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COORDENDORIA MUNICIPAL DE MARICÁ -RJ

COMDEC MARICÁ -RJ

GESTÃO ESTRATÉGICA DE POLITICAS PÚBLICAS APLICADAS

AO ÓRGÃO DE DEFESA CIVIL MUNICIPAL DE MARICÁ

Fábio Sérgio da Silva

Maricá
2008
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE POLITICAS PÚBLICAS APLICADAS

AO ÓRGÃO DE DEFESA CIVIL MUNICIPAL
FÁBIO SÉRGIO DA SILVA
TÉCNICO EM DEFESA CIVIL E PLANEJAMENTO
GRADUADO EM DIREITO
PÓS-GRADUADO EM EMPRENDEDORISMO
E DIREITO
CONSULTOR EM GESTÃO DE POLITICAS PÚBLICAS
E ADVOGADO

A discussão sobre a reformulação administrativa de uma Defesa Civil municipal

precisa se dar sob o enfoque de sua finalidade no período de normalidade e em seus
períodos de anormalidades: para quê, qual o sentido de se reformar e qual o resultado
final que se quer obter, uma vez que o órgão esteja reformado? A partir daí, sabe-se
qual reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transição que se tem para
qual se deseja. Melhorar a mecânica de funcionamento de uma organização não é
suficiente para que ela produza bons resultados. Primeiro, é preciso pensar que
resultados se quer, como fruto do funcionamento dessa organização, que é a Defesa
Civil na conjuntura municipal, para depois definir que mecanismos internos devem ser
transformados.

Planejando a Transformação necessária

Ao se olhar para dentro do orgão de defesa civil municipal, precisa antever a

transformação necessária, que permita desempenhar seu papel e o ajude a
implementar a complexa agenda de consenso. Só então se passa a entender o que é a
reforma administrativa deste órgão . Mudar a qualidade da forma simples administrada
para gerencial do órgão de Defesa Civil não é apenas reformar. É mais do que isso: é
transforma-la. Trata-se de trocar o paradigma da simples administração de comando
para a qualidade gestacional gerencial de defesa civil, dando consistência de gestão
estratégica de politicas públicas, onde permitirá a organização avançar e desempenhar
os papéis que lhe competem e de auto-sustentabilidade contida em parcerias eficientes.
Outro ponto a destacar é a discussão em curso sobre a reformulação, que insinua ser
possível, ao reduzir a dependência financeira do órgão ao sistema de defesa civil –
processo complicado do ponto de vista político, mas administrativamente muito simples
– lidar de forma adequada com realidades bastante complexas. Pois situações
complexas exigem soluções à altura de sua complexidade.

A Gestão estratégica de políticas públicas aplicada a defesa civil no contexto

municipal tem o desafio de implantar uma mudança dentro do setor . Pois a qualidade
que se tem está baseada no conjunto de valores que instituiu e mantém a cultura da
burocracia. Isto significa que o enfoque das organizações governamentais de defesa
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civil está no processo e não no resultado. Não está ligado, portanto, ao cidadão, do
qual, não por acaso, o governo e as secretarias estão hoje distanciados. Há uma
estrutura com organogramas, secretarias,coordenadorias ,superintendências e divisões
de sub cargos, equipes e um conjunto de leis que determina tudo o que se pode ou não
fazer. A partir dessas estruturas - e suas leis, instruções normativas, portarias,
regulamentos etc. -, elabora-se um programa ou projeto, uma ação concreta que tem
resultados para o cidadão. Mas não foi olhando para o cidadão que elabora-se um
resultado com determinado padrão de qualidade, nem a reflexão sobre a organização da
equipe que deveria implementá-la, tampouco se a ação poderia ser exclusivamente do
setor público ou em parceria com o setor privado.
O resultado da ação do órgão procura resolver um problema na sociedade ou
promover uma oportunidade de desenvolvimento. Isso deve estar subordinando as leis,
regras, estruturas, equipes, capacitação, concurso, remuneração, avaliação de
desempenho e assim por diante - quase o inverso, portanto, da necessidade que se tem.
Por isso, não há como falar em reforma. Esta ocorre quando se tem 80% da situação
resolvida e só 20% precisam ser modificados. A mudança necessária vai além - atinge
valores, paradigmas e patamares - e acima, porque conectar a ação do governo e dos
estados ao cidadão é qualitativamente superior ao modo de se trabalhar hoje,
demarcado por normas e regras.

