PRESUPUESTOS

Por Lorenzo Alfonzo C.

1. INTRODUCCION
Una de las caractersticas ms resaltantes de la gerencia de nuestros das es que se la puede concebir como un conjunto de actividades integradas sistmicamente que, a la vez, estn claramente diferenciadas entre s. La teora clsica de la organizacin, desde Taylor y Fayol, ha establecido que toda esta diversidad de actividades, independientemente de la naturaleza y el entorno propios del negocio, se clasifican en CUATRO categoras bsicas: Planificacin Coordinacin/Direccin Ejecucin Evaluacin y control

es decir, todo gerente de empresa debe (1) planificar sus actividades por adelantado, (2) coordinar las responsabilidades especificas de acciono y procurar los recursos para llevar a cabo el plan, (3) ejecutar lo planeado y, finalmente, (4) disear e instituir las tcnicas apropiadas de observacin, medicin e informacin para asegurar que las desviaciones del plan se analicen, se manejen adecuadamente, y se corrija lo que deba corregirse. Sin embargo, debido a la rapidez y profundidad de los cambios que caracterizan el entorno empresarial de la ltima dcada, se ha hecho cada vez ms evidente la inadecuacin de muchos de los principios y herramientas que el gerente utilizaba para medir y controlar el progreso de su gestin. La velocidad y frecuencia con las que tales inadecuaciones ocurren ha impulsado, por otra parte, la multiplicacin de modelos de control de gestin ms flexibles y adaptados al ritmo de estos cambios; nuevos mtodos que permiten al gerente estar ms en contacto con los elementos clave del negocio, aumentar su capacidad de seguimiento y maximizar su capacidad de respuesta, ante las exigencias del entorno. As, metodologas de anlisis como las CADENAS DE VALOR, el ABC (costeo basado en actividad), BALANCED SCORECARD y su conjunto de indicadores, EVA (Valor econmico agregado), APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, sin mencionar todos los desarrollos contables en las reas de negocio y control (por ejemplo, la contabilidad fiscal y tributaria o la de ajuste por inflacin, etc. por mencionar algunas) que se han consolidado slo en los ltimos diez aos, son parte de esa necesidad -manifestada por tantos gerentes- de manejar y controlar la mayor cantidad de variables internas y externas que inciden en el desempeo de su negocio, a travs de instrumentos o herramientas confiables o por lo menos de teoras que les capaciten para entender lo que sucede a su alrededor y poder aprovechar las mejores oportunidades.

Sin embargo, la mayora de los tericos (incluso muchos de los creadores de estos nuevos enfoques) han abandonado la pretensin original de eliminar los viejos sistemas de planificacin y control, ya que en no pocas ocasiones, la sustitucin total ha generado ms distorsiones que las que esperaba corregir. Ms bien hay coincidencia en sealar que aunque tales herramientas no sustituyen las fortalezas de las tcnicas clsicas, ms bien las complementan y mejoran su efectividad, ajustndolas a las realidades de un entorno globalizado en todos los aspectos, gracias al impacto de las comunicaciones, tanto en el mbito mundial como local. En tal sentido, la tendencia generalizada hacia el mejoramiento y optimizacin de los actuales mecanismos de planificacin y control de la gestin queda evidenciada en los esfuerzos por adaptar lo novedoso a lo existente, integrar desarrollando en la medida en que es posible- soluciones mixtas que permitan ahorros en costos, reducciones en las curvas de aprendizaje de los sistemas, y mayores posibilidades de control de los procesos y la informacin derivada de stos. Es a partir de este enfoque eclctico e integrador, que abordaremos el tema de los presupuestos en la organizacin.

2. Objetivos y caractersticas del proceso de presupuestacin

Como tal, el presupuesto (PRS) puede verse como un plan o un conjunto de metas u objetivos a alcanzar en cierto plazo, pero es sobre todo un sistema de planificacin y control, y su carcter de sistema viene dado porque implica un proceso continuo durante todo un perodo definido de actividad. En tal sentido, debe sealarse que el PRS no es: una funcin financiera meramente realizada por la gente de Finanzas, ya que sta slo registra e informa lo que ocurre en las unidades operativas, y ayuda a analizar, interpretar y reaccionar. Cuando el PRS se elabora as, sin la intervencin del personal de operacin, el PRS es slo un conjunto de cifras superficiales, sin sentido para el resto de la organizacin un pronstico, entendido como la prediccin de eventos futuros, y que no persigue planificar la obtencin de un resultado esperado y su control. Mientras que el pronstico es fundamentalmente un adivinar, un estimar lo que se espera, pero que no disea cmo se va a obtener lo esperado, el PRS refleja las medidas que la organizacin tomar para aumentar la probabilidad de ocurrencia de lo deseado.

