L'Art de Coacher

Pierre Blanc-Sahnoun
LArt de Coacher
Mthode, cas pratiques et outils
Prface de Pierre Angel
LArt de Coacher
LArt de Coacher
Prface de Pierre Angel
INTEREDITIONS
Retrouvez tous nos ouvrages sur le site : http://www.intereditions.com
InterEditions-Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 048543 1
TABLE DES MATIRES
Prface Introduction
IX 3
Premire partie
MISE EN CLAIRAGE : PATRICK, UNE STRATGIE DCHEC 1. COMMENT SE DROULE UN COACHING, RCIT DUNE MISSION EXTRME 2. INTERLUDE PHILOSOPHIQUE 9 38
Deuxime partie
QUESTIONS DE MTHODE 3. QUESTIONS RELATIVES AU COACH Pourquoi devient-on coach ? Quest-ce qui autorise un coach coacher ? Que fait-on au juste quand on coache ? Pourquoi un coach nest-il pas un formateur ? Un psy ? Un consultant ? Pourquoi un coach doit-il avoir travaill sur lui-mme ? Quelles sont les autres caractristiques qui pourraient faire le bon coach ? Se faire payer : pourquoi, comment et combien ? Comment vendre du coaching 43 43 46 49 55 62 65 68 70
VI
LART DE COACHER
4. QUESTIONS RELATIVES AU CLIENT Quest-ce quun coach ? Un tre humain en quilibre au bord dun changement Comment analyser le comportement Le comportement rationnel existe-t-il ? Comment les gens sy prennent pour russir Comment les gens sy prennent pour chouer Comment travailler sur les motions La supervision, hygine mentale indispensable du coach 5. QUESTIONS RELATIVES LA RELATION Mon coach, cest le plus fort : comment grer le transfert Mon coach est formidable : comment grer le contre-transfert Et lentreprise dans tout a ? Grer le tiers payeur dans la relation Sauve-moi, mon coach ! Les jeux : comment les identier, comment en sortir 6. QUESTIONS RELATIVES LA MISSION Pourquoi faut-il un cadre la relation entre le coach et le coach ? Dans cet espace, comment fonctionne une mission de coaching ? Comment organiser la mission : les diffrentes phases pas pas Comment un coach coute : les quatre coutes du coach Exercices et plans daction : les concevoir, les faire accepter Comment terminer une mission
75 75 78 88 91 93 96 102 106 106 111 113 116 124 124 127 131 132 135 138
Troisime partie
LES MAINS DANS LE CAMBOUIS DES CAS PRATIQUES INOUBLIABLES : LE PREMIER COACHING 7. COACHING DUN CADRE DIRIGEANT
DANS UN GROUPE FAMILIAL
Sance n 1 Sance n 2 (deux semaines plus tard) Sance n 3 (trois semaines plus tard) Supervision suite la sance n3 Sance n 4 Sance n 5 (3 semaines plus tard)
143 144 147 148 150 151 154
Table des matires
VII
Supervision suite la sance n5 Sance n 6 (3 semaines plus tard) Supervision suite la sance n6 Sance n 7 (3 semaines plus tard) Sance n 8 (dix jours plus tard) Supervision suite la sance n8 Sance n 9 (un mois plus tard) change de mails deux mois aprs la sance n9 Sance n 10 (3 mois plus tard) 8. UN COACHING DACCOMPAGNEMENT DUNE CRATION DENTREPRISE Fvrier Mars Avril Mai 9. MISSION DE COACHING DUNE RORIENTATION
PROFESSIONNELLE ET DU DEUIL CONSCUTIF UN LICENCIEMENT
157 159 165 166 173 179 180 186 187 191 191 195 205 212
InterEditions Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.
Premire sance Deuxime sance deuxime premire sance ! ! ! Troisime sance Quatrime sance Cinquime sance Sixime sance Septime sance Huitime sance Neuvime sance Dixime et dernire sance
220 220 227 230 231 232 234 236 237 238 239
Quatrime partie
LA BOTE OUTILS DU COACH 10. TOUS LES MODLES DE DOCUMENTS NCESSAIRES AU COACH Formulaire de dmarrage de mission pour le coach Formulaire de dmarrage de mission pour le donneur dordre Modle de dmarrage de coaching complet 245 246 247 248
VIII
LART DE COACHER
Formulaire dtude dimage ash 360 Modle de contrat de coaching pour un particulier Modle de contrat de coaching pour une entreprise Modle de contrat doutplacement (coaching de transition professionnelle illimit) pour un particulier Modle de contrat doutplacement (coaching de transition professionnelle illimit) pour une entreprise Modle de contrat de coaching de communication Modle de contrat cadre avec une entreprise Modle de contrat de bilan de comptences Modle de convention de formation Modle dattestation de prsence Grille danalyse de ralisations Grille danalyse de comptences Grille danalyse de projets Grille de gestion du niveau de conance Mon prol de coach
249 250 252 254 256 257 259 262 264 266 267 268 269 272 273
Cinquime partie
MISE EN PERSPECTIVE 11. LES COACHS VONT-ILS REMPLACER LES PSYS ? En guise de conclusion Bibliographie commente douvrages pour apprentis coachs Annexe 1 Charte de dontologie de lAssociation Europenne de Coaching 277 283 284 286
Annexe 2 Charte de dontologie de la Socit Franaise de Coaching 289 Remerciements 291
PRFACE
PUISQUE DANS CE CHAMP INNOVANT DU COACHING luvre fait corps avec celui qui la produit, il nous faut prsenter en quelques mots lauteur de cet Art de coacher. Selon la dnition de Pierre Blanc-Sahnoun, le coach, cest un humain professionnel . Pour chaque contrat de coaching, Pierre, respectueux au quotidien de la dontologie et de lthique de ce nouveau mtier dont il est un des pionniers, donne le meilleur de lui-mme. Il a adhr demble, avec enthousiasme, au projet pdagogique du DESU de coaching de luniversit Paris-8. Sa force de conviction, son humour, sa gnrosit y font merveille. Lhumanit de Pierre, son sentiment de bienveillance envers les autres, sa compassion pour les malheurs dautrui, telles sont les qualits qui mergent lorsquon dcouvre son livre. Un homme de cur ! Cet ouvrage foisonnant dtaille laide dexemples concrets les diffrentes mthodes de coaching, la complexit des relations entre le praticien et son client, la typologie des coachings ainsi que la bote outils du coach. Pierre Blanc-Sahnoun analyse avec talent et humour lvolution constante de lart du coaching face la diversit des demandes et la multiplicit des rfrentiels thoriques. Il nous fait partager nombre dinterrogations : certains coachings ne reprsentent-ils pas une conduite dvitement dune
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indispensable dmarche thrapeutique ? Quelles sont les rfrences incontournables pour des coachs en formation ? Mais lauteur sengage aussi avec force, sexpose, nous montre avec pudeur quelques cicatrices laisses par sa vie professionnelle et personnelle. Comment sautoriser, en effet, proposer daccompagner des changements chez des clients si lon na pas soi-mme recycl sa nvrose en comptence ? Le rcit dtaill de lhistoire de vie du coach est un passage oblig afrme-t-il. La lgitimit du coach se fonde, entre autres, sur une subjectivit assume. Ce livre, fort lisible, sadresse aussi bien aux professionnels, aux tudiants, aux prescripteurs de missions de coaching quaux lecteurs qui sinterrogent sur le dveloppement parfois explosif de ces nouvelles pratiques. Il contribue clairer la vision de la ralit complexe du coaching tout en invitant le lecteur entrer en contact avec des parties de lui-mme quil a tendance mconnatre. Nul doute que cet ouvrage va contribuer professionnaliser davantage lexercice du coaching. Pierre Angel Professeur de psychologie des universits, psychiatre et coach de dirigeants
La gurison, cest 70 % laffaire du patient, 20 % laffaire de Dieu, 10 % le talent du chaman attirer lattention de Dieu sur son patient. Proverbe cherokee
Trois hommes travaillent sur un chantier. Un passant demande : Que faites-vous, braves gens ? Je gagne mon pain, dit le premier Jexerce mon mtier, dit le second Je construis une cathdrale, dit le troisime.
la mmoire de Charles Kabl et ma mre
INTRODUCTION
UN COACH, cest un humain professionnel. Au fond, je ne sais toujours pas sil est possible de former des coachs. Je my emploie pourtant depuis plusieurs annes : jen forme entre trois et cinq par an, avec lenteur, comme un artisan qui enseignerait ses tours de main des apprentis. Et je trouve ce chiffre norme ! Rien voir avec notre travail denseignants au sein du DESU de coaching de Paris 8, dont le succs en tant que formation spcialise de rfrence est dsormais bien tabli. Dans ce processus pdagogique, nous accompagnons des personnes dans lacquisition des connaissances et des rfrents thoriques dans lesquels sinscrit le parcours qui mne lart du coach. Mais nous ne prtendons pas former des professionnels oprationnels ds la n de leur diplme, qui pourraient aller grossir les cohortes de jeunes coachs qui se pressent aux portes des entreprises ou posent leur plaque et attendent le client en soupirant. Car lorsque je vois se dvelopper grande vitesse des offres de formation packages proposant de changer sa vie et celle des autres , ou de devenir son propre coach pour russir dans tous les domaines 1, cela me laisse un peu perplexe. Certains de ces instituts se targuent davoir form plus de 20 000 coachs cls en mains, alors quil y en a 2 500
1. Titres vridiques, relevs dans les pages du mensuel Psychologies Magazine auquel jai par ailleurs le bonheur et le privilge de collaborer rgulirement.
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ou 3 000 en France tout casser, la plupart nayant pas suivi de formation spcique. Dautres sortent quatre promotions de quarante coachs par an. Je me dis que de deux choses lune. Soit je nai rien compris au mtier et il est possible de former ainsi des wagons de coachs en se mettant au paperboard et en leur enseignant LA mthode infaillible. Soit nous ne faisons pas le mme boulot. Je suis un menuisier du coaching, un artisan de luxe qui effectue 15 missions par an, en prenant son temps. Lorsque je regarde en arrire, je constate que jai plus ou moins pass 20 000 heures de ma vie couter des dirigeants confronts aux difcults de leur stratgie professionnelle, accompagner des Comits de direction dans la recherche dune faon de fonctionner qui leur convienne, aider toutes sortes de gens raccommoder ou remettre llectricit et la lumire dans leur vie au travail. 20 000 heures de vol avec parfois mal la tte, parfois pas envie, parfois limpression de ne pas y arriver, parfois des ns de mois acrobatiques. Mais parfois aussi le sentiment de linstant parfait, le bonheur du succs partag, le petit coup au coeur du moment o lon sent lautre changer de paradigme en direct. Je nai pas fait de formation de coach, ceci explique peut-tre cela. Mon premier matre, le plus afft, a t ma mre. Une femme intelligente et malheureuse, lhumour ravageur, qui sautait sans prvenir de la tendresse la colre. Ma mission consistait rparer sa vie dvaste, mon ambition tait de la comprendre et de la rendre heureuse. Jy ai dvelopp les comptences de lenfant dou dAlice Miller 1 : empathie, volont de comprendre les mcanismes de lautre, contrle motionnel, installation dans un faux self . Une histoire qui ma envoy tout droit sur le divan la rencontre de cet inconnu terriant qui sappelait moi-mme. Mon second matre sappelait Charles Kabl, et javais la trentaine lorsque je lai rencontr. On ne parlait pas encore de coaching lpoque, et pourtant ctait un immense coach qui avait ralis la fusion entre le dveloppement personnel, quil avait pratiqu pendant des annes en tant que thrapeute, et laccompa1. Lavenir du drame de lenfant dou, PUF.
Introduction
gnement en entreprise, dont il tait lun des pionniers : fondateur du cabinet Mdiator 1 au dbut des annes 1980, avant que celui-ci ne soit rachet par Bernard Paoli, puis consultant chez Garon Bonvalot Dirigeants, o jai dbut. Cest Charles qui ma appris que cest en allant au hasard que lon tombe sur lessentiel , et aussi que la seule stratgie possible, cest la sincrit . Il ne ma pas form dans le sens traditionnel du terme, o lon enseigne une mthodologie. Il ma aid exister professionnellement, il ma appris aller jusquau bout de mon ambition, ne pas tre tide, y aller fond. Charles est mort lanne dernire, comme il avait vcu, de faon lucide, tendre et ironique. Je ne suis pas un psychologue, je nai aucun diplme ou titre ofciel, et je dteste le psycho jargon freudolacano-parisianiste. Je me considre comme un travailleur manuel de lesprit : un peu plombier, un peu lectricien, un peu maon, jai appris le coaching sur le tas. Je suis un rparateur , au sens phildickien 2 du terme. Le coaching est un mtier technique, prcis, exigeant, qui ne supporte pas limprovisation. Lartisan, le vrai, est celui qui fait du neuf avec de lancien, mais en respectant les rgles de lart. Le coach est un artisan cratif qui ne se prend ni pour un gourou, ni pour un mdecin, ni (surtout) pour un psy. Il na pas peur de mettre les mains dans le cambouis. Il porte sur le monde un regard la fois cynique et merveill. Il a compris et accept que lon ne puisse pas faire grand-chose pour les gens, mais se satisfait du peu qui reste possible. Il est attentif aux processus, mais sait plonger dans la masse des dtails pour en ramener le petit truc qui cloche, essentiel. Il y a six ans, jai commenc former des lves. Mes premiers rsultats ont t dsastreux : je proposais un cursus en petits groupes, relativement ouvert. Plusieurs checs cuisants mont permis de comprendre que peu de gens sont capables dexercer ce mtier bourr de paradoxes et dambivalences sans perdre le Nord. Par ttonnements, je suis donc arriv ma faon actuelle densei1. Ce cabinet est devenu, sous la houlette de Daniel Cohen, lun des premiers et meilleurs cabinets de coaching franais. 2.Voir Simulacres, de Philippe K. Dick, aux ditions Jai Lu, et Je suis vivant et vous tes mort, dmmanuel Carrre, Points Seuil.
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gner, que je pratique au sein dExcelia et dans mes groupes Plaisir ou Top Guns de Paris 8 : peu dlves, slection trs rigoureuse, notamment en matire de travail ralis sur soi, enseignement uniquement individuel bas sur la pratique trs rapide de missions pilotes accompagnes par une svre supervision didactique, mise en place de concepts et de points de repres techniques prcis qui servent dappui llve pour trouver son registre spcique de coaching et dployer ses propres ailes. Car on ne devient pas coach. On est fait pour cela. Notre histoire personnelle, notre personnalit, nos nvroses nous prdisposent exercer ce mtier et y trouver du bonheur. Il faut avoir fait le chemin et tre prt. Cela prend du temps, jai rarement form des coachs de moins de 40 ans : il faut que les mares de la vie aient mouss les angles pointus des ambitions et des certitudes pour pouvoir considrer lAutre avec le recul bienveillant ncessaire. Jai commenc coacher 29 ans ; jai commenc comprendre un tout petit peu mieux ce que je faisais au bout de dix ans. Aujourdhui, je ne sais toujours pas sil est possible de former des coachs. On peut aider des gens qui sont cbls pour cette activit rsoudre le problme essentiel du jeune coach : la lgitimit. On peut les accompagner dans leurs premires ralisations et leur faire dcouvrir le geste juste, la posture qui vite de se faire mal et de mal faire, les rassurer quand ils sinquitent, les bousculer quand ils commencent simaginer quils savent. Do ce livre, issu de mes cours : un dialogue ouvert, un ensemble de questions aux rponses provisoires et contingentes, assorti de rcits de missions et doutils. Les tours de mains dun artisan, ltat des lieux de ce que jai appris faire dans cette cathdrale immense que nous btissons tous ensemble et que, faute dun terme plus appropri, lon nomme un mtier. On ne forme pas plus des coachs que des dirigeants. On peut juste tre l au bon moment pour les aider passer une tape importante, pour les accompagner sur le chemin qui les conduit ce quils sont dj. Cest peu. Mais cest dj norme et cest tout un art.
Partie
MISE EN CLAIRAGE : PATRICK, UNE STRATGIE DCHEC
1
COMMENT SE DROULE UN COACHING, RCIT DUNE MISSION EXTRME
LE PREMIER JANVIER 2000, nous tions en Martinique chez des amis qui tenaient lpoque un restaurant sur la Marina du Marin, frquent par les skippers du port de plaisance rongs par le soleil, le sel et le rhum, et quelques vedettes de passage. Vers midi, nous prenions le premier ti-punch de lanne, encore vaguement cotonneux dun rveillon marqu par un bain de minuit venteux et alcoolis au Cap Macr, dont les vagues et limmense plage obscure nous semblaient un dcor idal pour changer de millnaire. Jtais des milliers de kilomtres de mes clients, dont javais laiss pour quinze jours les problmes et les incertitudes dans la grisaille parisienne. Lun des problmes du coach est de partir en vacances et de grer le sentiment dabandon que ce dpart provoque parfois chez ses clients. Il est rare que durant ces quelques jours ou semaines dabsence se pose une question qui ncessiterait rellement une intervention immdiate. Mais du point de vue du client auquel, dans les premiers temps de la mission, nous servons un peu d ego auxiliaire , notre absence momentane devient lAbsence. Elle vient cristalliser et ractua-
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liser lhistoire particulire que le coach 1 entretient avec labsence dune personne importante pour lui. Tous les coachs savent cela, et celui qui pourrait tre tent dinterprter ce sentiment dabandon en simaginant quil est rellement indispensable la vie de ses clients deviendrait vite dangereux pour son propre quilibre et pour celui de la personne auprs de qui il prtendrait prendre une place qui nest pas la sienne. Javais nanmoins mis en place une hotline durgence en emportant mon tlphone portable que je mtais engag consulter au moins une fois par jour. Contrairement ce que lon pourrait croire, il est assez rare que les clients nous harclent sans raison valable, condition davoir su les faire dcoder et explorer le sentiment dabandon lorsquil se manifeste, au moment o lon annonce notre absence. Ce sentiment est un matriel prcieux pour le coach et pour son client, comme tous les sentiments qui se manifestent au cours de la mission, et qui nont pas lair, a priori, de correspondre une analyse rationnelle de la situation. Tout rside dans la capacit du coach et du coach se dnir un contrat de relation clair au dpart, avant de dcider lun et lautre de travailler ensemble. Je me suis donc assis sur la balustrade en bois du Mango Bay, le restaurant de nos amis, un peu lcart de la table o une joyeuse compagnie trinquait lan 2000, pour couter mes messages ventuels. Le soleil tapait dj dur sur le port de plaisance, et une bonne brise stait leve, faisant claquer les drisses des voiliers contre leurs mats. Il y avait un seul message, une femme dont je ne connaissais pas la voix, et qui se prsentait comme la sur de Patrick D., lun de mes coachs, qui avait dcroch deux trs belles propositions demploi malgr deux ans de chmage, et que javais laiss dans lembarras du choix, pensant que les ftes lui permettraient de penser autre chose et que le problme se dcanterait tout seul une fois quil naurait plus le regard braqu dessus. Elle me demandait de bien vouloir la rappeler rapidement.
1. Pour dsigner la personne qui bncie du coaching, jemploie indiffremment le mot client et le mot coach . Je trouve personnellement le terme de coach assez affreux, mais il a le mrite de la clart. Par contre, lentreprise qui nance une mission de coaching est dsigne par donneur dordre .
Comment se droule un coaching, rcit dune mission extrme
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Normalement, je ne rentre jamais en contact avec des membres de la famille dune personne que je coache linsu de cette personne. Il y va de la relation de conance entre le coach et son client. Cest la mme chose vis--vis dun patron dentreprise ou dun DRH dont je coache lun des collaborateurs, et qui me tlphone par-dessus la tte du coach pour sinformer des progrs de la mission. Je commence toujours par le prvenir : Salut Patrick, jai eu un coup de l de ta sur, est-ce que tu es au courant ? Le coach est au service de son client. couter les demandes des parents, des conjoints, des collgues, peut certainement apporter de linformation utile sur lenvironnement motionnel du coach et sur la faon dont il est vcu par son entourage. Cela peut parfois mme faire gagner du temps sur la comprhension des problmes quil rencontre. Mais le prix payer est trop lev. Si le coach apprend que son coach a dialogu son insu avec une tierce personne, et quil sest chang son sujet de linformation laquelle il na pas accs, la relation de conance (ou alliance ) est irrmdiablement endommage. Ce qui fait que je ne saurai jamais pourquoi, assis sur ma balustrade, jai rappel immdiatement cette dame, au lieu den rfrer mon client. Elle a dcroch la deuxime sonnerie. Bonjour, ici Pierre Blanc-Sahnoun. Vous mavez laiss un message ce matin au sujet de Patrick Ah, bonjour ! Merci de me rappeler aussi rapidement. Elle avait un lger accent du sud-est, comme son frre. La famille tait tablie depuis longtemps du ct de Marseille. Je tenais ce que les choses soient claires : En temps ordinaire, je ne parle jamais avec un membre de la famille dune personne que jaccompagne, mais jimagine que si vous avez mon numro de portable, cest que Patrick vous la communiqu. Je vous rappelle car je me suis dit quil y avait peut-tre un problme avec lui Il y a eu un moment de silence lautre bout du l. Oui, il y a un problme. Patrick sest pendu la nuit dernire.
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Voir un client se suicider est malheureusement un accident du domaine du possible, pour nous tous qui uvrons dans le domaine de la relation daide. Par chance, cest relativement rare, mme si un bon nombre de personnes qui traversent un pisode dpressif fantasment lide de leur propre mort et vont jusqu la mettre en scne de faon plus ou moins prcise. Je me souviens dune cliente, longtemps avant lhistoire de Patrick, qui avait tout prpar jusque dans les moindres dtails, et qui tait venue me faire ses adieux. Ctait une femme dirigeante, extrmement brillante, toujours tire quatre pingles, qui avait fait une double carrire dans la reprise dentreprise et dans le domaine du conseil. Dernirement, elle avait rencontr plusieurs checs professionnels et avait dcid de se faire coacher pour comprendre ce qui se passait et dcider dune nouvelle direction donner sa trajectoire. chaque sance, elle me prsentait sa vie comme quelque chose dincroyablement insigniant, alors quelle avait extrmement bien russi tout ce quelle entreprenait. Mais chaque fois quelle atteignait son objectif, aprs avoir plan pendant quelques heures, elle plongeait dans une profonde dpression, marque par une forte autodvalorisation. Sur le plan personnel, elle avait frquemment chemin aux cts de la mort, perdant plusieurs reprises des tres chers, accumulant les dceptions sentimentales et se retrouvant systmatiquement oue, dans la position de celle qui y a cru et qui pleure ses espoirs dtruits. Ce jour l, elle tait venue me faire ses adieux. Jai dcid de mettre n mes jours, me dit-elle en sanglotant. Jai tout prpar (elle tait perfectionniste et extrmement mticuleuse, mme son suicide tait fantasm comme une opration planier et russir parfaitement.) Elle avait toujours des Kleenex dans son sac alors que la plupart des coachs qui pleurent me demandent un mouchoir, en sexcusant de craquer et de se laisser aller ainsi. Cest intressant de constater le point auquel la plupart des gens ne sautorisent pas pleurer et exprimer leurs motions. Jy reviendrai. Assise en face de mon bureau, impeccable dans son tailleur crme, avec son sac et ses chaussures assorties, elle attendait que je ragisse. Cest difcile, pour un coach, de ragir juste dans ce genre de situation. Car lon est avant tout un tre humain et la premire
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parole qui vient est une protestation, un encouragement du style : Mais quest-ce que vous racontez ! Vous navez pas le droit de faire a ! Vous tre encore jeune, brillante, intelligente ! Vous avez la vie devant vous ! Reprenez-vous, relevez la tte et regardez vers le futur ! Cest naturellement la dernire chose dire. Mais cest ce qui vient spontanment. Et ce qui vient spontanment, mme si on ne le dit pas, est un matriel prcieux stocker dans un petit coin, car il nous permettra de mieux comprendre ce qui se joue de notre ct de la relation et o nous risquons de draper. Alors je lui ai dit (sans un frmissement) : Cest en effet une option possible. Est-ce que nous pouvons prendre cinq minutes pour lexplorer en dtail ? L, elle sest sentie autorise fantasmer son suicide, car je navais pas ragi comme une maman inquite (ce qui tait pourtant mon premier mouvement intrieur, si je ne mtais pas mordu la langue !) mais comme un partenaire neutre, respectant sa libert de propritaire de sa vie, dle au point de laccompagner dans ce que jappelais une option possible et de laider explorer cette histoire quelle imaginait, sans ide prconue, avec srieux et professionnalisme. Du coup, elle ma racont sa mort pendant un long moment. Comment a allait se passer. quel endroit (dans la cave de la maison familiale, o elle avait vcu, il y avait trs longtemps, dautres supplices). Et surtout, plus intressant, qui trouverait son corps, qui elle laisserait des lettres, ce quil y aurait dans ces lettres, et ce que leurs destinataires ressentiraient en les lisant. Le point auquel ils se sentiraient coupables et responsables. Combien, morte, elle pserait sur leurs vies dune grande ombre noire, alors quelle avait le sentiment depuis toujours de ne pas avoir russi y gagner une petite place damour, malgr des efforts exclusivement tendus vers cet objectif. Ce qui tait intressant l-dedans, ctait lhistoire quelle se racontait sur ce qui se passerait aprs sa mort. Si je ne lui avais pas donn, par ma raction neutre, la possibilit dexplorer cette histoire, elle naurait pas pu dire, et sentendre dire, ce quelle cherchait faire avec ce support de communication qutait son suicide. Pouvoir le considrer ainsi lui permettait de comprendre que toutes ces choses quelle avait envie de dire ses parents et ses frres avec ce gros acte dnitif, elle pouvait le dire tout pareil
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au moyen de mots, et avec lavantage de rester vivante pour enregistrer leur raction et travailler sur la relation. Elle a pass un long moment sangloter sur cette vie perdue sauter travers des cerceaux enamms et accomplir des triples sauts prilleux (quatorze ans dtudes, des monceaux de diplmes) dans lespoir de sattirer enn les bonnes grces de ses parents. Puis elle sest calme : elle avait compris quelle ntait plus oblige de se suicider pour atteindre son objectif motionnel, que ce suicide tait en effet une option possible, mais une stratgie peu performante, car prsentant limmense inconvnient de ne plus tre l ensuite pour voir ce qui se passait et pour proter de cette importance quelle pensait pouvoir acqurir au prix de sa vie. Lorsquelle est partie, je savais quelle ne le ferait pas, et qu la sance suivante, ou la suivante de la suivante, nous pourrions commencer explorer tout ce que ces sauts prilleux et ces cerceaux lui avaient apport malgr elle de comptences positives et de capacits se raliser ailleurs que sur la petite scne de sa famille. Nous cherchons tous jouer au mieux notre rle dans ce petit thtre, un rle qui nous est crit longtemps avant notre naissance, avec les meilleures intentions du monde, par nos parents et par la socit dans laquelle nous voyons le jour. Nous souffrons et luttons pour entrer dans cette histoire que lon nous destine, et qui na souvent pas grand rapport avec la personne que lon est vraiment. Au l du temps, cette souffrance nous permet de dvelopper des capacits, des qualits, des forces qui nous appartiennent vraiment nous, alors que le personnage et le scnario de la pice appartenaient dautres. Cest souvent ce que viennent chercher les gens dans le coaching. Savoir ce qui, un point donn de leur existence, leur appartient vraiment eux. Sur quels outils ils peuvent compter pour btir les murs et les ponts de leur vie, sans devoir en remercier autrui en permanence, sinterdisant ainsi de se sentir les auteurs de leurs succs.
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Je suis revenu la table du Mango Bay. Je faisais probablement une drle de tte, car ma femme ma demand immdiatement ce qui nallait pas. Lun de mes clients sest suicid la nuit dernire , lui ai-je dit en me rasseyant. Elle a fait une petite grimace et elle a pos sa main sur mon bras en silence, un geste qui, lui aussi, exprimait de la compassion. Puis aprs quelques secondes de partage de ce silence triste, elle ma dit : Toi qui dis toujours que ce genre de chose concerne le Boss, cest le moment daller en parler avec Lui, non ? Je lui tais reconnaissant de ne pas me sortir la salade des psys (elle est psy), que je connais par cur : Tu nas pas te sentir responsable, tu ntais que son coach, quand une personne se suicide, tout lentourage ressent une grande culpabilit, cela fait partie du travail de deuil et cest une phase normale, ne te fais pas de reproches, etc. Cette salade, jy ai eu droit peu prs chaque fois que jai racont cette histoire un collgue ou quelquun qui se pique de connaissances psychologiques. Mais ctait vraiment juste de me rappeler qui est le Boss, et que comme tout un chacun, jai une ligne Internet directe avec lui, si je veux, quand je veux. Car cest vrai. Si elle ne me lavait pas rappel juste ce moment prcis, je crois que je ny aurais pas pens. Parce quvidemment, malgr la formation, les annes dexprience, la supervision, la distance, lissue inespre de la mission avant mon dpart, je me sentais bien entendu une part de responsabilit dans cette histoire. Mme si je savais avec ma tte que je nen avais aucune, mon cur et mon ventre me criaient : Et si tu lui avais pass un simple coup de l pour prendre de ses nouvelles, pour lui souhaiter une bonne anne, peut-tre que tu serais tomb au moment dcisif et quil taurait parl ! Pensez de moi tout ce que vous voulez, que je suis un amateur, un mauvais professionnel, que je manque de distance, ce que vous voulez, mais une partie de moi tait persuade que jaurais pu changer ce qui sest pass. Et des annes aprs, bien quayant accept ce qui sest pass comme une chose sur laquelle je navais aucun contrle, ce petit moi plein de remords est toujours l, avide de prendre la parole. Lcher, ce nest pas ma spcialit, bon sang !
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Cest mon premier bureau de la rue Broca, que je partageais avec un collgue psychanalyste, que jai rencontr Patrick pour la premire fois. Impossible de me souvenir qui me lavait envoy. La plupart de nos clients viennent par bouche--oreille, et il est important pour moi de pouvoir retracer leur origine, certains envoyant des gens qui sont pile-poil dans une vraie demande de coaching, dautres adressant leurs amis qui viennent voir un coach par curiosit, par lassitude au bout de la quinzime admonestation aller faire un travail , ou avec un besoin de thrapie qui naccepte pas de sexprimer sous cette forme. Une thrapie, Patrick en avait dmarre une, avec une psy orthodoxe vers qui on lavait (mal) orient. Il avait tenu trois ou quatre sances avant de dcrocher : Tu te rends compte, elle ne disait pas un mot ! Ctait moi qui parlais tout le temps. a ma vite gav ! La dco assez psy de mon bureau lui rappelait de mauvais souvenirs. Pour les besoins de mon associ, en effet, les fauteuils taient profonds, on se retrouvait vite en posture semihorizontale, et derrire mon fauteuil tait accroche au mur une spirale rouge sur fond outremer, dans la grande symbolique neuronale o je baignais lpoque. Nous avons donc fait notre premier entretien au Broca, un petit bistro tranquille aux tables de formica dlav, la laideur rassurante, dont les multiples recoins permettaient de sentretenir condentiellement. On pourra objecter quun entretien devant une bire ne constitue pas ncessairement un modle de rigueur thrapeutique. Je rpondrai que je men fous. Patrick tait un homme de trente-cinq ans, au physique dadolescent. Son regard tait perptuellement en mouvement. Il avait un ct aux aguets, traqu. Originaire du sud-est, il tait amateur de sport, de bonne bouffe, de convivialit. Patrick venait me consulter car il semblait que depuis deux ans, tous les secteurs de sa vie avaient systmatiquement vol en clats. commencer par son activit professionnelle. Au dpart, il avait fait une bonne cole de commerce. Puis il avait dmarr en bas de lchelle, dans une PME qui fabriquait et commercialisait du cble lectrique spcial pour lindustrie, ce que lon appelle dans le jargon du busi-
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ness to business (prononcer bitoubi ). En dautres termes, une activit o lentreprise vend ses produits dautres entreprises, au lieu de les vendre directement au consommateur comme Danone ou lOral. Trs rapidement, il avait connu une ascension mtorique dans cette petite socit. Entr comme reprsentant, il avait pris en charge une petite quipe de commerciaux au bout de deux ans. Puis il stait occup des ventes linternational, ralisant quelques jolis coups en Amrique du Sud et en Espagne. Ces succs lui avaient valu dtre nomm directeur commercial de sa bote, travaillant en direct avec le PDG fondateur de lentreprise. Un bon salaire, une voiture de fonction, un portable qui sonnait tout le temps, de frquents voyages ltranger : bref, limage du cadre sup comme ceux que lon voit dans lExpansion (qui les appelle des dcideurs) et une relle perspective, len croire, de prendre dici quelques annes la Direction Gnrale de cette entreprise. Sur le plan priv, il avait rencontr une femme divorce, mre de deux jeunes enfants, quil dcrivait comme trs brillante, intelligente, socialement et professionnellement active. Elle travaillait dans le secteur de la production audiovisuelle et ctoyait des gens connus, ce qui impressionnait un peu son compagnon. Il stait pris dune relle tendresse pour les enfants, auprs de qui il jouait un rle de grand frre affectueux, sans jamais, semble-t-il, chercher se substituer leur pre. Le couple sortait beaucoup, avait des amis, des projets. Bref, tout baignait. Et cest l que les choses avaient commenc aller de travers. Premire phase, une brutale dgradation de la relation avec son patron, PDG fondateur de lentreprise. L o rgnaient initialement la conance et (ce sont les mots de Patrick) une relle affection, les mails accusateurs se sont mis pleuvoir, visant contrler tout ce quil faisait, dsapprouvant ses choix, le mettant en porte--faux vis--vis de ses clients et de son quipe. cette poque, de surcrot, Patrick venait de se mettre en mnage avec sa compagne, et il cherchait pour la premire fois de sa vie concilier son activit professionnelle avec une prsence relle la maison. Puis, aprs plusieurs explications de gravures, o chacun se promettait de faire des efforts pour repartir dun bon pied an de
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revenir au bon fonctionnement antrieur, un clash de plus, au prtexte dune runion laquelle Patrick aurait refus de se rendre pour des raisons familiales (ctait lanniversaire de sa femme). Et du jour au lendemain, son patron le dbarque pour faute grave (len informant par fax). Fin du premier acte. On pourrait penser quun directeur commercial de 35 ans, avec une bonne formation et une orientation internationale, parlant couramment anglais et espagnol et expriment dans le secteur business to business retrouve du travail en moins de trois mois. En tout cas, cest ce que je pense moi, et que jai vu se produire des dizaines de fois. Mais Patrick, et cest ainsi que senclenche la deuxime phase de son histoire, tait en recherche demploi depuis plus dun an et demi. Il avait rpondu des centaines dannonces, envoy des wagons de candidatures spontanes, pass plusieurs dizaines dentretiens pour des postes intressants. Mais chaque fois, il avait reu une de ces lettres de refus polies que les entreprises sous-traitent aux traitements de textes des cabinets de recrutement ( malgr la relle valeur de votre dossier, notre choix sest port sur un candidat dont le prol et lexprience correspondent plus prcisment notre recherche. Nous vous souhaitons de trouver rapidement une opportunit correspondant vos qualits et vos comptences bla bla bla ). Au bout dun an et demi, il alternait des priodes de prostration et de doute avec des phases de recherche frntique, courant dun entretien lautre avec la hantise de sentendre poser les incontournables questions : Pourquoi avez-vous quitt votre emploi prcdent ? et depuis combien de temps tes vous en recherche active ? Pour meubler le vide, et aussi pour pouvoir expliquer ce trou dans son CV, il avait essay de monter une vague bote dinformatique avec un de ses copains, mais cette tentative manquait de conviction, de structure, le copain ayant lair du gars qui aire la bonne opportunit et rcupre un commercial sans bourse dlier en lui promettant des commissions miriques sil ramne des affaires mais invoquant la fragilit de sa start-up pour ne pas lui verser de xe et le presser de rester aux Assedic. Un schma ultra-classique. Au l des mois, rong par le doute, Patrick tait devenu le style de candidat sur lequel un chasseur de ttes pose un non clignotant niet au premier coup dil : fbrile,