Administração, gerenciamento, liderança

A primeira mudança consiste em deslocar o foco da preocupação de obedecer

regras em compartimentos e estabelecer o processo inverso. Primeiro, identificar
objetivamente o que precisa ser feito e, depois, subordinar a organização, a
estruturação, a normatização, o conhecimento, a qualificação e o arranjo de pessoas em
equipes à busca do resultado. Este é um ponto importante de mudança . Planejar
significa obter resultados. Gestão estratégica significa gestão voltada para resultados.
Pressupõe agilidade, dinamismo, flexibilidade e assim por diante, mas sua conexão
filosófico-conceitual alinha-se com o que está descrito no plano de reforma do órgão.
A gestão estratégica de politicas públicas apresenta também conceitos
fundamentais para melhorar nossa capacidade de liderança e o convívio com os outros,
ajudando assim a nos tornarmos melhores profissionais ,abrindo caminho para o
sucesso duradouro de nossa profissão e como pessoa.

A gestão tem como base de referência a liderança porém não é o poder, mas
sim a autoridade, conquistada com amor, dedicação e sacrifício.

“É importante você tratar os outros seres

humanos exatamente como você
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gostaria que o tratassem”

As características de um membro de liderança em defesa civil :

· Serviçal e olhar acolhedor;

· Não pode ser arrogante / Ter respeito pelos outros;

· Deixar o orgulho de lado e pedir ajuda quando necessário;

· A união ajuda a resolver os problemas e trazer a sabedoria;

· Ouvir o que as pessoas dizem é um sinal de atenção e respeito, se não ouvir não da para
saber o que o outro tem a acrescentar, “Ouvir é uma das habilidades mais importantes
que um líder pode escolher para desenvolver”;

· É importante também opinar;

· Ter um propósito;

· E ter a liberdade para escolher assumir o compromisso e as responsabilidades;

· Honestidade, confiabilidade;

· Bom exemplo;

· Cuidado;

· Compromisso;

· Bom ouvinte;

· Conquistar a confiança das pessoas e trata-las com respeito;

· Encorajar as pessoas e agir com atitudes positivas e entusiásticas;

Todas as qualidades são comportamentos a serem escolhidos e com esforço serem

desenvolvidos pelos profissionais de defesa civil.

A diferença entre o líder e o gerente

O líder é aquele que lidera pessoas e o gerente organiza coisas e objetos.

Dados estes dados à definição de liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum. Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao
trabalho que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a
sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu
próprio trabalho e esforço na construção de algo que valha a pena engajar a sua vida.
Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento
voluntário dos empregados. O Amor, por sua vez, faz com que aconteçam os serviços e
os sacrifícios. O serviço e sacrifício inspiram autoridade que, por sua vez, sustenta a
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liderança.
Para definir liderança existem duas palavras-chaves: habilidade e influência.
Habilidade é uma capacidade adquirida que pode ser aprendida e desenvolvida se
usada às ações adequadas. Para influenciar pessoas é necessário que haja confiança,
ninguém se relaciona com quem não se confia se não existe mais confiança é impossível
se conservar um bom relacionamento. A confiança é a principal característica que dá
suporte à liderança. Alguns denominam esta característica principal de credibilidade.
Não muda muito, só o nome.
A confiança representa uma condição, sem a qual, não floresce a liderança. Ou
seja, só é líder quem inspira confiança. Esta condição não garante a assunção da
liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.
Portanto, qualquer que seja a posição de um líder, em qualquer esfera ou
situação do sistema nacional de defesa civil, a principal característica desse líder - e de
quaisquer outros líderes - é a confiança. Para haver um líder, esse líder tem que inspirar
confiança em quem o segue.
A diferença entre a autoridade e o poder

A autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o

que você quer por causa de sua influência pessoal. Autoridade é a capacidade de
influenciar as pessoas. É conseguir que outras pessoas façam o que desejamos. A
autoridade é conquistada por admiração e respeito. O líder pode conquistar a
autoridade através da compaixão, exemplo, experiência, entre outras qualidades. O
poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. O poder é o exercício da
autoridade por meio da força, pode ser sustentado pelo cargo da pessoa que o exerce
ou pode ser sustentado através do aliciamento moral. Um líder tem um papel muito
expressivo neste contexto, pois quando usa a autoridade, e não o poder, as pessoas o
seguem espontaneamente. È bom ter um bom relacionamento com as pessoas para ter
uma autoridade, o poder traz medo e não impõem respeito, as pessoas que são
coagidas pelo medo mais cedo ou mais tarde se rebelam. Temos que nos concentrar
principalmente nos relacionamentos e depois nas tarefas, que são conseqüências do
bom relacionamento entre as pessoas, mas também é preciso saber que a tarefa
também é importante, a chave é executar tarefas enquanto se constroem os
relacionamentos.
O trabalho de Defesa Civil gira em torno dos relacionamentos, com Deus,
conosco e com os outros, sem pessoas não há negócios. Os lideres verdadeiramente
grandes tem essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis. Em suma, os
relacionamentos saudáveis com os voluntários , empregados, donos e fornecedores
asseguram a visibilidade da defesa civil ,logrando assim em efetivas parcerias
produzindo um negócio estável. Em algumas pesquisas o tratamento digno e respeitoso,
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a capacidade de contribuir para o sucesso da organização de defesa civil, o sentimento

