A INTERNACIONALIZAO DO GRUPO SIMOLDES : UM ESTUDO DE CASO DE UM FORNECEDOR DE COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL

Ana Loureno e Leonor Sopas

WP-03-001 Julho 2003

Faculdade de Economia e Gesto Universidade Catlica Portuguesa Centro Regional do Porto Rua Diogo Botelho, 1327 4169-005 PORTO PORTUGAL

Os Working Papers da FCEE, UCP-CRP servem de meio para divulgar as ideias e os resultados de investigao dos respectivos autores. Os Working Papers devem ser considerados trabalhos em curso e so verses provisrias que podem ainda necessitar de reviso.
ISSN 0873-6898

A INTERNACIONALIZAO DO GRUPO SIMOLDES : UM ESTUDO DE CASO DE UM FORNECEDOR DE COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL

Ana Loureno e Leonor Sopas

Julho 2003

email: alourenco@porto.ucp.pt ; lsopas@porto.ucp.pt Tel: + 351 22 6196200 ; Fax: + 351 22 6196291 Faculdade de Economia e Gesto Universidade Catlica Portuguesa --Centro Regional do Porto Rua Diogo Botelho, 1327 4169-005 Porto PORTUGAL

A internacionalizao do Grupo Simoldes: um estudo de caso de um fornecedor de componentes para a indstria automvel.*

Ana Loureno e Leonor Sopas Faculdade de Economia e Gesto Universidade Catlica Portuguesa Centro Regional do Porto Rua Diogo Botelho 1327 4169-007 Porto Portugal e-mail: alourenco@porto.ucp.pt; lsopas@porto.ucp.pt Tel. +351 22 6196200; Fax. +351 22 6196291

Outubro 2002 Junho 2003

* Estudo realizado no mbito de um trabalho do Centro de Estudos de Gesto e Economia Aplicada (CEGEA). As autoras agradecem os comentrios e sugestes do Prof. Vasco Rodrigues (CEGEA). Na equipa que procedeu recolha da informao de suporte ao caso participou o Dr. Pedro Nevado (ISEG), tendo o guio de base s entrevistas sido concebido pelo Dr. Vtor Corado Simes (ISEG). Agradece-se em especial toda a colaborao e informaes prestadas pelo Sr. Antnio da Silva Rodrigues e pelos quadros do Grupo Simoldes Dr. Jorge Alegria, Eng Pedro Ramalho e Dr. Joo Justino.

1. Introduo/Sumrio executivo
A snug fit of external opportunity, company strategy, and internal structure is a hallmark of successful companies. The real test of executive leadership, however, is maintaining this alignment in the face of changing competitive conditions. Tushman, M.L., Newman, W.H. and Romanelli, E. (1986)

A internacionalizao da indstria automvel e as relaes entre as empresas envolvidas nas vrias actividades que integram esta cadeia de valor tem atrado o interesse de investigadores das reas do negcio internacional e das relaes entre fornecedores e clientes industriais, especialmente desde os finais da dcada de 80. Daqui resultou um elevado nmero de estudos empricos sobre a indstria automvel, mais concretamente sobre a organizao da cadeia de fornecimento escala internacional e sobre as relaes entre empresas construtoras e seus fornecedores1. A investigao sobre a indstria automvel em Portugal comeou a assumir alguma expresso em meados da dcada de 90 na sequncia da instalao da AutoEuropa em Palmela. Apesar do interesse suscitado pelo desenvolvimento de um sector de fornecedores de componentes para a indstria automvel em Portugal, so raros os estudos focalizados nas relaes entre fornecedores e construtores automveis localizados no pas ou no exterior. Os construtores automveis tm vindo progressivamente a externalizar actividades da cadeia de valor para os fornecedores, em especial para os seus fornecedores directos. A participao destes fornecedores no desenvolvimento e engenharia do projecto exige a localizao de, pelo menos, uma parte das actividades de concepo na proximidade geogrfica dos clientes. Alm disso, a harmonizao das exigncias e gostos dos consumidores, a estandardizao dos modelos automveis e a crescente modularizao dos componentes tm justificado o aprofundamento do processo de internacionalizao dos construtores automveis, patente tanto no volume e disperso geogrfica dos respectivos investimentos directos no estrangeiro

Bensaou, 1997; Dyer, 1996, 1997; Dyer e Nobeoka, 2000; Helper, 1990; Nisiguichi, 1994, como exemplos.

como no elevado nmero de alianas estratgicas internacionais em que participam empresas desta indstria. O sistema de fornecimento just-in-time, caracterstico da indstria automvel, tem obrigado diversos fornecedores de componentes a acompanhar a internacionalizao dos seus clientes, especialmente nos casos de componentes e/ou mercados cujas caractersticas no favorecem o fornecimento via exportao. O Grupo Simoldes um grupo de tipo familiar constitudo por 20 empresas e 8 gabinetes tcnico-comerciais que actuam nas reas dos moldes e da injeco de plsticos2. Desde a sua constituio, em 1959, e at ao incio da dcada de 80, o Grupo dedicava-se ao fabrico de moldes destinados a empresas de injeco de plsticos que forneciam diversos sectores industriais. Em 1981 o Grupo decidiu investir na injeco de peas plsticas com vista a fornecer directamente as indstrias cujos produtos incorporam componentes plsticos injectados, com destaque para a indstria automvel, uma das mais exigentes clientes de moldes e de peas plsticas injectadas. Desde o comeo dos anos 90, o ritmo de crescimento do Grupo acelerou-se, o que visvel nos investimentos de aumento da capacidade produtiva de fabrico de moldes e de injeco de plsticos quer em Portugal, quer no estrangeiro. A evoluo do Grupo Simoldes tem sido influenciada pelas presses exercidas pelo seu cliente principal, a indstria automvel, e pelo objectivo de consolidar as relaes com clientes desta indstria. A necessidade de acompanhar as tendncias dos construtores automveis para a desintegrao vertical e a externalizao de funes para fornecedores especializados e interrelacionados tm, em larga medida, ditado o crescimento interno e internacional do Grupo. A estratgia de internacionalizao do Grupo tem passado por uma aproximao aos clientes da indstria automvel nas duas vertentes acima referidas: por um lado, tm sido realizados investimentos que aproximaram as actividades de desenvolvimento do Grupo dos

Optamos por no incluir neste estudo 5 empresas - Poliaze, Rodrigal, Liderana, IMP, MPA- porque desenvolvem actividades distintas das nucleares ou porque ainda se encontram inactivas. No dispomos de dados contabilsticos sobre a IGM, Mecamolde, FM Moldes, SP Deutchland e SP Espaa em virtude da sua recente constituio ou aquisio. Sobre a composio do Grupo Simoldes cfr. anexo 1.

clientes; por outro lado, o Grupo tem investido na criao de capacidade de produo no exterior perto das fbricas dos clientes. O Grupo beneficia da aprendizagem que tem vindo a ser desenvolvida, desde o incio dos anos 80, na construo de uma relao privilegiada com um cliente em particular, a Renault. Esta empresa inclui o Grupo Simoldes no ranking dos seus dez melhores fornecedores a nvel mundial, e tem vindo a contar com o Grupo nos processos de concepo, desenvolvimento e fabrico de vrios dos seus modelos automveis em vrias partes do mundo. Esta relao contrasta com a que existe com outros construtores automveis, que desenvolvem de forma autnoma os projectos e apenas contactam com os fornecedores para a produo de componentes ao mais baixo preo. Um dos factores-chave do sucesso do Grupo Simoldes reside na integrao do fabrico de moldes e da injeco de plsticos. Os benefcios desta integrao ultrapassam as economias de custos de transaco e de gama. Ao utilizar os seus moldes na injeco de peas plsticas, o Grupo realiza uma aprendizagem que lhe tem permitido inovar no desenvolvimento dos moldes e das peas, melhorando o seu posicionamento na rede de fornecedores de componentes da indstria automvel. Simultaneamente, as competncias de concepo e engenharia do Grupo, aliceradas no investimento contnuo em equipamento e formao de quadros tcnicos, tm-lhe garantido um papel progressivamente mais activo no processo de desenvolvimento do produto em colaborao com os clientes. A estratgia empresarial do Grupo Simoldes sustentada a nvel interno quer pela liderana carismtica de Antnio da Silva Rodrigues, presidente da administrao do Grupo, quer por uma estrutura organizacional assente em vnculos de parentesco e confiana pessoal que todavia, na rea da injeco de plsticos, tende para uma maior profissionalizao. Em sntese, a estratgia do Grupo Simoldes afectada por oportunidades e ameaas levantadas pelo contexto vivido na indstria automvel e pelas caractersticas das empresas que constituem a indstria e o Grupo. O caso que aqui se apresenta foi construdo com o

objectivo, por um lado, de servir de base ao confronto destas oportunidades e ameaas e, por outro, de apresentar a discusso sobre o papel que as instituies pblicas de poltica industrial podem desempenhar nos processos de internacionalizao das empresas. O caso estrutura-se da seguinte forma: na prxima seco apresentada informao de enquadramento. Num primeiro ponto faz-se uma sntese das principais caractersticas da indstria automvel a nvel global e em Portugal. Segue-se uma breve histria do Grupo Simoldes. Ainda nesta seco so focados dois elementos distintivos do Grupo: a integrao das actividades de fabrico de moldes e de injeco de plsticos no mesmo grupo e a estrutura organizativa e de liderana. A terceira seco corresponde parte essencial do caso. Na medida em que esto disponveis outros estudos de caso sobre o Grupo Simoldes3, incluindo descries do seu processo de internacionalizao, e face importncia que determinadas empresas da indstria automvel tm assumido no desenvolvimento do Grupo, optou-se por focar a anlise na relao do Grupo com esta indstria. Daqui resultou a possibilidade de incorporar na anlise as especificidades da indstria automvel, contribuindo para concretizar a discusso sobre o papel do Estado nos processos de internacionalizao das empresas. A prioridade que a promoo do desenvolvimento da indstria automvel e do sector de componentes em Portugal tem merecido em sede de poltica industrial desde meados da dcada de 80 torna este caso especialmente interessante. Esta seco inicia-se com a anlise da relao entre o Grupo Simoldes e o seu mais importante cliente, a Renault. Segue-se uma anlise comparativa das relaes entre o Grupo e outros clientes da indstria automvel. A seco termina com uma sntese dos principais obstculos observados pelo Grupo Simoldes ao longo do seu processo de internacionalizao. O caso encerra com uma seco em que se discute o papel do Estado no processo de internacionalizao dos fornecedores da indstria automvel localizados em Portugal.

Gomes (1998), SPI (1999), INESC (2000), Silva (2001).

2. A indstria automvel e o Grupo Simoldes A importncia da indstria automvel no volume de negcios do Grupo Simoldes a par com a posio de destaque assumida pelo Grupo entre os fabricantes portugueses de componentes, aspectos mais frente desenvolvidos, explicam a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterizao da evoluo da indstria automvel, globalmente e em Portugal.

2.1. A indstria automvel: tendncias mundiais e evoluo em Portugal Desde a sua gnese a indstria automvel tem assumido um papel percursor na introduo de formas de organizao da cadeia de valor, que se reflectiram em alteraes das relaes estabelecidas entre os construtores automveis e os seus fornecedores na cadeia de fornecimento4. So disto exemplo o sistema de produo em srie, o fornecimento just in time, a gesto total de qualidade e os processos de certificao dos fornecedores. Nas ltimas dcadas, a par de uma progressiva desintegrao vertical da cadeia de valor automvel tem vigorado uma estrutura de organizao da cadeia de fornecimento em rede de tipo central, liderada por um pequeno nmero de OEMs (Original Equipment Manufacturers). Em 2001 os 10 principais construtores automveis foram responsveis por cerca de 3/4 da produo mundial e os 20 principais por quase 95% (www.oica.net). Os OEMs tm sido responsveis pelo desenvolvimento e marketing do produto, pela montagem dos componentes e pela coordenao da rede de fornecedores. Os componentes necessrios construo automvel tm sido fabricados por fornecedores designados de 1, 2 e outras linhas, conforme a respectiva localizao na cadeia de fornecimento dos OEMs. Os de 1 linha tm participado no desenvolvimento e engenharia do projecto e fornecido directamente os OEMs. Para levar a

Cadeia de valor (value chain) e cadeia de fornecimento (supply chain) so conceitos frequentemente utilizados como sinnimos. Aqui a cadeia de valor inclui as actividades necessrias produo e comercializao de um produto (automvel), incluindo a sua concepo, engenharia, aquisio de matrias primas e componentes, marketing, distribuio e assitncia ps-venda. Na cadeia de fornecimento o nfase colocado nas empresas (fornecedores) que contribuem para a cadeia de valor e nas relaes que estabelecem entre elas e com as empresas construtoras.

