LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Modelos de Liderazgo

¿Cuándo es una persona un líder? Una de las maneras de responder a esta

pregunta es observar a la persona y ver quién le sigue. Así pues, en este proceso
de influencia, están presentes el líder y los seguidores. Para conseguir los mejores
resultados el líder debe tomar en cuenta por un lado su personalidad, experiencia,
conocimientos, pero también debe considerar el historial, preparación y
expectativas de sus seguidores y ser capaz de evaluar el contexto organizacional
en que le toca actuar. Así, el líder de éxito es aquel capaz de comportarse en
forma apropiada a las circunstancias, si lo que se necesita es dirección, es capaz
de dirigir; si se requiere de libertad de participación, también es capaz de darla. En
esta clase profundizaremos en la naturaleza del liderazgo a través de los
principales modelos de liderazgo, que se han planteado en la literatura.

Modelos de Liderazgo

Los estudios sobre liderazgo han puesto el acento en tres grandes temas. En
primer lugar se identifica al líder efectivo con el “líder carismático”, que sobresale
por sus características personales. Alternativamente se puede reconocer un buen
líder no por lo que es, sino por lo que hace. Lo importante, en este caso, son las
conductas del líder. Por último, un líder no tiene por qué comportarse igual en
todas las circunstancias. Un líder verdaderamente efectivo es el que tiene la
capacidad de reconocer las distintas situaciones y adaptar su respuesta a ellas (el
líder situacional).

• Teorías de los Rasgos(el líder carismático)

Gran parte de los primeros estudios sobre liderazgo se centraron en investigar los
rasgos intelectuales, emocionales y físicos entre otros rasgos personales de los
líderes que habían tenido éxito. Esta teoría supone que existe un número
determinado de rasgos individuales asociados con el liderazgo, y que básicamente
este sería innato.

Diversos estudios han intentado identificar un conjunto de rasgos comunes entre

los líderes sin lograr este objetivo. Los resultados muestran que es difícil
correlacionar rasgos con liderazgo y la necesidad de buscar en otras teorías la
explicación del liderazgo.

• Teorías de la Conducta

Estas teorías enfatizan las conductas de los líderes y su impacto en los grupos
que dirigen. De acuerdo a esta postura, los líderes no nacen, sino que se hacen.
Es posible entrenar a las personas para que sean líderes. Este camino resulta
más esperanzador, ya que permitiría mejorar la calidad del liderazgo.

Los proponentes de estas teorías son los autores Blake y Mouton. Ellos
representan las conductas del líder en términos de dos dimensiones: orientación a
la tarea y orientación a las personas. Cuando el líder se orienta a la tarea y la
producción, le da importancia a los aspectos técnicos o formales del trabajo. Su
preocupación principal es cumplir con el compromiso adquirido, para lo cual se
apoya en las personas a su cargo, quienes representan un medio para lograr el
objetivo laboral. Alternativamente, cuando el líder se orienta a las personas, el
acento lo pone en las relaciones interpersonales, se interesa por las necesidades
de sus subordinados y acepta la diversidad de los miembros de su equipo.

• Teorías de las Contingencias (Liderazgo situacional)

Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las características

personales del líder, su modo de ser, su carisma. Luego la atención pasó de lo que
el líder es a lo que hace, de sus rasgos de personalidad a sus conductas. Hoy se
piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el contexto o
situación. Por eso se habla del “líder situacional”. Pero ¿qué define la situación?
No es fácil dar una respuesta única a esta pregunta. Y tal vez no corresponda
darla. El líder debe saber descifrar el tiempo y la situación que le toca vivir. No es
lo mismo manejar una empresa pública que una privada; es distinto ser líder de un
grupo pequeño que de uno grande; resulta diferente dirigir personas cuando las
tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo. El liderazgo efectivo
debe tener la capacidad de reconocer el momento que le ha correspondido
enfrentar y de adaptar sus respuestas y su forma de conducir la organización.

El líder carismático de hoy: Rasgos que sobresalen

Resulta sorprendente constatar que, no obstante que la teoría de los rasgos no parece
explicar el liderazgo, volvemos recurrentemente a ella. Hemos llegado a esperar
demasiado de nuestros líderes, estos deben tener una gran capacidad intelectual, ser
muy visionarios para imaginar el futuro y con suficientes habilidades interpersonales para
entusiasmar a sus seguidores, construir ambientes de confianza y compromiso. Pero, ¿es
posible encontrar todos estos atributos en una misma persona? En la actualidad se ha
puesto de moda el liderazgo emocional1, que dice, en términos simples, que un líder
exitoso se caracteriza por su “inteligencia emocional”. Esta no es más que un conjunto de
disposiciones que hacen que una persona tenga control y conocimiento de si misma, a la
vez que una capacidad de relacionarse con otras personas, basada en su empatía y
habilidades sociales. En el mundo de hoy, el trabajo del ejecutivo se basa en cultivar y
coordinar las acciones de los demás. Precisamente es ahí donde más vale que los líderes
sepan tanto de sus fortalezas como de sus debilidades para darle la importancia que tiene
el confiar en los demás, complementando las habilidades que les faltan.
1
Daniel Goleman, “What Makes a Leader”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1998, pp. 92-102
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”,
Harvard Business Review, December 2001, pp. 42-51
Se ha publicado recientemente las características de los líderes que fueron capaces de
transformar sus empresas en instituciones de excepción2. Jim Collins sostiene que el
ingrediente clave que permite a una empresa alcanzar la excelencia es tener un líder de
“nivel 5”: un ejecutivo en quien una genuina humildad personal se combina con una
intensa voluntad profesional. Sus rasgos personales están al tope de características que
distinguen a los líderes. Los niveles son:

• Nivel 1 – Individuo altamente competente:

En este nivel se pone énfasis en el trabajo individual, cuya excelencia queda
determinada por el talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo
del líder.