En tanto que mecanismo de planificacin y control a travs del manejo de informacin operativa y financiera de la empresa, el PRS se complementa con la contabilidad de costos y con el anlisis de costo-beneficio para hacer ms efectiva a la gestin gerencial, permitindole al gerente establecer los correctivos que fueren necesarios cuando se observan desviaciones respecto de lo esperado o planificado. Por esto, los objetivos que toda gerencia se plantea al elaborar el PRS son:

establecer los objetivos generales de ganancias de la empresa en un perodo dado, dentro de un plan razonable y detallado, as como las metas de mejora de la posicin financiera que normalmente se reflejan en renglones del balance general. establecer las metas y contribuciones parciales de cada rea de responsabilidad de la empresa al logro de los objetivos generales identificar y resaltar las desviaciones del plan, a fin de ejecutar con la mayor brevedad las acciones correctivas y evitar consecuencias ms severas localizar aquellas cosas que han salido mal, de modo que la gerencia pueda una vez ms remediar la situacin y reducir las perdidas de forma eficiente determinar cmo y porqu ocurrieron las variaciones, as como sugerir las medidas para evitar que tales variaciones vuelvan a suceder; aqu ya se habla de acciones preventivas finalmente, identificar quienes son los responsables del problema, tanto al nivel de unidad operativa como individual-gerencial

Para lograr estos objetivos, la gerencia debe elaborar dos PRS: uno de operaciones y otro de efectivo. El PRS de operaciones (PRO) es necesario para planificar y controlar la gestin operativa rutinaria: el nivel de actividad impulsado por las ventas, el consumo de materiales, insumos y dems recursos materiales y tcnicos requeridos en la produccin de los productos y/o servicios de la empresa, los costos y gastos asociados a la operacin, y el impacto de cada uno de estos aspectos sobre la rentabilidad real y la esperada por la gerencia. El objetivo ltimo del PRO est justamente en su capacidad para controlar si la gestin se orienta al cumplimiento de las metas de rentabilidad de la compaa. Por otro lado, el PRS de efectivo (PRE) se requiere para planificar y controlar las actividades relacionadas con la determinacin de los requerimientos de fondos para la adquisicin y disposicin de activos fijos, contratacin y amortizacin de deuda, financiamiento de inversiones, y hasta poltica de dividendos, siendo ello necesario para asegurar las disponibilidades de recursos necesarios para mantener el flujo normal de operaciones de la empresa. El objetivo ltimo del PRE est ligado a su capacidad de mostrar (y controlar) si la gestin est contribuyendo al mejoramiento de la posicin de los activos netos totales de la empresa. Aunque no directamente, el PRE se deriva del PRO en la medida en que aquel refleja los requerimientos de fondos para sostener el nivel de actividad esperado por la gerencia de la empresa para el perodo econmico. En otras palabras, la base de la actividad presupuestaria es el PRO, porque ste expresa dicho nivel de actividad esperada. Y precisamente porque afecta (y se alimenta) de todas las reas de la organizacin, es crucial que en su elaboracin se involucren todas estas reas, desde la alta gerencia hasta los ms bajos niveles supervisorios, para garantizar que la herramienta ayude a controlar eficazmente la gestin gerencial. A pesar de lo dicho anteriormente, la experiencia muestra que, para la mayora de las empresas pequeas que cuentan con un liderazgo fuerte y apegado a estndares, no

