MISSO E VISO ORGANIZACIONAL

MISSO A misso de uma organizao representa a razo de sua existncia (AT&T, 1992; COLLINS & HUGE, 1993; JOHNSTON & DANIEL, 1993; SENGE et al., 1994; HUNGER & WHEELEN, 1995; BABICH, 1996; COLLINS & PORRAS, 1996). Para prover algumas orientaes em relao concepo de uma misso, o autor considera que a mesma deva abranger: 1) o propsito bsico da organizao (foco no cliente externo); e 2) os valores que a organizao pretende agregar a elementos que com ela interagem. Propsito Bsico Segundo Hunger & Wheelen (1995), uma misso pode ser definida de forma ampla ou restrita. Ou, usando a idia de abstrao de Hayakawa (1990), uma misso pode assumir alto ou baixo nvel de abstrao. Uma misso restrita, ou limitada, pode definir claramente o propsito de uma organizao, limitando-a, porm, em seu escopo. Uma misso ampla (enunciada em termos mais genricos) permite um escopo bastante mais abrangente para a organizao. Por outro lado, seu maior nvel de abstrao exige identificao clara do que deve ser enfatizado. Johnston & Daniel (1993) salientam que a misso no deve ser limitadora. Citam o exemplo da Toyota Motor Corporation que costumava definir, em sua misso, automveis como seu negcio. Agora, tendo expandido consideravelmente sua misso, traz, na definio de seu negcio, mover pessoas. Isto lhe permitiu trabalhar com novas reas de transporte, no se limitando a veculos abastecidos com gasolina, com pneus de borracha, que se movam no solo. AT&T (1992), Colletti (1995) e Melum & Collett (1995), citando apenas alguns autores que compartilham da mesma idia, ressaltam a necessidade da organizao definir quem so seus clientes externos. Contudo, para que possam ser identificados, a organizao necessita primeiro compreender o mercado onde pretende atuar. Para tanto, segment-lo uma boa iniciativa (AT&T, 1992). H vrios critrios de segmentao do mercado. Cada um abrangendo inmeras variveis que podem ser utilizadas, tais como: idade, nacionalidade, classe social, renda, clima, caractersticas de personalidade, etc. (CHIROUSE, 1985). Uma vez estabelecidos tais clientes, que devem representar o foco da organizao, esta deve entender as suas necessidades, de modo que possa identificar que valores agregar aos seus clientes atravs do fornecimento de produto(s) e/ou da prestao de servio(s). O foco da organizao deve estar nos valores que pretende agregar aos seus clientes e no nos produto(s) e/ou servio(s) que oferece. Agregando Valor a Outros Elementos Uma misso um propsito que integra a variedade de papis que um sistema desempenha (ACKOFF, 1981, p. 107). Esta definio de Ackoff (1981) contempla o aspecto sistmico de qualquer organizao. Ou seja, uma organizao, enquanto sistema, deve estabelecer seu propsito abrangendo outros elementos importantes, de

modo a garantir que no lhe falte coeso e que o planejamento seja realizado de forma integrada. Alm dos clientes, Ackoff (1981) menciona acionistas, fornecedores, empregados e a comunidade como partes interessadas (do ingls, stakeholders) que devem ser contempladas pela misso de uma organizao. J. C. Penney, Merck e UPS so exemplos de empresas cujas misses abordam outros elementos alm do cliente externo (Jones & Kahaner, 1995). VISO Conforme ressaltado por Senge (1990), no h uma frmula para encontrar a viso. Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada no seria a mais adequada para todas as organizaes. Portanto, as orientaes aqui contempladas focalizam nas caractersticas do contedo da viso, uma vez que o processo de concepo da mesma muito particular a cada organizao. Abaixo seguem algumas orientaes teis ao processo de concepo de uma viso: A viso deve retratar um estado futuro desejado; Considerando sua misso, a organizao deve conceber uma viso que retrate um estado futuro desejado capaz de responder fundamentalmente a uma questo: o que queremos ao longo deste nosso caminho pela misso?. Esta questo mostra que uma organizao pode ter mais de uma viso. O que na realidade ocorre, em organizaes visionrias, uma sucesso de vises de longo prazo ao longo de sua existncia. Exemplo: Um homem na lua ao final dos anos 60. Neste exemplo da NASA, a viso respondeu a outra questo comumente contemplada: quando queremos...?. Outro exemplo em que esta segunda questo respondida: Tornar-se to respeitada em 20 anos quanto a Hewlett-Packard hoje (enunciada pela Watkins-Johnson em 1996). Ainda que de forma implcita, a viso da Watkins-Johnson responde a uma terceira e ltima questo contemplada por inmeras vises: onde queremos...? (sabidamente a Hewlett-Packard respeitada em nvel mundial). A viso deve ser de longo prazo; Collins & Porras (1996) sugerem que a viso contemple um horizonte de tempo de 10 a 30 anos. Collins & Huge (1993) falam em 5, 10 ou 20 anos. Existem organizaes com vises superiores a 50 anos e outras que trabalham com no mais do que 3 anos para frente. Uma viso, para que gere a energia criativa mencionada por Senge (1990), deve ser bastante desafiadora, ou seja, romper com o mero estabelecimento de objetivos que se renovem a cada ciclo de planejamento. Quanto maior o gap entre a viso e a realidade atual, maior o desafio que se apresenta. Quanto maior o desafio, mais tempo costuma ser necessrio para enfrent-lo e ser bem sucedido. Por isto, limitar-se a horizontes de tempo curtos geralmente conduz concepo de vises pouco desafiadoras. A viso deve ter uma descrio clara; Collins & Porras (1996) salientam que essencial pintar-se um quadro retratando o que deve parecer a situao futura desejada. Criar-se uma imagem que seja compartilhada por todos em uma organizao fortalece o alinhamento. Uma imagem tende a propiciar tangibilidade viso mais do que as prprias palavras que a definem. Tanto assim, que muitas organizaes preferem primeiro criar uma imagem do estado

