesele de execu ie
Realizarea obiectivelor de proiect din punct de vedere func ional, deci execu ia n cadrul proiectului, nseamn punerea n practic a tuturor m surilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajut toare: distribu ia informa iei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesit ilor, selec ia surselor, administrarea contractului, asigurarea calit ii, acoperirea integral a obiectivelor. Procesele de execu ie se deruleaz prin personalul de proiect. De Condi ii cadru proiectelor pentru derularea Obiectivele de proiect
2.5.2 Conducerea i formarea echipei de proiect

Sunt pu ine proiectele n care o singur persoan deruleaz ntreaga activitate. Prin stabilirea unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se dore te dep irea neajunsurilor organiza iei primare, de linie, care nu permite rezolvarea interdisciplinar a unor sarcini de proiect dect ntr-o m sur redus . De aceea se constituie o echip care, sub conducerea managerului de proiect, ndepline te obiectivele stabilite. Principiul de baz care st la baza lucrului n echip este: putea s se autoregleze, s fie mai performant . Managerul de proiect nu intervine dect atunci cnd este absolut necesar datorit devierilor ap rute n orientarea spre obiectivele de proiect. Condi iile n care echipa de proiect manifest un grad mare de autoreglare sunt urm toarele: Gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare. Competen a profesional corespunde sarcinii de proiect.
Figura 2.22 - Gradul de libertate a echipei de proiect Necesitatea de interven ie a managerului de proiect Cu ct echipa de proiect este mai nchegat , mai motivat i mai implicat n rezolvarea problemelor care apar, cu att mai mult va
70
Capitolul 2
71
Gradul de identificare cu obiectivele de proiect este mare. Membrii echipei de proiect sunt motiva i. Func iile, rolurile i modalit ile de conlucrare sunt clare. Nu exist concuren distructiv ntre membrii echipei.
Crearea acestor condi ii i formarea unei echipe de proiect performante cade n sarcina managerului de proiect. Efortul colectiv al unui grup duce la un efect superior celui ob inut prin nsumarea efectelor pe care le-ar ob ine fiecare membru lucrnd separat.
majoritatea echipei nainte de a propune o solu ie, necesit timp. C utarea n permanen a unui consens poate s conduc la frustr ri la nivelul membrilor de echip . Obi nuin a membrilor echipei cu un anumit stil democratic de conducere poate s duc la conflicte la rentoarcerea membrilor de echip n unitatea organizatoric de baz , mai ales dac stilurile de conducere sunt diferite. asem n tor cu cel al proiectului:
Echipa are un ciclu de via
Avnd n vedere caracterul de noutate i unicitate al proiectelor, de cele mai multe ori la nivelul organiza iei care deruleaz proiectul nu exist forma ii de lucru ai c ror membri s aib toate aptitudinile necesare. Atunci se alc tuie te o echip de proiect din acei speciali ti care la un loc pot acoperi toat zona de activit i prev zute. Exemplu: ntr-o firm se dore te introducerea unui nou sistem informatic care s deserveasc toate sferele de activitate. Firma are un departament informatic care dezvolt aplica iile i asigur ntre inerea curent a aplica iilor software i hardware. Pentru introducerea unui nou sistem informatic, conducerea de vrf a firmei a hot rt organizarea activit ii sub form de proiect. Pentru asigurarea unui nivel tehnologic i calitativ competitiv, conducerea firmei a apelat i la consultan extern . Echipa de proiect a fost desemnat de managerul de proiect i aprobat de conducerea firmei. Din aceasta fac parte: - speciali ti din cadrul departamentului de organizare structural i func ional speciali ti din cadrul departamentului informatic speciali ti din departamentul controlling i strategie Exist ns i alte motive care conduc la stabilirea unei echipe pentru rezolvarea unor sarcini de lucru: Echipele de lucru reu esc, de obicei, s rezolve mai bine sarcini complexe. Luarea deciziilor se bazeaz pe o fundamentare riguroas a unui grup de speciali ti. Spiritul inovator este mai bine pus n valoare prin confruntarea opiniilor diferite ale membrilor de echip . Elaborarea i realizarea unor solu ii noi este de obicei mai u oar n echip , membrii echipei sus inndu-se i motivndu-se reciproc. Acceptan unei solu ii noi de c tre mediu este mai ridicat , dac propunerile sunt rezultatul unui efort colectiv. i aspecte problematice: Munca n echip cost timp i bani. Mai ales necesitatea de a realiza un consens n privin a rezultatelor, acceptat de
formarea echipei derularea activit ii modificarea componen ei echipei n func ie de fazele de proiect i de sarcinile de lucru (nu are loc la toate proiectele, dar atunci cnd este necesar , poate produce perturb ri n activitate) dizolvarea echipei n faza de planificare a proiectului, echipa de proiect nu este nc alc tuit , managerul de proiect derulnd ns aceast faz . Ea are la baz structura descompus a activit ilor pe baza c reia se apreciaz volumul de munc necesar. Tot structura activit ilor permite alc tuirea fi elor de post i a profilurilor cerin elor, care stau la baza alegerii membrilor echipei de proiect. La alegerea membrilor echipei se vor avea n vedere urm toarele criterii principale: Criterii de specialitate Fiecare membru al echipei trebuie s fie profesional capabil s rezolve problemele de specialitate n cadrul proiectelor. El trebuie s cunoasc tendin ele viitoare de dezvoltare ale domeniului s u dar s fie i realist, s cunoasc practica zilnic din institu ia din care provine. Criterii social-integrative Membrii echipei de proiect trebuie s fie "teamworkers", deci s fie capabili s lucreze n echipe. Aceasta presupune deschidere, respect i toleran fa de persoanele implicate n munca de echip i fa de ideile i pozi iile acestora. De asemenea, ei trebuie s fie comunicativi i receptivi, s suporte conflicte i frustr ri, dar s fie capabili s accepte i un compromis sau o decizie majoritar , chiar dac aceasta este n defavoarea lor. O dat o decizie luat , ei trebuie s - i asume r spunderea pentru ea n spiritul solidarit ii decizionale, chiar dac individual nu o sus in n totalitate. Criterii de marketing Membrii echipei de proiect trebuie s sus in pe de o parte organiza ia din care provin, iar pe de alt parte, trebuie s fie cei mai ferven i sus in tori ai proiectului n afara echipei. Ei trebuie s fie ntr-un permanent dialog cu mediul ambiant, astfel nct rezultatele proiectului s fie n elese i s aib o sus inere larg . Criteriul timp Membrii echipei de proiect trebuie s aib suficient timp la dispozi ie pentru munca de proiect. Indiferent de m rimea proiectului, de la bun
Exist ns
70
Capitolul 2
71
nceput trebuie clar stabilit ct timp i este necesar fiec rui membru al echipei n parte pentru implicarea sa n munca de proiect. Criteriul flexibilitate Diversele faze de proiect pot implica aptitudini i cuno tin e diferite din partea membrilor echipei de proiect. Ei trebuie s fie suficient de flexibili, pentru a prelua sarcini de proiect care nu sunt neap rat de strict specialitate. Func ii de conducere fa de personalul de proiect Formarea
1. 2.
3.
echipei de proiect Conduc torul de proiect are sarcini de conducere specifice a echipei de proiect, de un interes deosebit pentru bunul mers al muncii de echip i pentru atingerea rezultatelor. Echipa de proiect, ca s fie performant , trebuie s dezvolte un minim de coeziune, de identificare cu obiectivele proiectului. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie sensibil n privin a interdependen elor sociale [ a proceselor de formare a echipei, deci la dinamica echipei. ntre numirea formal a unei echipe i coeziunea real a echipei, drumul este sinuos i dificil i poate periclita realizarea obiectivelor, dac nu este urm rit i condus cu profesionalism. De aceea, una din sarcinile principale ale conduc torului de proiect este s conduc activ procesul de formare a echipei. Procesul de formare a echipei cuprinde - n mod ideal -patru faze distincte (dup Bass): Faza 1. Forming Structura grupului/a echipei Nesiguran , dependen de conduc tor, testarea de c tre membrii de echip a comportamentului adecvat ntr-o anumit situa ie Conflicte ntre membrii de echip , neaccepta-rea conduc torului echipei, polarizarea pozi iilor membrilor de echip , refuzul controlului din partea acestora Dezvoltarea coeziunii echipei, a normelor grupului, ntrajutorare reciproc , reducerea nivelului de rezisten ia conflictelor Nu mai exist probleme interpersonale, structura echipei este func ional , comportamentul membrilor de echip este flexibil i adaptat cerinelor muncii n echip Atitudinea fa de sarcina de lucru Definirea sarcinilor de lucru de c tre membrii echipei, alegerea metodelor de abordare/a regulilor de colaborare Refuz emo ional de a accepta sarcina de proiect
4.
Acceptarea mutual (Mutual acceptance): Dup o faz de nencredere, membrii echipei de proiect caut sarcini i obiective comune i ncep s se accepte reciproc. Luarea deciziilor (Decision making): ntr-o atmosfer deschis se discut problemele comune i se definesc pozi iile/rolurile fiec rui membru din echip . Se decide mpreun asupra modului de derulare a activit ilor comune. Motivarea (Motivation): Echipa de lucru ajunge n faza de maturizare, coeziunea echipei i motiva ia membrilor echipei cre te, ace tia se ajut reciproc pentru a atinge obiectivele comune. Controlul (Control): Munca n echip devine eficient , membrii echipei respect i controleaz normele i regulile stabilite pentru munca n echip . Nerespectarea normelor este sanc ionat .
n realitate ns , fazele pe care le parcurge echipa sunt mai complexe i nu ntotdeauna rezultatul procesului de formare a echipei este pozitiv pentru fiecare membru n parte.
Tehnicile i instrumentele managementului proiectelor