de participação sempre apareceu acima do dinheiro. As pessoas estão mais
preocupadas em obter e manter relacionamentos que sobrevivam fora do órgão, onde
trabalham colegas que possam se tornar amigos, a liderança apesar de exigir uma
responsabilidade grande não deve ser tido com superioridade na vida, o líder tem que
ser um companheiro, agindo com respeito com os funcionários. A liderança não é
somente aplicada na defesa civil , mas na vida pessoal em relação a família, e as
pessoas que se convive, um líder não deve ser um carrasco, mas sim alguém com
autoridade baseada no amor e na confiança.

As Parcerias

Importante para a gestão estratégica é entender as parcerias, conceito segundo

o qual toda organização de defesa civil municipal(COMDEC´S) deve trabalhar, interna e
externamente. A ação isolada é menos eficiente, pouco eficaz, tem custo alto, visão
limitada e obtém resultados de menor qualidade. A parceria deve ser estimulada,
especialmente, na concepção e formulação, etapa em que é recomendável reunir o
máximo possível de informações para discutir determinado problema, ampliando o
conhecimento dele. Vinculado à parceria está o trabalho em rede. Há uma pequena
diferença entre eles. A parceria pode implicar hierarquia, com coordenação formal e
parceiros de diferentes níveis. O trabalho em rede pressupõe igualdade. A rede funciona
com pessoas que têm interesses comuns e se articulam livremente, sem relação de
poder. Estimular esse tipo de trabalho é também mudar a forma de proceder. O trabalho
em rede deve ser incentivado sobretudo no esboço das políticas e na formulação dos
programas, aproveitando o conhecimento máximo acumulado dentro do órgão e a
sociedade civil,entre governo e diversos órgão governamentais, entre o governo e o
terceiro setor, entre o governo e a empresa privada, e assim por diante. Outros três
aspectos importantes a incorporar, tendo em vista a mudança de qualidade gerencial,
são: a questão da transparência, o controle social (diálogo público) e a gestão da
informação e avaliação. O mais importante é que a defesa civil esteja voltada para o
cidadão – e não do ponto de vista teórico-conceitual, mas do ponto de vista operacional.
O chefe superior do órgão de defesa civil deve desenhar políticas e programas olhando
para o cidadão e seus problemas reais, com todas as implicações decorrentes. A
implantação da cultura gerencial somente será bem-sucedida se estiver subordinada
aos princípios da transparência e do estímulo ao diálogo público – conceito mais rico do
que controle social, apesar de ser este mais usado. O diálogo público funciona como
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entendimento de fato, via de mão dupla, trabalho em rede. Pontos fortes e estratégicos
da gestão planejada, a transparência e o diálogo público pressupõem a informação. É
preciso informar e informar-se, saber o que está acontecendo, verificar se o resultado
está sendo atingido, se determinado padrão de qualidade está sendo observado, se está
havendo eficiência, eficácia etc. Obter a informação, saber usá-la, gerenciá-la e decidir
a partir dela são hoje habilidades estratégicas, que deve ser implementada em qualquer
aparelho público e de vital importância ao órgão de defesa civil.