cabo a sua actividade, estes fornecedores tm-se relacionado com fabricantes de componentes ou mdulos mais simples, os fornecedores de 2 linha, e assim sucessivamente at aos fornecedores de matrias primas. Em 2001 existiam cerca de 5.500 fornecedores de componentes, sendo os 20 maiores responsveis por 27% do volume de negcios (HypoVereinsbank e Mercer, 2001). Apesar das economias de escala na produo automvel serem significativas, at meados da dcada de 90 os OEMs no prosseguiram estratgias de internacionalizao globais devido s especificidades da procura nos diferentes mercados, importncia dos custos de transporte, s elevadas barreiras alfandegrias e s crescentes exigncias de contedo nacional por parte dos Estados. Em alternativa, desenvolveram modelos adaptados s necessidades dos consumidores presentes nos trs grandes blocos regionais EUA/Canad, Europa Ocidental e Japo/Austrlia. Nos restantes mercados, caracterizados por uma procura menos exigente e por um menor poder de compra, produziam-se e/ou comercializavam-se as gamas mais baixas dos modelos que deixavam de ser comercializados nos grandes blocos regionais, o que permitia rentabilizar os meios de produo desactivados nestes mercados. A produo era organizada no interior de cada regio, baseando-se em larga medida em redes de fornecedores a localizados e organizados da forma atrs descrita (1 linha, 2 linha e 3/4 linhas)5. Uma srie de presses externas e internas ao sector consumidores mais exigentes, legislao mais rigorosa, sobre-capacidade instalada, concorrncia agressiva e globalizao perspectivam um aprofundamento de tendncias que tm emergido nos ltimos anos6. No que respeita ao produto, em determinados segmentos da procura tem-se recentemente verificado uma aproximao das exigncias dos consumidores nos diferentes mercados em termos de mobilidade, segurana, conforto, requisitos ambientais, personalizao e preo, o que tem
A elevada concorrncia entre OEMs explica que muitos procurassem produzir em todos os principais mercados atravs de fuses, aquisies e alianas estratgicas. Persistem, porm, variaes no grau de internacionalizao dos vrias OEMs; alguns concentram a produo num nico mercado (OCDE, 2001). 6 Uma anlise mais detalhada destas tendncias est disponvel em Selada et. al. (1999), Camacho et. al. (2001), HypoVereinsbank e Mercer (2001), OCDE (2001), Lobo e Melo (2002).
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levado cada vez mais OEMs a lanar o mesmo modelo escala mundial (ex. Golf). Em paralelo, a estandardizao e utilizao de plataformas comuns a diversos modelos, tem permitido reduzir custos sem sacrificar totalmente a diferenciao. Finalmente, se a aposta na modularizao do veculo facilita o processo produtivo, atravs da reduo do nmero de componentes a montar, simultaneamente aumenta a complexidade do produto. As alteraes em termos de produto reflectem-se em alteraes organizativas, que se tm traduzido na gradual substituio da cadeia de fornecimento coordenada por um OEM, que ocupa a posio central, e integrando vrios nveis (linhas) de fornecedores, com competncias bem definidas e com relaes que, em larga medida, se limitam s empresas localizadas nas linhas anterior e seguinte sua, seus clientes e fornecedores. Actualmente, emerge na indstria automvel uma forma de organizao da cadeia de fornecimento em rede do tipo multipolar. Os actores desta rede combinam a especializao nas respectivas competncias nucleares com o estabelecimento de relaes com uma variedade de fornecedores que possuem competncias complementares. As vrias actividades da cadeia de valor tendem a uma crescente sobreposio numa lgica de sistema orientado para o cliente (cf. anexo 3). Neste novo modelo organizativo, um nmero cada vez mais reduzido de OEMs concentra esforos no marketing e no desenvolvimento de uma srie de actividades a jusante da produo (financiamento, seguros e novas formas de distribuio, entre outras), assumindo-se como VBOs (Vehicle Brand Owners). Em 2010 prev-se que estejam activos entre 7 e 10 dos actuais 15 principais construtores (HypoVereinsbank e Mercer, 2001). Da crescente externalizao de funes por parte dos OEMs resultam oportunidades de negcio para os fornecedores, cada vez mais designados por funo e capacidade podendo distinguir-se 4 grandes tipos: integradores de sistemas, fabricantes de sistemas, fabricantes montadores (de mdulos), fabricantes de componentes. Os integradores de sistemas, um

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nmero progressivamente mais reduzido de fornecedores directos dos OEMs7, so chamados a oferecer solues integradas, incluindo at a prpria montagem dos veculos, e de o fazer escala mundial. Cabe-lhes, ainda, a participao activa em projectos de I&D, visando nomeadamente a integrao de produtos provenientes da reciclagem na produo. medida que vo assumindo novas responsabilidades estes fornecedores tendem, por sua vez, a exigir um maior e mais global envolvimento de fornecedores de sistemas, mdulos e componentes simples. Face crescente complexidade do produto, cada fornecedor tem de combinar o desenvolvimento contnuo de novas competncias, com o acesso s competncias em falta atravs do relacionamento com outros fornecedores. Em paralelo, assiste-se a um aumento do grau de concentrao ao nvel dos fornecedores de componentes, atravs de fuses, aquisies e de alianas estratgicas. Em 2010 prev-se o desaparecimento de cerca de 2.000 fornecedores de componentes e que os 20 maiores sero responsveis por 50% dos fornecimentos (HypoVereinsbank e Mercer, 2001). Neste contexto, as oportunidades de ascenso na cadeia de fornecimento de componentes dependem do domnio de competncias tecnolgicas, organizativas e relacionais progressivamente mais complexas, que permitam s empresas assegurar o fornecimento de solues integradas nos vrios mercados em que os respectivos clientes esto presentes. O sistema de fornecimento just-in-time em vigor no sector, associado tendncia para o fornecimento de componentes cada vez mais integrados, tem reforado a necessidade de localizar a produo ou montagem na proximidade fsica das fbricas dos clientes, especialmente nos componentes e sistemas cuja relao valor/custo de transporte no favorece a exportao. Quanto ao potencial impacto das tecnologias de informao, designadamente do B2B (Business to Business), no relacionamento entre fornecedores de componentes e entre estes e OEMs, existe hoje a convico que so essencialmente afectadas as trocas de partes
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Destacam-se: Delphi Automotive Systems (EUA), Visteon (EUA), Robert Bosch (A), Lear (EUA), Johnson Controls (EUA), Faurecia (F), TRW (EUA), Valeo (F).

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compatveis, de menor valor acrescentado (lmpadas e pneus, por exemplo). Uma grande maioria de componentes desenvolvida especificamente para um dado modelo, exigindo uma relao personalizada entre fornecedores de componentes e cliente. Nestes produtos as tecnologias de informao facilitam a comunicao mas no substituem os contactos face a face. Mantm-se, portanto tambm a tendncia de proximidade fsica entre as actividades de desenvolvimento dos vrios fornecedores que participam no processo de desenvolvimento, entre si e relativamente ao OEM. Em Portugal o desenvolvimento do sector de componentes acompanhou de perto o estabelecimento de unidades de montagem em territrio nacional, destacando-se neste mbito o investimento da Renault, no incio dos anos 808. Foi, porm, o projecto da Auto-Europa, na dcada de 90, integrando uma unidade de montagem e a construo de um parque industrial na sua proximidade, que constituiu o impulso fundamental ao desenvolvimento do sector de componentes em Portugal. A imposio de requisitos mnimos de incorporao nacional no contrato de incentivos concedidos pelo Governo portugus ao projecto contriburam para a atraco de investimento por parte de um conjunto de fornecedores estrangeiros de primeira linha, frequentemente em parceria com empresas portuguesas. Simultaneamente, um conjunto de medidas de poltica industrial procurou incentivar o investimento no sector de componentes e a formao de redes de cooperao entre fornecedores com o objectivo de fornecer mdulos completos aos OEMs. No final de 2000, estavam presentes em Portugal 5 empresas construtoras e cerca de 180 fornecedores de componentes, sobretudo de 2 e 3 linha. O peso estimado das empresas detidas totalmente por capital estrangeiro e das empresas de capital misto no nmero total de empresas igual a 27% e 21%, respectivamente (Lobo e Melo, 2002). Mais recentemente, podem referir-se uma srie de iniciativas que visam promover a consolidao do sector em Portugal, destacando-se algumas tentativas de atraco
A Renault investiu em 3 unidades fabris, destacando-se a unidade de montagem de automveis em Setbal. Este investimento contribuiu para a formao de quadros e operrios especializados e estimulou o desenvolvimento de fornecedores portugueses competitivos internacionalmente.
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de projectos de investimento estrangeiro envolvendo o desenvolvimento e montagem de automveis, a criao de infra-estruturas tecnolgicas especializadas e a articulao de uma poltica de desenvolvimento de um cluster automvel ibrico9.

2.2. Breve histria do Grupo Simoldes A primeira empresa do Grupo Simoldes foi a Simoldes Aos, uma fbrica de moldes constituda em 1959, em Oliveira de Azemis, por Manuel da Silva Carreira (av de Antnio da Silva Rodrigues) e outros dois scios, possuindo todos experincia de trabalho na Moldoplstico, a primeira fbrica de moldes da regio. Passado um ano, um dos scios cedeu a sua quota aos restantes, ficando Manuel da Silva Carreira a deter 67% do capital da empresa. Em 1965, o scio de Manuel da Silva Carreira apresentou uma proposta de venda da sua quota, que foi adquirida por Antnio da Silva Rodrigues e um tio. Passados 5 anos estes dois scios dividiam entre si o capital social da empresa. No incio da dcada de 80, o tio de Antnio da Silva Rodrigues cessou a sua participao na empresa, e entraram para o capital Maria Aldina Valente e Rui Paulo Rodrigues, respectivamente mulher e filho de Antnio da Silva Rodrigues. Ainda hoje as empresas que compem o Grupo Simoldes so detidas, por via directa ou indirecta, por estes trs scios, sendo Antnio da Silva Rodrigues o scio maioritrio10. A Simoldes Aos comeou por fabricar moldes para os sectores de utilidades domsticas, brinquedos e electrodomsticos. Ao longo dos anos foi alargando a sua actividade para os sectores da construo civil, embalagem, electrnica e telecomunicaes, e em meados da dcada de 60 exportava j para os EUA, Alemanha, Finlndia, Espanha, Holanda e Sucia.
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Podem referir-se neste mbito a criao do CEIIA Centro para a Excelncia e Inovao da Indstria Automvel e as negociaes visando atrair para Portugal o projecto de desenvolvimento e produo do Metrocubo, um veculo de cidade a conceber pelo grupo italiano Pininfarina. 10 O capital social da maioria das empresas do Grupo Simoldes detido pelos 3 elementos da famlia Silva Rodrigues. Apenas as empresas localizados no exterior e uma empresa inactiva localizada em Oliveira de Azemis so participadas por outra empresa do Grupo, a Simoldes Aos ou Simoldes Plsticos, dependendo da actividade levada a cabo.

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No princpio dos anos 70 comeou a fornecer moldes para empresas de injeco de plsticos que, por sua vez, forneciam a indstria automvel. Portanto, nesta poca a Simoldes Aos fornecia indirectamente empresas da indstria automvel, considerado um dos clientes mais exigentes da indstria de moldes, especialmente numa poca em que a indstria de brinquedos e de utilidades domsticas eram os principais clientes dos moldes fabricados em Portugal. No incio da dcada de 80, Antnio da Silva Rodrigues decidiu iniciar a actividade de injeco de plsticos, visando aproveitar as sinergias existentes com o fabrico de moldes e fornecer peas s indstrias que fabricavam produtos com componentes plsticos. Para tal foi constituda em 1981, em Oliveira de Azemis, a Simoldes Plsticos. O bom desempenho da empresa junto de vrios clientes da indstria automvel valeu-lhe o reconhecimento destes e o convite para a participao em diversos projectos, que sero objecto de referncias mais detalhadas na prxima seco. O desenvolvimento destes projectos levou a sucessivos investimentos na capacidade produtiva da Simoldes Plsticos, bem como na capacidade de distribuio. Desde 1989 a empresa utiliza uma plataforma logstica no exterior que funciona como armazm avanado das peas plsticas a entregar nos diversos clientes. O dinamismo das relaes com clientes multinacionais da indstria automvel esteve na base da constituio de vrias novas empresas, tanto na rea dos moldes como na da injeco de plsticos, no incio da dcada de 90. Em 1991 foi constituda a MDA, Moldes de Azemis, Lda., dedicada ao fabrico de moldes de alto porte (acima de 30 toneladas e at 100 toneladas). Tratou-se de um investimento elevado numa rea onde apenas existiam cerca de 10 concorrentes na Europa. Dois anos depois foi constituda a IMA, Indstria de Moldes de Azemis, Lda. Este investimento na constituio de novas unidades industriais de moldes explica-se por no existirem economias de escala no fabrico de produtos nicos, e por haver uma dimenso crtica a partir da qual se verificam dificuldades no planeamento e controlo do

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processo produtivo que assegurem o estrito cumprimento dos requisitos de qualidade e dos prazos11. Apesar de existirem economias de escala no negcio de injeco, a partir de uma determinada dimenso o Grupo optou pela constituio de novas empresas por considerar que da decorriam vantagens de especializao e controlo da produo. O nmero de trabalhadores no directamente produtivos nas novas unidades era reduzido ao mnimo, atravs do recurso estrutura de suporte disponvel na Simoldes Plsticos. Em 1993 foi constituda a Inplas, Indstria de Plsticos, Lda. E, no mesmo ano, foi aberto o primeiro gabinete tcnicocomercial (antena) do Grupo, na regio de Paris. Este gabinete, dependente da Simoldes Plsticos, visa acompanhar os projectos em carteira e emergentes, tanto no plano comercial como no de desenvolvimento. Em 1994, foi constituda a MPA, Lda., uma empresa que est actualmente inactiva e, em 1995, a Plastaze, Plsticos de Azemis, SA. At ento todas as empresas do Grupo Simoldes se encontravam localizadas num raio de 2KM e a grande maioria na mesma rua da Zona Industrial de Oliveira de Azemis. Na segunda metade da dcada de 90 iniciou-se uma nova fase no crescimento do Grupo Simoldes, com a constituio, em 1996, da primeira filial produtiva no estrangeiro: a Simoldes Plsticos Indstria, uma empresa da rea da injeco de plsticos instalada no Brasil. Em 1997 constituda a Simoldes Plsticos Brasil, prximo de fbricas de vrios construtores automveis. No ano seguinte constituda a Simoldes Aos Brasil e a Simoldes Plsticos France. Em todos estes casos o Grupo Simoldes visa aproximar a produo dos clientes, aspecto que ser desenvolvido mais frente. Os investimentos prosseguem em 1999 e 2000. Na rea dos moldes foram instalados vrios gabinetes tcnico-comerciais junto dos clientes da indstria automvel (dois em Frana, um no Reino Unido, trs na Alemanha e um na Sucia), com vista a prestar assistncia ao cliente
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A dimenso mdia das empresas de moldes que integram a seco europeia da associao internacional das empresas do sector (ISTMA) de 25 trabalhadores. Ainda assim, as empresas de moldes do Grupo Simoldes ultrapassam esta dimenso, possuindo algumas delas mais de 100 trabalhadores.

