TEORIA ADMINISTRATIVA

UNIDAD 2:
La planificacin estratgica: Etapa de formulacin de la estrategia.
Tema 1: Estrategia de negocios
Anlisis de la situacin: Anlisis FODA La formulacin de la estrategia comienza con un anlisis de la situacin. El anlisis FODA permite identificar las competencias distintivas (recursos y capacidades) de una organizacin e identificar las oportunidades que la empresa no aprovecha hoy por falta de recursos adecuados. Una oportunidad por si misma no tiene valor real a menos que la empresa tenga la capacidad para aprovecharla. Por s misma una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no garantiza que sea una ventaja competitiva porque las debilidades en otras reas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa. El FODA puede ser til para obtener un enfoque ms amplio con la frmula: Alternativas estratgicas = Oportunidades Fortalezas Debilidades

Debo invertir en las fortalezas para hacerlas una competencia distintiva o debo invertir en las debilidades para hacerlas por lo menos competitivas? Criticas al anlisis FODA: largas listas, no dice que es primera prioridad, usa frases ambiguas, una fortaleza por ejemplo puede ser una debilidad, etc.

Revisin de la misin y los objetivos Antes de evaluar las estrategias hay que tomar en cuenta la misin y objetivos a lograr. En general no se hace porque es ms fcil pensar en los cursos de accin disponible que en lo que uno desea lograr en el futuro. Por lo tanto se eligen estrategias que establecen objetivos o misin y no viceversa como debera ser. Creacin de estrategias alternativas por medio del uso de una matriz FODA La herramienta FODA adems de usarse para evaluar la situacin de una empresa tambin se usa para generar varias alternativas posibles.

Factores / Factores Externos Internos Oportunidades (O) Enumere aqu de 5 a 10 oportunidades externas

Fortalezas (F) Enumere aqu de 5 a 10 ESTRATEGIAS FO Crear aqu estrategias que usen fortalezas para aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIAS FA Crear aqu estrategias que utilicen fortalezas para evitar amenazas.

Amenazas (A) Enumere aqu de 5 a 10 amenazas externas

Debilidades (D) Enumere aqu de 5 a 10 debilidades internas ESTRATEGIAS DO Crear aqu estrategias que aprovechen las oportunidades superando las debilidades ESTRATEGIAS DA Crear aqu estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las amenazas.

La matriz FODA es muy til para crear alternativas que si no, no se consideraran

Estrategias de negocios Se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de los productos o servicios de una empresa en una industria o segmento de mercado donde sirve. La estrategia de negocios puede ser: Competitiva Cooperacin Estrategias competitivas de Porter Porter propone dos estrategias competitivas genricas1 para superar a otras empresas en una industria: Costos y Diferenciacin. Ventaja competitiva Liderazgo en Costos Enfoque en costos

mbito Competitivo2

Diferenciacin Enfoque de diferenciacin

Aunque las empresas establecidas siguen estrategias de amplio alcance y por lo tanto superan a las de alcance reducido (nicho) en el ROA3 una empresa nueva tiene mejor oportunidad de sobrevivir si siguen una estrategia de alcance reducido en vez de amplio.

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Genricas porque las puede usar cualquier empresa sin importar su tamao o negocio, incluso sin fines de lucro. mbito competitivo: Amplitud del mercado meta de la empresa (mercado masivo o nicho) 3 ROA: Rendimiento sobre los activos

Son cuatro las estrategias competitivas genricas de Porter: 1. Liderazgo en costos: Bajo costo/ Mercado masivo Requiere: Construccin de instalaciones eficientes, bsqueda de reduccin de costos con base en la experiencia, control estricto de costos, evitar los clientes marginales, minimizar costos en I+D, publicidad, etc. El lder en costos puede cobrar un precio mas bajo y an as obtener beneficios. Hay dos ventajas de esta estrategia: - Cobrar menos y generar la misma utilidad que el resto, si cobra lo mismo que las otras, obtiene ms utilidad. - Si hay guerra de precios, esta resistir ms y probablemente obtendrn utilidades superiores al promedio. El lder de costos elige baja diferenciacin ya que es costosa. Agregan caractersticas diferenciadoras cuando estas son necesarias, pero no innovan. Espera hasta que los clientes deseen una caracterstica o servicio antes de suministrarlo. El lder en costos atender a un promedio de cliente, no a nichos especficos. El lder en costos debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. Las funciones de fabricacin y administracin de materiales son el centro de atencin de la empresa que posee liderzazo en costos y las otras reas definen sus habilidades distintivas para responder a las necesidades de fabricacin y administracin de materiales. Ventajas y desventajas: Se ve de acuerdo a Porter. El lder en costos se protege de los rivales industriales mediante bajos costos. Si hay proveedores poderosos y se producen aumentos de precios de insumos se ve menos afectado, adems como el lder en costos compra mucho, aumenta su poder de negociacin con los proveedores. Se ver menos afectado por una cada en precios que puede cargar a sus productos si hay compradores poderosos. Productos sustitutos, el lder en costos puede bajar sus precios para competir, la ventaja en costos es una barrera de entrada porque es difcil competir con bajos costos. Los riesgos estn en la habilidad de los competidores para bajar sus precios y vencer al lder en costos en su propio terreno. Otra amenaza es imitar los mtodos del lder. El lder en costos no puede perder visin de los cambios registrados en las preferencias de sus clientes con el obstinado propsito de reducir costos (no puede bajar la calidad).