Scopul conducerii proiectelor este de a institu ionaliza o disciplin de dezvoltare astfel nct diferitele aspecte s fie tratate n interdependen a logic fireasc . n plus, disciplina de dezvoltare trebuie s asigure evaluarea corect a deciziilor de proiectare din punct de vedere al cerin elor sistemului (de exemplu cost, func ionalitate etc). n final, disciplina de dezvoltare trebuie s asigure derularea unor ac iuni corespunz toare ori de cte ori cerin e stabilite anterior nu pot fi satisf cute (indiferent dac este vorba de propriet i func ionale, tehnice sau opera ionale). Pentru ndeplinirea scopului, la ndemna conduc torului de proiect i a echipei sale stau tehnici i instrumente adaptate tuturor etapelor, fazelor sau aspectelor dezvolt rii proiectelor. Multe dintre aceste tehnici i instrumente sunt folosite i n alte domenii ale managementului sau n alte domenii de activitate cum ar fi cercetarea, proiectarea, logistica i multe altele. Este necesar cunoa terea acestora i folosirea lor n cadrul derul rii proiectului la momentul oportun.
2. Storming
3.1 Definirea obiectivelor

Discutarea deschis a p rerilor i a pozi iilor membrilor de echip , discutarea emo iilor, nceputul cooper rii G sirea de solu ii, atitudine constructiv fa de sarcinile de proiect, energia este utilizat pentru realizarea sarcinilor de proiect n mediul complex al activit ilor ce se deruleaz ntr-o institu ie sau firm , conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleag anumite activit i i, concomitent, anumite competen e. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur func ionarea eficient a institu iei sau firmei. Un obiectiv este o stare imaginat , viitoare, selectat i dorit con tient, care poate fi ob inut printr-o secven de activit i.
3. Norming
4. Performing
Figura 2.23 - Fazele de dezvoltare ale echipei de proiect dup Tuckman
70
Capitolul 2
71
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a institu iilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea, definirea obiectivelor are o importan deosebit . De multe ori se lucreaz dup principiul c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Aceast abordare este gre it . Atta timp ct obiectivele nu sunt clar definite, orice solu ie poate fi considerat corect . Fiecare i imagineaz ns altfel solu ia, dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferen e de opinie ntre beneficiar i realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioas deoarece cei implica i n derularea proiectului pot s aib puncte de vedere diferite, dup cum rezult i din exemplul urm tor. Exemplu: O firm produc toare de automobile dore te s scoat pe pia un model nou. lat obiectivele pe care le-au formulat diferitele departamente: Departamentul cercet rii/proiect rii: noul automobil s aib caracteristici tehnologice de ultim or i performan e deosebite n ceea ce prive te protec ia mediului termenul de realizare a prototipului s fie mai mare de un an i jum tate i s poat fi eventual dep it s fie pu i suficient de mul i bani la dispozi ia echipei de cercetare/proiectare s existe libertate maxim n elaborarea solu iei
Exemplu: I) Obiectivul institu iei Asigurarea existen ei institu iei financiar-bancare din profitul propriu II) Obiective principale Pilonii care asigur atingerea obiectivului institu iei Rentabilitate Lichiditate Siguran III) Obiective secundare Premise pentru atingerea obiectivelor principale Asigurarea i extinderea rela iei de desfacere orientat spre profit n rela ia cu clien ii Asigurarea i extinderea domeniilor de afaceri Planificarea i conducerea institu iei /Obiectivele trebuie s fie clar formulate, m surabile i verificabile. De aceea, de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pe m sur ce se trece cu formularea obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent operativ , obiectivele trebuie s fie mai concret formulate. Exemplul urm tor detaliaz obiectivele secundare ale unei institu ii financiar-bancare: Exemplu: Obiective calitative mbun t irea leg turii cu clien ii, cre terea satisfac iei clien ilor Cre terea competitivit ii Prelucrarea activ a pie ei Obiective cantitative Men inerea a 95% dintre clien ii existen i Cre terea frecven ei contactului cu clien ii cu poten ial economic ridicat la de patru ori pe an Cre terea cotei de utilizare a produsului cu 15% Atragerea a 10% clien i noi
Departamentul de produc ie ma inile i utilajele existente s poat fi folosite eficient procesele de produc ie i opera iile s fie simple s existe pu ine variante s nu fie necesare colariz ri deosebite ale angaja ilor Departamentul de desfacere noul automobil s fie ieftin calitatea s fie maxim performan ele s fie ridicate automobilul s satisfac exigen ele unui segment larg de clien i
Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implica i sau viza i pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor. ntr-o institu ie exist o ierarhizare a obiectivelor. La nivelul superior se situeaz obiectivele globale ce privesc politica de afaceri a institu iei. Pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare loc de munc se vor defini obiective concrete care deriv din obiectivele nivelului ierarhic superior. n continuare este prezentat un exemplu de derivare a obiectivelor n cazul unei institu ii financiar-bancare.
Pentru derularea cu succes a unui proiect trebuie ca to i cei implica i s n eleag i s accepte att obiectivele institu iei/firmei ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele institu iei i de dezvoltare se stabilesc de c tre conducerea institu iei. Ele constituie baza tuturor activit ilor/ac iunilor ntreprinse i deci stau i la baza proiectelor derulate n institu ie. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specifica iei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de c tre beneficiar sau, cel pu in, mpreun cu acesta.
70
Capitolul 2
71
n etapa de stabilire a obiectivelor se va ntocmi o matrice ce va cuprinde obiectivele, indicatorii folosi i pentru m surarea gradului de atingere a obiectivului, ipoteze/premise pentru atingerea obiectivelor precum i indicatori care arat n ce m sur ipotezele s-au adeverit (tabelul 3.1). Matricea va constitui un instrument de lucru i pentru etapele urm toare, pentru planificarea i monitorizarea derul rii proiectului. n acest scop, ea va fi completat cu nc dou rnduri, n care se trec rezultatele concrete care se a teapt i activit ile necesare pentru ob inerea acestor rezultate. Aceast tehnic este cunoscut sub denumirea de cadru logic (logical framework). Tabelul 3.1 Sistemul de obiective - cadrul logic (logical framework) Obiective Obiectivele institu iei Obiectivul de dezvoltare Obiectivele proiectului Rezultate Activit i n completarea acestei matrici se porne te ntotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general (din stnga sus). La completarea matricii vor participa att reprezentan i ai conducerii de vrf ai institu iei/firmei, pentru a asigura compatibilitatea dintre obiectivele proiectului i cele ale politicii de afaceri a institu iei/firmei, ct i reprezentan i din echipa de proiect, respectiv ai celor viza i de proiect, pentru a stabili rezultatele, activit ile i indicatorii. Acest instrument de lucru asigur o viziune de ansamblu pe toat durata derul rii proiectului asupra corel rii obiectivelor i gradului de atingere a acestora, la diferitele niveluri. Dup defnirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunz tori fiec rei categorii de obiective. n sec iunea 3.6.1 sunt prezentate detaliat tehnici de evaluare i condi iile pe care trebuie s le respecte indicatorii. Tabelul cuprinde n continuare, pentru fiecare grup de obiective, premisele identificate pentru atingerea acestora i indicatorii pentru ndeplinirea premiselor. Indicatori Ipoteze/premise Indicatori pentru ipoteze
De multe ori obiectivele nu sunt independente, ele putnd fi n unele cazuri chiar contradictorii. Managerul de proiect trebuie s stabileasc priorit i. Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt: Obiectivele nu convin tuturor p r ilor implicate Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta priorit ilor n schimbare Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele Obiectivele nu sunt cuantificate corespunz tor Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate Eforturile clientului i personalului de proiect nu sunt coordonate. Costul cu personalul este ridicat
De aceea este foarte important ca n aceast etap s se conlucreze cu beneficiarul/sponsorul care va confirma n elegerea corect a cerin elor. ntr-o prim faz , se va ntocmi o fi ce cuprinde succint informa iile necesare pentru identificarea proiectului (tabelul 3.2). Departamentul de desfacere - noul automobil s fie ieftin - calitatea s fie maxim - performan ele s fie ridicate - automobilul s satisfac exigen ele unui segment larg de clien i
Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implica i sau viza i pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor. ntr-o institu ie exist o ierarhizare a obiectivelor. La nivelul superior se situeaz obiectivele globale ce privesc politica de afaceri a institu iei. Pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare loc de munc se vor defini obiective concrete care deriv din obiectivele nivelului ierarhic superior. n continuare este prezentat un exemplu de derivare a obiectivelor n cazul unei institu ii financiar-bancare. Exemplu: I) Obiectivul institu iei Asigurarea existen ei institu iei financiar-bancare din profitul propriu II) Obiective principale Pilonii care asigur atingerea obiectivului institu iei Rentabilitate Lichiditate Siguran III) Obiective secundare
70
Capitolul 2
71
Premise pentru atingerea obiectivelor principale Asigurarea i extinderea rela iei de desfacere orientat spre profit n rela ia cu clien ii Asigurarea i extinderea domeniilor de afaceri Planificarea i conducerea institu iei /Obiectivele trebuie s fie clar formulate, m surabile i verificabile. De aceea, de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative.'Pe m sur ce se trece cu formularea obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent operativ , obiectivele trebuie s fie mai concret formulate. Exemplul urm tor detaliaz obiectivele secundare ale unei institu ii financiar-bancare: Exemplu: Obiective calitative mbun t irea leg turii cu clien ii, cre terea satisfac iei clien ilor Cre terea competitivit ii Prelucrarea activ a pie ei Obiective cantitative Men inerea a 95% dintre clien ii existen i Cre terea frecven ei contactului cu clien ii cu poten ial economic ridicat la de patru ori pe an Cre terea cotei de utilizare a produsului cu 15% Atragerea a 10% clien i noi
pentru ipoteze Obiectivele institu iei Obiectivul de dezvoltare Obiectivele proiectului Rezultate Activit i In completarea acestei matrici se porne te ntotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general (din stnga sus). La completarea matricii vor participa att reprezentan i ai conducerii de vrf ai institu iei/firmei, pentru a asigura'compatibilitatea dintre obiectivele proiectului i cele ale politicii de afaceri a institu iei/firmei, ct i reprezentan i din echipa de proiect, respectiv ai celor viza i de proiect, pentru a stabili rezultatele, activit ile i indicatorii. Acest instrument de lucru asigur o viziune de ansamblu pe toat durata derul rii proiectului asupra corel rii obiectivelor i gradului de atingere a acestora, la diferitele niveluri. Dup definirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunz tori fiec rei categorii de obiective. n sec iunea 3.6.1 sunt prezentate detaliat tehnici de evaluare i condi iile pe care trebuie s le respecte indicatorii. Tabelul cuprinde n continuare, pentru fiecare grup de obiective, premisele identificate pentru atingerea acestora i indicatorii pentru ndeplinirea premiselor. De multe ori obiectivele nu sunt independente, ele putnd fi n unele cazuri chiar contradictorii. Managerul de proiect trebuie s stabileasc priorit i. Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt: Obiectivele nu convin tuturor p r ilor implicate Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta priorit ilor n schimbare Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele Obiectivele nu sunt cuantificate corespunz tor Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate Eforturile clientului i personalului de proiect nu sunt coordonate. Costul cu personalul este ridicat