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no desenrolar do projecto e responder a questes, por forma a que o cliente sinta a proximidade do fornecedor. Em Oliveira de Azemis foram ainda constitudas a IGM, Indstria Global de Moldes, SA e a FM Moldes, Lda., e foi adquirida a Mecamolde, Lda. Estes investimentos recentes na constituio de novas fbricas de moldes resultaram de um crescente nmero de projectos com elevado nmero de moldes de diferentes dimenses. Na rea da injeco de plsticos foram constitudas em 2001 duas novas filiais, a Simoldes Plsticos Deutchland e a Simoldes Plsticos Espaa, que ainda no esto em laborao. O elevado nmero de empresas, decorrente da estratgia de crescimento prosseguida, no tem impedido uma estreita articulao entre elas, patente na circulao de trabalhadores, equipamentos e na prestao mtua de servios. A constituio de empresas independentes em alternativa ao aumento da dimenso das duas unidades iniciais foi atrs explicada. O Grupo justifica a opo pelo crescimento interno relativamente subcontratao devido ao facto desta exigir um investimento no reforo da capacidade interna de acompanhamento das empresas subcontratadas, associada crescente dificuldade em encontrar empresas capazes de assegurar a qualidade exigida por clientes da indstria automvel. Fundamental para o Grupo Simoldes o relacionamento com as empresas desta indstria, prestando um servio de qualidade que lhe tem valido o reconhecimento destas. O Grupo Simoldes, em 2000, empregava cerca de 2000 pessoas e o volume de vendas era de 187 milhes de euros, o que corresponde a um crescimento, desde 1991, superior a 300% e 625%, respectivamente. A injeco de plsticos hoje a principal rea de negcio do Grupo, ocupando 72% dos funcionrios e contribuindo para 74% das vendas totais. O fabrico de moldes, embora com menor importncia nas vendas do Grupo, representa cerca de 16% do total do sector em Portugal12. No perodo 1996-2000, cerca de 80% das vendas do Grupo

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A disperso das empresas de injeco de plsticos pelas CAEs 252 e 343, incluindo esta ltima uma srie de empresas fornecedoras da indstria automvel de outros sectores, inviabiliza o clculo do peso do Grupo Simoldes na total das vendas dos fabricantes de peas de plsticas injectadas.

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foram realizadas em mercados externos e 88% destinaram-se a clientes da indstria automvel (cf. anexo2). Entre 1996 e 2000 o Grupo Simoldes investiu 170 milhes de Euros, o que corresponde a cerca de 24% do volume de negcios do Grupo no mesmo perodo. O autofinanciamento e o recurso ao crdito bancrio tm sido praticamente as fontes de financiamento do rpido crescimento do Grupo, que, em larga medida, tem optado por no concorrer aos programas de incentivo ao investimento disponveis em Portugal. Proximamente, o Grupo planeia constituir um centro de ensaios, isto uma empresa independente e especializada no teste de moldes e na produo de pr-sries, que permitam afinar todos os parmetros necessrios a uma produo sem problemas. Este centro, que j tem terreno disponvel em Oliveira de Azemis, ir centralizar os meios hoje dispersos por vrias empresas do grupo. Na vertente internacional, o Grupo est a equacionar projectos de investimento na rea da injeco em pases do Leste Europeu. O primeiro, uma joint-venture a localizar na Romnia, encontra-se em fase de implementao. Outros, ainda em fase de anlise, correspondem constituio de uma unidade de injeco na Polnia, a que se ir seguir uma unidade de fabrico de moldes. Finalmente, e com o objectivo de vir a subcontratar produo na China (para conseguir melhores preos e menores prazos), est em estudo a possibilidade de estabelecer uma aliana com uma empresa local de injeco de plsticos e fabrico de moldes.

2.3. Integrao do fabrico de moldes e da injeco de plsticos no Grupo Simoldes O Grupo Simoldes distingue-se de uma grande parte dos seus concorrentes pela precoce e/ou duradoura integrao do fabrico de moldes e injeco de plsticos num mesmo grupo. As diferentes bases tecnolgicas destas duas indstrias e as actuais caractersticas dos respectivos processos produtivos intensivo em trabalho qualificado e em competncias de projecto e

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engenharia no caso dos moldes e intensivo em capital no dos plsticos justifica que a integrao dos dois sectores num mesmo grupo seja rara mesmo a nvel mundial. As empresas de moldes so, em regra, pequenas empresas independentes, que trabalham por encomenda para um reduzido nmero de clientes localizados na proximidade geogrfica. Sendo frequentemente fundadas por processos de spin-off a partir de empresas j existentes, so essencialmente orientadas para a produo, apresentando um reduzido desenvolvimento das funes de suporte, designadamente da actividade comercial. J as empresas de injeco so frequentemente de grandes dimenses, existindo vrios casos de empresas multinacionais que desenvolvem e injectam os seus prprios produtos. Outras, apenas injectam para terceiros. O molde de injeco uma ferramenta essencial injeco, sendo, alm disso, uma ferramenta personalizada, com impacto no custo, funcionalidade, aspecto esttico e prazo de lanamento de qualquer produto que inclua componentes injectadas. So mltiplas as vantagens decorrentes da juno das duas actividades moldes e plsticos no mesmo grupo. Desde logo, o Grupo Simoldes pode garantir aos seus clientes de injeco uma imediata assistncia ps venda aos moldes, condio indispensvel ao fornecimento just in time, corrente na indstria automvel. Para alm disso, ao utilizar os moldes que fabrica na injeco em srie de peas plsticas, o Grupo Simoldes aprende na medida em que pode observar directamente o respectivo funcionamento na produo em srie e estudar melhor as causas dos problemas que eventualmente surgem13. Alguns destes problemas ocasionais decorrem de opes tcnicas tomadas na concepo dos moldes ou da sua operao, outros esto relacionados com as caractersticas das peas plsticas ou das matrias plsticas e ainda outros resultam de uma combinao destes factores. A reunio do desenvolvimento de peas e moldes num mesmo grupo permite uma aprendizagem por interaco, donde resultam vrios benefcios: so concebidos moldes com uma performance superior; as peas so projectadas,
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Tais como, ciclos demasiado longos, rebarbas, acabamento das peas deficiente, encaixe de peas imperfeito, espessuras superiores ao necessrio (indicador de que se est a desperdiar plstico).

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ou so sugeridas alteraes a projectos dos clientes, tendo em vista a optimizao dos moldes, para alm da melhoria de funcionalidade e acabamento; os prazos de desenvolvimento so reduzidos. A qualidade das solues tcnicas desenvolvidas pelo Grupo conduziu a um progressivo reconhecimento das suas competncias de concepo e de engenharia, garantindo-lhe uma participao cada vez mais activa no desenvolvimento de projectos destes clientes. So indicadores da capacidade de desenvolvimento e engenharia as 150 estaes de CAD distribudas pelas empresas do Grupo Simoldes e os 108 engenheiros que trabalham no Grupo. Para alm do referido aperfeioamento contnuo ao nvel de produtos e processos, o esforo de investigao e desenvolvimento do Grupo14 tem produzido inovaes, divulgadas atravs de apresentaes mundiais patrocinadas pelos clientes. Em sntese, a progressiva expanso da cadeia de valor do Grupo Simoldes, a montante e a jusante do fabrico de moldes, tem influenciado positivamente o seu posicionamento na cadeia de fornecimento da indstria automvel.

2.4. Estrutura organizativa e liderana no Grupo Simoldes Apesar do nmero de unidades produtivas e gabinetes tcnico-comerciais que engloba, o Grupo Simoldes no est formalmente estruturado sob a forma de holding, no sentido em que no existe uma sociedade no topo que detenha o capital das restantes. No entanto, dado que a estrutura de propriedade praticamente a mesma em todas as empresas do grupo, o que alis se reflecte na idntica composio do Conselho de Administrao das vrias empresas, o Grupo afirma realizar as vantagens usualmente associadas a uma holding designadamente uma gesto financeira, fiscal e de recursos integrada. Quanto s empresas do Grupo, com excepo das 4 filiais no exterior, cada uma corresponde a uma unidade juridicamente independente, dispondo de diversas reas funcionais que vo
O Grupo encontra-se entre as 50 empresas localizadas em Portugal que realizaram maiores despesas de I&D em 1999 (www.oct.pt). Nas 4 empresas do grupo em que so apuradas despesas de I&D, o respectivo valor, desde 1996 a 2000, foi cerca de 15 milhes, 2,2% do volume de negcios do grupo nesse mesmo perodo.
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emergindo consoante as necessidades dos clientes. J os gabinetes tcnico-comerciais so desprovidos de personalidade jurdica, funcionando como centro de custos da empresa portuguesa de que dependem, e correspondem a estruturas leves, que empregam em mdia duas pessoas (excepto a antena da Simoldes Plsticos em Frana, que tem mais funcionrios na medida em que est apta a fazer desenvolvimento integral do produto). No caso dos moldes, cada empresa inclui as reas de desenvolvimento, produo, qualidade, administrativo-financeira e comercial. No entanto, o grau de desenvolvimento destas reas funcionais varia, sendo que as empresas de menor dimenso beneficiam do apoio das maiores, principalmente aos nveis financeiro e comercial15. A coordenao entre as vrias empresas feita informalmente atravs da interveno do lder, Antnio da Silva Rodrigues, que para tal contacta regularmente, em pessoa ou por telefone, com os seus responsveis e funcionrios. No caso dos plsticos convm distinguir dois momentos: at muito recentemente, verificavase uma centralizao de competncias de todas as reas no directamente produtivas desenvolvimento, qualidade, administrativo-financeira e operaes- na Simoldes Plsticos. As outras empresas de injeco de plsticos que foram sendo criadas beneficiavam do apoio da Simoldes Plsticos em todas as reas acima referidas, e medida que iam crescendo tendiam a replicar, a organizao interna desta empresa. Vigorava na diviso uma estrutura do tipo matricial em que o responsveis pela direco de qualidade em cada empresa reportava ao director da empresa e ao responsvel pela respectiva rea funcional na Simoldes Plsticos. Recentemente verificou-se a necessidade de proceder a uma reestruturao do Grupo focada na rea dos plsticos, fruto do rpido crescimento deste negcio, da falta de disponibilidade,

Quanto funo comercial, h que salientar que o tipo de relao que o Grupo desenvolve com determinados clientes (designadamente, aqueles que encomendam vrios moldes) justifica que existam duas pessoas (Rui Paulo Rodrigues e um engenheiro do Grupo) que assumem a liderana para o negcio dos moldes e que so os primeiros interlocutores dos clientes. No entanto, aps a negociao comercial, cada projecto entregue a um chefe de projecto na empresa executora, o qual realizar o acompanhamento tcnico e passar a ser o interlocutor do cliente, a no ser que no decurso do desenvolvimento do projecto se verifiquem situaes com implicaes comerciais (como, por exemplo, necessidade de proceder a alteraes) que tornem necessria nova interveno dos lderes da parte comercial.

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num curto espao de tempo, de quadros experientes na gesto de unidades produtivas de mdia dimenso, e da necessidade de sinalizar no mercado uma imagem internacional e de gesto mais profissionalizada. A concretizao deste objectivo envolveu a contratao de um gestor francs com experincia no sector como administrador delegado. Desenvolvendo o essencial da sua actividade na rea comercial e em Frana, este administrador reporta directamente a Antnio da Silva Rodrigues. Na nova organizao, concretizada a partir de Agosto de 2001, passou a existir um Comit de Direco, com funes de aconselhamento de Antnio da Silva Rodrigues, o qual permanece no topo da organizao do Grupo. Num primeiro nvel, foram criadas duas divises correspondentes s duas reas de negcio do Grupo. Na diviso dos moldes nada foi alterado relativamente organizao atrs descrita. Para a reestruturao da diviso de plsticos so de referir as contribuies do administrador delegado, tanto em termos de orientaes estratgicas como no recrutamento de outros quadros internacionais. Nesta diviso passaram a existir seis direces, responsveis por diferentes reas: a Direco Financeira; a Direco de Controlling; a Direco de Marketing e Estratgia com quatro centros de servio a clientes destinados a acompanhar reas geogrficas distintas (designadamente, a Alemanha, a Frana, a Pennsula Ibrica e o Brasil) aos nveis comercial e de projecto; a Direco Geral que abrange as reas de Engenharia, Compras e Qualidade; a Direco Industrial, responsvel pelas actividades mais intimamente relacionadas com a produo; e a Direco Brasil, responsvel por acompanhar a actividade especfica das empresas brasileiras. Actualmente a direco do Brasil responsabilidade do administrador delegado. Simultaneamente, apostou-se em aumentar a autonomia das empresa de injeco. Cada empresa passou a ter um director de fbrica com responsabilidades ampliadas, englobando o aprovisionamento, produo, qualidade, logstica e controlling. Esta reestruturao representa a tentativa de passagem de uma organizao de base familiar para

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uma organizao com uma lgica mais profissionalizada, que todavia assenta na liderana de Antnio da Silva Rodrigues. Nascido em Fevereiro de 1942, Antnio da Silva Rodrigues completou a 4 classe e comeou a trabalhar na indstria de moldes com 14 anos, tendo iniciado a sua actividade na mesma empresa onde trabalharam os fundadores da Simoldes Aos. Aos 23 anos tornou-se scio da Simoldes Aos e, desde essa altura, tem participado activamente na gesto diria do Grupo que lidera. Sendo scio maioritrio, directa ou indirectamente, de todas as empresas do Grupo, bem como presidente dos respectivos rgos de administrao, cabe-lhe a respectiva gesto estratgica, para o que conta com o apoio de trs ou quatro pessoas que gozam da sua confiana (entre as quais esto o seu filho e alguns quadros superiores com longa experincia profissional no Grupo). No entanto, apesar da sua posio cimeira na hierarquia do Grupo, e das responsabilidades que lhe so inerentes, Antnio da Silva Rodrigues envolve-se na gesto corrente das empresas do Grupo, particularmente das da rea dos moldes. Chega ao trabalho antes das oito horas da manh, e visita as fbricas em Oliveira de Azemis, onde conhece toda a gente pelo nome e se relaciona com pessoas de todos os nveis hierrquicos. Alis, afirma que ao longo do seu percurso profissional foi fundamental o relacionamento directo com os trabalhadores das suas empresas e o conhecimento bastante profundo, de um ponto de vista humano, de todas as pessoas que formaram e formam parte do Grupo Simoldes16. Tambm se desloca com regularidade s empresas localizadas no exterior, e contacta telefonicamente com os respectivos responsveis e funcionrios sempre que se torna necessrio. avesso formalizao, o que se reflecte na preferncia pela comunicao oral e informal e na parca existncia e utilizao de relatrios padronizados sobre os aspectos relativos gesto das vrias empresas do Grupo. Para Antnio da Silva Rodrigues existe nas suas empresas uma filosofia de portas abertas onde todos se vem, se conhecem e se falam, onde cada um

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Autorevista (Nov. 2001).