2. Diferenciacin: Crear producto percibido como nico / Mercado masivo Imagen de marca, tecnologa, red de distribuidores o servicio al cliente Puede cobrar un precio ms alto porque la lealtad disminuye la sensibilidad al precio de los clientes. El incremento de los costos se transmite al cliente Lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por ser exclusivo de una manera importante. Se puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial. Un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciacin del producto para lograr ventaja competitiva. Puede lograrse de tres maneras: - Calidad, - Innovacin - Capacidad de satisfacer al cliente. Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, la compaa ofrece un amplio servicio post-venta y mantenimiento del producto. En general un diferenciador escoge segmentar en muchos nichos. Si elige ofrecer un producto para cada nicho, ser un amplio diferenciador. O puede elegir atender solo un nicho, donde posee una ventaja especfica de diferenciacin. Los productos en general son ms caros, debido a esa caracterstica diferenciadora, no porque se quiera, y hay que tratar de mantener los costos no relacionados a ella bajos para que el precio del producto no exceda lo que el consumidor est dispuesto a pagar. Tienen que tratar de alguna manera mantener los costos cerca a los lderes en costos. Ventajas y desventajas: Existe lealtad a la marca lo que la protege de sus competidores, Adems la protege de los proveedores poderosos, como la estrategia no es en costos, puede soportar precios ms altos. Es poco probable problemas con los compradores debido a la exclusividad. Pueden pasar aumentos de precios a los compradores. La lealtad de marca crea tambin una barrera de entrada, ya que los nuevos deben desarrollar su propia habilidad lo que es costoso. La amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad del competidor para satisfacer la necesidad del diferenciador y sacar la lealtad a la marca. Las desventajas estn en mantener la capacidad diferenciadora en el largo plazo. La facilidad de imitacin de la caracterstica diferenciadora en una desventaja. Cuando la diferenciacin se encuentra en fuentes intangibles como confiabilidad o servicio es mucho mas seguro que, por ejemplo, diferencias en la forma de los productos. Es difcil imitar fuentes intangibles, y el diferenciador puede recoger los beneficios de esta estrategia por mucho tiempo.

3. Estrategia de concentracin 3.1 Enfoque en costos: Bajo costo/ Nicho o La empresa busca una ventaja en costos en su segmento meta. 3.2 Enfoque de diferenciacin: Producto percibido como nico / Nicho o La empresa tratan de diferenciarse en su segmento meta. Atiende solo a un grupo o segmento limitado de clientes. El nicho puede ser definido geogrficamente, por tipo de cliente, o por segmento de la lnea de productos. Empresa especializada. Una vez que se selecciona el mercado, se elige diferenciacin o costo, ya que por la poca magnitud, es difcil que sigan las dos estrategias juntas. Si quiere costos, se dedicar a productos hechos a la medida en pequeos volmenes donde no posee desventajas en costos y le deja el resto del mercado al lder en costos. Si elige diferenciacin, competir con el diferenciador en solo un segmento. Adems conocer ese segmento mejor que el diferenciador. La concentracin en una pequea variedad de productos algunas veces permite a quien se concentra desarrollar innovaciones ms rpido que un diferenciador. Quien se concentra no intenta atender todos los segmentos de mercado ya que hacerlo le significara entrar a competir directamente con el diferenciador. Selecciones estratgicas: Quien se concentra puede seguir cualquier habilidad distintiva ya que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciacin o bajo costo. El conocer mejor ese nicho, les da la ventaja en diferenciacin y desarrollar niveles superiores de eficiencia para bajar costos. Ventajas y desventajas: La ventaja proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovacin, o capacidad de satisfacer al cliente). Puede suministrar productos que los rivales no, por lo que se protege de estos y a su vez le da poder sobre sus compradores. Con los proveedores tiene desventaja, porque compra pequeos volmenes, pero puede transmitir los aumentos de precio a los clientes, por lo que no es tan serio. Los potenciales entrantes deben vencer la lealtad de marca que posee el concentrado, y eso tambin reduce la amenaza de productos sustitutos. Adems estar cerca de sus clientes y podr responder a los cambios rpidamente. Esta estrategia en general permitir obtener rendimientos sobre la inversin superiores al promedio. Problemas que pueden surgir son que los costos elevados pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra est obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva con el fin de competir con una firma diferenciada. Otro problema es que el nicho puede desaparecer de un momento a otro producto del avance tecnolgico o cambio en el gusto de los consumidores y no pueden desplazarse rpidamente a otros nichos dada su concentracin de recursos y habilidades.