es necesario el mantenimiento de un sistema presupuestario formal. Sin embargo, es comn a cualquier empresa exitosa, el uso de ciertos estndares clave que reflejen la marcha de las operaciones, permitiendo as a la gerencia, planificar y controlar en funcin de los mismos, lo que hace su organizacin. Estos estndares o indicadores de planificacin y control son la base de todo sistema de PRS, independientemente de que el mismo est formal o informalmente establecido En la medida en que la empresa se hace ms grande y compleja, los sistemas formales de PRS permiten una mayor eficiencia en el manejo de la informacin y una comunicacin ms efectiva a todos los niveles de la organizacin. En lneas generales, es preferible tener una herramienta presupuestaria que no tenerla, pero es definitivamente indispensable contar con indicadores de control que orienten sobre la marcha de la organizacin. Cmo se elabora el PRS de Operaciones (PRO)? Lo primero que hay que hacer en el proceso presupuestario es INVOLUCRAR A LA GERENCIA DE LA EMPRESA en su elaboracin, y con esto no slo nos referimos a la alta gerencia (AG) sino a todos los niveles supervisorios de la organizacin, porque es importante que cada unidad operativa entienda tanto su contribucin en los resultados globales, como que el esfuerzo de planificar y controlar la propia gestin mediante un PRS no es un mero requerimiento innecesario de trabajo impuesto por la AG, sino que es la forma de monitorear y mejorar el desempeo y la productividad de la unidad. Por supuesto, lograr ese nivel de involucramiento y compromiso en la organizacin no es una tarea sencilla. La teora moderna ha impuesto, como principio organizacional bsico, el concepto de CENTROS DE RESPONSABILIDAD. Este concepto (derivado de una nocin puramente contable: contabilidad por reas de responsabilidad), y cuya comprensin es indispensable para el control de gestin, permite identificar qu unidad (y cules gerentes) es(son) responsable(s) tanto por los ingresos como por los gastos de la organizacin. En tal sentido, no se trata solamente de que cada gerente elabore el PRS de su propia unidad, sino que conozca claramente el peso especfico que su unidad tiene, presupuestariamente, en la gestin total de la empresa. Esta importancia referencial debe, adems, ser medida a travs de un conjunto de indicadores de desempeo que muestren con claridad si los objetivos presupuestados para la unidad operativa fueron o no alcanzados satisfactoriamente. El proceso presupuestario formal consta de tres fases: (a) planificacin, (b) preparacin del PRO y (c) control de operaciones. Veamos cada una de stas. Planificacin: Esta fase es realizada por la AG (y si aplica, con el Dept de Planificacin de la empresa). Se inicia en la segunda mitad del ao precedente, y se incluyen como premisas: estado general del entorno poltico y econmico percepciones y anlisis del ambiente comercial y del negocio propio tendencias de demanda competitividad de la empresa, en el mbito local e internacional

objetivos de la empresa

Con esta informacin, se prepara un plan amplio donde se establecen los objetivos generales de la empresa para ese perodo y as como el nivel esperado de actividad, en un sumario de las operaciones e inversiones de capital requeridas para lograr los objetivos que orientan el plan. Seguidamente, se distribuye este plan sumario a todas las unidades de operacin para que preparen sus PRS funcionales del ao, detallando CMO van a lograr (o contribuir con el logro de) los objetivos en funcin de las actividades que realizarn y los recursos que requerirn. Preparacin del PRO: Los gerentes de 1 lnea, o gerentes funcionales, son los encargados de orientar el proceso dentro de su organizacin respectiva. Este comienza hacia la segunda mitad del ao precedente, con la recepcin del plan amplio de la AG. De manera anloga a la preparacin del PRS general, la elaboracin de cada PRS funcional implica una serie de pasos y procesos intermedios de obtencin, validacin y consolidacin de la informacin pertinente a cada funcin. Aunque dichos PRS funcionales pueden ser muy variados, dependiendo de la estructura organizacional de la empresa y por tanto, de la variedad de centros de responsabilidad de la misma-, las unidades funcionales que deben preparar sus PRS generalmente son las siguientes: Ventas Produccin Compras e Inventario Investigacin y Desarrollo Administracin

El primero en ser elaborado debe ser el PRS de VENTAS (PVT), en cuanto que son los ingresos quienes determinan en la mayora de los casos- el nivel de actividad esperado para la empresa durante el perodo. Esta es, formalmente, la primera fase del proceso presupuestario fundamental. All se determina el volumen esperado de demanda por los productos de la organizacin y el nivel mximo de compromiso al que la misma puede responder. Tales expectativas son expresadas con el mayor nivel de detalle, especificando la demanda por cada lnea de producto, zona geogrfica, y cualquier otro criterio til a los efectos de determinar el origen del ingreso. Igualmente, se indica el mes en que se espera efectuar la venta, y sobre una base acumulativa, se determina el ingreso total por ventas esperado para todo el perodo cubierto por el PRS general. En la preparacin del PVT, deben definirse los siguientes planes preliminares: pronstico de ventas, que estima el potencial de demanda PRS de publicidad y promocin, que establece el esfuerzo monetario de P&P, destinado a cada lnea de producto y por tipo de medio utilizado PRS de gastos de venta, que estima el gasto interno necesario para generar la venta plan de mercadeo, el cual es el plan maestro de ingresos, que incluye no slo los pronsticos de demanda, sino las premisas de precios, participacin de mercado deseada, tamao requerido de la fuerza de ventas, magnitud de la actividad promocional y publicitaria, capacidad esperada de produccin, y parmetros para el control del costo de ventas. Idealmente, el plan de mercadeo, ya en su forma final,

