Universidad de la Repblica Facultad de Derecho Relaciones Laborales

Psicologa Laboral Edicin a Distancia 2010

Ayud. Lic. Psic. Elena Castelar Asp. Lic. Psic. Adriana Briano

Fundamentacin del Programa del Curso de Psicologa Laboral

El Curso de Psicologa Laboral correspondiente al Segundo ao de la Carrera de Relaciones Laborales est diseado para introducir al estudiante en el conocimiento de las conceptualizaciones sobre la Organizacin del Trabajo, desde una perspectiva psicolgica. Para ello, integra conceptos de la Psicologa del Trabajo, la Psicologa Social y la Psicologa Organizacional, para abordar las temticas de mayor actualidad en el Anlisis y Diseo Organizacional, la Gestin de Capital Humano, la Salud Psquica en el Trabajo y las dimensiones colectivas implicadas en el Trabajo.

Se propone un enfoque integrador e interdisciplinario de la Psicologa del Trabajo y las Organizaciones, en donde convergen conocimientos provenientes de diversas disciplinas tales como, la Antropologa, la Administracin, el Derecho, la Economa, la Medicina y la Sociologa, entre otras. Por ello, se cuenta con una amplia bibliografa bsica y complementaria que permite abordar la complejidad de las temticas desde distintos paradigmas. El mundo de las Relaciones Laborales ha tenido importantes transformaciones en las ltimas dcadas, los procesos de trabajo han sufrido modificaciones y los actores sociales han tenido que adaptarse a los mltiples cambios acontecidos. A punto de partida de estos sucesos, ha crecido la demanda de profesionales en Relaciones Laborales y su campo de trabajo se ha expandido notablemente. Ello es parte de la necesidad que requiere el mercado de nuevos perfiles profesionales que den respuesta a las mltiples exigencias del mbito laboral. Es por todo ello, que se considera primordial la actualizacin de tcnicas y procedimientos en Gestin Humana, para el anlisis, comprensin e intervencin en las Organizaciones. Asimismo, se entiende fundamental investigar el rol estratgico del Factor Humano, en las Organizaciones en la actualidad. Dicho de otro modo, analizar el Capital Humano -es decir, los conocimientos, las habilidades y las competencias de las personas-, como parte integrante del Capital Intangible de las Organizaciones.

Objetivos Generales Introducir al estudiante en el conocimiento de las conceptualizaciones psicolgicas sobre el trabajo y las organizaciones. Propiciar que el estudiante conozca las tcnicas psicolgicas especficas para la intervencin en las organizaciones y para la gestin de recursos humanos.

Objetivos Especficos Introducir al estudiante en la importancia que tiene el trabajo como actividad humana y su relacin con la produccin de subjetividad. Propender al conocimiento de los diversos cuerpos terico-prcticos de investigacin e intervencin de la Psicologa en las organizaciones y el trabajo. Introducir al estudiante en el conocimiento de las conceptualizaciones sobre grupos y su importancia para el estudio de la organizacin del trabajo. Propiciar el anlisis del sufrimiento humano generado en la organizacin del trabajo y sus efectos. Aportar herramientas para la gestin de recursos humanos desde una perspectiva psicolgica.

Programa Temtico 1. Psicologa y Trabajo. 1.1 Relaciones Sociales, Vida Cotidiana y Produccin de Subjetividad. 2. Capital Intelectual 2.1 Capital Relacional y Estructural. 2.2 Capital Humano y Talento Humano. 3. Organizacin del Trabajo. 3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones. 3.2 Comunicacin Organizacional. 3.3 Cultura Organizacional. 3.4 Clima Organizacional y Motivacin. 3.5 Poder, Conflicto y Negociacin. 4. La Gestin de la Dimensin Humana en las Organizaciones. 4.1 Gestin Estratgica de Capital Humano y Competencias Laborales. 4.2 Bsqueda y Seleccin de Personal. 4.3 Induccin. 4.4 Evaluacin de Desempeo. 4.5 Aprendizaje y Capacitacin. 4.6 Outplacement. 4.7 Preparacin para la Jubilacin. 5. La Organizacin del Trabajo y el Sufrimiento Humano. 5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT). 5.2 Sufrimiento y Defensas Colectivas. 5.3 Psicopatologa del Trabajo. 5.4 Calidad de Vida en el Trabajo. 6. Psicologa Grupal. 6.1 Conceptualizaciones sobre grupos. 6.2 Grupo y Equipo. 6.3 Liderazgo. Metodologa El curso se editara a distancia, con modalidad de tipo semi-presencial.

Evaluacin La evaluacin consta de un examen de la bibliografa del curso.

Bibliografa Bsica Alles, M. (2000): Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Buenos Aires, Granica. Chiavenato, I. (1994): Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Mac Graw Hill. Chiavenato, I. (2002): Gestin del Talento Humano. Bogot, Mac Graw Hill. Dejours, Ch. (1992): Trabajo y desgaste mental. Buenos Aires, Editorial Humanitas. Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1994): Obtenga el s. Mxico, Compaa Editorial. Gofee, R. y Jones, G. (1998): El Carcter Organizacional. Barcelona, Granica. Kouzes, J. y Posner, B. (1995): El Desafo del Liderazgo. Barcelona, Grnica. Mingote, J.C. (1997): Sndrome Burnout. Sndrome de desgaste profesional. En Monografas de Psiquiatra, Madrid, Grupo Aula y Farmapress, ao IX, Nmero 5, set.-oct. Neffa, J. C. (1988): Qu son las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo? Buenos Aires: Editorial Humanitas. Neffa, Julio Csar (1990): El trabajo humano. En El proceso de trabajo y la economa de tiempo. Contribucin al anlisis crtico de K. Marx, F.W. Taylor y H. Ford. Buenos Aires: Centre de Recherche et Documentation sur L'Amerique Latine (URA 111, CNRS) y Editorial Humanitas. Pichon Riviere, E. (1983): El Proceso Grupal. Buenos Aires, Nueva Visin. Richino, S. V. (1996): Seleccin de Personal. Buenos Aires, Paids. Schvarstein, L. (2000): La Evaluacin de Desempeo. Una perspectiva polticamente incorrecta. En Psicologa y Organizacin del Trabajo. Montevideo, Facultad de Psicologa/Multiplicidades. Schvarstein, L. (2004): La relacin dialctica grupo - equipo en la gestin de los equipos de trabajo. En Psicologa y Organizacin del Trabajo V. Montevideo, Facultad de Psicologa/Psicolibros. Sindicato Mdico del Uruguay (1996): Preparacin para la Jubilacin. Experiencia del Sindicato Mdico del Uruguay. Montevideo, SMU. Thompson y Strickland (1994): Direccin y Administracin Estratgicas. Delaware, AddisonWesley Iberoamericana. Wittke, T. (2005): La empresa: Nuevos modos de subjetivacin en la organizacin del trabajo. Publicacin colectiva en preparacin. Buenos Aires, Paids.

Bibliografa Complementaria Abraham, T. (2002): La Empresa de Vivir. Buenos Aires, Sudamericana. Arajo, A. M. (2002): Impactos del desempleo. Transformaciones en la subjetividad. Montevideo, Facultad de Psicologa/Argos. Aubert, N. y Gaulejac, V. (1993): El coste de la excelencia. Barcelona, Paids. Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001): El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestin 2000.

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Wittke, T. (2000): Nuevas Condiciones de Trabajo: Formaciones Subjetivas, Capitalismo y Reconversin. En Psicologa y Organizacin del Trabajo. Montevideo, Facultad de Psicologa/Multiplicidades. Wittke, T. (2001): Produccin del consumo y psicopatologa del trabajo. En Psicologa y Organizacin del Trabajo II. Montevideo, Facultad de Psicologa/Psicolibros. Wittke, T. (2002): Emergencia mvil: Control social y Organizacin del trabajo en salud. En Psicologa de la Salud: Escenarios y Prcticas. Montevideo, Psicolibros. Wittke, T. (2003): La Organizacin de la Crisis. En la Prctica Multidisciplinaria en la Organizacin del Trabajo. Montevideo, UDELAR/Psicolibros. Wittke, T. (2003): Fortalecimiento de la Gestin: Horizonte Estratgico para la Intervencin Psicolgica en PYMES. En VI Jornadas de Psicologa Universitaria. Montevideo, Facultad de Psicologa/Psicolibros. Wittke, T. (2007): Psicologa de las Organizaciones: Borrador 1. En Psicologa y Organizacin del Trabajo VIII. Innovacin y Cambio en las Organizaciones. Montevideo, Psicolibros. Wittke, T. (2007): Modelo Psicolgico de Anlisis Organizacional. En V Simposio Internacional de Anlisis Organizacional. Buenos Aires, Facultad de Ciencias Econmicas UBA (Versin CD). Filmografa - Brazil. Inglaterra, 1985. Dir.Terry Gilliam. - Gattaca. U.S.A.,1997. Dir. Andrew Niccol. - El empleo del tiempo. Francia, 2001. Dir. Laurent Cantet. - El informante. U.S.A., 1999. Michael Mann. - La camioneta. Inglaterra, 1996. Dir. Stephen Frears. - La Corporacin. Blgica - Francia - Espaa, 2005. Dir. Costa Gravas. - Los Lunes al Sol. Espaa Francia Italia, 2002. Dir. Fernando Len de Aranoa. - Matrix. U.S.A.,1999. Dir. The wachowski brothers. - Norma Rae. U.S.A., 1979. Dir. Martin Ritt. - Orwell,1984/premonicin. Inglaterra, 1984. Dir. Michael Radford. - Recursos Humanos. Francia, Inglaterra, 1999. Dir. Laurent Cantet. - Silkwood. U.S.A., 1983. Dir. Mike Nichols. - Stupeur et Tremblements. Francia-Japn, 2003. Dir. Alain Corneau. - Tiempos modernos. U.S.A., 1935. Dir. Charles Chaplin. - Tucker, un hombre y su sueo. U.S.A., 1988. Dir. Francis F. Coppola. - Vidas al lmite. U.S.A., 1999. Dir. Martin Scorsese. - Wall Street. U.S.A., 1987. Dir.Oliver Stone.

2. Capital Intelectual
2.1 Capital Relacional y Estructural. 2.2 Capital Humano y Talento Humano. Bibliografa Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001): El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestin 2000. Chiavenatto, I. (2002): Gestin del Talento Humano. Bogot, Mac Graw Hill.

En esta parte del Mdulo se pretende definir y analizar el concepto de Capital Intelectual de las Organizaciones, diferenciando sus componentes y profundizando especialmente en uno de ellos, el Capital Humano. Se describirn y analizarn las principales caractersticas, tendencias y orientaciones de la era actual, as como los desafos que se prevn en materia de gestin del Capital Humano. Se comenzar realizando una revisin sobre las diversas etapas por las que han atravesado las Organizaciones en el siglo XX, en base a determinados parmetros, tales como estructura y cultura organizacional predominantes, administracin y formas de tratar a las personas y ambiente.

La era de la Informacin Es aquella en la que nos encontramos inmersos desde los aos 90. Se caracteriza por un aumento de velocidad de cambios en un entorno de mayor imprevisibilidad y turbulencia. Asimismo, la ocurrencia de importantes desarrollos en la tecnologa de la informacin fue suministrando condiciones para el surgimiento de la globalizacin en la economa. En momentos en que las organizaciones pueden disponer de informacin en tiempo real para transformarla tambin rpidamente en nuevos servicios o productos, el capital financiero ceso de representar el papel del recurso ms preciado, dejando lugar al conocimiento. Es la poca del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Esta era de la informacin exige a las organizaciones agilidad, innovacin y cambios para enfrentar amenazas y oportunidades de un entorno dinmico, en permanente transformacin y de alta competitividad. Impactan sobre las Organizaciones tendencias globales, entre otras: El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y de comunicacin incidiendo sobre el desdibujamiento de fronteras polticas, geogrficas y organizacionales Una veloz globalizacin de los mercados, de la competencia, de relacin entre el capital financiero y la innovacin gerencial que brinda una nueva visin del mercado global La sustitucin de la economa basada en la manufactura y explotacin de recursos naturales por la economa basada en el valor del conocimiento, la innovacin y la informacin.

La competencia en la Era de la Informacin

El entorno de la informacin exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos. (Kaplan y Norton) Aumenta la importancia del conocimiento como fuente de ventaja competitiva de las Organizaciones. El capital intelectual refiere entonces a los activos intangibles que generan o pueden potencialmente generar riqueza. Se observa una creciente tendencia a relacionar resultados econmicos con los activos intangibles que las organizaciones poseen y gestionan. Uno de los indicadores ms relevantes de la intensidad del conocimiento en la actividad econmica de las empresas es el diferencial existente entre el valor contable de los recursos propios de una empresa y su valor real de mercado. (Ratio Book-to-Market). El incremento que este diferencial ha experimentado en los ltimos aos, especialmente dentro de los sectores intensivos en conocimiento, es uno de los datos que evidencian ms claramente el impacto de los activos intangibles en la generacin de riqueza. Activo Intangible La economa del conocimiento supone que la produccin es realizada por la explotacin de activos intangibles, que estn incorporados en los bienes o comercializados directamente. Activo intangible: son fuentes de beneficios probables y carentes de sustancia fsica (Caibao, Garca-Ayuso y Snchez, 1999). Son recursos no monetarios, que en combinacin son capaces de producir beneficios para una compaa.

La gran mayora de los activos intangibles, son activos intensivos en conocimiento. La importancia de los activos intangibles de una Organizacin aparece reflejada en el mercado burstil, mostrando aumento en los valores de mercado de algunas organizaciones en comparacin a su valor contable. La diferencia del valor de mercado de una accin en relacin con su valor contable, da cuenta de la existencia de los activos intangibles y de su incidencia directa en la generacin de beneficios. Los resultados de una investigacin en una muestra de 300 empresas estudiadas en el perodo 1954-1993, arroja que la diferencia promedio entre el valor de mercado y el valor contable de las acciones es de 2,8.

Capital Intelectual
Detallamos a continuacin las definiciones sobre Capital Intelectual que dan diversos autores, La combinacin de activos intangibles (Brooking). El material intelectual -conocimientos, informacin, propiedad intelectual, experiencia- que pueden ser utilizados para crear riqueza (Stewart). La suma del conocimiento convertido en marcas, productos y procesos (Ross et al.). Conocimientos, experiencias, tecnologa organizacional y relaciones con clientes que otorgan una ventaja competitiva (Edvinsson y Malone). El conocimiento convertido en ingresos (Sullivan).

El Capital Intelectual es el conjunto de recursos intangibles de la Organizacin que tienen la capacidad de generar valor en el presente o en el futuro. El Capital intelectual es el conocimiento que posee valor para la Organizacin y esta formado por el Capital Relacional o de Mercado, el Capital Organizacional o Estructural y el Capital Humano. (L. Edvinson, M. Malone)

El Capital Humano
Algunas definiciones del concepto de Capital Humano Conocimiento que adquieren los individuos a lo largo de su vida para producir bienes, servicios o ideas bajo condiciones tanto de mercado como de no mercado (Riel Miller). Conocimiento, capacidades, competencias y otros atributos encapsulados en los individuos y en las organizaciones, que han sido adquiridos a los largo de su vida y que son utilizados para la produccin de bienes, servicios o ideas en circunstancias de mercado (Sven-Age Westphalen).

El Capital Humano comprende el conocimiento, las capacidades y las competencias contenidas en los individuos que son relevantes para la actividad econmica. (OCDE) El Capital Humano est conformado por las cualidades de los individuos (conocimiento y/o capacidades, competencias). Econmicamente es relevante y puede ser individual u organizacional. El aprendizaje ocurre por vas formales e informales. (CIDEC) El Capital Humano comprende a las PERSONAS, con sus personalidades, inteligencia, actitudes, experiencia, competencias, habilidades, creatividad, innovacin y responsabilidad (Talentos) y a los ESTILOS DE GESTIN, incluyendo estilo de liderazgo, descentralizacin del poder, toma de decisiones, delegacin, confianza en las personas (Gestin).

Etapas de la Organizaciones

Gestin

del

Talento

Humano

en

las

En las distintas eras del siglo XX, se han visto diversos enfoques acerca de cmo tratar a las personas en las organizaciones.

En el contexto actual las personas, con sus conocimientos y habilidades intelectuales se convierten en el fundamento de las organizaciones contemporneas y en la perspectiva futura. En la nueva era del Capital Intelectual se producen cambios que se reflejan en la administracin de las Organizaciones. El capital Humano representa la fuente de innovacin.

En una economa cada vez ms basada en el conocimiento, resulta evidente que el aprendizaje de los individuos, como proceso clave para la adquisicin de conocimientos, de capacidades y de competencias es un proceso nuclear que debe ser permanentemente intensificado. (CIDEC) La anterior administracin de Recursos Humanos ha dado lugar a un nuevo enfoque en la Gestin del Talento Humano, que enfrentara exigencias, como una nueva visin de las personas, el trabajo y la Organizacin; una orientacin hacia procesos y no hacia funciones especializadas o aisladas; bsqueda de innovacin y creatividad, proactividad, flexibilidad y dinamismo; sintona con el ritmo y naturaleza de los cambios ambientales.

3. Organizacin del Trabajo

3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones 3.2 Comunicacin Organizacional. 3.3 Cultura Organizacional. 3.4 Clima Organizacional y Motivacin. 3.5 Poder, Conflicto y Negociacin. Bibliografa Chiavenatto, I. (1994): Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Mac Graw Hill. Chiavenatto, I. (2002): Gestin del Talento Humano. Bogot, Mac Graw Hill. Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1994): Obtenga el s. Mxico, Compaa Editorial. Gofee, R. et.al (1998): El Carcter Organizacional. Barcelona, Granica. Mintzberg, H. (1991): Mintzberg y la Direccin. Madrid: Ediciones Daz de Santos.

3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones Enfoque Configuracional de las Organizaciones

La sociedad contempornea en la que estamos inmersos, se encuentra predominantemente compuesta por Organizaciones. En ellas por lo general nacemos, nos educamos, trabajamos, desarrollamos actividades, adquirimos productos y servicios, pasamos tiempo libre y hasta morimos. Algunos tericos de la Organizacin y filsofos sociales ven a las Organizaciones como el nico medio por el cual se alcanzan fines deseables como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni). De ah la importancia de estudiarlas y conocerlas, el continuo inters en analizarlas desde variadas perspectivas y disciplinas. En esta parte del Modulo se analizarn diversas definiciones dadas por variados autores sobre el concepto de Organizacin y se lo abordar desde el punto de vista estructural. En este sentido, se describir y analizar uno de los enfoques que intenta abordar comprensivamente la estructura: La Configuracin Organizacional, del autor Henry Mintzberg

Organizacin
En general y tradicionalmente definiciones bsicas, derivadas de conceptualizaciones de Weber sobre el tema, radican en aludir a patrones de interaccin legtima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades.

Entre muchas otras, detallamos algunas definiciones dadas sobre diversos autores sobre el concepto de Organizacin:
Unidades

socialmente construidas para el logro de fines especficos (Etzioni)

Disposicin

de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos...Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones, una cierta posibilidad de duracin a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organizacin transforma, rene, produce, mantiene (Morin)
Una

organizacin es un conjunto de elecciones que busca problemas que pueden tener respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo (Cohen, March y Olsen)
Las

organizaciones son soluciones en busca de problemas (Weick)

Organizacin
Clsicamente, H. Fayol parte de la proposicin de que en toda Organizacin puede encontrarse una divisin en seis grupos de funciones: funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la organizacin funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerenciamiento de capitales funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones de la Organizacin.

Fayol define la accin de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Planificacin Coordinacin Administracin Direccin Control

Planear visualizar el futuro y trazar el programa de accin

Organizar construir tanto el organismo material como el social de la Organizacin Dirigir guiar y orientar el personal Coordinar ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Tipos de Organizacin
Las organizaciones tienen un conjunto de caractersticas comunes que las hace sujetos distintivos de estudio. No obstante la importancia de aspectos y elementos comunes, se pueden distinguir diferencias. Se han realizados esfuerzos para desarrollar clasificaciones de las Organizaciones. Se pueden distinguir varias tipologas de organizaciones, categorizndolas en base a diversas variables:
Esfera Metas

de actividad: Trabajo, Tiempo Libre, Salud, Educacin

y Funciones: Produccin o econmicas, mantenimiento, adaptantes, administrativas-polticas (Katz y Kahn)

Tipo

de consentimiento de los remunerativas-calculativas (Etzioni)

Beneficiario

participantes:

Coercitivas-alienantes,

principal de la organizacin: Mutuo beneficio (todos los miembros), mercantiles (inversores), las de servicio (usuario), bien comn (comunidad) (Blan y Scott)
Estructura

o forma: Piramidal, Spaguetti, virtuales

El Enfoque Configuracional de las Organizaciones

El Enfoque Configuracional de Henry Mintzberg es un enfoque multifactico, que se basa fundamentalmente en las formas en que las organizaciones se estructuran para atender las diversas contingencias que enfrentan. Representa un intento de clasificacin desde la perspectiva estructural y del poder. Sugiere la importancia de observar las caractersticas organizacionales en si mismas, como base para los esquemas de clasificacin. Mintzberg distingue siete tipos de Organizacin, llamadas Empresarial, Maquinal, Diversificada, Profesional, Innovadora, Misionera y Poltica. Deduce estos tipos en funcin de un numero de atributos bsicos que permiten comprender como funcionan e incluyen las partes componentes de las

organizaciones, los mecanismos que emplean para coordinar sus actividades, elementos de estructura, sistemas de poder y contextos. Entiende que estos atributos tienden a configurarse de varias maneras, de ah la denominacin de los diversos tipos de organizaciones como Configuraciones.

Organizacin Estructura
Organizacin: Accin colectiva para realizar una misin comn (Mintzberg) La estructura de una Organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas.

Las seis partes bsicas de una Organizacin

H. Mintzberg, en base a sus investigaciones concluye que pueden distinguirse en cualquier Organizacin, si bien con variaciones que se explicaran a continuacin seis partes bsicas, que son:
pice Lnea

Estratgico: Dedicacin exclusiva a la supervisin del sistema

Media: Jerarqua de autoridad entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones Ncleo de operaciones: Grupo de personas o unidades encargadas de realizar el trabajo bsico de produccin o prestacin de servicios
Tecnoestructura: Staff

Analistas que planifican y controlan el trabajo de otros

de Apoyo: Suministra diversos servicios internos Tradiciones y creencias que la distinguen de otras organizaciones

Ideologa:

(cultura)

Influencias internas y externas sobre una Organizacin

La Organizacin recibe influencia, tanto desde adentro como desde el Exterior. Las personas que se desempean dentro de la Organizacin pueden considerarse como influyentes, formando una especie de coalicin interna, rivalizando entre si para determinar la distribucin del poder. Asimismo, otras personas y organizaciones desde el exterior intentan influenciar acciones y decisiones de la Organizacin (clientes, proveedores, sindicatos, accionistas, competidores, gobierno, etc.), que pueden considerarse como una coalicin externa, que puede ser mas o menos activa en determinado momento, con predominancia de alguna persona o grupo y a veces dividida (cuando grupos distintos tratan de imponer fuerzas contradictorias sobre la Organizacin). Se crea as un campo de fuerzas alrededor de la Organizacin.

Diseo Organizativo
El diseo organizativo se relaciona fundamentalmente con una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Hay varias formas en las que las organizaciones pueden coordinar su trabajo, como Adaptacin mutua, Supervisin directa, Normalizacin de los procesos de trabajo, Normalizacin de los output, Normalizacin de las habilidades, Normalizacin de las reglas. A la vez, sobre la eleccin de los parmetros de diseo existen factores situacionales o de contingencia y se influyen mutuamente, como la edad y tamao de la Organizacin, su sistema tcnico de produccin, la estabilidad y complejidad del entorno y el sistema de poder.

Tipos de Configuracin
Mintzberg define un nmero limitado de configuraciones para explicar lo que observa en las organizaciones. Define as seis partes bsicas de la Organizacin, seis mecanismos bsicos de coordinacin y seis tipos bsicos de descentralizacin, y una correspondencia que se explica con una serie de presiones ejercidas sobre la Organizacin por cada una de las seis partes.

Presiones bsicas sobre la Organizacin

Se detallan a continuacin en forma esquemtica las siete configuraciones descriptas por Henry Minzberg.

La organizacin empresarial

Estructura:

Simple, informal, con poco staff o jerarqua de lnea media. Actividades que giran alrededor del director general quien supervisa directamente
Contexto:

Entorno sencillo y dinmico. Fuerte liderazgo. Iniciacin, crisis o giro. Organizaciones pequeas
Estrategia:

Proceso visionario

Consecuencias:

Responsable, sentido de misin. Vulnerable, restrictiva. Peligro de desequilibrio entre estrategia y operaciones

La organizacin maquinal

Estructura:

Burocracia centralizada. Procedimientos formales, trabajo especializado. Divisin mano de obra, amplia jerarqua. Tecnoestructura clave y Staff de Apoyo desarrollado
Contexto:

Entorno simple y estable. Organizacin madura y grande. Trabajo racionalizado

Estrategia:

Programacin estratgica. Resistencia al cambio de estrategia

Consecuencias:

Eficiente, fiable, precisa, coherente. Problemas humanos en ncleo de operaciones por obsesin de control. Problemas de coordinacin en el centro administrativo y problemas de adaptacin en el pice estratgico

La organizacin diversificada

Estructura:

Divisiones dbilmente acopladas bajo la central administrativa. Las divisiones se dirigen en forma autnoma. Normalizacin de outputs. Tendencia a dirigir divisiones como maquinales
Contexto:

Diversidad de mercados, especialmente productos y servicios. Organizacin ms madura y ms grande. Trabajo racionalizado
Estrategia:

La central dirige la estrategia corporativa. Las divisiones dirigen las estrategias individuales
Consecuencias:

Resuelve eventuales problemas de las maquinales. Puede ser costosa y no fomentar la innovacin. Peligro de objetivos no conmensurables en la esfera pblica

La organizacin profesional

Estructura:

Burocrtica pero descentralizada. Normalizacin de habilidades. Los profesionales trabajan en forma autnoma controlados por la profesin. Staff de Apoyo grande y maquinal
Contexto:

Complejo y estable. Sector servicios preferentemente

Estrategia:

Muchas estrategias fragmentadas pero hay cohesin. Son elaboradas con la opinin profesional y decidida colectivamente. Estrategia global estable, cambios en los detalles
Consecuencias:

Ventajas de la democracia y autonoma. Problemas de coordinacin, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar. Las respuestas pblicas a estos problemas son disfuncionales (maquinalizarlas). La sindicacin acenta estos problemas

La organizacin innovadora

Estructura:

Fluida, orgnica, selectivamente descentralizada. Expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para proyectos innovadores. Adaptacin mutua
Contexto:

Complejo y dinmico. Alta tecnologa, cambio frecuente de producto. Proyectos temporales gigantescos. Organizacin joven
Estrategia:

Proceso de aprendizaje. Vara de abajo a arriba, por procesos ms moldeados que dirigidos por la direccin
Consecuencias:

Combina democracia y menos burocracia. Eficaz en la innovacin. La eficacia se paga con ineficiencia. Problemas humanos derivados de la ambigedad

La organizacin misionera

Ideologa:

Sistema rico en valores y creencias que distingue a una organizacin. Enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico, desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas. Luego reforzado por medio de identificaciones. Puede cubrir otro tipo de configuraciones o generar una propia
Misin

clara, centrada, inspiradora y distintiva. Coordinacin por medio de la normalizacin de las reglas, reforzada por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros. Pequeas unidades, organizadas dbilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes

La organizacin poltica

Poltica:

Medios de poder tcnicamente ilegtimos, por propio inters. Conflictos que separan a los individuos o las unidades. Se expresa en juegos polticos que coexisten o sustituyen los sistemas de poder legtimos. Puede cubrir otro tipo de configuraciones o generar una propia
Ausencia

de ideas convencionales de coordinacin, sustituidas por el poder informal. Variedad de conflictos. La poltica y las organizaciones polticas desempean un papel para ayudar a efectuar cambios necesarios pero bloqueados por los sistemas legtimos de influencia

El Enfoque Configuracional de las Organizaciones Resumen

Pentgono integrado de fuerzas y formas

Modelo del ciclo de vida de las Organizaciones

3.2 Comunicacin Organizacional

Comunicacin:
(del latn communicactio) Accin o efecto de comunicar o comunicarse Trato, correspondencia, reciprocidad amistosa entre dos o ms personas. Unin que se establece entre mares, pueblos, casas, etc., mediante pasos, escaleras, vas, canales, cables y otros recursos. Cada uno de estos medios de unin.