Qu estrategia competitiva es mejor? Antes de elegir una de las estrategias competitivas de Porter la administracin debe evaluar su viabilidad segn los recursos y capacidades de la empresa. Para esto, la empresa debe estudiar el plan operativo que debe detalle la manera de implementar la estrategia que se considera. Estos planes son conocidos como tcticas competitivas. Tcticas4 competitivas Pueden verse (igual que las polticas) como una conexin entre la formulacin y la implementacin de la estrategia. Se usan para obtener ventajas competitivas en una industria luchando con otras empresas. Algunas tcticas disponibles para implementar estrategias competitivas: 1. Tcticas de tiempo: Cuando competir. Cuando una empresa implanta una estrategia. Una empresa pionera5 puede crearse reputacin como lder de la industria, posicionarse como lder en costos aprovechando la curva de aprendizaje y obtener temporalmente altos beneficios de compradores que valoran mucho el producto o servicio. Ventajas Entrar primero genera mas participacin de mercado y riqueza a accionistas Ser primera da ventajas de beneficios por casi 10 aos en bienes de consumo y 12 en bienes industriales. Esto solo ocurre si la empresa pionera tiene recursos para explicar el nuevo mercado como para defender su posicin. Desventajas Los ltimos entrantes imitan los adelantos tecnolgicos (menores costos I+D) Si el ltimo entrante tiene enormes recursos puede atacar directamente la posicin de la pionera.

2. Tcticas de ubicacin del mercado: Donde competir Donde una empresa implanta una estrategia. Tctica ofensiva: se lleva a cabo en la ubicacin del mercado de un competidor establecido. Algunos mtodos para atacar la posicin de un competidor son: 1. Asalto frontal: empresa atacante se enfrenta directamente con su competidor. Atacante necesita recursos superiores y decisin de perseverar. Es costosa.
Tctica: plan objetivo especifico que detalla como se implementara una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondr en accin. 5 Pionera: empresa que fabrica y vende un producto o servicio primero que las otras.
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2. Maniobra de flanqueo: Atacar directamente la posicin de fortaleza de un competidor con un asalto frontal, atacando un segmento de mercado donde su rival es dbil. 3. Ataque de evasin: Cambiar las reglas del juego, recortando el mercado del competidor ofreciendo un nuevo tipo de producto que hace innecesario el del competidos. Ej. Apple con Ipod ataca a Palm. 4. Ataque envolvente: La empresa que ataca envuelve la posicin del competidor por ejemplo con una mayor variedad de productos (lnea completa de ellos con precios altos y bajos). 5. Guerra de guerrillas: En vez de ataque continuo (caro) la empresa atacante golpea y corre. Asaltos pequeos a diferentes segmentos del mercado dominados por el competidor. As no amenaza directamente a un competidor grande y no hay represalias. Tctica defensiva6: Se aplica en la propia posicin de mercado actual de la empresa como defensa a un posible ataque rival. 1. Levantar barreras estructurales a. Ofrecer lnea completa de productos en cada segmento para cerrar cualquier punto de entrada. b. Bloquear canales de acceso a contratos con distribuidores. c. Aumentar costos de cambio d. Economas de escala e. Patentes que no le permitan adquirir tecnologas si entra. f. Asegurar proveedores con contratos de exclusividad. g. Alentar al gobierno a crear barreras. 2. Aumentar represalia esperada (amenaza) 3. Disminuir el incentivo para el ataque Reducir expectativas de un competidor, de beneficios futuros en la industria.