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anxieux de plaire, les cheveux un peu trop longs, quelque chose de ou dans son apparence et dans son histoire, se justiant interminablement sur son licenciement. Un prol de victime, l o ces messieurs cherchent des killers. Fin du deuxime acte. Sur le plan personnel, il stait produit ce qui arrive frquemment en pareille circonstance. La compagne avait t solidaire et comprhensive pendant les six premiers mois ; agace pendant les six suivants ; puis avait mis la porte au bout dun an cet homme dstructur et socialement en panne, ne correspondant plus limage du jeune dcideur amboyant avec qui elle avait choisi de refaire sa vie. Problmes psychologiques, difcults nancires, maladresses et gosme de Patrick, checs rpts dans ses recherches Ayant vraisemblablement besoin dtre protge et rassure, elle stait retrouve avec un enfant de plus porter et supporter. La relation navait pas tenu le coup. Je le rpte, il ne sagit pas de la juger, cest un phnomne ultra-frquent : le couple fonctionne sur un contrat inconscient que la perte demploi prolonge remet en cause, la codpendance se ssure et lun des partenaires se rend compte que lautre ne lui apporte plus ce quil attend. Il commence par prendre son mal en patience, esprant un retour lhomostasie. Puis il vit de plus en plus mal linsatisfaction de ses besoins psychologiques et fabrique de la frustration, de la colre et de la culpabilit, qui sexpriment par une alternance de crises ouvertes et de phases distantes, sortes de tests pour une sparation dnitive. Celle-ci intervient souvent sous un prtexte futile (anniversaire oubli, problme nancier) et lensemble de ldice relationnel scroule sur la tte du partenaire bless. Fin du troisime acte. Patrick gardait le silence, face sa bire laquelle il avait peine touch. Voil donc la situation dans laquelle il se prsentait en coaching : un licenciement non digr, dix-huit mois de recherche demploi infructueuse, une rupture douloureuse dont il ne pouvait pas parler sans se mettre sangloter, des copains de plus en plus rares, lasss de frquenter quelquun qui ne va pas bien durablement (autre phnomne courant), une psychanalyse avorte, des antidpresseurs quil prenait quand il y pensait (cest dire pas souvent, car ils le renvoyaient une image de malade inacceptable). Un tre qui, en moins de deux ans, tait pass du
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statut de jeune cadre hyper-adapt, performer volant de succs en succs, celui de loser dsespr, largu par sa femme, chmeur en n de droits, ne pouvant compter que sur le soutien de ses parents et de sa sur. On lui avait parl du coaching, une dmarche dont il ignorait lexistence, et voil.Vu les circonstances, il tait prt tout essayer. Je suis daccord pour vous coacher, lui ai-je dit. Mais il va y avoir du boulot. Et je ne peux pas y arriver sans vous. Jai besoin que vous ayez envie de bouger et de changer, de reprendre le contrle de votre vie. Cest cela qui fera le succs ou lchec de cette mission. Je ne pouvais pas savoir quel point javais raison.
Quest-ce qui se passait dans ma tte pendant ce premier entretien au Broca, o Patrick dvidait sa triste histoire, une histoire qui peut arriver du jour au lendemain la plupart dentre nous, mme si nous passons le plus clair de notre vie rechercher la scurit, dans lillusion de nous en protger ? Un coach doit travailler la truffe au ras du sol , cest--dire suivre la piste pas pas, sans trop se proccuper de conceptualiser, et en restant dans lici et maintenant de la sance avec le coach, ouvert 360 degrs ce quil exprime. Une partie de moi tait donc avec lui, dans son histoire, pousser des oh et des ah , compatir sincrement ses malheurs, rire avec lui quand il se moquait de lui-mme avec beaucoup de nesse. Le coach nest pas un psychanalyste qui installe un personnage le plus neutre possible sur la scne de la relation, an de constituer un support de projection, un cran blanc que le patient va colorer de ses propres reprsentations. Un coach peut rire, tre mu, sindigner. Il peut et doit tre lavocat des motions de son client, sans chercher juger si elles sont lgitimes ou dplaces. Elle sont l, point barre. Un coach revendique sa position dhumain face un autre humain, avec sa subjectivit et ses limites. Mme sil est investi dun transfert positif, qui est un puissant outil de travail, il reste lui-mme, dcentr et inuent , et pratique une coute active et empathique.
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La premire chose qui me frappait dans lhistoire de Patrick tait que normalement, avec un prol comme le sien, il aurait d retrouver un emploi depuis longtemps. Il y avait donc quelque chose qui coinait, soit dans la faon dont il sy prenait, soit dans ce quil racontait aux employeurs potentiels lors des entretiens. Je ne marrtais pas trop sur son look un peu nglig. Il sufrait dune bonne coupe de cheveux et dun nouveau costard pour y remdier. Le principal problme dans ce genre de situation est que personne dans lentourage nose prendre linitiative de parler franchement de ce problme. Mais Patrick avait une belle gueule (a compte, pour un commercial), de la prsence, il savait couter, bref tout ceci tait du rglage de dtail. ce stade-l, je ne cherchai pas plus loin. Je marquai sur mon carnet : Pas de job : pourquoi et comment ? Un deuxime lment qui sautait aux yeux tait le temps quil passait parler de son ancienne entreprise et de sa relation avec son ancien patron. Manifestement, il navait pas tourn la page. Sil reproduisait le mme comportement en entretien, il tait vident que le recruteur lui claquait la porte au nez au bout de dix minutes, tant il est vrai quun recruteur se contreche de savoir pourquoi vous avez quitt votre ancien employeur, partir du moment o a ne linquite pas, o il ne dtecte pas un bon gros nud dangoisse et de culpabilit non rsolues cet endroit-l. En fait, pour dire les choses franchement, la seule chose qui intresse un recruteur est la rponse la question : Comment allez vous me faire gagner de largent demain ? Le reste est de la littrature : parfois trs intressant, jamais trs efcace. Jai donc not deuil sur mon carnet, et en dessous relation avec ancien patron ? car il me semblait quil y avait creuser dans cette direction. Le troisime lment qui posait un problme tait ltat de dpression auquel Patrick en tait arriv, et la destruction de sa conance en lui par la disparition de pratiquement tous les points dappui de cette conance. Il fallait trouver un premier levier pour remettre la machine en route. Le levier professionnel me semblait le plus indiqu, et je le lui ai propos. Reconstruire sa vie ncessitait de poser des priorits. Retrouver un job restait relativement facile, mme aprs tant de mois de ottement. Je pensais quun
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nouveau job pouvait dune part lui permettre de rsoudre ses problmes nanciers, dautre part lui apporter une structure et une nouvelle position dinsertion sociale, dont il manquait cruellement. Un succs dans une recherche demploi, aussi modeste ft-il, lui permettrait galement de reconstituer un dbut de conance dans sa capacit atteindre un objectif au moyen dun plan daction adapt. Le plan de vol de la mission, ce moment-l, tait donc de se concentrer sur le repositionnement professionnel, partant du principe quavec un boulot, un salaire et un statut, il serait plus facile de se reconstruire une identit sociale et sentimentale, ventuellement de reconqurir sa dulcine comme il le souhaitait, en redevenant socialement dsirable (je ny croyais pas, mais je ne demandais qu me tromper, on a vu pire). Pour remettre Patrick en mouvement, il fallait en outre trouver de petits exercices, des tapes comportementales minuscules qui matrialiseraient un dbut de changement. Je lui proposai de reprendre le sport et daller courir deux fois par semaine. Je soulignai galement limportance de prendre ses antidpresseurs rgulirement, aux doses prescrites par le toubib, et de ne pas jouer les Rambo. Et puis aller chez le coiffeur. Un plan daction modeste valant mieux que pas de plan daction du tout, il quitta le Broca manifestement rconfort, ayant ces petites choses faire qui structureraient le temps jusqu notre prochaine sance.
La plupart des livres sur le coaching commencent par une dnition ou mieux, par plein de dnitions. Mon ambition en commenant par le rcit dun coaching extrme est de faire sentir ce que cest et ce qui sy passe, travers des histoires et des motions. Faut-il commencer par dnir les choses ? Au bout de dix dnitions, qua-t-on compris dun sujet ? Pour ma part, je dnis le coaching comme lart daccompagner une personne ou une quipe dans un changement professionnel dune situation A vers une situation B. Malgr tout ce que jai dit plus haut, a me semble bien, hlas, ressembler assez une dnition.
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Accompagner : le coach ne fait pas. Il ne dcide pas la place de son client. Ce qui lui permet de rester manuvrant en permanence. Il y a chez le coach un ct guide de randonne questre : il ne fait pas la randonne la place du client, mais le conseille utilement sil se perd ou si son cheval semballe. Si le client a envie de changer de trajet en cours de route, le coach va laccompagner dans ce changement et chercher avec lui le meilleur itinraire, quitte lui faire remarquer que les chevaux sont fatigus ou les rserves de nourriture trop faibles, quitte le mettre en garde contre un trajet trop escarp, qui traverse un euve tumultueux. Il arrive que lquipage se perde, quil tourne en rond, car le coach ne matrise pas tous les paramtres de tous les itinraires. Et il doit se mer de cette ambition de tout contrler, qui enferme le coach dans un chemin qui nest pas le sien, mais qui rassure le coach qui la dj explor. Certains coachs emmnent leurs clients chercher des cls sous les rverbres, car ils refusent de se mettre en danger en abordant des rivages inconnus. Pour tre coach, il faut accepter davoir peur. Une personne ou une quipe : le client est souvent un individu, parfois un groupe, jamais lensemble de lentreprise. Le coach considre lorganisation la fois comme un systme homostatique comme une structure de sens, et comme une communaut dhumains, lis par des reprsentations, des relations et des rituels, qui cherchent ensemble atteindre des objectifs. Le coach voit des gens partout, l o un nancier verra prioritairement des risques et un commercial des opportunits. Dans un changement : le propos du coaching, son unit de base, cest le changement. Jentends par l le changement en mouvement, concrtis par des actions observables et planies dans le temps. Sil ny a pas ambition de changement, le coach na rien faire l. Lessence du coaching est un travail sur le mouvement. Professionnel : le champ daction du coach, son point dentre dans lhistoire de la personne est le monde du travail. Cest une limite arbitraire, qui permet souvent de le diffrencier du psy. Un client qui vient consulter avec une problmatique de conance en soi pourrait aussi bien entreprendre une psychothrapie. Mais si ce dcit de conance en soi la amen rcemment
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chouer dans la prise en main de son quipe, et le plonge dans limpossibilit de manager efcacement ses collaborateurs, le coaching peut proposer un parcours, o lon rencontrera ventuellement des solutions. Ces solutions resteront contextuelles, cest--dire limites la situation rencontre. Dans la plupart des cas, le problme de fond qui fait symptme dans le management dquipe restera entier. En dautres termes, un coaching russi permettra cet individu de manager efcacement son quipe, mais ne le dispensera pas dune thrapie, sil souhaite aborder ce qui, dans son histoire, la amen manquer de conance en lui. Comme le dit Olivier Devillard, le coaching ne touche pas la structure profonde. Dune situation A une situation B : une autre dimension essentielle, le fait de poser clairement la situation actuelle et lobjectif auquel on veut parvenir, puis de dnir un plan daction prcis, organis en tapes phases dans le temps. Une grande diffrence avec la thrapie, et notamment avec la psychanalyse, qui laisse ler le temps et se cale sur le rythme auquel le patient va explorer son histoire et le mode de fonctionnement que cette histoire lui a impos. Lexploration de la situation A est une phase importante de la mission. La description, au dpart imaginaire, de la situation B aussi. Et la construction des tapes comportementales qui vont permettre de se rapprocher graduellement du point B dnit grands traits la dynamique du changement envisag. Mais quitter le point A, qui est souvent une situation dchec, nest pas si facile. Le coach dbutant simagine souvent que son client veut changer, et que cette volont est en quelque sorte monolithique, dnue dambivalence. Il croit la demande de changement exprime avec tant de conviction et simagine dans le rle du chevalier blanc qui va aider russir ce changement, rle gratiant sil en est. La ralit est plus complexe : la plupart des gens ont horreur de changer. Le changement est une ide terriante o lon va abandonner lunivers connu pour aller vers autre chose. Une prison familire, aux barreaux bien dlimits, est souvent prfrable aux grandes tendues azures dune libert sans contours. Une partie du coach veut changer, car elle reconnat que son mode de fonctionnement antrieur la conduit dans limpasse. Mais une autre
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partie, antagoniste, ne veut surtout pas changer et inspire de puissants comportements visant maintenir le statut quo, cette situation de dpense nergtique minimale que lon nomme homostasie. Car on ne se retrouve pas par hasard en situation dchec. Lchec a une fonction importante, un rle capital : celui de nous viter de prendre le risque de russir. Un coach expriment ne sous-estime pas la force darrachement ncessaire faire bouger un individu de sa situation A, ni le dchirement n de cet arrachement. Il ne cherche pas le faire bouger de force, en utilisant le transfert positif ( moi je te dis que tu en es capable ). Un coach doit respecter lchec de lautre, comme une faon maladroite et dsespre de survivre, malgr le cot exorbitant de cette stratgie en termes de performance. Cest le cur de lhistoire de Patrick.
Au cours des premires sances avec Patrick, jai donc essay de remonter avec lui le l rouge de lenchanement de situations et de choix qui lavaient conduit cette dsescalade professionnelle. Dans cette partie du travail, le coach sapparente un peu un dtective, qui recherche les choses qui se cachent derrire les choses et des schmas de fonctionnement rcurrents que lon nomme processus 1. Le rcit dtaill de lhistoire de vie du coach est un passage oblig et constitue un matriel trs riche. Cest aussi l que lon est le plus proche dune dmarche psychothrapeutique. Il faut savoir sarrter temps et trouver le bon quilibre entre sintresser uniquement au comment on va changer et laisser les causes de la situation A compltement de ct, ou explorer ces causes en dtail avec le client, et tomber dans la thrapie, ce qui conduit tirer interminablement la dure de la mission. Contrairement beaucoup de coachs qui se concentrent exclusivement sur le comment , je pense quune exploration du pourquoi est ncessaire et utile. Dans notre enfance, sur le petit thtre de notre famille, nous apprenons tous une pice dans
1. En termes narratifs : le sous-texte et lhistoire dominante.
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laquelle nous jouons un certain rle. Le casting est fait par nos parents et rpond directement aux rles quils ont appris eux, sur la scne de leur propre enfance. Nous navons pas vraiment le choix dentrer ou non dans la peau du personnage qui nous est destin : un enfant a dsesprment besoin dtre aim et considr par ses parents ; il comprend vite la musique. Une fois ce rle intgr, nous nous mettons vite penser que ce personnage, cest nous, renforcs en permanence dans cette conviction par notre environnement qui nous encourage dans cette voie par des narrations convergentes ( ah, a, cest bien toi ! ). Puis nous quittons le domicile familial et nous partons en tourne, sur des scnes de rencontre, pour interprter le mme rle dans la mme pice, avec dautres acteurs qui ont appris de leur ct les rles complmentaires : pouse, amis, patron, collgues, puis nos propres enfants, qui nous transmettons le script et les dialogues de notre pice. Alice Miller a dmont avec un talent inni la dlicate horlogerie de la transmission des rles entre les gnrations. Elle emploie le terme denfant charg de mission pour dcrire la vocation du petit humain satisfaire les besoins de ses parents au dtriment de ses besoins lui. Je pense quil est important dexplorer avec le coach les grands thmes de cette histoire et du rle quil y joue, et ceci travers la syntaxe de son rcit, de faon ce quil ralise que dans une situation donne il a la libert dagir autrement, en fonction de la situation relle plutt que de ses logiciels intrieurs. Et peut-tre mme, un jour, de se mettre crire lui-mme ses histoires, en fonction du sens quil donne aux choses. Se concentrer uniquement sur le comment le prive de la joie de comprendre des notions importantes sur lui-mme, sur sa faon de vivre et de daborder les problmes, de choisir une stratgie pour atteindre ses objectifs. Le coach adepte exclusif du comment va accompagner efcacement le coach dans la russite de son changement, mais ce changement ne sera pas durable car la dmarche restera instrumentale : il manque le travail sur le sens. Il est clair que cette limite est oue. Il nest pas facile de dterminer la bonne profondeur dexploration, qui claire la personne sans lentraner dans le dvoilement de mcanismes de dfense personnels trs puissants, mis en place dans lenfance pour
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viter la souffrance et la vulnrabilit. Mais les missions vraiment russies apportent au coach une meilleure vision de lui-mme et des scnarios quil met inlassablement en place, toujours les mmes, pour se piloter dans le monde. Ces scnarios, bien adapts et astucieux dans le contexte troit de sa famille et de lesprit dun enfant de trois ans, produisent souvent des catastrophes lge adulte, dans la conduite dune vie professionnelle ou dune recherche demploi. Charles Kabl, disait souvent que pour tomber sur lessentiel, il faut accepter de cheminer au hasard . Je revendique cette part de hasard, mme si elle me conduit parfois dans des impasses. Ces tunnels dbouchent frquemment sur des valles lumineuses et inespres, quand on accepte de les suivre dans le noir, en se cognant la tte aux asprits. Patrick a commenc par me parler longuement de son ancien patron, celui qui lavait licenci. Il avait dvelopp avec cet homme dune soixantaine dannes, dur la tche, fondateur de son entreprise, une relation quasi liale. Prsent tous comme son dauphin , il singniait ne pas le dcevoir et se montrer digne de la conance place dans son potentiel. Cet homme le considrait, et il le lui avait dit, comme son ls spirituel . ce point-l, la relation na plus rien voir avec une relation professionnelle. On se trouve dans un thtre affectif, sans les garde-fous providentiels dune description de poste prcise et dobjectifs concrets et mesurables. Ce nest ni bien ni mal. Mais quand dans une entreprise une relation devient motionnelle, les deux partenaires sont susceptibles den souffrir, car les enjeux nont plus aucun rapport avec lobjectif rationnel de lentreprise : fabriquer de la valeur ajoute. Ds lors, les comportements des acteurs deviennent imprvisibles, dans la mesure o la grille danalyse rationnelle (les gens font ce quils ont intrt faire pour raliser lobjectif) ne fonctionne plus. Il faut, pour comprendre ce qui se joue, passer une grille danalyse motionnelle. Patrick singniait donc faire plaisir son patron an de mriter son affection. Il sacriait sa vie personnelle, travaillait quinze heures par jour, et exprimait en permanence une forte reconnaissance pour les bienfaits de son mentor. On peut imaginer ce patron comme un homme dur, coup de ses
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motions, comme un homme seul qui en souffrirait sans se lavouer. Ce jeune collaborateur lui apportait la satisfaction de revivre une partie de sa jeunesse ou de vivre des choses quil navait jamais os prouver (il le poussait, par exemple, emmener les clients en bote toute la nuit et leur payer des prostitues, puis exigeait un rcit dtaill de ces quipes sous le prtexte politiquement correct dtre tenu inform en dtail des affaires en cours). Lorsque Patrick rencontra son amie, il se mit arbitrer entre les exigences des deux relations. Il restait trs investi dans son travail, mais la construction dun couple et lpanouissement de sa relation avec les enfants de sa compagne constituaient pour lui une nouvelle priorit. Le patron vit son ls fantasm sloigner de lui et revendiquer une vie lui (comme le font souvent les ls). Ainsi, bless au plus profond sans mme se lavouer, le patron stait mis exprimer sa frustration et sa jalousie dans un comportement critique et tatillon. Il voulait contrler tous les aspects de la vie de Patrick, laissait dincessants messages sur son rpondeur, interrogeait ses collaborateurs pour savoir o il tait et ce quil faisait. Beaucoup plus le comportement dun mari jaloux, dun vieil amant aigri, que celui dun responsable dentreprise. Le tout par de lhabit chatoyant de lexigence professionnelle, du dsir dexcellence et de tout ce fatras de rationalisations qui dguisent la volont de puissance sur lautre, dont on exige quil soit parfait en sachant bien quun jour, il trbuchera et quon laura . Face ce dferlement de mance de la part de celui qui, lappelant ls spirituel, sautoproclamait pre, Patrick a commenc perdre les pdales. Ne posant plus les problmes en termes dobjectifs professionnels, il est rentr dans un comportement ngatif. Puisque papa ne veut plus maccepter comme ls idal, il sera bien forc de me reconnatre sous les traits du ls rebelle. Il a donc commenc, comme par hasard, accumuler les erreurs. Pour ragir aux tentatives de son patron dadministrer sa vie (il lappelait chez lui nimporte quelle heure), il sest rendu ou, invisible, ne disant plus o il allait, ne transmettant plus dinformations. ce stade-l, lintervention du coach aurait encore permis darranger les choses, en faisant sexprimer les motions qui se manifestaient puissamment dans ces changes aigre-doux et en
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amenant les deux protagonistes poser un nouveau contrat de relation. Cest un travail que nous faisons souvent pour repositionner une relation dans un cadre professionnel, lorsquelle drape vers un psychodrame affectif. Mais, chacun des partenaires en rajoutant dans lescalade, la rupture tait la seule option qui restait. Rupture brutale, initie par le patron qui prfrait casser son jouet plutt que de sen priver, le voyant lui chapper. Une attitude que lon rencontre chez de nombreux dirigeants dentreprise dans les difcults quils prouvent passer la main et renoncer au pouvoir. Tous les successeurs qui se prsentent sont soit jugs inadquats, soit inconsciemment pousss lchec et dcrts sans envergure. Se retrouvant sur le carreau sans avoir pu comprendre ce qui stait pass, Patrick tait la proie dmotions contradictoires. Tout dabord, une grande colre contre son patron qui lavait trahi aprs une lune de miel de plusieurs annes. Ensuite, une profonde tristesse davoir t chass du paradis terrestre et priv de la considration de cet homme, dont le regard approbateur signiait tant pour lui. Et puis une forte culpabilit : tout ceci tait forcment quelque part de sa faute, mme sil ne comprenait pas pourquoi. En effet, on nous habitue ds lenfance un monde o lon a une bonne note quand on fait bien ses devoirs, et une mauvaise note quand on les fait mal. Confront une grosse mauvaise note telle quun licenciement pour faute, la plupart des gens en dduisent inconsciemment quil ont probablement fait quelque chose de mal, et se bloquent dans la position du fautif. Certains peuvent mme passer des mois ou des annes se repasser le lm, en recherchant chaque fois dsesprment ce quils ont fait, ou dit, ou pas fait, ou pas dit, qui a abouti ce rsultat. Cest ce que lon appelle ne pas faire son deuil. La personne reste bloque dans un inutile dbat avec elle mme, incapable dintgrer une ralit dont elle ne comprend pas la cause mais dont elle se sent responsable. Cest alors au coach de dire que dans lchec dune relation, les responsabilits sont toujours partages, cest lui de confronter le coach lnergie quil bloque dans cette vaine lucidation dun pass sur lequel, de toutes faons, il na aucun moyen daction, cest encore lui douvrir la porte et daccueillir ces motions qui
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nont pas t exprimes, mme pas ressenties, lors des vnements. Le facteur dclenchant de la jalousie du vieil homme ayant t la mise en mnage de Patrick, il est probable que dans sa recherche de coupables, il ait confusment attribu une part de responsabilit son amie, et manifest une certaine agressivit, inconsciente, son gard. Mais la principale consquence de cet intense sentiment de culpabilit fut la recherche dune punition la mesure de son forfait. Cette punition serait de ne plus jamais retrouver de travail, puisquil avait t incapable de garder ce poste merveilleux et la conance de cet homme qui se prsentait lui sous les traits dun pre. Dans sa recherche demploi, bien que rpondant des dizaines dannonces et envoyant beaucoup de candidatures spontanes, Patrick sest donc mis dvelopper un certain nombre de stratgies inconscientes visant faire chouer la dmarche. Jai mis trois mois avant de men rendre compte. Sa recherche tait le Canada Dry de la recherche demploi : a en avait la couleur et lodeur, mais a ne marchait jamais. Consciemment, il afchait haut et fort sa motivation retrouver un job dans les meilleurs dlais. Mais comme par hasard, ses entretiens ne dbouchaient jamais, il accumulait les contre-performances et les erreurs. Comme par hasard. Et cest l que je me suis fch contre lui.
Dans toute relation, il y a de lmotion et du contrat. La relation entre un coach et son coach ne fait pas exception la rgle. Lorsque je dis que je me suis fch contre Patrick, cela peut paratre monstrueux aux tenants de la jugulaire thrapeutique (neutralit motionnelle de laccompagnant), mais lmotion, a ne se contrle pas. Le mieux que lon puisse esprer est de ne pas la laisser nous contrler. Cest dj beaucoup. Une relation bien particulire est celle qui lie le coach et le coach. Elle ne fait pas exception la rgle : le coach attend quelque chose du coach, le coach attend quelque chose du coach. Lorsque que jai ralis que jtais trs en colre contre Patrick, cette prise de conscience ma conduit au fait que notre
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contrat de relation tait bancal au dpart, ou avait perdu de sa stabilit. Ou plus probablement, que certains aspects de mes attentes vis--vis de lui mavaient chapp. Bref, il y avait un problme de carburateur dans la mcanique de notre relation. Dans le dmarrage dune mission de coaching, la mise en place de ce contrat de relation occupe une place importante. Cette relation est tisse dattentes, certaines de nature rationnelle, certaines de nature motionnelle. Une attente rationnelle du coach : tre pay pour son travail. Une attente rationnelle du coach : atteindre son objectif (par exemple retrouver un emploi, devenir capable de manager son quipe, rsoudre son conit avec son associ, etc.) Une attente motionnelle du coach : voir le coach russir. Une attente motionnelle du coach : tre apprci, voire aim par son coach. chaque fois quun coach ressent une forte motion au contact dun client, il y a lieu doprer un arrt sur image et de se demander : Quest-ce qui se passe, l ? Quitte ne pas rpondre immdiatement cette question. La mettre de ct pour lenvoyer au labo plus tard, la reprendre en supervision. Une forte colre, une grande tristesse, lennui, le dsir, lenvie de devenir copain avec le coach : autant de lumires rouges qui sallument sur le tableau de bord interne et qui doivent nous alerter. Jtais donc en colre contre Patrick. Je me dis (maintenant) que cette colre tait peut-tre le signe qu cet instant prcis, je faisais du mauvais boulot.
Patrick, je vais te parler franchement. Je pense que tu es en train de saboter ta recherche demploi. Ou plus exactement : quune partie de toi essaie sincrement de sen sortir et quune autre partie lui savonne systmatiquement la planche. Je sais que ce nest pas spcialement agrable entendre, car tu as fait un chemin considrable depuis nos premires rencontres. Tu as reformul un projet professionnel bien adapt tes comptences et tes objectifs. Tu as refait ton CV et cette nouvelle mouture donne une meilleure image de toi. Tu tes recentr autour de ton mtier et tu arrives prsent le prsenter de faon vivante et positive.
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En outre, tu commences accepter lide que ton licenciement de ton ancienne bote tait une rponse injuste et motionnelle ton ambition lgitime de ne pas tout sacrier ton travail. Mais regardons un peu froidement la ralit. Tu ne retrouveras pas par les petites annonces car les gens qui passent des offres demploi cherchent des clones parfaits du prol pourvoir, et que ton itinraire ces derniers temps fait de toi un clone parfait de rien. Idem pour les chasseurs de ttes : il leur sufra dapprendre que tu galres depuis plus dun an pour se cacher sous leur bureau lide de la honte sils venaient te prsenter leur client et que celui-ci leur dise : Dites donc mon vieux, je vous paie 30 000 pour mapporter de la viande toute frache, encore saignante de lentreprise prcdente, pas un vieux morceau tout racorni au soleil qui est rest pos des mois sur un coin du march du travail ! Il te reste donc deux faons de ten sortir : envoyer des candidatures spontanes de petites socits industrielles de ton ancien secteur, ou dactivits comparables, et actionner ton rseau. On en a dj parl cent fois et chaque fois, tu mas dit que tu comprenais et que tu tais daccord 200 %. Seulement voil, quand je regarde ton activit des trois semaines prcdentes, je ne vois que des rponses annonces ! Au niveau action rseau, cest zro. On a crit mot par mot un scnario dappel tlphonique, un scnario dentretien, des questions apprendre par cur, mais tu ne les utilises pas. Cest ton choix, et je le respecte. Mais ce rythme, ta recherche risque de durer encore trois ou quatre ans. Mais ce nest pas tout. Il y a Technocom, cette petite bote qui fabrique des consommables en lectronique de puissance. Cest vrai, ils sont petits. Cest vrai, ils sont Levallois alors que tu habites dans le quinzime. Cest vrai, ils nont pas de liales dans le monde entier. Mais ils ont une grosse qualit, Patrick, cest quils seraient daccord pour que tu ailles faire un bout dessai chez eux. Et avant Technocom, il y a eu NTS, le constructeur damortisseurs en feuille polyurthane. Tu ny es pas all parce que tu trouvais le poste triqu, plus proche du reprsentant que du directeur commercial. Et ton poste actuel, alors, il est mondial, peut-tre ? Et avant NTS, a aurait pu marcher avec La Charnire Industrielle, Angoulme. Mais tu ne voulais pas partir l-bas
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quatre jours par semaine. Et jen passe et des meilleures : ceux qui offraient un salaire insufsant, ceux qui ne proposaient pas de voiture de fonction, ceux dont tu avais lu sur Infogreffe quils avaient ralis des pertes lanne dernire, sans parler de ceux que tu ne sentais pas, tout simplement. a commence me goner, Patrick ! En fait, tout se passe comme si tu rvais dun poste idal qui, comme par hasard, reproduirait point par point ton ancien poste chez Levieux & Fils. Ds que tu dcroches un entretien, tu trembles comme une feuille. Au dbut, tu te vends magniquement (tu as mme tendance en faire un peu trop pour leur plaire mais bon, a fonctionne). Mais ds quapparat une ouverture, changement de dcor. Tu montes debout sur les freins. Tu te mets froncer les sourcils et chercher la petite bte. Tu les noies sous les questions, le mot cl de ton vocabulaire devient mais . Mais au niveau du salaire, mais les avantages en nature, mais la voiture de fonction, mais les tickets restaurant, mais la clause de non-concurrence, mais le CDI, mais le bilan de lentreprise, mais, mais, mais Et videmment, ces gens que tu avais fait grimper au cocotier, ils en redescendent sans demander leur reste. Le Patrick quils croyaient connatre sest mtamorphos en juriste sourcilleux, en parangon de la dfense de ses droits acquis, en commissaire aux comptes.
Et ils se disent : ouf ! On a failli faire une grosse btise en recrutant ce type ! Il faut revoir dautres candidats plus motivs, plus souples, des qui ont envie de travailler. Voil ce quils se disent, Patrick, quand tu leur fais ton numro de claquettes cgtistes. De l conclure que tu nas pas vraiment envie que a marche, il ny a quun pas. Alors je te mets le march en mains. Si tu as envie de rester au chmage pendant deux ou trois ans, tu peux trs bien te dbrouiller tout seul. Tu nas pas besoin de moi. Par contre, si ton but est de retrouver un job rapidement, il faut tourner la page et comparer ce que lon te propose non pas ton ancien job, car TU NE RETROUVERAS PAS TON ANCIEN JOB, mais ta situation actuelle qui est loin dtre brillante. Alors ce que je te demande maintenant, cest de suivre mes putains de
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conseils. Soit tu vas faire un essai chez Technocom, ou mme chez NTS, je suis sr quon peut encore rattraper le coup en leur faisant la danse du ventre, tu acceptes de redmarrer un peu plus petit et cest le prix payer pour tes deux ans de chmage. Tu fais un pari sur le fait que tu vas cartonner et quen dix-huit mois, tu vas retrouver ton niveau de salaire antrieur. Soit tu prfres viser des botes plus importantes pour retrouver tout de suite un gros poste et tu vas prospecter ton rseau, faire du porte--porte pour tinformer sur les besoins des entreprises, car cest le seul moyen dy arriver. Il va falloir lcher quelque chose, Patrick. Ou bien le souvenir de ton pass glorieux, ou bien la honte de te prsenter tes relations sous les traits dun chercheur demploi, ou bien lambition de te retrouver tout de suite au top. Il faut renoncer lun des trois, cest toi de choisir. Sinon, on va vraiment dans le mur, ou plutt on y reste. Et l, je ne vois plus quoi je sers. Alors ce que je te propose, cest quon en reste l pour aujourdhui, et puis que tu rchisses tranquillement tout a et que tu me rappelles pour reprendre rendez-vous quand tu auras quelque chose me dire.