La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento que tiene una persona con otra, es una manera de establecer contacto con otros por medio de ideas, hechos, pensamientos o valores. Se trata de un puente de comprensin entre las personas, de modo que pueden compartir lo que sienten y conocen. El conjunto perceptivo de cada persona, determina lo que comunica a los dems, la percepcin de lo que otra persona oye y lo que oye del otro. Proceso: La comunicacin puede concebirse como un proceso o flujo, requiere de un propsito expresado como un mensaje para trasmitir, el mensaje se origina en una fuente (emisor) y llega a otro (receptor). Est codificado (convertido en forma simblica) y se trasmite a travs de un canal al receptor, quien traduce (descifra) el mensaje inicial. El resultado es una comunicacin de significado entre personas. La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El cifrado del mensaje est afectado por cuatro condiciones: habilidad, actitud, conocimiento y sistema socio cultural. El canal es escogido por el emisor. Hay canales formales (establecidos por la organizacin referidos a la actividad y suelen seguir la red de autoridad) y tambin hay canales informales (de ndole personal o social). Las barreras o ruidos de la comunicacin son todas las fuentes de distorsin que pueden afectar a la comunicacin. Pueden ser fsicos (interferencias fsicas, mecnicas, materiales), fisiolgicos (deficiencias orgnicas o fisiolgicas del emisor o receptor), e intelectivos (bajo nivel intelectual, trastornos del lenguaje, etc.). La filtracin es cuando un emisor manipula una informacin para que sta sea vista ms favorablemente por el receptor. Cuantos ms niveles jerrquicos hay en una organizacin, ms posibilidades de filtracin habr. La percepcin selectiva es un fenmeno que afecta tanto al emisor como al receptor, cada uno mira y oye de una manera selectiva de acuerdo con sus

necesidades, motivaciones, experiencia, proyecta sus intereses y expectativas en la comunicacin. Los psicolgicos son los ruidos derivados de prejuicios, preconceptos, falsas impresiones, imgenes desvirtuadas, tanto en el emisor como en el receptor. Las emociones extremas interfieren en la comunicacin eficaz. Los ruidos semnticos se producen porque las palabras significan cosas diferentes para cada personas y estn en concordancia con la edad, la escolaridad y sistema cultural. Los administrativos y organizativos son aquellas interferencias motivadas por desajustes propios de la organizacin, como por ej. duplicacin de trmites, mala informacin o desinformacin, etc. Las presiones de tiempo pueden crear problemas (cuando los canales formales son pasados por alto o se trasmiten mensajes incompletos o ambiguos). El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje, pero antes de que el mismo sea recibido, los smbolos que incluye deben ser traducidos en una forma inteligible (descifrado del mensaje). As como el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema socio cultural, estas influyen en la capacidad de recibir. El nexo final en el proceso de la comunicacin es la retroalimentacin, la cual es la comprobacin de la eficacia con que se ha transmitido un mensaje, tal y como se pretenda. Esto permite que se establezca un circuito de comunicacin completo porque hay un mensaje que fluye del emisor al receptor y viceversa. Funciones La comunicacin dentro de una Organizacin cumple cuatro funciones bsicas: Control (sirve para controlar el desempeo) Motivacin (la fijacin de metas concretas, la retroalimentacin del avance en los objetivos, el reforzamiento de las conductas deseadas) Expresin emocional (expresin de sentimientos y satisfaccin social) Informacin (proporciona la informacin que se necesita para tomar decisiones) Comunicacin No Verbal La comunicacin no verbal es ms que un simple sistema de seales emocionales, inseparable de la comunicacin verbal. Ambas estn vinculadas entre s ya que cuando las personas se encuentran cara a cara se comunican a muchos niveles conscientes e inconscientes y emplean para ello la mayora de sus sentidos. Los antroplogos han sealado que los movimientos corporales no son fortuitos sino que se aprenden lo mismo que una lengua. No hay gestos universales, no existe una expresin facial, una actitud o postura corporal que tenga el mismo significado en todas las sociedades. S existen gestos que tienen un significado consciente y sobreentendido, como por ej. el saludo.

Comunicacin Organizacional La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa accin y el conjunto organizado en s mismo. El resultado de la accin de organizar constituye un conjunto de elementos estructurales compuestos por reglas, procedimientos y dispositivos de coordinacin y distribucin de tareas y responsabilidades. En este marco, las estructuras organizacionales son elementos fundamentales ya que apuntan a asignar coherencia y estabilidad a la organizacin. Tal objetivo es de difcil alcance, ya que los mecanismos son muy complejos. Se ponen mltiples variables en juego: organigrama, organizacin del trabajo, mecanismos de coordinacin y comunicacin, grados de centralizacin, niveles jerrquicos, poder, cultura, etc. Entre los factores esenciales se encuentra la comunicacin. El proceso de la comunicacin mantiene unida a la organizacin en el sentido que le proporciona los medios para trasmitir informacin vital para las actividades combinadas y la obtencin de las metas propuestas. Los procesos y acciones de comunicacin se constituyen en conformadores de la identidad y cultura de cualquier organizacin y por ende de la proyeccin de su imagen. Se entiende por identidad lo que la hace ser lo que es, cultura las formas de significar y valorar la organizacin y la imagen como proyeccin de la organizacin por sus mltiples formas de presentarse y representarse. Los procesos de comunicacin son esenciales a la operacin de la organizacin, permanentemente alguien est diciendo algo a otros para que ocurran acciones. Una organizacin es un ncleo de decisiones, cuyas formas de socializacin son determinantes para su configuracin y en esa configuracin se va construyendo cultura. La socializacin es fruto de la interaccin humana posibilitada por mltiples formas de comunicacin. Pueden sealarse cuatro dimensiones de los procesos de comunicacin en una organizacin: Como informacin, se refiere a las transacciones estables, al sistema normativo que las respalda y las formas de control y seguimiento de las acciones. Como divulgacin, dar a conocer o hacer pblico algo, se busca interesar al otro, persuadirlo para que comparta esa representacin que se ofrece. Como generador de relaciones encaminadas a la formacin, socializacin y refuerzo de procesos culturales. Como participacin, como accin de comunicacin con el otro. Participacin no es mera opinin, en la participacin el yo est involucrado en la accin, supone responsabilidad.

Estas dimensiones se presentan en diferentes mbitos: En los procesos administrativos En las relaciones de trabajo En los vnculos con consumidores/usuarios En la proyeccin de la Organizacin

Comunicacin Formal e Informal Dentro de la organizacin gran parte de la comunicacin se desarrolla a lo largo de lneas formales, en tanto que la restante se trasmite por lneas informales. Si bien la comunicacin informal aporta efectos utilitarios y teraputicos, debe complementarse con la formal en aras de la eficacia y la salud interna de la organizacin. Canales Formales Comunicacin descendente: sirve para emitir las directrices de un superior a los subordinados. Uno de los propsitos ms comunes es proporcionar las suficientes instrucciones especficas de trabajo concernientes a lo que se debe hacer. Esta informacin ayudar a clarificar las metas operacionales, proporcionar un sentido de direccin, ayudar a orientar a los trabajadores sobre la misin y la filosofa de la organizacin y suministrarle a los subordinados los datos relacionados con su desempeo. Ayuda tambin a enlazar los niveles de jerarqua proporcionando una base para lograr una actividad coordinada. Comunicacin ascendente: brinda a la administracin la retroalimentacin que proviene de los subordinados. El principal beneficio es que crea un canal por el cual la administracin puede medir el clima organizacional. Comunicacin horizontal o lateral: se desarrolla entre personas del mismo nivel de jerarqua. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivos la integracin y la coordinacin. Redes La circulacin de la informacin en las organizaciones toma diversas formas: cadena, Y, rueda, crculo y en todos los sentidos. Cadena: representa la jerarqua de varios miembros con comunicacin ascendente o descendente sin desviaciones. Y: dos subordinados reportan a un supervisor con niveles por encima. Rueda: representa un superior con varios subalternos sin interaccin entre ellos. Crculo: permite interactuar con los que estn a su lado pero no ms all. Red en todos los sentidos: permite comunicacin libre. Es menos estructurada, sin restricciones y todos los miembros son iguales. Que una red sea ms eficaz que otra depender de la variable dependiente que interese. La comunicacin por cadena y rueda tienen como ventaja la precisin. La rueda y las redes facilitan la velocidad. La estructura de rueda facilita el surgimiento de un lder. El crculo y la red en todos los canales son mejores si se pretende contar con personas satisfechas.

CRITERIOS CADENA Velocidad Exactitud Liderazgo Satisfaccin moderada alta moderado moderada Y moderada alta moderado moderada RUEDA rpida alta alto baja CIRCULO lenta alta ninguno alta TODOS SENTIDOS rpida moderada ninguno alta

Comunicacin Informal La comunicacin organizacional informal comprende toda aquella comunicacin no oficial entre los grupos de personas. Es una red de relaciones sociales que brota espontneamente cuando las personas se unen, son una expresin de la conducta natural de las personas por comunicarse. Se manifiesta de dos maneras: verbal y no verbal. Comprende los contactos espontneos entre colegas de trabajo para avanzar en un asunto, las charlas espontneas y el fenmeno del rumor. Rumor Los rumores surgen principalmente ante situaciones ambiguas y tensionantes y se desarrollan espontneamente precisamente porque reflejan el sentir de los grupos, son como una puesta en discurso de deseos, temores y esperanzas comunes. La connotacin negativa del rumor que caracteriza tanto al proceso (su divulgacin incontrolada) como a su discurso (su imprecisin), slo se explica desde un contexto que lo juzga como anormal en relacin con un paradigma racional, en donde la norma es el control, la planificacin y la objetividad. El rumor es ms creble porque no est censurado y contrapuntea con la versin oficial de la comunicacin. Caractersticas: Colectividad: se da entre muchas personas Red: de manera transversal y mltiple (racimo) Espontaneidad: se genera en forma natural, propia de la condicin humana. Velocidad: hace sus recorridos en forma rpida Cotidianeidad: forma parte de los acontecimientos diarios.

3.3 Cultura Organizacional

Desde los anos 80 a esta parte, se ha venido desarrollando el inters de los estudiosos de las organizaciones por lo que se ha dado en llamar Cultura Organizacional,. Este campo de estudio ha recibido importantes aportes de disciplinas como la antropologa y la psicologa. El considerable incremento en el inters por investigar sobre cultura organizacional, se dio a punto de partida de una situacin a finales de los anos 70 y principios de los 80, que la superioridad operativa que mostraban las empresas japonesas Hasta ese momento la investigacin sobre organizaciones versaba fundamentalmente sobre aspectos de la estructura formal, que no permitan dar cuenta de las diferencias constatadas entre compaas japonesas y occidentales. Son conocidos los ejemplos en el rubro automotriz. La investigacin se orient entonces hacia el estudio de aspectos como diferencias culturales nacionales que pudieran eventualmente estar incidiendo sobre las formas organizacionales, creando diferencias a nivel corporativo.

Cultura
Cabe aclarar, que nos referimos al concepto de cultura en el sentido antropolgico del trmino. Cultura entendida como aquello que los humanos, justamente por ser humanos, construimos, maneras de pensar, de expresar y de hacer, la forma de representarnos el mundo en que vivimos. El ser humano transforma la naturaleza y produce cultura, objetos materiales y simblicos. Cultura, entonces, es el conjunto de instrumentos (materiales y simblicos) que disponemos para estar en este mundo. (Gravano, A.).

Cultura Organizacional:
Tambin las organizaciones son capaces de generar culturas propias. Existe en general acuerdo sobre la existencia de la cultura organizacional, as como sobre la importancia de sus consecuencias. No obstante, puede resultar difcil definir el concepto con claridad. No le puedo decir lo que es, pero s lo que es cuando la veo (Goffee y Jones en El carcter organizacional).

Algunas definiciones de Cultura Organizacional, Es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, en consecuencia, son enseadas a los nuevos miembros como el modo ms correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1990) Es la expresin de un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. La cultura influye en el clima de la Organizacin. (Chiavenato, 1999) Sistema de significado compartido, grupo de caractersticas claves valoradas por los miembros de una Organizacin que los distingue. Es una percepcin comn mantenida por sus miembros, existiendo sub-culturas dentro de una misma Organizacin. (Robbins, 1999).

Es un conjunto de smbolos, suposiciones, valores, normas y creencias que comparte un grupo y que tienen una alta influencia en el ambiente laboral. Siguiendo a E. Schein, el trmino cultura puede ser aplicado a unidades sociales de cualquier dimensin, que hayan podido aprender y establecer una visin de si mismas y del medio que las rodea. Se distinguen en un nivel macro civilizaciones y culturas, por ejemplo occidental y oriental. Asimismo, en otros niveles se pueden diferenciar grandes grupos de identidad tnica como para hablar de cultura latina o sajona. Incluso a un nivel mas especifico ocupaciones, profesiones, comunidades laborales desarrollan sus propias culturas. Tambin puede descubrirse coexistencia de varias subculturas dentro de la unidad social mayor, organizacin o empresa, si bien existe una cultura dominante. Se relaciona, como influencia determinante en el proceso de formacin del estilo cultural de una Organizacin, las intenciones, valores y presunciones de sus fundadores.

Para este autor la cultura se refleja en, comportamientos regularmente observados entre los individuos de una unidad social, por ejemplo lenguaje y rituales de conducta. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como en el ejemplo del experimento Hawthorne, una jornada justa para una paga justa . Los valores dominantes aceptados por la organizacin, por ejemplo la calidad del producto La filosofa que orienta la poltica de la empresa en relacin a clientes y empleados Las reglas de juego para progresar en la empresa, como ser aceptado como miembro El ambiente, como la distribucin fsica de los miembros entre si o como se relacionan con terceros.

No obstante, este autor considera que el termino cultura debera reservarse para el nivel mas profundo de presunciones bsicas y creencia compartidas por los miembros de la Organizacin, que operan inconcientemente y definen la visin que la empresa tiene de si misma y de su entorno, como respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia (en lo externo) y de integracin (en lo interno). Se dan por supuestas por haber resuelto estos problemas en forma adecuada y repetida, a travs de experiencias comunes.

Principales caractersticas de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es exclusiva y particular de cada Organizacin, aceptada y reproducida por la mayora de sus miembros. Expresa la ideologa, el conjunto de valores y creencias de la Organizacin. Se transmite a travs de canales formales e informales, incidiendo sobre el comportamiento de sus miembros y la productividad de la Organizacin. Es el resultado de una construccin y tiende a perpetuarse en el tiempo, es resistente a los cambios. Es intangible, pero puede reconocerse fcilmente y explicitarse. Puede ser fuerte o dbil, concentrada o distribuida, autnoma o refleja. Indica cmo se hacen las cosas y lo que es importante. Puede haber dificultad para adaptarse a los cambios necesarios para que la Organizacin sobreviva, cuando los valores compartidos no coinciden con los que ella requiere para ser eficaz.

Las culturas organizacionales se mantienen a travs de las practicas de seleccin y socializacin, as como de las acciones de la alta gerencia de la Organizacin. Se explicita y se trasmite por ejemplo a travs de la Historia de la Empresa, los mitos y las ancdotas, rituales y ceremonias, los smbolos materiales o inmateriales, lenguaje. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores generales de la Organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles. Los smbolos materiales pueden ser muy variados: el diseo y la disposicin de los espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos, el vestido, indican quin es importante, las clases de conducta que se juzgan apropiadas (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social, etc.). El lenguaje puede ser un medio para identificar a los integrantes de una Cultura o Subcultura. Una vez asimilada, sirve de comn denominador.

Relevancia del Diagnstico de la Cultura Organizacional: Diagnstico: Identificar las fortalezas y debilidades. Posibilita el conocimiento de las expectativas e intereses de los miembros de una Organizacin. Identificacin de conflictos y situaciones complejas. Reforzar el nivel de pertenencia y participacin de los miembros de la Organizacin. Permite una retroalimentacin en la Organizacin.

Tipos de Cultura Organizacional

Goffee y Jones, aportan a la comprensin del carcter organizacional a partir de la consideracin de dos factores / dimensiones, La sociabilidad La solidaridad

La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes.

Las relaciones de solidaridad estn basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Analizan las siguientes variables: espacio fsico, comunicacin, tiempo e identidad y llegan a la distincin de 4 tipos culturales En red Mercenaria Comunal Fragmentada

Una Organizacin puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayora posee varias culturas a la vez Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definicin, cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional

Cultura en Red
ESPACIO FISICO Puertas abiertas. Libertad de movimiento. Espacios sociales. Unidos con la jerarqua formal. Logos corporativos. Alta pertenencia. TIEMPO COMUNICACION Muy fluda, fuera de los sistemas formales. Intercambio de informacin y alta creatividad. Especial atencin a la forma de comunicar (forma ms que contenido). IDENTIDAD

Situaciones informales. Identificacin de unos con otros. Actividades sociales frecuentes (fuera de Fuertes lazos informales. horario). Las diferencias son minimizadas. El conocimiento data de hace tiempo. Rituales sociales importantes.

Cultura Mercenaria

ESPACIO FISICO Distribucin funcional. Poco espacio. Decorada con premios. Prioridad al cliente

COMUNICACION Directa y centrada en el trabajo. Informes suplantan conversaciones distendidas. Comunicacin slo orientada a la tarea. Reuniones profesionales. No incentivo a expresin de situaciones personales. IDENTIDAD Identificacin con el xito de la organizacin. Lo que une a las personas son objetivos ms que sentimientos compartidos. Relaciones instrumentales.

TIEMPO Jornadas largas hasta finalizar el trabajo, claramente explicitado. Se valora y se protege la vida personal. No es fcil conocer a las personas extra trabajo.

Cultura Fragmentada
ESPACIO FISICO Diseado para favorecer el trabajo individual sin interrupcin. Puertas cerradas y oficinas bien equipadas. Trabajo afuera (viajes, teletrabajo, etc.) TIEMPO Solamente concurren cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro. Poco conocimiento informal. Complejo control de agenda. COMUNICACIN Breves intercambios individuales. Resistencia a reuniones. Documentos reemplazan comunicacin informal. Mayor comunicacin hacia fuera. IDENTIDAD Identificacin con valores de individualismo y libertad. Diferencias significativas entre individuos. Pertenencia profesional ms que organizacional. Vidas privadas no conocidas.

Cultura Comunal

ESPACIO FISICO Espacio compartido formal o informalmente. Pocas separaciones. Sin grandes diferencias. Instalaciones sociales formales basadas en socializacin informal. Logos muy presentes (misin, valores). TIEMPO

Comunicacin Dominan los canales informales. Importante comunicacin no verbal (vestuario, color, smbolos). Fluida entre niveles. Comunicacin contaminada por la cultura. IDENTIDAD

Vida profesional muy absorbente. Dentro y Gran identificacin con valores fuera unidos. Relaciones laborales cercanas organizacionales. Intensa lealtad (tambin en grupos de amigos, matrimonios, parejas, fuera de la organizacin). etc. Trabajo como una forma de vida.

3.4 Clima Organizacional

Definiciones de Clima Organizacional, aportados por diversos autores:
Est

determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una Organizacin. Se conforma sobre la base de la satisfaccin de las expectativas de los integrantes en cuanto a los factores higinicos y los factores motivadores. Son importantes la modalidad de las relaciones interpersonales,las formas en que se ejerce el poder, el manejo de los conflictos, los niveles de cooperacin y las posibilidades de aprendizaje y desarrollo personal. (Schvarstein, 1998)
Ambiente

interno existente entre los miembros de una Organizacin; esta estrechamente ligado al grado de Motivacin de los empleados. (Chiavenato, 1999)
Cualidades

o propiedades del ambiente que perciben los miembros de una Organizacin; que inciden en su motivacin y desempeo. (Steers, 1984)

Principales caractersticas del Clima Organizacional:

Es intangible. De gran incidencia en el ambiente de la Organizacin a la vez que es

permeable a los agentes externos de la misma. Es un conjunto de percepciones subjetivas que refieren a actitudes y expectativas. Es externo al empleado. Puede ser modificado. Esta estrechamente ligado a la Motivacin. Puede medirse el Clima Organizacin. Es dinmico, cambia con el tiempo, aunque manteniendo una estabilidad relativa. Existen macro-climas y micro-climas dentro de una misma Organizacin.

Relevancia de la Evaluacin del Clima Organizacional y su incidencia en el Cambio Organizacional Diagnstico: Identificar las fortalezas y debilidades. Pronstico: Definir estrategias y planes de accin para mejorar y transformar el funcionamiento de la Organizacin y la promocin del bienestar y satisfaccin de los miembros de la Organizacin. Posibilita el conocimiento de las percepciones y expectativas de los empleados respecto a su trabajo y su influencia en la productividad y motivacin. Permite una comprensin multidimensional.

Distintos Mtodos para medir el Clima Organizacional Informal: - son fundamentalmente cualitativos. son tiles para analizar aspectos como el grado de rotacin, el nivel de ausentismo, sanciones, la productividad, la motivacin, logro de metas, etc. Formales: - son cualitativos y cuantitativos. - pueden ser semestrales o anuales. - requieren una planificacin previa.

Modalidades:

Observacin, Encuestas, Entrevistas individuales, Observacin y Talleres o Grupos de discusin.

3.4 Motivacin
Conceptos Generales Por qu la gente pone empeo diferente en las actividades que realiza?
Sin duda las personas difieren en su impulso motivacional. El grado de ella vara entre las personas y dentro de cada persona segn el momento.

Naturaleza de la motivacin Orgen etimolgico: del latn motum, derivado de movere (mover).

Definicin del diccionario: que mueve o tiene eficacia para mover, causa o razn que mueve para una cosa. Definiciones Dessler: el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades Kelly: tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Jones: forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras se desarrolla el proceso. Motivacin en el trabajo:
Deseo de hacer esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad de ndole individual.

Modelo
NECESIDAD
estado interno de desequilibrio

CONDUCTA
encauzada a la meta

SATISFACCION
de la necesidad

Una necesidad significa algn estado que hace atractivos ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea tensin que estimula impulsos en el interior de la persona. Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda tendiente a encontrar metas especiales, que si se consiguen, satisfarn la necesidad y atenuarn la tensin.

Por lo tanto, los empleados motivados se hallan en un estado de tensin. Para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto ms intensa es la tensin, mayor es el esfuerzo. Si este logra la satisfaccin la tensin se reduce. En el mbito laboral el esfuerzo reductor de tensin deber dirigirse a las metas organizacionales. Es necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes con las metas de la organizacin.
Este esquema representa una generalidad, en la realidad la motivacin es un proceso ms complejo por varias razones:

La causa o motivo que tiene una persona para realizar una accin especfica no se puede ver, slo se puede inferir. Por ej. si se observa a alguien trabajando muchas horas extras no se puede afirmar que este individuo est motivado por el trabajo, pudiera ser que est retrasado en su labor y necesita terminar antes de salir de vacaciones al da siguiente. Los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian continuamente y que en algunos casos estn en conflicto entre s. Las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. No todas las metas son igualmente deseables, existen metas especficas que la

persona prefiere aunque hayan otras que tambin pueden satisfacer en forma adecuada la condicin motivante. La satisfaccin de una necesidad particular puede conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ej. una promocin o ascenso puede inspirar el deseo de lograr un nivel todava ms elevado. La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfaccin de la necesidad. A veces se hace difcil reducir por completo este estado interno de desequilibrio. Cuando se dan respuestas no productivas que no sirven al propsito de alcanzar la meta se requiere hacer ajustes de comportamiento (adaptacin de respuesta) El tiempo que ha pasado desde que la necesidad se satisfizo por ltima vez (privacin) afecta en gran medida la motivacin del individuo. Ciclo de la Motivacin Fase Carencial Cuando el individuo se encuentra falto de algo se produce una necesidad. Si se carece de elementos fsicos o biolgicos surgen necesidades biolgicas (agua, alimento, oxgeno, etc.) Cuando se carece de valores sociales se provocan necesidades sociales (prestigio, posicin social, dominio, etc.). Las primeras son de carcter innato, mientras que las segundas son de carcter adquirido y surgen con posterioridad a las primeras. Fase Dinmica La necesidad provoca un mpetu, una actividad que se conoce con el nombre de impulso. Cuando el impulso va encausado a la consecucin de un objetivo concreto se llama deseo. Cuando existe un deseo la persona realiza los actos necesarios para conseguir el objetivo propuesto. Estos actos se conocen con el nombre de conducta instrumental. Fase Final Las fases anteriores tienden a lograr un objetivo apropiado a la necesidad correspondiente para producir la satisfaccin del individuo. Al objetivo se le llama incentivo. Generalmente cuando una persona satisface una necesidad mediante el incentivo adecuado, inmediatamente siente otra necesidad y se repiten las fases de este ciclo. Clasificacin de Motivos

Motivos No Aprendidos Algunos reciben el nombre de motivos de supervivencia o motivos primarios, porque deben satisfacerse para que el organismo permanezca vivo. Ej. hambre, sed, aire, temperatura, dolor. Aunque una satisfaccin es esencial existe la variabilidad de respuesta de una persona a otra y de un tiempo al otro. Motivos Aprendidos Tambin se llaman motivos secundarios o sociales ya que se desarrollan en la interaccin social. Estn fuertemente condicionados por la experiencia. En algunas sociedades donde el nivel de vida es muy alto, llegan a ser motivos predominantes como consecuencia de la rapidez y facilidad con que se cubren las necesidades primarias. Motivos Combinados Son los resultantes de efectos combinados de caractersticas innatas y adquiridas. Ej. el sexo, el comportamiento materno, la necesidad de estimulacin, que si bien son de origen instintivo se transforman en virtud del medio en que la persona se desarrolla.

Incentivos
El impulso que tiende a satisfacer una necesidad se dirige a la obtencin del incentivo adecuado. Los incentivos lo son en funcin de la necesidad correspondiente. No motivan si la persona carece de esa necesidad. Sin embargo, existen situaciones en las que un incentivo puede provocar una necesidad (por ej. a travs de tcnicas publicitarias) Existe una zona de egoimplicacin, los incentivos no deben ser demasiado fciles porque se desprecian ni demasiado difciles porque producen frustracin. Clasificacin 1. REALES son los incentivos hacia donde se dirige la persona 2. SUSTITUTIVOS son los que la persona suele aceptar cuando no puede alcanzar los reales 3. POSITIVOS tambin llamados premios, son los que producen satisfaccin. 4. NEGATIVOS llamados castigos, se tratan de evitar porque producen dolor, miedo, ansiedad y clera. INCENTIVOS EN EL TRABAJO:

Retribucin econmica Estabilidad Ascensos Premios y castigos (formales e informales) Participacin en las decisiones Competicin Conocimiento de los resultados Jornada de trabajo Condiciones ambientales Prestigio de la Empresa Prestigio de la tarea Responsabilidad Caractersticas del grupo Capacitacin Mayor libertad en el trabajo Tarea interesante Smbolos de status, etc., etc.

Frustracin El proceso de satisfaccin de necesidades no siempre se realiza con facilidad. Cuando una conducta encaminada a la obtencin de metas no logra su objetivo se produce una frustracin.
De la frustracin pueden derivarse dos resultados posibles:

1) Conducta Constructiva Es el resultado que se obtiene cuando un individuo incapaz de satisfacer una necesidad se enfrenta a la realidad de la situacin. Puede sentir que la necesidad o deseo era poco realista o innecesario y limitarse a no hacer nada. Tomamos la situacin como es en realidad y no permitimos que los hechos se distorsionen para adaptarse a nuestros propios sentimientos de autoproteccin. La respuesta saludable es enfrentarse a los hechos incluyendo cualquier sentimiento involucrado y utilizar nuestro juicio para elaborar una respuesta. 2) Conducta Defensiva Est encaminada a defender o proteger nuestro propio ser contra fracasos, daos o prdida de autoestima. Por lo comn es una conducta inconsciente, reaccionamos de manera automtica. Todos participamos de alguna manera de este tipo de conductas, si se utiliza de forma selectiva no es peligrosa y puede ser favorable para reducir tensiones. Cuando se usa en exceso puede generar problemas psicolgicos graves.La conducta defensiva puede tomar varias formas: RACIONALIZACION: permite al individuo formular excusas frente a una falla, autojustificacin a travs de un falso razonamiento. Procedimiento mediante el cual el sujeto intenta dar una explicacin coherente desde el punto de vista lgico, o aceptable desde el punto de vista moral, a una actitud, acto, idea, sentimiento, etc. cuyos motivos verdaderos no percibe. PROYECCION: hbito de atribuir a otras personas nuestros propios impulsos o motivos poco dignos. Operacin por medio de la cual el sujeto expulsa de s y localiza en el otro (persona o cosa) cualidades, sentimientos, deseos que no reconoce o que rechaza en s mismo. (ejemplos: paranoia, supersticin) COMPENSACION: una meta alcanzable sirve para suplantar otra que es difcil o imposible de lograr. REGRESION: retorno a un perodo anterior ms feliz de la vida de la persona (ej. conducta infantil) Supone el retorno del sujeto a etapas superadas de su desarrollo. EVASION: cuando una persona abandona algo o cede, apata extrema o ausentismo. Alejarse fsica y psicolgicamente de una situacin desagradable.