Pentru derularea cu succes a unui proiect trebuie ca to i cei implica i, s n eleag i s accepte att obiectivele institu iei/firmei ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele institu iei i de dezvoltare se stabilesc de c tre conducerea institu iei. Ele constituie baza tuturor activit ilor/ac iunilor ntreprinse i deci stau i la baza proiectelor derulate n institu ie. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specifica iei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de c tre beneficiar sau, cel pu in, mpreun cu acesta. n etapa de stabilire a obiectivelor se va ntocmi o matrice ce va cuprinde obiectivele, indicatorii folosi i pentru m surarea gradului de atingere a obiectivului, ipoteze/premise pentru atingerea obiectivelor precum i indicatori care arat n ce m sur ipotezele s-au adeverit (tabelul 3.1). Matricea va constitui un instrument de lucru i pentru etapele urm toare, pentru planificarea i monitorizarea derul rii proiectului. n acest scop, ea va fi completat cu nc dou rnduri, n care se trec rezultatele concrete care se a teapt i activit ile necesare pentru ob inerea acestor rezultate. Aceast tehnic este cunoscut sub denumirea de cadru logic (logical framework). Tabelul 3.1 Sistemul de obiective - cadrul logic (logical framework) Obiective Indicatori Ipoteze/premise Indicatori
70
Capitolul 2
71
De aceea este foarte important ca n aceast etap s se conlucreze cu beneficiarul/sponsorul care va confirma n elegerea corect a cerin elor. ntr-o prim faz , se va ntocmi o fi ce cuprinde succint informa iile necesare pentru identificarea proiectului (tabelul 3.2). Tabelul 3.2 Cerin ele ini iale ale proiectului Cerin e ini iale ale proiectului Denumirea proiectului: ______ Sponsor: _________________ Data: ___________________ Introducere i obiective Cerin e de afaceri Domeniile acoperite de proiect Tehnologia adaptat la strategie i impactul acesteia
Se va stabili de asemenea poten ialul de ac iune al celor implica i. n acest sens se va c uta r spunsul la urm toarele ntreb ri: Ce fel de eforturi au fost depuse pentru a atinge obiectivele? Care este experien a acumulat cu aceast ocazie? Care sunt condi iile cadru care influen eaz ac iunile celor implica i (factori politici, economici, naturali)? Care este poten ialul suplimentar de ac iune? Este nevoie de sprijin din afar ?
Orice proiect prezint un aspect func ional, relativ la contextul s u, un aspect tehnic, relativ la solu iile tehnice disponibile, precum i un aspect opera ional, relativ la costurile i caracteristicile opera ionale implicate (figura 3.1). Este cunoscut faptul c resursele, tehnice sau umane, au performan e, capacit i, costuri i fiabilit i diferite.
Ce? trebuie s fac sistemul Cum? trebuie realizate
^^^^
Cu cine? ----------------------------------se va realiza
Cu ce? Implementarea sistemului
Proiectarea sistemului
Figura 3.1 - Obiectul analizei proiectului Termene i estim ri Ce trebuie predat Riscuri identificate n aceast faz
3.2 Analiza
' Pentru a derula un proiect este necesar s se cunoasc i n eleag att cerin ele beneficiarului ct i situa ia de fapt la nivelul acestuia, la nivelul organiza iei care va derula proiectul i mediul n care se va desf ura activitatea. Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare ("baseline"), situa ia existent la nivelul tuturor institu iilor implicate. /Analiza va stabili n primul rnd situa ia ini ial i problemele existente, p problem este o stare de fapt negativ resim it de cel implicat. Se va r spunde astfel la o suit de ntreb ri: Care este situa ia pe care dorim s o schimb m? Cine este direct vizat/atins? Cine sunt ceilal i participan i i care sunt punctele lor de vedere? Care sunt a tept rile/viziunile existente cu privire la schimb rile dorite? n ce domeniu exist p reri diferite i/sau asem n toare? Exist leg turi cu a tept rile i interesele altor participan i importan i?
128
Capitolul 3
129
Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urm toarea ntrebare:
Poate un proiect func ional acceptabil (ce este de f cut?) s fie realizat cu o solu ie tehnic accesibil (cum trebuie f cut?) la un pre acceptabil (cu cine/cu ce se va realiza?)?
serveasc drept baz pentru rafinarea cerin elor reale ale beneficiarului/utilizatorului referitor la rezultatele proiectului. Trebuie n eles sistemul real descris prin intermediul specifica iei problemei i caracteristicile sale esen iale trebuie extrase ntr-un model.
Pornind de la datele problemei formulate n tema proiectului, analistul construie te un model ce con ine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerin elor beneficiarului. De aceea, analistul trebuie s se pun de acord cu beneficiarul, pentru c rareori datele ini iale sunt complete sau explicit formulate. In urma analizei se elaboreaz , n multe cazuri, un model al livrabilelor proiectului. Astfel, dac este vorba de un proiect de construc ie, se realizeaz o machet sau desene, dac este vorba de un concept se define te aria sa de ac iune i punctele principale, dac este vorba de un proiect de organizare structural , se creioneaz principiile care stau la baza structurii noi i principalele func ionalit i care trebuie acoperite de noua structur . Modelul este o abstractizare a ce trebuie s fac sistemul dorit, nu cum trebuie s lucreze sistemul. Un model se construie te pe baza obiectelor care sunt concepte ale domeniului aplica iei i nu concepte de implementare. Un model bun trebuie s poat fi studiat i criticat de exper i din domeniul aplica iei. El este o reprezentare abstract a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul n cauz . Modelul este rezultatul concret al fazei de analiz . El reprezint cadrul de referin n timpul analizei pentru comunicarea ntre viitorii utilizatori/beneficiari ai aplica iei i echipa de proiect. Modelul ofer o imagine din interiorul domeniului aplica iei, permi nd analistului o n elegere mai bun a aplica iei i a cerin elor utilizatorilor. El reprezint totodat baz de plecare n activitatea de planificare, derulare i control. Pe baza modelului conceptual se poate ntocmi i documenta ia proiectului. Analiza se ocup de n elegerea i modelarea aplica iei \ a domeniului n care opereaz aceasta./Ea se efectueaz n primul rnd pe baza specifica iei proiectului, care descrie problema ce trebuie rezolvat i d o privire de ansamblu conceptual asupra sistemului propus. Dialogul cu beneficiarul precum i cuno tin ele generale ale analistului sunt intr ri adi ionale ale acestei faze. Rezultatul fazei de analiz este un model formal. /Dup cum rezult i din figura 3.2, analiza ncepe cu specifica ia problemei elaborat de beneficiar, uneori mpreun cu proiectantul.' Specifica iile pot fi incomplete sau neformale; n urma analizei, ele vor fi precise i se vor elimina ambiguit ile i inconsistentele. Specifica ia problemei nu trebuie privit ca fiind b tut n cuie, ea trebuie s
cerin elor Figura 3.2 - Privire de ansamblu asupra procesului de analiz planificarea analiza
detaliat
130
Analiza nu poate fi ntotdeauna efectuat ntr-o secven rigid . Modelele mari sunt construite iterativ. Mai nti se construie te un model ce con ine aspectele cele mai importante, iar acesta este apoi extins pn la cuprinderea tuturor caracteristicilor i func ionalit ilor problemei. Analiza nu este un proces mecanic. n multe specifica ii lipsesc informa ii esen iale ce trebuie ob inute de c tre managerul de proiect i echipa sa din cuno tin ele sale generale sau de la beneficiar. Anali tii trebuie s comunice cu beneficiarul pentru a clarifica ambiguit ile i nen elegerile. Deosebit de important pentru succesul proiectului este analiza mediului n care se desf oar proiectul. Aceasta vizeaz trei aspecte: 1. Analiza mediului intern: Sunt incluse aici aptitudinile de management, resursele existente, nivelul salariilor i recompenselor practicate, reglement ri legale privind locurile de munc n anumite bran e de activitate, probleme legate de grupuri minoritare, estimarea vnz rilor. Analiza mediului extern: Sunt vizate problemele legislative, politice, sociale, economice i tehnologice. Analiza mediului concuren ial: Se refer la caracteristici industriale, cerin e i obiective ale companiei, istoricul concuren ei, activitatea prezent a concuren ei, planificarea competitiv i resursele competitive.
Matricea nu trebuie s fie supranc rcat . Este bine s se procedeze iterativ, pornind de la factorii esen iali i ad ugnd succesiv detalii semnificative.
Puncte tari Motiva ie foarte bun n rndul echipei N. Identificare puternic cu Nôbiectivele proiectului Spirit de echip pronun at / Disponibilitate spre Factori comunicare, discu ii i schimb de interni informa ii Oportunit i \. Acceptan ridicat pentru \ serviciile prestate n grup Clien ii sprijin un mod flexibil / de derulare a colabor rii Proiectul existent constituie un model pentru alte proiecte Puncte slabe Conflicte n definirea c ilor de atingere a obiectivelor Lipsa unei definiri clare a rolurilor Sentimente de concuren ntre diferite unit i organizatorice participante la proiect Tendin e de ocolire a c ilor oficiale i alegerea unor c i neoficiale Riscuri Fluctua ie ridicat a membrilor echipei de proiect Mijloace materiale insuficiente puse la dispozi ie de sponsori
Factori externi
2. 3.
Figura 3.3 Analiza SWOT a modului de colaborare n echip Analiza SWOT se folose te pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discu iilor.
Avantajul acestui tip de analiz const n: - consumul mic de timp - simplitate r multiple domenii de utilizare - transparen a opiniilor Dezavantajul rezult din faptul c : - nu sunt eviden iate interdependen ele i - n cazul unei orient ri puternice a echipei spre armonie exist pericolul trecerii cu vederea a anumitor factori (fenomen cunoscut ca cel al "petelor oarbe").
Deosebit de important este punerea n eviden a punctelor tari i a celor slabe, a oportunit ilor i riscurilor institu iei/firmei pentru care se deruleaz proiectul, printr-o analiz comparativ care st la baza estim rilor corecte.
Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este un instrument care permite determinarea situa iei actuale la nivelul institu iei/firmei/organiza iei pentru care se desf oar proiectul. Factorii interni - punctele tari i punctele I ______________________ Capitolul 3 _______________________ 131_ slabe - definesc situa ia intern , iar cei externi - oportunit ile i riscurile - se refer la situa ia extern . Factorii interni i externi, negativi i pozitivi sunt reprezenta i ntr-o matrice cu patru cmpuri. n unele variante ale acestei metode, punctele slabe i punctele tari caracterizeaz situa ia actual , iar oportunit ile i riscurile descriu situa ia viitoare. Exemplul prezentat n figura 3.3 sintetizeaz modului de colaborare ntr-o echip . rezultatul analizei
3.3 Specifica ia problemei

