Mercredi 28 juillet 2010 3 28 /07 /Juil /2010 22:06

3 - LES ENJEUX DES CONFLITS

Le conflit revt des formes varies. Il cache de multiples enjeux qui bien souvent se situent diffrents niveaux. Derrire un motif immdiat de mcontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la personne a du mal lexprimer ou ne trouve pas de mots pour le dire . Le rle du responsable consiste dcouvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si lon ne distingue pas lexpression du conflit de son motif profond, on risque de passer ct de toute ngociation. Parmi les principaux enjeux, nous citerons lamlioration des conditions de travail, les formations et promotions, le pouvoir, lindpendance et le combat dides. 3-1 : Les conditions de travail Les conditions de travail constituent une des principales sources de mcontentement. Le personnel revendique un amnagement de son travail, rclame un nouveau style de management ou encore exige une technologie mieux adapte. Toutes ces demandes sont importantes ; elles offrent des pistes de rflexion pour amliorer la fois le bien-tre et la sant des individus et les rsultats de lactivit. Surmonter ces doubles enjeux demande dintervenir plusieurs niveaux. 1. Rorganiser le travail : cette rorganisation permet bien souvent de lever certaines ambiguts et de diminuer les risques de conflits. 2. Dfinir prcisment les conditions daccs au poste de travail : cette dfinition permet dviter les carts de comptences et les risques de msentente. 3. Informer le personnel : cest--dire, lorsque la situation le justifie, le sensibiliser aux rgles de scurit.

LES CONDITIONS DE TRAVAIL Des indicateurs

Des moyens daction

Sur le contexte de travail :

1. Veiller au respect des normes de scurit, la propret des locaux.

environnement physique (bruits, 2. Informer le personnel sur les risques, veiller sa slection. le travail et sa charge (complexit, routine, les mouvements requis...), les horaires de travail. 3. Valoriser le travail, reconnatre

clairage, type de locaux),

Sur le sens du travail :

les acquis, offrir de la varit et des dfis en combinant diffrentes tches

niveau de reconnaissance sociale de la fonction (initiatives, responsabilits, contrle et valuation). 4. Elargir les possibilits de coopration et de communication.

3-2 : Insuffisance de formations et de promotions

La formation est un objet de revendication. Elle assure le maintien et lacquisition de comptences nouvelles, elle est aussi une forme de rtribution qui ouvre parfois des promotions. Lorsquelle est mal gre, le personnel mesure de plus en plus lcart entre linsuffisance de la formation propose et les volutions de son environnement.

De plus en plus, celle-ci est vue-comme un investissement plutt que comme un effort. Dailleurs il est du ressort dun responsable daider son personnel mieux voir les enjeux de la formation. Elle ne doit jamais tre utilise comme

une sanction ou un tranquillisant social. Mieux vaut lemployer comme un outil stratgique au service de lentreprise et des ressources humaines qui la composent.

3-3 : La lutte pour le pouvoir

Le pouvoir est lune des principales sources de conflit en entreprise et souvent, cet enjeu se cache derrire des revendications concrtes. Or le pouvoir est utile, il est au centre de toute relation, chacun lexerce pour faire prvaloir ses intrts ou ses opinions. Cest souvent un abus qui suscite des ractions et favorise des formes de rsistance passive ou encore des oppositions farouches. Le pouvoir se retrouve tous les niveaux, emprunte de multiples formes et ne relve pas toujours ou seulement de lautorit du responsable. Lon ne peut gure agir efficacement si lon ne connat pas les pouvoirs en place. Les reconnatre, cest ouvrir le champ de la ngociation.

3-4 : La volont de garder son indpendance

Chaque collaborateur cherche affirmer son indpendance. Il a besoin de se sentir sujet et acteur de son travail. Pour atteindre cet objectif, il use de diverses stratgies.

1. Certains pensent quaffirmer leur indpendance, cest dire non . Ils refusent donc systmatiquement ce quon leur propose mme si cela rpond leur besoin.

2. Dautres cherchent viter les conflits alors ils disent Oui tout. Il acceptent toutes les demandes de lautre mme celles qui drangent. Il touffent sous le poids de lautre jusquau jour o la situation craque .

3. Pour affirmer leur indpendance, certaines personnes ont besoin dimposer un ordre de fonctionnement, elles jouent donc de leur pouvoir. Elles pensent que le contrle suffit viter la contestation. Elles peuvent aussi saffirmer comme une victime croyant ainsi sensibiliser lautre.

Toutes ces stratgies sont inefficaces parce quelles reposent sur la dresponsabilisation. Pour viter quelles ne sinstallent au sein dune quipe, mieux vaut suggrer rapidement un collaborateur que lon souhaite respecter au mieux son indpendance et quil na pas lutter pour la conserver.

3-5 : Le combat dides

Parfois un conflit ne porte ni sur des faits ni sur des ralits directement observables ; Il se base sur des diffrences dapprciation ou de valeurs. Les conflits de gnration rentrent dans cette catgorie : deux personnes sopposent parce quelles ont des points de vue diffrents sur la tradition ou sur le progrs . Des heurts surgissent parce que chacun cherche ce que ses ides soient respectes. En fait chaque conviction rvle une parcelle de ralit, mais aucune ne peut tre gnralise toutes les situations. Ce constat vaut pour lentreprise. En tant attentif aux diffrents discours, le responsable reconstruit le miroir de la ralit.