es la base del PVT, aunque pocas veces ocurre as en la prctica, debido a que se confunde muchas veces el PVT con el pronstico de ventas. La informacin contenida en el PVT genera importantes consecuencias para el resto de la organizacin, consecuencias que se traducen en los requerimientos de actividad que las dems unidades funcionales debern satisfacer para cumplir con los objetivos de ventas. Sobre esta base, cada unidad operativa elabora su PRS particular, el cual expresa la magnitud de recursos (es decir, de gastos) que necesitar para cumplir con el nivel de actividad requerido. La segunda fase del proceso presupuestario, la estimacin de los gastos del ejercicio, comienza en este punto, una vez que se termina la preparacin del PVT y el mismo es distribuido al Dept de Produccin as como a los dems Dept de la organizacin, para que stos preparen sus propios PRS. La consolidacin de todos estos estimados funcionales de gasto se traduce en el PRS de gastos (PRG) de la empresa. De la misma manera que los renglones de ingresos en el PVT, cada uno de los renglones de gastos que conforman el PRG se estiman con el mayor nivel de detalle en cada unidad operativa, sobre una base mensual y acumulada, y por cada tipo de gasto segn se especifique en el cdigo de cuentas de la empresa, a fin de facilitar posteriormente la comparacin de los resultados reales con las estimaciones presupuestadas. Normalmente, el rengln de gasto ms significativo del PRG es el PRS de PRODUCCION (PRP). Aqu se indican las expectativas de compras de materia prima e insumos necesarios en el proceso de elaboracin de los bienes y/o servicios que produce la empresa, de acuerdo con lo propuesto en el PVT; igualmente se incluyen todos los costos directos imputables al proceso de produccin, tales como costos de labor, otros insumos y servicios utilizados en el proceso, primas de seguro sobre activos productivos, cargos por depreciacin y amortizacin, y las asignaciones de gastos generales absorbidas por la actividad. Paralelamente, el Dept de Compras/Inventario, en estrecha comunicacin con Produccin prepara, en su PRS DE COMPRAS (PRC), las estimaciones de materia prima, insumos, materiales indirectos, y dems que la empresa requerir para llevar a cabo sus operaciones. No se incluyen aqu, las compras o adquisiciones mayores, las cuales aparecern reflejadas en el PRS de inversiones de capital de la empresa. Mencin aparte la requiere el PRS de INVESTIGACION Y DESARROLLO (PRI), tambin conocido como el PRS de programas. La forma ms frecuente de presupuestar los gastos de I&D es asignar cantidades fijas para la realizacin de los proyectos respectivos, y que generalmente se relacionan con nuevos productos o servicios, diseo de prototipos y pruebas iniciales de sondeo, investigaciones de campo, etc., as como el eventual gasto de promocin del producto o servicio en su fase experimental. Este mtodo de presupuestacin es ms sencillo de instrumentar por la gerencia ya que, al no comprometer en mayor medida la operacin rutinaria de la empresa ni los objetivos de rentabilidad esperados a corto plazo, pueden limitarse los fondos destinados al proyecto hasta un nivel aceptable para la AG. Para muchas empresas, en la prctica, el PRI se convierte en uno de los principales mecanismos de holgura a corto plazo, cuando el nivel de gastos totales se excede al punto que afectar las metas de rentabilidad del perodo.