l
Primul pas n dezvoltarea oric rui proiect l constituie stabilirea cerin elor, indiferent de tipul proiectului. Stabilirea cerin elor poate fi f cut de o persoan sau de o echip de proiect, n func ie de complexitatea proiectului. Amnarea clarific rii cerin elor pentru etape ulterioare face ca modific rile din fazele ce vor urma s fie mult mai costisitoare. Trebuie s existe o specifica ie a necesarului, nu o propunere de solu ii. Beneficiarul trebuie s indice ce caracteristici sunt obligatorii i care sunt op ionale i trebuie s evite s indice solu ii sau s impun restric ii tehnice excesive. Specificarea performan elor i protocoalelor pentru interac iunea cu sistemele exterioare este legitim . Exemplu: Formularea problemei de c tre beneficiar n ora ul X, aflat n plin dezvoltare, i desf oar activitatea o banc A. Pn nu de mult, n regiune existau ni te ateliere de reparat unelte agricole, o mic fabricat de conserve, alte ateliere me te ug re ti, restul locuitorilor fiind agricultori. Apari ia unui investitor str in care dore te s modernizeze i s m reasc fabrica de conserve a atras i al i investitori dornici s modernizeze atelierele de reparat unelte agricole, comercian i de
Analiza SWOT se efectueaz n cadrul unei echipe. Dup formularea temei, a situa iei ce trebuie analizat , se trec ntr-o matrice factorii identifica i de participan i. Apoi factorii sunt ordona i i eventual grupa i n categorii dup importan a lor. Dup ntocmirea matricii ordonate se eviden iaz posibilit ile oferite de punctele tari i de oportunit i i se caut solu ii pentru compensarea punctelor slabe i a riscurilor.
utilaje i unelte agricole precum i o banc B ce i-a deschis o sucursal n ora . Conducerea b ncii A, care i desf ura activitatea nestingherit de concuren pn la venirea b ncii B, trebuie s ia o decizie: i va desf ura n continuare activitatea n acela i mod ca i pn acum, considernd c nviorarea activit ilor productive i comerciale din ora ofer suficien i clien i i volum de afaceri celor dou b nci, sau i va reorganiza ntreaga structur organizatoric n ideea cre rii centrelor de profit i va c uta s - i diversifice produsele i serviciile pentru a p stra vechii clien i i a atrage clien i noi, din rndul ntreprinz torilor mici i mijlocii care au ap rut ntre timp.
n urma analizei pie ei, a poten ialului b ncii i a studiilor de prognoz , banca a hot rt c este necesar restructurarea sa i reorientarea paletei de produse i servicii. Decizia o dat luat , s-au ridicat alte ntreb ri: Cine va nf ptui transformarea? Care vor fi costurile? Se justific acestea? n ct timp se pot realiza obiectivele? Ce riscuri apar? Ce p r i sunt implicate? Cum se realizeaz transformarea dorit ? Multe specifica ii ale problemelor amestec cerin ele cu decizii de proiectare. Uneori poate exista un motiv ntemeiat ca s se cear o anumit tehnologie, dar foarte rar exist un motiv ntemeiat s se cear o anumit solu ie. Managerul de proiect trebuie s separe adev ratele cerin e de deciziile de realizare, 135 Capitolul 3 prin ce se concretizeaz proiectul (ce trebuie furnizat beneficiarului n diferitele faze ale proiectului i n final) bugetul (ct cost proiectul) termene, puncte cheie alte condi ii f.
prezentate ca cerin e. Aceste pseudocerin e trebuie eliminate deoarece ele restrng flexibilitatea sistemului. Chiar dac exist motive organizatorice pentru acceptarea acestor pseudocerin e, analistul trebuie s recunoasc faptul c aceste decizii externe de proiectare nu sunt caracteristici esen iale ale domeniului problemei. O specifica ie a problemei poate avea mai multe sau mai pu ine detalii. O cerin pentru un produs conven ional, cum ar fi un program de impozite sau de salarii, poate avea considerabil de multe detalii. Cerin ele pentru un efort de cercetare ntr-un domeniu nou vor avea pu ine detalii, dar cercetarea trebuie s urm reasc anumite obiective ce vor fi clar specificate. Deseori specifica iile problemelor sunt ambigue, incomplete sau chiar inconsistente. Unele cerin e pot fi gre ite. Alte cerin e, de i specificate precis, au consecin e nepl cute asupra derul rii proiectului sau impun pre uri de cost de realizare nerezonabile. Altele par la nceput rezonabile dar nu dau rezultatele pe care le-a anticipat beneficiarul. Specifica ia problemei este punctul de pornire pentru n elegerea problemei, dar nu este un document de nemodificat/Scopul analizei este de a n elege pe deplin problema i implica iile sale. O analiz incomplet sau incorect duce n mod sigur la nereu ita sistemului proiectat. / Managerul de proiect trebuie s lucreze cu beneficiarul pentru a rafina cerin ele i a nl tura nen elegerile sau eventualele gre eli. O expresie a specifica iei problemelor o reprezint contractul proiectului. El reprezint leg tura dintre sponsor, cel care comand lucrarea i cel care o execut . Acesta trebuie s cuprind clar specificat: contractantul (cine d comanda de lucru) executantul proiectului/conduc torul proiectului obiectivele proiectului (ce trebuie modificat) punerea problemei (ce trebuie f cut) stabilirea situa iei nainte de te activitatea de proiect (fact i contractorul, s n eleag i a putea evalua ce volum de
Contractul trebuie s precizeze ce trebuie f cut i nu cum trebuie s fie f cut. Obiectivele beneficiarului legate de con inut, cost i termene trebuie s fie foarte clar precizate. De asemenea, trebuie specificat clar ce rezultate se a teapt de la executant. Acestea trebuie s fie m surabile (cuantificabile) i verificabile. Orice n elegere ntre contractant i executant trebuie s fie scris .
Specifica ia sarcinilor i activit ilor