Je nai pas entendu parler de Patrick pendant plus de dix jours. Lorsquil est revenu, il avait la mine de quelquun qui pass son temps en allers-retours entre son lit et la tl, se nourrissant de chips et de Nutella. Tu mas fait CHIER, ma t-il dit. Je dteste ce que tu mas balanc lautre jour. Jy ai pens tout le temps. Je te demande de maider, pas de menfoncer ! Je te PAIE pour maider et toi, tu veux me lcher la premire difcult. Cest un peu moyen, je trouve ! Il tait en colre. Lmotion sortait enn. Cette colre ne mtait pas destine, pas seulement moi, mais tous ceux en qui il avait mis sa conance et par qui il stait senti trahi. Jtais juste l au bon moment, pour laccueillir et pour la nommer, cette colre.
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Au bout dun long moment, il sest calm et une grande vague de tristesse a remplac sa colre. Il sest excus plusieurs reprises de mavoir mal parl. Il ma avou ses difcults mettre en uvre les plans daction que nous avions labors ensemble, comme si en ma prsence tout semblait facile et enthousiasmant (le transfert), mais que se retrouvant seul, un norme poids lcrasait, lempchant de poser le moindre acte positif. Il a reconnu que son comportement de ces derniers temps avait fait chouer les quelques issues possibles. Puis il ma expliqu combien il se sentait misrable lorsquil se prsentait devant lune de ses relations, toujours au chmage depuis deux ans alors que son prol, comme je le lui avais dit lors de notre premire rencontre, tait plutt bon . Il avait limpression que les autres le jugeaient, lui collaient une tiquette de loser. Il ne voulait pas se sentir redevable car il ne serait selon lui jamais capable de rembourser le service rendu, jamais la hauteur. Le totem de Patrick, ctait le dauphin. Dans son entreprise, il avait t le Dauphin de son patron. Mais en creusant un peu, on sapercevait que dans sa famille aussi. Il tait le dernier du nom. Son grand-pre paternel, gure tutlaire de la famille, avait plac en lui dimmenses espoirs : continuateur du nom, dpositaire de la ligne, investi de cette terriante mission dtre un moment donn le seul point de passage entre le pass et lavenir de ses gnes et de langoisse absolue de merder ce passage de tmoin. Tout reposait sur ses paules, et il vivait depuis toujours dans la hantise de ne pas tre la hauteur. Cette motion porte un nom : la peur. Cest la mre de toutes les motions, limpratrice absolue et impitoyable de notre royaume affectif. Elle croit bien faire, elle simagine quelle fait son boulot de son mieux et quelle nous protge, mais elle arrache les eurs et les fruits en mme temps que les chardons. Elle tue lamour, cest le prix quelle nous fait payer pour lillusion de la scurit. Elle le tue. Ctait une sance trs intense. Nous tions puiss tous les deux, ottant dans une espce de rve apais, un silence tranquille que nous partagions comme un moment devant locan. Aprs cette sance-l, Patrick sest mis vraiment chercher un job. Ctait en octobre. Fin dcembre, il avait deux propositions
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de directions commerciales, des salaires correspondant son ge et ses comptences, dans des socits reconnues, avec des quipes diriger. Je suis parti en Martinique fter lan 2000. Et Patrick sest pendu.
De retour Paris, jai trouv dans mon courrier une lettre dchirante des parents de Patrick. Il avait conance en vous, crivaient-ils, peut-tre auriez vous la gentillesse de nous appeler pour nous aider comprendre ce qui est arriv notre ls ? Ce fut une conversation prouvante car ils attendaient des explications et que je nen avais aucune leur proposer. La vrit est quil ny a pas de raison pour expliquer un suicide, car celui-ci est une explosion extrme et dnitive du moteur motionnel. Les proches ont besoin de lui donner du sens pour chapper lintense culpabilit qui les taraude, et ils font tourner leur moteur rationnel encore et encore, jusqu la surchauffe. Mais il ny a pas dexplication. Point. Avec le recul, je me suis reproch de ne pas avoir sufsamment interrog son motion lpoque de la crise de notre relation. Lorsque jai mis en lumire brutalement son comportement dchec dans sa recherche demploi, je suis vraisemblablement pass ct de limportance de cette situation dchec pour lui, situation qui lui vitait de se confronter son angoisse de ne pas tre la hauteur. Mis en face de deux vraies belles propositions demploi, il sest trouv priv de sa bquille, plong tout cru dans lhuile bouillante de la ralit. Mais fallait-il le laisser chouer interminablement, aller se griller dentretien en entretien, vivoter dans lattente du coup de baguette magique qui ressusciterait la relation fusionnelle avec son ancien patron, alors quil me demandait clairement de laccompagner dans la recherche dun nouveau job et quil me payait pour cela ? Est-ce une mission russie ou une mission rate ? Telle est la question que je pose systmatiquement aux lves coachs qui je raconte cette histoire. Bien sr, il sagit dune mission de coaching de transition professionnelle, comportant une bonne dose de conseil et de formation, assez loin du pur coaching
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minimaliste, o il suft dune question, dune mtaphore ou dun silence pour mettre en perspective la structure dun processus. quel niveau se situe le succs dune mission : dans latteinte de lobjectif, ou dans la mise au jour du processus dysfonctionnel et lexploration de ses causes ? Et dans quelle mesure peut-on mme parler du succs dun coaching ? Je pensais avoir ltoffe des hros. La mort de Patrick ma ramen sur terre et ma apport un peu de modestie. Jai t, moi aussi, profondment remis en question, secou jusquaux trfonds de mon tre, bouscul dans la nalit de ce que je faisais jusqu envisager srieusement pendant plusieurs semaines de changer dactivit. Cest le prix payer pour ceux qui sengagent aux cts de leurs semblables et qui essaient de les aider piloter leur vie. ct des belles thories sur le travail de deuil, ses phases normales, les motions dchirantes et contradictoires quil provoque en nous, il y a la ralit du deuil, cette ralit aux coins carrs aprs lesquels on scorche lme. Et lon se prend rver de ne jamais intervenir dans la vie de quiconque, de rester un spectateur lointain des chemins que prennent les autres. Mais cest plus fort que moi. Jai besoin de donner un coup de main. Je ne sais pas rester les bras croiss pendant que lautre se tape tout le boulot. Je ne pourrais pas tre psychanalyste, car je naurais jamais la patience dcouter la mme plainte pendant des annes, sachant depuis la premire sance, peut-tre, dans quels nuds le patient se prend les pieds et dans quels murs il bute inlassablement. Cest sans doute une affaire de temprament. Je ne sais pas rester dans mon coin en attendant de voir ce qui va se passer. Jai besoin de participer laction, de mettre les mains dans le cambouis. Je crois toujours quil y a quelque chose faire, une pice casse rparer, un petit truc inventer pour que a aille mieux. Et quand tout cela a rat de faon dnitive, je continue chercher, me demander ce que lon aurait pu amliorer, me repasser le lm au ralenti en imaginant dautres scnarios. Je suis conscient que rien de tout cela ne mappartient, hormis les interprtations et les analyses, qui sont des expressions de mon propre fonctionnement intrieur. Les gens sont propritaires de leur vie, et au-dessus de tout, cest le Boss qui dcide. Mais je ne sais pas faire autrement. Je ne saurai jamais.
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INTERLUDE PHILOSOPHIQUE
Socrate et le coaching
IL EST FRQUENT de rattacher la dmarche coachique au philosophe Socrate (470399 avant J.-C.), ls dune sage-femme et dun sculpteur. part le fait que ses prestations taient gratuites, il y a en effet une analogie vidente entre la maeutique socratique et la pratique du coaching. Cette rfrence appartient au fonds culturel commun des coachs professionnels : elle a pris progressivement ces dernires annes une tournure qui nest pas sans voquer peu ou prou un mythe fondateur. Lenseignement de Socrate 1 tait exclusivement oral et il na pas laiss dcrits, contrairement son disciple Platon. Il ma sembl intressant de reproduire ici un extrait dun dialogue de Platon, qui prsente dans le texte la mthode socratique, an de nourrir la rexion des jeunes coachs en labreuvant la source.
Socrate - En avant donc, toi qui, si brillamment, viens de tracer la route. Prends comme modle ta rponse la question des puissances, et, de mme que tu as su comprendre leur pluralit sous l'unit d'une forme, efforce-toi d'appliquer, la pluralit des sciences, une dnition unique. Thtte - Mais, sache-le bien, Socrate, maintes fois dj j'ai entrepris cet examen, excit par tes questions, dont l'cho venait jusqu' moi. Malheureusement je ne puis ni me satisfaire des rponses que je
1. Il tait surnomm la torpille : cest dire quel coach il devait tre !
Interlude philosophique
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formule, ni trouver, en celles que j'entends formuler, l'exactitude que tu exiges, ni suprme ressource, me dlivrer du tourment de savoir. [...] Socrate [...] Mais ceux qui viennent mon commerce, leur premier abord, semblent, quelques-uns mme totalement, ne rien savoir. Or tous, mesure qu'avance leur commerce et pour autant que le dieu leur en accorde faveur, merveilleuse est l'allure dont ils progressent, leur propre jugement comme celui des autres. Le fait est pourtant clair qu'ils n'ont jamais rien appris de moi, et qu'eux seuls ont, dans leur propre sein, conu cette richesse de beaux penseurs qu'ils dcouvrent et mettent au jour. De leur dlivrance, par contre, le dieu et moi sommes les auteurs. Et voici qui le prouve. Plusieurs dj l'ont mconnu, ont cru leur propre pouvoir et n'ont fait nul cas de moi. Ils se sont donc eux-mmes persuads ou laisss persuader par d'autres de me quitter plus tt qu'ils ne devaient : ils m'ont quitt et non seulement ont laiss avorter tous autres germes dans leurs mchantes frquentations, mais encore, ceux dont je les avais dlivrs, n'ont donn que mauvais aliment, dont ceux-ci dprirent, et, de mensonges et d'apparences vaines faisant plus de cas que du vrai, ils n'ont abouti qu' prendre, leurs propres yeux et aux jeux des autres, gure d'ignorants.[...] Ils reviennent parfois implorer mon commerce et sont prodigues d'extravagances. Avec certains, la sagesse divine qui me visite m'interdit de renouer commerce ; avec d'autres, elle me le permet, et ceux-ci recommencent fructier. Ce qu'prouvent ceux qui me viennent frquenter ressemble encore en cet autre point ce qu'prouvent les femmes en mal d'enfantement : ils ressentent les douleurs, ils sont remplis de perplexits qui les tourmentent au long des nuits et des jours beaucoup plus que ces femmes. Or, ces douleurs, mon art a la puissance de les veiller et de les apaiser. Voil donc, leur tat, quel traitement j'apporte. Mais il y en a, Thtte, de qui je juge qu'ils ne sont en gestation d'aucun fruit. Je connais alors qu'ils n'ont, de moi, aucun besoin ; en toute bienveillance je m'entremets pour eux et, grce Dieu, je conjecture trs exactement de quelle frquentation ils tireront prot. Il en est plusieurs que j'ai accoupls ainsi Prodicus, plusieurs d'autres hommes et sages et divins. Pourquoi, trs cher, t'ai-je donn ces longs dtails? Parce que je souponne, ce dont toi-mme as l'ide, que tu ressens les douleurs d'une gestation intime. Livre-toi donc moi comme au ls d'une accoucheuse, lui-mme accoucheur; efforce-toi de rpondre mes questions le plus exactement que tu pourras ; et si, examinant quelqu'une de tes formules, j'estime y trouver apparence vaine et non point de vrit, et qu'alors je
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l'arrache et la rejette au loin, ne va pas entrer en cette fureur sauvage qui prend les jeunes accouches menaces en leur premier enfant. C'est le cas de plusieurs dj, merveilleux jeune homme, qui, envers moi, en sont venus ce point de dance qu'ils sont rellement prts mordre ds la premire niaiserie que je leur enlve. Ils ne s'imaginent point que c'est par bienveillance que je le fais ; ils sont trop loin de savoir qu'aucun dieu ne veut du mal aux hommes et que, moi de mme, ce n'est point par malveillance que je les traite de la sorte, mais que donner assentiment au mensonge et masquer la clart du vrai m'est interdit par toutes lois divines. Reprends donc la question son dbut, Thtte: essaie de dire en quoi consiste la science ; et garde-toi bien d'allguer que tu n'en es point capable, car, si Dieu le veut et te donne force d'homme, tu le seras, capable.
Partie
II
QUESTIONS DE MTHODE
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QUESTIONS RELATIVES AU COACH
POURQUOI DEVIENT-ON COACH ?
On ne devient pas coach : on nat coach et lon apprend son mtier en suivant une formation, pourrait-on dire en exagrant un peu, car les gnes spciques du coach nont toujours pas t isols et je doute quils le soient un jour. Mais tout le moins, on lest dj depuis tout petit, cest quelque chose que lon porte en soi de longue date. Ainsi, certaines personnes attirent depuis toujours les condences de leurs amis. En cas de problme, cest elles que lon vient demander conseil. Il suft quelles prennent un taxi pour quau bout de dix minutes, le chauffeur leur cone ses secrets les plus intimes. Elle ne font du moins consciemment rien pour cela. Au contraire, ce statut de condent et de conseiller leur pse bien souvent. Elles ne sont pas prtes, ni quipes, pour prendre en charge leurs semblables. Cela les vide, consomme leur nergie. leur contact, les gens se sentent mieux, comme sils avaient le pouvoir de recharger les batteries de leurs proches, ft-ce au prix de leur propre force vitale. Ce sont bien souvent des gens de ce type qui rencontrent un jour le coaching et qui se disent : Bon sang, mais cest bien sr ! Do vient que certains dveloppent ce type de structure de personnalit particulier et dautres non ? O senracine donc cette faon dtre au monde et dtre lautre, qui forge des prols psychologiques spanouissant facilement dans lactivit de coach
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QUESTIONS DE MTHODE
(mais galement de mdecin, de psy, de formateur, dducateur, de travailleur social : des mtiers o lon aide les autres et o on les prend en charge) ? Nous ne choisissons pas notre mtier, cest lui qui nous choisit. La vocation, disait Stendhal, cest davoir pour mtier sa passion 1. Ainsi, les dirigeants ont souvent une relation longue et complique avec le pouvoir, les nanciers avec largent, les publicitaires avec la sduction Nous avons tous des besoins psychologiques satisfaire. Ils sont issus de notre histoire personnelle et des premires expriences relationnelles qui nous ont permis de forger notre faon de nous y prendre pour entrer en communication avec nos semblables. Nous y dveloppons un systme cognitif dinterprtation de la ralit qui se traduit par des chanes de comportements : on se lave les mains avant de passer table parce que cest propre, on dit merci lorsquon nous donne un bonbon parce que cest poli, on ne se vante pas lorsquon a remport un succs parce que cela ne se fait pas. Certains dentre nous dveloppent donc un systme de besoins coacho-compatibles , c'est--dire qui les prdisposent couter et aider leurs semblables. Les raisons qui aboutissent cette structure de personnalit sont aussi diverses que les environnement familiaux qui les forgent. Observer ce qui se passe ici et maintenant et y discerner un processus est du ressort du coach, cest mme lessentiel de sa pratique. Rechercher les causes, en revanche, ou plutt considrer la connaissance des causes comme essentielle sapparente plus la dmarche du psy. Cest dailleurs une psy, Alice Miller, qui a le plus travaill sur le sujet 2. Aprs vingt ans dactivit thrapeutique, Alice Miller parle de type de destin denfant qui parait caractristique des individus exerant une profession daide autrui : une mre souffrant dune profonde inscurit motionnelle dont lquilibre dpendait du comportement et de la manire dtre de son enfant. Lenfant possdant une aptitude sentir par intuition, donc de manire
1. Cit en pigraphe du site de la Compagnie des Coachs, www.ciedescoachs.com. 2.Voir Lavenir du drame de lenfant dou, dj cit, ainsi que La connaissance interdite, aux ditions Aubier, et Le drame de lenfant dou, aux Presses Universitaires de France. Plus gnralement, sur la pense dAlice Miller, Cest pour ton bien, ditions Aubier.
Questions relatives au coach
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inconsciente aussi, ce besoin de sa mre, et y rpondre, il sassure ainsi lamour de ses parents, sentant que lon a besoin de lui ; sa vie se trouve ainsi lgitime. Ces enfants (les fameux enfants dous ) dveloppent des capacits dadaptation, prennent en charge mre, frres, surs, et dveloppent nalement une sensibilit trs particulire aux signaux inconscients des besoins dautrui. On les retrouve adultes, bien souvent ayant entrepris une dmarche psychothrapeutique pour retrouver leur vraie personnalit enfouie sous le faux self du rle quils ont appris jouer pour satisfaire leurs parents, et ayant recycl leur nvrose en comptence. Ou alors nayant entrepris aucun travail sur eux, mais toujours prts se mettre en quatre pour aider les autres, y laissant parfois leurs nances et leur sant, tentant dsesprment de soctroyer ainsi une place dans le monde, rejouant ternellement sur toutes les scnes relationnelles quils rencontrent, et souvent avec talent, la mme pice crite pour eux par maman. Est-ce dire que pour tre coach, il faut souffrir de ce type particulier de pathologie ? Quun individu intelligent et motiv, qui verrait dans le coaching un projet professionnel raisonnablement motivant, ne pourrait pas sy panouir ? Je serais tent de dire que oui. Tous les vrais coachs, les bons coachs, les grands coachs que jai rencontrs ou forms sont plus ou moins passs par des expriences similaires et par une histoire personnelle qui rappelle un peu, de prs ou de loin, ce que raconte Alice Miller. Car au-del des prdispositions acquises ds lenfance par une pratique quotidienne dun certain type dcoute et de soutien, la question centrale est celle du plaisir exercer cette activit, le plaisir tant le marqueur, le voyant sur notre tableau de bord motionnel, indiquant que nos besoins psychologiques sont satisfaits. Pour le vrai coach, le coach n , chaque client, chaque sance sont intressants et offrent loccasion de dcouvrir quelque chose. la n de sa journe, il se sent la fois puis et recharg par cette activit, prt recommence le lendemain, car il vit, pour paraphraser Boris Cyrulnik 1, dans un monde ensorcel o tout fait sens et tout fait processus. On devient donc coach car cette activit fait rsonner en nous des voix profondes et nourrit des
1. Lensorcellement du monde, Odile Jacob.
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QUESTIONS DE MTHODE
sous-personnalits archaques. Or aujourdhui, le coaching est la mode et attire beaucoup de gens qui y voient un mtier en plein essor, voire un crneau porteur , simaginant que la nouveaut apparente 1 de cette activit et ses tarifs de notorit publique levs autorisent dune part une certaine facilit sy engager et dautre part des rsultats conomiques rapides et gratiants. Deux erreurs de jugement radicales et assez rpandues, mais surtout un manque danticipation de lactivit elle-mme au quotidien. Cette activit qui, vue de lextrieur, faisait soupirer lun de mes clients : Vous passez votre vie assis sur votre chaise, couter les misres des gens en fumant la pipe et leur donner des conseils quils ne suivront peut-tre pas. Sils russissent, ils ne vous seront pas reconnaissants et sattribueront tout le mrite du succs. Sils ratent, ils vous traiteront de charlatan et vous reprocheront de les avoir fait payer pour un objectif quils nont pas atteint. Comment pouvez vous exercer un tel mtier depuis si longtemps sans vous tirer une balle ? La rponse est simple. Parce que jaime a. Profondment. Quitte reconnatre quil faut peut-tre pour cela tre un peu fou, dune folie particulire. Mais sennuyer, pour un coach, cest une faute professionnelle. Il est utile dy penser avant de choisir ce mtier.
QUEST-CE QUI AUTORISE UN COACH COACHER ?
Cest la question centrale et lobsession de tous les jeunes coachs : la lgitimit. De quel droit vais-je me positionner auprs dun client pour laccompagner dans un processus de changement, pour laider piloter sa vie professionnelle ? Qui suis-je pour lui donner des conseils ? Et plus forte raison pour lui demander de largent en change de ce travail ? partir de quand vais-je oser me sentir lgitime et rpondre, lorsquon me questionne sur ma profession dans un dner : Je suis coach ?
1. Car ne loublions pas, le premier coach reconnu de lhistoire tait Socrate, n en 470 avant Jsus-Christ, ls dune sage-femme et dun sculpteur, ce qui aurait pu inspirer quelques pages danalyse vocationnelle de plus Alice Miller ! Et depuis Socrate la fonction de coach sous dautres noms existe dans absolument toutes les socits humaines.
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Cest galement une question que tout client est en droit de se poser. Qui est cet individu en face de moi et quest-ce qui fait que je vais accepter de me coner lui et de partager avec lui un bout de chemin o il va tre ma ressource, mon ego auxiliaire 1, mon guide, mon miroir ? Eh bien pour tre franc, je me pose moimme la question serait une rponse juste et assez positionnante mais pas toujours facile assumer pour le coach, surtout sil dmarre dans le mtier. Cette rponse ayant limmense avantage dinterpeller le client sur lessence du lien de coaching et de le confronter au contenu de son propre transfert 2. Quest-ce qui pourrait vous amener faire conance votre coach ? et Pour vous, quest-ce que faire conance ? constitue peut-tre une faon plus rassurante dentrer dans le sujet. Mais rassurante pour qui ? Ah, pour un coach, avoir besoin dtre rassur, cest un dfaut de jeunesse, et une fois la jeunesse passe, un dfaut tout court. Il existe toute une panoplie de mauvaises rponses. Exemple : Je suis certi en coaching de tel Institut reconnu, dont jai suivi la formation. Me voici donc lgitime. Avec la variante : Je suis matre programmateur en PNL, ou psychologue clinicien, ou jai quinze ans danalyse freudienne au compteur Toutes rponses qui se rsument : Je suis un expert . Or, comme le note judicieusement Catherine Caillard 3, il nest ni ncessaire, ni sufsant, davoir fait une formation pour tre coach . Voil rsume toute lambigut de cette affaire de lgitimit coacher. Mais alors, si ce nest ni ncessaire, ni sufsant, que faut-il donc ? Si ce nest pas ncessaire, on pourrait donc coacher sans avoir fait la moindre formation ? Mais o donc aurait-on appris le comment ? Les mthodologies ? Les grilles ? O donc seraiton devenu un expert s coaching ? Rponse : si lon est un expert, cest quon nest pas un coach. Un coach est un ternel non-expert, qui noublie jamais que chaque client est le seul expert de sa propre vie. Ce qui lui vite de donner des conseils, ou plutt de commencer ses phrases par : Voil ce que vous devriez faire
1. Lexpression est de Roland Brunner. 2. Ce terme sera dni un peu plus loin. 3. Fondatrice de la Socit Franaise de Coaching.
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QUESTIONS DE MTHODE
Si ce nest pas sufsant, on pourrait donc avoir claqu 12 000 euros dans une formation de coach de deux ou trois ans, tre diplm du mastre HEC ou de lexcellent DESU de Paris 8, et pour autant ne pas tre coach ? Mais la formation dun coach est bien plus complexe et dlicate que la dlivrance dun corpus et dun diplme, aussi pertinents (et rassurants) soient-t-ils. Cest une formation intrieure, qui implique davoir travaill sur soi, davoir pris des tles dans sa vie et de sen tre relev, davoir rchi, beaucoup, davoir fait des deuils, daccepter ses motions et ses limites Cest un travail de lesprit, mais aussi du corps, de lme, de limaginaire. Il mappartient donc de donner ma rponse cette question, et la voici : rien ne justie vraiment que lon soit coach. Il faut prendre le risque de coacher. Autrement dit, tant que lon reste dans la recherche dune justication, on fait fausse route. Elle nexiste pas. Cette recherche est mme la preuve dune certaine immaturit dans la rexion du jeune coach. Lun de mes pires checs en la matire sest produit avec un garon trs dou, formateur de son tat (donc habitu une posture dexpert face lautre), mais qui au lieu de dmarrer la moindre mission, posait de faon obsessionnelle le problme de la comptence psychologique et mme psychiatrique du coach. Et si le client dcompense ? Et sil fait une bouffe dlirante ? Nous ne sommes pas arms 1 pour ragir des psychotiques ou des pervers. Quelque part, nous sommes des charlatans. a me gne. Oui, peut-tre, et alors ? lui rpondais-je. Il na jamais voulu sortir de cette ornire, et na jamais commenc coacher. Or, la seule faon de commencer coacher cest de commencer coacher. Poser un acte, un processus profondment coachique car cest le processus mme que le coach va aider merger chez son client, le processus essentiel du changement, son moteur principal, entranant la chane des rtroactions dans son systme de croyances. Un peu plus mr, le jeune coach se rend compte un beau jour quil na plus besoin de lgitimit, car cest devenu vident pour lui. Il est coach, point barre. Ou, version attnue, il fait du
1. Terme intressant dans son discours de rationalisation. Quelle est lmotion ? serait la question que je poserais un apprenti coach.
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coaching . Mais cette vidence, si elle nest pas profondment intriorise, ne convainc pas. En dautres termes, un coach habit par sa propre lgitimit ce qui ne veut pas dire dogmatique ou ne doutant pas sera rarement questionn ce sujet par un client, car ce dernier ressent fortement cette lgitimit. En revanche, une lgitimit de faade appelle immdiatement une interrogation sur la conance qui est elle aussi un risque et les rponses rationalisantes sur les outils et les mthodologies engagent la mission sur une mauvaise voie, tournant carrment le dos au coaching et se rapprochant dun conseil-formation bien rassurant pour tout le monde et o lon peut tre sr quil ne se passera pas grand-chose de drangeant. Conqurir, ou plutt laisser advenir cette vidence intrieure : tel est le but dune formation au coaching, sappuyant pour cela sur des lments de reprage techniques (indispensables), sur de la pratique, sur de la supervision, en un mot sur un parcours personnel dincorporation de cette activit. Cest un peu ce que cherche exprimer le Code de Dontologie de la Socit Franaise de Coaching dans son article premier, intitul Exercice du coaching : Le coach s'autorise en conscience exercer cette fonction partir de sa formation, de son exprience et de sa supervision initiale. Sautorise en conscience, voil bien une prise de risque. mditer, en prenant tout son temps.
QUE FAIT-ON AU JUSTE QUAND ON COACHE ? Ctait pendant ma formation au Dialogue intrieur. Javais pris lhabitude aprs chaque sance daller boire un caf dans un petit bistrot de la rue de Vaugirard, histoire de rcuprer un peu ma srnit motionnelle mise rude preuve par lirruption fracassante de mes sous-personnalits renies 1. Jassistai ce jour-l une scne entre deux ouvriers accouds au zinc. Le premier avait command un whisky dans le but de se donner du cur au ventre
1. Je fais de nombreuses rfrences aux concepts du Dialogue intrieur. Pour en savoir plus, voir mon ouvrage Mobiliser toutes les facettes de sa personnalit, chez le mme diteur, et les bibles du Voice Dialogue que sont Le Dialogue Intrieur et Les relations, source de croissance, par Hal et Sidra Stone, aux ditions Le Soufe dOr.
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QUESTIONS DE MTHODE
avant expliquait t-il qui voulait lentendre daller casser la gure son chef de chantier qui lui avait refus sa prime. Et alors, comment il va ragir, le Gros ? lui demanda son collgue. Ben, je sais pas il va srement avoir les boules. Et quest-ce quil risque de faire ? Me virer ? Tu crois ? Quand mme pas ! Quest-ce que tu en penses ? Euh mais quand mme, je ne peux pas me laisser arnaquer sans rien faire ! Le collgue rchit un moment. a, cest sr ! Mais quest-ce que tu pourrait faire dautre ? Je ne veux rien faire dautre, je veux lui casser la gueule. Okay, pas de problme. Vas-y. Super. Excellent moyen davoir ta prime. De toutes faons, il ne me la lera pas. Comment tu le sais ? Tu as rediscut avec lui ? Cest un enfoir. Tout le monde le sait. Bon, alors cest une affaire rgle. Bonne chance. Et ainsi de suite. Au but de dix minutes, louvrier en colre avait dcid daller rengocier avec son chef. Tout seul. Reprends-moi a, avait-il conclu en rendant son whisky au serveur. Et donne-moi un double express . Comme quoi, me suis-je dit, pour faire du coaching, il suft dune table et de deux chaises. Et encore, la table, cest du luxe ! Le coaching est une posture : une faon dcouter, dobserver, dentrer en relation avec lautre. On peut parfaitement faire acte de coaching, ou plus exactement adopter une posture coachique, sans tre un coach. Le dialogue des deux ouvriers en est une bonne illustration. Que fait le collgue : Il coute ; Il explore en compagnie de lautre, en le suivant de prs, dans une attitude que jappelle la truffe au ras du sol ; Il ne juge pas ; Il ne conseille pas ; Il ouvre le champ des possibilits ; Il le provoque un peu pour le pousser rchir.
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En un mot, il laisse lautre faire le chemin, mais il le balise et lclaire par ses questions. Il est en permanence avec lui, tranquillement ses cts, sans lui expliquer la vie. Il ne lui dit pas : Crois-moi, tu ne devrais pas boire du whisky dix heures du matin ! car cest la meilleure faon de provoquer un raidissement des dfenses de lautre et un renforcement de son comportement dysfonctionnel. Pour ma part, jai mis longtemps comprendre ce que lon fait quand on coache. En particulier, jai beaucoup conseill en mimaginant coacher. Il marrive encore de ne pas pouvoir mempcher de suggrer ou dinduire, puis me dire : Ah zut ! Tous les coachs ont des dfauts : cest le mien. Lattitude juste, dite posture du coach 1, est le rsultat dun travail permanent, persvrant, rigoureux, et en mme temps, cela ne sinscrit pas plus dans le champ dun travail dlibr et contrlable que, mettons, le fait darriver faire du vlo. Imaginons que je vous propose une formation de six mois pour vous apprendre faire du vlo. De grands professionnels de la profession se succderaient au paperboard pour vous faire des cours de mcanique, de physique, dhistoire du cyclisme, de stratgie en course. Avec quelques condisciples, vous seriez encourags monter un petit groupe de pairs an de dialoguer sur les problmes qui peuvent se poser un cycliste en diverses circonstances, dchanger sur les randonnes que vous organiserez le jour o, votre formation termine, vous monterez enn sur un vlo. Vous me ririez au nez, jespre. Vous auriez raison. Je dbuterais certainement la formation par une sance sur le thme : Quest-ce quun vlo, dnitions . Ce qui vous intresse vous, cest dapprendre faire du vlo. Dnir le vlo, ce nest pas tout fait la mme chose que de rchir ce que lon fait quand on fait du vlo. En matire de coaching, cest juste un tout petit peu plus compliqu. Il ne sagit pas de trouver la dnition parfaite qui est un mythe dangereux, au mme titre que toute forme de perfection, mais de baliser le terrain de faon circonscrire un territoire approximatif, aux frontires oues, mais territoire quand mme. Cet effort pour savoir de quoi lon parle
1. Ctait un titre possible pour ce livre.
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QUESTIONS DE MTHODE
est dautant plus important en ce moment, du fait de la mode du coaching qui conduit en faire un vaste fourre-tout sexy o lon range peu prs nimporte quoi 1. Considrons la dnition de la SF Coach : Le coaching est l'accompagnement de personnes ou d'quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels . Elle est sufsamment bonne , cette dnition, mme si on peut la trouver un peu restrictive, mme si on peut dauber linni sur les mots potentiels et savoirfaire . On peut la confronter dautres dnitions, qui permettent non pas de trouver la dnition idale, qui reste du domaine du fantasme, mais de se confronter avec plusieurs visions du sujet : Le coaching, c'est l'accompagnement d'un manager ou d'une quipe favorisant l'optimisation de leurs atouts humains et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilits au sein de leur entreprise. (Syndicat Syntec des conseils en volution professionnelle) ; Le coaching en entreprise vise faire progresser les personnes en librant leur potentiel. Progresser en vue d'une meilleure performance certes, mais souvent, tout autant, pour un mieux-tre avec une dpense d'nergie moins forte, moins de stress, moins de souffrance, plus de relations et plus de plaisir et de joie. (Bndicte Gautier et Marie-Odile Vervisch, Le Manager-Coach, Dunod) ; Le coaching consiste accompagner des personnes ou des groupes dans latteinte de leurs objectifs et, plus largement, dans la russite de leur volution personnelle et professionnelle. (www.icicoach.com) ; Srie d'entretiens individuels entre une personne (le coach) qui consulte un tiers extrieur (le coach) pour traiter un problme professionnel li la personnalit du coach . La plupart du temps, le coaching est pay par l'entreprise, mais certaines
1. Coachez votre peau , titrait en couverture le magazine Elle en 2003, loccasion du lancement dune ligne de gel douche Coaching par les magasins Monoprix, etc.
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personnes y ont recours titre individuel et l'assument entirement. (Franois Delivr) ; Coaching is a process that unlocks your potential so you can achieve your goals. The coach becomes your personal resource person who helps you grow professionally and personally. Coaching is a way to bridge any gap between where you are today and where you would like to be. (The business coaching) Je propose pour ma part une dnition qui taille un peu plus large, volontairement un peu trop large : Le coaching est laccompagnement dune personne ou dun groupe de personnes dans un changement dune situation A une situation B . Et il faudrait rajouter dans un contexte de travail . Chaque mot est important, mais le mot le plus important est en italique : cest changement . Sil ny a pas un dsir de changement, il ny a pas de coaching. Que ce dsir de changer soit inspir par la souffrance prouve dans la situation A ou par le plaisir escompt dans la situation B fantasme na pas une grande importance ce stade. Le dsir de changer est le pivot du coaching, son alpha et son omga. Si votre client vous dit ou vous montre quil souhaite dvelopper ses potentiels et ses savoir-faire dans le cadre dobjectifs professionnels , mais quen mme temps, il ne veut pas changer, oubliez la mission. Il ny a pas de mission. Circulez. Ensuite, il y a laccompagnement. Laccompagnement est diffrent du sauvetage 1. L encore se posent la question de la juste distance et le paradoxe dune dmarche o la personne a besoin dtre aide pour y arriver toute seule. Mettons que je vous accompagne en voiture de Paris Biarritz. Je peux conduire tout le trajet pendant que vous ronez sur la banquette arrire. Ce nest pas du coaching. La conduite accompagne donne un meilleur exemple : vous conduisez, le coach est assis sur le sige de droite, il ne touche ni au volant, ni aux pdales, il ne dispose pas de doubles commandes comme un moniteur dauto-cole, mettons quil connaisse le trajet mais vous laisse le dcouvrir, nintervenant que rarement, en cas de danger ou au moment o vous avez besoin dun coup dil sur la carte. Mais surtout, cest vous qui
1. Nous y reviendrons au chapitre 5.
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QUESTIONS DE MTHODE