A avaliação do comando e assimilação de informação

Existe acentuada fragilidade em relação à capacidade de entender o sistema de
informação e de usá-lo com qualidade, de modo a tornar a ação de órgão, precisa e
rápida. Raramente alguma iniciativa de mudança, referente a programa assinalado por
desempenho insatisfatório - fugia ao tempo padrão de seis meses a um ano para
ocorrer. Somente após sucessivas comprovações de que um programa não estava
dando certo, uma política não estava sendo implantada, um resultado não estava sendo
obtido é que se tomava a decisão de fazer alguma coisa. A sinalização de que algo ia
mal era reiterada até constituir volume de fatos capaz de impor a necessidade de rever o
percurso. Eram várias as desconexões: escopo equivocado, incompatibilidade entre a
meta esboçada e as atividades desenvolvidas, desenvolvimento financeira não-
sintonizada com o resultado nem com a atividade, equipe que não conhecia
suficientemente o programa e, por isso, não conseguia implantá-lo. Na essência desses
desacertos, estava a incapacidade de obter a informação, de entendê-la, gerenciá-la e
usá-la para tomar decisões. A idéia da informação como instrumento de decisão não é
nova. Tampouco é novidade que a mudança de padrão gerencial, a transparência e a
melhoria do diálogo público não se viabilizam sem boas informações. É preciso saber o
que está acontecendo para poder prestar contas. Saber o que está acontecendo
pressupõe atuar sobre os fatos e, com muita agilidade, fazer ajustes de percurso. Assim,
economizam-se tempo e recurso financeiro, não se perdem sinergia nem motivação e
dá-se credibilidade à ação pública – tudo vinculado à questão da informação. Se hoje
não falta avanço tecnológico, gerador de sistemas extraordinários de informação, ainda
faltam consciência e entendimento do que ela significa. Dispor da informação relaciona-
se a saber avaliar. A ação pública tem que estar submetida à avaliação permanente.
Quem implanta o programa é o primeiro responsável por avaliá-lo. Cabe-lhe verificar se
o caminho traçado está sendo seguido e se o resultado da ação concreta está sendo
alcançado. Entende-se a avaliação como um sistema em espiral. Tanto faz começar de
fora para dentro como de dentro para fora. Como é que políticas se tornam serviços ou
provocam transformações? Esboçando programas? Todo órgão de defesa civil em geral
deve traçar programas por meio dos quais materializará sua política. O programa tem
objetivo, meta física, orçamento, equipe e assim por diante. Essa dinâmica precisa ser
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avaliada, a ação concreta também. O caminho está adequado? O desenho operacional

está bom? Estas são perguntas que o gestor deve fazer, diariamente. Se o modelo
operacional elaborado, o conjunto de metas, o volume de recursos e a dinâmica são
internamente incompatíveis, isso precisa ser avaliado para que se tome a melhor
decisão. Ou se aceita o modelo existente, de implementação mais lenta, ou se altera a
mecânica para ganhar mais rapidez. Sem a avaliação, mantém-se uma expectativa,
enquanto a realidade leva para outro caminho. Também deve ser avaliado o plano de
governo de nosso prefeito, do qual o programa é uma parte, uma iniciativa que tem ou
não lógica em si. A própria implantação de partes do plano estabelece uma lógica,
mesmo que ela não exista a priori. Na prática, passa a ter uma lógica. Então, esse
agregado de programas precisa ser avaliado. Demandam avaliação, igualmente, as
políticas que sustentam os planos e os programas. Estes não surgem do nada; baseiam-
se em opções políticas que precisam ser avaliadas, para que se saiba se estão
acontecendo na prática e se as ações são condizentes ou não com a opção estratégica.
Políticas têm que ser avaliadas em sentido amplo e no seu impacto específico, mas
também na sua conexão com outras políticas e com as diretrizes maiores que sustentam
. A defesa civil por ser um órgão de atividades de normalidades e de anormalidades e
um fator importante de fonte de avaliação e de diálogo público – ou controle social. A
qualidade de programas só aumenta quando o diálogo público é intensificado e de fato
acontece. É o cidadão que avalia se a ação que está programada corresponde à
expectativa do que deveria ser realizada. O Brasil ainda está experimentando caminhos,
nessa linha de avaliar a satisfação do usuário com os serviços públicos e de estabelecer
padrões de qualidade a serem seguidos em cada atividade. A construção dos próprios
padrões de qualidade por meio do diálogo público também conforma um grande sistema
de avaliação que ainda não existe entre nós.

Autonomia e responsabilização
Implementar no órgão de defesa civil a gestão estratégica, focada em
resultados e com avaliação baseada em um bom sistema de informações, pressupõe a
autonomia de decisão e a responsabilização - outra questão tão difícil quanto a
mudança de enfoque. Como se tem uma maneira de trabalhar toda regulamentada, isto
é, tudo o que se pode e não se pode fazer está previamente determinado por escrito, na
realidade, ninguém gerencia nada. Ou quase nada. Especialistas estimam que só se
gerenciam 2% do que seria a possibilidade de gestão propriamente dita. Além disso,
tomam-se pouquíssimas decisões. Tudo o que pode ser feito está na lei, no decreto, na
portaria, na instrução normativa, na orientação do secretário, nas normas internas da
organização ou na regulamentação do governo municipal. Corrobora-se como o
privilégio da burocracia, o primeiro procedimento de qualquer área é normatizar seu
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trabalho.1 É um conceito que se dissemina entre os especialistas brasileiros em gestão