Por su parte, el Dept de Administracin prepara su PRS (PRA), en funcin de las unidades que conforman su estructura organizacional. Si se trata de una empresa pequea o mediana, generalmente englobar funciones tales como Contabilidad, Tesorera, Sistemas, Recursos Humanos, Contrataciones, Asesora Legal, e incluso los estimados de compras mencionados anteriormente; aunque cada responsable funcional preparara su propio estimado de gastos del perodo, estos se consolidaran en el PRA respectivo. La mayor dificultad en la elaboracin del PRA radica en la correcta asignacin de aquellos gastos generales en que la empresa incurre y que no pueden ser atribuidos directamente a un centro de responsabilidad en particular, como por ejemplo, alquileres de local, gastos de servicios esenciales (agua, luz, telfono, limpieza, contratos de mantenimiento, asesoras gerenciales variadas y asistencia legal, entre otros). Empresas grandes, con estructuras organizacionales complejas y con actividades administrativas lo suficientemente especializadas como para constituir una funcin, elaboraran PRS funcionales individuales, y tendran renglones propios en el PRS de la compaa. Una vez que cada funcin ha sido cuantificada desde cada nivel de la empresa, y que se ha asegurado que cada una de estas cuantificaciones es consistente con el modelo de PRS de la empresa, se consolidan todos stos en un solo PRS global, expresado tanto en unidades fsicas de proceso como en unidades monetarias. Tradicionalmente, esta tarea es efectuada por el gerente de PRS, el contralor, o el gerente de Finanzas. Seguidamente, se revisan desde un punto de vista administrativo y financiero- los impactos econmicos de los programas operacionales y, si estos requiriesen alguna modificacin, se solicita a cada unidad operacional realizar los ajustes correspondientes. Finalmente las revisiones funcionales son consolidadas en el PRS general, el cual vuelve a ser revisado, y por ltimo, aprobado por la AG y distribuido en su forma final a todos los supervisores de la organizacin. Control de operaciones: En esta etapa del proceso, se realiza el seguimiento, el anlisis y la evaluacin de la eficiencia de la gestin de las unidades operativas, en relacin con lo estimado en los presupuestos respectivos. El proceso de control, resumidamente, es como sigue: Con frecuencia generalmente mensual, cada unidad reporta las estadsticas correspondientes a sus propios procesos y en las unidades fsicas de medida de dichos procesos (consumos, produccin, tiempo empleado, etc.). El gerente de PRS (o en su defecto, el gerente de Finanzas) y su staff consolidan la informacin operacional y preparan el informe mensual de resultados, expresado tanto en unidades fsicas como en unidades monetarias, para controlar la gestin total de la empresa en trminos uniformes, permitindole: * comparar la ejecucin real con lo presupuestado * revisar y explicar las variaciones con lo presupuestado * proponer y/o realizar acciones correctivas, y modificar el PRS si fuere necesario, con la anuencia de la AG

Cmo se elabora el PRS de Efectivo (PRE)? Como se indic anteriormente, la base del PRE viene dada por el nivel de actividad propuesto en el PRO, tanto al nivel de los ingresos totales como de los egresos totales esperados, independientemente de que stos se deriven o no de las operaciones. En tal sentido, es mucho ms sencilla su elaboracin porque toda la informacin de ingresos y egresos proviene de lo proyectado en el PRO, y luego sta se traduce en funcin de la oportunidad en que se espera recibir el efectivo o, por el contrario, salir de l. No olvidemos que el PRE trata de mostrar las disponibilidades y requerimientos totales de efectivo de la empresa en cada momento del perodo para poder anticiparse a cualquier eventualidad, o para aprovechar cualesquiera excedentes puntuales de efectivo y maximizar las oportunidades de rentabilidad sobre los recursos disponibles. El PRE se prepara, aproximadamente, como se indica a continuacin : Los ingresos provenientes de las ventas se convierten en la proyeccin de cobranzas, realizada en funcin de los trminos de crdito que se negociarn con los clientes; cualesquiera otros ingresos provenientes de fuentes no operacionales (por ej., venta de activos no esenciales, intereses por colocaciones a corto plazo, reintegros de impuestos, etc.) debern ser igualmente proyectados a lo largo del perodo y en la oportunidad en que se estima que los mismos sern cobrados. Los egresos del PRE tienen una doble fuente: en primer lugar, los egresos derivados de las operaciones, los cuales ya aparecen reflejados en el PRO y que se relacionan con los resultados de la empresa, tales como: * * * * * costos de mercancas vendidas costos de materiales e insumos indirectos, labor, servicios esenciales, etc. gastos generales, de administracin y de seguros patrimoniales gastos de intereses por financiamientos otros gastos requeridos

y, en segundo lugar, los egresos no-operacionales, referidos a los objetivos de posicin de activos netos de la empresa, tales como: * * * * adquisiciones de activos fijos mayores (includos en el PRS de inversiones) amortizaciones / reducciones de deuda de largo plazo poltica de dividendos transferencias a empresas afiliadas

Cada uno de estos ingresos y egresos esperados se estiman mes a mes, y si llegado a este punto, el total de ingresos es inferior al total de egresos esperados, deber incluirse el nivel de financiamiento externo requerido para realizar lo presupuestado en el mes correspondiente a cada dficit. Por el contrario, si existe un excedente de fondos no comprometidos, los mismos entonces podran ser invertidos a corto plazo o hasta el momento en que se identifique una necesidad de financiamiento.