avez dcid de la destination, le coach sest abstenu de vous faire la leon sur le thme Biarritz en novembre, cest frisquet, emporte donc un pull. Le client est matre bord de la mission. Cela ne signie pas quil fait nimporte quoi ; le processus de la mission est suivi en permanence par le coach qui y consacre une attention sans faille, son objectif fait lobjet dune exploration raisonne an que le coach ne se retrouve pas complice du symptme 1. Il ny a donc de dnition du coaching quen termes de processus de coaching. Plutt que quest-ce que le coaching , la question pertinente me semble tre : Que fait-on, ou quoi joue-t-on, quand on coache ? Un mode de rexion qui permet de se librer de la sempiternelle interrogation des clients entreprises ou donneurs dordres 2 : Quels sont vos outils ? On naurait pas lide de poser la question un plombier. On lui parle de son problme, au plombier. On ne lui demande pas la marque de sa perceuse ou sil prfre la soudure la brasure. Sil est vrai quun vendeur de pianos nest pas un musicien, il faut arrter de juger la qualit du coach laune des diplmes danalyse transactionnelle, dapproche systmique et autre PNL 3 quil a accumuls. Ce sont des facteurs ncessaires, utiles, mais non sufsants. Les seuls vrais outils du coach, ce sont ses yeux, ses oreilles, son intelligence et son intuition. ventuellement aussi son empathie, sa bienveillance et son humour. Il nest parfois pas inutile de le rappeler aux clients.
1. Lexpression est de Roland Brunner. 2. Une prcision de vocabulaire : jappelle client la personne coache et donneur dordre lentreprise qui commandite le coaching. 3. Programmation Neuro Linguistique. Le but de ce livre nest pas de dresser un panorama des diffrentes approches en dveloppement personnel. On en trouvera un excellent dans louvrage de Grald de Bourmont, Se faire coacher, chez InterEditions, ainsi que des ches dtailles dans Coacher, de Franois Caby, aux ditions de Vecchi.
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POURQUOI UN COACH NEST-IL PAS UN FORMATEUR ? UN PSY ? UN CONSULTANT ?
Certaines personnes viendront vous voir avec une demande de coaching, mais lissue de deux heures de discussion, vous serez perplexe : il vous semblera que les problmes poss relvent plus de la thrapie, voire de la psychanalyse, que du coaching. Ces indications ne sont pas toujours faciles discerner, surtout quand on na pas soi-mme une exprience de ces diverses approches. Il est donc important de donner au jeune coach des points de repres, mme un peu articiels, sur les territoires du coaching et des disciplines voisines, sans jamais perdre de vue que les frontires entre ces territoires sont oues et discontinues voil qui est pratique ! Lorsque se prsente une nouvelle mission, les deux questions que se pose le coach sont :
1. Est-ce du coaching ? 2. Suis-je capable daccomplir la mission ?
Ce qui complique singulirement le problme, cest quil est possible de travailler en thrapie, en outplacement, en formation, etc. avec une posture de coach, un type dcoute coachique, etc. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Psychologique THRAPIE
Groupe COACHING
Individu
FORMATION Technique
CONSEIL
Figure 1 Le coaching, au centre des ressources humaines
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QUESTIONS DE MTHODE
Le schma ci-dessus, trs simplicateur, dnit le coaching comme un territoire central, un sorte de table dchanges entre des branches voisines des ressources humaines. Cette gographie sarticule autour de deux axes : lun qui mne de lindividu au groupe, lautre de la technique (c'est--dire lapprentissage et la matrise dun ensemble de processus externes) la psychologie (mot par lequel je dsigne le travail effectu sur un ensemble de processus internes lindividu, processus qui conditionnent llaboration de rponses comportementales des objectifs issus dune analyse de lenvironnement). Lapproche coachique participe donc selon moi de toutes ces disciplines, mais en gardant un positionnement gnraliste et transversal. Ds que lon amorce une spcialisation dans lune des directions, on quitte peu peu le territoire du coaching pour rentrer dans les approches connexes qui sont : Prconisations techniques proposes un individu : conseil ; Approche psychologique pure de lindividu : thrapie ; Approche psychologique du fonctionnement dun groupe : accompagnement du changement ; Apport technique destin un groupe : formation. Le coach est donc un nomade qui va pouvoir se dplacer dans ces territoires connus en fonction de la mission et des objectifs de son client, mais sans sinstaller durablement dans aucun dentre eux. En fonction des caractristiques du coach, de son parcours personnel, de sa formation, de ses gots, des problmatiques sur lesquelles il a t ventuellement amen se spcialiser, son positionnement usuel va varier au sein du territoire mme du coaching, mais sans (trop) franchir les frontires combien oues de ce petit ovale gris. Ainsi, certains coachs ont-t-ils une pratique qui les rapproche du conseil, alors que dautres connent en permanence la thrapie. Un dbat supplmentaire vient brouiller encore plus cette tentative de cadrage territorial : celui du life coaching. Venue des tats-Unis et connaissant un certain dveloppement en France, cette approche se propose dappliquer les techniques et les cadres du coaching en entreprise, dit coaching professionnel, des problmes de vie tels que troubles du comportement alimentaire, difcults de couple, chec scolaire, etc. La Socit
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Franaise de Coaching a pris position rcemment sur le fait que le champ couvert par ses membres est uniquement celui du coaching professionnel, c'est--dire se limitant aux problmatiques dont le point dentre et/ou le champ dexpression est lunivers du travail. Lexprience de tout coach, mme dbutant, lamne cependant se rendre compte rapidement quil nexiste aucun problme qui fasse uniquement symptme dans le champ professionnel, mais que la psychologie, le conseil et la formation sont des cordes indispensables matriser, tant il est vrai que lon voyage en permanence au cours dune mission dans les quatre quadrants du schma. Toute problmatique menant un coaching individuel est en effet profondment enracine dans le systme de croyances de lindividu et dans les processus quil met en uvre depuis toujours, sans les remettre en cause, pour raliser ses objectifs. Ds lors, le travail du coach consistera crer une zone de nonsymptme relative lobjectif poursuivi en sabstenant de prendre en charge lintgralit du champ affect par le processus dysfonctionnel. Et surtout, en ne cherchant pas approfondir plus quil nest utile (c'est--dire utile au coach) les origines historiques de cette problmatique. Pour donner quelques lments simples de diffrenciation caractrisant la dmarche coachique, au-del de lapproche territoriale ci-dessus, on pourrait se risquer poser les lments suivants qui sont tous, je le reconnais, susceptibles de faire dbat : Le coaching sintresse moins au pourquoi du problme quau comment de la solution. Ce qui ne veut pas dire que le coach ne va pas poser son diagnostic la lumire dune analyse qui taille large par rapport lobjectif trs circonscrit de la mission, cette taille large impliquant, pourquoi pas, une srieuse incursion dans lhistoire de la personne et de son systme familial. Mais ceci na en aucun cas vocation occuper une position centrale dans la mission. Le coaching sinscrit dans des objectifs prcis et dnit au pralable des critres objectifs datteinte de ces objectifs. Amliorer ma capacit mener des runions ne constitue un objectif acceptable que sil est assorti dune rponse quantie
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QUESTIONS DE MTHODE
et circonstancie la question : Que se passera t-il concrtement lorsque vous serez devenu capable de conduire des runions dune manire sufsamment satisfaisante pour vous ? Le coaching se dnit un cadre prcis en dure, en nombre de sances et en montant dhonoraires. Il emprunte pour cela une logique qui se rattache plus celle de la formation ou du conseil qu celle, par exemple, de la psychanalyse, que son processus mme de travail de parole empche par construction de sinscrire dans ce type de cadre 1. Le coaching sapplique un cadre professionnel et accompagne des individus ou des quipes dans lamlioration de performances relatives ce cadre prcis. Ceci renvoie la distinction propose plus haut avec le life coaching, lequel sapparente de faon assez troite, pour ne pas dire identique 2, certaines formes de thrapie courte. Il est vrai que des thrapeutes peuvent tre agacs, sinon tents, par une forme dintervention thrapeutique qui propose pour ainsi dire les mmes prestations que la thrapie avec des tarifs horaires trois quatre fois plus levs. Une composante, parmi dautres, de la rorientation de nombre de thrapeutes vers le coaching Le coaching rpond une demande de performance alors que la thrapie constitue souvent une rponse une souffrance. Ceci reste nanmoins fortement contestable et lon peut se borner y trouver une explication au nombre croissant de personnes qui sont dans un besoin de thrapie, mais qui vont consulter un coach parce que les psys, cest pour les fous . Issu de lunivers du sport et rcuprant son prot ce mythe fondateur valorisant, le coaching fait alors ofce de thrapie pour bien portants et le risque que court le coach insufsamment vigilant sur lexploration de la demande du coach est de se rendre complice du symptme et de ne faire que renforcer la problmatique pour laquelle on est venu le consulter. Sur ce dernier point, je reproduis en
1. Les autres paramtres du cadre : rythme et dure des sances, tarif, mode de traitement des sances annules, sont en revanche xs de faon intangible. 2. Une tude mene par Ccile Couturier dans le cadre dun mmoire de matrise de psychologie dmontre ces similitudes avec un fondement scientique.
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annexe 1 le texte dun entretien sur ce sujet avec le Dr ric Albert, intitul Les coachs vont-ils remplacer les psys ? qui dveloppe (notamment) cet argument pour expliquer le dveloppement rapide du coaching en France. Et surtout, le coaching professionnel sinscrit la plupart du temps dans une demande deux niveaux : la personne coache est envoye par une entreprise qui nance la mission et met sa propre demande, parfois contradictoire avec celle du coach, parfois perverse, souvent parcellaire et peu claire, souvent utilisant le coach en lui dlguant la fonction de symptme du dysfonctionnement de tout un systme relationnel et frquemment non prolonge par une demande du coach luimme ( on menvoie vous voir, mais je ne sais pas pourquoi : on ma juste dit que je devais faire un coaching. ) La gestion de ce systme composite est une composante spcique, et trs importante, de lart du coach. Elle rclame des repres dontologiques et thiques en bton arm et recle de nombreux piges ( maman envoie le petit voir le psy pour savoir si le psy pense quil a un problme ) que le jeune coach devra apprendre viter.
Enn, une dernire cl dans cette tentative pour rendre les choses un peu spciques, parfaitement compatible avec toutes les autres et plus proche des modes de fonctionnement expliqus dans ce livre, concerne lattitude du coach face la base de donnes interne du coach. Comme on le verra plus en dtail dans les chapitres suivants, notre fonctionnement intrieur est fond sur lexploitation dune base de donnes qui nous permet dinterprter la ralit, de formuler des objectifs et des plans daction, de nous dterminer en termes moraux, normatifs et oprationnels par rapport notre environnement. Ds lors, la diffrence entre psychanalyse, psychothrapie et coaching peut galement se marquer en termes dattitudes par rapport cette base de donnes (BDD).
1. Avec laimable autorisation du mensuel Psychologies Magazine dans lequel il a t publi. Le Dr ric Albert a fond et dirige lInstitut Franais de lAnxit et du Stress, aujourdhui lune des meilleures rfrences en matire de coaching dobdience cognitivo-comportementale.
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QUESTIONS DE MTHODE
La psychanalyse sattache revisiter et comprendre les lments de la BDD en en recherchant les structures dans le discours et dans le rapport transfrentiel lanalyste, mais sans chercher de bnce oprationnel immdiat. Le respect du symptme est total. La psychothrapie (notamment comportementale) et le dveloppement personnel, en revanche, supposent que la majorit des lments de la BDD, devenus inadquats, peuvent tre remis jour. En quelque sorte, il est possible d upgrader et de modier la BDD grce des mises en situation approprie et la prise de recul permise par une rexion approfondie sur les conditions qui ont prsid la cration de cette BDD. La disparition du symptme est clairement vise. Beaucoup plus modestement, le coaching sattache crer des exceptions et des nuances dans les croyances dclenchant des comportements dysfonctionnels 1, des zones dextraterritorialit , comme par exemple chercher sautoriser prouver de la satisfaction sur un point prcis. La limite entre le coach et le thrapeute, me semble-t-il, est la recherche de la cause dans la base de donnes. Le coach sarrte au rcit, la reprsentation. Il aide la dpasser ou la grer, grce un systme dexceptions la rgle nourri par des plans daction couronns de succs et donnant lieu une sensation de plaisir. Mais le coach ne va pas lexplication de la reprsentation. Il nen a pas besoin pour aider son client avancer. Ce qui est respect ici nest pas le symptme, avec toutes les interrogations thoriques que cela comporte, mais lhistoire de larticulation de ce symptme dans le pass de lindividu ou sa reprsentation. On peut parfaitement coacher en sachant que cette porte existe, mais sans en rechercher la cl. lissue du coaching, il est frquent que le client prolonge le travail avec une thrapie qui lui permettra douvrir et dexplorer ce nouvel espace intrieur dcouvert fortuitement en bordure du chemin parcouru avec son coach.
1. C'est--dire inadapts latteinte des objectifs professionnels spciques du coach, ou du niveau de performance quil se xe. Les boucles dysfonctionnelles ont mme pour effet de le faire systmatiquement chouer dans un type de contexte donn, qui dclenche une prise de pouvoir motionnelle assise sur une ligne de code (ou croyance) errone ou dpasse.
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Le problme de limpact est galement crucial. Certaines approches telles que la psychanalyse postulent un impact zro, c'est--dire que lanalyste sattache ne rien induire chez lanalysant : le matriel est apport par ce dernier et labor dans le cadre du transfert. Avec les consquences que cela implique, c'est--dire une cure longue, au droulement imprvisible, et une corrlation pour le moins incertaine entre le processus cathartique et la disparition des symptmes. Avec lamricanisation de la socit, c'est--dire lexigence de rsultats rapides et tangibles, et dun processus contrlable orient vers ladaptation des gens aux exigences de leur environnement, ainsi que les apports de la neurophysiologie et les progrs des approches thrapeutiques (notamment cognitivo-comportementales) depuis un sicle, on a vu apparatre des formes daccompagnement plus impactantes. Le conseil en est laboutissement le plus extrme ( voil ce que vous devriez faire mon avis ) mais le coaching, avec ses exercices, nest pas en reste. Lobjectif consiste permettre la personne de bouger en peu de temps. Lintervention formelle du coach dans le processus est beaucoup plus forte. Avec un gain de temps indniable, mais un risque accru derreurs, dincomptence ou de projections de la part du coach. Do limportance que le coach soit au clair avec son propre systme de croyances et sa base de donnes personnelles, et se me en permanence de linduction de comportements, parfois involontaire, laquelle il risque de se livrer, aid en cela par le miroir grossissant du transfert. En un mot, le coach amliore mais ne gurit pas les gens. On peut dire quil les aide atteindre leurs objectifs de faon autonome 1, mais sans rsoudre leurs problmes.
1. Aider quelquun faire tout seul : voici lun des paradoxes structurels du coaching, paradoxes brillamment dvelopps dans une tude de Catherine Caillard, Roland Brunner, Roland Guinchard et Nathalie Lemesle, voir biblioagraphie.
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QUESTIONS DE MTHODE
POURQUOI UN COACH DOIT-IL AVOIR TRAVAILL SUR LUI-MME ?
La question du travail sur soi est absolument centrale dans la formation de coachs. Avez-vous fait un travail sur vous ? est dailleurs la premire question que posent aux imptrants la plupart des organismes de formation au coaching. Le problme est que cette affaire est rarement tout fait claire : on peut avoir pass cinq ans sur le divan sans avoir rellement avanc dans la connaissance du travail de son propre inconscient, avoir enquill trois sminaires danalyse transactionnelle et tre persuad que lon a travaill sur soi , ou ne jamais avoir entrepris de dmarche thrapeutique estampille et par le biais, par exemple, dune pratique spirituelle, avoir considrablement avanc sur le chemin de la connaissance de soi. Tout dabord, pourquoi demander aux futurs coachs davoir travaill sur eux-mmes ? Pour reprendre les termes dAlice Miller 1, la connaissance motionnelle de notre pass est un devoir seuls le vcu douloureux et lacceptation de notre propre vrit nous librent de lespoir de trouver encore, malgr tout, ces parents comprhensifs et empathiques de les trouver peut-tre en notre patient et de russir, force dastucieuses interprtations, les rendre disponibles pour nous . Tout est l, encore fautil le comprendre de lintrieur , ce qui implique dy avoir consacr du temps et de la sueur. Avoir eu un accs motionnel sa propre histoire permet, en effet, de connatre le travail de ses pulsions, de ses motions. Le coach est son propre outil, son propre instrument, et un coach qui naurait fait aucun travail sur lui-mme serait comparable un compteur de vitesse qui indique systmatiquement 30 km/h de trop, sans le savoir. Le travail sur soi ne permet pas forcment de rparer le compteur, mais au moins de devenir conscient de son erreur et de la rectier systmatiquement. En termes moins automobiles, le fait davoir travaill sur soi et davoir acquis une exprience de la vie, davoir t confront ses illusions, ses checs, ses deuils, davoir survcu, dtre descendu au fond du
1. Lavenir du drame de lenfant dou, op. cit..
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trou, puis davoir remont la pente, sont des caractristiques indispensables toute personne qui se destine exercer ce que Franois Delivr appelle le mtier de coach 1. Les lments que lon recherche dans cette approche sur ce fameux travail sur soi sont davoir expriment : Le travail de son propre inconscient ; Le transfert ; Le changement et les douleurs de la croissance. Comme le dit encore Alice Miller, le coach doit faire preuve dhonntet, de respect, dempathie, de comprhension lgard de son client. Il doit tre capable de tirer au clair ses propres sentiments, et ne pas en faire porter le poids ses clients. Ce que prolonge Daniel Goleman 2 lorsquil voque une capacit dautorexion, une conscience de soi qui permet dautoobserver ses ractions aux paroles du coach. Un coach qui croit pouvoir sabstenir davoir fait un travail sur soi sufsant et de poursuivre en permanence cette dmarche dauto-lucidation par une supervision rgulire est une vritable grenade dgoupille : Il est susceptible de jouir du pouvoir quil acquiert sur son client et de devenir un gourou ; Il labore sans sen rendre compte une vision de ce qui est bon pour son client et essaye de lattirer dans son propre rfrentiel pour attnuer ses propres dissonances cognitives et se rassurer : cest le fameux projet pour lautre , qui il donne les conseils quil aurait tant aim recevoir une certaine poque ; Il sattribue les succs de son client et galement ses checs. Lorsque son client choue, il lui en veut de ne pas le valoriser comme un excellent coach et devient agressif ou absent ;
1. Sujet auquel il a consacr un excellent ouvrage Le mtier de coach (ditions dOrganisation) sans pour autant que la question de savoir si coach est un mtier soit dnitivement tranche, dautres auteurs et non des moindres, tels que Jean-Yves Arriv, dfendant pour leur part une position radicalement diffrente. 2. Lintelligence motionnelle, aux ditions Jai Lu.
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QUESTIONS DE MTHODE
Il jouit du transfert positif et a envie de briller aux yeux de son client, de le sduire, voire de devenir un ami. Or, devenir ami avec ses clients, pour un coach, cest une faute grave ;
Il cherche se valoriser et se rendre indispensable travers son activit et se fait donc payer deux fois : une fois sous forme dhonoraires, une fois sous forme de biscuits narcissiques ; Il est incapable de prendre la distance ncessaire pour observer les processus qui se nouent dans le cadre de la relation, tels que : sauvetage, jeux, lments pervers Il tombe donc dans tous les piges que lui tend linconscient de son client, puisque son inconscient lui est incapable de les dcoder. Citons par ailleurs deux bnces supplmentaires dun rel travail sur soi : Il permet au futur coach dacqurir une bonne culture gnrale en psychologie (si lon part du postulat quun travail sur luimme la amen une rexion personnelle sur les thories et outils) Il permet galement de toujours douter, de ne jamais considrer quil possde les rponses, de reconstruire inlassablement tout le coaching chaque mission, chaque sance et de se sentir confortable dans ces sables mouvants o rien nest jamais dnitif et o les choses sont dautant plus diffrentes quelles ont lair de se ressembler. Ce nest donc pas par snobisme ou par litisme que lon exige des jeunes coachs un travail intrieur et un parcours de vie labors. Mais parce que ceci constitue un pralable absolu lexercice de cette activit. Cest notamment pour cette raison que je naccepte jamais de former dlves de moins de 40 ans ; je considre quil faut avoir fait quelques guerres et pleur quelques morts pour devenir capable daccompagner autrui dans ces voyages. Dailleurs, si je regarde mes checs de formateur, il sagissait chaque fois soit de gens trop jeunes, soit de gens qui navaient pas sufsamment travaill sur eux Telle cette jeune femme qui, consultante en outplacement, croyait tout savoir ds le dbut de la formation et se raccrochait systmatiquement ses convictions pour viter dprouver le moindre doute. lissue de la formation, elle navait pas avanc dun millimtre.
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Les personnes qui se dcouvrent un beau matin une vocation de coach, intresses par ce nouveau crneau , sont souvent aveugles ce type de logique. Par contre, ceux qui ont depuis toujours le Don ont souvent vcu une existence de doute et de recherche permanente, une recherche qui comme par hasard, les a presque toujours conduits vers lexploration deux-mmes ; un doute qui sest accompagn dans certaines priodes de leur vie dune telle souffrance quils nont pas eu dautre choix que de demander de laide. Bref, lorsquils dcident de faire du coaching leur activit, leur travail sur eux est bien avanc, et fait partie de leur attitude face lexistence : un processus permanent dapprentissage, de dveloppement, de questionnement sur soi. Travailler sur soi, pour celui qui deviendra un jour un coach, cela a souvent t au dpart une simple question de survie.
QUELLES SONT LES AUTRES CARACTRISTIQUES QUI POURRAIENT FAIRE LE BON COACH ?
Ma position sur le type dindividu qui peut esprer russir dans lactivit de coach nest pas litiste. Elle est juste trs slective, base sur le fait que le coaching est un mtier extrmement difcile, la fois trs technique mais o la technique ne suft pas, pour lequel il faut la fois avoir des dispositions naturelles, une solide motivation, et de nombreux prrequis. Si votre ambition est de devenir coach et que lisant ces premiers chapitres, vous nentendez pas bienvenue au Club , cest normal. Jai trop vu de jeunes coachs frachement certis des formations de Untel ou Untel quils avaient payes rubis sur longle 10 000 ou 15 000 euros et qui, lissue de leur formation, se demandaient : Et maintenant, je fais quoi ? Je nencourage pas les gens devenir coachs. Je leur souligne les difcults, les obstacles, les inconvnients. Si je parviens les dcourager, je suis ravi. Je pense quils spargnent peut-tre, en changeant davis avant quil ne soit trop tard, de relles dconvenues et peut-tre aussi quelques souffrances. Si malgr tout ce que je peux dire, je ne parviens pas teindre la petite lumire dans leur regard, cest que nous pouvons commencer changer sur le fondement de leur dsir de coacher, de ce que sera leur vie de coach, et envisager ventuellement de les former.
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QUESTIONS DE MTHODE
Outre ce qui a dj t expliqu, en particulier les points relatifs au travail sur soi et au parcours de vie (avoir travers des crises, avec des difcults surmontes, souvent lis dailleurs en amont ou en aval au fameux travail sur soi), dautres lments sont essentiels pour qui se destine ce mtier. Connatre lentreprise, avec si possible un parcours managrial : lentreprise sapprend sur le terrain, en menant des guerres, en prenant des coups et en les rendant, en allant dans le mur, en adhrant pour une priode ces miroirs aux alouettes que lon nomme identication, motivation, culture dentreprise ; bref en vivant de lintrieur les drames, les passions, les bagarres et les motions qui forment la ralit de lentreprise sous ses apparences de lieu froid et rationnel o les dcisions se prennent aprs mre rexion dans lintrt collectif. Rien ne remplace cette exprience directe o lon sest abreuv la source de lambition avant de comprendre ses limites et davoir envie de passer autre chose. Passer autre chose, non pas comme une fuite parce que lon a t en chec dans lentreprise, mais aprs de beaux succs et un parcours russi, choisir de devenir un coach alors que lon a le choix de continuer performer dans une carrire oprationnelle. Stre confront au pouvoir, en layant si possible exerc, prouvant sur son propre corps et son propre cerveau les effets nfastes de cette drogue dure 1, observant les changements de comportement de lentourage induit par la position de pouvoir, sy faisant prendre un temps, puis supportant le dgonement narcissique qui accompagne la prise de conscience, chez une minorit de dirigeants, du jeu de miroirs dformants qui fonde la reprsentation de la gure de pouvoir chez leurs collaborateurs, mme les plus intelligents . Avoir si possible plusieurs grilles danalyse (psychologie, sociologie des organisations) pour analyser les situations et dcoder les processus, mais ne pas confondre louvrage et les outils, comme le font hlas nombre de DRH dont lternelle question au coach est : Quels sont vos outils ?
1. Lexercice du pouvoir saccompagne dune production de dopamine, une sorte de cocane naturelle.
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Possder des ancrages personnels solides : lexprience de parent est cet gard irremplaable. tre capable de bienveillance vis--vis des autres et donc en premier lieu vis--vis de soi-mme. Lattitude daccueil du coach est faite de curiosit bienveillante, attentive et amuse. Avoir une puissante vibration personnelle et de lempathie , c'est--dire une capacit ressentir les motions des autres sans pour autant fusionner avec elles et les confondre avec ses propres motions. Le talent dempathie, fond sur la fusion, induit souvent chez le jeune coach une difcult se dcoller de lmotion de lautre et rentrer chez lui . Cest l un dfaut de jeunesse que quelques exercices permettent de corriger aisment : bien prfrable la ccit aux motions de lautre, beaucoup plus difcile corriger. Avoir une/des conviction(s) solides et aidantes, telles que par exemple : croire que la personnalit est une dynamique en perptuel changement, en ngociation permanente avec ses diffrentes sous-personnalits ; croire en la capacit des personnes voluer quel que soit le moment ou lintensit de la difcult, du conit ; croire que l o il y a une volont, il y a un chemin possible. Avoir envie de transmettre cette conviction, et non pas des savoirs. Le sens de lhumour est un plus : beaucoup de messages passent par ce canal. En outre, dans toutes les socits humaines, le sens de lhumour est une preuve dintelligence car il est fond sur un mcanisme de distanciation et de transposition des processus. Et enn, last but not least, tre capable de vendre. Un gros mot qui effraie bien des futurs coachs, persuads quun mtier daide fond sur lhumain ne rime pas avec la contrainte commerciale permanente de trouver de nouvelles missions, de dliser ses clients, de capter des shoppers 1. Or, et jinsiste lourdement ldessus, le coaching est dans une grande mesure un mtier
1. Un shopper est un client qui a le choix entre plusieurs coachs et vient faire son shopping en sentretenant avec chacun dentre eux.
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QUESTIONS DE MTHODE
commercial, qui sinscrit avant tout dans un projet conomique. La prestation de coaching est devenue un march hautement concurrentiel, soumis aux rgles du marketing des services, qui repose avant tout sur la comptence dvelopper un rseau de prescripteurs et dliser une clientle. Pensez-y trs srieusement avant de vous lancer. Dune part, parce quune formation au coaching qui ninclurait pas la dimension daccompagnement des jeunes coachs dans leur accession au march serait incomplte et trompeuse. Dautre part, parce que lquilibre conomique visible du coaching est port par des professionnels reconnus aux niveaux dhonoraires levs, qui ont soit une forte visibilit et pignon sur rue depuis longtemps, soit pour qui le coaching est une activit de complment venant sadjoindre de la formation, du conseil, de loutplacement, du recrutement En un mot, il est trs difcile de vivre du coaching. Mais cela, vous le saviez dj. Et si vous continuez lire ces lignes, cest que vous tes prt prendre le risque. Tant mieux, car tre capable de prendre un risque en tant confortable dans lincertitude constitue aussi une qualit cardinale pour un coach. Cest plutt une bonne nouvelle, non ? SE FAIRE PAYER : POURQUOI, COMMENT ET COMBIEN ?
Entendons-nous bien sur la signication et la porte de la relation daide dans le domaine du coaching. Les jeunes coachs passionns, impatients de mettre leur vocation au service de cadres en souffrance, pourraient tre tents de tout donner sans rien attendre en retour, de largent moins encore que tout autre chose. Ce serait une erreur fatale aussi bien pour le coach que pour le coach, car ce serait dentre de jeu fonder la relation sur des bases malsaines, comme nous lavons vu plus haut. Cest pourtant en toute bonne foi et en toute innocence que le coach peut tre amen faire cette erreur. En effet, ouvert son client avec toute la bienveillance ncessaire sa posture de base, le coach est tent de franchir gaillardement le pas qui le conduit au bnvolat. Pour peu que la souffrance du coach soit galement nancire, quil soit beaucoup plus diplm que lui, quil occupe une fonction vraiment trs grade laquelle lui na jamais pu
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prtendre, quil soit une femme alors quil est un homme (et viceversa) bref, pour peu quune des caractristique du coach sinscrive dans nimporte quelle croyance limitante du coach luimme, voil celui-ci tent de prouver sa lgitimit une fois pour toutes en offrant son aide gratuitement. Il est vrai que la frontire peut paratre oue quand on se rappelle que les mots bienveillance et bnvolat on la mme origine latine benevolus . Si je veux (volo) bien (bene) coacher, je commettrais nanmoins une faute en plaant le coach dans un tat dindigence professionnelle telle que, sans moi, il est perdu. Eh bien, non, non et non ! Nen dplaise aux plus idalistes dentre nous. Le coach nest pas le nouvel abb Pierre dfendant la cause dimprobables STF 1 pas plus que le membre dvou dune hypothtique ONG humanitaire consacrant sa vie aux victimes innocentes des guerres dinvasion conomique et autres guerres civiles dentreprise. Il ne faut pas se tromper de vocation. Quitte insister lourdement, jassume et je rpte quen aucun cas, le coaching ne doit se concevoir ou pire sexercer dans le cadre du bnvolat. Soit, me direz-vous. Mais alors, je peux au moins laisser au client la libert de xer le montant des honoraires quil considre juste de me verser. Eh bien non et toujours non. Le prix, cest le coach qui le dcide : si je laisse le coach ngocier, je me dvalorise ses yeux, soit que je nai pas de prix (tout de mme un peu prtentieux, non ?), soit que je nai gure de valeur (et l, il faut vraiment que je mette les bouches doubles dans mon propre travail de dveloppement personnel si je veux pouvoir un jour vivre en bonne sant de ce mtier). Si je laisse le coach xer ou discuter du prix, je me dcrdibilise aussi. Le coach est choisi en partie, et peut-tre pour la plus grande, sur la conance qui sinstalle ds le premier entretien. Ce coach qui nindique pas le prix de la sance clairement a-t-il dj men bien des entretiens pralables, autrement pos, a-t-il vraiment des clients ? A-t-il rellement lexprience ncessaire pour quil ne sautorise pas aborder le sujet ? Prend-il mme seulement ma demande au srieux ? Le coach qui ouvre ainsi tout grand la porte
1. STF : sans travail xe.
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QUESTIONS DE MTHODE
du doute prend le risque de la voir se refermer bien vite sur lui et dnitivement court terme. Soyons simples, ralistes et pragmatiques. Le coach effectue un travail et tout travail mrite salaire. Il vend en outre une prestation dont le prix varie comme nimporte quel produit en fonction de loffre et la demande dune part et du segment de march quil occupe dautre part.
COMMENT VENDRE DU COACHING
Vous voil dbarrass de vos derniers scrupules ventuels dans votre rapport largent et parfaitement au clair avec la ncessit dtre rtribu de faon sonnante et trbuchante pour votre activit de coaching. Gon bloc, vous tes prt coiffer la casquette de commercial. Reste encore prendre en compte un lment marketing essentiel de la vente du coaching : le coaching ne se vend pas Il se fait acheter . lheure o le coaching se vulgarise et o le nombre de coachs se dveloppe au point quune explosion est prvisible dici deux ou trois ans, il est capital de garder intacte lhumilit qui permet de sortir indemne des crises de croissance. Aujourdhui 2 500 coachs sont recenss 1 en France. Combien en vivent rellement ? Peut-tre une petite centaine, et encore La meilleure mthode actuelle pour gagner de largent avec le coaching consiste surfer sur la vague et former des coachs. Do limportance de maintenir la certication, garante de la sant conomique de notre mtier. Un grand distributeur dlectromnager a toujours su se faire remarquer par de fortes campagnes publicitaires qui montrent, non pas les rfrigrateurs ou les fers vapeur quil vend, mais la diffrence quil apporte par rapport ses concurrents. En loccurrence, ce nest donc pas un lave-vaisselle quon achtera chez lui, cest la qualit du service dont on bnciera avant, pendant et aprs lacte dachat, pour le mme prix tout compris . Ce nest
1. Source Socit Franaise de Coaching.
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pas un coaching que lon achte, cest son distributeur et ses spcicits quil sait mettre en valeur.
Quelle est votre spcicit de coach ?
Quelle diffrence apportez-vous par rapport vos concurrents, pardon vos confrres ? O se situe cette diffrence ? Comment la montrez-vous ? O voulez-vous aller en tant que coach ? Voulez-vous atteindre le public de lentreprise prescriptrice ? Prfrez-vous ne toucher que les particuliers dont le dsir de changer est si fort quils prennent personnellement en charge leur coaching ? Souhaitez-vous indiffremment viser ces deux cibles?
De la rponse ces dernires questions dpend litinraire suivre, dont certaines voies se croisent aux points de ravitaillement commun.
La voie de lachat de prescription