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chefe de si prprio e onde a burocracia elemento indesejvel em qualquer circunstncia17. Esta preferncia pela no formalizao est em consonncia com a viso do sector assumida pelo lder, para quem os profissionais da indstria de componentes para a indstria automvel so como os bombeiros. As emergncias surgem de forma constante. As caractersticas do nosso produto obrigam-nos a estarmos sempre preparados18. Antnio da Silva Rodrigues v o seu Grupo empresarial como um Grupo que pode hoje competir em qualquer parte do mundo nas mesmas condies que as melhores empresas do sector porque tem uma atitude aberta perante a inovao e assume riscos. No obstante, reconhece que se podem verificar dificuldades como, em particular, as inerentes transio de uma empresa de tipo familiar para uma de gesto profissionalizada.

3. O processo de internacionalizao Qualquer que seja o indicador utilizado, o Grupo Simoldes apresenta um grau de internacionalizao significativo no panorama nacional, sendo, recorrentemente, apontado como um dos casos emblemticos de internacionalizao de empresas portuguesas. Em 2000, apenas 20% do volume de negcios se realiza no mercado nacional e a produo das 3 filiais localizadas no exterior em actividade representa j 14,5% do total de vendas do grupo, valor que sobe para cerca de 20% nas vendas de peas plsticas. Em termos de pessoas ao servio, as filiais no exterior empregavam 22% do total de trabalhadores de grupo, 31% no caso da injeco, percentagens a rever em alta com a entrada em funcionamento da fbrica de moldes. Por ltimo, o peso dos investimentos associados internacionalizao no total de investimentos do grupo foi de 20%, no total do perodo 1996-2000, tendo atingido 59% em 1999 e 29% no ano 2000.

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A Indstria do Norte (Out. 1994). Autorevista (Nov. 2001).

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As empresas da indstria automvel - OEMs e seus fornecedores directos constituem os principais clientes do Grupo Simoldes, sendo destino de 91% e 87% das vendas de moldes e peas plsticas, respectivamente. Para alm da indstria automvel apenas a electrnica e a indstria de electrodomsticos assumem alguma expresso nas vendas do Grupo. No caso das empresas de moldes, de notar que as empresas de plsticos do grupo so os nicos clientes portugueses, representando cerca de 10% das vendas (includas na indstria automvel). O peso da indstria automvel no total das vendas do Grupo reflecte-se na orientao geogrfica das vendas, destacando-se, no perodo de 1996-2000, a Frana (33% do total), Portugal (21%), Espanha (18%), o Brasil (11%) e a Alemanha (5,7%). Entre os clientes do Grupo Simoldes incluem-se os principais OEMs a nvel mundial como a Renault, a Opel e a General Motors (GM), a Citroen, Audi e Volkswagen (VW), a Mercedes, Mitsubishi e DaimlerChrysler (DC) e, mais recentemente, a Toyota. Nos moldes, a carteira de clientes alarga-se Volvo, Ford, SAAB e BMW. Em termos de modelos, os Clio, Twingo, Mgane, Scnic e Corsa so apenas alguns exemplos. Na medida em que, por um lado, o processo de internacionalizao de um fornecedor da indstria automvel s pode ser devidamente compreendido no quadro das relaes com os clientes e que, por outro lado, cada cliente apresenta especificidades que influenciam as relaes que estabelece, optou-se por analisar em primeiro lugar a evoluo da relao entre o Grupo Simoldes e a Renault. A opo pela Renault resultou evidente face ao facto de constituir a relao simultaneamente mais antiga e mais significativa do Grupo, sendo tambm aquela relativamente qual foi possvel reunir mais informao. Em seguida, sero revistos aspectos das relaes estabelecidas com outros OEMS, procurando sublinhar as semelhanas e diferenas relativamente relao do Grupo com a Renault.

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3.1. A relao com o Grupo Renault A relao do Grupo Simoldes com a indstria automvel remonta ao incio da dcada de 70. Antnio da Silva Rodrigues reconheceu nesta indstria uma cliente mais exigente do que a mdia das outras indstrias clientes pelo que decidiu orientar a actividade da Simoldes Aos para o fabrico de moldes destinados injeco de peas plsticas para a indstria automvel. Uma empresa espanhola de injeco de plsticos que fornecia a fbrica da Citroen em Vigo recordada como primeiro cliente desse tipo de moldes, a que se seguiu uma empresa de injeco sueca, mais tarde adquirida pelo grande grupo americano Lear, ainda hoje um importante cliente do Grupo. Nestes dois casos, no foi possvel determinar se foram os clientes a contactar a Simoldes ou esta empresa a descobrir os clientes. A estes primeiros clientes juntaram-se outros que, frequentemente, procuravam a empresa pelas boas referncias dadas pelos anteriores clientes. A base de clientes de moldes para a indstria automvel foi-se alargando progressivamente. A relao entre o Grupo Simoldes e os OEMs permaneceu, porm, de tipo indirecto at ao incio da dcada de 80, quando se constitui a Simoldes Plsticos. Esta deciso de investimento resultou da convico de Antnio da Silva Rodrigues de que a injeco se encontrava na sequncia lgica do fabrico de moldes, existindo potenciais sinergias entre as duas actividades, o que iria permitir Simoldes oferecer maior valor aos seus clientes. O investimento da Renault em Portugal veio provar a validade desta convico. A Renault Portuguesa contactou a Simoldes Plsticos no mbito de uma sondagem de potenciais fornecedores locais, com vista a cumprir o acordo de contrapartidas negociado com o Estado portugus. Dada a sua capacidade para fabricar os moldes e injectar as peas plsticas, o Grupo Simoldes foi encarado como um candidato natural, vindo a fornecer o projecto Renault 5 da Renault Portuguesa, que foi assim o primeiro cliente da indstria automvel da Simoldes Plsticos. Embora em termos de capacidade produtiva da Simoldes Plsticos este

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fornecimento tivesse uma expresso reduzida o equivalente a cerca de 12 dias de trabalho no ano marcou o incio da relao entre os dois Grupos. Na sequncia deste primeiro projecto, a Renault Francesa props ao Grupo Simoldes a participao como segundo fornecedor das bandas laterais do interior do modelo R11 a montar em fbricas localizadas em Espanha (Valladolid e Palencia) e Frana19. O desenvolvimento, produo parcial das peas e acompanhamento da produo realizada pela Simoldes Plsticos seria assegurado por um outro fornecedor da Renault, a quem o Grupo Simoldes pagaria um royalti. Interpretando esta imposio como falta de confiana na sua capacidade, o Grupo atribuiu parte da responsabilidade imagem de Portugal, um pas sem tradio industrial na rea da mecnica. No entanto, o Grupo Simoldes aproveitou o facto desse fornecedor se ter revelado incapaz de desenvolver o projecto para demonstrar Renault as competncias que o Grupo possua nessa rea. Apesar disso, pagou o royalti combinado e produziu os moldes a preo reduzido, de forma a participar no fornecimento das peas, garantindo uma ocupao estvel da capacidade de injeco durante os anos em que o modelo estivesse em produo. A distncia entre Oliveira de Azemis e as fbricas de montagem constitua o principal entrave ao fornecimento de peas num sistema just in time. O problema era agravado pela existncia de fronteiras terrestres, com os respectivos controles alfandegrios, e pelo incipiente desenvolvimento das telecomunicaes. O Grupo Simoldes conseguiu, porm, ultrapassar esta dificuldade atravs do desenvolvimento de um processo inovador de fornecimento just in time distncia. O sistema assentava no transporte dirio das peas de plstico em camies TIR, os quais se abasteciam numa rede pr-determinada de postos de gasolina que dispunham de fax. Atravs do fax as fbricas em Oliveira de Azemis podiam comunicar com os motoristas dos camies, pedindo-lhes que antecipassem ou atrasassem as
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Na poca era corrente as empresas da indstria automvel terem dois fornecedores para cada conjunto de peas de forma a no ficarem totalmente dependentes de uma s fonte de abastecimento; por norma um fornecedor assegurava o fornecimento de 60 - 70% do total de peas, encarregando-se o outro do restante.

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entregas, de acordo com as necessidades dos clientes. O bom desempenho junto dos clientes valeu Simoldes Psticos o ttulo de fornecedor privilegiado da Renault Internacional, em 1984, e de fornecedor A da Renault e grupo PSA, em 1986. Em 1989, o elevado volume e frequncia de transporte contribui para o desenvolvimento de uma boa relao entre o Grupo Simoldes e a empresa de transportes Mendy, empresa distribuidora da Renault. Daqui resultaram contrapartidas para o Grupo Simoldes como a possibilidade de utilizar a sistema WOW (warehouse over wheels) e a plataforma logstica que a Mendy possua em Epne, Frana. Desta forma o Grupo pode completar o seu sistema de just in time distncia, passando a enviar as peas injectadas em Oliveira de Azemis para a plataforma. A partir dessa plataforma as peas eram distribudas pelos diferentes clientes na medida das respectivas necessidades. No incio da dcada de 90, a relao entre o Grupo Simoldes e a Renault deu um passo significativo com a primeira experincia de participao do Grupo no desenvolvimento de um projecto do cliente: o modelo Mgane. Foram diversos os factores que contriburam para a concretizao desta oportunidade, que se insere num processo de evoluo de uma relao mutuamente vantajosa ao longo de uma dcada. Na verdade, o Grupo aproveitou todas as ocasies para provar ter competncias de desenvolvimento, originrias do projecto de moldes mas teis na concepo e engenharia de peas plsticas. Em 1992, a aquisio de um nmero significativo de equipamentos de CAD-CAM veio consolidar e dar visibilidade capacidade de desenvolvimento do Grupo. No ano seguinte, a Simoldes Plsticos instalou uma antena tcnico comercial em Velizy Villacoublay, a sudoeste de Paris, prximo da Renault. A antena, com capacidade para levar a cabo desenvolvimento e engenharia de produto, constituiu um sinal do empenho do Grupo no aprofundamento das relaes com a Renault. Simultaneamente, a proximidade geogrfica permitiu ao Grupo Simoldes levar a cabo uma melhor assistncia ps venda aos clientes localizados no mercado francs e um melhor

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acompanhamento dos projectos que estes iam planeando. Tudo isto contribuiu para melhorar a posio do Grupo enquanto potencial fornecedor de novos projectos. Em 1994, a Simoldes Plsticos estabeleceu ligaes informticas com os departamentos de engenharia do cliente, participou em estudos avanados sobre o mdulo Painel Porta e introduziu novas tecnologias na produo, como a injeco a baixa presso e a bi-injeco20. A Renault incluiu a Simoldes entre os seus 10 melhores fornecedores a nvel mundial, tendolhe atribudo a classificao de Fornecedor A-EAQF 94. Nesse mesmo ano o Grupo foi convidado a participar no projecto R19, a montar em fbricas localizadas na Blgica. Na segunda metade da dcada de 90, os mercados da Amrica Latina comearam a despertar o interesse de diversos OEMs, tendo a Renault eleito esta regio como principal destino da sua estratgia de desenvolvimento internacional. Nesse sentido, estabeleceu como objectivo a obteno de uma quota de 10% desse mercado, o que faria dessa regio o 2 mercado mais importante do grupo, atrs da Europa. Estando j presente na Argentina, a Renault anunciou ento a sua inteno de construir uma unidade de montagem no Brasil, abordando o Grupo Simoldes para que este assegurasse o fornecimento local de peas injectadas. Consciente das implicaes sobre a relao com o seu principal cliente e, portanto, sobre as perspectivas de crescimento do Grupo, caso optasse por no acompanhar a internacionalizao da Renault, o Grupo Simoldes decidiu iniciar a sua internacionalizao produtiva. Para esta deciso tambm contribuiu a presena local de outros OEMs clientes do Grupo, e o potencial de mercado unanimemente reconhecido a esta zona do globo. deciso de entrada no mercado brasileiro seguiu-se a questo da escolha da forma de entrada. A distncia geogrfica entre Portugal e o Brasil, associada s elevadas barreiras tarifrias e no tarifrias, inviabilizavam o fornecimento de peas injectadas distncia. A escassez de recursos humanos especializados em Portugal receptivos a uma deslocao

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Desenvolvimento dos painis interiores da porta do modelo CLIO II relatado num vdeo (SPI, 1999).