REPRESION: se pone fuera de la mente un pensamiento desagradable o se olvida activamente (rechazo) Operacin por medio de la cual el sujeto intenta rechazar o mantener en el inconsciente pensamientos, imgenes, recuerdos ligados a un impulso. AGRESION: no es un mecanismo defensivo en si, es una conducta dirigida a una persona u objeto con la finalidad de herir o daar. La agresin puede ser fsica o verbal. Tambin en ocasiones la agresin se desplaza a un tercero. La tensin que produce la impotencia se alivia con una descarga agresiva.
El concepto abarca un conjunto de tendencias que se traducen en conductas reales o imaginarias, dirigidas a daar a otro, destruirlo, contrariarlo, humillarlo, etc. Puede adoptar modalidades distintas de la accin motriz violenta y destructiva. La agresin puede ser tanto positiva, como negativa o simblica (ej. rechazo de ayuda, irona, etc.).

En sntesis, el proceso de la motivacin se puede representar de esta forma:

NECESIDAD CONDUCTA INSTRUMENTAL FRUSTRACION CONDUCTA CONSTRUCTIVA MODIFICACION DE LOS ESTADOS INTERNOS CONDUCTA DEFENSIVA SATISFACCION (Incentivo)

Teoras de la Motivacin 1)Teorias de Contenido Los modelos siguientes se conocen como teoras cognoscitivas o de contenido de la motivacin debido a que se basan en los contenidos internos (pensamiento y sentimiento). Estas tratan de explicar los elementos especficos dentro del individuo o el ambiente que motivan a las personas. Teora Humanista (A. Maslow)

Se basa en una Jerarqua de las Necesidades Maslow postul que todos poseemos 5 necesidades bsicas. Se representan con la forma de una pirmide en orden ascendente desde la base: Necesidades fisiolgicas (requerimientos fsicos como comer, dormir, respirar) Necesidades de seguridad (deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor) Necesidades sociales (se satisfacen mediante la interaccin social, intercambio de amistad y afecto) Necesidades de estima (recibir reconocimiento de los dems genera confianza en si mismo y prestigio) Necesidad de autorrealizacin (el individuo lucha por lograr todo su potencial en cuanto a autodesarrollo y creatividad). Las dos primeras seran necesidades de orden inferior, las restantes de orden superior. Esta teora contiene varias suposiciones: Las necesidades de nivel ms bajo deben satisfacerse antes que las del nivel ms alto. Una vez satisfecha una necesidad ya no sirve como motivador. En la mayora de los casos varias necesidades afectan la conducta de un individuo en un momento dado. Hay ms formas de satisfacer las necesidades de ms alto nivel que las de menor nivel. Teora ERG (Alderfer)

Clayton Alderfer reformul la jerarqua de necesidades de Maslow para adecuarla a las ltimas investigaciones. Esta teora plantea 3 grupos de necesidades primordiales: de existencia, de relacin y de crecimiento (growth):

1) Existencia: satisface nuestra exigencias materiales bsicas, entre ellas figuran las necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2) Relacin: deseos sociales y de status exigen interaccin con otras personas para ser satisfechas, corresponden a la necesidad de amor y al componente externo de la estima (segn Maslow) 3) Crecimiento: deseo intrnseco de alcanzar desarrollo personal, equivaldra al componente intrnseco de la estima de Maslow y la autorrealizacin. En contraste con la teora de Maslow, Alderfer plantea tres ideas: es posible que al mismo tiempo est operando ms de una necesidad (de distinto nivel). si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior. las necesidades de crecimiento son ilimitadas y cobran fuerza cada vez que se satisfacen.} La teora ERG es compatible con el conocimiento de las diferencias individuales, porque considera variables como escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural, que pueden alterar la importancia de un grupo de necesidades para determinado individuo. Teora de los Dos Factores (F. Herzberg)

Investigando la relacin entre la satisfaccin en el trabajo y la productividad, Frederick Herzberg lleg a la conclusin de que la motivacin derivaba de dos conjuntos de factores: motivadores e higinicos.

Factores Higinicos Ciertos factores del trabajo hacen que el empleado se sienta insatisfecho cuando estas condiciones estn ausentes, pero su presencia brinda un estado neutro. La existencia de estos factores crea una motivacin 0.
No generan satisfaccin pero evitan la insatisfaccin. Tambin son llamados factores de mantenimiento debido a que son necesarios para mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados.

Son factores extrnsecos al individuo (la supervisin, condiciones de trabajo, salario, seguridad, posicin social, relacin con los compaeros, etc.). Estn principalmente relacionados con el contexto del puesto ya que tienen que ver con el medio que rodea al trabajo. Factores Motivadores Condiciones de trabajo que operan para aumentar la motivacin y satisfaccin en el empleo. Su ausencia no produce insatisfaccin. Son factores intrnsecos (reconocimiento, mayor responsabilidad, crecimiento). Son llamados factores satisfactores. En general, se centran en el puesto, se relacionan con el contenido del puesto.

Concepcin Tradicional

SATISFACCION Teoria de Herzberg

INSATISFACCION

MOTIVADORES
SATISFACCION SATISFACCION NO

Segn la teora de Herzberg los factores afectaran la motivacin de esta manera:

Fuertes sentimientos negativos Factores higinicos

Neutro

Fuertes sentimientos positivos

Factores motivacionales

FACTORES DE MANTENIMIENTO: Insatisfactores Factores higinicos Contextos del puesto Factores extrnsecos

FACTORES MOTIVACIONALES: Satisfactores Motivadores Contenido del puesto Factores intrnsecos

Ejemplos: Polticas y administracin de la ca. Calidad de la supervisin Relaciones con los supervisores Relaciones con los compaeros Relaciones con los subordinados Paga Seguridad en el puesto Condiciones de trabajo Status Logro Reconocimiento Avance El trabajo en s Posibilidades de desarrollo Responsabilidad

Teoria de Motivaciones Sociales ( Mc. Clelland)

A medida que las necesidades de nivel inferior se encuentran relativamente satisfechas se vuelven menos motivadoras.
La adquisicin de motivaciones sociales es accidental, es un subproducto del comportamiento, de tratar de enfrentar el medio ambiente. Son el resultado de la historia completa , de resolucin de problemas de un individuo. David Mc.Clelland, de la Universidad de Harvard, desarroll una clasificacin en la que destaca 3 clases de motivaciones sociales: logro, afiliacin y poder.

Necesidad de Logro La motivacin para el logro es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Desea desarrollarse y crecer, tener xito. El logro es importante por si mismo y no por las recompensas que lo acompaan. Los empleados orientados al logro de metas trabajan ms cuando perciben que obtendrn reconocimiento personal por su esfuerzo, cuando solamente hay un riesgo moderado de fracasar y cuando reciben retroalimentacin de su desempeo anterior.

Necesidad de Afiliacin La motivacin por afiliacin es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Las personas orientadas a la afiliacin reciben satisfacciones internas al estar con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar esas relaciones. Necesidad de Poder Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Las personas motivadas por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo.
Ese poder pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.

Si sus impulsos son a favor del poder institucional van a influir sobre los dems para el bien de toda la organizacin. Buscan el poder por medios legtimos, logran posiciones de liderazgo y tienen la aceptacin de los dems. Por el contrario, si se orienta a un poder personal no se trata de un lder.

2) Teoras de Proceso La principal dificultad con los modelos anteriores es que las necesidades que tienen las personas no son susceptibles de observacin directa o medicin precisa. Adems, el simple hecho de conocer las necesidades de un empleado no sugiere directamente a sus superiores qu deben hacer con esa informacin. Como resultado de esta preocupacin han surgido otras teoras complementarias. Estos modelos explican la forma en que la conducta se desarrolla (se inicia, dirige, sostiene y detiene).

Teora de la Equidad (Stacy Adam) Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que obtienen con los que consiguen otros. Las personas trabajan en un sistema social en el que cada uno depende en cierta medida de los dems. Interactan tanto en el trabajo en s como en situaciones sociales. Se observan, juzgan y hacen comparaciones. Si percibimos que nuestra razn entre esfuerzo y resultado es igual a las de las personas con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad. Esto se aplica a todos los tipos de recompensas: psicolgicas, sociales y econmicas). Si las razones no son iguales habr injusticia, pensamos que no nos aprecian o no nos recompensan debidamente.
Esta teora reconoce que los individuos no slo se interesan por la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino tambin la relacin que ste tiene con lo que reciben otros.

RENDIMIENTO comparado con los dems Salario y prestaciones Recompensas sociales

APORTACIONES comparado con los dems Esfuerzo en el trabajo Educacin Antigedad

Cuando se advierte un desequilibrio en la razn de esfuerzo y resultados al hacer la comparacin surge la tensin. Este es el fundamento de la motivacin, a medida que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera justo. Las acciones resultantes

pueden ser fsicas o psicolgicas, as como tambin internas o externas. La teora establece cuatro proposiciones respecto a la remuneracin injusta: 1. Cuando se paga por tiempo, el empleado con una remuneracin excesiva producir ms que el que recibe una remuneracin equitativa. 2. Cuando se paga por cantidad de produccin, los empleados a quienes se da una remuneracin excesiva producirn menos unidades, pero de mejor calidad que los que reciben una remuneracin equitativa. 3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneracin producir menos unidades o de menor calidad. 4. Cuando se paga por cantidad de produccin, el empleado con una baja remuneracin producir una gran cantidad de unidades de poca calidad en comparacin con el que recibe una remuneracin justa. En cualquier caso, reaccionan a la desigualdad tratando de balancear los insumos con sus resultados: TIPO DE REACCION A POSIBLES REACCIONES LA DESIGUALDAD A RECOMPENSA EXCESIVA intensamente INTERNA FISICA Trabajar ms INTERNA PSICOLOGICA Descontar la recompensa POSIBLES REACCIONES A RECOMPENSAS BAJASproductividad Menos

Inflar el valor de la recompensa EXTERNA FISICA Alentar a la persona de Negociar para obtener ms, referencia a obtener ms renunciar EXTERNA PSICOLOGICA Cambio de persona de Cambio de persona de referencia referencia

Para comprender este modelo debemos recordar que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Los estudios revelan que los empleados seleccionan varios grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organizacin. En general, las personas se inclinan a cambiar la base de su comparacin hacia el estndar que le resulta ms favorable. Por ej. los que tienen un buen nivel de educacin tienden a inflar el valor de su educacin, los empleados con ms tiempo en la empresa favorecern la antigedad, etc. La idea de sensibilidad para la equidad sugiere que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad, algunos preferirn la recompensa excesiva, otros se conformarn con el modelo tradicional y otros preferirn recibir menos recompensas. En este enfoque la percepcin desempea un papel bsico. Predecir el comportamiento de los empleados sin tener informacin sobre ellos es imposible, para ello es necesario conocer sus valoraciones, identificar sus referencias y evaluar las percepciones que tienen sobre los esfuerzos y resultados de los otros.

 Teora de la Expectativa (Vctor Vroom) El slo hecho de tener una motivacin o necesidad no es suficiente para hacer surgir la conducta operativa. La teora de la expectativa indica de que manera el deseo se puede convertir en accin.El individuo debe esperar dos cosas: Que los esfuerzos para realizar algo pueden dar como resultado el desempeo Que el desempeo traer como consecuencia una recompensa (incentivo) Esta relacin la traduce en una frmula:

VALENCIA x EXPECTATIVA x INSTRUMENTALIDAD = MOTIVACION

VALENCIA: intensidad del impulso hacia cierta meta (NIVEL DEL DESEO) Las personas pueden tener preferencias positivas o negativas hacia un resultado. Si la persona es indiferente la valencia es 0. El rango se extiende de -1 a +1 EXPECTATIVA: probabilidad de alcanzar esa meta, conviccin de que el esfuerzo producir un resultado. Las personas hacen una estimacin en base a su experiencia. El valor de la expectativa va de 0 a 1. Si la persona no ve posibilidades de alcanzar un resultado, el valor de la expectativa ser 0. Si por el contrario, est muy seguro de conseguirlo llegar a 1. Este valor depender tanto de las circunstancias externas, como de caractersticas internas de cada persona (fenmeno de autoeficacia cuando el individuo cree que cuenta con las capacidades necesarias y fenmeno del impostor cuando considera que no es tan capaz como parece). INSTRUMENTALIDAD: representa la idea que tiene el empleado que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo. El empleado realiza otra evaluacin subjetiva acerca de la probabilidad de que la organizacin valore el desempeo y le otorgue recompensas de acuerdo a la ocasin. El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1. Si la persona ve que las promociones se basan en datos sobre el desempeo, la instrumentalidad tendr una calificacin alta, si no es clara la calificacin ser baja. Los tres factores en el modelo de expectativas pueden presentarse en un nmero infinito de combinaciones. La combinacin que produce la mayor motivacin es una elevada valencia positiva, alta expectativa y elevada instrumentalidad. Si el deseo de obtener una recompensa es alto pero uno de los estimados es bajo, entonces es posible que la motivacin sea moderada. Si tanto la expectativa como la

instrumentalidad son bajas, entonces la motivacin ser dbil aunque la valencia sea alta. Algunas combinaciones posibles y sus resultados: VALENCIA Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta negativa Alta negativa Alta negativa Alta negativa EXPECTATIVA Alta Alta Baja Baja Baja Alta Baja Alta INSTRUMENT. Alta Baja Alta Baja Baja Baja Alta Alta MOTIVACION Fuerte motivacin Moderada Moderada Motivacin dbil Evitacin dbil Evitac. moderada Evitac. moderada Evitacin fuerte

Modelo C.O.

Las teoras cognoscitivas afirman que las necesidades internas producen un determinado comportamiento. En cambio el modelo C.O. (de modificacin del comportamiento organizacional) seala que las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento. Este modelo es la aplicacacin en las organizaciones del principio de modificacin del comportamiento desarrollado por la Escuela Conductista. Este modelo se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias, a diferencia de las teoras congnoscitivas que hacen incapi en las necesidades internas. La ventaja de este modelo es que deja un mayor control y responsabilidad en la organizacin. La Ley de causa-efecto afirma que una persona tiende a repetir el comportamiento que viene acompaado por consecuencias favorables (reforzamiento) y tiende a no repetir la conducta acompaada de consecuencias poco favorables. El reforzamiento positivo ofrece una consecuencia favorable que fomenta la repeticin de la conducta. El moldeado se produce cuando se refuerza el comportamiento que va en la direccin deseada (ej. etapas de un comportamiento ms complejo). An cuando no se tiene todava el comportamiento totalmente adecuado, ste se fomenta al reforzar el comportamiento en la direccin deseada. El reforzamiento negativo se produce cuando el comportamiento provoca una consecuencia desfavorable, no precisamente un castigo. El comportamiento responsable de la eliminacin de algo desfavorable se repite cuando se enfrenta nuevamente ese estado desfavorable. El castigo surge cuando una consecuencia desfavorable acompaa o desalienta un comportamiento en particular. Aunque el castigo podra ser necesario para desalentar un comportamiento indeseado, tiene algunas limitaciones. No insta directamente a realizar algn tipo de comportamiento deseable. Adems debido a que quien castiga es tambin la persona que ofrece

reforzamiento en otras ocasiones, los dos papeles se confunden, lo que podra reducir la eficacia de quien ofrece el reforzamiento. La extincin se produce cuando no hay consecuencias importantes para un comportamiento. Si no hay reforzamiento el comportamiento tiende a desaparecer. Programas de reforzamiento Antes de un programa de reforzamiento es necesario observar el comportamiento natural, que permitir crear una lnea de base o estndar con qu comparar las mejoras. Posteriormente se puede seleccionar un programa de reforzamiento: Reforzamiento continuo Acompaa cada comportamiento correcto. Es de difcil aplicacin en el trabajo. Sin embargo, un ejemplo es el pago a los empleados por cada artculo aceptable que producen. Reforzamiento parcial Sigue solamente a algunos de los comportamientos correctos. Con este programa el aprendizaje es ms lento, sin embargo luego de adquirido tiende a retenerse por ms tiempo. Hay cuatro tipos de reforzamiento parcial: Intervalo fijo, reforzamiento despus de un perodo determinado. Un ej. es el pago del salario en determinada fecha del mes. Intervalo variable, reforzamiento despus de diversos perodos. Generalmente las variaciones se agrupan en torno a un perodo de reforzamiento objetivo o promedio. Por ej. la realizacin de inspecciones varias veces al ao, se sabe que van a ocurrir pero no cuando. Radio fijo, reforzamiento despus de un nmero especfico de respuestas correctas. Por ej. el pago de bonos a los vendedores despus de haber vendido un nmero determinado de artculos. Radio variable, reforzamiento despus de un nmero variable de respuestas correctas. Tiende a ser el ms poderoso de todos los programas. Ej. mquinas tragamonedas. La modificacin del comportamiento ha sido criticada por su filosofa, mtodos y viabilidad. Debido al gran poder de las consecuencias deseadas, la modificacin del comportamiento podra forzar a las personas a cambiar su comportamiento. En este sentido, manipula a las personas y es incoherente con los supuestos humansticos, en el sentido de que las personas desean ser autnomas y autorealizarse. Tambin estos programas otorgan demasiado poder a quienes los aplican. Otros crticos plantean que este modelo ignora la inteligencia y que de esta manera las personas son tratadas como animales de laboratorio.

Otro problema es que la modificacin del comportamiento tiene una aplicacin limitada en los puestos complejos. Teora del Aprendizaje Social Propone un aprendizaje previo como orgen principal de la motivacin. Los xitos o fracasos llevan a una comprensin de lo que produce consecuencias negativas o positivas y un deseo de repetir los comportamientos exitosos. La experiencia personal no es la nica condicin para que ocurra el aprendizaje social, se pueden producir condiciones motivantes mediante la observacin de otras personas que obtienen xitos o fracasos. A su vez la recompensa o el castigo pueden ser tanto externos como internos. Esta teora sugiere que los empleados obtienen mucha informacin sobre cmo desempearse al observar e imitar a los que los rodean. En el mismo sentido, influyen en las personas que las observan a su alrededor. Como resultado, gran parte de su conducta la eligen conscientemente. Fijacin de Metas

Las metas son objetivos y propsitos para el desempeo futuro. Son importantes tanto antes como despus del comportamiento deseado. Cuando los empleados participan en la fijacin de metas, aprecian la manera en que su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensas y satisfaccin personal. Ayuda a satisfacer el impulso de logro, las necesidades de autoestima y de autorrealizacin. Se estimulan las necesidades de crecimiento, en la medida en que la obtencin de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas ms altas para el futuro. Elementos necesarios en la fijacin de metas: Aceptacin de la meta, debe estar claro el propsito detrs de las metas y la necesidad de la organizacin para producir compromiso hacia ella. Especificidad, las metas deben ser claras y susceptibles de evaluacin para que las personas sepan cundo se alcanzan. No sirven las metas ambiguas, por ej. hacer lo mejor que se pueda. Reto, las metas difciles presentan un reto que incide en el impulso de logro, sin embargo deben ser alcanzables de acuerdo a los recursos disponibles. Retroalimentacin sobre el desempeo, saber en que medida se tuvo xito (por ej. a travs de Evaluacin del Desempeo).

Modelo de motivacin positiva:

1. MOTIVO

2. Incentivo

3. Evaluacin o estimacin del valor del incentivo

Determinacin de la probabilidad de xito

7. Evaluacin de la equidad de la recompensa

8. SATISFACCION

6. Opcin A Recompensa con xito 5. Accin tomada 6. Opcin B Abandono, desaliento por la falla del proceso se detiene aqu 6. Opcin C Recuperacin para corregir falla

El proceso comienza de nuevo

3.5 Poder, Conflicto y Negociacin Conflicto

Conceptos Generales En toda la historia de la Humanidad el conflicto ha sido objeto de gran reflexin. En las organizaciones laborales el inters es marcado, dado que el tipo e intensidad del conflicto afecta el comportamiento en el trabajo. Conflicto y Motivacin: existe una relacin directa entre la motivacin y el conflicto. Cuando el ambiente organizacional no tiende a satisfacer las necesidades de las personas se pueden generar conflictos. Generalmente se considera al conflicto como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos, que surge del hecho de que tienen que compartir recursos escasos o actividades de trabajo, o porque tienen diferente posicin, metas, valores o percepciones. Como consecuencia de esta oposicin los miembros que estn en desacuerdo tratan de hacer prevalecer su punto de vista. Tambin algunas condiciones motivantes cuando operan al mismo tiempo pueden llegar a ser incompatibles y generar un conflicto en la propia persona. Definicion La palabra deriva del latin conflictus (chocar o luchar). Actualmente tiene diferentes acepciones: combate, angustia del nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida, etc. Para intentar una definicin se deben incluir los siguientes elementos: 1. PERCEPCION: el conflicto debe ser consciente, percibido por las partes. Su existencia depende de la percepcin que se tenga de l. Si nadie lo siente se acepta que no hay conflicto. Los conflictos percibidos no siempre son reales, hay muchas situaciones que podran describirse como conflictivas no lo son y viceversa. 2. OPOSICION: debe haber intereses y metas divergentes, contrarios. Hay dos o ms partes cuyas metas son incompatibles. 3. ESCASEZ: los recursos o bienes de intercambio no son limitados (tiempo, dinero, trabajo, caricias, prestigio, informacin, poder). Generalmente las organizaciones laborales tienen reglas establecidas sobre cmo distribuir sus recursos. Si hay inequidad puede generarse conflicto. La escasez estimula el comportamiento de bloqueo. 4. BLOQUEO: cuando alguien bloque la obtencin de los objetivos de la otra, surge el conflicto. Es una conducta intencional, no proviene de circunstancias fortuitas. La accin puede ser latente o manifiesta (externa). Entonce, definimos el conflicto como un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.

Intereses RECURSOS: ESCASOS ABUNDANTES SIMILARES competencia acuerdo DIVERGENTES destruccin lucha

Concepciones del Conflicto

1. Teora Tradicional- surgi en las dcadas del 30 y 40, a partir de los hallazgos de Hawthorne. Este enfoque sostena que el conflicto era malo y era necesario evitarlo. Considerado negativo, como sinnimo de desorden, violencia, destruccin e irracionalidad. Sus defensores proponen enfocar la atencin en las causas del conflicto y corregirlas para mejorar el rendimiento del grupo y la organizacin. Consideran que el conflicto es una consecuencia disfuncional debida a factores como: a. Comunicacin deficiente b. Falta de apertura y confianza c. Incapacidad de los gerentes de interesarse por las necesidades de sus empleados 2. Conductual - esta teora ha tenido fuerza entre los aos 40 y 50. Afirma que el conflicto es un proceso natural e inevitable en todo grupo y que necesariamente es malo. Propone la aceptacin del mismo. Los conductistas racionalizaron su existencia, considerando que es imposible eliminarlo y en ocasiones redunda en beneficio del desempeo del grupo. 3. Interaccionista - en las ltimas dcadas esta teora ha ganado protagonismo en las prcticas organizacionales. Esta teora alienta el conflicto, a manera un nivel mnimo de conflicto, suficiente para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo. Considera que un grupo armonioso, tranquilo y cooperativo tiende a volverse esttico, aptico e indiferente al cambio. Su aporte principal es la estimulacin a los lderes a mantener un nivel mnimo de conflicto, suficiente para que el grupo se desarrolle. Pero es incorrecto pensar que el conflicto siempre es bueno o es malo, para ello hay que distinguir entre conflicto funcional y disfuncional. Esta teora no sostiene que todos los conflictos son buenos. Hay formas funcionales o constructivas del conflicto y hay tambin otros que obstaculizan o destruyen la actividad del grupo. La demarcacin entre ambos no es precisa, su valoracin depender de las circunstancias y en definitiva se medir segn el desempeo del grupo(resultados). El criterio definitivo depender del desempeo del grupo. Su finalidad es alcanzar metas, por lo tanto el conflicto ser funcional si favorece la obtencin de los objetivos del grupo. Paradoja del conflicto:

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La tolerancia del conflicto va contra la generalidad de la Cultura. Las instituciones donde nos formamos refuerzan los valores contrarios al conflicto (familia, escuela, empresa, Iglesia, etc.). En todos los niveles el disentir se considera negativo, aunque lentamente se est notando una evolucin (en educacin hay una evolucin de la aceptacin pasiva del conocimiento a la discusin y participacin).

Etapas del Conflicto

1. Oposicin Potencial Presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto, aunque no es necesario que lleven directamente a l. Condiciones o fuentes del conflicto: a. Comunicacin: oposiciones que surgen de fallas en la comunicacin (problemas semnticos, malos entendidos, ruido de los canales, etc.). La teora Tradicional supone que el conflicto proviene principalmente de una comunicacin deficiente y que entonces si logramos comunicarnos eliminamos nuestras diferencias. Si bien es acertada en muchos casos, no es la causa de todos los conflictos. Las investigaciones revelan que las dificultades semnticas, el intercambio insuficiente de informacin y el ruido de los canales son barreras de la comunicacin y condiciones previas que favorecen el conflicto. Las posibilidades de conflicto aumentan tanto por una comunicacin insuficiente como excesiva (puede volverse disfuncional). Otro elemento es el proceso de filtracin que se presenta a medida que la informacin se trasmite entre los miembros y la divergencia de la comunicacin respecto a los canales formales. b. Estructura: este trmino se utiliza para referirse a variables como: Grado de especializacin de tareas asignadas al grupo (mayor tamao y especializacin, mayor riesgo de conflicto). Tambin hay mayor posibilidad de conflicto cuando los miembros del grupo son jvenes y cuando la rotacin es alta. Claridad jurisdiccional (ambigedad en la definicin de las responsabilidades por las acciones intensifica la lucha por recursos y territorio). Congruencia de status (incongruencia de posicin formal y status, distancia entre los empleados de mayor jerarqua con los de menor rango, etc.). Compatibilidad de las metas de los miembros (cuando los grupos de una organizacin persiguen fines diferentes, por ej. El departamento de adquisiciones y el de Calidad). Estilos de liderazgo (un estilo inadecuado para la situacin, tanto por un control riguroso que genere malestar, como por una participacin excesiva que propicia la aparicin de diferencias). Sistema de premios (inequidad). 63

Dependencia entre grupos (si un grupo depende de otro, o un grupo gana a costa de otro).

c. Variables personales: diferencias individuales que comprenden sistemas de valores y caractersticas de personalidad. Las diferencias de valores comprenden juicios de valor (ej. Prejuicios). Existen tipos de personalidad que propician el conflicto (autoritarios, dogmticos). 2. Cognicin y Personalizacin Si estas condiciones nombradas generan frustracin, la posibilidad de oposicin se concretiza. Estas condiciones desembocan en conflicto cuando afecta a una o ms personas que perciben el conflicto. Para que se personalice, adems de ser conocido debe ser sentido emocionalmente. Involucra el nivel del sentimiento, cuando la persona se siente comprometida emocionalmente, siente ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. 3. Comportamiento Aparece una accin intencional de frustrar al otro, debe haber un esfuerzo consciente. El conflicto externo comprende desde formas indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta, incontrolada (huelga, guerra). Una vez que el conflicto se manifiesta, los involucrados lo enfrentan con algn mtodo (manejo de conflicto). Pocas veces se aplican antes de su manifestacin externa como medidas preventivas. Manejo del conflicto (K.W.Thomas) Este autor distingue cinco orientaciones del manejo del conflicto de acuerdo a dos dimensiones: Cooperacin (grado de inters por satisfacer al otro) y Asertividad (grado de inters por satisfacerse a s mismo). A S E R T I V I D A D Competencia Colaboracin

Compromiso

Evitacin COOPERACION

Adecuacin

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Competencia: Cuando una persona trata de lograr sus metas sin importarle las consecuencias que tenga para los otros. Compite y domina. Las partes utilizarn sus bases de poder para beneficiarse. Las luchas de victoria o derrota total, tanto en los grupos formales o informales, suelen valerse de la autoridad formal de un superior mutuo como fuerza dominante, las partes enfrentadas utilizarn sus bases de poder con objeto de resolver la lucha a su favor. Colaboracin: Cuando las partes desean satisfacer plenamente los intereses de todos, hay cooperacin y bsqueda de resultados mutuos. Hay una tendencia a resolver el problema y aclarar las diferencias examinando todas las alternativas posibles, analizando las causas o diferencias (por ej. conflicto de pareja). La solucin buscada es ventajosa para todos, por lo cual la colaboracin se considera un mtodo de victoria segura en la resolucin de conflictos. Evitacin: Puede admitirse la existencia del conflicto y reaccionar alejndose de l, a travs de la indiferencia o evitando la manifestacin externa de las diferencias. Las personas reconocen la separacin fsica y cada uno delimita un territorio separado del otro. Si no es posible la separacin las partes pueden reaccionar suprimiendo sus diferencias, no externalizarlas. Adecuacin: Cuando la partes desean calmar a su oponente, estarn dispuestas a anteponer los intereses del otro a los propios. A fin de que la relacin se mantenga una de las partes est dispuesta a sacrificarse (ej. esposa que relega sus necesidades). Compromiso: Cuando las partes deben renunciar a algo, el objeto de disputa se comparte, la negociacin culmina con un compromiso. El objeto se comparte o uno compensa al otro dndole algo a cambio. En el compromiso no hay vencedor ni perdedor. Las negociaciones entre el sindicato y la empresa representan una situacin donde el compromiso es indispensable para llegar a un acuerdo. No existe un mtodo de resolver conflictos que sea apropiado para todas las situaciones. 4. Resultados El manejo del conflicto produce consecuencias funcionales o disfuncionales. Resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, estimula el inters y la curiosidad entre los miembros de un grupo, ofrece ambiente para resolver los problemas y libera las tensiones, en un clima de autoevaluacin y cambio. Puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir ponderar en decisiones importantes todos los puntos de vista, en especial los poco comunes o de la minora. El conflicto impide el surgimiento del pensamiento de grupo (que el grupo acepte pasivamente las decisiones basadas en argumentos dbiles). El

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conflicto pone en duda el status quo (situacin actual) y propicia la creacin de nuevas ideas, favorece la reevaluacin de metas y actividades del grupo, aumentando la probabilidad de que el grupo responda al reto. No slo mejoran las decisiones sino que promueve la productividad del grupo. El conflicto puede ser constructivo incluso en los equipos deportivos y sindicatos. El conflicto entre sus integrantes guarda relacin con el poder del sindicato y con la fidelidad de los socios y su participacin. Las investigaciones revelan que el conflicto dentro de un grupo manifiesta fuerza y no debilidad, como sostiene la concepcin tradicional. Resultados disfuncionales: Seran las consecuencias destructivas que el conflicto acarrea al grupo u organizacin. La oposicin descontrolada origina descontento, disuelve los vnculos comunes y puede disminuir la eficacia del grupo y llegar a destruirlo. Se dan consecuencias indeseables como retardo en la comunicacin, reduccin de la cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo a las pugnas de los miembros. En casos extremos el conflicto puede llevar a la interrupcin de la actividad del grupo y amenazar la supervivencia. Existen dos elementos definitorios de un resultado funcional o disfuncional: 1.- Intensidad: los niveles extremos de conflicto (lucha abierta o violencia) generalmente son disfuncionales. El nivel ptimo de conflicto es aquel donde hay suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberacin de tensiones y apunte al cambio. 2.- Estructura de la actividad: los grupos que en su trabajo deben considerar enfoques nuevos y originales (investigacin, publicidad) aprovecharn ms el conflicto que los grupos con trabajos ms estructurados (lnea de montaje). Implicaciones para el desempeo: El conflicto puede ser constructivo o destructivo para la actividad del grupo. Si los niveles de conflicto son demasiado bajos o altos, ambos extremos obstaculizan el desempeo. Un nivel ptimo es aquel donde hay suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, liberar tensiones y promover cambios, pero no tan intenso que menoscabe el desarrollo de las actividades. Un grado excesivo o insuficiente de conflicto puede poner en peligro la eficacia de un grupo disminuyendo la satisfaccin de los miembros, aumentando el ausentismo y rotacin del personal y repercutiendo en la productividad. Por otra parte, el conflicto a nivel ptimo minimiza la complacencia y la apata, se incrementa la motivacin mediante la creacin de un ambiente interesante y estimulante.