La prospection en entreprise demande de lardeur, de la tnacit et une grande force de conviction. Les DRH, les responsables de linstitut du management ou du dpartement du dveloppement des comptences, les acheteurs aussi maintenant qui se voient de plus en plus coner cette nouvelle responsabilit, souvent sans avoir la moindre formation aux mtiers de relation daide tous depuis longtemps sollicits par les formateurs et autres consultants en tout genre, le sont aussi maintenant par des coachs vendeurs . Cette invasion grandissante de leur territoire, dj menac en interne, les conduit naturellement frapper dostracisme les coachs comme ils lont fait des formateurs il y a quinze ans. Ny at-il donc ici aucune voie de pntration possible ? Si, bien sr, mais la voie est troite. Limpact de votre acte de vente dpend dabord du positionnement marketing de niche que vous choisissez. Quelle est votre spcialit : le coaching de cadres suprieurs ou bien de cadres dirigeants ? Quel pourcentage de votre activit consacrez-vous au
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QUESTIONS DE MTHODE
coaching individuel ou au coaching dquipe, au dveloppement personnel ou loutplacement, au coaching de situations de crise ou au coaching de personnes ? Exercez-vous seul ou en collaboration avec des collgues ? Coachez-vous essentiellement dans le milieu de la nance ou dans celui du show-biz ? Pour des multinationales ou pour des PME ? Plus les contours de votre produit sont dnis, plus vous augmentez vos chances de susciter lintrt et, donc, de vous faire inscrire sur une liste de shopping (listes diffuses par les DRH aux collaborateurs dentreprise). Cest un leurre de vouloir ratisser large sans avoir le poids des richesses nancires et humaines dun cabinet multiservices.
La voie du rseau, du rseau, du rseau, du rseau, du rseau