Specifica ia cerin elor este o descriere narativ a activit ilor ce trebuie desf urate n cadrul proiectului. Complexitatea acesteia este determinat de cerin ele managementului de vrf, ale clientului i/sau ale grupurilor de utilizatori. Pentru proiectele interne ale unei companii/organiza ii, specifica ia cerin elor este ntocmit de biroul de proiect, cu participarea grupurilor de utilizatori. Pentru contractele externe pentru care are loc o licita ie, contractorul trebuie s preg teasc specifica ia pentru client deoarece deseori acesta nu are experien a i personalul necesar pentru aceasta. Contractorul va trebui n acest caz s nainteze utilizatorului specifica ia activit ilor spre aprobare. n cazul proiectelor al c ror executant se decide n urma unei licita ii se ntocmesc, de regul , dou specifica ii ale activit ilor. Prima (statement of work - SOW) este cuprins n propunerea de proiect. Pe baza acesteia se ntocme te o a doua specifica ie ce face parte din contract (CSOW - contract statement of work) care detaliaz prima specifica ie i constituie baza pentru stabilirea i recep ia proiectului. munc este necesar, de ce se propun anumite activit i, pe ce baz se calculeaz costurile, de ce dureaz att proiectul, precum i alte elemente colaterale. Asupra ambelor forme ale Activitate: specifica iei activit ilor va exista un acord final scris
Pentru proiectele mari este necesar negocierea final , baza de la care porne finding). Este esen ial ca, att clientul ct s aprobe specifica ia activit ilor pentru
136
Capitolul 3
137
semnat de cei implica i. Elaborarea specifica iei activit ilor trebuie tratat cu o deosebit aten ie deoarece ea constituie baza pe care se cl de te ntregul proiect. Ea nu trebuie s permit interpret ri, trebuie s fie clar , complet i structurat . Astfel, ierarhia activit ilor, dependen a lor logic trebuie s rezulte f r echivoc. Cteva cauze care duc la interpretarea eronat a specifica iei activit ilor sunt enumerate n continuare: Amestecarea sarcinilor, specifica iilor, aprob rilor i instruc iunilor; Folosirea limbajului imprecis ("aproximativ", "optim", "aproape", "ct mai repede" etc); Nespecificarea unor caracteristici ale activit ilor, a ierarhiei sau rela iei cronologice dintre acestea; Varia ii mari ntre dimensiunile diferitelor activit i; Diferen e mari n gradul de detaliere al diferitelor activit i prezentate n specifica ie; Faptul c nu s-a apelat la o analiz a st rii de fapt i a specifica iilor, efectuat de o ter parte. Specifica ia activit ilor constituie att un ghid pentru derularea proiectului ct i standardul pentru evaluarea proiectului (tabelul 3.3)J Ea este totodat folosit pentru evaluarea num rului de zile-om necesare derul rii proiectului, a necesarului de echipamente, materiale. Modific ri ulterioare ale specifica iei activit ilor, chiar dac sunt mici, pot duce la dep iri mari ale costurilor. Tabelul 3.3 Descrierea activit ilor Proiect: Juc ria mileniului 3 Cod: RP001 Faza: Realizarea prototipului Descrierea activit ii:
n procesul integr rii Romniei n Uniunea European multe institu ii acced la proiecte na ionale sau interna ionale. Pentru c tigarea unui proiect trebuie depus o documenta ie care de regul con ine: - oferta financiar - oferta tehnic eventual alte documente nso itoare
A. Oferta financiar Oferta financiar con ine informa ii generale cu privire la propunerea de proiect, bugetul total al proiectului precum i defalcarea cheltuielilor estimate pe destina iile prev zute, pe ntreaga durat a proiectului. Un exemplu pentru defalcarea cheltuielilor este dat n tabelul 3.4. Tabelul 3.4 Nr. Categorii i feluri de cheltuieli crt. 0 1 1 Cercetare fundamental 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cercetare aplicativ Manuale Manifest ri Documenta ie Echipamente pentru CD Testare, verificare Consultan , asisten tehnic Piese de schimb, materiale consumabile Cheltuieli monitorizare proiect VALOARE TOTALA Valoare 2 Scaden 3
Rezultate preconizate:
n oferta financiar se include i un deviz estimativ pentru ntreaga durat a proiectului, un model fiind prezentat n tabelul 3.5. Tabelul 3.5
Etape intermediare:
A 1.
Cheltuieli directe - total CHELTUIELI DE PERSONAL Salarii" CAS omaj CASS Fond de risc Fond pentru nv mnt Alte cheltuieli de personal (deplas ri): Cazare Diurn Transport CHELTUIELI MATERIALE l SERVICII: Materiale: Materii prime
Trimestrul Trimestrul I II
Resurse critice:
1.1 1.1a. 1.1b. Starea planificat Starea existent 1.1c. 1.1d. 1.1e 1.2 1.2a. 1.2b la: la: 1.2c. 2 2.1 2.1a
Cheltuieli: Termen: ntocmit de: ............................................. Aprobat de: .............................................
Oferta de proiect
136
Capitolul 3
137
2.1b 2.1c 2.1d 2.1e 2.2 2.2a 2.2b 2.2c 2.2d 2.2e 2.2f B 1. C. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. C
Materiale consumabile Combustibil Piese de schimb Obiecte de inventar Lucr ri i servicii executate de ter i: Colaboratori Teste, m sur tori, analize Omolog ri Amenaj ri spa iu interior Studii, anchete statistice Asisten Regie Dot ri independente i studii pentru obiective de investi ii Echipamente pentru cercetare-dezvoltare Mobilier, aparatur i birotic Calculatoare electronice i echipamente periferice Mijloace de transport Studii pentru obiective de investi ii Proiecte tehnologice inovative Altele VALOARE TOTAL (A+B) tehnic , consultan Cheltuieli indirecte-total
Descrierea detaliat a proiectului va con ine: a) O analiz a situa iei pe plan na ional/interna ional la nivelul domeniului i a tematicii propuse: - orient ri, direc ii, obiective cunoscute, stadiul existent - rezultate semnificative ob inute i modalit i de aplicare - unit i CD cu preocup ri n domeniu - poten iali utilizatori b) Obiectivele (pe fiecare an/perioad a proiectului, n conexiune cu situa ia actual pe plan na ional i internaional n cadrul domeniului i tematicii abordate). Se vor prezenta att probleme propuse spre rezolvare legate de situa ia actual a domeniului i a tematicii proiectului ct i obiectivele m surabile. c) Prezentarea tiin ific i tehnic a proiectului, n care se explic : - gradul de noutate i de complexitate - metodologia i tehnicile care vor fi utilizate, instrumentele, echipamentele, softwarele i contribu ia fiec rui partener d) Justificarea proiectului se refer la: - relevan a proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv i modul n care se ncadreaz n politica na ional n domeniu - viabilitatea i ansele de succes ale proiectului (ipotezele i riscurile) e) Schema de realizare a proiectului va cuprinde (tabelul 3.7): - schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse - rolul i responsabilit ile fiec rui partener n fiecare etap /faz - calendarul de timp (se va prezenta o diagram /matrice cu activit i, participan i, rezultate pe perioade de timp); activit ile vor trebui defalcate pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprim valoric, ci numai n unit i fizice) Tabelul 3.7
Parteneri participan i la elaborare Documente sau/ i obiecte propuse a se realiza
n pachetul cu informa ii financiare se dau i informa ii referitoare la profilul organiza iei i informa ii despre participan ii la proiect - numele firmei, adresa, numere de telefon, fax, adresa de e-mail, conduc torul institu iei i persoana de contact/conduc torul proiectului. De regul , se anexeaz i curriculum vitae al celor mai reprezentativi participan i. n cazul n care derularea proiectului impune o dotare tehnologic mai deosebit , se va ata a o list a echipamentelor din dotare. Tabelul 3.6. Plan de realizare a proiectului
Nr. crt. Etape Obiecde reali- tive zare/ Activit i Indicatori Valoare, mii. lei /(%) Total pe etap Termen de realizare
Activit i
Participan i
Rezultate
Perioada de timp
Denumire Val. /unit. m sur
Total valoare proiect ................ mii. lei (100%) B. Oferta tehnic Oferta tehnic cuprinde un rezumat al propunerii de proiect i descrierea detaliat a proiectului. Din rezumat trebuie s rezulte clar obiectivul proiectului, produsul/serviciul final elaborat i pricipalele etape n derularea proiectului.
f) Rezultate/beneficii i schema/planul de diseminare: - rezultatele, beneficiile preconizate, profitul estimat, rentabilitate - modalit ile prin care rezultatele vor fi diseminate i poten ialii beneficiari (n cazul proiectelor cu agen ii economici), se prezint planurile lor de exploatare a rezultatelor i se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectual , industrial i comercial ntre partenerii la proiect, n conformitate cu legisla ia n vigoare. g) Impactul economic i social:
136
Capitolul 3
137
se identific i se cuantific (dac este posibil) impactul economic i social i asupra mediului, a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condi ii mai bune de munc i via , inclusiv s n tate, oportunit i pentru nv mnt i perfec ionare, creare de noi locuri de munc , conservarea mediului i a resurselor naturale pe cale de dispari ie, oportunit i de transfer tehnologic, n special n regiuni mai pu in dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural etc.)
h) Managementul proiectului: - metodele/modalit ile de conducere, coordonare i comunicare pentru realizarea proiectului; prin Pachetul de informa ii al programului se stabilesc cerin ele de planificare, monitorizarie i evaluare a activit ilor proiectelor, a rezultatelor ob inute, de corelare a acestora cu aloc rile bugetare i cu pl ile efectuate - ac iunile-suport care vor fi ini iate pentru conducerea proiectului i categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor
3.4 Planificarea proiectelor
Planificarea reprezint , n general, func ia de selectare a obiectivelor i de stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea obiectivelor. ntr-un proiect, planificarea poate fi descris ca fiind activitatea de stabilire a unei secven e predeterminate de ac iuni n cadrul unui mediu previzionat. Cerin ele proiectului stabilesc punctele cheie majore (milestones). Managerul de proiect trebuie s dezvolte alternative care s duc la atingerea punctelor cheie. n timpul etapei de planificare, managementul de vrf trebuie s fie implicat n selec ia alternativelor. Planificarea este o func ie de management necesar pentru facilitarea n elegerii problemelor complexe care implic factori ce interac ioneaz . Managerul de proiect reprezint cheia unei planific ri de succes. De aceea este de dorit ca acesta s fie implicat n activitatea de proiect nc din faza de concep ie a acestuia. Planificarea trebuie s fie sistematic , suficient de flexibil pentru a face fa unor activit i unicat, disciplinat prin analiz i controale i capabil s accepte intr ri multifunc ionale. Un plan de succes se realizeaz printr-un proces iterativ i se execut pe toat durata de via a proiectului. Unul din obiectivele cele mai importante ale planific rii l constituie definirea complet a tuturor activit ilor necesare (prin realizarea unui plan documentat al proiectului), astfel nct s fie u or de n eles de c tre fiecare parte implicat n proiect. Aceasta este o necesitate n mediul proiectului, deoarece: - dac sarcina nu este bine n eleas , atunci, n timpul execu iei ei, se ajunge deseori la necesitatea de a aloca mai multe resurse, de a stabili alte termene i priorit i