3. La realidad en el proceso de presupuestacin

Hasta aqu, hemos mostrado cmo debe realizarse la actividad presupuestaria y los principales mecanismos de seguimiento de las operaciones. Sin embargo, el PRS no es la panacea del control de gestin, y las desventajas asociadas a las rigideces impuestas por el PRS no han sido mencionadas aqu, como tampoco lo son en la mayora de los manuales que explican las bondades del proceso. Aun cuando reiteramos que, en relacin con el control de la operacin, es preferible tener un PRS que no tenerlo, tambin es cierto que implantar y mantener un proceso presupuestario en la organizacin requiere de costos, tangibles y no tangibles, que muchas empresas pequeas y medianas no estn dispuestas a realizar, ya sea por el tiempo que consume, el personal que emplea, las revisiones y compromisos que acarrea y, quiz las consecuencias ms importantes: (1) la disminucin en la capacidad de respuesta que ocasiona, cada vez que hay que tomar decisiones necesarias que no fueron contempladas en el PRS inicial y (2) la prioridad de cumplir con el PRS, a menudo se sobrepone a la prioridad de cumplir con el negocio, ya que el desempeo de los gerentes tradicionalmente se mide por el cumplimiento de las metas individuales y no por el aporte de cada uno a los resultados y la posicin de activos de la compaa. El esfuerzo requerido para evitar que estas situaciones ocurran es, muy frecuentemente, mayor que los costos que se espera controlar a travs del PRS. Y es que controlar los costos y controlar el presupuesto no son actividades sinnimas, y si lo que se desea es el control del gasto, el PRS no es la mejor herramienta, ya que con bajar el PRS no se bajan (ni se controlan) los costos de operacin !!! En la prctica, el control del PRS se convierte en un costo ms, el cual no es nada despreciable, por lo que se hace necesario realizar un anlisis de costo-beneficio, que permita determinar si se justifica el esfuerzo y el costo de control que ello implica. Antes bien, con todo y realizar sus reportes presupuestarios, los cuales se utilizan ms como instrumentos referenciales, las prioridades reales de control de la mayora de las empresas se han orientado al estricto monitoreo y control algunos de los principales renglones que alimentan todo PRS, tales como: * ingresos de ventas de productos y servicios * costos de mercancas vendidas * costos de nmina (sueldos y beneficios) * cuentas por cobrar (clientes que evidencian atrasos en pago) los cuales, si bien no constituyen la totalidad de aspectos importantes a controlar en la operacin de un negocio, son lo suficientemente relevantes como para determinar (con pocos clculos adicionales) cun cerca se encuentra la empresa de alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Esto nos permite regresar a lo sealado en la seccin anterior, referente a la importancia de utilizar ciertos estndares clave para monitorear el ritmo de las operaciones y ver si la gestin satisface las expectativas formuladas al comienzo del perodo. En resumen:

(1)

Si una de las preocupaciones principales de la alta gerencia es la identificacin, por centro de responsabilidad, de cada costo significativo de operacin, as como un procedimiento para la asignacin precisa de los mismos, cuando tal asignacin fuere necesaria, uno de los primeros esfuerzos a realizar ser definir, con la mayor claridad y detalle posible, cuales son los indicadores clave que miden ese desempeo, no solamente los estrictamente financieros sino tambin los que reflejen cual es la direccin real hacia la que marcha la empresa, y poder compararla con la direccin esperada. En adicin, una empresa necesita indicadores que le capaciten para estimar con precisin razonable, la magnitud de los impactos que tiene cualquier variacin reflejada en aquellos renglones clave, no slo sobre la rentabilidad sino tambin sobre la posicin de activos netos de la empresa. Finalmente, es crucial realizar un esfuerzo comunicacional orientado a formar conciencia, tanto en el personal como en las unidades operativas, de la necesidad de controlar los costos de la gestin, as como la importancia de ser eficientes en los costos de proyecto y el cumplimiento de los tiempos de entrega como armas competitivas, a travs de la implantacin de indicadores de desempeo, tanto individuales como por funcin.