pública estratégica. Antes de adotá-la amplamente, contudo, será preciso submeter o
órgão a um processo de desnormatização, transformar a própria cultura do servidor e
habituá-lo a trabalhar em um ambiente com mais liberdade de ação, onde predominem a
inventividade, a criatividade e a capacidade de iniciativa. Nesse ambiente, é imperativo
que as diretrizes sejam mais fluidas e os propósitos, muito claros. É preciso construir um
espaço flexível para a tomada de decisão, de modo a que não se frustre a
responsabilização sobre a ação. Hoje, ninguém é responsável pelo que está escrito na
norma. Ela determina o que se pode e o que não se pode fazer. Em última instância,
ninguém toma decisão alguma. São todos regidos pelo comando abstrato da norma.
Criando -se, então, mecanismos para se avançar apesar das normas, mas não se pode
exigir que todos os servidores hajam assim, porque o preço a pagar pode ser muito alto.
Fazem isso apenas aqueles que se comprometem de corpo e alma com a transformação
e se dispõem a correr o risco e a pagar preço.

Simplificando os procedimentos

Buscar resultados, manter a transparência, decidir em cima da informação,

avaliar e poder ajustar percursos - pontos-chave da transformação que se deseja -
impõem simplificar os procedimentos de modo a se ter autonomia e responsabilização.
Os princípios mais importantes da gestão estratégica são: enfoque no resultado;
autonomia e responsabilização; construção de boas parcerias; trabalho em rede; gestão
da informação; transparência, diálogo público e avaliação. Todos esses princípios estão
muito interligados. Parceria, trabalho em rede e transparência do diálogo público não
funcionam de forma mecânica nem constituem mera metodologia. Na base deles estão o
sentimento e a confiança, o que é um complicador. Confiança é algo bastante peculiar,

1 Experiência narrada pela Secretária de Gestão, Ceres Alves Prates,(revista Veja 04/02/2000) é eloqüente nesse sentido. “Lembro-me de
que, logo ao chegar ao governo federal, tive de juntar seis ministérios para discutir a questão do trabalho infantil. Na primeira reunião, todos
à mesa, eu disse:

- Bem, vamos trabalhar. - Quando é que vai sair o decreto do presidente instituindo este grupo? - alguém perguntou. - Nunca –
falei. - Não se trabalha sem decreto! A gente precisa de decreto, estatuto de funcionamento do grupo... - Para quê? Todo mundo aqui é
funcionário público. Você já trabalha mesmo e ganha para isso. Este é um assunto importante e nós já estamos trabalhando nele. Não
vai sair nunca um decreto; é só sentar e fazer.” Essa é a cultura reinante: só se faz o que está normatizado. E tudo o que não se pode
fazer também está normatizado. Ora, como a norma nunca é tão ampla e detalhada a ponto de prever todos os aspectos em jogo, ela
resolve tudo na média - que é a forma de normatizar o princípio. Assim, quase sempre, a norma atrapalha a todos, porque nunca se têm
situações médias concretas. As situações concretas são fatos; e não existe fato médio... Ademais, a norma nunca se encaixa perfeitamente
a situação alguma. Sempre é preciso forçar uma interpretação, que torne possível a aplicação da norma. Jamais se consegue, portanto,
fazer tudo o que deveria ser feito, porque as normas não permitem. Com um agravante: a existência da norma é diluidora da
responsabilidade pela decisão e exime seu executor. A cultura anglo-saxônica, menos afeita à burocracia e ao formalismo de normas e
regras, incorporou ao serviço público o conceito de accountability (responsabilização), que traz embutida a idéia de responsabilidade
com autonomia.
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que não existe a priori. Tem que ser praticada e construída. Isso não é fácil em um
ambiente de muita desconfiança, de competição e de receio do risco. A discussão da
questão confiança tem de sair do campo da psicologia e da sociologia e vir para o
contexto administrativo, como ferramenta gerencial que é. Estabelecer relações de
confiança é um instrumento gerencial, tanto quanto ter boa rede tecnológica,
conhecimento, trabalho em parceria e diálogo público. Na construção de boas relações
de confiança, é importante destacar que as partes envolvidas não precisam concordar
em tudo, obedecer à mesma ideologia ou partilhar integralmente os mesmos princípios.
Fundamental é o interesse comum. A informática ensina muito sob esse aspecto.
Conectam-se as mais diversas pessoas, levadas por interesse comum e em função dele
é que se formam as parcerias. Identificar o interesse comum em uma comunidade, para
definir as instituições ideais à implementação do propósito público, é indispensável ao
estabelecimento da relação de confiança como instrumento da gestão estratégica.