144
Capitolul 3
145
cu ct o sarcin este mai neclar , cu att trebuie prelucrat o cantitate mai mare de informa ie pentru a ob ine performan ele scontate
Aceste considera ii sunt necesare deoarece fiecare proiect este unic, necesit resurse diferite i trebuie efectuat sub ni te constrngeri de timp, cost i performan e, cu o marj de eroare redus . Sunt bine cunoscute consecin ele unei planific ri defectuoase: lansarea proiectului faza entuziasmului s lbatic deziluzia haosul c utarea vinova ilor pedepsirea celor inocen i premierea celor care nu au luat parte la proiect (re)definirea cerin elor Motivele pentru care se planific un proiect sunt urm toarele: pentru a elimina sau reduce nesiguran a pentru a mbun t i eficien a opera iilor pentru a ob ine o n elegere mai bun a obiectivelor pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare control.
Descompunerea sarcinilor i ^descrierea activit ilor,
Elaborare a planurilor globale
1. Obiectivele: stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate ntr-o perioad de timp bine definit ; 2. Programul: stabilirea strategiei ce trebuie urmat i a ac iunilor majore ce trebuie ntreprinse pentru a ndeplini obiectivele; 3. Termenele: un plan care arat cnd o persoan sau un grup de persoane vor ncepe, respectiv termina o activitate/un grup de activit i; 4. Bugetuf. planul cheltuielilor necesare pentru atingerea obiectivelor; 5. Previziuni/estim ri: o proiec ie a ceea ce se va ntmpla la un moment dat; 6. Organizarea: num rul de persoane (inclusiv sarcinile i responsabilit ile aferente), necesare pentru atingerea obiectivelor; 7. Politica: un ghid general pentru luarea deciziilor i pentru ac iunile individuale; 8. Procedura: o metod detaliat de urmare (ndeplinire) a politicii; 9. Standardul, un nivel al performan ei de grup sau individuale, definit ca adecvat sau acceptabil. n general, din punct de vedere al perioadei la care se refer planificarea, deosebim planificarea strategic , ce se ntinde pe o perioad de peste trei ani, planificarea static , ce vizeaz o perioad ntre unu i cinci ani i planificarea opera ional , care se face pentru o perioad de 6 luni pn la un an. n cazul proiectelor, chiar dac durata lor este mai mic de 5 ani, multe proiecte care au un impact deosebit asupra evolu iei companiei/organiza iei sunt tratate ca fiind strategice. n planificarea proiectelor, o problem delicat o reprezint estim rile. Estimarea implic n elegerea punctelor tari i slabe ce rezult din: situa ia competi ional marketing activitatea de cercetare/dezvoltare procesele de produc ie finan are personal structura personalului Aceast problematic este tratat n subcapitolul 3.6. Stabilirea politicii n cadrul unui proiect trebuie s in seama de urm toarele principii: Politicile subordonate sunt complementare celor superioare. Politicile se bazeaz pe principii cunoscute din sfera operativ . Politicile trebuie s fie definibile, de n eles i, preferabil, statuate n scris. Politicile trebuie s fie att flexibile ct i stabile. Politicile trebuie s aib o arie de acoperire rezonabil .
Planificarea reprezint un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul companiei/organiza iei prin prisma viitorului i organizarea metodic a efortului de punere n practic a acestor decizii. Schematizat, domeniile abordate n procesul de planificare sunt prezentate n figura 3.4. Alternativa la planificarea sistematic o constituie luarea deciziilor pe baza trecutului i are ca rezultat un management reactiv ce duce la managementul crizelor, al conflictelor, avnd n general un caracter pompieristic.
Figura 3.4
- Domeniile abordate n planificarea proiectelor
Planificarea nseamn determinarea a ceea ce trebuie f cut, de c tre cine i cnd pentru a- i ndeplini responsabilitatea asignat . Faza de planificare are nou componente majore:
144
Capitolul 3
145
De cele mai multe ori, politica unui proiect se subscrie politicii companiei/organiza iei, de aceea nu difer esen ial de la proiect la proiect. Procedurile ns pot s fie foarte diferite. De exemplu, semnarea unor planuri de produc ie poate fi atribuit altor foruri/cadre de conducere, chiar dac este vorba de procese asem n toare. Planificarea difer pe diferitele niveluri ale organiza iei. La nivelul individual, planificarea asigur o simulare cognitiv nainte de a fi ntreprinse ac iuni irevocabile. La nivelul grupului de lucru, sau la nivel func ional, planificarea trebuie s includ : - acordul asupra scopului - asignarea i acceptarea responsabilit ilor individuale - coordonarea activit ilor - participarea activ crescut a membrilor grupului - comunicarea orizontal La nivelul organiza ional sau al proiectului, planificarea trebuie s includ : - recunoa terea i modul de solu ionare (resolution) a conflictelor de grup i/sau de interese - asignarea i acceptarea intereselor de grup - motiva ie crescut i participare activ n sensul obiectivelor organiza ionale - comunicare vertical i orizontal - coordonarea activit ilor ntre grupuri
Planificarea este o activitate logic . Ea se deruleaz ntr-o anumit succesiune, pe m sur ce se g se te r spunsul la o serie de ntreb ri pentru a n elege alternativele i constrngerile existente. Etape/probleme Analiza mediului
ntreb ri Unde ne afl m? Cum am ajuns n aceast situa ie? Stabilirea obiectivelor Suntem n situa ia n care am dori s ne afl m? Unde am vrea s ne afl m acum? Formularea strategiilor Dar ntr-un an? Dar n cinci? alternative n ce direc ie ne ndrept m dac continu m ca acum? Este acesta drumul pe care dorim s l urm m?
148
Capitolul 3
149
Cum am putea ajunge acolo unde ne dorim s ajungem? Ce ne poate Formularea mpiedica s ajungem acolo unde amenin rilor i dorim? Ce ne poate ajuta s oportunit ilor ajungem acolo unde dorim? Unde suntem capabili s ajungem? De ce Estimarea avem nevoie ca s ajungem acolo unde dorim s ajungem? Care este pentru noi cel mai bun curs de Selec ionarea urmat? portofoliului de Care sunt beneficiile posibile? Care strategii sunt riscurile? Ce trebuie s facem? Preg tirea Pn cnd trebuie s facem? Cum programului de vom face? Cine va face? Monitorizare i control Am r mas pe drumul cel bun? Dac nu, de ce? ac iune Ce trebuie s facem s r mnem pe drumul cel bun? Putem s facem aceasta? Cteva sfaturi pentru managerul de proiect n timpul planific rii: ! Implica i n activitatea de planificare pe cei direct viza i, n special pe managerii func ionali. ! Stabili i obiective nainte de a planifica. ! R mne i flexibil. Folosi i contactul de la om la om. ! Atrage i top-managementul n activitatea de planificare. ! Nu pierde i controlul asupra cheltuielilor ce trebuie efectuate. ! Verifica i ipotezele n urma estim rilor pentru a evita un optimism exagerat. ! Evita i sindromul mesagerului persan (t ierea capului celui ce aduce o solie proast ). La sfr itul fazei de ini ializare a proiectului, managerul de proiect trebuie s fi l murit cu sponsorul: 1. Obiectivele i beneficiile proiectului De ce se deruleaz proiectul? Ce se a teapt n urma derul rii cu succes a proiectului? 2. Clarificarea termenilor de referin Cine este implicat n proiect? Priorit ile i constrngerile Cnd trebuie ndeplinite diferitele activit i? Formularea clar a specifica iei aplica iei Ce trebuie f cut? 5. 6. Solu ia aleas pentru derularea proiectului Rezultatele Ce trebuie livrat beneficiarului? Resursele i organizarea proiectului Cine munce te?
8.
Metoda de lucru Cum se lucreaz ?
Dup definirea obiectivelor trebuie avute n vedere patru ntreb ri: Care sunt elementele de baz ale activit ii, necesare pentru a satisface obiectivele i cum sunt ele corelate? Ce diviziune func ional i va asuma responsabilitatea pentru ndeplinirea acestor obiective i a cerin elor elementelor de baz ale activit ii? Sunt disponibile resursele organiza ionale necesare? Care sunt cerin ele legate de fluxul de informa ii pentru proiect?
Pentru realizarea unui plan trebuie parcur i, n general, urm torii pa i: 1. Descompunerea activit ilor 2. Dimensionarea activit ilor 3. Estimarea costurilor, duratei i resurselor necesare pentru fiecare activitate 4. Corelarea n timp a Tabelul 3.8 Rolul factorilor de decizie n planificare Factorul de decizie/ conducere Managerul de proiect Define te:
3.
4.
inte i obiective Puncte cheie importante (major milestones) Cerin e Reguli i premise de baz Constrngeri referitoare la timp, cost i performan e Proceduri operative Politica administrativ Cerin e legate de raportare Descrierea detaliat a sarcinilor Managerul func ional (de linie) pentru implementarea obiectivelor, cerin elor i punctelor cheie Planificarea detaliat a termenelor i resurselor n limita bugetului i termenelor generale stabilite Identific aria de risc, necunoscut i incompatibilitate Managementul de Ac ioneaz ca un negociator ntre vrf/sponsorul managerul de proiect i cel de linie Aduce clarific ri n punctele neclare Asigur comunicarea cu managementul de vrf al beneficiarului
7.
148
Capitolul 3
149
diferitelor activit i 5. Stabilirea surselor pentru resursele necesare 6. Estimarea riscurilor ________________________ 7. Finalizarea planurilor _________ Planificarea complet urm toarelor documente: a proiectului presupune elaborarea
1. Specifica ia sarcinilor i a activit ilor (Statement Of Work-SOW) 2. Planul punctelor cheie (Milestone schedule) 3. Structura activit ilor descompuse (Work Breakdown Structure)
1. Planificarea proiectelor strategice trebuie f cut de c tre manageri, nu pentru manageri. 2. Este deosebit de important ca managementul de vrf s p streze un contact strns cu echipele de proiect, n special n faza de planificare. 3. Planificarea de succes a proiectelor strategice trebuie s defineasc autoritatea, responsabilitatea i rolul personalului implicat n planificarea strategic . Pentru ca un proiect s se ncheie cu succes, to i membrii grupei orizontale trebuie s fie con tien i de acele variabile strategice ce pot influen a succesul sau e ecul unui plan de proiect. Rolul factorilor de decizie n activitatea de planificare este sintetizat n tabelul 3.8.
3.4.1 Identificarea variabilelor strategice ale proiectului