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Conflicto y Rendimiento R E N D I M I E N T O ALTO

BAJO NIVEL DE CONFLICTO

ALTO

Poder El manejo del conflicto y la posibilidad de negociacin se ven condicionados por el poder que detentan las partes en conflicto. Para Max Weber el poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an contra toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad. En esta lnea, entiende por dominacin la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas y como disciplina la probabilidad de encontrar obediencia para un mandato por parte de un conjunto de personas que en virtud de costumbres arraigadas sea pronta, simple y automtica. Otras definiciones: capacidad para producir los efectos deseados, o la capacidad para lograr objetivos, para imponer objetivos. Etzioni lo define desde una orientacin sociolgica de las organizaciones como la capacidad de un miembro de la organizacin para inducir o influenciar a otro miembro para que ejecute directivas o cumpla otras normas que l apoya. El poder se relaciona con la voluntad, sin embargo, tomar firmemente una decisin y carecer de medios (poder) para llevarla a cabo no tiene sentido prctico. Los clasifica en: poder coercitivo, poder remunerativo y poder normativo. En el otro polo, define a la sumisin como la relacin que se establece entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinacin que ste genera en los receptores de su accin. Lo clasifica en: subordinacin alienativa, calculada y moral. En las negociaciones el poder estar dado por la posibilidad que tienen los sujetos negociadores de alcanzar sus objetivos, imponiendo su voluntad al comportamiento de sus oponentes. La negociacin es una accin que intenta lograr un intercambio, con miras de alcanzar un acuerdo.

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Requisitos: Voluntad de negociar con la otra parte Objetivos diferentes (si quieren lo mismo no es posible negociar) Intercambiabilidad de los objetivos (que una parte tenga alo que le intersa a la otra y viceversa) La negociacin es la actividad dialctica en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactan influencindose recprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder como la disposicin que puede existir para aceptarlo con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura un objetivo comn en cuyo logro las partes se comprometen. (Aldao Zapiola).

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3.5 Negociacin
En esta parte del Mdulo nos ocuparemos en definir el concepto de Negociacin como una herramienta al servicio de la resolucin de conflictos. Intentaremos lograr una aproximacin descriptiva de los elementos bsicos de uno de los modelos de Negociacin ms divulgados y empleados en los ltimos tiempos, en variados tipos de situaciones conflictivas. Especialmente orientado a situaciones de conflicto de tipo complejo, fue desarrollado por dos investigadores de la Universidad de Harvard, Roger Fisher y William Ury. Comenzaremos por intentar aproximarnos al concepto de Negociacin: La aplicacin de habilidades de comunicacin y las transacciones para gestionar conflictos y legar a resultados satisfactorios para las partes. Desde un punto de vista psicosocial, la gestin del conflicto y la negociacin es un proceso de interaccin social, donde los negociadores han dejado de ser actores pasivos del encuentro para convertirse en individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos estratgicos y en definitiva, negociar. Es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociacin creativa Es un proceso de solucin de un conflicto mediante acuerdos entre las partes Es dar y recibir

En general y convencionalmente se utiliza el termino Partes para aludir a cada uno de los individuos o colectivos involucrados en un conflicto.

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Detallamos a continuacin algunas caractersticas de situaciones en las cuales podra aplicarse la herramienta de la Negociacin: Existe un conflicto de intereses entre dos o ms partes (lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra). O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a ellas para inventar una propia solucin la conflicto. Las partes, al menos por el momento, prefieren buscar un arreglo, que luchar abiertamente, que una de las partes capitule o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva.

Se destacar la importancia de la definicin y elaboracin de Plan estratgico y una gestin tctica, a la hora de abordar procesos de Negociacin: Definiremos Plan estratgico como un conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de los objetivos en la resolucin del conflicto. Una estrategia esta constituida por un conjunto de objetivos o metas y las tcticas se refieren a los medios para lograr dichas metas, es decir, pasos que las partes intentan para lograr el objetivo estratgico: resolver el conflicto Preparacin de la negociacin. Conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratgico orientadas a la programacin y diseo del procesos de negociacin. La preparacin de la negociacin es clave en la consecucin de los objetivos planteados. La fase crtica consiste en obtener mxima informacin sobre antecedentes o situacin de la otra parte, intereses, expectativas, etc.

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Tipos de Negociacin
Pueden diferenciarse dos tipos generales de procesos, en cuanto a las perspectivas de su relativa estabilidad: Procesos integradores Procesos distributivos

Proceso integrador. El que tiene perspectivas promisorias para los avances de las dos partes. Tambin conocido como Ganar-Ganar. Son procesos integradores, las partes tratan de conciliar sus intereses. Proceso distributivo. Es aquel en que una de las partes tiende a buscar el mximo de ganancias y quiere imponer a la otra parte el mximo de prdidas. Tambin conocido como Ganar-Perder, o suma cero porque la ganancia de una parte y las prdidas de la otra se equilibran y suman cero. Son procesos inestables y contenciosos, que se pueden perpetuar. Una solucin es ptima cuando a nadie podra irle mejor sin que a alguien le vaya peor (Pareto) El modelo de Negociacin de Fisher y Ury, del tipo integrador, puede ser empleado en negociaciones de las llamadas complejas. Se entiende por negociaciones complejas aquellas que: Se repiten a travs del tiempo. Implican a mltiples asuntos y partes. Pueden producirse intra - extra organizacional Pueden implicar factores tangibles (Precios, beneficios) o factores intangibles: (confianza, reputacin, precedentes).

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Este modelo de Negociacin destaca los siguientes aspectos: Es mejor que nuestra MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado). Deja los intereses satisfechos. Es una solucin sin desperdicio, es la mejor de muchas opciones. Es legtimo para todos. Incluye compromisos inteligentes. Un proceso eficiente porque existe comunicacin clara, concisa y de doble va. Ayuda a establecer, preservar o fortalecer la relacin de trabajo.

Este modelo incluye Siete Elementos clave a considerar en las Negociaciones Efectivas, que son:

Los Intereses
Refiere a las necesidades, deseos, objetivos, temores y preocupaciones que llevan a las personas a negociar. En este tipo de negociacin, es importante diferenciar Intereses de Posiciones, que son las exigencias para satisfacer los intereses.

Las Alternativas
Este elemento refiere a las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es lo que una u otra parte puede hacer por cuenta propia o con terceros.

Las Opciones
Este elemento refiere a todos los posibles acuerdos a los que las partes pueden llegar para satisfacer sus intereses.

La Legitimidad
Refiere a la consideracin de criterios objetivos , que sean ajenos a la voluntad de las partes que permitan representar puntos de referencia para la negociacin (Por ejemplo leyes, normas, principios, reglamentos, estndares y prcticas habituales).

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 El Compromiso
Alude a los planteamientos verbales o escritos, que especifican lo que las partes harn o dejarn de hacer.

La Comunicacin
Este elemento reviste gran importancia e involucra el intercambio de mensajes, ideas, informacin verbal (escrita u oral) o gestual, que contemple una escucha activa.

La Relacin de Trabajo
Refiere a la habilidad de las partes para manejar de manera asertiva sus diferencias, esto es en forma que no agresiva ni sumisa. El proceso de negociacin -la serie de ofertas y contraofertas, que se considera el fondo de la misma- depende de: Que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra. El grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes. La capacidad para comunicar puntos de vista. Las personalidades e idiosincrasias de las personas involucradas de hecho. Las metas y los intereses de las partes.

Segn estos autores, se deben contemplar cuatro Principios para llevar adelante Negociaciones Efectivas:

Separar la gente del problema. Focalizarse en intereses ms que en posiciones. Generar variedad de opciones antes de establecer acuerdos. Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.

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4. La Gestin de la Dimensin Humana en las Organizaciones

4.1 Gestin Estratgica de Capital Humano y Competencias Laborales. 4.2 Bsqueda y Seleccin de Personal. 4.3 Induccin. 4.4 Evaluacin de Desempeo. 4.5 Aprendizaje y Capacitacin. 4.6 Outplacement. 4.7 Preparacin para la Jubilacin. Bibliografa Alles, M. (2000): Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Buenos Aires, Granica. Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001): El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestin 2000. Chiavenatto, I. (1994): Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Mac Graw Hill. Chiavenatto, I. (2002): Gestin del Talento Humano. Bogot, Mac Graw Hill. Kaplan R. y Norton D. (1997): Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Gestin 2000. Richino, S. V. (1996): Seleccin de Personal. Buenos Aires: Paids. Sindicato Mdico del Uruguay (1996): Preparacin para la Jubilacin. Experiencia del Sindicato Mdico del Uruguay. Montevideo, SMU. Schvarstein, L. (2000): La Evaluacin de Desempeo. Una perspectiva polticamente incorrecta. En Psicologa y Organizacin del Trabajo. Montevideo, Facultad de Psicologa/Multiplicidades.

4.1 Gestin Estratgica Competencias Laborales

de

Capital

Humano

Planificacin Estratgica de Recursos Humanos

Se trata de convertir las estrategias organizacionales o empresariales en prioridades para las personas que la integran. Los centros de atencin u objetivos principales donde se centrar el accionar de la organizacin deber ser acompaado por la implementacin de procesos pertinentes. En la actualidad, cada vez ms, las organizaciones tratan de alinear la direccin de los recursos humanos a la estrategia de la organizacin, es decir, conseguir que el rea de Recursos Humanos se convierta en el socio estratgico de la organizacin.

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Dave Ulrich propone que RRHH adopte un modelo de mltiples roles con el fin de ser socios y aportar valor a la organizacin. Los profesionales de Recursos Humanos deben ser: 1. socios estratgicos, lo que significa orientar los sistemas de RRHH y fijar prioridades de acuerdo con la estrategia de negocios de la empresa. 2. expertos administrativos, ahorrando costos a la empresa a travs de procesos eficientes. 3. adalides de los empleados, garantizando una alta contribucin de los empleados en trminos de dedicacin y competencia. 4. agentes de cambio, ayudando a la organizacin en el desarrollo de los negocios transformndose y adaptndose a las condiciones cambiantes del entorno competitivo. El rea de RRHH debe participar de forma integrada en el proceso de planificacin empresarial, identificando a priori prcticas de RRHH que requiere la estrategia del negocio, considerando las capacidades que la organizacin tiene, cules se requieren para lograr los objetivos deseados y cmo es posible transformar la organizacin para superar esa brecha. Cuando la Direccin de la organizacin crea una estrategia (teniendo en cuenta expectativas de los clientes, tendencias del mercado, innovaciones tecnolgicas, etc.) y define aspiraciones, visin y misin, RRHH debe colaborar en convertir esas declaraciones estratgicas en un conjunto de acciones organizativas. Se requiere identificar y mejorar las capacidades bsicas de la organizacin y alinear sistemticamente las prcticas de RRHH con los objetivos empresarios.

Modelo de Gestin de Recursos Humanos

Factores Crticos de xito Misin Visin Valores Objetivos Estrategia

Programas/actividades:
Incorporacin

Competencias claves de la gente

Mantenimiento

Desarrollo

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Polticas de Recursos Humanos

Las polticas de RRHH son reglas establecidas para administrar funciones y tener seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetivos deseados. Surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y cultura de la organizacin. Son guas para la accin. Caractersticas Estabilidad: son permanentes Consistencia: existe congruencia en su aplicacin Flexibilidad: permiten correcciones Generalidad: son de aplicacin global Claridad y simplicidad

Prcticas de Recursos Humanos

El trmino prcticas tiene muchas acepciones (uso continuado, costumbre que particularmente observa uno en sus operaciones, aplicacin de una idea o doctrina, etc). La prctica de RRHH consiste en la realizacin de las funciones propias de las dimensiones que componen el conjunto de la gestin de RRHH. En trminos de trabajo de los empleados, se refiere a los quehaceres diarios en el trabajo, mientras que a nivel organizacional se refiere a la puesta en prctica de las polticas de RRHH (ideas, tendencias, teoras o doctrinas que la organizacin define). Las prcticas de RRHH dependen adems de diferentes variables segn el contexto en que la organizacin se encuentre (econmicas, polticas, educativas, estructuras sociales, etc.).

Componentes o Subsistemas de Recursos Humanos ALIMENTACION: Incluye la investigacin de mercado de RRHH (anlisis de mercado, fuentes de reclutamiento), el reclutamiento (tcnicas de reclutamiento, prioridad de reclutamiento interno o externo), la seleccin (criterios, patrones de calidad, grado de descentralidad de decisiones, tcnicas) e integracin (planes y mecanismos de induccin). APLICACIN: Anlisis y descripcin de cargos (definicin de los requisitos bsicos para el desempeo), planeacin y distribucin de los RRHH (determinar la cantidad y su ubicacin en la organizacin), plan de carreras (determinar secuencia, definir las oportunidades), evaluacin del desempeo (planes y sistemas para la evaluacin continua y adecuacin de los RRHH). 76

MANTENIMIENTO: administracin de salarios (evaluacin y clasificacin de cargos, investigaciones salariales, poltica salarial), plan de beneficios sociales, higiene y seguridad (desarrollo de condiciones fsicas ambientales), relaciones laborales (criterios y normas de reracionamiento con empleados/sindicatos). DESARROLLO: Capacitacin (diagnstico y preparacin), desarrollo de RRHH (mejoramiento de los RRHH disponibles, deteccin de potenciales), desarrollo organizacional (estrategias de cambio con miras a salud y excelencia de la organizacin). CONTROL: Base de datos (registros para el anlisis cuanti y cualitativo), sistemas de informacin (medios adecuados), auditora de RRHH (revisin permanente de las polticas y prcticas).

Gestin de Recursos Humanos por Competencias Las competencias laborales son un instrumento de anlisis laboral construido para adaptarse a los intensos cambios tecnolgicos y organizativos. La evolucin de las organizaciones laborales y su complejidad ha requerido enriquecer el concepto tradicional de qu se requera para cubrir un cargo. Se ha agudizado la necesidad de deteccin de las competencias de gestin adems de las tcnicas (entendiendo por competencias tcnicas las especficas o de conocimiento y las competencias de gestin como comportamentales). Son una herramienta que ha permitido dar respuesta a los desafos del actual mundo del trabajo: Empleabilidad de los trabajadores Productividad de las organizaciones Transparencia del mercado laboral Eficacia de las polticas de capacitacin y empleo

Las organizaciones que han incorporado este concepto intentan mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin, revalorizando as el aporte humano a la competitividad. Los desarrollos ms recientes de conocimientos e intervencin tcnica en el mundo laboral se estn realizando a partir de este nuevo enfoque. En los pases donde el concepto de competencias laborales ha tenido mayor desarrollo se ha conformado como un sistema con tres componentes:

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1) Componente de Normalizacin o identificacin de competencias (formular normas de competencia, consensuadas con los sindicatos, empresarios y otros actores vinculados a determinado sector productivo, su utilizacin posterior es voluntaria). 2) Componente de Evaluacin y Certificacin (organismo de tercera parte reconoce y certifica que una persona ha demostrado ser competente para una funcin laboral determinada, independientemente de la forma en que la haya adquirido, en base a una norma reconocida a nivel nacional o internacional). 3) Componente de Formacin (se disean intervenciones educativas a partir de las competencias identificadas). En nuestro pas, la DINAE (Direccin Nacional de Empleo) como dependiente del MTSS en el ao 1997 inici un grupo de trabajo entre diferentes actores (delgados de ANEP, UTU, gremiales empresariales y de trabajadores, entidades de capacitacin y Cinterfor) con el fin de disear un sistema de competencias a nivel nacional. Este proyecto no prosper hasta el momento, sin embargo cada vez ms empresas de nuestro medio estn incorporando esta herramienta en su gestin, definiendo sus propias competencias (sin una norma externa como referente). En la Gestin por Competencias, estas se aplican a las diferentes funciones de RRHH de forma global. Es un sistema integral de RRHH porque todas las funciones se realizan segn el modelo de competencias:

SELECCIO N DESARRO LLO CAPACITA CION

GESTION
POR COMPETENCIA S

REMUNER ACION
EVALUACI N DESEMPE O

ENTRENA MIENTO

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Qu se busca a travs de la gestin por competencias? Motivacin en el trabajo Flexibilidad organizativa Gestin gil y eficaz de los RRHH Separar la organizacin del trabajo y la gestin de las personas Proveer un lenguaje comn

Qu es una competencia laboral? Competencia deriva de la palabra latina competere: ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir. Ser adecuado, pertenecer son significados que se remontan al S.XV. A fines del S.XVI aparecen como derivadas las palabras competente que significa adecuado o apto y competencia. Competencia laboral es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo sino que es una capacidad real y demostrada. Engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional sino tambin un conjunto de comportamientos considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. Para Spencer y Spencer: es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un nivel estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin. Caractersticas: Visin global Centrado en el desempeo Conjunto de elementos necesarios para el trabajo Verificables

Un modelo de competencias provee una descripcin en trminos de comportamientos, de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de comportamiento permiten actuar sobre su desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y organizacional (en un rol o funcin particular, en una organizacin en particular y durante la ejecucin de una estrategia determinada). Cmo se construye este modelo? Con el compromiso de la alta direccin de la organizacin y el apoyo institucional en materia de comunicacin, contencin y apoyo logstico se construye un modelo a medida de cada organizacin. El modelo contiene:

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Competencias genricas: son compartidas por todos los miembros de la organizacin y parten de su estrategia, valores y principios (factores claves). Por ejemplo en una empresa de servicios, podr ser una competencia genrica la Orientacin al cliente. En este caso, no se tratara de una conducta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de tener en cuenta las necesidades del cliente, que se expresara en cualquier mbito de la organizacin, aunque no tuviera contacto con el cliente. Para esta organizacin sera estratgico la valoracin del cliente. Tambin son llamadas competencias dominantes, porque son imprescindibles o muy significativas para la organizacin. Competencias especficas: La descripcin de estas competencias partirn de los procesos y subprocesos de la organizacin, son las requeridas para determinado puesto.

Las competencias detectadas por la organizacin, son definidas con claridad y precisin en trminos de conductas y niveles y conforman el Directorio de competencias. Este es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la organizacin mediante la actualizacin permanente de su contenido y la incorporacin de las competencias de futuro que permiten implantar la estrategia futura. Se identifica el perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo, a partir de la propia descripcin del cargo y el estudio de factores crticos que hacen al xito o excelencia en el desempeo de ese puesto. Si se trata de un nuevo puesto o vacante a ser llenado se realizar la seleccin correspondiente evaluando en los candidatos la presencia y nivel de las competencias requeridas. Si el puesto ya est ocupado, tambin hay que realizar la evaluacin de las competencias personales del empleado e identificar la brecha existente, si la hubiere. En este caso, debern elaborarse los planes de accin necesarios para disminuir la brecha existente (capacitacin, reubicacin, coaching, etc.). La evaluacin del desempeo por competencias es especialmente adecuada cuando se aplica al desarrollo individual y organizacional, coordinadamente las acciones de capacitacin se dirigirn al mejoramiento del desempeo y fortalecimiento de las competencias crticas para la organizacin. Generalmente la remuneracin por competencias se integra al final de la implantacin de este modelo de gestin, una vez que el resto de los subsistemas de RRHH funcionan aceitadamente, an as la retribucin no suele asociarse a ingreso fijo (sueldo) sino a Bonus (similar a la retribucin por logro de resultados).

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Cmo se evalan las competencias? Las tcnicas ms adecuadas para su valoracin son la Entrevista de Incidentes Crticos o entrevista focalizada BEI (Behavioral event interview) y el Assesment Center (ACM) que es un mtodo de evaluacin situacional. La entrevista BEI consta de cinco partes: 1) Introduccin y exploracin, experiencia y formacin del individuo. 2) Responsabilidades en su actual trabajo. 3) Eventos conductuales (describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuacin). 4) Sus necesidades en referencia al trabajo. 5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista. El Assesment Center Method se basa en la observacin del comportamiento, simulando comportamientos crticos relacionados directamente con el xito en el trabajo. Lo novedoso de esta tcnica es que junto a los especialistas interviene la lnea (previo entrenamiento) en rol de observador. Se pone en situacin a los evaluados (pruebas de simulacin colectiva con caractersticas que favorezcan la aparicin de las competencias requeridas) y se observa y valora las conductas demostradas en relacin a las competencias que se quieren medir, teniendo en cuenta como referencia conductas criterio. Se enfoca la atencin en los aspectos de la conducta que son realmente relevantes para el desempeo y se evitan los juicios globales. Lo original es que este mtodo asocia pluralidad de tcnicas de evaluacin con diversidad de puntos de vista en la observacin de personas que se encuentran en situacin de interaccin profesional y social. No obstante esta complejidad, los criterios de evaluacin son definidos cuidadosamente, el comportamiento se predice con comportamiento, la observacin la realizan diversos observadores independientes y se realiza un proceso sistemtico de evaluacin y discusin entre los observadores para lograr un resultado final por consenso. Existen diversas pruebas situacionales: In-basket (bandeja de entrada) Conversacin con empleado Programacin/planificacin del trabajo Ejercicio de presentacin Entrevista simulada Discusin grupal Anlisis de problemas Juegos de negocios La aplicacin de ACM ha demostrado el logro de mejores predicciones sobre el comportamiento en el desempeo real del evaluado, identificacin de talentos, tanto evaluador como evaluado ganan en conocimiento, eficaz para desarrollo de carrera y mejora la comunicacin e integracin (al participar la lnea en el proceso).

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4.2 Bsqueda y Seleccin de Recursos Humanos

Las prcticas de Bsqueda y Seleccin de Capital Humano se inscriben en los procesos de Admisin de Personas de la gestin del Talento Humano en las Organizaciones. Implica todos aquellos procesos, procedimientos y actividades destinados a procurar el ingreso a la Organizacin de personas en funcin de sus necesidades en este sentido y de los objetivos operacionales y estratgicos de la Organizacin. Cada Organizacin define y estipula de una u otra manera los requisitos y caractersticas de perfil laboral de las personas que representen la mejor adecuacin a los objetivos e identificacin con la cultura organizacional. A la vez, se entiende el proceso como una seleccin reciproca, tambin las personas participan activamente del mismo. En esta parte del presente Mdulo, se pretende definir y describir los procesos de Bsqueda y Seleccin de personas para ocupar o suplir posiciones en la Organizacin, analizando funcionalidad y caractersticas generales, as como tambin diversos condicionantes organizacionales y contextuales actuantes. Se buscar distinguir enfoques tradicionalmente utilizados del enfoque estratgico, integral, que se orienta a responder a necesidades organizacionales a mayores plazos en funcin de la misin y objetivos globales, procurando el mejoramiento continuo del capital intelectual de la Organizacin. Se vern en esta parte del Mdulo al Reclutamiento y la Seleccin, como partes del proceso de incorporacin de personas a la Organizacin. Asimismo, como parte tambin del proceso se incluye la definicin y descripcin de la prctica de la Induccin.

Factores condicionantes
Se buscar analizar y comprender la incidencia del Mercado Laboral sobre el proceso de incorporacin de personas a la Organizacin El mercado configura un dinmico contexto en el que se producen los diversos intercambios de acuerdo a mecanismos de oferta y demanda, en este caso entre las ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones que lo componen y factores de numero y cualificacin de las personas en bsqueda de dichas oportunidades o por lo menos eventualmente pasibles de resultar atradas a ellas. Regulaciones y restricciones, as como caractersticas tanto estructurales como coyunturales del mercado laboral influirn sobre las prcticas de Recursos Humanos de las Organizaciones.

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Factores como crecimiento o decrecimiento econmico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional, exigencias de calificacin en los trabajadores, globalizacin, movilidad espacial, as como cambios en la naturaleza del trabajo y en el modo de organizacin del mismo.

Reclutamiento de Personal

Se definir el concepto y los objetivos del Reclutamiento de Personal. Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo para llenar. El reclutamiento exige una planificacin rigurosa constituida por una investigacin interna sobre necesidades, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se emplear.

Aparece entonces determinado como objetivo del Reclutamiento procurar abastecer al proceso de Seleccin con candidatos adecuados para la posicin que se busque cubrir o sustituir, se comunican y divulgan en el mercado las oportunidades de trabajo que surgen en la Organizacin con el fin de que atraer personas que renan el perfil estipulado para la posicin e iniciar una relacin laboral.

Reclutamiento - Medios
Se intentar definir y describir diversos medios de Reclutamiento a los que pueden recurrir las Organizaciones en los procesos de Admisin de Personas, sus fuentes, ventajas y desventajas:

Medios de Reclutamiento:
Interno. Externo. Mixto.

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Reclutamiento Interno:
La vacante se intenta llenar mediante la reubicacin de sus empleados, los

que pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
Puede implicar: A) Transferencia de personal.

B) Ascensos de personal. C) Programas de desarrollo de personal. D) Planes de profesionalizacin de personal.

Ventajas Fuentes de Reclutamiento Interno:

Es mas econmico (ni prensa, ni curriculums, etc). Recompensa el esfuerzo y la dedicacin, es una fuente de motivacin. Aumento del compromiso. Fomenta perspectiva de largo plazo. Se conoce mejor a los candidatos y es ms rpido. Exige menos induccin y capacitacin. Presenta mayor ndice de validez y seguridad.

Desventajas Fuentes de Reclutamiento Interno:

Posible frustracin de quienes no consiguen el puesto. Posibles dificultades para el nuevo jefe, puede generar conflictos de

intereses. Tendencia a mantener el status quo. Exige que los empleados tengan condiciones para poder ascender. Los empleados pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. Solo puede hacerse cuando el candidato interno posea las condiciones de al menos igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Principio de Peter, mximo nivel de incompetencia.