Programando-se para a efetiva mudança administrativa

Citaremos algumas programações para entendimento singelo, para o órgão de

defesa civil municipal. Pois terá forte conexão com a mudança de cultura gerencial. È de
vigor ressaltar que a COMDEC compõem- se de : Coordenador ou Secretário; Conselho
Municipal; Secretaria geral; Setor Técnico e Setor Operativo. Neste prolato objetiva
transformar na forma estratégica e empreendedora para que trabalhe segundo o
princípios desse tipo de gestão. Serão três os focos de trabalho: a organização, o
programa e o desenvolvimento gerencial das pessoas. Consubstanciando no processo
de inicialização com observação do funcionamento da organização .

A Qualidade no Serviço Público de Defesa Civil

A melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão. Neste compêndio terá

mesmos conceitos que premiam as organizações privadas, em suas relações com os
clientes. Esta iniciativa e de vital importância, pois, visa a construir um sistema de
aferição de satisfação do usuário ou do cidadão, em relação ao serviço público
municipal de Defesa Civil. A idéia é ter um sistema permanente de aferição, associado a
um padrão mínimo de atendimento preestabelecido e tornado público. O cidadão deve
saber de antemão que tipo de atendimento terá na organização ou setor que procura.
Isto é uma tipologia que cada posto de trabalho a que presta serviço, tenha a
preocupação de avaliar rotineiramente a qualidade do atendimento oferecido ao usuário.
O estabelecimento de um padrão comum de serviço municipal de Defesa Civil será
sugerido por pessoa competente e avalizado pelo prefeito .
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Programa de Desburocratização do órgão

Correlaciona-se diretamente ao programa de aferição da satisfação do usuário.

Esta questão da burocracia é tão séria que exige ação direcionada. Somente com a
simplificação do padrão de atendimento. Neste caso será composta a instrumentalização
de procedimentos administrativos ,exemplo: a chegada de um pedido de vistoria deverá
ser instrumentalizado para um processo onde o funcionário responsável fará todas as
devidas obrigações , não deixando o cliente sem a devida resposta, solucionando neste
pronto atendimento. Desburocratizando a inda e vinda a outros órgãos municipais para
devida sanação do problema. Esta idéia, é uma nova criação de uma forma de
simplicidade, em outras palavras : não incumbindo para o outro órgão fazer e sim no
sistema de parceria municipal o próprio funcionário municipal encaminhará ao órgão
competente. Tendo assim a sanação para este tipo de problema.

Valorização do Servidor Público no órgão de defesa civil

A valorização do servidor público compreenderá a sua base para a referida

mudança. Esta proposta é bastante ousada pois recuperará a cultura do servidor
público. Trata-se de recompor as carreiras, não para quem já é funcionário público –
porque há toda uma legislação que impede isso -, mas para quem ainda vai ingressar no
funcionalismo. Esse conjunto de, no máximo, três carreiras teria uma lógica, uma cultura
um pouco mais homogênea, um programa básico de formação semelhante,
especializado depois, com remunerações mais adequadas e com um bom sistema de
avaliação de desempenho. Algumas tentativas têm sido feitas no sentido de
regulamentar a avaliação de desempenho e de remunerar por desempenho. São
tentativas ainda muito incipientes, que enfrentam dificuldades. Uma delas é de ordem
cultural: as gratificações passaram a funcionar como compensação à corrosão salarial
que se tem verificado entre os servidores do governo municipal . Na ausência de
reajuste formal de salários, as gratificações foram se impondo e deixaram de ser
incentivos por função para se tornar substitutos da própria remuneração. Com isso,
corrompeu-se o sentido da gratificação. Tentaremos, agora, reintroduzir em três
carreiras a gratificação no seu entendimento original, que é a remuneração vinculada ao
desempenho. Parte da gratificação se refere ao desempenho pessoal, parte ao
desempenho coletivo. O desempenho coletivo pode ser medido a partir de uma meta do
governo para o órgão. Se esta cumprir a meta, o servidor tem direito a 100% da
remuneração, que a instituição distribui segundo critério interno. Se a meta não for
atingida, ou o desempenho ficar muito abaixo dela, o servidor deixa de fazer jus à
gratificação. O processo é complexo, porque envolve profunda mudança de cultura. O
servidor entende que gratificação é salário, portanto, ele não tem que melhorar o
desempenho para recebê-la. O entendimento dos princípios da gestão pública é de que
para o desempenho-padrão o servidor já tem o salário; a gratificação recompensa o
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desempenho extra. A avaliação de desempenho está prevista na Constituição e, apesar