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prolongada no exterior, associada escassez de quadros tcnicos experientes no Brasil e necessidade de ter uma fbrica no exterior pronta a fornecer o cliente num prazo de 2 a 3 anos (tempo que decorre entre o incio do desenvolvimento de um modelo automvel e o incio da produo em srie), levaram a Simoldes a optar por uma entrada no mercado brasileiro em associao com um reputado grupo local, o grupo Trambusti. Os dois grupos conheciam-se por terem, em anos diferentes, ganho o prmio de melhor fornecedor mundial do grupo GM. O grupo Trambusti possua um conjunto de empresas no Brasil, destacando-se entre estas: a S. Joaquim, uma fbrica de peas plsticas no injectadas para a indstria automvel, localizada no estado de S. Paulo, onde esto presentes as fbricas da VW, da GM, da Ford, da DC e da Honda; e a Formtap, uma fbrica de tapetes que integravam matrias txteis e componentes plsticos, localizada mais a norte, perto de Belo Horizonte. As unidades do grupo fabricavam peas de plstico utilizando uma tecnologia de moldagem, anterior injeco. Tratava-se de uma tecnologia muito intensiva em mo de obra, que admite um maior grau de customizao, sendo adequada ao fornecimento de clientes que montam apenas 200/300 unidades por dia. A necessidade de fornecer num futuro prximo fbricas com cadncias de produo superiores a 1.000 unidades por dia requeria a injeco de peas plsticas. Atravs da relao com a Simoldes, o grupo Trambusti procurava aceder a esta tecnologia, considerada o futuro na indstria automvel. Ambos os parceiros valorizaram o facto de fabricarem produtos complementares que, integrados, lhes permitiriam fornecer o mdulo interior de um automvel. Aps um perodo de negociaes que se estendeu por dois anos, em 1996 a Simoldes Plsticos assumiu uma participao de 50% nas unidades do grupo Trambusti atrs mencionadas, encerrando a S. Joaquim. Simultaneamente, mantendo a lgica de uma parceria a 50% foi constituda em Caapava, nos arredores de So Jos dos Campos, a nordeste de S. Paulo, uma nova unidade, a TRS. Foi na TRS, cuja firma resulta da juno das iniciais dos

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dois parceiros, que os scios iniciaram a transformao do sistema de produo tradicional para o sistema de injeco de peas plsticas. Globalmente, o Grupo Simoldes investiu cerca de 30 milhes de euros nestas operaes. Durante esse perodo, a conjuntura no mercado brasileiro sofreu profundas alteraes: foi institudo o plano real que, indexando a moeda brasileira ao dlar americano, visou controlar a inflao e estabilizar a economia; em paralelo, assistiu-se a uma progressiva abertura do mercado interno concorrncia internacional. Muitos empresrios brasileiros, incluindo os do grupo Trambusti, no se encontravam preparados para funcionar no novo contexto. Habituados a elevadas taxas de rentabilidade em termos nominais, que sustentavam estruturas empresariais pesadas e ineficientes, e pouco habituados a correr grandes riscos, muitos no tiveram capacidade para levar a cabo uma reestruturao eficaz num curto espao de tempo. Um nmero significativo de empresas encerraram, outras foram adquiridas. Neste contexto, o grupo Tramsbusti no queria correr riscos, no estando disposto a realizar os elevados investimentos de reconverso e expanso da produo. Por seu lado, a Simoldes apostara em entrar no mercado brasileiro numa lgica de longo prazo. Pretendia desenvolver as relaes com os seus clientes europeus presentes no Brasil, sendo para isso essencial ter as instalaes produtivas em pleno funcionamento quando os novos projectos arrancassem. Por essa razo, no podia atrasar os investimentos necessrios na rea de injeco. Desta divergncia estratgica entre os parceiros resultou a constituio da Simoldes Plsticos Brasil, Lda (SPB), em 1997. Foi esta empresa que adquiriu os equipamentos de injeco e os montou na TRS, enquanto a Simoldes tentava chegar a acordo com o parceiro. A impossibilidade deste acordo conduziu a uma ciso, ficando a Trambusti com a Formtap e a Simoldes com a TRS, que assumiu a designao de Simoldes Plsticos Indstria, Lda (SPI). Em 1998, aps a Renault ter constitudo a sua unidade de montagem em Curitiba, o Grupo Simoldes decidiu iniciar a produo na SPB, localizando a fbrica na proximidade do

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cliente21. Na SPI e SPB, que ocupam uma rea coberta de 36.000 m2 numa superfcie total superior a 270.000 m2; esto instaladas 21 mquinas de injeco com uma capacidade que varia entre as 75 e as 2.300 toneladas22. As duas empresas dominam uma variedade de tecnologias de injeco que incluem a bi-injeco (dois materiais distintos), injeco a gs, injeco sobre materiais txteis a baixa presso, polypress, softpainting, woodstock, corte por jacto e gua e corte por laser. Em 2000 trabalhavam nas duas empresas 358 pessoas. Tambm em 1998 foi decidida a constituio da Simoldes Aos Brasil, Lda (SAB), instalando-a em frente da SPB, em S. Jos dos Pinhais, Curitiba, no estado do Paran, reproduzindo o modelo de localizao observvel em Oliveira de Azemis. A necessidade de um fornecedor de moldes tcnicos, adequados produo de peas para clientes exigentes como os da indstria automvel, e de assistncia tcnica permanente aos moldes utilizados na produo das fbricas de injeco, constituram razes subjacentes constituio da SAB. As poucas unidades de moldes existentes no Brasil so de muito pequena dimenso, fabricam moldes de tecnologia pouco sofisticada e prestam essencialmente servios de reparao. Isto explica que, apesar de uma taxa alfandegria importao de moldes de cerca de 30%, mais de 60% dos moldes utilizados pela indstria automvel instalada no Brasil sejam importados. Esta situao assinalou uma oportunidade de negcio que, ampliada pelo ritmo de investimento estrangeiro por parte de filiais de empresas multinacionais de outras indstrias, contribuiu para o investimento na SAB. A empresa, que iniciou a laborao em 2002, ser semelhante s unidades de Oliveira de Azemis, estando as actuais instalaes, a que corresponde uma rea coberta de 5.710 m2 numa superfcie total de 20.000 m2, preparadas para uma potencial expanso. No Brasil, as filiais do Grupo Simoldes trabalham em grande parte para os clientes que o
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Em 1997 a Renault estabeleceu a unidade de negcio do Mercosul, em Curitiba, onde no final de 1998 abriu a fbrica Ayrton Senna, a unidade de montagem mais moderna do grupo, com uma capacidade de produo anual de 120.000 veculos, a duplicar em 2002 (www.renault.com). 22 Nas trs unidades de injeco em Portugal esto instaladas 118 mquinas com uma capacidade que varia entre as 35 toneladas e as 3.200 toneladas.

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Grupo fornece na Europa. A relao entre as filiais do Grupo e as filiais das multinacionais presentes no Brasil varia com o grau de autonomia destas ltimas, o qual depende, em boa parte, do tempo de presena daquelas no pas. Assim, h filiais brasileiras de OEMs que gozam de considervel autonomia, desenvolvendo projectos de novos modelos e contratando localmente os fornecedores. No outro extremo encontram-se filiais de OEMs cujos centro de deciso se encontram concentrados nas respectivas sedes. Na Renault, a Unidade de Negcios do Mercosul responsvel pelas actividades de produo, marketing e finanas na regio, cabendo sede, em Frana, as decises estratgicas, incluindo as que dizem respeito penetrao e desenvolvimento do mercado brasileiro. Complementarmente, visando limitar a vulnerabilidade das filiais s crises da indstria automvel, o Grupo Simoldes pretende estabelecer relaes com filiais de multinacionais dos sectores de electrodomsticos e electrnica presentes no Brasil. Em termos de avaliao da experincia, a Simoldes considera que a relao com a Trambusti serviu de porta de entrada no mercado brasileiro, numa poca em que ainda poucas empresas portuguesas investiam no Brasil, no abundando experincias que servissem de modelo a seguir. Esta parceria foi a forma que a Simoldes encontrou para se implantar no mercado brasileiro num prazo relativamente curto. Para alm disso, a associao com a Trambusti permitiu Simoldes dispor de uma base local de recursos humanos. Muito embora apenas uma pequena parte dos funcionrios fosse capaz de efectuar a necessria reconverso, alguns so hoje empregados do Grupo. Da joint-venture resultou ainda a aprendizagem de uma cultura nacional e empresarial distinta da portuguesa. Os brasileiros foram descritos como sendo genericamente mais optimistas do que os portugueses, encarando a vida e as responsabilidades de uma forma mais ligeira. A interpretao atribuda pelos trabalhadores do Grupo Simoldes expresso logo, logo ilustra a diferena: enquanto para os trabalhadores portugueses significava j, para os trabalhadores brasileiros tinha um significado temporal

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indefinido, que se podia estender por semanas. Relativamente cultura empresarial j atrs foram feitas referncias a propsito das diferentes atitudes dos dois parceiros face a alteraes da conjuntura. Para facilitar a comunicao e facilitar a fixao dos quadros superiores das filiais, o Grupo Simoldes optou por recrutar alguns quadros portugueses, privilegiando aqueles com ligaes familiares ao Brasil. Entre os directores gerais incluem-se dois portugueses, recrutados em empresas com que a Simoldes tinha relaes em Portugal, e um brasileiro, ex-funcionrio da Trambusti. Os directores financeiros so portugueses, recrutados e treinados em Oliveira de Azemis, enquanto os directores comerciais so brasileiros. Os investimentos no Brasil basearam-se na combinao de auto-financiamento e financiamento bancrio. Este ltimo foi sempre contrado no mercado portugus, onde a elevada credibilidade do Grupo e do seu scio principal junto da Banca portuguesa, associada ao relativamente baixo risco do negcio de injeco, lhe permite negociar spreads extremamente competitivos. Em todo o processo de internacionalizao, o Grupo Simoldes no beneficiou de apoios financeiros dos Governos portugus ou brasileiro. Este ltimo caso atribudo pelo Grupo ao facto de o investimento se ter efectuado, numa primeira fase, em parceria com um grupo brasileiro, tendo depois a constituio das SPB e SAB coincidido com uma srie de investimentos por parte de grandes multinacionais que monopolizaram a ateno do governo brasileiro. A sequncia natural produo no mercado brasileiro era a entrada no mercado argentino, onde a Renault estava presente h vrios anos, a par com outros OEMs, e os fornecedores locais no dominavam a tecnologia de injeco. Assim, em 1996 o Grupo Simoldes decidiu investir em associao com um fornecedor argentino de peas plsticas para a Renault, a Emplast. A Emplast ganharia acesso tecnologia de injeco e a Simoldes beneficiaria do conhecimento que o parceiro tinha do mercado local, iniciando a pintura de peas plsticas, o que ia de encontro constante preocupao de acrescentar valor aos produtos. Aps um

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perodo de negociao, foi acordada a constituio da Corplast, em Crdova, onde a Emplast estava a construir instalaes novas, e onde se localizava a unidade de montagem da Renault23. Porm, durante uma ltima deslocao ao pas com o objectivo de finalizar o negcio, o Grupo Simoldes apercebeu-se que a situao financeira do parceiro era bem diferente da que transparecia nas contas oficiais. A parceria no se concretizou, sendo o fornecimento dos clientes localizados na Argentina realizado a partir do Brasil. Em 1998, respondendo a presses dos clientes no sentido de uma maior aproximao geogrfica de capacidade produtiva, associada tendncia para peas ou mdulos de dimenses e/ou formas que dificultavam o seu encaixe durante o transporte, resultando num aumento dos custos, o Grupo Simoldes instalou a Simoldes Plsticos France, SARL (SPF), em Onnaing, a nordeste de Valenciennes. A fbrica encontra-se estrategicamente localizada a 15 Km de fbrica da Renault, a cerca de 10 Km da fronteira belga e perto do aeroporto de Bruxelas, estando em condies de prestar um servio excelente aos clientes localizados em Frana, Blgica, Holanda, Inglaterra e Alemanha, economizando ainda nos custos de transporte. Constituindo mais um sinal de empenhamento do Grupo Simoldes no aprofundamento da relao com os clientes, a SPF pode contribuir ainda para angariar novos clientes, o que ser objecto de desenvolvimento no ponto seguinte. semelhana das outras empresas do grupo, os terrenos da SPF foram previstos para uma expanso futura: actualmente a rea coberta de cerca de 10.000 m2, sendo a superfcie total de 68.000 m2. A empresa integra capacidade de desenvolvimento de produto, conectada antena em Velizy e Simoldes Plsticos em Oliveira de Azemis, e possua, no final de 2000, 8 mquinas de injeco com uma capacidade entre 400 e 2.000 toneladas, dominando tecnologias de bi-injeco, injeco a gs, injeco a baixa presso sobre materiais txteis e corte por laser. A SPF tem actualmente 80 trabalhadores, muitos dos quais emigrantes
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Com capacidade de montagem anual de 110.000 veculos, produzindo os modelos Mgane Classic e Mgane Hutchback (www.renault.com).

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portugueses radicados em Frana e seus descendentes, o que se pretende que constitua uma marca na cultura da empresa, contribuindo para cativar os funcionrios. Para o financiamento da empresa, essencialmente baseado em auto-financiamento e financiamento bancrio, contriburam incentivos municipais ao desenvolvimento, que se consubstanciaram em facilidades na aquisio de terrenos, instalao de gua e electricidade, diminuio da contribuio autrquica e apoio criao de postos de trabalho. Em 2001 foram constitudas duas novas filiais, a Simoldes Plsticos Deutchland (SPD) e a Simoldes Plsticos Espaa (SPE). O caso da filial alem ser desenvolvido mais frente na medida em que resultou da relao entre o Grupo Simoldes e a Audi, no estando prevista no curto prazo a instalao de capacidade produtiva. J o investimento em Espanha visa ser concretizado no curto prazo, em virtude do nmero de clientes que o Grupo j possui neste mercado e das boas perspectivas existentes relativamente a novos projectos de clientes. Relativamente aos actuais clientes - caso da Opel (grupo GM), Seat (grupo VW), Bosch e Renault a instalao de capacidade de injeco em Espanha oferece benefcios no fornecimento de mdulos difceis de transportar, contribuindo ainda para reforar a presena produtiva do Grupo na proximidade dos clientes. Quanto a novos projectos de clientes destaca-se, na sequncia da aliana entre a Renault e a Nissan24, a inteno de instalao de uma fbrica em Espanha destinada montagem de um veculo comercial semelhante ao que fora desenvolvido no mbito da parceria da Renault com a Opel. Na medida em que a Simoldes Plsticos participou no desenvolvimento e no fabrico de moldes para esse projecto, tem boas probabilidades de vir a ser seleccionada como fornecedor. A localizao dos clientes acima referidos no tringulo formado por Zaragoza, Valencia e Barcelona, influenciou a

A aliana iniciada em 1999 visou a formao de um grupo bi-nacional com presena mundial e envolveu a troca de participaes entre os dois parceiros. Em 2002 a Renault detinha 44.4% da Nissan e esta 15% de uma holding da Renault, sem direito de voto. Para gerir a aliana foi constituda a Renault-Nissan BV, uma empresa que opera no quadro da lei holandesa, e foi nomeado um representante de cada grupo no Conselho de Administrao do outro grupo. Para a Renault esta aliana visava uma expanso internacional mais rpida e eficiente do que a que seria possvel em autonomia (www.renault.com).