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Reclutamiento Externo:
La vacante se intenta llenar con candidatos que no pertenecen a la

Organizacin. Fuentes de Reclutamiento: Archivos de candidatos, presentacin espontnea de postulantes. Presentacin de candidatos por parte de funcionarios de la empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contacto con sindicatos y gremios. Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, institutos, etc. Anuncios en diarios, revistas, internet, etc. Empresas de Seleccin de Personal: Consultoras, etc. Contacto con otras empresas que actan en el mismo mercado (head hunter).

Ventajas Fuentes de Reclutamiento Externo:

Aporta sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo del personal,

realizadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas Fuentes de Reclutamiento Externo:

Es ms lento; cuanto mas elevado es el nivel del cargo mayor el perodo de

induccin. Es mas costoso: anuncios de prensa, consultoras. En principio es menos seguro, los candidatos son desconocidos ya que su trayectoria profesional no puede ser verificada con exactitud por la empresa. Los empleados perciben el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa. Afecta el rgimen salarial, sobre todo cuando hay desequilibrios entra la oferta y la demanda.

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Reclutamiento Mixto:
Conviven ambos tipos de reclutamiento. En el caso del interno implica tener

que cubrir la vacante del candidato y en algunos casos si no se cubre se suprime. En relacin al reclutamiento externo, planteara algn desafo, oportunidad al nuevo empleado.

Puede adoptar 3 formas:

1) Reclutamiento externo seguido por el reclutamiento interno. 2) Reclutamiento interno seguido por el reclutamiento externo. 3) Reclutamiento externo e interno simultneos.

Bsqueda y Seleccin de Recursos Humanos

Se buscar definir el concepto de Seleccin de Personas como un proceso de comparacin, la responsabilidad de lnea y la funcin de staff.
Es una actividad de comparacin, de confrontacin, de opcin y decisin, de

filtro de entrada, de clasificacin restrictiva. El objetivo es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados a las necesidades de la Organizacin. Suministra un diagnstico y sobre todo un pronstico respecto a la capacidad de aprendizaje y ejecucin en el futuro.

Etapas del Proceso de Seleccin

A partir de relevamiento de informacin sobre el cargo, como la descripcin y anlisis del cargo incluyendo las responsabilidades y actividades a ejecutar, condiciones de trabajo, as como a los estndares de desempeo deseados para cada actividad, se construye la Especificacin de las caractersticas personas que deberan reunir los candidatos a la posicin. Incluir la identificacin de aspectos relacionados a la ejecucin de la tarea en si, la interdependencia con otras tareas y con otras personas. A partir de la construccin y determinacin del Perfil del cargo se definirn las siguientes etapas del proceso de Seleccin.

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Incluir entonces la definicin todos los requisitos y requerimientos de la posicin: competencias, conocimientos, habilidades o destrezas y caractersticas personales. La comparacin para la verificacin de la adecuacin de cada postulacin al Perfil del cargo definido surgir de las fuentes de informacin sobre el candidato: Formulario y Curriculum Vitae, Entrevistas y otras Tcnicas de Evaluacin y Referencias. El proceso de Seleccin de Personas comprende varias etapas, 1. Descripcin del cargo. 2. Determinacin del perfil. - Competencias, aptitudes y habilidades. - Conocimientos. - Caractersticas personales. - Condiciones fsicas y ambientales. 3. Reclutamiento y preseleccin. 4. Evaluacin - Entrevistas - Psicotcnicos - Tcnicas de grupo o simulacin - Exmenes o pruebas profesionales. - Exmenes mdicos. 5. Verificacin de antecedentes y referencias. 6. Explicitacin de condiciones de contratacin. 7. Informe. 8. Devolucin.

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Descripcin del Cargo y determinacin del Perfil Constituye una instancia clave, critica a la hora de abordar un proceso de Bsqueda y Seleccin de Recursos Humanos para la Organizacin. Se distinguirn los conceptos de Tarea, Atribucin, Funcin y Cargo. segn I. Chiavenato. Tarea Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por mes o los funcionarios Funcin Es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. Cargo Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos, el nivel jerrquico, el rea o departamento en que esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). Conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas), que ocupa una posicin formal dentro del organigrama.

Se define la Descripcin de Cargos como un proceso que consiste enumerar detalladamente las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa u organizacin. Refiere entonces al detalle de atribuciones y tareas (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Consiste esencialmente en la realizacin de un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. El Anlisis del cargo en cambio, pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada.

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La Descripcin del Cargo Refiere a los aspectos intrnsecos, el Nombre, la Posicin en el organigrama y el Contenido del Cargo. La Posicin del Cargo incluye la definicin del nivel del cargo, subordinacin, supervisin y comunicaciones colaterales. El Contenido del Cargo incluye las tareas o atribuciones diarias, semanales, anuales. El Anlisis del Cargo Refiere a los aspectos extrnsecos, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Configuran los factores de especificaciones, requisitos intelectuales (instruccin, experiencia anterior, aptitudes), requisitos fsicos (esfuerzo fsico, concentracin, complexin fsica), responsabilidades incluidas (supervisin de personal/materiales/equipos, mtodos y procesos, por informacin confidencial, por seguridad de terceros, etc.), condiciones de trabajo y medio ambiente (riesgos ambientales) En el proceso de Bsqueda y Seleccin resulta crtico partir de una adecuada informacin sobre el Cargo para determinar adems el Perfil del Puesto de Trabajo. En algunos casos se podr disponer de una descripcin de cargo ya existente en la Organizacin, en otros deber relevarse informacin suficiente de fuentes pertinentes para ello, con el fin de describir el Cargo y Perfil, que oficiar como referencia para el proceso de Bsqueda y Seleccin. En general la construccin del Perfil se centra en relevar informacin sobre los siguientes tems, Problemas a resolver refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe afrontar. La capacidad actual aplicada que la posicin demanda y el margen de discrecionalidad que requiere. Tareas a realizar refiere a las rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera practica los problemas inherentes al trabajo. Rol a cubrir refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la funcin y su integracin particular, que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal.

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Posicin relativa en la estructura jerrquica refiere a la ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales que constituye la organizacin laboral en la que deber incluirse, sus caractersticas, niveles de explicitacin y grados de flexibilidad. La constelacin de relaciones de que forma parte. Caractersticas culturales de la Organizacin refiere a las creencias y valores. Como se hacen las cosas en esa Organizacin. La identificacin de caractersticas personales del candidato refiere a: - la ejecucin de la tarea en si (Por ejemplo, atencin concentrada, aptitud verbal, aptitud espacial, razonamiento deductivo) - la interdependencia con otras tareas (Por ejemplo, visin de conjunto, facilidad de coordinacin, integracin) - la interdependencia con otras personas (Por ejemplo, habilidad de relacionamiento interpersonal, facilidad de comunicacin, liderazgo) La informacin sobre el cargo y el perfil del ocupante se transformarn en una ficha de especificaciones del cargo (profesiograma). A partir de esta informacin se definen las tcnicas a emplear en la fase de evaluacin del proceso y se emprende el proceso de Preseleccin, que implica el anlisis de la informacin sobre antecedentes de los candidatos, contenida en los CVs y formularios de reclutamiento obtenidos para ese proceso de Bsqueda y Seleccin.

Fase de Evaluacin Entrevista

La entrevista constituye una herramienta privilegiada en el proceso de Seleccin. Ms adelante nos detendremos especialmente en la definicin y descripcin de esta tcnica. Veremos asimismo sus variadas aplicaciones, no solamente en procesos de Seleccin sino tambin en otras prcticas de Recursos Humanos

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Pruebas de Evaluacin de Conocimientos

Pruebas de Conocimiento:

- Generales

- Cultura general. - Idiomas.

- Especficas - Cultura profesional. - Conocimientos tcnicos.

Evaluacin Psicolaboral
Esta etapa del proceso solamente puede ser diseada y efectuada por un profesional en Psicologa, con especializacin en el rea Laboral. Generalmente incluye entrevista y aplicacin de otras tcnicas de evaluacin psicolaboral.

Tcnicas de Evaluacin Psicolaboral

Aptitudes y Habilidades: Nivel Intelectual Capacidad atencional Razonamiento mecnico Rapidez y precisin perceptiva Coordinacin visomotriz Habilidad verbal/numrica Relaciones espaciales

Se mencionan solamente, a modo de informacin sobre los nombres de algunas de las tcnicas utilizadas en la etapa de evaluacin: DAT, Raven, Domin, Wais, Bender, Toulusse, Percepcin de Diferencias.

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Tcnicas Individuales Personalidad: Relacionamiento Interpersonal Iniciativa, Proactividad Creatividad Autonoma Tolerancia al stress Ajuste a normas

Se mencionan solamente, a modo de informacin general sobre los nombres de algunas de las tcnicas empleadas en la etapa de evaluacin Tcnicas Individuales: Test del rbol, Machover, DFH, Persona bajo la Lluvia, Wartegg, Persona trabajando, T.A.T, Phillipson, Zulliger, Rorschach, Inventarios de Motivacin, Intereses y Personalidad, 16 PF, MBTI. Tcnicas Grupales: Tcnicas de Simulacin, Psicodrama, Role-Playing, Assessment Center.

4.3 Induccin
Es un proceso que incluye una serie de etapas que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin. Debera ser planificado y su funcin es orientar y procurar la adaptacin, lo ms pronto posible, del reciente empleado a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones, etc.

Etapas del Proceso de Induccin. La Empresa: Bienvenida. Como es la empresa. Recorrido. Objetivo y fines. Historia y situacin actual. Productos o servicios de la empresa, sucursales. Clientes. Mercado y competidores. Organigrama. Nmero de empleados. Logros alcanzados, reputacin, etc. Como se ingresa a la empresa: Informacin de la oficina de RRHH. Documentos a completar en el momento de la contratacin: contrato formal (legislacin laboral, manual de comportamiento, etc.). Perodo de prueba. Sueldo: Salario nominal y descuentos. Beneficios y derechos, seguridad social, seguros de accidente, anticipos, prstamos, etc.

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Poltica de Retribuciones: Definicin de los puestos de trabajo, evaluacin de estos, escala salarial e informacin sobre aumentos y promociones. Condiciones de Trabajo: Horario de trabajo. Lugar de trabajo. Polticas y reglas de Seguridad e Higiene. Informacin sobre supervisores y jefes de rea a recurrir. Ausencias, vacaciones, quejas. Responsabilidades: Normas de comportamiento, confidencialidad, ms informacin del puesto, incompatibilidades y disposiciones ticas. Oportunidades que ofrece la empresa: salario, estabilidad, formacin y desarrollo profesional, ambiente de trabajo, promociones. Representacin sindical. Actividades sociales: convenios, club de la empresa, boletines, etc.

La induccin es realizada preferentemente por un tutor o mentor que cumple el rol o papel de gua que posibilita la adaptacin e integracin del nuevo empleado a la empresa.

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Entrevista
En esta parte del Mdulo nos detendremos especialmente en la definicin y descripcin de una herramienta clave de exploracin que puede ser utilizada en los procesos de diversas prcticas de Recursos Humanos, no solamente en Seleccin sino tambin en procesos de Evaluacin de Desempeo, en Capacitacin y Desarrollo, Anlisis de Cargo, etc. Enmarcada en los procesos de Seleccin de Recursos Humanos para la Organizacin, nos detendremos en explicar raz etimolgica y significado, definir y explicar las diversas etapas componentes, as como distintos tipos y modalidades de intervencin. Asimismo, definiremos y describiremos una modalidad particular que es la Entrevista por Competencias. En una situacin en la que el propsito es la Seleccin, se define la Entrevista como: Operacionalmente, situacin (generalmente) personal entre el selector y el postulante, con intencin de establecer una relacin acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante pueda obtener su propsito. Constituye una herramienta privilegiada en la etapa de Evaluacin del proceso de Seleccin. Una entrevista de seleccin representa una oportunidad de conocer al otro y observar como se conduce, atendiendo a la comunicacin verbal y no verbal del entrevistado. Configura una relacin asimtrica, en la cual el poder del entrevistador es de tipo funcional. La entrevista, como todo el proceso de Bsqueda y Seleccin y todas las practicas de Capital Humano, deben conducirse con riguroso ajuste a la tica, adems de contemplar los aspectos de la tcnica del proceso. Nos detendremos en la importancia de la determinacin en funcin de los propsitos, el alcance y las herramientas tcnicas de que disponga el eventual entrevistador, del contenido de su rol, estilo de conduccin a adoptar e informacin a relevar que resulte pertinente, haciendo nfasis en aspectos tcnicos y ticos. Se consideraran en la exploracin, por ejemplo:

Formacin Trayectoria laboral Intereses Motivacin y expectativas Estilo laboral

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Modalidades de Entrevista Laboral

La eleccin de la modalidad de entrevista a implementar se encontrara determinada por el objetivo o propsito de la entrevista. Las caractersticas de la entrevista determinan el tipo de informacin sobre el que se focaliza la atencin. Se determina entonces que informacin es pertinente relevar y el estilo de conduccin a adoptar. Definiremos y describiremos diversas categoras o tipos de Entrevistas, segn el tipo de libertad que se permite y otorga el entrevistador. Estructuradas o Dirigidas es una modalidad de entrevista que se conduce a partir del establecimiento previo de una serie de preguntas, un cuestionario que se va formulando de acuerdo a un orden estructurado (anamnesis). Semiestructuradas o Semidirigidas es un tipo de entrevista que si bien establece tambin previamente una gua de exploracin de los temas a tratar, los plantea a travs fundamentalmente del uso de disparadores introduciendo algunos temas, permitiendo que el entrevistado vaya configurando el campo con sus respuestas. Libres - es una modalidad de entrevista en la que no se sigue una pauta previa y al entrevistado no se le ofrece una estructura del campo de encuentro para tratar los temas. A partir de un disparador muy amplio, es el mismo entrevistado que va configurando temas y tiempos. Es una modalidad que no resulta recomendable ni apropiada a la situacin de evaluacin en el rea laboral. Mixtas Combinan algunas de las otras modalidades en distintos momentos del encuentro. Serializadas es una modalidad en la que varios entrevistadores en forma secuencial entrevistan al candidato para evaluar desde distintos puntos de vista, por ejemplo cuando de acuerdo al perfil del cargo se requiere una valoracin de tipo tcnico Tambin pueden distinguirse modalidades de entrevista Individual o Grupal. En general la modalidad ms apropiada a los objetivos y encuadre de la entrevista laboral es la Semidirigida,

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Asimismo existen variados tipos de intervenciones, tales como: Sondeo Cerradas Abiertas Semiestructuradas Indagacin contextuada Silencios Otras: Proyectivas De shock o impacto Hipotticas Sugerentes Malintencionadas

Organizacin de la entrevista
Preparacin

Conocimiento del perfil, conocimiento del CV, Definicin de las reas a explorar, disposicin
Encuadre tiempo y espacio

Aspectos fsicos: Oficina, comodidad, privacidad, no interrupciones. Aspectos no fsicos: neutralidad, distancia ptima. buen clima, respeto, serenidad, claridad,

Etapas de la Entrevista
Se pueden distinguir diversos momentos en relacin al encuentro de Entrevista Pre-entrevista Entrevista Post-entrevista

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Se considera Pre-entrevista a todas aquellas actividades de preparacin para la Entrevista, que se lleve a cabo a continuacin, como el repaso del Perfil del Cargo, los antecedentes del candidato, la revisin de las condiciones fisico ambientales en las que se desarrollara el encuentro El proceso de Entrevista comprende a la vez varias etapas, cuyas caractersticas se definirn y analizarn: Caldeamiento Desarrollo Cierre Caldeamiento - el concepto, (en ingles Warming), deriva del Psicodrama. Comprende la primera parte del proceso de Entrevista. Implica un rol mas activo por parte del entrevistador que del entrevistado. Su finalidad bsica es establecer un clima adecuado, un vnculo confiable y activo de trabajo, que resulte calido y favorable al desarrollo de intercambio, a la vez manteniendo la neutralidad necesaria, para contemplar el posterior propsito de exploracin y relevamiento de informacin pertinente sobre el entrevistado. Esta etapa incluye lo que se denomina Encuadre de trabajo, comprende explicitacin de consigna de trabajo, como y en que tiempo en el que desarrollara el encuentro. Desarrollo es la etapa central del proceso, se caracteriza por una afluencia significativa de informacin por parte del postulante. El entrevistador introduce disparadores para realizar la exploracin que el encuentro motivo, pero en esta etapa ser el entrevistado quien tendr el rol ms activo y protagnico. El entrevistador pasa a un segundo plano en esta etapa, opera mas como un observador participante.

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Cierre es la etapa final del encuentro, implica la despedida. Aqu vuelve el protagonismo y rol activo al entrevistador. Incluye explicitacin de la informacin sobre el cargo, pertinente y que pueda brindarse al postulante. Comprende adems brindar al candidato informacin sobre el posterior desarrollo del proceso (etapas y tiempos estimados) y la posibilidad que el postulante formule comentarios adicionales o preguntas. La Post-entrevista se desarrolla en el periodo inmediatamente posterior encuentro y tiene como objetivos principales reflexin y sntesis sobre encuentro. Se intenta repasar o agregar anotaciones pertinentes sobre candidato y el desarrollo del intercambio, formulando hiptesis que orienten posterior decurso del proceso en relacin a ese candidato. al el el el

Entrevista
Richino, S. define habilidades a desarrollar y dificultades a tener en cuenta a la hora de entrevistar.

Habilidades
Mantener distancia adecuada Encuadre Ganar confianza Atreverse a preguntar (en forma tica y pertinente) Establecer clima confortable y fluida comunicacin

Dificultades
Trampa del CV Evaluar en 40 minutos a 1 hora Poner lmites Entrevistar a personas de diferente nivel sociocultural Hasta dnde preguntar lmite de privacidad Cierre Realizar sntesis Preguntar en lenguaje adecuado vs. Rebuscadamente Verter opiniones Mantener neutralidad Manejar ansiedades propias y del otro Silencios Temor a invertir situacin Preguntas inadecuadas Estereotipias Cuando el nivel del postulante supera al del entrevistador Cuando el entrevistado tiene experiencia como entrevistador

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Entrevista por Competencias

Entrevistar por competencias puede ser una parte del proceso de seleccin. Trabajar en seleccin por competencias presupone partir de la definicin de las competencias a incorporar al Perfil del Cargo. Se deben distinguir las competencias genricas (que se definan para la Organizacin en general) y especificas (que se definen para cada cargo en particular) de conocimientos o tcnicas, y las competencias de gestin. Una vez despejados los conocimientos tcnicos del perfil de cargo requerido se comienza a trabajar sobre las competencias de gestin. La elaboracin de un perfil por competencias implica definir claramente las competencias, que son diferentes en cada empresa y a la vez dentro de una misma empresa pueden variar en cada rea. La entrevista focalizada de incidentes crticos B.E.I (Behavioral Event Interview) Caractersticas -Utiliza una estrategia estructurada de exploracin -Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado -Se centra en aquello que el entrevistado hace, el anlisis se centra sobre hechos concretos. Se puede destinar una reunin integra para entrevistar por competencias o se puede incluir esta herramienta en el transcurso de una entrevista Este tipo de entrevista es clave en procesos de seleccin en Organizaciones que tengan implementada una gestion de Capital Humano por competencias, si bien tambin puede emplearse en procesos de seleccin complementariamente y a partir de la definicin de un Perfil de Competencias, empleando las herramientas correspondientes. Se define una competencia y los posibles niveles, como en el siguiente ejemplo tomado del texto de la autora Martha Alles.

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En relacin a dicha competencia, Alles brinda algunos ejemplos de preguntas asociadas, en este caso, para niveles iniciales.

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4.4 Evaluacin de Desempeo

En esta parte del Mdulo se pretende definir el concepto de Evaluacin de Desempeo como practica parte de los procesos de Aplicacin de las Personas en las organizaciones, su relevancia y papel articulador con otras practicas de Recursos Humanos en la Organizacin. Se analizarn las distintas aplicaciones de la Evaluacin del Desempeo, mencionando variadas metodologas. Se buscar asimismo, promover la reflexin sobre aspectos incidentes como la cuestin del poder, dificultades e improbabilidades de la evaluacin del desempeo.

Evaluacin del Desempeo Humano

La preocupacin de las organizaciones se orienta general y bsicamente hacia la medicin y control de resultados, desempeo y factores crticos de xito. Entre otras evaluaciones que les interesan (resultados financieros, costos de produccin, etc.,), las organizaciones tambin se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. La Evaluacin del Desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de las personas, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. Tambin para las personas es importante recibir retroalimentacin respecto a su desempeo. Evaluacin del Desempeo - Concepto Es un proceso que mide el desempeo del empleado, es decir, el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las Organizaciones.

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La identificacin se apoya en el anlisis de cargo y busca determinar las reas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeo. La medicin, elemento central del sistema de evaluacin, busca determinar cmo se puede comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto clave de todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluacin se debe orientar hacia el futuro para disponer del potencial humano de la Organizacin. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y en ocasiones, despido de empleados. Permite comunicar a los empleados cmo llevan adelante el trabajo, cambios requeridos de comportamientos, actitudes, habilidades o conocimientos. Posibilita que los empleados conozcan la percepcin que sus superiores tienen de su desempeo. Es utilizada como base para guiar y aconsejar al respecto. Debe abarcar no slo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos. Debe ser aceptada por todas las partes: Evaluador/es y Evaluado/s.

En general en las Organizaciones, los departamentos de Recursos Humanos en forma centralizada monopolizan el asunto de la Evaluacin de Desempeo. El departamento de Recursos Humanos sirve como rgano asesor y de formulacin de polticas con respecto a la evaluacin del Desempeo. Tambin es responsable de capacitar a los evaluadores para mejorar sus habilidades de evaluacin y de verificar el uso del sistema de evaluacin. Utilizan diversas alternativas de evaluacin respecto a quien evala el desempeo, como encargar la responsabilidad al gerente inmediato, al equipo de trabajo, la autoevaluacin, 360 grados, etc. Resulta gravitante, a la hora de definir o crear y decidir sobre un sistema de evaluacin del desempeo, analizar concienzudamente las alternativas, con cada una de sus ventajas y desventajas.

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Mtodos de Evaluacin del Desempeo

Se han diseado diversos mtodos para evaluar el desempeo humano, especialmente destacable es mencionar las dificultades que suelen presentarse en el intento de pretender evaluar el desempeo de personas en las organizaciones manteniendo criterios de justicia y equidad, a la vez que proporcionar en alguna forma estimulo. Las organizaciones muchas veces crean sistemas propios tratando de ajustarse a sus particularidades. No obstante los mtodos de Evaluacin del Desempeo tradicionalmente utilizados son, Escalas Grficas. Seleccin forzada. Investigacin de Campo. Incidentes Crticos. Listas de Verificacin.

A la hora de decidir el empleo de alguno de los mtodos, resulta gravitante analizarlos en funcin de las caractersticas y condiciones de la Organizacin en la que eventualmente se empleara, ventajas y desventajas. Las nuevas tendencias evidencian nfasis en la definicin de Indicadores. Los indicadores deben ser sistmicos. Se derivan de la planeacin estratgica. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluacin: Indicadores Financieros. Indicadores ligados al Cliente. Indicadores Internos. Indicadores de Innovacin.

Se debe basar en ndices objetivos de referencia, que puedan jalonar el proceso como indicadores de desempeo global, grupal e individual.

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Debe tener en cuenta el contexto general para comparar con indicadores externos amplios y genricos, como ndices econmicos relacionados a coyuntura de la regin, pas, mundo y relacionados al ramo de negocio. Como forma de retroalimentacin a las personas. Como elemento integrador de las prcticas de Recursos Humanos, Provisin, Aplicacin, Recompensas, Desarrollo, Retencin y Monitoreo.

Aplicaciones de la Evaluacin del Desempeo

Admisin: Sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de Recursos Humanos. Base de informacin para Reclutamiento y Seleccin. Aplicacin: Proporciona informacin sobre como se integran las personas con sus cargos y tareas. Compensacin: Indica si las personas se encuentran motivadas y recompensadas. Ayuda a la Organizacin a decidir compensaciones. Desarrollo: Indica fortalezas y debilidades, necesidades de capacitacin, resultados de programas de capacitacin, facilita relacin de asesora entre empleado y superior. Mantenimiento: Indica el desempeo y los resultados alcanzados por las personas. Monitoreo: Proporciona retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y potencialidades de desarrollo. Es la base de anlisis de asuntos de trabajo entre superior y empleado, facilita comprensin de interaccin entre las partes involucradas y sirve de herramienta para evaluar el programa de Recursos Humanos.

En relacin a la prctica de la evaluacin del desempeo, resulta importante atender a los siguientes elementos, Relevancia para el logro de la eficiencia de la Organizacin Relacin con procesos de fijacin de objetivos y asignacin de tareas. Herramienta al servicio de la comunicacin entre los miembros de la organizacin Efectos psicolgicos en el evaluador y el evaluado Aspectos metodolgicos y tcnicos de la evaluacin

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La cuestin del poder en la Evaluacin del Desempeo

Respecto a la cuestion del poder una base relevante la constituyen los planteos de Foucault. Hegel aluda en relacin a la cuestin del poder en los humanos, a la dialctica original del amo y el esclavo. En alguna medida, que el hombre no es humano sino en la medida en que quiere imponerse a otro hombre, hacerse reconocer por el. El autor argentino Leonardo Schvarstein aporta a la comprensin de esta cuestin. g La Evaluacin del Desempeo puede verse como la puesta en escena de una situacin arquetpica en la que dos sujetos se enfrentan con miras al reconocimiento, y en la que uno de ellos debe ceder al otro, debe abandonar su deseo y satisfacer al otro. El evaluado necesita el reconocimiento de su jefe y lucha por ese reconocimiento. El evaluador necesita a su vez el reconocimiento de su empleado, ya que ello lo constituye como jefe. Desde esta perspectiva la Evaluacin del Desempeo se puede entender como una danza en la que dialcticamente se acercan y alejan de las posiciones extremas de sometimiento y dominacin. La Evaluacin del Desempeo transcurre en el marco de una relacin vincular de poder, asimtrica. El jefe ejerce sobre el empleado el poder de la recompensa basado en la conformidad de su comportamiento y tambin ejerce coaccin, detenta el poder de sancionar por la no conformidad de su comportamiento (sobre remuneracin, desarrollo de carrera, promocin). Evaluacin del desempeo como proceso que ocurre dentro de un juego de relaciones de poder. La implementacin de un sistema formal de evaluacin del desempeo seala la voluntad de la direccin de constituir a la organizacin en un panptico. En la organizacin como contexto de aplicacin, un sistema de evaluacin del desempeo pretende medir (y por lo tanto observar) el desempeo de cada uno de sus miembros. Evaluacin del desempeo como una puesta en escena de la lucha por el reconocimiento entre el evaluador y el evaluado.

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Transcurre en el marco de una relacin vincular de poder. Una interpretacin parcial de tal caracterizacin pone de manifiesto la posicin del evaluado como objeto de la mirada (y de la necesidad) del evaluador as como de la relacin asimtrica que los une. El jefe ejerce sobre el empleado un poder de recompensa, basado en la conformidad de su comportamiento o de sus actos y tambin un poder de coaccin, en tanto detenta la posibilidad de sancionarlo por la no conformidad de su comportamiento. Pueden tener consecuencias directas sobre la remuneracin, pero tambin implcita o explcitamente sobre el desarrollo de carrera y las posibilidades de promocin.

Resistencia y Transferencia Posicin de resistencia del evaluado frente al evaluador. La relacin entre el evaluador y el evaluado es de transferencia recproca y sobre la Organizacin.

Resistencia - El evaluado siempre adoptar alguna posicin de resistencia en relacin al evaluador, que variara en diversos grados. General y normalmente el evaluado no se restringe a la posicin de mero objeto de juicio del evaluador. En este sentido podr mostrar desacuerdo, argumentar, discutir, recurrir al jefe de su jefe, buscar aliados en un juicio que considere le resulta desvaforable, etc., Cuando no lo hace se coloca en una posicin de sometimiento pasiva (la posicin del esclavo). Sobre ello puede incidir el riesgo de perdida del empleo. La resistencia siempre presente, es constitutiva del vnculo evaluadorevaluado, se explica por la diferencia de clases entre ellos. No representa un valor negativo, su ejercicio contribuye a favorecer la inclusin de puntos de vista no considerados por el Jefe. La resolucin del conflicto emergente de la ecuacin poder-resistencia es el motor de la Organizacin.