Cette voie est certainement la plus sre, si ce nest forcment la plus facile ou la plus naturelle, pour parvenir au but. Le rseau est non seulement une technique dapproche de cibles mais aussi une technique de collecte dinformations sur votre march. Le but est de connatre le premier les entreprises et les personnes susceptibles davoir besoin de votre collaboration. Qui possde ces informations de premire main, sinon les personnes qui se trouvent elles-mmes dans lentreprise, au contact de ce besoin ? En outre, vous vous donnez lopportunit de dvelopper des contacts et den initier dautres. Cest le fameux effet boule de neige du bouche--oreille dont il est frappant de constater le peu dusage malgr tout lintrt et la richesse quon lui reconnat par ailleurs. Cest aussi un formidable terrain dentranement pour roder son discours, tester sa manire de communiquer et se prparer tre toujours plus pertinent et performant pour choper un shoppeur . Faire deux djeuners par semaine est une bonne moyenne pour sassurer de rester dans la partie : Je fais telle chose, je sais rsoudre tel ou tel type de problme, si tu connais des gens qui ont besoin de
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Les points de ravitaillement du parcours de vente

Linfrastructure informatique : les shoppeurs vont voir les grands cabinets et les coachs qui ont pignon sur Web. Cela suppose de disposer dun micro-ordinateur et dune connexion Internet haut dbit dont il faut faire un argument de vente. Lentretien : les batailles se gagnent au contact. Cest la relation directe, authentique et durable que lon sait instaurer qui fortie les fondations commerciales du cabinet du coach. La posture : coach tes-vous, coach restez. Mettez vous vritablement lcoute de votre interlocuteur. Comme en sance de coaching, pratiquez lcoute quatre entres. Comme en sance, dcodez le processus qui se cache derrire le contenu. Le reste viendra tout seul. Et sil ne vient pas, ayez laudace de proposer des missions-test qui vous confronterait sur la longueur de votre exprience, la teneur de votre portefeuille clients ou les mthodes utilises. Le suivi de votre action de vente : la lettre de remerciement personnalise qui ne redit pas tant vos points forts de faon exhaustive que les attentes entendues de votre interlocuteur et laide correspondante que vous pouvez lui apporter peut sufre faire la diffrence. Tenez-le ensuite au courant de votre activit. Informez-le de ce qui se passe dans le mtier.
Vous lavez compris, la prospection commerciale constitue une partie trs importante de lordinaire dun jeune coach. Une clientle ne se constitue pas en moins de trois ans, trois annes quil faudra nancer, supporter, tout en continuant se former. On peut vivre avec 20 missions par an, soit 1,5 par mois. Quel que soit le succs rencontr, il est sain de se tenir cette moyenne. En effet, le cycle de renouvellement dune clientle tant denviron neuf mois, il est ncessaire de consacrer 30% de son temps la prospection. Le repeat business nexiste pas dans le coaching. Une mission peut provoquer un fort mouvement concentrique (par exemple, le dirigeant que vous avez coach vous appellera pour un membre de son rseau) mais cest le jet rpt des petits cailloux que vous semez qui vous assure un ux continu de clientle.
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QUESTIONS DE MTHODE
Quelques arguments commerciaux

Je ne travaille pas pour un gros cabinet : jai la libert doffrir un accompagnement personnalis et adapt la personne et la situation. Le coach est choisi par ses clients : cest un travail dquipe qui sinstaure et non une comptition. La ralit psychologique du coach et des processus est prise en compte. la prsence en entretien sajoute une vraie disponibilit : mail et tlphone sont librement utiliss entre les sances. La souplesse de ces outils permet toujours de laisser un message au coach qui sengage rappeler dans les 24 h (sauf le week-end et le soir). La dontologie protge le coach de toute manipulation indirecte de lentreprise.
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QUESTIONS RELATIVES AU CLIENT
QUEST-CE QUUN COACH ? UN TRE HUMAIN EN QUILIBRE AU BORD DUN CHANGEMENT
Rentrons maintenant dans la technique et reprenons la dnition du coaching comme laccompagnement dune personne ou dun groupe de personnes dans un changement dune situation A vers une situation B, et restons pour linstant dans le cas du coaching individuel. Le coach qui vient consulter un coach : Nest pas bien dans la situation A ou rencontre un problme avec cette situation A ( Je ne mentends pas avec mon patron , Je narrive pas faire valoir mon point de vue auprs de mes collaborateurs ) ; Souhaite aller vers une situation B quil anticipe comme meilleure , mme si sa situation A actuelle nest pas vcue comme problmatique ( Je veux changer de job, de secteur , Je veux devenir membre du comit de direction de mon entreprise ). Les situations A et B sont identies, mais le coach ne sait pas ou se raconte quil ne sait pas comment y arriver. Il vient donc voir un coach pour tre accompagn dans le chemin de A vers B, apportant diverses attentes de mthodes , de conseils , de soutien , de miroir , etc. Dans le premier cas (point dentre par la situation A), la personne est confronte dans sa vie professionnelle des situa-
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QUESTIONS DE MTHODE
tions o les rponses quelle apportait jusqu prsent sont devenues inadaptes et mme contre-productives. Pour voluer, progresser et modier ses modes de fonctionnent, elle doit se remettre en question. Cest en gnral sous la contrainte quelle doit changer. Dans le second cas (point dentre par la situation B, ou objectif), le coach arrive avec un dsir de changer et la volont de se mettre dans une dynamique de changement. Mais quelle que soit la place quil lui donne dans latteinte de son objectif, le changement nest jamais une chose vidente : il passe par une phase dacceptation (du problme, de la difcult, de limpuissance) Changer, cest faire un deuil, celui de la faon dont on sy prenait avant, une faon que lon a parfois mis des annes mettre au point et qui nous a dlement servi, moins quon ne lait hrite de ses pres, de ses matres, de la sagesse populaire dont les proverbes sont un orilge dinjonctions comportementales orientes globalement vers le bnce du status quo. Chaque changement est une petite mort soi-mme, et la remise en question de croyances que lon a rement portes et dfendues jusqu aujourdhui. Quil soit volontaire ou rticent, le coach sait que changer signie accepter de prendre un risque : celui dexplorer de nouvelles voies, de tester de nouveaux comportements, dabandonner les habitudes pour fabriquer du neuf. Et ceci, dj passablement complexe, sentend pour un coach qui est lui-mme propritaire de sa demande de coaching. Le cas se complique encore lorsquil est envoy par son entreprise, puisqu la demande (ventuelle) du coach, se superpose une ou plusieurs demandes de lemployeur : Il faudrait laider mieux manager son quipe (mais qui dit quil la manageait mal ? Comment sait-t-on si cest vrai ? Et dailleurs quest-ce que bien manager son quipe dans cette entreprise et en gnral ? Etc.) Il a besoin dtre accompagn dans sa prise de nouvelles fonctions (mais qui pense quil a ce besoin ? Lui-mme est-il demandeur ? Quels problmes risque-t-il de rencontrer ? Qui craint quil rencontre tel problme et pour quelle raison ? Etc.)
Questions relatives au client
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Cette demande de lemployeur, en outre, est rarement communique clairement au coach qui arrive souvent avec une information incomplte ou biaise ( Je suppose que quelque chose ne va pas, puisquon menvoie vous voir. ) En tout tat de cause, un coach est un humain en situation instable, puisquil se tient en quilibre prcaire au bord dun changement souhait ou impos. La dmarche du coach va consister clarier quelles sont les diffrentes situations A et B qui structurent le gros paquet de nuds qui arrive sur son bureau de faon plus ou moins volontaire. Le coach sait que la cl de nimporte quel processus de changement personnel est lintrieur de nousmme : lenvie de changer. Cest le moteur qui va permettre au coach de se mettre cheminer de la situation A vers la situation B. Mais tant que ces deux situations ne sont pas dnies trs prcisment, et exprimes au moyen de critres objectifs et mesurables, la mission ne peut pas dmarrer. Car on ne sait mme pas de quel type de mission il sagit, ni mme sil sagit tout bonnement de coaching. Pour aller un degr plus loin, je dirais que sil ny a pas de changement, il ny a pas de coaching. Par contre, un coach peut reconnatre le bien-fond du changement mais avoir une peur bleue de ce dernier : peu importe. Lessentiel est en place, le reste relve de la technique. Le seul coach incoachable est celui qui annonce demble : Je ne vois aucune ncessit de changer . Et le pige qui se prsente au coach dans cette situation surtout sil a besoin de conclure cette mission est de lui dmontrer pourquoi il aurait intrt changer. Dmonstration qui sert de point dappui au coach incoachable pour renforcer ses rsistances et se prouver quil a bien raison de ne pas vouloir bouger, puisque cet escroc veut le faire changer 1. Mais le coach est galement un homme ou une femme qui porte une demande. Cette demande est lalpha et lomga
1. Je vous prviens, je ne changerai pas mon ge est un grand classique des premires sances. Or, on ne peut pas changer pas les gens. Ce nest ni possible, ni souhaitable et il est important de lexpliquer aux coachs. En revanche, on peut les aider changer leur comportement, c'est--dire leur faon de sy prendre, dans telle ou telle situation o ils ont le sentiment de ne pas atteindre leurs objectifs. Ce qui na rien voir.
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QUESTIONS DE MTHODE
de la mission de coaching. Elle peut sexprimer partiellement, confusment, prend souvent la forme dune plainte ; limportant est quelle existe. Cest sur cette demande que vont se construire lobjectif, le contrat, le cadre 1, et le processus du changement. Et, plus important encore, cest lexpression claire de cette demande qui rend le coach lgitime travailler sa ralisation. Si le coach rpond une demande symbiotique, ou perverse, ou se met en uvre alors que la demande est absente, il met le pied sur la pente glissante des inacceptables je lai fait dans votre intrt et autres je pense que ce serait bon pour vous . Il devient un gourou manipulateur, qui cherche faire le bien des autres alors quils ne lui demandent rien. ce stade-l, il est urgent quil arrte de prtendre aider les autres et quil se fasse aider lui. Enn, le coach est souvent un homme ou une femme qui a peur, mme (surtout !) sil joue les matres du monde. Le coach inexpriment va prendre cette peur pour lui et se reprocher de ne pas tre sufsamment rassurant (parce quil na pas sufsamment de mtier, ne connat rien au secteur professionnel du coach, etc., toutes les croyances limitantes du coach viennent parasiter son jugement et rationaliser son malaise). Or, le boulot dun coach nest certainement pas de rassurer ses clients. Descendre avec lui dans sa peur, lexplorer, la lui faire comprendre en se la faisant expliquer, laccueillir, cette peur, laccepter sans la juger, lui souhaiter la bienvenue et rechercher ce quelle cherche obtenir en faveur de son propritaire : voil quelle est lattitude vraiment rassurante.
COMMENT ANALYSER LE COMPORTEMENT
Aider les gens changer leur comportement, c'est--dire leur faon de faire pour atteindre leurs objectifs, nous impose douvrir le capot et davoir quelques notions du fonctionnement du moteur qui fabrique en permanence tous ces comportements. Il est dailleurs tonnant que nous ayons tous une culture de base de la faon dont marchent une voiture, un avion ou un ordi1. Tous ces termes seront expliqus en dtail dans les questions suivantes.
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nateur et pratiquement rien sur notre propre cerveau, auquel nous conons chaque instant notre survie et le pilotage de tous les secteurs de notre existence ! Lhistoire suivante rsume bien ce paradoxe. Un homme marche dans Paris, avec un seau en bois pos sur la tte. Un passant linterpelle : Monsieur, pourquoi portez vous un seau en bois sur la tte ? Cest pour loigner les ours, rpond lhomme. Mais nous sommes en plein Paris, il ny a pas dours, sexclame le passant. Vous voyez bien : a marche ! Cette histoire illustre parfaitement nos comportements 1. Nous passons notre temps porter des seaux inutiles (et lourds !) sur nos ttes, et nous nous donnons dexcellentes raisons pour les conserver, prts faire des guerres et partir en croisade plutt que de les remettre en question une seule seconde. Le but de nos comportements est dune simplicit absolue, nous la partageons dailleurs avec lensemble de nos frres animaux : viter la souffrance (ou le danger, considr comme une probabilit leve de souffrance) ; Rechercher le plaisir (chacun dentre nous proposant sa propre dnition, y compris les masochistes pour qui le plaisir rside dans la souffrance). Ce qui fait de ltre humain, si vous acceptez ce qui est une simple dnition opratoire dnue de toute prtention philosophique ou spirituelle un Systme Intelligent Vivant Agissant 2 qui passe son temps laborer des stratgies, des faons de sy prendre, pour raliser ces deux objectifs de base. Rentrons un peu prsent dans le dtail.
La squence comportementale de base