(2)

(3)

4. Recomendaciones para las empresas pequeas o que se inician

El diseo de indicadores relevantes para el control de la gestin y el Involucramiento del personal y la unidad operativa correspondiente no slo respecto al control de la propia gestin sino tambien con los objetivos esperados, son desde un punto de vista financiero- los principales retos de planificacin y control de las operaciones en toda empresa que inicia, o aquella cuya dimensin de negocios es pequea. En lnea con lo que hemos comentado anteriormente, no es tan necesario desarrollar un presupuesto formal como el contar con un conjunto de estndares o indicadores que provean a la AG de informacin confiable sobre los aspectos claves del negocio, y que todos en la organizacin comprendan la importancia de los mismos para la vida y crecimiento del negocio. Qu hacer entonces? Algunas preguntas clave que deben orientar este esfuerzo son: Cules indicadores pueden mostrar mejor la marcha de las operaciones? Cmo integrar stos en un sistema que refleje el estado de los procesos principales del negocio y no meramente, el cumplimento de las funciones?, Cmo vincular el desempeo individual con los objetivos de la organizacin?

La respuesta a la primera interrogante necesariamente deber salir del anlisis de los procesos de negocio que realiza la empresa, y para ello es indispensable que la AG convoque a participar en el proceso a sus miembros ms capaces, empezando por su

equipo gerencial y, progresivamente, ir descendiendo en la unidad funcional; solamente de esta forma se podr determinar cuales procesos agregan valor, cuales son necesarios aunque no lo aadan, y cuales procesos son simplemente desperdicio de tiempo y esfuerzo; luego, disear el indicador con el cual dicho proceso puede ser evaluado, enfatizando el carcter cuantificable de la medicin a efectuar, de modo tal que no haya equvocos ni cabida en la interpretacin del resultado medido. Sin embargo, considerando que la empresa no se detiene mientras se realiza esta importante labor de anlisis y diseo de indicadores relevantes para medir el desempo organizacional, una solucin disponible a corto plazo es aprovechar la facilidad de manejar y prever es el flujo de ingresos y egresos, incluso mediante el uso de hojas de clculo. Para ello, debern actualizarse los reportes de proyecciones de flujo de caja, y hacer de ellos una verdadera herramienta de control de los requerimientos de fondos para el perodo. A menos que la empresa tenga varias unidades estratgicas de negocio (lo que es poco frecuente en empresas que se inician), es preferible el enfoque global para el flujo de caja, siguiendo el principio de la unidad de la tesorera (esto es, que los fondos de la empresa se consideran como un pool de recursos, no sujeto a restricciones funcionales (que en la prctica de esta empresa, tampoco existen) y que, por tanto, se dirigen hacia el rea de negocio que ms lo requiera, en funcin de los objetivos corporativos. Las respuestas a la segunda pregunta, las cuales dependen en su ejecucin de lo que se logre en el diseo y aplicacin de los indicadores resultantes de la primera pregunta, por fortuna, son ms claras para ubicarlas, aunque no para llevarlas a cabo, ya que ninguna se presta a soluciones de corto plazo. Partiendo de esta limitacin, vemos que actualmente, hay diversos enfoques tericos muy serios y ampliamente documentados y de cuya aplicacin en la optimizacin de procesos de trabajo se han reportado muy buenos resultados. Entre ellos destacan tres, los cuales se presentan en funcin de lo ms operativo de su enfoque al menos operativo, (o visto de otra manera, en funcin de lo menos estratgico hasta lo ms estratgico). Estos enfoques son: el ABC, el EVA, y el BALANCED SCORECARD, los cuales no solamente son muy buenos como soluciones stand-alone, sino que las soluciones provistas por cada uno pueden ser integradas en su mayor parte, partiendo de una base de informacin comn a todas las actividades de la organizacin. Los principales fundamentos y ventajas de cada uno se explican sucintamente a continuacin. ABC (tal como se le conoce por sus siglas en ingls: ACTIVITY-BASED COST) implica el desarrollo de un sistema de informacin de costos basados en actividad. Los principios bsicos del ABC no suponen ni exigen la sustitucin de los sistemas tradicionales de contabilidad para su funcionamiento adecuado. Antes bien, de lo que se trata es de traducir los saldos de las cuentas de gasto en trminos de los usuarios o los generadores del mismo, eliminando las distorsiones ocasionadas por la asignacin arbitraria de costos de overhead (tales como horas de labor o unidades de ventas) y reemplazndolas por una base de asignacin de costos mucho ms realista y alineada con los procesos que agregan valor, tanto estratgica como operacionalmente, los cuales nunca son totalmente atribuibles a una sola rea funcional. Como puede verse, el valor de esta herramienta es muy significativo no