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escolha da localizao para a fbrica de injeco do Grupo Simoldes na regio da Catalunha. Recentemente, o Grupo Simoldes obteve a concesso do terreno pretendido no parque industrial de Casanova, St. Margarida, perto de Pendes. Prev-se a sua entrada em funcionamento dentro de um ou dois anos. A estratgia de expanso internacional do grupo Renault orientou-se recentemente para os mercados emergentes do leste Europeu, onde o grupo adquiriu o OEM romeno Dacia no final de 199925. Na sequncia da aquisio, a Renault planeia investir na modernizao tecnolgica e produtiva das fbricas da Dacia, tendo estabelecido como objectivo a concepo de um veculo moderno que pudesse ser vendido por 5 mil euros, de forma a ganhar quota de mercado nestas economias emergentes. Daqui resultaram novos desafios para o Grupo Simoldes que, a par com outros fornecedores, foi seleccionado para participar no desenvolvimento e posterior fornecimento do modelo. Deste projecto resultou a constituio de uma joint-venture entre a Simoldes Plsticos, a Faurecia e AD Plastique (empresa de injeco local) para produzir mdulos que integrem peas injectadas. O Grupo Simoldes participou nos estudos do projecto final do veculo, estando actualmente a desenvolver as ferramentas e a realizar prottipos de peas. A empresa localizada na Romnia est pronta a entrar em funcionamento. Antnio da Silva Rodrigues apontou como principal motivao do projecto seguir o cliente, classificando o risco como calculado na medida em que o Grupo Simoldes se prope participar com os moldes e com 1 ou 2 mquinas de injeco. Todo o processo de evoluo e o nvel atingido pelo Grupo Simoldes na cadeia de fornecimento automvel permitiu-lhe uma aprendizagem das regras de jogo desta indstria e da forma de funcionar dos clientes, designadamente daqueles com que foi construindo relaes mais prximas. Sabe, assim, que a negociao com os fornecedores comea 3 a 4 anos antes do lanamento de um novo modelo, existindo actualmente uma tendncia para
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Aquisio de 51% em Setembro de 1999, que subiu para 92.72% em Maio de 2001. J existiam laos entre os grupos na medida em que a Dacia fabricara sob licena o modelo Renault 12 nos anos 60 e 70.

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reduzir esse perodo para cerca de 2 anos. Interessa, portanto, obter informao sobre os projectos de lanamento de novos modelos to cedo quanto possvel, na medida em que nessa fase que os OEMs decidem quais os fornecedores a envolver no desenvolvimento. Com a experincia, o Grupo Simoldes foi percebendo que a adjudicao de um projecto a uma determinada empresa claramente influenciada por relaes profissionais e sociais entre os funcionrios que ocupam posies estratgicas na hierarquia dos clientes e dos fornecedores26. Concluiu que as relaes pessoais so crticas para obter informao sobre os projectos na fase embrionria e para assegurar a possibilidade de participao nos mesmos, faltando ao Grupo Simoldes os interlocutores adequados. Estes deveriam ser da mesma nacionalidade, falar a mesma lngua e frequentar os mesmos espaos profissionais e sociais (restaurantes, clubes de golfe,...) dos altos quadros dos clientes, ou seja, teriam de ser pessoas com redes de relaes pessoais fortes e com condies para as alargar. Como resultado desta aprendizagem e tambm com o objectivo de criar uma imagem mais internacional, em 2002, o Grupo Simoldes decidiu contratar um quadro francs, que anteriormente ocupara uma posio muito elevada na hierarquia de um dos principais integradores de sistemas a nvel mundial e fornecedor da Renault. Tendo como principal funo o acompanhamento dos clientes, designadamente da Renault, e o desenvolvimento do mercado francs, ir trabalhar a partir de Paris, deslocando-se a Oliveira de Azemis semanalmente ou de duas em duas semanas. Antnio da Silva Rodrigues justificou a confiana que o Grupo deposita neste quadro, que ir desenvolver a sua actividade longe da sede e numa rea sensvel como rea comercial, pelo facto de existir um conhecimento pessoal de longa data entre o quadro francs, o filho de Antnio da Silva Rodrigues e um dos mais altos quadros do Grupo Simoldes. No futuro, o Grupo pensa estender o modelo a outros mercados, como por exemplo o alemo, contratando pessoas com experincia de negcios com OEMs e com uma boa rede de contactos.
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Como exemplo foi referido o projecto de um cliente americano da rea de Detroit, em que a Simoldes perdeu para outro fornecedor americano, tendo sido determinante no processo o facto de os donos da empresa fornecedora serem antigos colegas dos responsveis pelas compras na empresa cliente.

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3.2. Relaes com outros clientes O Grupo Simoldes compensa a volatilidade da procura na indstria automvel face a alteraes da conjuntura, diversificando a sua base de clientes. O dinamismo do Grupo ao nvel comercial tem exigido um rpido aumento de capacidade, especialmente visvel nas reas de desenvolvimento e produo. No ano 2000, o Grupo forneceu peas para cerca de 20 modelos, o que significou trabalhar com 530 moldes de injeco27. Simultaneamente, o Grupo, que emprega 138 engenheiros e possui 150 estaes de CAD, afirma ter capacidade para participar no desenvolvimento de projectos28 para cerca de 10 novos modelos. As informaes disponveis sobre as relaes entre o Grupo Simoldes e outros clientes so bem mais escassas do que as relativas Renault, mas apesar de tudo teis para ilustrar a diversidade e semelhanas que caracterizam o relacionamento entre um fornecedor da indstria automvel e os seus clientes. Simultaneamente contribuem para a identificao de obstculos encontrados num processo de internacionalizao e para a discusso sobre o papel do Estado neste processo. Em primeiro lugar, importa distinguir entre dois tipos de clientes do Grupo Simoldes: os OEMs e os seus fornecedores de primeira linha ou integradores de sistemas, casos da Johnson Control, Faurecia, Lear, Magna, Visteon. A relao com estes ltimos clientes , por vezes, de alguma tenso, na medida em que estes consideram que o Grupo Simoldes pretende desempenhar simultaneamente os papis de fornecedor, parceiro no desenvolvimento de projectos e concorrente. A posio do Grupo Simoldes tem sido a de argumentar que so as evidentes diferenas em termos de dimenso e desenvolvimento tecnolgico dos clientes que lhes retiram competitividade nos segmentos de mercado em que o Grupo Simoldes se especializou, devendo os clientes evoluir para produtos de maior valor acrescentado. Da mesma forma, o Grupo Simoldes ter de ir progredindo para a produo de peas mais
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Fornecem-se vrias peas para cada modelo. Entenda-se aqui por projecto o conjunto de todas as peas fabricadas para um determinado modelo.

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complexas, deixando as actuais para outros fornecedores. Em sntese, h uma dinmica competitiva qual o Grupo Simoldes e os seus clientes no escapam. Relativamente aos OEMs e de acordo com o Director de Marketing e Estratgia da diviso de plsticos do Grupo Simoldes, estes distinguem-se principalmente quanto ao grau de externalizao da actividade de desenvolvimento e quanto ao tipo de poltica de aquisies, ambos aspectos que se reflectem na relao com os fornecedores. No que respeita ao desenvolvimento, alguns OEMS, designadamente a GM, Ford e VW tendem a desenvolver o projecto em autonomia at fase de especificao das peas e s depois consultam vrios fornecedores, colocando a produo naqueles que garantem um melhor preo. Outros OEMs tendem a definir os conceitos dos produtos, delegando uma parte significativa do desenvolvimento num reduzido nmero de fornecedores com que habitualmente trabalham. Nestes casos, que incluem a Renault, cabe aos OEMs definir a superfcie A da pea (parte visvel), cabendo a cada fornecedor o respectivo desenvolvimento tcnico e a engenharia (espessura, pontos de reforo, definio da acostagem s peas limtrofes,...). Fala-se aqui de co-desenvolvimento, o qual, por razes de eficincia econmica, se realiza numa plataforma localizada na proximidade do cliente, onde trabalham representantes da equipa de desenvolvimento do cliente e de todos os fornecedores envolvidos. Na plataforma da Renault est a trabalhar um coordenador tcnico da Simoldes Plsticos que realiza a interface entre a equipa de engenharia a funcionar em Oliveira de Azemis e as equipas de engenharia do cliente e de outros fornecedores (vidro, chapa,...). Desta forma, o Grupo Simoldes compatibiliza a necessidade de contactos face a face com outros fornecedores e com o cliente, essenciais para uma articulao e negociao eficazes, com as vantagens associadas concentrao da capacidade de desenvolvimento de peas e moldes junto produo em Oliveira de Azemis. Em mdulos que se revelem complexos, verificando-se importantes interferncias entre as partes plsticas e outros componentes, os engenheiros da Simoldes

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podem ter que trabalhar em conjunto com os engenheiros de um ou mais fornecedores por perodos mais alargados. Constituem exemplos desta situao o desenvolvimento dos painis das portas do Clio II, que exigiu o envolvimento dos fornecedores de equipamentos, e o desenvolvimento do airbag em conjunto com o fornecedor alemo de mecanismos, a Bose. Quanto a polticas de aquisio, os OEMs com sede nos EUA valorizam principalmente objectivos financeiros de curto prazo, que permitam a distribuio de dividendos aos accionistas, o que se reflecte nas polticas de remunerao praticadas. Nestes OEMs so frequentes os casos em que o salrio dos funcionrios do departamento de aprovisionamento tem uma componente fixa, com um valor relativamente baixo, e outra varivel, dependente das economias obtidas nas aquisies. Nestes casos normal que a parte fixa e a parte varivel acabem por ter uma importncia semelhante no rendimento total do trabalhador. Daqui resultam polticas de aquisies fortemente orientadas para obter redues de preos, desvalorizando os argumentos de ordem tcnica. Alguns clientes, caso da Ford, chegam ao extremo de pretender no pagar os moldes mas antes diluir o seu preo nas peas injectadas, o que exige uma grande capacidade financeira por parte dos fornecedores29. O Grupo Simoldes no aceita por princpio estas condies, tendo aberto uma excepo apenas no caso do Smart, pelo interesse que tinha em participar no projecto. Todavia, a maioria dos clientes aposta numa constante negociao de redues nos preos das peas plsticas com os seus fornecedores, baseadas em aumentos de produtividade presumidos. Os fornecedores sabem assim que relativamente ao preo negociado inicialmente, todos os anos lhes iro ser pedidas redues. Na expectativa de virem a compensar as perdas em negcios futuros, h fornecedores, mais dependentes de um reduzido nmero de clientes/modelos, que aceitam preos inferiores aos respectivos custos, deteriorando a sua rentabilidade e a concorrncia no mercado. A situao por vezes fomentada pelo OEM que, dessa forma, ganha poder
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Os moldes envolvidos na produo de um carro podem custar cerca de 15 milhes de euros. Por isso, os moldes so, em regra, pagos separadamente das peas, variando o esquema de pagamento consoante os clientes.

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negocial na imposio de redues de preos a outros fornecedores. Com outros OEMs, como a GM e a VW, apesar da nfase colocada nos objectivos financeiros de curto prazo, o Grupo Simoldes tem conseguido manter uma relao. Para isto tem contribudo a aposta do Grupo no desenvolvimento de competncias de engenharia e produo, suportadas por um investimento contnuo em tecnologia e formao, a par com uma organizao leve e flexvel, caracterizada por um nmero muito reduzido de trabalhadores indirectos. O relacionamento do Grupo Simoldes com a GM remonta a meados dos anos 80 e resultou da inteno estratgica de diversificar a base de clientes da indstria automvel, evitando uma excessiva dependncia da Renault. O Grupo procurava na poca um construtor generalista e baseado na Pennsula Ibrica, o que reduziu a escolha a duas opes: a PSA em Vigo e a GM, atravs da fbrica da Opel em Zaragoza. Na medida em que j tinha relaes com um construtor francs optou por desenvolver a relao com a GM. Aceitou o convite para participar no projecto da GM para a Pennsula Ibrica em 1986, tendo tambm estado envolvida no desenvolvimento do modelo Opel Corsa. Mais tarde, aquando da entrada do Grupo Simoldes no Brasil, as perspectivas existentes de fornecer as fbricas que o grupo possua no pas, duas das quais no estado de S. Paulo, concorreram para a deciso de investimento. O prprio contacto com o grupo Trambusti foi facilitado pelo facto deste ser fornecedor da GM no Brasil. Por ltimo, contribuiu para a deciso de instalar uma unidade de injeco do Grupo Simoldes em Espanha a oportunidade desta vir a fornecer a fbrica da Opel (grupo GM), em Zaragoza. O incio da relao entre o Grupo Simoldes e o grupo VW, que integra as marcas VW, Audi, Seat, Skoda, Rolls Royce, Lamborghini e Bugatti remonta ao projecto de instalao em Portugal da AutoEuropa, pelos grupos Ford e VW. O Grupo Simoldes viu-se envolvido em dois projectos. No quadro dos incentivos constituio de joint-ventures entre fornecedores estrangeiros e empresas portuguesas, esteve eminente uma parceria entre o Grupo e a empresa

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alem Kautex, fornecedora de reservatrios de gasolina. Para fornecer a AutoEuropa, a Kautex sentia necessidade de expandir a sua capacidade produtiva e optou por localizar a fbrica em Portugal por motivos que combinavam os menores custo de transporte assim conseguidos, a par com os incentivos ao investimento disponveis. A Simoldes foi apresentada como potencial parceira Kautex pela prpria VW. A joint-venture acabou por no se concretizar pelo facto da indstria automvel ter entrado em crise, o que permitiu Kautex utilizar capacidade produtiva da fbrica que possua perto de Barcelona para abastecer a AutoEuropa. Paralelamente, o Governo portugus incentivou a cooperao entre empresas com especializaes produtivas complementares que viabilizassem o fornecimento de mdulos ou mesmo sistemas (o interior do carro, por exemplo). O ACECIA - Componentes Integrados para a Indstria Automvel, ACE, constitudo em Maro de 1997, foi de encontro a esse objectivo como visvel no perfil dos seus membros: para alm da SP, participaram na fundao quatro outras empresas portuguesas fornecedoras de componentes para a indstria automvel a Plasfil, S.A. (componentes plsticos), a Sunviauto, S.A. (assentos), a Tavol, Lda (componentes metlicos) e a Ipetex, S.A. (revestimentos) e duas infraestruturas tecnolgicas o CATIM - Centro de Apoio Tecnolgico s Indstrias Metalomecnicas e o INEGI - Instituto de Engenharia Mecnica e Gesto Industrial. Posteriormente, o INEGI saiu do ACECIA e, neste momento, a sada da Plasfil est eminente. O Conselho de Administrao do ACECIA presidido pelo Director de Marketing e Estratgia do negcio de plsticos do Grupo Simoldes, reunindo mensalmente. Existe ainda uma Comisso Executiva, contando o agrupamento com dois funcionrios. O ACECIA beneficiou de apoios pblicos na fase de constituio, sendo as despesas de funcionamento corrente financiadas atravs de contribuies anuais dos membros. Embora no tendo ainda cumprido os objectivos a que inicialmente se propunha, o Grupo Simoldes avalia de forma positiva as aces que tm vindo a ser desenvolvidas pelo