Estrategias de cooperacin Estrategia (adems de tcticas) para lograr una ventaja competitiva trabajando con otras empresas. Los dos tipos generales de estrategias de cooperacin son: 1. Colusin: Cooperacin activa de empresas en una industria para reducir la produccin y aumentar los precios para evitar la ley tpica de oferta y demanda. En general es ilegal o Colusin Tacita: no hay comunicacin directa entre las empresas competidoras.
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Segn Porter estas tcticas tienen como objetivo reducir la pbb de ataque. En vez de aumentar una ventaja competitiva por si misma, aumentan la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa haciendo un ataque poco atractivo para el competidor.

2. Alianzas estratgicas: Es una asociacin de dos o mas corporaciones para lograr objetivos estratgicamente importantes en beneficio mutuo. Son de corto o largo plazo. Las razones por las que las empresas crean alianzas son: o Obtener capacidades tecnolgicas o Lograr acceso a mercados especficos o Reducir el riesgo financiero o Reducir el riesgo poltico o Adquirir nuevas capacidades Los acuerdos de cooperacin se clasifican en una escala desde dbil y distante a solid y cercano. Algunos ejemplos son: Empresas conjuntas: Actividad empresarial de cooperacin de dos o mas empresas con propsitos estratgicos, que crea una entidad empresarial independiente y asigna la propiedad, responsabilidades operativas, riesgos financieros y recompensas a cada miembro pero que conserva al mismo tiempo su propia identidad y autonoma. Mitad de la escala. Acuerdos de licencia: contrato en el que una empresa le otorga derechos a otra en otro pas o mercado para producir o vender un producto. Asociacin en la cadena de valor: Es una alianza slida y cercana en la que una empresa establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

Tema 2: Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos claves que enfrenta la corporacin en general: Estrategia direccional: Del mismo modo que un producto debe seguir una estrategia empresarial para mejorar su posicin competitiva, cada corporacin debe decidir su orientacin de crecimiento. Estrategia de cartera: Para aquellas empresas que cuentan con mltiples lneas de productos o unidades de negocios. Estrategia de sombrilla o parenting: Que en contraste con la de cartera, buscar lograr sinergia entre las unidades de negocio y no separarlas. 1. Estrategia direccional Esta integrada por tres orientaciones generales (estrategias magistrales) Estrategias de crecimiento Este tipo de estrategia expanden las actividades de la empresa. Las empresas que hacen negocios en industrias en expansin deben crecer para sobrevivir. Por lo mismo, estas estrategias logran el crecimiento de ventas, activos, beneficios, etc. La empresa puede crecer de dos formas: Externamente, a travs de: a) Fusiones, que corresponden a uniones de empresas con similitud en tamao. b) Adquisiciones, que es la compra de una empresa que es absorbida completamente como una subsidiaria operativa o divisin de la corporacin que adquiere. c) Alianzas estratgicas, que corresponde a un tipo de fusin entre dos o ms empresas que tengan objetivos comunes y beneficiosos para todas las partes de la alianza. Internamente, a travs de las estrategias de: a) Concentracin, que corresponde a la expansin de la lnea o lneas de productos actuales de una industria: a. Crecimiento vertical; que es uno de los tipos de crecimiento interno de la empresa por medio de la concentracin en recursos de las lneas de productos, y cuando la empresa toma el control de una funcin proporcionada anteriormente por un proveedor o distribuidor. Por ejemplo, una empresa de bebidas antes tenia un proveedor de botellas, ahora la empresa misma las produce. El crecimiento vertical, permite a la empresa tener una integracin vertical, vale decir, que una empresa se desarrolle a lo largo de toda la cadena de valor de una industria, desde las materias primas, hasta la elaboracin final del producto. Cuando decimos que existe un crecimiento vertical asumiendo la