futuro desejado e depois transform-la em palavras. Exemplificando com a viso de Henry Ford no incio deste sculo: Democratizar o automvel. Seguem abaixo palavras suas que tentam ilustrar a imagem associada sua viso: Construirei um carro a motor para a grande multido [...]. Ele ser to baixo em preo que nenhum homem, com um bom salrio, estar incapacitado de ter um e de desfrutar com sua famlia a bno de horas de prazer nos timos lugares livres de Deus [...]. Quando tiver terminado, todos estaro aptos a ter um e cada um ter um. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas, o automvel ser aceito [...] [e iremos] proporcionar a um grande nmero de homens emprego com bons ordenados. (Ford apud COLLINS & PORRAS, 1996, p. 74) A viso deve estar alinhada com os valores centrais da organizao; Apesar de no serem abordados neste trabalho, os valores centrais de uma organizao, juntamente com a misso, definem sua ideologia bsica (COLLINS & PORRAS, 1996). Os valores centrais de uma organizao so aqueles seus princpios essenciais e duradouros. Estes valores no exigem justificativa externa, pois so intrnsecos. Conseqentemente, no h um conjunto de valores que possa ser considerado como certo ou errado por um observador externo. Um valor central representa um princpio que sempre respeitado pela organizao ainda que, em alguns momentos, ele possa significar uma desvantagem competitiva. A importncia de um valor central pode ser retratada pelas palavras da equipe gerencial de uma empresa de alta tecnologia mencionada como exemplo no artigo Building Your Companys Vision de Collins & Porras (1996): Ns queremos sempre realizar inovao [...] [de vanguarda]. isto que somos. muito importante para ns e sempre ser. Acontea o que acontecer. E se nossos mercados atuais no o valorizam, encontraremos outros [...] que o faam. (p. 67) Outros exemplos que aparecem no artigo supracitado so: honestidade e integridade, lucro - mas lucro de trabalho que beneficie a humanidade, ... (empresa: Merck); vitria - derrotar outros em uma boa disputa, ... (Philip Morris); elevao da cultura japonesa e do status nacional, ser pioneira - no seguir os outros..., ... (Sony); etc. Pelo exposto acima, evidente que qualquer viso que no esteja alinhada com os valores centrais da organizao est fadada ao insucesso. A viso deve ser inspiradora e impulsionadora; O gap entre a viso e a realidade atual deve propiciar a gerao de uma energia criativa (SENGE, 1990) suficiente para consecuo daquilo que pode parecer insensato ou mesmo absurdo. Novamente, a realizao de um homem na lua ao final dos anos 60 um excelente exemplo da capacidade criativa do ser humano. Para ser inspiradora, estimulando a criatividade, e impulsionadora, estimulando ao, uma viso deve ir alm da arena competitiva corrente para identificar novas oportunidades que estejam fora do mapa atual [...] (BECHTELL, 1995). A viso de uma organizao deve sobreviver aos seus lderes se for realmente inspiradora (COLLINS & PORRAS, 1996). Indicadores financeiros como foco da viso costumam no gerar o estmulo necessrio criatividade e ao. O mesmo vale para a liderana em termos de participao no mercado onde a organizao atua; se este for o foco da viso, a organizao estar se orientando pelo atual cenrio competitivo. Estes elementos podem at integrar a imagem que a organizao tem de seu estado futuro desejado. Uma viso, para ser genuinamente

inspiradora e impulsionadora, deveria responder a pergunta o que queremos criar? (SENGE, 1990). A viso deve prover focalizao e alinhamento; Senge (1990) observa que uma viso compartilhada [por todos] o primeiro passo para permitir que pessoas que desconfiavam umas das outras comecem a trabalhar juntas. Ela cria uma identidade comum. Na verdade, o sentido compartilhado [...] de propsito, viso e valores [...] estabelece o nvel mais bsico de comunidade (p. 208). Foco e alinhamento esto intimamente ligados. Estas caractersticas da viso esto fortemente respaldadas no estabelecimento de um estado futuro desejado que rompa com o status quo, na contnua orientao pela misso e os valores centrais da organizao e no claro entendimento da viso, especialmente atravs de imagens compartilhadas por todos. A viso deve prescindir de maiores explicaes; e Uma organizao deve ser capaz de comunicar sua viso sem a necessidade de palavras. Por isto, imagens compartilhadas por todos so fundamentais. Uma viso somente tem poder de alinhamento e impulsionamento, gerando energia criativa organizacional, quando no h necessidade de se gastar horas alinhavando palavras para dissemin-la na organizao. Retomando o exemplo da viso da NASA nos anos 60, um homem na lua ao final dos anos 60 podia ser escrita e dita de inmeras formas, pois a imagem de um homem na lua era clara para todos, ainda que muitos no acreditassem no sucesso que ocorreria em 1969. A viso deve confrontar padres atuais. O estabelecimento de uma viso exige pensar alm das capacidades atuais da organizao e de seu ambiente competitivo (COLLINS & PORRAS, 1996). Ackoff (1981) observa que se pode inovar atravs do uso de tecnologias que, embora viveis, no tenham sido usadas da forma como se est concebendo para o estado futuro desejado. Salienta ainda que a implementabilidade da viso completamente irrelevante, pois no h exigncia alguma de que se tenha a capacidade de promover a sua existncia. Lembrando a observao de Senge (1990), no h uma frmula para encontrar a viso. Entretanto, as orientaes aqui apresentadas so aplicveis a qualquer receita prescritiva que seja adotada para conceb-la.