Elle implique que la personne se trouve dans une situation A. Cette situation est :
1. On trouvera galement dans mon ouvrage Mobiliser toutes les facettes de sa personnalit, chez le mme diteur, lhistoire du rti, qui illustre le mme paradoxe. 2. Hommage Philip K. Dick et son inoubliable SIVA, ditions Denol.
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QUESTIONS DE MTHODE
Perue et identie en tant que situation ; Analyse ; Transforme en objectif : une situation B moins riche en souffrance et/ou plus intressante en termes de plaisir. Cet objectif est dcompos en tapes et donne lieu un plan daction, compos de diffrentes squences de comportement plus ou moins complexes. Le plan daction est dclench et mis en uvre. Il est pilot en veillant ce quil reste conforme aux attentes (boucles de rtroaction permettant de rectier le tir ). Il aboutit un rsultat, soit conforme lobjectif (succs), soit diffrent de lobjectif (chec), soit conforme lobjectif mais ne contenant pas le plaisir et/ou labsence de souffrance escompts (dception).
Situation A : Jai froid Analyse : La fentre est ouverte
Plan daction : je vais fermer la fentre Comportements : Je me lve Je mets mes chaussons Je me dirige vers la fentre Je ferme les battants Je tourne la clenche
Rsultat : Je nai plus froid
Rsultat : succs : conforme lobjectif
Figure 2 La squence comportementale de base. Exemple : Jai froid.
Ce quil est important de bien comprendre ce stade, cest que la chane peut sauter chacune des tapes : en dautres termes, il existe autant de faons dchouer que dtapes dans la squence comportementale. Par ailleurs, llaboration et la mise en oeuvre de telles squences impliquent un bioware en bon tat. Une personne attente de la maladie dAlzheimer, par exemple, ne sera pas capable de mener son terme une squence de comportements satisfaisante.
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Elle sarrtera en plein milieu et se demandera ce quelle fait l, ou connectera sur cette squence une autre squence qui na rien voir. En dehors de ces troubles neurologiques, il existe autant de faons dchouer que dtapes de traitement de linformation, comme lillustre le tableau ci-dessous. On y trouve le orilge de tout ce qui, en entreprise, empche une dcision dtre applique correctement et de parvenir son objectif.
TAPES DU PROCESSUS Situation A perue et identie Analyse Transforme en objectif : une situation B moins riche en souffrance et/ou plus intressante en termes de plaisir Cet objectif est dcompos en tapes et donne lieu un plan daction, compos de diffrentes squences de comportement plus ou moins complexes Le plan daction est dclench et mis en uvre Il est pilot en veillant ce quil reste conforme aux attentes (boucles de rtroaction permettant de rectier le tir )
DYSFONCTIONNEMENTS Le sujet est incapable de percevoir la situation dans laquelle il se trouve Analyse fausse ou absente Objectif inadquat, ne correspondant pas la situation, inadapt lanalyse Plan daction absent ou inadquat, ne permettant pas datteindre lobjectif
Absence de dclenchement du plan daction ( procrastination ) Plan daction chouant en cours de route, incapacit changer de stratgie et de sadapter limprvu Objectif ralis mais inadapt la situation de dpart, incapacit tirer parti dun chec et en voir les bnces, incapacit rednir lobjectif au fur et mesure du plan daction.
Il aboutit un rsultat, soit conforme lobjectif (succs), soit diffrent de lobjectif (chec), soit conforme lobjectif mais ne contenant pas le plaisir ou labsence de souffrance escompts (dception).
Le cblage de linconscient cognitif

Les gens qui viennent voir un coach sont frquemment en situation dchec, ou en tout cas dinadquation de leurs squences comportementales avec les bnces quils en escomptent : leurs rsultats sont diffrents de leurs objectifs ou non conformes ces derniers. Une premire analyse de la faon dont ils sy prennent (leur stratgie) permet de suivre pas pas la squence et dy
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QUESTIONS DE MTHODE
discerner des trous, ou un endroit, toujours le mme en gnral, o la chane saute. Cette approche permet danalyser environ 30% des problmatiques, et surtout de les faire analyser par le coach qui rchit enn en termes de processus, ce qui est la plupart du temps nouveau pour lui. Mais trangement, ce mode de rexion trs informatique savre compltement inefcace dans la plupart des cas. Il serait appropri si nous tions des ordinateurs. Voil qui est rconfortant ! Car le plan daction dysfonctionnel exprime souvent une motion. Il est donc ncessaire de rentrer dans le fonctionnement de linconscient cognitif 1 pour comprendre ce qui se passe. On en trouvera un modle plus bas. Ce que montre ce schma, cest que tous nos comportements du niveau conscient et (prtendument) rationnel sont sous-tendus un niveau inconscient par des croyances qui sont intriques avec des motions, ce lien trouvant sa source dans le vcu (souvent douloureux) dans lhistoire de la personne. Nos croyances constituent notre base de donnes personnelle, qui nous permet de faire face au d de conduire notre vie en effectuant des choix et en laborant des stratgies permettant de se rapprocher de nos objectifs. Quest-ce quune croyance ? Cest une histoire que nous nous racontons sur le monde et qui nous permet de lui donner un sens. Nous prenons systmatiquement, dans un souci defcacit cognitive, nos croyances pour la ralit. Mais la ralit, le koinos kosmos, nexiste pas. Elle prend forme en salimentant notre systmes de croyances, notre idios kosmos et varie selon les individus. Il existe une sorte de territoire commun de croyances partages au sein dun groupe, qui permet ce groupe de se structurer et de sidentier en tant que groupe par un systme dinclusion/exclusion : culture, traditions, rituels quels que soient les noms dont on les dsigne, sont un faisceau de croyances consensuelles pour une collectivit donne un
1. Linconscient cognitif est diffrent de linconscient freudien, avec ses trois topiques. Les deux approches ne sont pas pour autant incompatibles, mais constituent des lectures diffrentes de la mme chose. Linconscient cognitif recouvre lensemble des penses, souvenirs, ides, sentiments, etc. qui ne sont pas prsents lesprit de la personne un moment donn. Il varie donc chaque instant, en fonction de son activit mentale.
Figure 3 Schma de cblage de linconscient cognitif : tous nos comportements sont sous-tendus par des croyances
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moment donn. Lorsque deux collectivits possdent des systmes de croyances incompatibles, elle se livrent une guerre an que lun des systmes dtruise lautre, tant il est impossible aux individus de renoncer ou de remettre en question des croyances qui structurent leur monde depuis toujours, des croyances lgues par les anctres et dont la transmission dle constituent une mission sacre ; le fait mme denvisager quune croyance puisse tre adapte un contexte et inadapte un autre, quelle puisse et doive voluer en fonction des poques, que la ralit est produite plutt que reue, plonge lindividu dans une souffrance insupportable dont la violence nest que lun des nombreux exutoires 1.
Quelques exemples de croyances
Il est trs difcile de trouver un emploi aprs 50 ans. On ne doit pas se mettre en valeur. Un tiens vaut mieux que deux tu lauras. Le coaching est un mtier difcile. Il faut combattre le terrorisme sans relche pour protger les citoyens de notre pays. Une femme doit porter le voile sous peine dtre dshonore. La russite professionnelle, cest de slever vers le sommet de la pyramide. Vendre, cest forcment un peu malhonnte. Si je tlphone quelquun pour lui demander quelque chose, je vais le dranger. Il faut se dbrouiller tout seul et ne rien devoir personne. Qui aime bien chtie bien. On ne coupe pas la salade avec son couteau. Etc. Cherchez en donc quelques unes dans votre propre base de donnes
Comment se fabriquent ces convictions bien tablies et ges depuis longtemps qui nous apparaissent comme un reet dle de
1. Nous portons des casques aux visires dformantes, qui faussent nos perceptions. Ils ont pour fonction de nous protger, mais en mme temps limitent notre vision. Et le pire, cest que cette perception na aucune chance de changer puisque aucun comportement diffrent, qui aboutirait modier ou nuancer cette perception, nest possible , explique lun des personnages de Mobiliser toutes les facettes de sa personnalit, op. cit..
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la ralit, qui constituent en fait notre ralit personnelle ? Leurs origines sont multiples, mais leur processus de formation est toujours le mme. Imitation : cest la premire source de fabrication de croyances et de loin la plus puissante. Au cours de lenfance, nous observons le monde son insu, et notre propre insu, dailleurs, ce qui nous fait engrammer , c'est--dire enregistrer sans analyse, des chanes de comportements qui sont caractristiques des personnes importantes nos yeux : nos parents, frres et surs, enseignants, et autres super-hros. Cette observation et ce transvasement du comportement ont beaucoup plus dimpact que les consignes verbales. Ainsi, les parents qui se plaignent davoir du mal faire lire leurs enfants sont souvent des gens que leurs enfants ne voient jamais lire eux-mmes. Exalter les vertus de lobissance aux rgles ne sert rien si lenfant voit en mme temps ses parents transgresser en permanence les limitations de vitesse, etc. Hritage ( mon pre disait toujours que ) ; ducation ( il ne faut pas mettre les doigts dans les prises ) ; Exprience personnelle ( jai essay une fois de mettre les doigts dans une prise et a fait super mal ) ; Imitation ( si je porte un maillot du Milan AC, cela me donne lair dun champion ) Observation de processus ( ma mre sest toujours fait plaquer par tous les hommes quelle a aims ) ; Intgration inconsciente de directives : le petit enfant apprend rprimer la ou les motions qui ne sont pas du got de sa famille, celles avec lesquelles il nobtiendra pas lamour de sa mre notamment. Lmotion interdite est remplace par une motion agre par la famille. Ce systme, qui a fait preuve defcience pour obtenir de la reconnaissance, est reconduit par la suite dans les relations avec autrui, et ce de manire inconsciente. Ainsi, nos relations professionnelles sont le plus souvent limage des liens que nous avons crs, enfant, avec notre entourage. Notre patron, gure dautorit, nous fait revivre les rapports avec nos parents ; avec les collgues, nous rejouons ceux que nous avons eus avec nos frres et surs, aims ou jalouss. Dans cette fausse famille, recompose inconsciem-
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ment, le coach joue un rle de mdiateur impartial et bienveillant. Il aide faire le tri entre le rel et laffectif Le point commun dans le processus de formation de toutes nos croyances est quelles sont profondment ancres dans une exprience motionnelle. Notre base de donnes de croyances est donc corrle et pilote en permanence par une base de donnes dmotions. Chacune de nos croyances est associe avec une motion. Lorsque la croyance est mise en jeu, elle produit lmotion qui lui correspond, et si cette motion est dsagrable, notre comportement va avoir pour but de diminuer ce dsagrment, alors mme que nous nous imaginons poursuivre des buts parfaitement rationnels, logiques et efcaces. Par ailleurs, il est important de distinguer les croyances aidantes des croyances limitantes. Une croyance telle que : Si je rchis calmement au problme, je vais certainement trouver la solution constitue une ressource intrieure qui amliore les chances de succs de lindividu dans ses plans daction. Il sagit dune croyance aidante, contrairement la croyance limitante du type : Je ne suis pas assez intelligent pour essayer de mattaquer des problmes complexes ; de toutes faons, je ny comprendrais rien , qui va positionner lindividu au seuil dun processus dchec visant protger sa croyance (et ceux qui lont imprime en lui ; une croyance est souvent une crance , mot avec lequel elle partage son tymologie, c'est--dire une faon de crer une dette et de maintenir lautre dans un tat de dpendance, sous contrle). noter toutefois qu lorigine, toute croyance a eu une vise aidante. Mais au l des annes de la vie, ou des poques, la nalit de telle ou telle croyance a t oublie et elle devient un dogme qui conditionne rigidement le comportement, et aboutit produire des stratgies dysfonctionnelles. Les diffrents systmes de croyances qui constituent le fonds commun de lhumanit, quils soient encods sous forme de philosophies, de religions, de proverbes, ce qui reprsente simplement un packaging diffrent visant rsister au temps et la succession des gnrations 1, ainsi que le corpus des croyances individuelles dune personne, et le rapport dialectique entre les premiers et le second, ont toujours pour nalit ultime damliorer
1. Lhumanit qui devrait avoir 5000 ans de sagesse retombe en enfance chaque gnration , disait Tristan Bernard.
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les chances de survie de lindividu au sein du groupe, ou du groupe (cration dune morale), ou de lespce (tentatives de mise au point dune thique sous forme de morale de morales ou de mtamorale). Ceci pour dire quel point ces croyances constituent des systmes imbriqus situs lintersection du comportement individuel et de la culture, des apprentissages vocation conomique et stabilisatrice sans lesquels il nous serait impossible de survivre, obligs que nous serions de rinventer la roue chaque instant. Linconvnient est simplement que certaines croyances se mettent en travers de la capacit inne de chaque individu russir sa vie, et le privent dun ventail de comportements utiles, pour des raisons souvent contestables, ou oublis, ou sans intrt immdiat. Tel est le champ que laboure le coach, en cherchant inlassablement proposer son client douvrir de nouvelles portes, de tenter de nouvelles expriences, en lui suggrant que de rechercher de nouvelles faons de sy prendre pour atteindre ses buts ne le met pas en danger et ne lamne pas irrmdiablement tourner le dos ce qui lui a permis de vivre tant bien que mal jusqu ce jour o il est entr dans son cabinet, recherchant de laide pour franchir une nouvelle tape.
Quelques exemples de croyances aidantes
Chaque individu a une capacit inne russir sa vie. Aprs la pluie, vient le beau temps. La fortune sourit aux audacieux. Je peux y arriver si je le veux vraiment. Savoir demander de laide est une preuve de force et non de faiblesse. Mieux vaut construire des ponts que des murs. Fais autrui ce que tu aimerais que lon te fasse. Les gens sont prts maider : je ne les drange pas forcment si je vais les solliciter. Je suis comptent dans mon mtier. Etc. Cherchez en galement quelques unes dans votre propre base de donnes. Si vous nen trouvez pas, ne serait-il pas temps de vous en fabriquer ? Les croyances que lon fabrique la maison sont moins chres que celle que lon importe grands frais de chez les autres. Et au moins, on ne risque pas la rupture de stock !
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LE COMPORTEMENT RATIONNEL EXISTE-T-IL ?
Je suis dans ma voiture, sur lautoroute, en train de doubler un poids lourd. Une grosse BMW arrive derrire moi et me colle au parechocs en faisant de grands appels de phares. Supposons que mon comportement soit parfaitement rationnel. Je me dis (analyse) : Le conducteur de cette voiture met des signaux qui semblent me dire quil a envie de doubler durgence. Il roule beaucoup trop prs et met sa vie et la mienne en danger. Pour maximiser mes chances de survie, jai intrt me ranger rapidement et le laisser passer. Or, voil quelle est ma raction dans la ralit. Je donne un grand coup de patin pour lui apprendre me coller. Je termine mon dpassement. Je le laisse doubler en lui faisant un geste obscne quand il passe 1, puis je me colle mon tour derrire lui et je lui mets mes anti-brouillards dans la gure. En termes de chances de survie et de prise de risques, cette raction est parfaitement stupide et suicidaire. Mais je ne prends pas le temps de rchir. Ma raction est purement affective, dicte par la colre vis--vis de ce que jai peru et interprt comme une agression. De tels comportements sont monnaie courante. Nous donnons une gie notre enfant alors que rien ne le justie objectivement. Cest parti tout seul , disons nous pour nous excuser. Mais en ralit, cest parti dun centre crbral qui est incapable de rchir logiquement, puisque sa fonction consiste justement nous faire ragir trs vite et trs fort des informations de lenvironnement que nous navons pas le temps danalyser. En dautres termes, nous avons deux esprits qui se disputent les commandes de notre comportement : lun qui rchit et lautre qui ressent. Comme le montre la gure 4, notre cerveau est compos trs schmatiquement de deux hmisphres spcialiss et dun poste de direction qui reoit des informations sur la ralit partir de ces priphriques que sont nos cinq sens, les analyse, les interprte, les compare sa base de donnes de croyances, et en dduit des stratgies de comportement dcomposes en plans daction. Ce mcanisme est luvre aussi bien dans la ralisation dobjectifs ambitieux et complexes, tels que changer de job, que dans la
1. Hypothse parfaitement ctive, destine uniquement illustrer mon propos
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gestion de processus trs simples comme aller se servir un verre deau la cuisine. Mais l o a se complique, cest que notre cerveau nest pas un produit ni comparable un ordinateur de dernire gnration. linstar de Windows, notre systme dexploitation est le rsultat de couches superposes de bricolages et de rajouts successifs oprs au l des 5 ou 6 derniers millions dannes de notre volution. Ainsi, le modle de base, le cerveau reptilien, quipait comme son nom lindique les grands reptiles et fonctionnait uniquement sur le registre de la survie, en produisant des comportements simples de fuite/combat/reproduction. Plus tard, chez les mammifres, on a vu apparatre une version plus sophistique, se dveloppant autour de laire olfactive et permettant de mettre en uvre un pontage hormonal entre le corps et la mmoire (la fameuse base de donnes) : les motions. Allant de pair avec laccroissement de la mmoire, les motions reprsentaient en termes de survie, un avantage concurrentiel considrable. Ltape suivante a consist rajouter sur cette base un nouveau processeur encore plus rvolutionnaire : le nocortex. Situ en majeure partie sur la couche priphrique du cerveau (l o il restait de la place, au prix dun accroissement du botier crnien et dun plissement de la surface externe pour en accrotre la supercie), le nocortex a dot lespce dun merveilleux systme expert, capable daccder la dimension symbolique, de composer des cantates, de rsoudre des quations, de piloter un avion, de retrouver ses cls de voiture et dune faon plus gnrale de se programmer lui-mme pour faire voluer ses stratgies en fonction des informations perues sur ltat de lenvironnement. Ceci fait de notre cerveau lentreprise produire des stratgies la plus performante qui existe si lon passe sur quelques petits problmes de fonctionnement. Le principal est li la coexistence des trois processeurs dans le mme espace et dans le traitement de la mme information : Un processeur instinctif qui ne traite linformation quen termes dami/ennemi, attaquer/fuir, manger/pas comestible, etc. Un processeur motionnel, agissant directement sur notre corps par production dhormones, et qui nous surexcite, nous paralyse, nous fait rougir, trembler ou nous vanouir. Trs
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rapide, trs puissant, mais peu prcis, puisquil doit prendre en charge la gestion de situations critiques, il a tendance tirer dabord et rchir ensuite. Un processeur rationnel qui analyse, dcortique, soupse, identie et labore des dcisions logiques et formidablement intelligentes. Le hic, cest que ce dernier processeur est lent, trs lent, ragissant en secondes alors que le temps de rponse de lmotion est de quelques millisecondes. La plupart du temps, il arrive aprs la bataille motionnelle et se contente de proposer ses services pour mettre au point aprs coup une explication acceptable, apparemment rationnelle1, de nos comportements les plus stupides. Je nen dirai pas plus sur le sujet, Daniel Goleman, Jean-Pierre Changeux, Antonio Damasio ont dvelopp brillamment la description de ces fonctionnements et la faon dont ils senracinent la fois dans notre neurophysiologie et dans lhistoire de notre espce. potasser absolument pour le coach en devenir
Nocortex Lent Peu puissant Prcis et fiable Pense, analyse, logique
Rapide Puissant Peu prcis Lieu de la base de donnes
motionnel Peurs, colre, production d'hormones Comportements : excitation, paralysie, tremblements
Tronc crbral Fonctions automatiques (respiration, digestion)
Reptilien Instinct, survie Comportements simples de fuite, combat, reproduction
Figure 4 Le cerveau : trois processeurs dans le mme espace ; trois fonctionnements diffrents dont il faut tenir compte
1. Ce qui fait appeler ces explications des rationalisations . Elles ont pour but de trouver un sens, mme tir par les cheveux, ce qui nen a pas, nous vitant par ce biais le sentiment dsagrable de faire nimporte quoi pour des raisons auxquelles nous navons pas accs.
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COMMENT LES GENS SY PRENNENT POUR RUSSIR
Les chapitres prcdents nous ont montr que confront un problme, nous ne faisons pas nimporte quoi, nimporte comment. Notre comportement de rponse la situation a un objectif (diminuer les risques de souffrir, augmenter ceux de jouir) et une cohrence, mme si cette cohrence nest pas perceptible pour autrui. Cette cohrence, cest celle dun plan daction que nous avons construit pour le meilleur et pour le pire, sur la base de ce que nous croyons savoir de situations similaires ou supposes telles, o nous avons agi de faon semblable avec succs. Lexprience et lobservation de centaines de cas montre que la russite dun objectif est fonction de deux paramtres : La capacit rchir clairement aux enjeux et fournir une vritable analyse rationnelle du problme (si lon prfre, connecter son intelligence corticale) ; Une association motionnelle positive de lordre du plaisir accompagnant le droulement du plan daction, et lnergisant au lieu de le paralyser ou de le dvier de son objectif initial. Or, comme un oiseau sait dinstinct comment faire son nid, il existe chez chacun dentre nous un scnario personnel de russite , c'est--dire un processus daction observable et reprable qui nous permet de russir facilement ce que nous entreprenons. Avec laide dun coach, il est relativement facile dapprendre russir en reprant la faon dont nous nous y prenons lorsque nos russissons naturellement, sans effort. Ce concept a t dvelopp dans les annes 80 par Charles Kabl, qui na malheureusement rien publi sur le sujet, tout son enseignement tant bas sur la mise en situation. Pour les coachs que nous sommes, laccompagnement dun coach dans le reprage de son scnario personnel de russite na rien de sorcier, et constitue souvent une grande surprise pour la majorit des gens, qui associent (une croyance limitante !) lide de russite la notion deffort puisant, alors que cest tout le contraire : la russite est quelque chose de facile, qui sobtient sans effort et avec plaisir. Malheureusement, nous avons t conditionns, pour la plupart dentre nous, en dpit du bon sens : ainsi
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lcole, on nous a appris ne pas trop travailler nos matires fortes, pour lesquelles nous avions de la facilit et dont les rsultats nous gratiaient ( Mais tu nas aucun mrite, puisque tu ne fais aucun effort ! , nous disait-on) et nous concentrer sur nos matires faibles, o nous cumulions ennui et difcults, dans le but d amliorer notre moyenne . Voici un exemple dobjectif lgitime, obissant des raisons apparemment honorables (nous permettre de russir notre scolarit), mais donnant lieu un plan daction catastrophiquement dysfonctionnel, aboutissant nous faire dtester non seulement lcole, mais lide de la russite pour laquelle il faut fournir tant defforts ingrats.
Les tapes de conduite dune telle mission
Reprage par le coach de lexistence dune sensation intrieure de russite avec uidit . Rdaction dtaille de 5 10 rcits de russites de ce type. Lecture et questionnement avec le coach. Recherche dinvariants sur les points darticulation que sont : a) le choix du type dactivit, b) la dtermination de lobjectif, c) le processus danalyse et de dtermination du plan daction, d) le dmarrage du plan daction, e) sa conduite et la gestion des feedbacks correctifs, f) sa conclusion et la capacit identier le succs, sen satisfaire, et clbrer comme disent les anglo-saxons.
Par ailleurs, il est indispensable de faire ce dtour par la russite pour comprendre le fonctionnement des checs. Il existe en effet deux faons de sy prendre pour chouer qui dterminent deux types dchecs : Des succs qui nont pas t mens terme, c'est--dire un processus fonctionnel du type dcrit ci-dessus mais dont la chane saute un moment donn, en gnral toujours le mme pour une personne particulire ; Des plans daction qui obissent une logique de nature diffrente et enferment lindividu dans une boucle de maintenance motionnelle ou cycle de maintenance motionnel.
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Le premier type dchec constitue pour le coach un travail relativement facile, dans la mesure o il relve dans une grande mesure de la prise de conscience et de lapprentissage chez le coach. En revanche, sattaquer une boucle de maintenance motionnelle demande de la part du coach doigt, exprience et prudence, car ces boucles ont un sens trs fort pour le coach, qui y tient beaucoup et a souvent structur sa vie autour delles, mme si en mme temps, il en souffre et manifeste leur gard une forte ambivalence. De plus, lnergie motionnelle emmagasine dans ces boucles peut se librer brutalement, et dstabiliser soit lindividu (pisodes maniaques ou dpressifs, rves, voire dans des cas extrmes dcompensations), soit le coach, soit la relation entre les deux. manier, donc avec des pincettes ! La question suivante ne vise pas par consquent enseigner la conduite de cette sorte de mission, dans la mesure o il est ncessaire de lapprendre sur le terrain, pas pas, accompagn par un superviseur comptent. Nous nous contenterons dexpliquer le fonctionnement dune boucle de maintenance motionnelle.
COMMENT LES GENS SY PRENNENT POUR CHOUER
Certaines personnes passent leur vie reproduire le mme chec, qui affecte toutes les parties de leur existence et les rendent trs malheureuses. Le coach professionnel est confront ce type de scnario dchec dans le cadre du travail : Licenciements multiples ; Incapacit mener une mission jusquau bout ; Chmage de longue ou de trs longue dure ; Conit systmatique avec le suprieur hirarchique (ou lassoci, les collaborateurs, etc.) ; Incapacit dire non, grer son temps ; Situations de harclement dans lesquelles la personne joue soit le rle de harceleur, soit celui de harcel ; Etc. Contrairement lchec qui est un succs rat (voir cidessous), ce type de scnario rcurrent met en uvre lensemble du systme cognitif de lindividu et sapparente un court-circuit dans ce systme.
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Figure 5 Tous nos comportements sont sous-tendus par des croyances et certains sy maintiennent en boucle
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Reprenons le schma de cblage cognitif (gure 5). Le cycle de maintenance, qui boucle sur lui-mme, est reprsent sur ce schma par les ches noires. On voit clairement quil exclut toute possibilit de rexion rationnelle et de prise de distance dans la mesure o son dclenchement intervient partir dun stimulus cognitif pris en charge massivement par le circuit motionnel. La squence dune boucle de maintenance est la suivante : La situation A nest pas analyse : elle dclenche immdiatement une motion violente. Le temps de rponse du circuit motionnel est beaucoup plus rapide que celui du circuit rationnel, ce qui exclut toute possibilit dun traitement analytique de linformation. Cette motion est troitement lie avec la croyance correspondante et la perception de la situation A produit une interprtation automatique, affective et dconnecte du rel, qui correspond uniquement la croyance encode dans lesprit du coach. Le plan daction qui en dcoule est uniquement destin dcharger lmotion que fait natre la confrontation de la situation A avec la croyance enfouie, ou viter cette motion. La seule contribution du processeur rationnel consiste rationaliser ce plan daction en lui fournissant une explication apparemment logique, politiquement correcte , mais qui ne rsiste pas un questionnement un peu soutenu. Le rsultat de ce plan daction est un chec en termes dobjectif oprationnel exprim, mais cet chec vient systmatiquement conrmer et renforcer la croyance qui a dclench la boucle. Le cycle sest consolid chaque passage et peut recommencer indniment. Comme il est inconscient, la personne qui le vit est trs malheureuse car elle simagine maudite , et est incapable de sen sortir car les seules ressources dont elle dispose pour prendre du recul sont justement issues de cette mme base de croyances responsable du dysfonctionnement. Tenter de se sortir tout seul de ce type de processus revient essayer de faire son lit sans en sortir ! Comme je lai indiqu plus haut, la porte dentre du coach dans ce circuit est le pointage et lanalyse de lmotion qui accompagne et constitue le contenu rel du plan daction dysfonctionnel.
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QUESTIONS DE MTHODE
Un questionnement habile permettra de mettre au jour la croyance qui dtermine cette prise de pouvoir motionnelle, croyance toujours ancienne, demi ou totalement refoule, et associe une souffrance et/ou un risque imaginaire importants. Une fois la croyance exhume, le coach est en mesure dapprendre reconstruire progressivement des plans daction fonctionnels et couronns de succs grce des exercices adapts. Ce processus est dlicat, je le rpte, ne vous lancez pas l-dedans sans une supervision troite et avec beaucoup de prcautions dans le questionnement : en tayant soigneusement chaque tape par des exemples et en veillant viter les retours de amme motionnels qui viendraient verrouiller le risque dun changement qui amnerait la personne remettre en question sa prcieuse croyance, une croyance qui lui sert peut tre de bquille depuis quarante ans, et qui laide vivre au moins autant quelle len empche.
COMMENT TRAVAILLER SUR LES MOTIONS
Cela dpasserait largement le cadre de cet ouvrage de traiter en dtail le sujet des motions, qui mrite une bibliothque lui tout seul. Elles sont pourtant le pivot central autour duquel sarticulent la fois notre comportement et le travail du coach. Il est absolument indispensable dapprofondir le sujet travers les ouvrages de Daniel Goleman, Franois Lelord, Antonio Damasio, Boris Cyrulnik, etc. dont on trouvera les rfrences dans la bibliographie propose en annexe. Lmotion tant la porte dentre du comportement, et en particulier du comportement dysfonctionnel, puisque cest elle, ou la tentative pour la rguler (lexprimer / lviter) qui sexprime travers la majorit de nos comportements, je donnerai simplement quelques brefs points de repre sur quatre motions de base, sufsants pour un coach ayant dj travaill correctement la question.
Peur motion lie lanticipation dune souffrance, relle ou imaginaire. La peur a besoin dtre accueillie. La personne a besoin dtre rassure. Sadresser lmotion avant de revenir au discours lucide.