• Nivel 2 – Miembro activo del equipo:

El énfasis en el nivel 2 está puesto en su capacidad de trabajar en equipo,
haciendo una contribución positiva a éste.

• Nivel 3 – Gerente competente:

Ahora lo relevante es su capacidad de dirigir personas. El líder de nivel 3 es quien
organiza a la gente y los recursos hacia la persecución efectiva y eficiente de
objetivos predeterminados.

• Nivel 4 – Líder efectivo:

En el nivel 4 ya estamos frente no sólo a un gerente administrador, sino un
verdadero líder que es capaz de galvanizar a la organización con su visión y estilo
de conducción de la empresa. El líder nivel 4 estimula al grupo a alcanzar altos
estándares de desempeño.

• Nivel 5 – Líder de Nivel 5:

Este es quien añade a todas las características anteriores una combinación
paradójica de humildad personal y perseverancia a toda prueba. Con esto
consigue que su visión e impacto perduren en el tiempo.

Las personas no necesitan proceder en secuencia por cada nivel de la jerarquía para
llegar a la cima, pero ser un líder de Nivel 5 requiere de las capacidades de todos los
niveles anteriores. El descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 se deriva de un proyecto de
investigación que empezó en 1996 cuando Collins y su equipo trataron de responder la
pregunta ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y cómo lo
hace? Los resultados mostraron que los ejecutivos de las empresas que pasaban de
buenas a excelentes y que mantenían ese desempeño por 15 años o más estaban todos
cortados por la misma tijera: todas las organizaciones exitosas tenían un líder de Nivel 5
al momento de la transición (ver Figura 1). Esto parecía ir en contra de la lógica y la
cultura imperante. Las personas en general presuponen que transformar las empresas de
buenas a excelentes requiere de líderes grandiosos, personalidades como Lee Iacocca,
Jack Welch, aquellos que sobresalen en las noticias. La gran ironía es que el ánimo y la

2
Jim Collins, “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, Harvard Business Review, January
2001, pp. 66-76
ambición personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en líderes de
Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.
Finalmente, un hallazgo muy importante fue constatar que los líderes de Nivel 5 debido a
que tienen ambición no para si mismos, sino para sus empresas, suelen seleccionar
excelentes sucesores. Desean ver a sus empresas volverse aún más exitosas en los
años que le siguen. En contraste los líderes de Nivel 4 muchas veces no preparan a la
empresa para el éxito duradero.
En suma, un líder de excepción es quien tiene algunas características personales
sobresalientes. Lo sorprendente es que esta conclusión cayó en descrédito hace algunos
años. Pero, hay una diferencia relevante con las teorías tradicionales de rasgos.
Antiguamente el líder era una especie de “superhombre”, con competencias superiores
para hacer su tarea. Hoy, en cambio, el énfasis está puesto en su humanidad y su
capacidad de relacionarse con otros. Lo relevante de un líder son sus características
como ser humano y no cómo especialista de una materia.

Midiendo Estilos Personales

Es claro que el aprendizaje puede realizarse a través de diferentes medios. Como resultado
de nuestra herencia, de las experiencias de vida y las demandas de nuestro ambiente, la
mayor parte de las personas desarrollan un estilo de aprendizaje que enfatiza algunas
habilidades de aprendizaje sobre otras.

Un Modelo de Aprendizaje Experiencial (David Kolb) concibe el aprendizaje como un ciclo

de 4 etapas. La experiencia inmediata y concreta es la base de la observación y reflexión.
Estas observaciones son asimiladas en una "teoría", desde la cual pueden surgir nuevas
implicaciones para la acción. Estas hipótesis entonces sirven de guía para crear nuevas
experiencias. El aprendiz si ha de ser eficiente, necesita 4 tipos de habilidades diferentes,
habilidades de EC, de OR, de CA y de EA. Es decir, debe ser capaz de involucrarse total,
abierta y sin sesgo a las experiencias nuevas (EC), debe ser capaz de reflexionar y
observar estas experiencias desde distintos ángulos(OR), debe ser capaz de crear
nuevos conceptos que integren sus observaciones en teorías lógicas (CA) y debe ser
capaz de usar estas teorías para tomar decisiones y resolver problemas (EA). Por lo tanto
el proceso es circular lo que implica que la abstracción no es exclusivamente buena y la
concreción exclusivamente mala. Para ser creativos se requiere que uno sea capaz de
experimentar, libre de las restricciones de conceptos abstractos previos. En la otra
dimensión se produce también una tensión entre probar activamente las implicaciones de
su hipótesis e interpretar reflexivamente los datos recolectados.
De la combinación de estos modos de enfrentar la realidad surgen cuatro estilos de
Aprendizaje
El Acomodador : su fortaleza está en ejecutar las soluciones e iniciar la búsqueda de
problemas basado en alguna meta o modelo de cómo deben ser las cosas.
El Divergente : su fortaleza está en identificar la multitud de problemas posibles y
oportunidades que existen en la realidad (comparar el modelo con la realidad e identificar
diferencias).
El Asimilador :es excelente en la construcción de modelos abstractos que son necesarios
para elegir un problema prioritario y soluciones alternativas.
El Convergente : su fortaleza está en la evaluación de las consecuencias de la solución y la
selección de una solución.
A través de la investigación se ha podido identificar ciertas relaciones entre los estilos de
aprendizaje de los gerentes y su formación académica ¿ahora bien como se relaciona su
estilo de aprendizaje actual. con su trabajo?

FIGURA 1