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Transferencia - Se entiende por Transferencia un proceso de adjudicacin de roles inscriptos en el mundo interno de cada sujeto - Pichon Rivire, y explica por qu ciertos prototipos infantiles son vividos con marcado sentimiento de actualidad Laplanche y Pontalis. La relacin evaluador evaluado es de transferencia reciproca, no solo entre personas sino sobre la Organizacin. La situacin de evaluacin actualiza las experiencias infantiles, tanto para el evaluado como para el evaluador. De modo inconsciente, el evaluado ubica al evaluador en el lugar de quienes lo precedieron y transfiere sobre l los sentimientos que tuvo en aquellas situaciones. Y aunque el evaluador se halla ahora del otro lado, tambin l revive sus propias experiencias, ubicndose en el lugar de quienes alguna vez lo evaluaron. Esto explica por qu el evaluador evita al evaluado, a pesar de toda la capacitacin que haya recibido y de todo el nfasis que se haya puesto en la importancia de la comunicacin.
La transferencia se produce tambin sobre la Organizacin. transferencias institucionales. Adems de la familia existen otras instituciones sociales: justicia, educacin, salud que atraviesan todas las organizaciones:

La situacin de evaluacin puede ser vivenciada de esta forma, actualizando en la presente situacin evaluador - evaluado, sentimientos como si se tratara de otras situaciones arquetpicas, Diadas Iinstitucionales, Juez justiciable - la evaluacin es vivenciada al modo de una situacin de un juez que debe hallar la verdad, sobre el comportamiento de un justiciable, en base a pruebas , hechos objetivos y emitir una sentencia Docente alumno vivenciado como una situacin entre un docente que sabe y ensea, un alumno que ignora y debe aprender. De alguna manera las Organizaciones reproducen el sistema escolar con horarios de entrada y salida, permisos, premios al buen comportamiento, etc. Mdico paciente - en este caso la situacin se vivencia como entre un medico, que debe curar la enfermedad del evaluado para superar los sntomas, hasta operarlo para eliminar conductas indeseables.

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Pastor feligrs - aqu se vivencia una situacin de evaluador que realiza como un acto de fe, de orientar por la buena senda y un evaluado que se arrepienta de sus pecados, se lo absuelve si hay sincero arrepentimiento. Recaudador contribuyente esta dada representa una evaluacin que se vivencia como una contribucin al bienestar de la comunidad con buenos resultados. Como auditar, sancionando monetariamente o no. Proveedor cliente - esta dada configura una naturaleza transaccional de la evaluacin, cada uno espera dar y recibir algo a cambio, lealtad, compromiso, estabilidad y seguridad, cuando no dinero. Propietario locatario - se centra la vivencia del evaluado en procurar hacer buen uso del bien que pertenece al evaluador, resguardndolo, de lo contrario el propietario solicita alguna indemnizacin. Polica ladrn se vivencia la dada del que persigue y el que escapa, vivido como culpable o inocente, como persecucin y captura del reo. Carcelero prisionero configura la vivencia de vigilar, prevenir o reprimir intentos de fuga de lo que se debe, resocializar al recluso o maltratar. A la vez el evaluado vivencia de bsqueda de reduccin de pena, expresin de buena conducta o rebelda.

Supuestos bsicos de una buena evaluacin de desempeo Continuidad Compromiso de la organizacin Evaluacin del personaje y no del actor Inmediatez Predictibilidad Derecho de apelacin

Schvarstein define Improbabilidades de la Evaluacin de Desempeo Dificultades para especificar claramente los elementos bsicos de un buen sistema de evaluacin del desempeo: los roles y las responsabilidades, los objetivos y las tareas, los criterios de evaluacin, los indicadores del desempeo. Dificultades para asociar armnicamente el sistema de evaluacin del desempeo con los otros sistemas de RH (compensaciones y beneficios, capacitacin, promociones) y dificultades para que todos los evaluadores apliquen los mismo criterios aunque hayan sido especificados. Dificultades relacionadas a las cuestiones del poder, tensin entre uso productivo y uso represivo de la evaluacin (desarrollo vs. coartacin).

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Menciona asimismo, aspectos dinmicos de un sistema de evaluacin de desempeo Descalibraciones. Sobrevaloraciones generalizadas. Buropatologizacin.

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4.5 Aprendizaje y Capacitacin

En esta parte del Mdulo nos ocuparemos por definir y describir los procesos de Desarrollo de personas en las Organizaciones, con especial nfasis desde una mirada y perspectiva psicosocial. Se espera que la atencin y consideracin de estos procesos desde dicha perspectiva contribuyan con el fin de que complemente otras visiones y la perspectiva operacional a la hora de diagnosticar, disenar, implementar y evaluar un plan de Capacitacion y Desarrollo para una Organizacin. Los procesos de Desarrollo de Recursos Humanos, del Talento Humano en las Organizaciones se relacionan con la educacin. El termino educar proviene del latn educere, que significa arrancar, extraer. Representa la accin de extraer del ser humano sus potencialidades, favorecer la exteriorizacin de capacidades, talento y creatividad subyacente en las personas. Importa diferenciar informar de formar. Formar implica mucho mas que meramente informar, representa enriquecimiento personal. En tiempos en que el conocimiento se ha convertido en el recurso y el activo ms importante de una Organizacin, en el valor de intercambio en el nuevo mercado del capital intelectual, resulta gravitante para las Organizaciones focalizar atencin y esfuerzo sobre los procesos de Desarrollo de Personas, muy relacionados a la gestin del conocimiento. Estos procesos deben contemplar, de manera articulada, consistente y viable necesidades y objetivos de la Organizacin y de las personas que la conforman. El proceso de Desarrollo de Personas incluye, Capacitacin y Desarrollo, Programas de Cambio e Innovacin, Desarrollo de Carrera, Programas de Comunicacin, implicando diversos niveles de desarrollo de personas y organizacional, que pueden superponerse. Los procesos de desarrollo se enfocan de manera tradicional cuando se sigue el modelo casual, se capacita solo cuando surge alguna necesidad u oportunidad, cuando se mantiene entonces una actitud reactiva y una visin a corto plazo, focalizndose solo en lo mas inmediato. Por otro lado, y atendiendo a las condicionantes y desafos de los nuevos entornos, las organizaciones se preocupan por enfocar los procesos de desarrollo a travs de un modelo planeado, com parte de una cultura, con un esquema intenciona, de manera proactiva y con vision de largo plazo. Este modelo se perfila rpidamente con posibilidades de aplicabilidad fundamentalmente en situaciones de inestabilidad y cambio.

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Capacitacin y Desarrollo
Es importante establecer la distincin entre Capacitacin y Desarrollo de personas. Si bien ambos configuran procesos de aprendizaje y emplean mtodos similares, la diferencia radica a nivel de la perspectiva temporal. La Capacitacin se orienta al presente, se focaliza en el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeno inmediato del cargo. El Desarrollo de personas se focaliza en los cargos de la Organizacin y en nuevas habilidades y capacidades exigidas. Mediante ambos procesos se busca favorecer la asimilacin de informacin y conocimientos, la comprensin de conceptos abstractos, el desarrollo de habilidades y actitudes. Los procesos de Capacitacin y Desarrollo pueden entenderse, Como una manifestacin particular del fenmeno educativo: nfasis y caractersticas de la funcin educativa inserta en el complejo mundo de las Organizaciones. Como una herramienta de gestin organizacional: conocimientos, habilidades y actitudes como recursos y al mismo tiempo, requisitos de toda gestin que una Organizacin se plantea. Como un instrumento de los procesos de cambio: no se podrn producir cambios en una Organizacin si no se realizan en las capacidades de las personas que la integran. Como oportunidad para el desarrollo de las personas: nadie puede incrementar sus capacidades sin modificarse como persona.

Proceso de Capacitacin
La capacitacin es un proceso cclico y continuo que se compone de 4 fases: diagnostico, diseo, implementacin y evaluacin.

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Exigencias a un programa o plan de Capacitacin Que lo que se ensee responda a una necesidad de la Organizacin. Que lo que se ensee sea aprendido. Que lo aprendido sea trasladado a la tarea. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Necesidades de Capacitacin
Necesidades

por discrepancia: cuando una tarea est efectundose insatisfactoriamente, es decir que lo que se est obteniendo discrepa con lo que se desea obtener y esta diferencia obedece a un dficit de conocimientos y/o habilidades.
Necesidades

por cambio: cuando una tarea o funcin ser modificada en su forma de realizacin y los conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva ejecucin.
Necesidades

por incorporacin: cuando se agregar una nueva tarea o funcin desconocida para las personas que deban desempearla.

Deteccin de necesidades de Capacitacin

Configura una instancia clave identificar si una determinada situacin contiene o no un problema de capacitacin, si estamos frente a falta de conocimientos o habilidades que conspiran contra un desempeo o un proyecto.

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Anlisis de necesidades de Capacitacin

Donde existen necesidades de capacitacin generalmente existen otras necesidades: informacin, equipo, abastecimiento, espacio, reestructuracin. Procurar identificar todo el conjunto.

Evaluacin de necesidades de Capacitacin

Determinar relacin costo-beneficio. Una necesidad debe poder expresarse indicando: Qu situacin justifica que se haga una accin de capacitacin. Qu es lo que se quiere lograr. Qu cosas podrn hacerse con lo que las personas aprendern, indicando el valor de ello. Qu cosas debern ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarn la situacin en el sentido deseado. Adecuada seleccin de contenidos en relacin con la necesidad definida.

La relacin entre lo que se necesita y lo que se ensea Los esfuerzos formativos deben responder a las necesidades de la Organizacin. Detectar, analizar y evaluar la necesidad. Elegir adecuadamente los contenidos.

La relacin entre lo que se ensea y lo que se aprende Motivacin de los participantes. Exposicin de los contenidos. Prctica de lo aprendido. Evaluacin del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que satisfagan demandas que indican las necesidades detectadas.

El diseo educativo: Implica realizar una seleccin adecuada de recursos como tecnologa educativa, mtodos y tcnicas como bagage instrumental y tcnico para satisfacer en tiempo y efectividad.

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El traslado del aprendizaje a la tarea Es necesario que se creen las condiciones de estmulo necesario en el puesto de trabajo para que la modificacin suceda. Importante: percepcin de ventajas de modificacin de hbitos y grado de compromiso del nivel de supervisin respecto al proceso. Toda capacitacin implica una modificacin en el campo de las relaciones, incluyendo la estructura del poder.

Los inhibidores del aprendizaje: Temor a lo desconocido. Inercia de usos y costumbres. Celos, envidias, amenazas al prestigio, al poder y autoridad. Falta de medios o tiempos. Impaciencia, intolerancia. Descreimiento, desconfianza, desinters.

Desarrollar estrategias de transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la situacin donde el aprendizaje ser aplicado. El sostenimiento en el tiempo Considerar frecuencia de uso de lo aprendido: la dificultad ser inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Paso del tiempo. Curva del olvido. Ahorros de esfuerzos. Validez de lo aprendido.

Acompaar la estrategia educativa (si es necesario por las necesidades de la aplicacin) con acciones de mantenimiento prolongadas a fin que la disponibilidad operativa se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

Educacin de Adultos
Se deben considerar los requerimientos a la Capacitacin que son propios de la educacin de los adultos. El adulto como sujeto activo de la educacin, no slo por renovacin en las formas de hacer, sino por la aparicin de nuevas actividades profesionales, funciones y conceptos frente al trabajo. Educacin permanente como respuesta a las nuevas situaciones que provee el cambio como elemento omnipresente en la vida del trabajo.

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Capacitacin: parte de la educacin de los adultos que se vincula con su vida de trabajo.

El fenmeno educativo en el contexto organizacional Deben considerarse entonces aspectos relativos a, Motivacin - Compromiso. Experiencia de los participantes: Extensin de la experiencia. Lugar donde sucedi. Variedad de la capacitacin. Pertinencia en relacin a la nueva tarea. Nivel o profundidad de la experiencia. Memoria de la experiencia.

Aprendizajes una categorizacin

Los conocimientos, las habilidades y las actitudes configuran recursos de la Organizacin. Por tanto esta importante tecnologa requiere una adecuada gestin. Resulta de inters clarificar estos conceptos, Conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o conjuntos de datos que nos refieren a una nocin o concepto. Los conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de aprendizaje, adquisicin. Habilidades estamos frente a una habilidad cuando describimos una accin. Desde el punto de vista gramatical una habilidad slo se expresa con un verbo. Toda habilidad requiere para su ejercicio el uso de algn conocimiento, de alguna manera una habilidad pone conocimiento en accin. Actitudes conjunto de predisposiciones, posturas personales, formas de ver las cosas con que encaramos una accin. Poner los conocimientos en accin requiere de ciertas actitudes, condicionan por tanto la forma en que la accin se desarrolla y por ende su calidad.

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Preparacin para el Aprendizaje

Es gravitante analizar si los futuros participantes de los programas de Capacitacin que se proponen llevar adelante se encuentran en adecuadas condiciones de aprendizaje en relacion a los objetivos de aquel. Pueden identificarse algunos factores que podran dificultar o eventualmente impedir el aprendizaje buscado, como falta de hbito, formas y contenidos de aprendizaje y oportunidad. La preparacin o aprestamiento para el aprendizaje es una actividad destinada a atender a las condiciones de aprendizaje de los participantes. Los ejes fundamentales de estas estrategias consisten en,

Reconocer el tipo de actividad intelectual que requiere un programa. Diagnosticar en los participantes la capacidad actual o potencial de operar esa habilidad. Preceder el aprendizaje con una actividad de recuperacin o desarrollo de ese nivel.

Polticas de Capacitacin
La Capacitacin debe concretar su funcin de servicio dentro de un marco poltico coherente con el conjunto ideolgico y cultural de la Organizacin. Mayormente las polticas de Capacitacin se han desarrollado sobre dos variables, - nfasis en el desempeo de la tarea - nfasis en el desarrollo de las personas

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Interrelacionndolas, se pueden encontrar cuatro modalidades polticas,

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Beneficio: en esta modalidad se considera a la capacitacin como un beneficio que la organizacin concede a sus miembros.

Existe una baja relacin entre las necesidades de la organizacin y los esfuerzos educativos. Operativa: esta modalidad pone mayor nfasis en el desempeo de la tarea.

Producir actividades estrechamente vinculadas con las necesidades de la operacin, generalmente de tipo puntual y frecuentemente desvinculadas unas de las otras. Desarrollo: privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de la tarea.

Tienen vigencia cuando la organizacin necesita acompaar su crecimiento con modificaciones de tipo cualitativo. Integrada: esta modalidad se desarrolla cuando resulta tan importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como con el desarrollo de las personas.

Requiere extremar el cuidado en el diseo de las acciones de capacitacin para obtener equilibrio en la satisfaccin de ambas demandas.

Los lmites de la Capacitacin

A pesar de representar un recurso valioso para el desarrollo de la gestin y de las personas en las Organizaciones es necesario considerar y evaluar las limitaciones de la Capacitacin, los riesgos de exagerar las expectativas en ella, que pueden frustrarse por exceder sus posibilidades o realizar un uso errneo, como muchas veces se hace de este recurso.

La capacitacin sustitutiva. por ejemplo, hacer un curso para motivar a la gente o usar la capacitacin como proceso de seleccin oculto, o pretender utilizar las modalidades del aprendizaje para convencer a las personas de algo sobre lo que no tienen conviccin.
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La capacitacin fantasiosa. - cuando se realizan planteos educativos sobre los que se han exagerado las expectativas, aspirando a que se haga lo que no se puede hacer. La capacitacin mgica. cuando se pretende que mgicamente se podra sustituir el esfuerzo personal del participante que implica todo aprendizaje. Sobre las expectativas mgicas tambin puede incidir en algunos casos, el deslumbramiento por la tecnologa. La capacitacin autnoma. cuando la capacitacin como funcin organizacional se toma en forma independiente de otras, decidindose fuera del sistema con el que se decide en relacin al centro del negocio o la actividad de la Organizacin. La capacitacin vaca. cuando se ensea lo que no se sabe, cuando los contenidos son dbiles o no guardan estrecha relacin con la realidad. En esta situacin no valen de nada los esfuerzos de tecnologa, medios o docentes.

4.6 Desvinculacin Asistida (Outplacement)

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En esta parte del Mdulo, definiremos y describiremos una prctica relacionada en algunos casos al acontecimiento del fin de la relacin laboral. Se trata de la Desvinculacin Asistida, tambin conocida como Outplacement si bien el uso de este termino es restringido por representar una marca registrada. Se describir el significado y las caractersticas, desde un punto de vista psicosocial, del trabajo y el empleo, diferenciando ambos trminos, as como la situacin de perdida del empleo, como proceso de duelo y sus posibles consecuencias, sociales y psicolgicas. Se definir y describir la prctica de la Desvinculacin Asistida, origen, objetivos, caractersticas del proceso y etapas correspondientes, circunstancias de aplicabilidad, modalidades, alcance.

Trabajo Empleo
Instancia primordial de la relacin individuo-sociedad, soporte de la propia identidad, fuente de subsistencia material y posibilitador de expresin de las propias capacidades. Espacio donde articular necesidades adaptativas, de seguridad, autonoma y creatividad.
Si bien sobre algunos aspectos, como a la situacin actual y evolucin de la centralidad, diversos autores plantean diferentes conceptualizaciones, entendemos importante destacar del papel que cumple el trabajo para las personas:

Centralidad. Sostn identitario, desarrollo de autonoma y productividad. Status y rol social- proveedor y protector Incidencia en manera de concebir el presente y el futuro. Organizador del tiempo. Reconocimiento, autoestima.

Situacin de prdida del Empleo

Las transformaciones que se han producido en el mundo del trabajo, por ejemplo el desarrollo planetario del capitalismo, los profundos avances de la

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tecnologa han redundado en muchos casos en variados procesos de restructuracin, downsizing, fusiones de compaas, cierre de operaciones y traslado en otros casos., en casos de multinacionales por decisiones de casas matrices. En esos contextos se producen egresos de las organizaciones de diversos contingentes de personas, empleados que han realizado valiosas contribuciones a esas organizaciones por razones no debidas a sus desempeos. Esto es vivenciado de diversas formas pero puede entenderse la prdida del empleo equiparable a una situacin de duelo, que ser transitada y vivenciada con diversas repercusiones por las distintas personas que la sufran tanto desde lo personal como, entre otras de circunstancias actuales y previas, del contexto familiar y socio-comunitario. En esta clase se buscar profundizar en la descripcin de las caractersticas de la situacin de la prdida del empleo en las personas, y las distintas dimensiones en las que puede inscribirse. Se analizar y describir la dimensin crtica y traumtica, las repercusiones en lo econmico y en la interaccin con otras personas, as como las posibles expresiones de sentimientos de victima pasiva, vulnerabilidad, dolor y rabia.

Fases Las personas que enfrentan la situacin de la prdida del empleo, atraviesan en este proceso generalmente tres fases, que pueden diferenciarse:

Un primer momento de shock que en general implica paralizacin, no respuesta. Un segundo momento donde pueden alternarse, en diversos grados, optimismo y pesimismo. Un tercer momento de resignacin, que tambin implica paralizacin aislamiento o incluso franca depresin, entre otras conductas.

Consecuencias Psicolgicas del Desempleo

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Miedo- desvalorizacin y desamparo. Culpa- depresin y vergenza. Desorganizacin vital- aislamiento, crisis de identidad. Optimismo, pesimismo, resignacin (fases de montaa rusa). Perdida de ciudadana. Crisis del sujeto de derecho. Vivencia de exclusin.

Desvinculacin Asistida (Outplacement)

Conjunto de tcnicas y estrategias que buscan favorecer nueva insercin laboral, compatibilizando los objetivos profesionales y personales del participante con la realidad del mercado laboral.
Origen Si bien no claramente identificado el origen, las primeras referencias al Outplacement, se remontan a los anos 40. Se lo relaciona inicialmente con el desarrollo de programas de ayuda a soldados que se integraban a la vida civil en Estados Unidos. El concepto de Consultora en Outplacement es introducida en ese pais en la dcada del 60 y llego a nuestro medio a mediados de los anos 80. Objetivos Los objetivos bsicos de los procesos de Desvinculacin Asistida son:

Apoyo para transitar la crisis. Reorientacin para la insercin laboral.

Puede tambin incluirse:

Apoyo y asesoramiento a la organizacin, persona a cargo de la desvinculacin y al entorno. Preparacin de condiciones asesoramiento para el take off.

Empleabilidad

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La Desvinculacion Asistida no puede garantizar la reinsercin laboral, si bien mejora el nivel de empleabilidad.

Empleabilidad es un concepto acuado en forma relativamente reciente.

Refiere a las calificaciones, conocimientos y competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio.

Desvinculacin Asistida - Programa

Cuando la desvinculacin se produce por razones no relacionadas al desempeo del empleado, sino por razones corporativas, las organizaciones pueden considerar contratar y ofrecer la posibilidad de participar en un programa de Desvinculacin Asistida, complementariamente a la indemnizacin legal correspondiente. Los programas de Desvinculacin Asistida son servicios que la organizacin desvinculante contrata externamente a organizaciones especializadas para llevarlos a cabo tambin en forma externa, hacindose cargo de todos los costos del servicio. Muchas veces se encuentra presente el Consultor/Coach que llevara adelante el proceso en el momento del take off, de la comunicacin en la Organizacin al participante. Se brinda informacin sobre el programa, el empleado que esta siendo desvinculado resuelve en forma voluntaria participar o no en el Programa. La Desvinculacin Asistida es un proceso, que puede llevarse adelante en diversas modalidades y que se establece como un Programa, desarrollndose en un espacio externo a la Organizacin desvinculante y en un lapso de tiempo acotado y previamente definido. Se trata de un servicio que se provee en forma externa a la Organizacin desvinculante, por parte de un equipo multidisciplinario que deber incluir un profesional en Psicologa Laboral. Los Programas pueden desarrollarse en forma individual o grupal, segn criterios tcnicos y relacionados a caractersticas de la poblacin participante.

Comprende en general las siguientes fases:

Fase de contencin. Fase de anlisis.

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Fase de planteamiento de estrategias. Fase de penetracin en el mercado. Fase de seguimiento.

Fase de Contencin En esta fase implica el desarrollo de apoyo y contencin de las ansiedades naturalmente presentes frente a la perdida del empleo. Se brinda informacin sobre el desarrollo del proceso, se establece el encuadre de trabajo y el inicio de la relacin del Coach con el participante. Fase de Anlisis

Esta fase implica fundamentalmente:

Exploracin de motivacin, intereses y preferencias. Sondeo de historia. Anlisis de conocimientos, habilidades, competencias. Revisin de logros y dificultades. Exploracin de alternativas. Clarificacin de metas.

Fase de Planeamiento Estratgico Esta fase persigue fundamentalmente:

Obtencin de informacin para prospeccin y respuesta. Objetivacin de organizaciones. Anlisis de oportunidades. Exploracin de vas.
Las herramientas empleadas comprendern:

Redaccin de CV y cartas de presentacin. Organizacin del proceso. Referencias. Red de contactos personales. Entrenamiento entrevistas.

Fase de Penetracin

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Esta fase implica fundamentalmente: Lanzamiento-bsqueda activa y respuesta a oportunidades laborales. Revisin de progresos. Anlisis posterior a entrevistas. Anlisis posterior red de contactos. Anlisis y evaluacin de ofertas. Proceso de negociacin. Finalizacin o confirmacin. Fase de Seguimiento Esta es la ultima fase del proceso y comprende: Cierre. Seguimiento.

4.7 Programas de Preparacin para la Jubilacin

La vejez en estos tiempos

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El desarrollo cientfico permite que cada da sea mayor la cantidad de personas que acceden a la vejez con una mejor calidad de vida. El momento en el que afrontan el retiro de la vida laboral, el fin de la relacin con el trabajo, es algo sumamente significativo para las personas. El retiro y el comienzo de la vejez forman parte de una etapa de gran importancia y profundas repercusiones en la vida personal. Entre los 45 y 60 aos comienzan en el organismo una serie de cambios biolgicos y se asiste a un cese progresivo de funciones. El envejecimiento es un proceso fisiolgico que se inicia en la concepcin misma. El envejecimiento no pertenece a la salud o a la enfermedad, sino al propio desarrollo de la vida. La vejez no puede ser evitada, pero puede ser mejorada y para ello es necesario tener en cuenta aspectos fsicos, psquicos, sociales, etc. En nuestro pas, en el envejecimiento normal no hay enfermedad aguda, hay buena calidad de vida y longevidad dentro de los promedios de edad esperados (aproximadamente 75 aos). Hace unas dcadas se vea en los individuos un descenso progresivo de la capacidad global del organismo. Actualmente, la aptitud vital se prolonga durante ms aos, el proceso de la decadencia vital es ms corto y la cada final ms sbita. Esto obedece a la mejor calidad de vida. El factor social y el trabajo Al acercarse al retiro se suman otras condicionantes: alejamiento de los hijos nido vaco-, mayor fragilidad biolgica, los acontecimientos relacionados con la muerte se viven de forma ms penosa. Por otra parte, nuestra sociedad sobrevalora la independencia y se espera que las personas se arreglen solas a pesar de las dificultades que afrontan. Al imperar valores de juventud (rapidez, competitividad) la vejez no goza de reconocimiento, extendindose prejuicios estereotipados (antisenectismo) en especial en relacin a su capacidad de trabajo, rigidez, fragilidad, etc. Esta situacin se ha generalizado bastante en los pases ms desarrollados, contrastando con otras sociedades ms tradicionales que confieren un estatus ms elevado a sus mayores. La jubilacin es el acto administrativo por el que un trabajador activo pasa a una situacin pasiva o de inactividad laboral luego de alcanzar una determinada edad mxima, en que al beneficiario se le reconoce una prestacin econmica vitalicia. Es una cesacin brusca y compulsiva del trabajo remunerado por una razn puramente cronolgica que no tiene en cuenta el deseo del individuo

La jubilacin supone una interrupcin de una relacin de trabajo privilegiada que ha ocupado una parte significativa de la vida. El privilegio radica en que para las personas el trabajo encierra un contenido ligado a la imagen que cada uno tiene

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de s mismo. El trabajo no es neutro, oscila entre el placer y el displacer, tiene un sentido individual y de reconocimiento social o puede ser una forma de escape de situaciones conflictivas en el plano familiar. El trabajo es un estructurante en la vida de toda persona, a travs de su trayectoria laboral va formando su propia imagen, inclusive aumentando su autoestima a medida que va conquistando mejores posiciones en la Organizacin. El trabajo pasa a ser una fuente muy importante de satisfaccin y valoracin social. La vida humana es cambio, supone pasar de una etapa a otra. Cada etapa tiene sus contenidos propios, peculiaridades, intereses, posibilidades y limitaciones y viene condicionada por lo que se ha realizado en las anteriores. Cuando bruscamente se interrumpen las imposiciones y obligaciones de la actividad laboral con sus consiguientes contrapartidas, se produce necesariamente una crisis o una ruptura violenta que implica un perodo y proceso de readaptacin. En el entorno de los 60 aos las personas comienzan a tener ms conciencia del paso del tiempo. Se asiste a una revisin de s mismo y del proyecto de vida que se construy. El fin de la vida deja de ser algo abstracto, se materializa en las prdidas de familiares o amigos. La prdida del lugar social que otorga el trabajo y del cuerpo de la mediana edad lleva a la persona a transitar por diferentes duelos. El duelo es un dispositivo normal para procesar los cambios relevantes. El duelo es una manera de resignar, dar nuevos sentidos. Los cambios del cuerpo evidencian el paso del tiempo, las canas, arrugas, son la prueba de que se ha vivido. El cuerpo debe recuperarse y ser reaprehendido como fuente de gratificaciones, no de posibles enfermedades. La vejez puede ser feliz, la memoria puede mantener el sentimiento de autoestima y ayudar a preservar la identidad. Lo vivido adquiere sentido al compartirlo, transmitiendo el conocimiento a las generaciones futuras (por ej. los nietos). As se toma contacto con uno mismo y se resignifica lo realizado a lo largo de la vida, mientras se construye la historia familiar. Con la jubilacin el individuo busca un nuevo lugar en el contexto familiar y suele aparecer una etapa de desorientacin, ya que el jubilado reciente puede no saber qu hacer y en qu ocupar el nuevo tiempo libre. Es un perodo en el que la adaptacin puede generar dificultades en la pareja, choques generacionales con los hijos y todos deben encontrar nuevos lugares y un relacionamiento armnico. El mayor tiempo disponible demanda un reencuentro y un reacomodo de la relacin de pareja. Por estos factores, para muchos es necesario contar con un apoyo para transitar la crisis.

Significado del retiro

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Cada persona percibe el momento de retiro de manera diferente segn sus condiciones y circunstancias. Influyen variables como el nivel socioeconmico, la situacin familiar, el hbitat geogrfico (urbano o rural), etc. En trminos generales se manifiestan de forma positiva o negativa: Ventajas percibidas Disponibilidad de tiempo para hacer lo que se desea (sentirse dueo de su tiempo) Fin de todo aquello que el empleo contena incmodo o indeseado como fruto de su carcter impositivo. Estrechamiento y fortalecimiento de la convivencia de las relaciones personales (mayor disponibilidad con pareja, familiares, amigos)

Desventajas percibidas Abandono de las actividades que se hacan en el trabajo, con las que estaba familiarizado, habituado. Prdida de un rol funcional en la sociedad con todas las consecuencias (prestigio, poder, influencia, autoestima) Aparicin de un tiempo vaco que hay que poder- saber llenarlo. Limitacin de las oportunidades de comunicacin interpersonal, que puede derivar en aislamiento.