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ACECIA, destacando, neste mbito, a organizao de apresentaes do projecto junto de potenciais clientes da indstria automvel, incluindo a VW, que se mostraram interessados em explorar as possibilidades oferecidas por esse conceito. A diferente dimenso das empresas que constituem o agrupamento tem, porm, dificultado a concretizao de negcios. O ACECIA tem tambm utilizado a rede de contactos que o Eng. Palma Fria possui no Ministrio da Economia para dar a conhecer ao Governo e institutos pblicos as dificuldades com que se debatem as empresas, contribuindo assim para formatar a poltica pblica para a indstria automvel. Outros resultados do agrupamento para o Grupo Simoldes incluem a obteno de encomendas no quadro das contrapartidas pelos submarinos adquiridos pelo Estado portugus aos EUA, e a concretizao de projectos em colaborao com a Sunviauto e a Ipetex, o que provavelmente no teria acontecido caso o Grupo no tivesse convivido com estas empresas no ACECIA. Ao fornecimento para a AutoEuropa seguiu-se a relao com a Seat em Barcelona e s ento com a sede em Wolfsburg. A presena da VW no Brasil desde 1953 e os projectos de expanso da presena neste mercado em 1994, aps ter terminado a AutoLatina, uma aliana com a Ford, contribuiu para a entrada do Grupo Simoldes no mercado brasileiro. A SPB e SAB localizam-se a cerca de 1Km do Parque Industrial Curitiba, que integra a fbrica da VW/Audi, inaugurada em Janeiro de 1999, e 13 fornecedores. Esta unidade da VW produz os modelos Golf e Audi A3, numa mdia de 370 carros por dia. Muito embora esteja presente no Brasil h quase 50 anos e este mercado represente cerca de 10% das vendas do grupo, as decises estratgicas da VW so tomadas na sede na Alemanha, excepto em casos pontuais. A concretizao dos projectos responsabilidade da Volkswagen do Brasil, sendo acompanhada pela sede. Foi a relao entre o Grupo e a VW que conduziu constituio da Simoldes Plsticos Deutchland (SPD) em 2001. Trabalham na empresa dois funcionrios com perfil comercial,

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encarregando-se a Simoldes Plsticos em Oliveira de Azemis da rea administrativa e financeira da SPD, com excepo dos servios de contabilidade contratados a um gabinete alemo. Apesar de no produzir, a SPD facturou vendas destinadas ao mercado alemo, designadamente das peas destinadas ao Audi A4 (grupo VW). Esta opo justificou-se pelo tratamento fiscal desvantajoso em sede de IVA de peas exportadas sujeitas a um processo de montagem no mercado alemo. A instalao de capacidade de injeco na SPD apenas equacionada a longo prazo. Relativamente a outros projectos de investimento no exterior, sabe-se que deciso de investimento na unidade de injeco em Espanha no foram indiferentes os projectos da Seat/VW para esse mercado. Actualmente, o Grupo Simoldes est a planear a instalao de uma unidade de injeco na Polnia, a que se dever seguir no curto prazo uma fbrica de moldes. Este projecto encontra-se relacionado com os investimentos de diversos OEMs no Leste Europeu. Destacam-se, na Polnia, os investimentos do grupo VW relacionados com a produo do novo Golf, em que a Simoldes ser fornecedor de 1 e de 2 linha, e o investimento da Fiat. De referir, ainda, o investimento da Toyota/PSA na Repblica Checa30. Por ltimo importa uma referncia relao com a Toyota, OEM com que o Grupo Simoldes s recentemente comeou a trabalhar. Os diversos contactos que a Simoldes tentara estabelecer com a Toyota no Reino Unido, Japo, Bruxelas e Frana no tiveram resultados. Porm, a proximidade acidental das fbricas do Grupo Simoldes e da Toyota em Frana31 tornou o Grupo visvel, de forma que, quando um dos fornecedores da Toyota no se comportou de acordo com as expectativas, a Toyota props o projecto SPF (mais concretamente, foi-lhes entregue uma pea). De acordo com o Director de Marketing e Estratgia da rea de plsticos do Grupo, essa a atitude tpica deste cliente: primeiro testar

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A joint-venture entre a Toyota e a PSA, localizada em Kolin, dever entrar em laborao em 2005 para produzir carros utilitrios de gama baixa. Prev-se que fabrique 300.000 veculos por ano. 31 Quando o Grupo Simoldes adquiriu o terreno em Onnaing, ainda a Toyota no tinha decidido o local de instalao em Frana.

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um fornecedor e se a experincia for positiva ento a relao progressivamente desenvolvida, sendo este um cliente fiel, para alm de ser o lder em termos de qualidade32. A joint-venture Toyota/PSA na Repblica Checa criou a oportunidade para um relacionamento mais profundo entre o Grupo Simoldes e a Toyota. Actualmente, dois engenheiros da Simoldes esto a trabalhar no Japo e ambos os grupos reconhecem a aprendizagem mtua que tem resultado desta experincia de cooperao.

3.3. Principais obstculos no processo de internacionalizao As caractersticas dos produtos fabricados pelo Grupo Simoldes influenciam as estratgias a adoptar. No caso dos moldes a exportao uma estratgia genericamente vivel dado tratarem-se de prottipos, com uma durabilidade bastante longa e um preo elevado, relativamente ao qual o custo de transporte pouco significativo. Existem, porm, mercados em que as elevadas barreiras alfandegrias podem retirar competitividade exportao, aconselhando a adopo de estratgias alternativas. A deslocalizao do aparelho produtivo , todavia, dificultada pelo elevado peso dos trabalhadores especializados e muito especializados, formados atravs da experincia, e pela sua reduzida mobilidade geogrfica. J na produo de plsticos, enquanto a exportao penalizada pela maior sensibilidade dos preos aos custos de transporte, a internacionalizao produtiva facilitada pelo menor nmero de tcnicos especializados envolvidos na produo. A anlise do processo de internacionalizao do Grupo Simoldes permitiu identificar uma srie de obstculos, outros foram apontados por altos quadros do Grupo e pelo prprio Antnio da Silva Rodrigues. Procura-se, aqui, apresentar uma sntese dessas barreiras, organizadas em dois grandes grupos, como ponto de partida da discusso sobre o papel do

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De acordo com especialistas do sector, a marca Lexus da Toyota excedeu o nvel de qualidade da Mercedes.

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Estado na internacionalizao das empresas, mais especificamente dos fornecedores da indstria automvel. Um primeiro conjunto de obstculos foram sentidos pelo Grupo ao longo do seu processo de internacionalizao e prendem-se com aspectos relativos envolvente da actividade empresarial em Portugal e no exterior, destacando-se: As barreiras culturais, onde se incluem as dificuldades experimentadas pelo Grupo

Simoldes no processo de entrada no mercado brasileiro e na gesto das unidades produtivas l localizadas; A interveno de Estados estrangeiros no sentido de garantir que as empresas da sua

nao ganhem um determinado concurso ou projecto. Como exemplo foi referido o apoio do governo israelita a um fornecedor de plsticos local, assegurando-lhe o transporte gratuito das peas, o que fez com que o Grupo Simoldes tivesse perdido um negcio em que se encontrava bem posicionado para ganhar; A persistncia de barreiras fiscais no mercado nico, designadamente ao nvel de regimes

de tributao indirecta (IVA) das transaces intra-comunitrias. A iseno de IVA das vendas com destino noutros pases da comunidade exige a passagem fsica das fronteiras, prejudicando grupos que integram verticalmente actividades cujos produtos se destinam aos mesmos clientes estrangeiros mas em que um dos produtos necessrio produo do outro. este o caso dos moldes e das peas plsticas produzidos pelo Grupo Simoldes. Concretizando, quando o Grupo vende moldes a clientes estrangeiros que depois encomendam a injeco de peas a outras empresas do Grupo, o que faz com que os moldes s saiam fisicamente de Portugal passado 4 ou 5 anos, tem de liquidar IVA na venda dos moldes. O cliente estrangeiro pode depois pedir a sua devoluo ao Estado portugus, o que na prtica significa esperar vrios meses. Em alternativa, o Grupo pode realizar uma venda intra-comunitria de moldes, enviando-os ao cliente que os remete de volta para injectarem

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peas em Portugal. Neste caso o cliente apenas tem de liquidar IVA relativo importao de moldes no seu pas, podendo depois deduzir esse valor ao montante de IVA liquidado. Porm, nesta soluo o cliente e o Grupo tm de suportar despesas de transporte, expondo uma ferramenta sensvel como o molde aos riscos inerentes a um transporte que apenas conduzem o molde ao ponto de onde partiu. As tentativas feitas junto das autoridades competentes em Portugal para introduzir alterao ao regime de IVA que permitam ultrapassar estas dificuldades, semelhana do que aconteceu noutros pases da comunidade, no tiveram ainda qualquer efeito prtico. O atraso na regulamentao da utilizao da factura electrnica e da auto-factura em Portugal mesmo depois de ser aprovado o decreto-lei, a portaria tardou em ser publicada constituiu outro exemplo de obstculo relacionado com aspectos fiscais. Confrontado com exigncias de clientes estrangeiros que implementaram o sistema de auto-factura, transferida por via electrnica e que pretendiam utiliz-lo nas suas relaes com todos os fornecedores, o Grupo Simoldes viu-se obrigado a encontrar uma forma expedita de os satisfazer. Em determinados casos, foi necessrio ao Grupo constituir uma sociedade no pas do cliente, o que envolveu necessariamente custos. Entre a Simoldes e a sociedade no exterior utilizavam-se facturas tradicionais mas a relao com o cliente do Grupo passou a ser feita por via electrnica; Ao nvel dos recursos humanos, a escassez em Portugal de quadros mdios com a

formao adequada e de quadros com formao e experincia internacional, a que se junta a reduzida disponibilidade para permanncia no estrangeiro por perodos alargados de tempo. Tambm a tendncia para uma limitada autonomia e capacidade de iniciativa dos licenciados do ensino superior na ltima dcada foi apontada como uma debilidade. A cultura do Grupo Simoldes enfatiza a proactividade e flexibilidade dos funcionrios, nomeadamente dos quadros. Estes so continuamente sensibilizados para a necessidade de resolverem os

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problemas que detectam sem se deixarem limitar pelas barreiras funcionais do departamento em que esto colocados. Podem e devem contar com a colaborao de outros departamentos; As diferenas nos regimes de segurana social entre os vrios pases, designadamente no

que respeita transferncia internacional dos descontos efectuados, constituem um entrave adicional mobilidade internacional dos trabalhadores; A imagem de Portugal, mais especificamente a ausncia de uma tradio industrial na rea

das indstrias mecnicas e de plsticos tcnicos, como um factor que prejudicou e ainda prejudica a imagem internacional das empresas portuguesas nestes sectores e se reflecte na sua capacidade de estabelecer relaes com clientes estrangeiros; Reduzida presena de OEMs em Portugal, o que reduz as possibilidades de um fornecedor

de componentes portugus poder utilizar relaes estabelecidas no mercado nacional para entrar em mercados estrangeiros onde o OEM esteja presente; No que respeita aos sistemas de incentivos ao investimento em Portugal, foram feitas

vrias crticas relacionadas quer com a definio de despesas elegveis pouco adequada a investimentos imateriais e os longos tempos de deciso, quer com a discriminao positiva dos projectos de investimento estrangeiro em Portugal. Um segundo conjunto de obstculos internacionalizao tm um carcter mais prospectivo e encontram-se relacionados com a evoluo do Grupo Simoldes e dos seus principais clientes, existindo dvidas sobre o alinhamento das respectivas estratgias no futuro. A ttulo de exemplo podem referir-se os investimentos recentes da Renault: em Maio de 2002 adquiriu uma participao de 70% na empresa coreana que detm a Samsung Motors, assegurando, desta forma, a presena no segundo maior mercado asitico, a Coreia do Sul. Esta aquisio, baseada na parceria tcnica entre a Nissan e Samsung, insere-se na lgica de construir uma presena mundial do grupo Renault. No mesmo sentido vo as notcias sobre o investimentos da Nissan na China, em parceria com a Dongfeng, o segundo maior fabricante chins. Outros

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OEMs tm levado a cabo estratgias semelhantes no sentido de assegurar a sua presena escala mundial. At ao momento, o Grupo Simoldes tem acompanhado o processo de internacionalizao dos seus principais clientes, desenvolvido as competncias tcnicas necessrias ascenso na cadeia/rede de fornecimentos, investido em equipamentos produtivos e formao que garantam contnuos aumentos de produtividade, permitindo suportar o esmagamento progressivo das margens de injeco. O contnuo investimento em Portugal e no exterior tm, porm, constitudo factores de presso sobre as capacidades financeiras e de organizao do Grupo. Em termos financeiros, esta presso agravada por tendncias como a participao do Grupo nas despesas de desenvolvimento de novos projectos, o aumento da dimenso mdia dos moldes, em virtude da modularizao dos veculos, e o alargamento dos prazos de fabrico dos moldes, resultado da maior dimenso e de frequentes alteraes. Apesar disso, o auto-financiamento e o recurso ao crdito bancrio tm sido praticamente as fontes de financiamento do rpido crescimento do Grupo, sendo as parcerias ou estratgias de cooperao raras. A questo que se coloca, num cenrio em que os OEMs prosseguem estratgias de expanso internacional, prende-se com a sustentabilidade do modelo de crescimento do Grupo Simoldes. O Grupo declara hoje no ter planos de acompanhar a Renault ou outros OEMs nos mercados asiticos, optando por restringir a sua presena produtiva Europa e Amrica Latina. Nos pases asiticos e nos EUA o Grupo prev prosseguir a estratgia de alianas recentemente iniciada. No Japo, estabeleceu j uma aliana de transferncia de tecnologia com parceiros japoneses, identificados com a colaborao da delegao do ICEP nesse pas. O mercado norte-americano encarado pelo Grupo Simoldes como um mercado de negcios de oportunidade que surgem atravs de relaes que o Grupo estabelece na Europa. Foi referido o exemplo de um contrato de transferncia de tecnologia para uma empresa industrial americana, projecto no concretizado por oposio dos sindicatos face reduo de postos de trabalho.