Pentru o mare parte din proiectele strategice este important ca managerul de proiect s monitorizeze continuu mediul extern pentru a dezvolta un program bine structurat care s poat face fa presiunii externe i interne. Factorii de mediu fac parte integrant din planificare. Managerul de proiect trebuie s poat identifica i evalua aceste variabile, strategic, prin prisma pozi iei viitoare a organiza iei, innd cont i de constrngerile resurselor existente. n mediul de proiect, planificarea strategic a proiectelor este efectuat la un nivel ierarhic orizontal, fiind aprobat n final de c tre managementul de vrf. Exist trei premise fundamentale pentru planificarea proiectelor strategice: Din punct de vedere al proiectului, planificarea trebuie s asigure utilizarea eficient a resurselor. Atunci cnd se deruleaz n paralel mai multe proiecte este necesar un plan sistematic n care ntreaga companie este considerat ca un tot unitar avnd mai multe componente care se influen eaz reciproc i coopereaz n vederea realiz rii politicii de afaceri. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost ct i de factorul timp. Resurse materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot gr bi executarea unor sarcini dar duc, de regul , la costuri mai mari. Tema este prezentat n detaliu n sec iunea 3.7.5.
ID
3.4.2 Planificarea resurselor

periodice, finalizarea unui prototip), precum i momente importante pentru echipa de proiect (momente interne) pentru a controla din timp derularea conform planului (cum ar fi efectuarea unui pachet de activit i, achizi ionarea unor subansam-ble/componente, testarea par ial etc). n figura 3.5 sunt prezentate punctele cheie ale unui proiect de realizare a seriei zero a unui produs nou.
Task Name
2001
M|
1 2 3 4 inceperea proiectului prezentarea solu iei tehnice prezentarea prototipului
I
<
J |A | S |O | N |D
10.07 + 08.09
J |F J M|A | M| J ] J| A | S | O [ N
+ 09.03 * 10.09
livrarea seriei zero
3.4.3 Planificarea punctelor cheie (milestones)