Condiciones favorecedoras Se envejece segn se ha vivido (amplitud de intereses, experiencias, conocimientos) Haber desarrollado intereses y destrezas diferentes a la actividad laboral. Relacin previa entre trabajo y descanso Preparacin especfica con debida antelacin Proyeccin en planes realistas (proyecto vital individual)

El retiro para la Organizacin

En las Organizaciones de Trabajo las personas no son intercambiables, tienen diferentes aptitudes y aportan valor de diferente manera. Especialmente las empresas basadas en el conocimiento o en las relaciones dependen en gran medida de sus empleados. A tavs de ellos se generan redes en las cuales las relaciones entre los individuos generan aprendizaje y conocimiento. Esta base de conocimiento constituye la memoria de la empresa.

Cuando un empleado egresa por jubilacin, generalmente es alguien que ha desarrollado toda una carrera funcional, acumulando conocimiento y

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experiencia. Para la Organizacin es importante asegurar la transmisin de sus conocimientos a otros integrantes de la misma para no perder ese Know how. Para el empleado que debe jubilarse este cambio de la actividad a la inactividad suele volverse desequilibrante. De repente, la persona pasa de un trabajo de tiempo completo, con un gran componente de poder y responsabilidad, a una ausencia de empleo. El momento del egreso suele ir acompaado de un sentimiento profundo de prdida debido a la ausencia repentina de esa red de relaciones formales e informales que cubran gran parte de sus necesidades de afiliacin e influencia. Para la Organizacin es importante asegurar la transmisin de los conocimientos del empleado que egresa hacia otros integrantes para evitar la prdida de ese capital. Por otra parte, la preparacin para el retiro facilita al empleado transitar por este suceso vital. Tambin, el hecho de que la Organizacin se preocupe por el bienestar de los empleados que egresan es un elemento motivador para los dems empleados (poltica de RRHH).

Perodo de transicin
En muchos programas de preparacin para el retiro laboral se aplica un plan transitorio dedicado al pasaje del rol de poder al rol de asesora y orientacin. El empleado prximo a jubilarse asume una funcin de apoyo y orientacin, percibiendo su propio trabajo como una plataforma para otros (mentor, orientador, etc.) Es importante que al final de la carrera funcional el empleado no se sienta marginado, sino respetado por lo que tiene para ofrecer a los otros. Otra manera de suavizar la transicin es aplicar un plan gradual o por fases mientras se desarrolla el plan de transmisin de conocimientos y experiencias a los reemplazos. En algunos casos se reduce la carga horaria durante ese perodo (no implica una baja en la remuneracin). De esta forma, la persona va dedicando menor tiempo a su puesto, delegando en otros sus responsabilidades y dedicando ms tiempo a la preparacin de sus sucesores. Al llegar a la fecha del retiro los cambios se han ido produciendo paulatinamente y los colaboradores o reemplazantes estn en condiciones de actuar con autonoma. Los empleados que estn muy comprometidos con su organizacin se sienten entusiasmados en desarrollar a otros y suelen experimentar una gratificacin indirecta que les facilita el desprendimiento de su rol.

Apoyar la socializacin fuera de la Organizacin. Desarrollar el sentido de identidad en actividades extraorganizacionales

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La infancia, adolescencia y juventud son etapas bastante estructuradas a travs del aprendizaje formal, la edad adulta en cambio se estructura en torno al trabajo. El retiro, por lo tanto, requiere de una reestructuracin de la vida cotidiana. Todo cambio implica una ruptura y una reestructuracin de la cotidianeidad, si bien provoca una prdida, tambin trae aparejado un amplio espectro de posibilidades. La jubilacin implica cambios que es necesario procesar gradualmente: el reacomodo familiar, la organizacin del tiempo libre, la disminucin de ingresos, la prdida de status, etc. En este sentido, muchas Organizaciones han considerado la importancia de incluir en sus prcticas actividades que apoyen la elaboracin de proyectos post-retiro. Estas actividades se orientan a promover cambios de actitud frente a la nueva etapa vital, brindando informacin, motivando a la reflexin y promoviendo la integracin social. En gran medida, son actividades desarrolladas grupalmente, en talleres donde se vuelca informacin de inters y se crean espacios para la discusin y el intercambio. Esta modalidad de trabajo grupal incide sobre las ansiedades individuales de forma muy positiva. Los principales objetivos son: Fomentar la idea de construir un proyecto de vida alternativo Identificar intereses individuales, rescatando vocaciones y preferencias Desmitificar prejuicios y preconceptos de la jubilacin del imaginario social Apuntar a la preparacin del ncleo familiar Brindar informacin acerca de actividades para adultos mayores y otros servicios de la comunidad

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5. La Organizacin del Trabajo y el Sufrimiento Humano. 5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT). 5.1 Sufrimiento y Defensa Colectivas. 5.2 Psicopatologa del Trabajo. Dejours, Ch. (1992): Trabajo y desgaste mental. Buenos Aires, Editorial Humanitas. Mingote, J.C. (1997): Sndrome Burnout. Sndrome de desgaste profesional. En Monografas de Psiquiatra, Madrid, Grupo Aula y Farmapress, ao IX, Nmero 5, set.-oct. Neffa, J. C. (1988): Qu son las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo? Buenos Aires: Editorial Humanitas.

5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT)

Higiene en el Trabajo
El concepto de Higiene en el Trabajo refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la seguridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico en que ejecuta el trabajo. Se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental.

Concepcin Tradicional
Desconoce que los riesgos afectan al colectivo Pone precio al deterioro de la salud Las disciplinas que abordan la temtica no estn integradas

Concepcin Renovadora
El trabajo no es un castigo No existe un trabajador promedio Considera la percepcin de los trabajadores de las CYMAT

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Las CYMAT son dinmicas (mejoran o empeoran) La unidad de anlisis es el colectivo de trabajo Los riesgos del trabajo son eliminables La salud no tiene precio, no es una mercanca No existe propensin a accidentarse Las causas del riesgo son mltiples y complejas por la conformacin del

proceso de trabajo (no el factor humano) Se requiere una visin integrada y multidisciplinaria El trabajo no siempre es salud Malas CYMAT perjudican la eficiencia de las organizaciones

Proceso de Trabajo
La definicin de este concepto alude a,
Articulacin del trabajo humano (actividad orientada hacia un fin), de los

medios de trabajo (maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, tecnologas utilizadas) y de los objetos de trabajo (materias primas, repuestos y otros insumos) para la produccin de bienes que tengan un valor social
Define la naturaleza de la tarea o del trabajo prescripto, determinando las

exigencias, requerimientos y restricciones de los puestos de trabajo

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo CYMAT

Las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT) comprenden,
Las exigencias, requerimientos y restricciones que el puesto de trabajo asigna

e impone al trabajador que lo va a ocupar, se componen por:

Los elementos socio-tcnicos y organizacionales del proceso de produccin

(condiciones de trabajo) Los factores de riesgo del medio ambiente de trabajo

En conjunto constituyen las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(CYMAT)

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Riesgos del Medio Ambiente de Trabajo

Los riesgos del Medio Ambiente de Trabajo pueden obedecer a Factores Fsicos, Qumicos, Biolgicos y/o Tecnolgicos, as como a la ocurrencia de Catstrofes Naturales. Entre ellos se pueden distinguir,

Factores Fsicos como Ruido, Vibracin, Temperatura, Iluminacin,

Humedad, Radiacin.
Factores Qumicos como Gases, Vapores, Polvos. Factores Biolgicos como Virus, Bacterias, Hongos Factores Tecnolgicos como Layout, Electricidad, Incendio,

Mquinas, Estado de las mquinas.Trabajo en altura, Explosin, Transporte, Catstrofes naturales.

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo CYMAT Estn constituidas por los factores socio-tcnicos y organizacionales del proceso de produccin implantado en el establecimiento (condiciones de trabajo) y por los factores de riesgo del medio ambiente de trabajo. Ambos grupos de factores constituyen las exigencias, requerimientos y limitaciones del puesto de trabajo, cuya articulacin sinrgica o combinada da lugar a la carga global de trabajo prescripto, la cual es asumida, asignada o impuesta a cada trabajador, provocando de manera inmediata o mediata, efectos directos, positivos o negativos, sobre la salud fsica, psquica y/o mental de los trabajadores. Dichos efectos estn en funcin de la actividad o trabajo efectivamente realizado, de las caractersticas personales, de las respectivas capacidades de adaptacin y resistencia de los trabajadores ante los dos grupos de factores mencionados (Neffa, J. 1988).

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Carga Global de Trabajo

El concepto de Carga Global de Trabajo es
Conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de trabajo

caracterizado por una tarea o trabajo prescripto

Resultado de los diversos factores del medio ambiente de trabajo y de las

condiciones de trabajo que estn determinadas por el proceso de trabajo vigente en la empresa La Carga Global de Trabajo puede dividirse en tres tipos de carga, Fsica, Mental y Psquica. Carga Fsica
Es el esfuerzo fsico muscular que resulta de la contraccin de los msculos

que actan para inmovilizar o para desplazar el cuerpo o unos segmentos corporales con relacin a los otros. Este esfuerzo es el que permite, nos permite luchar contra la fuerza de gravedad y actuar sobre el medio ambiente que nos rodea, para transformarlo Adopta dos modalidades: esttica y dinmica

Carga Mental

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Son los requerimientos del puesto de trabajo en cuanto a las actividades de

tipo cognitivo, es decir, las que se originan en el pensamiento teniendo en cuenta el lmite de las capacidades mentales humanas Carga Psquica
Son los aspectos psicosociales de la carga de trabajo, se relacionan muy

estrechamente con el contenido de trabajo

Son los aspectos afectivos y relacionales propios de los requerimientos de los

puestos de trabajo

5.2 Sufrimiento y Defensas Colectivas

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En esta parte del Mdulo V se pretende conceptualizar y describir aspectos de la dimensin del sufrimiento en el trabajo y las modalidades defensivas que, ante su presencia, concomitantemente pueden llegar a desarrollar los trabajadores. Se describirn y analizarn, distinguindolos, a los conceptos de Defensas Colectivas e Ideologa Defensiva, a partir de las conceptualizaciones realizadas por el psicoanalista francs Christophe Dejours. Trabajo y Sufrimiento La etimologa de la palabra Trabajo, como ya se ha reseado en el Mdulo I, viene del latn tripallium, termino que refera en la Edad Media a un instrumento de tortura. Este origen etimolgico da cuenta de una de las dimensiones del Trabajo, la del sufrimiento, que acompaa a la otra dimensin, la de posibilidad de realizacin de las potencialidades de creacin de las personas. El trabajo puede ser estructurante o patgeno, segn sus consecuencias sobre la salud mental de los trabajadores.

Ideologa de la Vergenza
Este concepto se origin a partir de estudios realizados por Ch. Dejours en una poblacin del sub-proletariado francs en.. Esta investigacin puso en evidencia un conjunto de ideas compartidas por esta poblacin de muy escasos recursos, El cuerpo debe silenciarse (sexualidad y enfermedad). Slo se acepta el cuerpo que trabaja. (I.D. Contra la ansiedad de estar enfermo). Para el hombre, la enfermedad corresponde siempre a la interrupcin del trabajo. (I.V. contra la angustia de que el cuerpo se agota como fuerza capaz de producir trabajo).

Ideologa Defensiva
La funcin principal de la Ideologa Defensiva es mantener alejado el riesgo de agotamiento del cuerpo, que podra significar la separacin del trabajo, la miseria y la muerte.

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Si fracasa la defensa, la angustia, de colectiva pasa a ser individual.

Frente a la ansiedad de muerte pueden aparecer como Respuestas

Alcoholismo. Actos de violencia social. La locura. La muerte (cuando las respuestas fracasan).

Ideologa Defensiva
Una ideologa defensiva se caracteriza por contener y ocultar una ansiedad grave. Esta destinada a luchar contra un riesgo real. Se trata de un mecanismo elaborado por un grupo, es especfico. Tiene cierta coherencia interna y para operar, deben participar los interesados. Tiene un carcter vital, es obligatoria (reemplaza los mecanismos de defensa individuales).

Sufrimiento en la Organizacin del Trabajo

La organizacin del trabajo puede producir sufrimiento,

Insatisfaccin: Indignidad, frustracin, inutilidad, descalificacin. Ansiedad: Respuesta psicolgica a un aspecto concreto de la realidad del trabajo (p.e. riesgo que no est controlado)

El sufrimiento comienza cuando el trabajador utiliz al mximo sus facultades, cuando el trabajador utiliz todo lo que dispona de saber y de poder sobre la organizacin del trabajo y cuando ya no puede cambiar la tarea.
No es tanto la importancia de las exigencias mentales y psquicas del trabajo

las que hacen aparecer el sufrimiento, sino la imposibilidad de aliviarlo.

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Algunas caractersticas de la organizacin del trabajo pueden generar mayor o menor sufrimiento. El Mayor sufrimiento se presenta cuanto,

Ms rgida la organizacin. Mayor divisin del trabajo. Menor es el contenido significativo. Menor posibilidad de redisear el trabajo.

Trabajo y Ansiedad
La ansiedad est presente en todo tipo de trabajo. Los trabajadores elaboran defensas, que cuando son eficaces, no permiten que aparezcan rastros de la ansiedad.

Sistemas Defensivos
Se distinguen las Defensas Colectivas de la Ideologa Defensiva, en cuanto a las caractersticas y funciones de cada una.

Defensas colectivas
Fachada para controlar la ansiedad. Hace aparecer elementos como naturales.(p.e. peligro) Tiene un carcter colectivo. Tiene cohesin y solidez.

Ideologa defensiva
Defensa estabilizada. Caracterstica de la profesin. Tradicin de oficio. Funcional a la productividad.

5.3 Psicopatologia del Trabajo

Ciertas patologas como las afecciones psicosomticas, la ansiedad y la insatisfaccin laboral, expresan un compromiso entre el aparato psquico del trabajador y las situaciones en las que se define su trabajo.

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El modo de lectura del sufrimiento que se produce en el trabajo y que va a ser ligado directamente a la relacin entre condiciones de produccin subjetivas y sus espacios laborales correspondientes (de distinto tipo: psquico, lugar fsico, tipo de tarea a ejecutar, etc.), opera por el surgimiento de ciertos sntomas claves a travs de los cuales aparecen dos modos de sufrimiento fundamentales que competen al psiquismo de los involucrados: la insatisfaccin y la ansiedad. Entre las patologas ms nombradas en la actualidad se encuentran: adiccin al trabajo, Karochi, Burn Out y Mobbing. Adiccin al trabajo Un fenmeno cada vez ms comn en la sociedad moderna es la adiccin al trabajo. En ingls workaholic. Se refiere a este padecimiento, y el origen de esta palabra est relacionado con alcoholic (alcoholismo) utilizada as por Wayne Oates con el fin de acentuar el concepto de enfermedad. Un adicto al trabajo en el sentido negativo es popularmente caracterizado por relaciones familiares y sociales muy pobres o inexistentes. Hasta ahora la dedicacin intensa al trabajo haba sido considerada como buena: como una adiccin positiva. Sin embargo, se ha empezado a considerar este fenmeno como un trastorno grave, con sus consecuencias fsicas y psicolgicas. La adiccin al trabajo est caracterizada por una implicacin progresiva, excesiva y desadaptativa a la actividad laboral con prdida de control respecto a los lmites del trabajo y que afecta a otros mbitos de la vida cotidiana. La sobreimplicacin responde a ansia o necesidad personal ms que a necesidades del entorno laboral. Se distingue por estar acompaada de ideas sobrevaloradas. a) Caractersticas: Implicacin elevada, impulso por presiones personales, poca capacidad de disfrute, bsqueda de poder o prestigio. Todo lo anterior va acompaado frecuentemente por sentimiento de inferioridad y miedo al fracaso. b) Sntomas: negacin del problema, distorsin de la realidad, necesidad de control, tolerancia creciente, sntomas de abstinencia en vacaciones. No toda dedicacin intensa al trabajo es adiccin. Puede haber personas trabajadoras que saben desconectar en su tiempo libre. c) Consecuencias negativas: relaciones familiares deterioradas, aislamiento., carencia o prdida del sentido del humor, desinters por las relaciones interpersonales no productivas, debilitamiento de la salud, calidad de vida deficitaria provocada por el consumo abusivo del alcohol y el tabaco., tiempo libre muy reducido, ritmo de sueo demasiado variado (mal dormir). e) Indicadores: aislamiento, agotamiento, excesivo sentido del deber., irritabilidad, prdida de satisfaccin de actividades antes placenteras.

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La adiccin al trabajo afecta generalmente a personas con profesiones liberales y que no se mueven exclusivamente por necesidades econmicas. Atendiendo al sexo, generalmente, hay ms hombres que mujeres adictos al trabajo aunque, en profesionales jvenes apenas existe un pequea diferencia. Se trata de una adiccin caracterizada por: aumento desmesurado del rendimiento laboral, gran sentido del cumplimiento del deber, carencia de aficiones, sentimiento de culpabilidad con el ocio., implicacin en una batalla sin fin por el xito, suele ir acompaada de depresin, ansiedad e ira. Karoshi Es una palabra japonesa que significa "muerte por exceso de trabajo" debida sobre todo, a derrames cerebrales y ataques cardacos. Se calcula que ms de 10.000 japoneses mueren al ao de karoshi. La muerte por karoshi es repentina y sobreviene por hemorragia cerebral o insuficiencia cardiaca o respiratoria, debido a un exceso de fatiga que produce alta presin y endurecimiento arterial. Las personas ms propensas tienen entre 40 y 50 aos, y ms de la mitad son ejecutivos, empleados de oficina y funcionarios pblicos. Una fatiga o un estrs creciente por exceso de horas, trabajo nocturno, carga excesiva de trabajo, etc., han conducido fatalmente al infarto o a la hemorragia cerebral. Estrs Hands Seyle es considerado el padre de la teora del estrs; le dio al trmino un sentido especfico: el conjunto de reacciones fisiolgicas ante cualquier forma de estmulo nocivo. Se emple por primera vez el trmino estrs para definir las reacciones especficas que el organismo presenta cuando sufre estmulos externos. Su significado proviene de la Fsica y se refiere a cualquier fuerza aplicada sobre el sistema que lo lleva a su deformacin o destruccin. El estrs abarca un conjunto de reacciones fsicas y qumicas del organismo cuando el individuo es sometido a situaciones consideradas amenazadoras. Estas situaciones son las llamadas estresoras y varan de una persona a otra. El estrs laboral es el desequilibrio entre las aspiraciones de un individuo y la realidad de sus condiciones de trabajo. Es decir, es la diferencia percibida entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo. El estrs laboral tiene varias peculiaridades entre las que se destacan la gran variedad de condiciones organizacionales y ambientales que son capaces de producir estrs, la diversidad de respuestas ante condiciones similares, la dificultad de predecir la intensidad y grado de estrs en un individuo y los cambios conductuales que genera el estrs prolongado como ausentismo, enfermedad crnica, disminucin de la productividad, demandas a la empresa, etc. Entre las causas de estrs en el trabajo ms significativas encontramos el contraste entre el sistema organizativo y la idiosincrasia personal del trabajador, los rpidos cambios ambientales y tecnolgicos que llevan hacia la institucionalizacin, las modificaciones en el papel del empleado en ciertos medios sociales; las relaciones interpersonales y la polivalencia de papeles como resultado del contexto social del trabajo.

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Burn Out El termino de desgaste, quemarse, quemazn fue conocido por primera vez del psiclogo clnico Freudenberger en 1974, que explica lo siguiente: La quemazn o desgaste, es fallar, desgastarse , o sentirse exhausto debido a las demandas excesivas de energa, fuerza o recursos. El psiquiatra trabajaba en una clnica de Nueva York y observ como la gran mayora de los voluntarios que trabajaban con toxicmanos, en un periodo determinado -normalmente un ao-, sufran de forma progresiva una prdida de energa, hasta llegar al agotamiento, sntomas de ansiedad y depresin as como desmotivacin en su trabajo y agresividad con los pacientes.bajaban en algn tipo de institucin cuyo objeto de trabajo son personas. Pines y Aronson lo definen como Estado de agotamiento mental, fsico y emocional producido por la involucracin crnica al trabajo en situaciones emocionalmente demandantes (1988). La doctora Christina Maslash en 1982 define esta patologa de una forma ms contundente. Determin que los afectados sufran " sobrecarga emocional" o sndrome de Burn out y lo defini como "sndrome de agotamiento emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal que puede ocurrir entre individuos cuyo trabajo implica atencin o ayuda a personas". El trmino "Burn out" procede del ingls y se traduce en castellano por "estar quemado". Maslach aade, La quemazn o desgaste, es una respuesta , una tensin emocional de ndole crnico originada por el deseo de lidiar exitosamente con otros seres humanos; particularmente cuando tienen problemas., lo que es nico de est condicin, es que la tensin surge entre la interaccin social entre el recipiente ( persona que recibe ayuda), y el que ayuda. Agotamiento emocional: disminucin y prdida de recursos emocionales Despersonalizacin o deshumanizacin: actitudes negativas, de insensibilidad y cinismo hacia los receptores del servicio Baja realizacin personal: evaluar el propio trabajo en forma negativa

Para determinar el sndrome de agotamiento profesional existe el cuestionario inventado por Maslash ,el Maslash burnout inventory que es un cuestionario que mide el desarrollo de signos y sntomas relacionados al agotamiento fsico emocional en el personal con actividades que involucran relaciones interpersonales. Se manifiestan: agotamiento emocional, alteraciones de conducta, sntomas fsicos y conductas adictivas. Es un sndrome clnico-laboral por inadaptacin al trabajo. Hay menor rendimiento y vivencia de baja realizacin personal. Causas: Factores demogrficos: edad, sexo, estado civil. Caractersticas del trabajo: sobrecarga del trabajo y su valoracin subjetiva, ambigedad y conflicto de rol, supervisin inadecuada, falta de 144

participacin en las decisiones, malas condiciones de trabajo, la asistencia a pacientes con trastornos graves produce mayor impacto. Actitudes en el trabajo: excesivas o inadecuadas expectativas sobre el trabajo, personas muy involucradas con su tarea. Soporte social en el trabajo: mala cohesin interpersonal, conflictos grupales Caractersticas de personalidad: obsesivos, ansiedad-rasgo, patrn de conducta tipo A.

Consecuencias: Psquicas: agotamiento emocional, sentimientos de estar atrapado o vaciamiento de sentimientos. Vivencia de fracaso e impotencia. Menor tolerancia a la frustracin. Tendencia a reaccionar en forma agresiva o paranoide. Fsicas: sntomas psicofsicos. Cefaleas, trastornos gastrointestinales, dolores osteomusculares, prdida de apetito y sueo, alteraciones sexuales, lceras, enfermedades coronarias. Conductuales: consumo de t y caf, sedantes, bebidas alcohlicas y otras sustancias. Sedentarismo. Mala nutricin. Sociales: Distanciamiento afectivo. Traslado de problemas al hogar. Actitudes negativas hacia clientes y compaeros. Actitudes negativas hacia la organizacin o la profesin. Organizacionales: Intencin de abandonar el trabajo o cambiar de puesto. Disminucin productiva. Incumplimiento del horario. Riesgo de accidentes o errores.

Mobbing El cientfico sueco Heinz Leymann investig el fenmeno en la dcada de 1980, y fue quien utiliz por primera vez el trmino mobbing para referirse al problema. El acoso laboral, conocido asimismo como acoso moral, y muy frecuentemente a travs del trmino ingls mobbing (acosar, hostigar, acorralar en grupo), es tanto la accin de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, 145

como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicolgica injustificada a travs de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compaeros, subalternos (vertical ascendente) o superiores (vertical descendente o el tradicional bossing), de forma sistemtica y recurrente, durante un tiempo prolongado, a lo largo de meses e incluso aos. Lo que se pretende en ltimo trmino con este hostigamiento, intimidacin o perturbacin es el abandono del trabajo por parte de la vctima o vctimas. Consecuencias psicolgicas y laborales

Lento deterioro de la confianza en s misma y en sus capacidades

profesionales por parte de la vctima. Proceso de desvaloracin personal. Desarrollo de la culpabilidad en la vctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento). Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos. Somatizacin del conflicto: enfermedades fsicas. Insomnio, ansiedad, estrs, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relacin con la pareja, depresin. Inseguridad, torpeza, indecisin, conflictos con otras personas e incluso familiares. Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.

Otras consecuencias:

Agresividad con la familia. Aumento de la conflictividad con la familia. Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares. Retraimiento de la vctima con la familia y amigos. Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la vctima, cansados de la "obsesin" con el problema laboral. No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo. Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la vctima de hacer frente a la situacin, legal o psicolgicamente. Estigmatizacin social en los sectores de actividad laboral prximos.

El desenlace habitual de la situacin de acoso laboral suele significar la salida de la vctima de la organizacin de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situacin de incapacidad permanente. La recuperacin definitiva de la vctima suele durar aos y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.

Sufrimiento en la Organizacin del Trabajo Sistemas Defensivos

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La organizacin del trabajo constituye una instancia social relevante en el proceso salud-enfermedad mental. Produce efectos sobre el cuerpo del trabajador, pasando por su aparato psquico donde se moldean la percepcin de las demandas y exigencias de produccin. Las agresiones dirigidas a la persona en su vida laboral son enfrentadas por las fuentes de salud representadas por recursos individuales y colectivos. Entre los modelos tericos sobre salud mental y trabajo se destaca el enfoque de la Psicopatologa del trabajo de C. Dejours. Con una vertiente analista, esta autor enfatiza el papel de las defensas adoptadas por los trabajadores para mantener el equilibrio psquico. El sufrimiento del trabajador es expresado por sentimientos de insatisfaccin y ansiedad. La ansiedad est presente en todo tipo de trabajo. Los trabajadores elaboran defensas, que cuando son eficaces no permiten que aparezcan rastros de la ansiedad. Este modelo terico privilegia el relato de las vivencias subjetivas de los trabajadores, conocer sus estrategias de defensa, particularmente la sublimacin. Estas estrategias contribuyen para unir a los trabajadores, unir al grupo de trabajo, minimizando el sufrimiento psquico, formulando estrategias colectivas ante las amenazas del ambiente de trabajo. Estas defensas colectivas propician la formacin de un sistema de valores que puede llegar a conformar una ideologa defensiva de la profesin. Defensas colectivas: Son una fachada para controlar la ansiedad Hacen aparecer elementos como naturales (por ej. el peligro) Tiene un carcter colectivo Tiene cohesin y solidez

Ideologa defensiva de oficio: Es una defensa colectiva estabilizada Es caracterstica de una profesin Tradicin de oficio Es funcional a la productividad

6. Psicologa Grupal.
6.1 Conceptualizaciones sobre grupos. 6.2 Grupo y Equipo. 6.3 Liderazgo.

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Kouzes, J. y Posner, B. (1995): El Desafo del Liderazgo. Barcelona, Grnica. Pichon Riviere, E. (1983): El Proceso Grupal. Buenos Aires, Nueva Visin. Schvarstein, L. (2004): La relacin dialctica grupo - equipo en la gestin de los equipos de trabajo. En Psicologa y Organizacin del Trabajo V. Montevideo, Facultad de Psicologa/Psicolibros.

6.1 Conceptualizaciones sobre Grupos

El trmino proviene del italiano Groppo o Gruppo cuyo sentido fue en un primer momento nudo. Los lingistas lo derivan del antiguo provenzal grupinudo y que es un derivado del germano kruppo (masa redondeada) que alude a la idea de crculo. Recin a mediados del siglo XVIII designa a una reunin de personas. El trmino crculo deriva de una tradicin celta: los Caballeros de la Mesa Redonda, con la idea de igualdad (todos a la misma distancia del centro). Los grupos humanos son formas de organizacin social que se dan en nuestra sociedad para cumplir ciertos objetivos comunes. Resea histrica sobre la investigacin de grupos: Elton Mayo (investigaciones en Hawthorne-Chicago entre 1927 y 1932) concluy que la influencia del grupo incide en la conducta individual, especialmente las normas del grupo influyen en la productividad. Kurt Lewin (aos 30) Dinmica de grupo (del griego fuerza) es el estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Tipos de liderazgo: autocrtico, participativo y laissez-faire, cada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los grupos. Cambio organizacional (descongelamiento, cambio y recongelamiento). Jacobo Moreno Sociometra y psicodrama (desarroll el concepto de juego de roles y otros tipos de intervenciones de orden social). Wilfred Bion , de la escuela inglesa psicoanaltica, investiga los procesos inconscientes en los grupos (dcada del 40), realizando conceptualizacin de los fenmenos fantasmticos en los grupos. (Experiencias en grupos)
Rene Kaes, a fines de los 60, expone su teora sobre los organizadores grupales en El aparato psquico grupal.