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4. Discusso Da anlise deste caso ressaltam pelo menos trs aspectos a discutir. O primeiro prende-se com a aparente independncia do processo de internacionalizao do Grupo face poltica pblica de apoio internacionalizao das empresas portuguesas. Foi sistematicamente afirmado, pelos vrios responsveis do Grupo entrevistados e confirmado por Antnio da Silva Rodrigues, que a Simoldes nunca recebeu incentivos internacionalizao, reiterando uma afirmao realizada anteriormente de que todo o investimento faz-se com segurana e com encomendas razoavelmente garantidas. No h dependncias de apoios comunitrios nem de instituies financeiras33. Porm, uma anlise mais atenta do caso permite identificar vrios domnios em que a internacionalizao do Grupo Simoldes beneficiou, se bem que indirectamente, da interveno do Estado. A atraco de Investimento Directo Estrangeiro (IDE) para Portugal, designadamente os projectos da Renault e da AutoEuropa, facilitou o estabelecimento de relaes entre o Grupo Simoldes e as filiais portuguesas destes dois OEMs, tendo aberto oportunidades de extenso do relacionamento a outros mercados. Ou seja, a poltica de apoio ao IDE tornou-se, simultaneamente, uma poltica de apoio internacionalizao, confirmando a ntima relao entre as duas vertentes de investimento estrangeiro. Tambm no que respeita poltica comercial externa se verificam relaes entre importaes e exportaes, de que so exemplo os benefcios obtidos no mbito de acordos de contrapartidas negociadas pelo Estado portugus quando so realizadas aquisies pblicas de elevado montante a fornecedores estrangeiros (como no caso dos submarinos atrs referido). A poltica de apoio cooperao empresarial contribui ainda para transmitir aos OEMs a capacidade portuguesa no fornecimento de mdulos completos, abrindo caminho s exportaes dos parceiros do agrupamento. Em sntese, a interveno do Estado facilitou o estabelecimento de relaes entre o Grupo Simoldes e vrios OEMs.

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A Indstria do Norte (Out. 1994).

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Uma segunda observao que resulta da anlise deste caso diz exactamente respeito estreita articulao verificada entre o processo de internacionalizao do Grupo Simoldes e a evoluo de relaes entre o Grupo e determinados clientes. So estas relaes que, em larga medida, explicam a trajectria de internacionalizao do Grupo em termos da escolha do momento da internacionalizao, pas de destino e forma de entrada. Simultaneamente, a posio do Grupo Simoldes na cadeia de fornecimento da indstria automvel, as estratgias dos OEMs e do Grupo so factores que claramente influenciam as relaes mtuas. Verificouse que determinados OEMS esto mais abertos a relaes de parceria com os fornecedores, por exemplo a nvel do desenvolvimento do produto. Outros enfatizam antes objectivos financeiros de curto-prazo. No que respeita ao Grupo Simoldes, a aposta na inovao contnua e na criao de valor so factores crticos na sustentao de relaes directas slidas com OEMs, apesar de o Grupo no ser integrador de sistemas. Um ltimo aspecto a destacar prende-se com as vantagens decorrentes de uma interveno do Estado que combine vrios domnios, o que resulta dos dois pontos anteriores e da anlise dos obstculos ao processo de internacionalizao. A poltica de apoio internacionalizao empresarial beneficia claramente de uma articulao com as polticas de promoo da imagem de Portugal e de IDE, com o sistema de contrapartidas, com a poltica de apoio inovao e cooperao e com as polticas de educao e formao. Ao nvel da poltica de apoio internacionalizao em sentido estrito parece haver, ainda, adaptaes a fazer aos actuais instrumentos de apoio financeiro s especificidades dos investimentos no domnio da internacionalizao empresarial, nomeadamente no que respeita definio de despesas elegveis e celeridade de todo o processo de anlise e atribuio dos incentivos. H tambm todo um trabalho de benchmarking a fazer na rea das ajudas dos Estados, designadamente no que respeita a concursos internacionais. Porm, h todo um outro conjunto de polticas que podem contribuir para a internacionalizao dos fornecedores

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portugueses da indstria automvel. Desde logo, a definio das prioridades da poltica portuguesa de atraco de IDE pode beneficiar do acesso precoce a informao sobre as estratgias de internacionalizao das OEMs na medida em que da decorrem oportunidades para Portugal e para os fornecedores portugueses dessa indstria. O Estado deve ter presente que as diferenas estratgicas entre OEMs se traduzem em potenciais de interaco com o tecido produtivo local distintos, o que tem impacto nas possibilidades de ascenso dos fornecedores locais na cadeia de fornecimento global do sector. Simultaneamente, o Estado pode orientar os acordos de contrapartidas para a promoo da interaco entre fornecedores portugueses e clientes estrangeiros da indstria automvel, o que exige um bom conhecimento prvio de ambos. E os fornecedores de componentes automveis poderiam beneficiar de campanhas de promoo internacional da imagem de Portugal que inclussem referncias explcitas aposta no desenvolvimento de um cluster automvel ibrico. Em paralelo, importante implementar uma poltica que estimule a inovao, internamente s empresas e em parceria, criando condies para que os fornecedores portugueses ascendam na cadeia de valor. Pode incluir-se nesta poltica o apoio criao de infra-estruturas especializadas. A poltica de inovao no deve discriminar negativamente os projectos que envolvem a cooperao com parceiros estrangeiros, na medida em que estes detm, frequentemente, conhecimentos indispensveis ao processo de inovao. Ao nvel da poltica de cooperao, parece ainda ser relevante prosseguir uma estratgia de promoo da cooperao interfornecedores da indstria automvel, que permita a fornecedores de pequena e mdia dimenso aceder a conhecimentos e recursos detidos por outras empresas, organizando a oferta de mdulos ou sistemas. No que respeita poltica de educao so recorrentemente referidas necessidades de mais quadros mdios, o que no passa apenas por intervenes do lado da oferta mas especialmente por estmulos procura, valorizando socialmente o estatuto destes profissionais. Ao nvel do

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ensino superior parece necessrio incorporar nos curricula dos cursos de engenharia e gesto cursos de lnguas estrangeira, a par com disciplinas como a cincia poltica, a geografia e histria econmicas, orientadas para promover a sensibilidade face a diferenas culturais. Para alm disso, importante que o ensino ministrado nas vrias disciplinas estimule a capacidade crtica, a criatividade e a autonomia e o desenvolvimento de competncias relacionais. Paralelamente, a experincia internacional durante o curso e aps a sua concluso deve ser incentivada. Ao longo da vida activa a mobilidade internacional deve tambm ser promovida, o que impe como condio necessria a celebrao, divulgao e clere implementao de acordos bilaterais entre o Estado Portugus e outros estados no que respeita aos regimes fiscais e de segurana social. Para alm disso poder-se-ia ainda promover a divulgao de informao sobre oportunidades de emprego em termos internacionais, comeando pela Unio Europeia e eventualmente pela indstria automvel e seus fornecedores.

Comentrios finais Este caso procurou chamar a ateno para a necessidade da poltica industrial reconhecer a existncia de especificidades sectoriais e empresariais e para as potenciais vantagens decorrentes de uma interveno articulada em vrios domnios. Procurou-se tambm contribuir para um vasto conjunto de trabalhos empricos que tm vindo a estudar a relao entre OEMs e os seus fornecedores. Grande parte dessa literatura tem-se concentrado a estudar o caso da Toyota e de OEMs com sede nos EUA, caso da GM, Ford e DC. Aqui privilegiou-se a anlise da relao entre um fornecedor e um OEM com sede na Europa e optou-se por uma anlise de tipo longitudinal. A principal limitao do caso , obviamente, no incorporar o ponto de vista da Renault. Para alm disso, seria certamente interessante reunir informao detalhada das relaes do Grupo com outros OEMs e fornecedores de 1 linha, realizando uma anlise comparativa. Finalmente, a comparao deste caso com outros

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casos de relaes fornecedor-cliente na indstria automvel constitui uma outra pista para uma investigao futura.

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Referncias A Indstria do Norte (1994). Simoldes: uma empresa portuguesa a marcar posio no sector automvel. A Indstria do Norte, Outubro, pp. 27-30. AutoRevista (2001). Entrevista con Antnio da Silva Rodrigues, presidente del Grupo Simoldes, AutoRevista, n 2144, Noviembre, pp. 77- 100. Camacho, J., Selada, C., Videira, A. (2001). Indstria Automvel Empresas Fornecedoras Portuguesas: Que Futuro? in CISEP, Livro de Actas da IV Conferncia sobre a Economia Portuguesa - Como Est a Economia Portuguesa? Lisboa. Gomes, J.S. (1998). Indstria dos Moldes em Portugal: trajectrias empresariais de sucesso. Gepe, Lisboa. HypoVereinsbank e Mercer (2001). Automobile Technology 2010: Technological changes for the automobile and their consequences for manufacturers, component suppliers and equipment manufacturers. (http://icfb.hypovereinsbank.de) INESC (2000). Projecto Integrao de Empresas Distribudas- Caso Grupo Simoldes. Verso 1.1, 2000-03-29. Lobo, A. e Melo, M (2002). O Automvel: um cluster globalmente inovador. DT43, Gepe, Lisboa. OECD (2001). New Patterns of Industrial Globalisation: Cross-Border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances. OECD, Paris Selada, C., Rolo, T., Felizardo, J.R., Fria, L. P. (1998). A Dinamizao da Cooperao Interempresarial no Sector de Componentes de Automvel: O Caso de Estudo ACECIA, ACE, DT 16-98, Gepe, Lisboa. Selada, C., Felizardo, J.R., Fria, L. P. (1999). A Integrao das Infra-estruturas Tecnolgicas na Rede de Excelncia para o Desesenvolvimento da Indstria Automvel em Portugal: uma metodologia de avaliao, DT 23-99, Gepe, Lisboa.

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Silva, G.E. e Gonzles, I.S. (2001). Perspectivas sobre a Internacionalizao da Empresa: um estudo de casos do sector de moldes portugus. Documento no publicado. SPI (1999). Inovao de Empresas Portuguesas: Alguns casos de Sucesso in SPI, Inovao e Internacionalizao para o Desenvolvimento Empresarial. (vdeo). www.oct.pt www.oica.net www.renault.com

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Anexo 1: Composio de Grupo Simoldes

Grupo Simoldes: empresas por rea de negcio (data de constituio/laborao)

MOLDES Simoldes Aos, Lda (1959) MDA, Moldes de Azemis, Lda (1991/1993) PORTUGAL IMA, Indstria de Moldes de Azemis, Lda (1993/1994) FM Moldes, Lda. (2001) IGM, Indstria Global de Moldes, SA (2000/2001) Mecamolde, Lda. (2001) SA Brasil, Lda. (1998/2000) 2 GTC em Frana: 1 MDA e 1 SA (1999) ESTRANGEIRO 1 GTC no Reino Unido: MDA (2000) 3 GTC na Alemanha: 2 MDA e 1 SA (2000) 1GTC na Sucia (2001) INJECO DE PLSTICOS Simoldes Plsticos, Lda. (1981) INPLAS, Lda (1993/1995) MPA, Lda (1994/inactiva) PLASTAZE, SA (1995/1997) OUTRAS POLIAZE, Lda (1995): reciclagem IMP, Lda (1995/inactiva) RODRIGAL, Lda (1995): imobiliria LIDERANA, Lda. (1998/99): mediao de seguros

SP Indstria, Lda. no Brasil (1996) SP Brasil, Lda. (1997/1999) SP France, SARL (1998/1999) SP Deutchland (2001, com.) SP Espaa (2001/2003p) 1 GTC em Frana: SP (1993)

Abreviaturas: SA= Simoldes Aos; SP=Simoldes Plsticos; GTC = Gabinete Tcnico-Comercial

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Anexo 2: Caracterizao do Grupo Simoldes

Trabalhadores n 2000 186 230 109 5 530 552 167 280 278 80 83 1.440 Vendas Euros 2000 12.902.784 25.468.915 10.662.927 49.034.627 87.318.368 9.713.381 13.850.745 14.124.734 4.251.808 8.847.458 138.106.493 785.637 0 0 187.926.757 Tx cresc. Exportaes (1) vendas % vendas 1996-00 1996-00 14% 79% 84% 56% 67% 177% na 114% na na 121% 145% 100% 76% 99% 86% 90% 84% 7% 34% 100% 100% 100% 77% 80% 3 principais mercados 1996-2000 Frana, Portugal, Brasil Sucia, Frana, Espanha Frana, Alemanha, Portugal Frana, Portugal, Sucia Frana, Espanha, Portugal Portugal Portugal, Frana, Espanha Brasil Brasil Frana Frana, Portugal, Espanha Frana, Portugal, Espanha Ind. Automvel Prestao Servios (2) % vendas % vendas 1996-2000 1996-2000 87% 96% 88% 91% 97% 6% 29% 99% 86% 100% 87% 88% 8% 1% 4% 4% 2% 51% 42% 1% 0% 0% 7% 6%

EMPRESAS Simoldes Aos, Lda. MDA, Lda. IMA, Lda. IGM, SA. Mecamolde, Lda. FM Moldes, Lda. Simoldes Aos Brasil, Lda MOLDES - Total Simoldes Plsticos, Lda. Inpls, Lda. Plastaze, SA MPA, Lda. Simoldes Plsticos Indstria, Lda. Simoldes Plsticos Brasil, Lda. Simoldes Plsticos France, SARL Simoldes Plsticos Deutchland Simoldes Plsticos Espaa PLSTICOS - Total Poliaze, Lda. Rodrigal, Lda. Liderana, Lda IMP, Lda

7 0 0 GRUPO - Total 1977 Fonte: Relatrios de Contas e clculos prprios.

(1) Classificamos como exportaes todas as vendas em mercados fora de Portugal, o que, no caso das filiais, significa incluir as vendas no respectivo mercado domstico. (2) Inclui as transaces inter-grupo.

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