da dificuldade de separar gratificação e salário, não há como manter o atual estado de
coisas por muito mais tempo. Outro ponto de valorização do servidor é a capacitação.
Há um programa no sistema nacional de Defesa Civil muito amplo nesse sentido,
desenhado para os próximos três anos, cujo conteúdo privilegiado, a gestão, se refere
ao desenvolvimento gerencial em todos os níveis - extenso e profundo. Trata-se de
gestão e não de capacitação técnica especializada. Já existe muito conhecimento
técnico acumulado. A administração pública municipal tem bons especialistas . O que
não existe em larga escala – e só muito recentemente é que se começou a perceber isso
– é o conhecimento sobre o que fazer (conteúdo) aliado ao conhecimento de como fazer
(gestão). De modo geral, sempre se assumiu que quem sabe definir o que fazer sabe
implantar. Não é verdade. Raramente se encontra uma pessoa que entenda bem do
conteúdo e também de implantação. Em minha breve observação trabalhando em 8
metas de governo do candidato a prefeito de Maricá Wasghiton Quaquá , observei que
tem muito servidor capacitado em assunto especializado e poucos habilitados a liderar
uma transformação a partir desse conhecimento. O programa de capacitação privilegia,
portanto, o desenvolvimento gerencial.

Apontamentos estratégicos para implementação no órgão

municipal de defesa civil

l Criar o FUMCAP fundo municipal de calamidade pública em defesa civil,

destinado a financiar programas de capacitação continuada dos
funcionários da defesa civil municipal e financiar compras de materiais de
logística para o órgão, ou aluguel ou compras de viaturas deduzido dentro
de uma porcentagem de receita municipal total;
l
l Sugerir a ordenação do espaço urbano, objetivando diminuir a ocupação
desordenada de áreas de riscos de desastres, com a finalidade de reduzir as
vulnerabilidades das áreas urbanas aos escorregamentos, alagamentos e outros
desastres.

l Restabelecer Planos de Carreira ,na forma corrigida onde criem um horizonte de

crescimento estável aperfeiçoado do profissional ,para que o servidor, baseados em
critérios de mérito, desempenho e capacitação;
1
l Resgatar a capacidade operacional do Município a partir do investimento
intensivo na sua modernização, através da informática, da descentralização
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e do desenvolvimento gerencial, priorizando a descentralização como

estratégia fundamental de melhoria do desempenho do órgão, aproximando
a responsabilidade decisória do lugar onde estão os cidadãos e os
problemas e as demandas que ocorrem;
l
l Promover, de forma progressiva e firme, a recuperação salarial do
funcionalismo público municipal, de modo a permitir o desenvolvimento e
a fixação de quadros profissionais capazes e motivados;
l
l Manter com os aposentados e pensionistas o mesmo tratamento respeitoso e
o diálogo oferecido aos servidores da ativa, garantindo a manutenção das
conquistas asseguradas na Constituição e na Lei Orgânica do Município,
reestruturando, reaparelhando e dando transparência aos órgãos municipais
de previdência e assistência, no sentido de humanizar e tornar eficiente o
conjunto das ações em favor daqueles que prestaram ao longo de sua vida
relevantes serviços ao município;
l
l Eliminar do seio da administração municipal a idéia, a postura e o equívoco de
que a defesa civil seja um organismo empreguista, clientelista ou represente
uma saída simplista para os dolorosos problemas do desemprego e da falta
de oportunidades de trabalho;
l
l Estabelecer um sistema transparente, visível, cristalino e rigoroso de licitações,
compras, suprimento e provisão, dentro dos mais rígidos padrões de
moralidade e probidade administrativas, além de uma relação ética com os
fornecedores;
l
l Estabelecer alianças estratégicas e construir parcerias com as universidades
ligada ao ramo de defesa civil, com os centros universitários e com as
faculdades próximas á região ou localizadas no município, objetivando criar
e implementar um “Programa de Treinamento e Desenvolvimento do
Pessoal da Defesa Civil Municipal” visando dar sentido e dignidade à
carreira do servidor municipal e melhorar a qualidade e eficiência dos
serviços que a Prefeitura deve prestar a população;
l
l Implantar na cidade as Comissões Distritais de Defesa Civil - COMDIDEC e
Núcleos Comunitários de Defesa Civil - NUDEC em quatro regiões e
implantando administrações Sul, Norte, Leste e Oeste, descentralizando o
poder para mais próximo do cidadão, criando uma relação mais visível e
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palpável com as comunidades e as pessoas e, portanto, mais receptiva e