Enfoque sistmico
Cambio de paradigma: El paradigma constituye la matriz experiencial bsica particular de una cultura sobre la que se realiza el significado y la interpretacin de la realidad. Paradigma cartesiano-newtoniano: La totalidad es igual a la suma de las partes 148

De lo particular a lo general Relaciones causa-efecto Reglas incambiables y conocibles El observador separado de lo que observa Analtico, dividir la realidad para entenderla Meta de desarrollar un nico principio para explicar el Universo Paradigma holstico o sistmico: La totalidad es ms que la suma de las partes, compleja interrelacin de las partes De lo general a lo particular Causalidad circular Multideterminacin de las causas, muchas de ellas desconocidas (y siempre lo sern) El observador precipita lo que observa o contamina lo que observa Contextual. Las propiedades de las partes slo se entienden en un contexto mayor. Homeosttico y evolucionario Jerrquico. Orden significativo de las partes, contexto que est siempre subordenado a algn otro y sobreordenado en relacin a otro. Para Pichn Rivire un grupo es todo conjunto de personas y/o personajes que se renen para realizar una o varias tareas, ligadas entre s por constantes de tiempo y espacio, articuladas por su mutua representacin psquica.

El Proceso Grupal
Este autor define la tcnica de grupos operativos en el sentido que estn centrados en la tarea, a diferencia de la conceptualizacin de Lewin, de grupo centrado en el grupo, quien considera al grupo como una totalidad pero no incluye la relacin sujeto-grupo. La tarea es la finalidad manifiesta (dada racionalmente) que hace que se encuentren los integrantes del grupo y efecten una elaboracin en conjunto. El trmino tarea proviene del rabe tareja que quiere decir obra o trabajo que debe hacerse en un tiempo limitado. Luego, de manera entrelazada con sta se van develando significaciones ocultas. Proceso y trabajo grupal son dos instancias que se dan juntas cuando se desarrolla las latencias de un objetivo.

El grupo funciona como una estructura (plano manifiesto y latente) sometido a una interaccin dinmica interna (integrantes) y externa (sociedad) por medio de un complejo mecanismo de prescripcin, adjudicacin y asuncin de roles y funciones. Existen tres momentos: pretarea, tarea y proyecto. La pretarea sera el momento de las resistencias, de las imposibilidades de hacerse cargo del objetivo elegido, la reproduccin de viejos esquemas para 149

resolver lo nuevo. Predominan ansiedades (confusional y persecutoria) respondiendo a la exigencia de integracin y adhesin al grupo que los miembros tienen que efectuar, que desencadena desestructuraciones de sus viejos esquemas referenciales (resistencia ejercida por la individualidad) El momento de la tarea es cuando el grupo se conecta con el tema propuesto, es un momento de reflexin en que se tiene en cuenta la significacin que tiene para ellos el tema, meditacin sobre los lmites y alcances del trabajo grupal (insight). El momento del proyecto es cuando emergen propuestas de creacin, que el grupo organiza y configura. Estructura grupal Un todo que es ms que la suma de sus partes y es diferente de la suma de sus partes. Es relacin de relaciones. Estn ligados, unidos, con sentimientos de pertenencia entre s, con el objetivo y con la institucin en un espacio y tiempo comn, en un contexto determinado histricamente (los grupos no son islas). Funciona en un plano manifiesto y otro latente (se articulan). El grupo es un entrecruzamiento de miradas que busca el deseo del otro y el reenvo de su propia demanda. Dinmica grupal Eficacia causal de una pluralidad de fuerzas en una mutualidad contradictoria. Esas fuerzas mltiples del acontecer grupal producen efecto multideterminado. La dinmica grupal conduce a una dialctica del grupo. Por dialctica se entiende una lgica del inacabamiento, accin siempre recomenzada, totalizacin en proceso. La dialctica es el movimiento siempre inacabado de los grupos. Cmo es que de un conjunto de personas se estructura un grupo? Cmo se pasa de la dispersin a la cohesin? La vida de los grupos est hecha de una permanente tensin entre estos dos polos, esa tensin es el motor de la dialctica. Tambin todo grupo contiene aspectos repetitivos y aspectos transformadores (creativos) en permanente dialctica. En este sentido hay que tener en cuenta el tema del poder, las relaciones de saber-poder. La transgresin constituye una poderosa fuerza cuestionadora de lo institudo.

Interjuego de roles Para Pichn Rivire el grupo se estructura sobre la base de interjuego de mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. En el Teatro, el rol es un modo de identificarse imaginariamente con un personaje. Un rol en una obra teatral existe independientemente del actor particular que lo encarne.

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En el mismo sentido, un rol social tiene una existencia independiente de quien lo desempee, son formas de conducta a asumir en funcin de la situacin que ocupen (posicin). El trmino rol proviene del latn rotulus. Se refiere al papel o rollo en donde se anotaban determinadas cosas. Tambin rollo era el papel o parlamento que los actores deban recitar. En el siglo XVIII se empieza a utilizar en el sentido figurado como funcin social o profesin. Para la teora de rol, el rol es la manera en que una persona desempea los requerimientos de su posicin, es el aspecto dinmico del status. Es una marca de identificacin social que coloca a los individuos en relacin con otros individuos. Pichn Rivire define el rol como un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posicin del individuo en una red de interaccin ligado a expectativas propias y de los otros. Se distinguen roles formales o prescriptos, como aquellos que estn determinados por la posicin que ocupa un sujeto en una determinada organizacin y roles informales cuando los sujetos juegan un papel situacionalmente dado dependiendo estos de la red de interaccin grupal. El rol y el status se ligan a los derechos, deberes e ideologas que contribuyen a la cohesin del grupo. Se destacan tres roles tpicos: El portavoz es el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasas que los mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. No habla por s solo sino por todos. El chivo emisario surge ante la depositacin en un miembro del grupo de los aspectos negativos y atemorizantes del mismo o de la tarea, apareciendo mecanismos de segregacin frente a ese integrante. El lder surge de la depositacin en un miembro del grupo de los aspectos positivos. El rol de saboteador se manifiesta en aquel integrante que en determinado momento asume el liderazgo de la resistencia al cambio. Estos roles no son fijos o estereotipados, sino funcionales y rotativos. En cada situacin grupal un individuo tomar tal o cual rol de acuerdo a su situacin individual y a la situacin generada en el grupo. En definitiva, el grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna, se proponen en forma explcita o implcita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles.

6.2 Grupo y Equipo

Schvarstein reflexiona sobre la gestin de los equipos de trabajo en las organizaciones:

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Carcter dialctico que asumen las nociones de grupo y equipo cuando se utilizan para analizar los momentos del acontecer de un conjunto de personas en situacin de trabajo: El concepto de equipo est relacionado con el concepto ms amplio de grupo. Sin embargo, la definicin de grupo no habla de la eficacia del cumplimiento de la tarea, ni de que los miembros deban tener objetivos comunes, ni que sus roles deban ser complementarios, ni que la comunicacin entre ellos deba ser abierta y fluida. Estas ambigedades se restringen al considerar la nocin de grupo de trabajo, ya que hace referencia a una tarea explcita y a un modo de interaccin estructurada en funcin del logro de un resultado. Al llegar a la nocin de equipo encontramos mayor especificacin: un grupo en el que los individuos tienen un objetivo comn y en el que las actividades y habilidades de cada miembro encajan unas con otras como piezas de un rompecabezas (Smith y Farrell) o un grupo de personas colectivamente responsables por el logro de un resultado (Mohrman y Cohen). La palabra team se utiliz originalmente para denominar un conjunto de caballos de tiro ligados a un arns y que se valoraba el hecho de que los bueyes tiraban mejor juntos que separados. La palabra equipo deriva del francs equiper y ste del antiguo escandinavo skipa, (skip/barco, significa equipar a un barco). Por derivacin equipo pas a significar el equipaje necesario para realizar un viaje. En espaol tambin es utilizada para designar la maquinaria o herramientas necesarias para llevar a cabo un trabajo. Por lo tanto, la nocin de equipo en las organizaciones de trabajo tiene una connotacin instrumental. Cuando se hace referencia a los equipos de alto rendimiento se suman dos condiciones: que los resultados sean logrados de manera eficaz y eficiente (precisin en los resultados, los plazos de ejecucin y los recursos requeridos) y que el equipo contribuya a la eficacia y eficiencia de la unidad mayor en la que est contenido.

El camino del grupo al equipo es equiparable al que hay entre la ambigedad y la especificacin. El pasaje del grupo al equipo implica la especificacin de los siguientes parmetros:

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Un propsito compartido y significativo para sus miembros y la organizacin Objetivos y metas asociados a dicho propsito, sus alcances, planes para cumplirlos, criterios para evaluarlos e indicadores para medirlos. Los roles de sus miembros adjudicados en base a la utilizacin complementaria de sus conocimientos y habilidades. Los mtodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen al logro de resultados. Una actitud de cooperacin entre los miembros, fundada en la conviccin de que el resultado pretendido slo puede ser alcanzado con el compromiso de todos.

La especificacin de los parmetros que definen al equipo nunca puede ser completa, siempre quedar un resto no formulado, no estructurado. La relacin entre ambigedad y especificacin es dialctica, porque la ambigedad es la negacin de la especificacin y cada nueva especificacin trae un margen de ambigedad (Sastre: totalidad inacabada, siempre en curso). La relacin entre grupo y equipo es dialctica, ambos son momentos de la progresin del colectivo hacia la resolucin de la tarea. El movimiento no es unidireccional, tambin el equipo se transforma en grupo cuando se encuentra con las inevitables ambigedades de sus especificaciones. Son dos momentos de un proceso dialctico referido a un mismo conjunto de personas y el pasaje de equipo a grupo no significa una regresin. El pasaje de un momento al otro no es necesariamente producto de la voluntad de sus miembros ni de la organizacin que los contiene, sino que puede depender del contexto, de las circunstancias. El movimiento del grupo al equipo conlleva mayores restricciones impuestas a la variedad de conductas posibles de sus miembros. Al estar ms claramente especificados, sus miembros tendrn individualmente menor grado de libertad para decidir sobre sus propias acciones. Las fuentes de las ansiedades que surgen en los equipos de trabajo son internas y externas. Fuentes externas son la incidencia del contexto organizacional y del entorno ms amplio. Fuentes internas son las dificultades que emergen de la tarea misma y las actitudes de los propios miembros frente a ella. Estas ansiedades deben ser explicitadas y elaboradas para poder progresar en el cumplimiento del objetivo, y tal elaboracin se produce en los momentos del grupo. Se gana y se pierde cuando el grupo va hacia el equipo y viceversa. Del grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesin, solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexin, elaboracin, espontaneidad y autonoma (entendida como capacidad de operar en condiciones distintas a las inicialmente establecidas). El momento del equipo est signado por la orientacin a la satisfaccin de los intereses tcnicos del conjunto, que promueven el control y la manipulacin del medio ambiente y dan cuenta de la actitud de las personas ante las cosas. En el momento del grupo prevalecen los intereses prcticos, que conducen a cada uno de sus miembros en direccin al encuentro con los otros sujetos y que pone de manifiesto la actitud de las personas ante las personas. 153

Las pretensiones de verdad de los contenidos proposicionales y de inteligibilidad de los enunciados, en tanto relacionados con la especificacin rigen los momentos del equipo. Las argumentaciones en torno de la rectitud de las intenciones y de la confianza de las relaciones signan los momentos del grupo. Desde el marco conceptual de los sistemas sociotcnicos la explicitacin de los objetivos de un equipo da cuenta de la dimensin tcnica que siempre coexiste con otra dimensin social en la que se establecen y desarrollan los vnculos entre sus integrantes. Los vnculos se establecen entre los miembros especialmente en funcin de su carcter de actores, en este sentido ms complejos y trascienden las relaciones como personajes al servicio del objetivo. El momento del equipo est sealado por la dedicacin de todos sus miembros al logro del objetivo planteado (tarea explcita), mientras que el momento del grupo permite la elaboracin de las ansiedades que se generan (tarea implcita). El cumplimiento de la tarea generalmente se da en un marco de relaciones de poder entre los miembros, quienes ocupan posiciones de liderazgo lo pueden ejercer el forma ms autocrtica o democrtica. Cuanto ms coercitivo es el poder ejercido, mayor ser la distancia entre la persona (actor) y el rol que desempea (personaje), por lo tanto emergern mayores ansiedades. Esto provocar mayor necesidad de momentos grupales y tendern a separarse los espacios y los tiempos del equipo y del grupo. El primero transcurrir en los espacios y tiempos oficiales instituidos para la tarea, el segundo tender a manifestarse en los intersticios (descansos, pasillos, etc.) En la prctica, grupo y equipo son momentos indisolublemente ligados y eventualmente superpuestos. Las nociones de grupo y equipo en las situaciones de trabajo son complementariamente descriptivas, una no puede comprenderse sin la otra. Momentos GRUPO Semntica Intereses Pretensiones Dimensin Interaccin Protagonismo Espacios
Ambigedad Prcticos y emancipatorios Rectitud de las intenciones Confianza de las relaciones Social Vnculos Actor Intersticiales

EQUIPO
Especificacin Tcnicos Verdad de los contenidos Inteligibilidad de los enunciados Tcnica Relaciones Personaje Oficiales

Las variables organizacionales del contexto La organizacin establece el marco dentro del cual los acontecimientos que all acontecen son interpretados por sus integrantes (el significado est en el contexto). Las siguientes variables de contexto inciden en la conformacin de los equipos de trabajo: 154

Tipo de Organizacin Las organizaciones con un sistema taylorista, por ej., tendern a privilegiar el momento del equipo sobre el grupo, mientras que en las organizaciones donde las actividades no puedan ser prescriptas con mayor especificidad probablemente suceda lo contrario. Las cooperativas de trabajo en general instituyen contextos propicios para momentos grupales, en cambio las organizaciones de salud, que atienden situaciones de urgencia deben necesariamente funcionar como equipo hasta que resuelvan la emergencia. Racionalidad organizacional La racionalidad es la resultante de las restricciones que debe enfrentar, las contingencias que se presenten y las variables que puede controlar. Por ej. en instituciones pblicas que atraviesan perodos de elecciones, la racionalidad poltica se hace dominante y la incertidumbre suele paralizar el funcionamiento de los equipos. Al concepto de racionalidad dominante en una organizacin debe ligarse el de racionalidad pertinente de una situacin. Por ej. en una organizacin puede dominar una lgica altruista, pero un equipo en situacin de tener que resolver una tarea tcnica en un plazo breve no tendr tiempo para esperar a los miembros que no posean las competencias necesarias. Cuanto menos concuerden las racionalidades dominante y pertinente, ms disociacin tender a producirse entre los miembros y ms momentos de grupo requerirn para superar la situacin. Cultura de la Organizacin La cultura incide sobre los equipos: aqu lo hacemos as puede significar una orientacin a la tarea o a las relaciones. El sistema de valores puede afirmar la eficiencia (equipo) o la sociabilidad (grupo).

Ubicacin del grupo en la Organizacin Es posible ubicar a un equipo de trabajo en funcin del espacio organizacional: Geogrficas : distintas localizaciones Temporales: equipos permanentes o transitorios, a tiempo completo o parcial. Funcionales: mono o interfuncionales

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Jerrquicas: equipos constituidos por uno o ms niveles jerrquicos. Polticas: equipos pertenecientes a rganos de gobierno o representantes sindicales. Tecnolgicas: equipos virtuales, interactuando sobre plataforma tecnolgica de informacin y comunicacin. Culturales: equipos segmentados por edad, gnero, niveles de instruccin, etc. Reticulares: equipos constituidos por miembros de distintas organizaciones articuladas en red. Caractersticas de los integrantes Los participantes estn porque la organizacin les ha adjudicado un rol y ellos lo asumen en funcin de sus caractersticas personales. Por ej. personas con formacin muy tcnica compenetradas con la misin se sentirn ms cmodas en los momentos de equipo y es posible que sientan impaciencia en los momentos e grupo y que lo sientan como prdida de tiempo. Es posible que un equipo se incline ms frecuentemente a los momentos de grupo cuando sus miembros tienen diferentes niveles de compromiso frente a la tarea. Situacin Los equipos de sistemas tayloristas en situacin de incertidumbre necesitarn pasar frecuentemente al momento de grupo que cuando actan en contextos estables. En general la inestabilidad, la imprevisin y la incertidumbre provocan ansiedades que necesitan ser elaboradas en momentos de grupo. VARIABLE DE CONTEXTO Finalidad Propiedad Gobierno Racionalidad dominante Criterio de agrupamiento Cultura Situacin MOMENTO: GRUPO
Social Colectiva/participada Democrtico Social/ideolgica Clases institucionales Interfuncional Teora Y Inestabilidad, incertidumbre

EQUIPO
Productos/servicios Concentrada Autocrtico Econmica/tecnolgica Familias organizacionales Funcional Teora X Estabilidad, previsibilidad

Las agendas para la gestin de los equipos de trabajo La gestin de los equipos de trabajo implica la capacidad para favorecer y sostener ambos momentos del acontecer grupal.

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Dimensin cognitiva: asociada a la improbabilidad semntica surge de la consideracin conjunta de los dominios de las relaciones y las capacidades existentes. Dimensin administrativa: asociada a la improbabilidad sintctica, surge de la consideracin conjunta de los dominios de los propsitos y de las capacidades existentes. Dimensin socio-poltica: asociada a la improbabilidad pragmtica, surge de la consideracin conjunta de los dominios de las relaciones y los propsitos. Si se pretende instituir el trabajo en equipo deben superarse o atenuarse las improbabilidades sealadas. Necesidad de movimiento permanente en el sentido de la especificacin, la planificacin y el alineamiento, con el manejo de tres agendas: Agenda de contenidos: define los parmetros que instituyen al equipo (objetivos, metas, criterios de eficacia o eficiencia, roles) Agenda administrativa: toma en cuenta los planes, programas, presupuestos y la administracin de los recursos necesarios. Agenda sociopoltica: se ocupa de la existencia de posibles conflictos y sus modos de resolucin. El manejo de las tres agendas requiere de competencias especficas: Competencias comunicativas Competencias administrativas Competencias polticas

6.3 Liderazgo

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En esta parte del presente Mdulo intentaremos una aproximacin al concepto del Liderazgo, un fenmeno que ha concitado gran inters y atencin por parte de mbitos tanto acadmicos como del Management, sobre el cual existe profusa investigacin y literatura en algunos casos de amplia divulgacin. La teora de las Relaciones Humanas realiz algunas de las primeras constataciones, a travs del experimento de Hawthorne, entre otras cosas la importante influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Resulta esencial en cualquier forma de organizacin humana, es as que reviste inters para investigadores y administradores de empresas, aproximarse a su conocimiento. Es as que, en diversos momentos, se ha intentado abordar aproximaciones al fenmeno del Liderazgo, desarrollndose teoras varias, que intentaban explicarlo e influenciar a la administracin de Organizaciones. Resulta importante realizar una distincin entre el concepto de liderazgo y el de autoridad, como resultado de una designacin e investimiento formal, que responde a una funcionalidad dentro de una organizacin o empresa, en cuanto a toma de decisiones y direccin de niveles jerrquicamente superiores sobre niveles inferiores. Una definicin amplia sobre el Liderazgo puede ser conceptualizarlo como,

Capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.*

*Robbins, S. Comportamiento Organizacional, 1999.

Teoras Liderazgo
Las teoras sobre el Liderazgo pueden clasificarse agrupndolas en tres grandes grupos,

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Teoras de las Caractersticas (Rasgos personales). Teoras del Comportamiento (Conductas del Lder o Estilos). Teoras de las Contingencias (Factores situacionales).

Teoras de las Caractersticas (Rasgos personales).

Son las teoras ms antiguas sobre el Liderazgo y segn ellas, el Lder posee caractersticas, rasgos especficos que los distinguen de las dems personas mediante las cuales influye sobre otros. Estas teoras parten de supuestos de que determinados individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que podran ser identificados y definidos Cada autor realiza una enumeracin distinta de estos rasgos, que pueden incluir,
Atributos de la personalidad, sociales, fsicos e intelectuales.

Estas investigaciones que intentaron encontrar caractersticas nicas y universales que diferenciaran siempre a los lideres han fracaso. No obstante, encontraron algunas caractersticas que evidencian los lideres, como
Ambicin, energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en

uno mismo, inteligencia, conocimiento relevante sobre el trabajo, capacidad de introspeccin.

Limitaciones de estas teoras, que no han probado explicar el fenomeno del liderazgo son:
Pasan por alto necesidades de los seguidores. No pueden poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas. No separan causa de efecto. Ignoran los factores situacionales.

Teoras del Comportamiento (Conductas del Lder).

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Este grupo de teoras resultaron de la orientacin de las investigaciones a estudiar los comportamientos que exhiban los lderes. Proponen entonces que comportamientos especficos diferencian a los lderes. Se describirn algunas de las ms importantes teoras de este grupo, Los estudios de la Universidad de Ohio. Estas investigaciones buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento del lder y concluyeron que dos categorias explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo. Estas dimensiones eran,
Estructura

de Inicio: Medida en el lder define su rol y el de sus subordinados en funcin de la meta.

Consideracin:

Medida en la que demuestra inters por el bienestar de los

seguidores. Los estudios de la Universidad de Michigan. Al mismo tiempo que los los estudios de la Universidad de Ohio, la Universidad de Michigan se propuso identificar caractersticas de la conducta de lideres que parecan relacionadas con mediciones de eficacia en el desempeo Identificaron las siguientes dimensiones del comportamiento del lder.
Orientacin Orientacin

al empleado: Enfatiza relaciones interpersonales. a la produccin: Enfatiza en el logro de tareas.

La Matriz Gerencial Refiere a una representacin grafica desarrollada por los investigadores Blake y Mouton en base a dos dimensiones del comportamiento de lder,
Inters Inters

por la gente por la produccin.

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La matriz resultante o grid, incluye 81 posiciones en las que puede caer el estilo del lder, como factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados.

Matriz Gerencial

Estilos de comportamiento de liderazgo.

Una de las teoras mas conocidas y ampliamente divulgadas se basa a un estudio, realizado por los investigadores Lewin, Lippitt y White, acerca del impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en grupos de nios de diez aos. Ellos distinguen las siguientes caractersticas de cada uno de los estilos de liderazgo,
Autoritario.

Toma decisiones y da rdenes, su criterio es el nico vlido. nfasis

en el lder.
Laissez-faire

(Liberal). Lder ausente, no decide ni estimula, deja hacer. nfasis en los subordinados.
Democrtico.

Estimula la participacin y toma en cuenta las diferentes opiniones y aportes. nfasis en el lder y los subordinados.

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Los mismos autores refieren salvedades respecto a variables del experimento en cuanto a eventual extrapolacin (por ejemplo en relacin a que el experimento se realizo con una poblacin de nios).

Teoras de las Contingencias (Factores situacionales).

Estas teoras buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho mas amplio que las anteriores, considerando variables situacionales que no pueden dejarse de lado. Parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido para cualquier situacin. Proponen que cada situacin requiere un tipo de liderazgo. Algunos de los modelos de contingencia son, El Modelo desarrollado por Fred Fiedler. Va mas all de caractersticas y enfoques de comportamiento tratando de aislar situaciones, relacionando un intento de medicin de personalidad con una clasificacin situacional, intentando predecir la eficacia del liderazgo como una funcin de ambas. Este modelo incluye,
Identificacin del estilo de liderazgo. Definicin de la situacin. Ajuste de los lderes a las situaciones. Evaluacin.

Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia, que segn afirma definiran los factores situacionales para determinar la eficacia del liderazgo,
Relacin Lder-Miembro. Estructura de la tarea. Posicin de poder.

La Teora del Recurso Cognoscitivo Se trata fundamentalmente de una reconceptualizacin del Modelo de Fiedler. Fiedler y Garca, tratan de reanalizar el modelo anterior y de mostrar como la tensin y los recursos cognoscitivos actan cmo importantes influencias en la eficacia del liderazgo. Proponen que,
Frente Frente

a situaciones de tensin, buen desempeo si hay experiencia de trabajo. a situaciones sin tensin, buen desempeo si hay inteligencia del lder.

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La Teora del Liderazgo Situacional El modelo del Liderazgo Situacional desarrollada por los investigadores Hersey y Blanchard es una teoria de la contingencia que se enfoca en los seguidores. Se ha realizado por el momento una evaluacion limitada de esta teora para probar su validez. Este modelo emplea las mismas dos dimensiones que utilizo Fiedler,
nfasis nfasis

en los seguidores. en la tarea.

No obstante, va mas all al considerar cada una ya sea alta o baja, combinndolas en cuatro comportamientos.

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Se han realizado otras conceptualizaciones destacables que han aportado al intento de comprensin del fenmeno del Liderazgo. En nuestro medio, se destaca la contribucin sobre el Mecanismo de Liderazgo, del autor Enrique Pichon Riviere Desde la Concepcin Operativa de Grupos, se considera que la estructura del grupo est dada por el interjuego de mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. Define cuatro roles universales,
Portavoz: Chivo

Denuncia el acontecer grupal.

emisario: Depositario de aspectos negativos y atemorizantes del grupo o la tarea.

Lder:

Depositario de los aspectos positivos del grupo o la tarea. Lder de la resistencia al cambio.

Saboteador:

Esta concepcin tambin considera y pone de relevancia al Liderazgo como fenmeno relacional.

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Otro aporte destacable a la comprensin del Liderazgo es la conceptualizacin que realizan los autores Kouzes y Posner, a partir de un importante trabajo de investigacin llevado a cabo sobre lideres y liderados de diversas organizaciones (polticas, religiosas, empresariales, sociocomunitarias, etc.)

Ellos definen al Liderazgo como

El arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes.*
*Kouzes, J. y Posner, B. El Desafo del Liderazgo. Barcelona, Grnica, 1995.

Concluyen, a partir del estudio realizado, que los liderazgos investigados, mostraban en comn cinco prcticas, cada una de las cuales implicaba la asuncin de determinados compromisos.

Prctica 1 - Desafiar el proceso Compromisos Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y mejorar. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.

Prctica 2 - Inspirar una visin compartida Compromisos Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor. Reunir a otros en torno a una visin comn apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueos.

Prctica 3 - Habilitar a otros para actuar Compromisos Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza.

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Fortalecer a las personas mediante la cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la adjudicacin de tareas crticas y el ofrecimiento de apoyo.

Prctica 4 - Servir de modelo Compromisos Dar el ejemplo, comportndose en formas coherentes con los valores compartidos. Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso

Prctica 5 - Brindar aliento Compromisos Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto. Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Kouzes y Posner describen asimismo, las caractersticas del Lder asociadas a dichas prcticas.

Prctica 1 - Desafiar el proceso Caractersticas

Explorador, investigador, innovador, gusto por el cambio, arriesgado y

emprendedor.

Prctica 2 - Inspirar una visin compartida Caractersticas Imaginativo, visionario, soador, capacidad de convocatoria.

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Prctica 3 - Habilitar a otros para actuar Caractersticas Estimulador, alentador, brinda apoyo y confianza. Prctica 4 - Servir de modelo Caractersticas Honesto, franco, abierto, reconoce los errores. Prctica 5 - Brindar aliento Caractersticas Estimulador, alentador, habilitador, brinda reconocimiento y valoracin.

Segn esta conceptualizacin los lideres, Fijan el rumbo y llevan a la accin lo propuesto Piensan estratgicamente pero con capacidad de improvisar Desarrollan una visin a futuro y tienen valenta para alinear y coordinar esfuerzos para implantar las acciones necesarias Enriquecen la visin con las perspectivas de otros e inspiran valores Contagian de energa y fuerza para enfrentar los desafos del cambio No se creen infalibles Son intuitivos, creativos y proactivos Promueven la retroalimentacin Desarrollan nuevos lderes Este estudio tambin investig las Expectativas de los Liderados en relacin al Lder. De un conjunto mayor los liderados encuestados destacaron, en relacin a su lder, que fuera primordialmente y en ese orden,
Honesto Progresista Inspirador Competente

Concluye esta investigacin como las principales caractersticas del Liderazgo, que se trata de un
Fenmeno relacional. Basado en la credibilidad.

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Es posible as distinguir entonces la Gerencia del Liderazgo.

Los lderes no predican, hacen

(Drucker, P.)

Un lder crece, no nace o se hace

(Handy, Ch.)

(*) En este resumen aparecen transcriptos, en casos incluso textualmente, conceptos y diagramas pertenecientes a varios de los autores de la Bibliografa adjunta, con el nico propsito de exposicin didctica.

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