Punctele cheie ale unui proiect constituie momentele importante att pentru beneficiar ct i pentru executantul proiectului. Astfel, orice proiect are: o dat de start care, de regul , coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect o dat de sfr it a proiectului, care este specificat n ordinul de proiect i constituie una dintre cele mai importante constrngeri ale proiectului date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate (rapoarte, rezultate par iale etc.) i care, de cele mai multe ori, reprezint faze de plat intermediar /par ial
Figura 3.5
- Planificarea punctelor cheie
ntr-un proiect exist i alte momente importante care in de comunicarea cu beneficiarul/contractorul (cum ar fi rapoarte Acest plan este necesar i pentru dimensionarea personalului necesar, n special pentru munca de elaborare a rapoartelor c tre beneficiar. Activitatea de ntocmire i redactare a rapoartelor este laborioas , costisitoare i, de cele mai multe ori, subestimat de c tre beneficiar/contractor. Din dimensionarea necesarului de personal deriv costurile pentru aceste activit i. Ele sunt exprimate n cost/pagin i includ urm toarele activit i: colectarea informa iilor organizarea raportului scrierea raportului
Capitolul 3
153
tip rirea raportului verificarea raportului retip rirea/corectarea raportului stilizarea grafic prezentarea spre aprobare reproducerea i distribuirea este important ca rapoartele, cu confirmarea primirii de c tre beneficiar, s fie arhivate i ca acestea s cuprind toate informa iile referitoare la probleme ap rute pe parcurs, scenarii alternative care a teapt decizia beneficiarului/sponsorului.
3.11 Terminarea proiectelor

Una din caracteristicile proiectelor este aceea c orice proiect are un nceput i un sfr it bine determinate. Astfel, o dat cu atingerea obiectivelor finale ale proiectului, acesta se termin , n afar de aceast terminare normal , fireasc , exist i proiecte care se termin neplanificat. Cteva cauze ce duc la terminarea anormal a proiectelor sunt enumerate n continuare: @ planificarea ini ial slab , bazat pe o prognoz nesatisf c toare a pie ei ntre timp s-a g sit o alternativ mai bun a survenit o schimbare n interesele i strategia companiei/organiza iei a fost dep it timpul prev zut a fost dep it bugetul alocat sau resursele sunt reorientate spre alte priorit i oameni cheie p r sesc compania/organiza ia problema este prea complex pentru resursele alocate apari ia altor interese duce la retragerea resurselor i a personalului i proiectul este l sat s "moar " de la sine, f r a se lua o pozi ie oficial Indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la aceasta, la terminarea lui trebuie avut n vedere moralul angaja ilor, reorientarea spre alte activit i i asigurarea unei documenta ii adecvate a ntregului proiect.
Primele sisteme software pentru managementul proiectelor au fost introduse n anii '60. Evolu ia tehnologic a dus la modific ri majore n concep ia utilizatorilor de calculatoare care provin ast zi din sfere sociale, profesionale i de vrst foarte largi. Nu cu mul i ani n urm , nainte de generalizarea folosirii PC-urilor, software-ul pentru managementul proceselor era disponibil pentru mainframe-uri sau pentru minicalculatoare. Sistemele erau scumpe i foarte complexe. Folosirea lor necesita operatori experimenta i, ceea ce f cea ca aceasta s fie posibil numai n cazul proiectelor foarte mari. Primele PC-uri au ap rut cu mai pu in de 15 ani n urm . O dat cu acestea, prelucrarea pe calculator la fiecare loc de munc a devenit nu numai posibil dar i necesar la anumite nivele ierarhice. Ast zi, conducerea proiectelor nu se mai poate concepe f r ajutorul calculatorului. n primii ani ai deceniului opt au ap rut sute de sisteme pentru conducerea proiectelor. S-a dezvoltat o adev rat industrie a sistemelor de management al proiectelor. Timeline i Superproject sunt exemple de sisteme care s-au bucurat de deosebit succes la companii. Ast zi, aplica ii de tipul Microsoft Project stau la ndemna oricui. Aceste prime sisteme, u or de folosit, au reprezentat o revolu ie n modul de percep ie al managementului proiectelor, n special n S.U.A. Managerii aveau la dispozi ie informa ii din toate sferele de activitate, din domenii care pn atunci le erau inaccesibile. Un alt salt deosebit l-a reprezentat evolu ia industriei comunica iilor. Re elele locale, posibilit ile extinse de interconecti-vitate, sistemele multi-user i posibilitatea de a conduce simultan mai multe proiecte au reprezentat tot attea avantaje folosite n managementul proiectelor. Evolu ia tehnologic combinat cu tendin ele n grupele de proiect "Global Project Teams", "Outsourcing" i "Empowerment of Employees" i vor spune cuvntul n ceea ce prive te sistemele de management de proiect de mine. E-mail-ul a devenit un instrument de comunicare obi nuit. Evolu ia sistemelor de comunica ie face ca membrii echipei de proiect s - i poat desf ura activitatea independent, la distan e geografice mari unii fa de al ii. Dar comunicarea n proiect
3.12 Software pentru managementul proiectelor
Capitolul 3
153

Managementul Proiectelor M Mocanu

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Managementul Proiectelor M Mocanu

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Mocanii, Carmen Schuster Copyright 2001 - Editura ALL BECK

Mariana Mocanu Schuster

Editura AII Beck Bucure ti 2004

Sau, mai pe scurt:

1.2 Opera ie, proiect, program

Proiect Proiectele se diferen iaz de opera ie i de programe dup

1.4 Caracteristici proiectelor

Proiecte de Proiecte de acceptan pionierat

Proiecte de Proiecte standard poten ial Tema_de proiect ____________ proiect

oncluzionnd, putem defini termenul de management al > linti elor astfel:

Procesele din cadrul unui proiect

2.2 Organizarea procesuala a proiectelor

Ini iativa de proiect

Planificare Controlling principal .lu.liul de detaliu Execu ie ncheiere

i ,./* 9/ procesele n cadrul proiectelor

Ini iativa de proiect poate fi formulat att de organiza""'"

trebuie s fie o propunere pentru

' " '

Planificarea proiectului/ sistemului

- Stabilirea bugetului Alegerea partenerului hI'iIkiiiuIui

Revederea specifica iilor de sistem

Criticai design review - Evaluarea testelor...

Imnului INI hpii'iua

Elaborarea raportului final - Elaborarea documentaiei

2.2.2 Procese n derularea proiectelor

Prelevarea informa ilor/Analiza Diagnoza Elaborarea solu iei

Evaluarea solu iei Luarea deciziei

Procese de ini ializare

Concluzii i mbun t irea situa iei.

2.5.2 Conducerea i formarea echipei de proiect

Echipa are un ciclu de via

Tehnicile i instrumentele managementului proiectelor

3.1 Definirea obiectivelor

Figura 2.23 - Fazele de dezvoltare ale echipei de proiect dup Tuckman

Cu cine? ----------------------------------se va realiza

Cu ce? Implementarea sistemului

Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urm toarea ntrebare:

3.3 Specifica ia problemei

Specifica ia sarcinilor i activit ilor

Cheltuieli: Termen: ntocmit de: ............................................. Aprobat de: .............................................

Denumire Val. /unit. m sur

3.4 Planificarea proiectelor

Descompunerea sarcinilor i ^descrierea activit ilor,

Elaborare a planurilor globale

- Domeniile abordate n planificarea proiectelor

Metoda de lucru Cum se lucreaz ?

3.4.1 Identificarea variabilelor strategice ale proiectului

3.4.2 Planificarea resurselor

livrarea seriei zero

3.4.3 Planificarea punctelor cheie (milestones)

- Planificarea punctelor cheie

3.11 Terminarea proiectelor

3.12 Software pentru managementul proiectelor

Anda mungkin juga menyukai