permeável à participação popular e ao controle social, colocando todos os
serviços oferecidos de defesa civil e de obrigação do município próximos do
cidadão e do contribuinte municipal;

l Organizar, estruturar e implantar um sistema moderno,eficiente e eficaz de

logística, principalmente na área de transportes, visando atender às
necessidades das atividades meio e fim da gestão pública municipal, dando
apoio operacional efetivo a todos os órgãos e unidades de administração
direta e indireta do município.
l
l Implementar programas de mudança cultural e de treinamento de
voluntários, objetivando o engajamento de comunidades participativas,
informadas, preparadas e cônscias de seus direitos e deveres relativos à
segurança comunitária contra desastres.
l
l Promover a inclusão de conteúdos relativos à redução de desastres, valorização
da vida humana, primeiros socorros e reanimação cardiorrespiratória nos
currículos escolares.
l
l Desenvolver projetos sociais para crianças e de profissionalização ao
adolescente integrando no programa PROJOVEM .
l
l Realizar parcerias com : o governo estadual , o governo federal, terceiro setor e
o setor privado . realizar também convênios .

Sub Metas integrada profissionais

l Delegar poderes aos servidores , lotados na Coordenadoria Municipal de

Defesa Civil ou secretaria municipal de defesa civil, para que, no exercício
de suas funções, notifiquem proprietários e/ou responsáveis por execução
de obras em andamento ou concluídas que, à sua avaliação, tragam risco
aos proprietários ou a terceiros, podendo para tanto aplicar notificação,
embargo e interdição.
l
l “Redistribui saldos orçamentários à secretaria ou coordenadoria municipal de
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defesa civil.”
l
l Aprovar o regimento interno ou estatuto próprio da coordenadoria ou secretaria
municipal de defesa civil.”
l
l Delegar aos servidores da Defesa Civil, o poder para NOTIFICAR os
proprietários e/ou responsáveis por obras em andamento ou concluídas,
empresas administradoras de energia elétrica, de telecomunicações, entre
outras, que, após avaliação prévia possam trazer riscos à vida humana.
Delegar, ainda,a alguns servidores capacitados poderes para aplicarem
EMBARGOS e INTERDIÇÕES.
l
l Implementar PLANO DE EMERGÊNCIA MUNICIPAL – PEM.
l
l Criar a Gratificação de produção por Atividade Técnica – GAT .
l
l Estabelecer abono por produção para os ocupantes de funções extra .
(exemplo: A Defesa Civil em parceria com Secretaria de Saúde planejará convênio com o
SUS ações de combate à Dengue no Município)
l

CONCLUSÃO

O melhoramento no atendimento do órgão de defesa civil e de vital

importância a reformulação administrativa no aspecto das COMDEC´S. Para o
sistema de defesa civil tenha exido. As COMDEC`S precisa reformular sua mecânica
de funcionamento. A gestão estratégica de politicas públicas aplicada a defesa civil
municipal melhora a engrenagem da COMDEC ou seja gerencia seus subordinados
convolando em melhoria do plano de trabalho e pronto atendimento aos desastres ou
nefastos no períodos de normalidades e de anormalidades ,resumindo tem como
referência a liderança e o planejamento baseado na vontade. Vale ressaltar que as
COMDEC`S deve praticar as parcerias onde o órgão deverá trabalhar de forma
interna e externamente, o resultado das parcerias irá diminuir o custo elevado de
suas ações obtendo em seus resultados a sua eficiência. E de vigor ressaltar que o
órgão que tem como objetivo primordial zelar pelo bom andamento da vida das
populações, principalmente nos momentos em que acontecerem desastres que
comprometem o bom funcionamento da cotidianidade social. Mas, diante da premissa
de que o governo, principalmente nas catástrofes, não pode suprir todas as
necessidades dos seus cidadãos, o governo e comunidade devem agir em conjunto,
visando, além do socorro dos atingidos, o mais breve restabelecimento das condições
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anteriores ao evento desastroso. O caráter preventivo das ações se faz necessária

em todos os municípios, mas é percebido timidamente nas ações planejadas pelo
governo, pela burocratização de repasses financeiros em tempo de sinistros.
Executam-se ações pontuais e os projetos não são elaborados com a participação
comunitária .A defesa civil atua apenas como órgão de resposta quase sempre pouco
eficiente. Apesar dos entraves que a legislação impõe ao sistema nacional de defesa
civil. Mudanças neste setor aplicando a gestão estratégica de politicas públicas e a
reformulação de uma nova defesa civil eficiente. Isto é uma reformulação politica e
administrativa de uma defesa civil municipal .

Bibliografia consultada

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