posicin de un proveedor, se dice que la empresa tiene una integracin hacia atrs; mientras que cuando tiene una estrategia de concentracin en crecimiento vertical para un distribuidor, decimos que existe una integracin hacia adelante. b. Crecimiento horizontal; es el crecimiento geogrfico de una empresa mediante el envo de sus productos a otras partes. La integracin horizontal que obtiene la empresa a raz del crecimiento horizontal, vara de la propiedad completa a la propiedad parcial y a los contratos a largo plazo. b) Diversificacin; que corresponde a una estrategia de una empresa esta en una industria consolidada y madura y de la cual tenemos 2: a. Diversificacin concntrica (relacionada); que corresponde cuando una empresa busca nuevas industrias de las cuales participar. Este tipo de estrategia la llevan con xito las empresas en las cuales son lderes en la industria inicial, y de la cual aprovecha su competencia distintiva para acercarse a un nuevo mercado. Por ejemplo, una empresa que fabrica quitanieves, podra diversificarse a una industria de corta pasto. b. Diversificacin de conglomerado (no relacionada); como su nombre lo indica, corresponde a la diversificacin de industrias no relacionadas entre s (por ejemplo, comida con tecnologa), pero s mantiene un hilo conductor comn como puede ser un sistema de administracin excelente. Opciones de entrada internacional Internacionalizarse tambin puede ser parte de las estrategias de crecimiento, y las formas en que las empresas pueden hacerlo es a travs de: 1. Exportacin: Cuando el mercado actual de una empresa esta en su etapa de maduracin, la empresa puede mirar hacia el exterior como potenciales clientes a personas de otro pases, por lo cual las exportaciones de los productos es una buena opcin para hacer crecer la rentabilidad de la empresa. 2. Licencia: Derecho por medio de contrato a otra empresa para la utilizacin de de productos o fabricacin de la empresa que otorga la licencia. El licenciatario paga una compensacin a la empresa otorgante a cambio de destreza tcnica. 3. Franquicia: Es un contrato que otorga la empresa franquiciante (empresa original) a un franquiciatario (empresa del exterior) un derecho de marca y de modo operativo, y de lo cual el franquiciatario paga un porcentaje de las ventas como regala al franquiciante. 4. Empresas conjuntas: Se establece una empresa conjunta entre una empresa local y una extranjera. 5. Adquisiciones: Compra de una empresa en el extranjero que ya esta instalada y operando. 6. Desarrollo de nuevos productos: Construccin de una propia planta de manufactura y sistema de distribucin en el extranjero.

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7. Produccin compartida: Combinacin de destrezas de mano de obra y tecnologa con un pas con costos ms baratos que el de la empresa principal. Se le llama tambin subcontratacin. Estrategias de estabilidad Corresponden a las estrategias que son llevadas a cabo por aquellas empresas que estn conformes con su participacin en el mercado y no pretenden crecer ms de lo que ya estn. 1. Estrategia de pausa y proceder con cautela; corresponde a la anterior que una empresa tiene para luego proceder a una estrategia de crecimiento. 2. Estrategia sin cambio; no hacer nada nuevo, permanecer esttico y con las mismas polticas de siempre. 3. Estrategia de beneficios; no hacer nada nuevo en una situacin peor, pensando en que la etapa ser transitoria. Estrategias de reduccin Cuando una empresa tiene una posicin dbil en alguna de sus lneas de productos, puede decidir disminuir sus utilidades lo que conlleva a la decisin de reducir. 1. Estrategia de cambio; hace hincapie en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es quizas mas adecuada cuando los problemas de una organizacin son generalizados. 2. Estrategia de empresa cautiva; implica renunciar a la independencia de cambio de seguridad. 3. Estrategia de venta total y desinversin; cuando la empresa ya no tiene como levantar cabeza en momentos de crisis, es necesario al menos responder a los inversionistas y accionistas como tambien a los empleados as estos no pierden el trabajo. 4. Estrategia de quiebra y liquidacin; en comparacin con la de venta total, la estrategia de quiebra es cuando se pierde todo valor de la empresa y se pierde la administracin de la misma.

2. Estrategia de cartera Matriz BCG (Boston Consulting Group) de crecimiento- participacin Esta matriz BCG es la forma ms sencilla de representar la cartera de inversiones de una corporacin. Comprometer recursos en los mejores productos para asegurar un xito continuo Comprometer recursos en productos nuevos y costosos de alto riesgo La matriz BCG de crecimiento participacin, tiene mucho en comn con el ciclo de vida del producto. Se clasifica de acuerdo a la evolucin del producto de acuerdo a:

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a) Signos de interrogacin: son productos nuevos con un potencial de xito, pero que necesitan mucho efectivo para su desarrollo. b) Las estrellas, son lderes en el mercado que se encuentran normalmente en el nivel mximo de su ciclo de vida y tienen capacidad para generar suficiente efectivo para mantener su alta participacin de mercado. c) Vacas lecheras: Generan mucho ms dinero del que se requiere para mantener su participacin de mercado. d) Perros: Tiene una baja participacin de mercado y carecen de potencial para generar efectivo. De acuerdo a estas definiciones, es que debemos considerar las estrategias de acuerdo a la matriz BCG, el cual viene representado por el siguiente grfico:

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Y de las cuales, las estrategias a considerar se resumen en esta tabla:

Categora negocio Estrellas

de Directriz participacin Mantener/ aumentar

de Rentabilidad Alta

Inversin Alta

Flujo neto de fondos Cercano a cero o levemente negativo Muy positivo Muy negativo

Vacas de efectivo Mantener Signos de Interrogacin Aumentar agresivamente Cosechar/liquidar Cosechar/ liquidar

Alta Ninguna o

Baja Muy alta

Perros

Baja o negativa Retiro de Positivo Inversiones Baja o negativa Retiro de Positivo inversiones

3. Parenting corporativo Visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y las capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio, as como para generar sinergias a travs de stas. Este genera estrategia corporativa centrndose en las competencias centrales de la corporacin madre, y en el valor creado a partir de la relacin entre la madre y sus negocios. Desarrollo de una estrategia de sombrilla corporativo Se lleva a travs de 3 pasos analticos: 1. Examinar los factores estratgicos de cada unidad de negocio (o empresa meta, en el caso de una adquisicin) 2. Examinar cada unidad de negocio (o empresa meta) con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar 3. Analizar qu tan bien encaja la corporacin madre con la unidad de negocio (o empresa meta)

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Tema 3: Estrategia funcional

La estrategia funcional es e enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos especficos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos. Esta estrategia es llevada a cabo por los jefes de los distintos departamentos que una empresa posee. Estrategia de marketing Se concentra en: precio, ventas y distribucin del producto. Sus estrategias corresponden a: a) Estrategia desarrollo de mercado: Con productos actuales de la empresa, busca un aumento en el mercado de la industria o para ofrecer los productos a nuevos mercados. b) Estrategia de desarrollo de producto: Para un mismo mercado, se puede desarrollar nuevos productos, o bien para nuevos mercados desarrollar nuevos productos. c) Extensin de lnea: Se utiliza una marca de la empresa para desarrollar otros productos. d) Estrategia de empuje: Que tiene relacin con la publicidad en donde se busca aumentar las ofertas, descuentos y promociones para que los consumidores prefieran estas marcas. e) Estrategia de atraccin: En contraste con la de empuje, esta estrategia no busca atraer al consumidor por los descuentos, sino por la inversin en piezas publicitarias que hagan atractiva la compra del producto por medio de esta estrategia. f) Estrategia en precios Premium: Estrategia basada en los precio de los productos, en donde el precio Premium es considerado como precio de nuevos productos, novedosos en donde las personas se sientan que estn comprando algo exclusivo. g) Estrategia precio de introduccin: Estrategia para nuevos productos y que quieren hacerse conocidos dentro de la industria que es altamente competitiva. h) Estrategia de precios dinmicos: Estos precios van dependiendo de la demanda de los consumidores a productos escasos o dependientes del periodo en que el producto se vuelve necesario. Estrategia financiera Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de accin financiero. Ya sean estrategias de formas de apalancamiento, reduccin o compra de acciones, etc.

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Estrategia de investigacin y desarrollo (I&D) Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos de una empresa, y accesos a nuevas tecnologas. Las estrategias ms frecuentes son: a) Lder en tecnologa: La empresa busca ser pionera en cuanto a la investigacin, y logra su xito a travs de uso de patentes y licencias para sus descubrimientos o exclusividades de productos o procesos. Esta estrategia si bien resulta ser ms costosa, puede traer muchos beneficios de acuerdo a los nuevos desarrollos o descubrimientos que la empresa puede hacer. b) Seguidor en tecnologa: La empresa replica lo que la lder ha hecho que ha resultado exitoso, lo cual significa un menor costo de implementacin. c) Innovacin abierta: Es mantener una alianza con centros de investigacin y/o laboratorios. Estrategia de operaciones A travs de la estrategia de operaciones, se puede determinar cmo y dnde se fabricar un producto o servicio. Tambin la utilizacin ptima de la tecnologa para los procesos de fabricacin. Estrategia de RRHH Se debe tener muchos o pocos empleados en una unidad de negocio? Estos qu tan capacitados deben estar los empleados? Cmo es evaluado el desempeo de los trabajadores de la empresa? Todas estas preguntas deben ser resueltas a travs de la estrategia que tiene el departamento de recursos humanos.

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