meramente para el control de los costos operacionales, sino adems para guiar la estrategia de la empresa hacia las reas del negocio que producen mayor utilidad. EVA (tal como se le conoce por sus siglas en ingls: ECONOMIC VALUE ADDED) implica el desarrollo de un sistema de gestin basado en la determinacin del valor econmico agregado); este sistema es, originalmente, de carcter financiero, pero se han desarrollado aplicaciones colaterales que permiten determinar el nivel de valor econmico que cada operacin representa para la empresa. Las principales fortalezas del sistema son cuatro: (1) medicin efectiva de la rentabilidad real de la empresa, traduciendo los resultados contables a su expresin de valor econmico, sobre todo los relativos al capital invertido; (2) sistema gerencial que permite enfocar, y hasta alinear el desempeo estratgico, funcional y hasta las decisiones da-a-da, orientndolas hacia el principal objetivo de cualquier empresa, cual debe ser el incremento del valor econmico, es decir, favorecer las decisiones que aumenten el EVA; (3) motivador, ya que la nica manera que los gerentes/empleados clave pueden ganar ms dinero es producindolo, tangiblemente, para los accionistas; esto se logra mediante la implantacin de un sistema de bonificaciones variables y cada vez ms exigentes, porque stos se basarn en la proporcin en que la accin del empleado aumente el EVA, fomentando una actitud en el empleado que sea similar a la de un propietario, YA QUE SE LES PAGARA COMO SI FUERAN PROPIETARIOS; y (4) transformador de la cultura organizacional porque, al establecer un lenguaje comn, un objetivo concreto y claramente comprensible por todo el personal y las unidades funcionales, y un mecanismo de compensacin atado al logro de dicho objetivo, los esfuerzos de la organizacin rpidamente se enfocan a la consecucin del mismo, eliminando barreras, ordenando procesos y mejorando la toma de decisiones. BALANCED SCORECARD (o tablero balanceado de indicadores) conlleva el desarrollo de un sistema estratgico de control de gestin, con el cual se espera alinear los objetivos estrategicos con el desempeo a todos los niveles de la empresa. Este sistema est basado en el diseo de un conjunto de indicadores clave de procesos de negocio en los que se expresa tanto la orientacin estratgica de la empresa como la medida en que la gestin satisface los objetivos planteados. Estos indicadores se disean para cada funcin particular, pero atendiendo a CUATRO PERSPECTIVAS BASICAS: (1) financiera, la cual contiene algunos de los indicadores financieros tradicionales orientados a la rentabilidad, y cuyo principal nfasis es satisfacer las expectativas de los accionistas; (2) cliente, orientndose a determinar lo que el cliente realmente desea o busca en nuestros productos (es decir, el valor que el cliente requiere en contraprestacin) y hacer todo lo que est en manos de la empresa para proveerlo a un costo razonable si ello no fuere posible, entonces se est en el negocio equivocado; (3) procesos internos, lo que apunta a determinar aquellos procesos en los cuales la organizacin debe ser excelente para cumplir con las perspectivas (1) y (2); con ello se evalan los procesos de la empresa par ver cuales contribuyen a crear valor para el cliente y/o el accionista as como aquellos que no lo crean, y cuales deben desecharse y cuales mejorarse; (4) aprendizaje y crecimiento, la cual persigue aumentar la capacidad de aprendizaje y rendimiento de la organizacin, a travs de la capacitacin de su personal y la inversin en infraestructura de servicos y sistemas que permita desarrollar el potencial de los recursos de la empresa en largo plazo.

Finalmente, y en respuesta a la ltima pregunta, buena parte de ella viene sugerida en las soluciones planteadas por los enfoques antes mencionados. En primer lugar, es comn a todos ellos, la capacidad de expresar los objetivos de la organizacin en trminos puros y simples, fciles de entender y sobre todo, operacionalizables, de manera que los mismos sean GUIAS DE ACCION, y donde cada quien sea capaz de identificar el aporte de su actividad en el resultado final. En segundo lugar, el nfasis en comunicar y repetir, incansablemente, esos objetivos fundamentales a lo largo y ancho de toda la empresa, para que no queden dudas del rumbo que la organizacin ha decidido tomar, y que no hay ms salida que responder al nivel requerido; en tercer y ltimo lugar, el sistema de compensacin debe ser rediseado para que refleje el premio a la contribucin efectiva de cada quien con el cumplimiento de esos objetivos; si el criterio de medicin (el indicador) muestra ese grado de contribucin al objetivo, entonces dicha contribucin debe ser compensada en forma correspondiente, tanto hacia arriba como hacia abajo: la nica manera de lograr ms (dinero, promociones y reconocimientos) ser aportar ms. Ese es el nuevo (y viejo) paradigma.