Colre
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motion de la personne lse ou considrant ltre. La colre doit sexprimer et doit tre accueillie. La personne a besoin de compensation, relle ou symbolique, que lon rpare . motion de la personne qui a perdu quelque chose. La tristesse doit sexprimer et doit tre accueillie. La personne a besoin dtre console. Rgnrateur dnergie. Indique la voie de la solution.
Tristesse
Joie, plaisir
En coaching, on na pas besoin de descendre plus profond que les croyances, en particulier dans la recherche de lorigine historique ou fantasme de ces croyances, qui est clairement du domaine de la thrapie. Lmotion exprime, ou le plus souvent inconsciente et observe constitue la porte dentre du coach dans le systme comportemental du coach. Sa tche consiste identier la croyance associe lmotion parasite qui sexprime dans le comportement dysfonctionnel, et la mettre en perspective an que le coach admette, au moins comme hypothse de travail, le fait quil sagit dune croyance, c'est--dire que dautres gens, le coach par exemple, peuvent aussi bien croire des choses diffrentes sur le mme sujet. Lhumour est dun grand secours dans cette entreprise de dmontisation des croyances. Une fois ce point gagn, lessentiel du travail dexploration est en place et le changement peut commencer, partir de lide de crer des zones dexception o la croyance ne dclenche pas une dagration motionnelle automatique et o lexprimentation de nouvelles stratgies devient possible, parce que permise. Un coach qui se refuse aborder son mtier par le versant de lmotion est comparable un musicien qui porterait des boules Quis. Do limportance dtre au clair avec ses propres motions et de savoir les accueillir sans peur ni mance, avant de travailler sur celles des autres. Car la raction du coach une motion qui survient brutalement chez le coach est fonction de la faon dont il investit lui-mme cette motion dans son propre paysage psychique. Le risque est celui du dni : pour ne pas avoir pointer une motion qui le gne, le coach devient inconsciemment complice des efforts du coach pour dnier cette motion et condamne ainsi son client dcharger cette motion dans des
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entreprises dysfonctionnelles, au lieu de mettre le doigt (et des mots !) dessus. Notre socit, notre ducation et surtout les codes de comportement en entreprise nous amnent peu peu devenir aveugles nos propres motions et incapables de les exprimer ( un homme ne pleure pas , etc.) La plupart des dirigeants simaginent pouvoir contrler leurs motions, alors quen les empchant de sexprimer, ils les condamnent tourner en eux sans porte de sortie et polluer toutes leurs ralisations. Cest comme si pour rsoudre le problme de lhuile dans un moteur, on dcidait de couper le l du voyant, laissant le moteur griller sans jamais tre alert du problme. Comme le dit un proverbe arabe : Les gens qui ne pleurent jamais sont pleins de larmes
Quest-ce qui fabrique les motions ?

Ce qui fabrique les motions, comme nous lavons prcdemment, est une base de donnes enfouie en nous, dans laquelle nous trouvons des croyances sous diffrentes formes (reprsentations/ jugements/injonctions), qui se met au service des objectifs de base de notre SIVA : recherche du plaisir/vitement de la douleur. Les motions sont les bres dont sont tisses nos croyances. Elles ont t conues par lvolution pour nous permettre damliorer nos chances de survie : un sujet priv de laccs ses centres motionnels la suite dun accident neurologique se laisse rapidement dprir et devient incapable de construire une stratgie de comportement (ce qui apparat clairement la lecture de la gure 6). Dans notre ducation, motion et croyance sont troitement associes pour permettre nos parents de nous enseigner les comportements qui nous permettront de nous dbrouiller dans la vie ( lintrieur et avec les limites de leur rfrentiel eux). Lmotion est transmise dinconscient inconscient 1 et vient clairer tel ou tel comportement :
1. Cette affaire de transmission dmotion dinconscient inconscient na rien de magique. Il sagit simplement dune faon elliptique dexprimer un processus dobservation par lenfant de signaux comportementaux infraliminaires chez le parent en tat dmotion, joint la perception de phromones accompagnant la production des hormones libres par les diffrentes motions.
VISE : S'ADAPTER AU NOUVEL ENVIRONNEMENT SOUFFRANCE OBJECTIFS PLAISIR Plan d'actions SUCCS CHEC CONSCIENCE BASE D'MOTIONS PEURS TRISTESSE CULPABILIT COLRE JOIE INCONSCIENT COGNITIF Comportements SITUATION B
SITUATION A
ANALYSE DE LA SITUATION Rtro action DONNER DU SENS
BASE DE DONNES
HISTOIRES
Figure 6 Des histoires et des rcits pour donner un sens au monde

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QUESTIONS DE MTHODE
Attention, cest dangereux, tu vas te faire mal ! Tu nes pas gentil, tu me fais beaucoup de peine. Tu es un voleur, jai honte de toi ! Cest vil et mprisable de convoiter la femme de son voisin (ou le mari de sa voisine) Relve-toi, ne pleure pas, tu ne tes pas fait mal Il commence faire froid, mets donc un pull. Finis ton assiette, sinon je ten colle une ! On ne lit pas table Bonsoir, tu as eu des notes aujourdhui ? Toutes ces rexions et bien dautres sont des gchettes qui dclenchent volont la peur, la honte, la culpabilit (bien peu de croyances dans notre systme dducation sont bases sur le dclenchement de la joie, il faudrait travailler sur le sujet et dire par exemple sans relche aux enfants quils sont beaux). Cest la force de lmotion associe qui imprime en nous la croyance correspondante comme un fer rouge, avec plus ou moins de profondeur, et qui nous empchera par la suite de la remettre en question et de la considrer avec un il neutre et bienveillant, nous envoyant chercher ce regard auprs dun coach dont cest le mtier.
Ce que recherche le coach, ce quil dit, o il sarrte

Le coach, rptons-le, sabstiendra de rechercher lorigine de la croyance. Il lui sufra de linterroger et de la mettre sur la sellette, lui restituant son statut de croyance relative et contestable, en se faisant au besoin lavocat du diable, quitte pousser le bouchon dans labsurde. Exemple de dialogue :
Coach : Vous avez lair de considrer quil est dtestable dtre content de soi Coach : Ah oui, mhorripilent ! je pense bien ! Les gens vaniteux
Coach : On peut donc dire que vous pensez quil ne faut jamais tre content de soi. Coach : Certainement, oui.
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Coach : Quest-ce que cela vous fait de discuter avec quelquun qui manifeste de lautosatisfaction ? Coach : a me met en rogne. Jai envie de lui ler des baffes. Coach : Et de lui dire quoi ? Coach : De lui dire quil est un pauvre minable sil a besoin de se faire mousser. Coach : Est-ce que nous sommes daccord quil sagit l de votre croyance ? Coach : Ben non, cest la vrit. Coach : Eh bien moi je crois le contraire. Jadore me mettre en valeur, je trouve a trs bien, trs agrable. Coach : Eh bien vous vous trompez. Coach : Peut-tre bien. Je ne prtends pas avoir raison. Je veux juste vous faire remarquer quil est possible davoir une autre croyance que vous sur le mme sujet. Coach : Daccord, vous avez une autre croyance Coach : Sil est possible (et si vous me permettez) davoir une autre croyance, cest bien que votre vrit est elle aussi une croyance, non ? Coach :
Lexploration en coaching repose sur le processus suivant

Chercher lmotion (ressenti, air, coute quatre pistesa) ; Amener le coach lexprimer, la faire surgir ; Laccueillir ; Dterminer sur quel systme de croyance cela se base ; Donner un espace de permission dans la base de donnes (BDD) ; Intervenir sur la BDD par laction (exercices progressifs) et les comportements tampons dans le cas de boucles de maintenanceb a.On verra plus loin de quoi il sagit. b.Les comportements tampons permettent de dsamorcer le dclenchement motionnel et dinterrompre la boucle avec un comportement simple qui na aucun rapport tel que se lever et aller boire un verre deau, etc.
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QUESTIONS DE MTHODE
Lorsque le rsultat dun processus comportemental ne correspond pas son objectif, le coach va systmatiquement interroger lmotion et rechercher ses marqueurs qui sont toujours des sensations corporelles spciques, mme si le coach ne sait pas que ces sensations corporelles diffuses composent un tableau quil est convenu dassocier avec une motion. Une ducation ou une rducation motionnelles sont souvent ncessaires un moment ou un autre de la mission : Comment vous sentez vous ? Comment a se manifeste ? Quest ce qui vous fait peur, au point que vous narriviez pas ? Quest ce que vous ressentez lintrieur de votre corps ? Cette pdagogie de lmotion reprend des notions de base telles que : tout le monde ressent des motions, on ne peut pas contrler ses motions, apprendre les identier, les reconnatre, les nommer, sy confronter, se laisser traverser puis au nal les accueillir comme un cadeau que lon se fait soi-mme. Le coach cherche identier la base de donnes et acqurir une comprhension de la logique du/des processus du coach. Il doit oser restituer de faon transparente, aller plus loin et dire les choses, confronter avec bienveillance et humour le coach ses incohrences ou aux trous dans son raisonnement, sans jamais entrer dans un jugement normatif (donc en sefforant de tenir distance son propre systme de croyances). Le manque dassurance, le fait de ne pas oser dire sont des fautes pour le coach. Ainsi, le travail du coach est toujours une tension dynamique entre ces deux chemins : lun qui mne vers une meilleure connaissance de soi, lautre vers des stratgies de pilotage professionnel plus performantes. Le succs dune mission est de parvenir ce que les deux chemins dbouchent au mme endroit. Et que cet endroit soit beau.
LA SUPERVISION, HYGINE MENTALE INDISPENSABLE DU COACH
La supervision est un lment essentiel de lquilibre professionnel de toute personne exerant un mtier de relation daide forte, tel
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que le coaching. Pour conserver son assise personnelle et sa distance professionnelle, le coach a en effet besoin, priodiquement, de se recalibrer dans un lieu de parole, loccasion dun processus qui lui permet de rajuster les dcalages entre ce qui advient dans sa pratique et sa propre ralit motionnelle. Car le coach reste un homme ou une femme au sein de la relation daide (heureusement !) et son historicit personnelle risque tout moment dinterfrer avec sa mission, lamenant sur la pente glissante du sauvetage, o il perd de vue son client et se met accompagner quelquun dautre (une partie de lui-mme) vers un but qui nest plus le sien, mais a tout voir avec sa faon de sinscrire dans ce mtier en gnral, et dans cette relation en particulier.
Les fonctions de la supervision, pratique en groupe ou en individuel

Elle permet de poser son sac et de dcharger les motions lies telle ou telle situation de la mission, motions qui nont souvent rien voir avec la situation, et tout voir avec le propre systme de croyances et le vcu du coach. Le coach peut y confronter sa pratique et se forger des points de repre, dans un mtier o lon est souvent un solitaire. plus forte raison pour les coachs dentreprise et en premier lieu les coachs internes, qui doivent de surcrot grer lambigut dune situation dinclusion dans un systme de pouvoir dont ils sont souvent lalibi et lobligation de sen abstraire, temporairement, lorsquils aident rparer les pots casss . Lcoute des problmes rencontrs par dautres est source de prise de distance et dides cratives pour sa propre pratique. Un perfectionnement technique en ressort frquemment, bien que ce ne soit pas le but. Des petits trucs , la comprhension de concepts thoriques ou la dcouverte de nouveaux outils sont des apports prcieux pour avancer dans son dveloppement professionnel. Une fonction de problem solving, dans lesprit du coaching qui procde par analyse et suggestions concrtes, directement applicables.
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QUESTIONS DE MTHODE
Dans la supervision en groupe, lchange dinformation et de contacts est permis par un rseau informel de collgues que lon connat et apprcie. La convivialit dun groupe de professionnels qui travaillent dans le mme esprit, o lon est estim et soutenu sans tre jug.
Le coach qui pleurait, variation narrative sur la supervision

Entran par la force des motions qui dchiraient son client, le coach se mit pleurer ; Ce n'taient pas de gros sanglots pathtiques, juste une petite bue sur ses lunettes, puis deux larmes discrtes le long des plis d'amertume forgs par une longue exprience personnelle de cicatrices intrieures. Si ces larmes avaient pu parler 1, elles auraient dit son client : Vois, je suis avec toi dans ton histoire, je ne me contente pas de raisonner, il m'arrive aussi de rsonner . Et aussi, elles auraient dit : Dans ma vie moi, il y a eu son lot de maltraitance et d'injustice, sans prtendre rien juger ni rparer, je reconnais simplement que ton chant me renvoie d'autres chants et que ceci nous relie comme deux humains avec deux histoires pleines d'humanit, c'est--dire de plaies et de bosses . Et aussi : Je ne suis pas un savant magicien sur son pidestal, accroch ses gri-gris, je suis le partenaire de rencontre qui se propose pour t'aider savoir ce que tu veux faire puis pour t'aider le faire . Voil ce qu'auraient dit ces petites larmes qui tombrent sur le sol sans un mot, plic, ploc. Le coach alla voir son Superviseur pour lui parler de ces larmes. Comment avez-vous pu commettre une telle bourde ? lui demanda son Superviseur. Pleurer sur lpaule du client n'est pas conforme notre charte de dontologie. En outre, reprit-il avec un n sourire, avec un client de structure narcissique sur un ple pervers, cela vous met en danger. Analysons ensemble ce qui dans votre histoire personnelle vous a amen abandonner votre Distance, dvoyer votre Posture, mettre en pril le succs de la mission, la qualit du transfert, le tranchant de votre sabre laser, mon jeune Padawan 2 .
1. Cette jolie expression est emprunte Shona Russell, du Dulwich Center for Narrative Therapy dAdlade (Australie) qui a anim en juillet 2005 avec Sue Mann une formation lapproche narrative dune qualit exceptionnelle, organise par le groupe Mediat Coaching.
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Et le coach sortit du cabinet de son superviseur, bien recadr, parfaitement align, les dents tincelantes aprs ce dtartrage psychologique, ayant mentalement repris le garde--vous rglementaire, se demandant encore comment cet incroyable instant de faiblesse avait pu lui arriver. Il rentra pourtant chez lui avec un vague fond de mlancolie au fond de l'il, ce qui l'nervait, car ce n'tait pas rglementaire, surtout aprs une supervision 300 euros. Comme une impression que les choses n'taient pas si simples, qu'elles ne se laissaient pas passer un licol. Il s'assit dans son fauteuil et regarda par terre. l'endroit o ses larmes taient tombes, avait pouss une rose.
2. Cest ainsi que les matres Jedi appellent leur apprenti, comme le savent tous les fans de Star Wars (dont lauteur).
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QUESTIONS RELATIVES LA RELATION
MON COACH, CEST LE PLUS FORT : COMMENT GRER LE TRANSFERT
Lorsque vous coutez les gens dans un dner, tout le monde a le meilleur coach de Paris. Cest trs atteur pour le coach, mais compltement faux, et ceci constitue une gure classique dun phnomne nomm transfert, qui structure la relation entre le coach et le coach. Cette dernire, semblable une troisime personne de la mission, est prsente en permanence et doit faire lobjet de tous les soins. Un coaching nest pas une thrapie, nous lavons vu. Mme si parfois, le coach ne peut pas faire lconomie de quelques incursions en territoire thrapeutique. Mais pour autant, la relation de coaching est clairement et dnitivement une relation transfrentielle, nen dplaise aux tenants du coaching consulting qui vacuent cette ralit dun revers de main et deviennent ds lors des dangers publics pour les personnes quils accompagnent. Si vous vous destinez lactivit de coach et que vous navez jamais entendu parler, jusqu aujourdhui, du transfert, je ne dis pas que votre cas soit dsespr, mais il va falloir pdaler vite ! Le coach en devenir, le futur coach et/ou le jeune coach devront donc consacrer au cours de leur formation un temps et
Questions relatives la relation
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une attention importants la gestion de ce fameux transfert, un temps dautant plus important que le travail quils auront effectu sur eux-mmes est inachev. commencer par une comprhension approfondie de ce phnomne qui pare le coach de vertus ou dintentions tout droit sortis de limaginaire du coach, avec le danger de se laisser fasciner, tel Narcisse, par ce miroir magique qui lui est tendu et o il se voit si beau. Le transfert tant au dpart une notion psychanalytique dcouverte et tudie par Freud, il est invitable quune tentative de dnition passe par les concepts et les ltres de la pratique analytique.
Le transfert, esquisse dune dnition

La transposition dune relation affective (positive ou ngative) dune chose ou dune personne sur dautres. Au sens troit, dsigne le processus au cours duquel le coach transfre sur le coach ses sentiments ou attitudes qui le dterminent par rapport une personne (le plus souvent son pre ou sa mre, mais pas obligatoirement), et qui se manifeste par un fort investissement affectif de la relation et une importance exagre confre aux avis, comportements, mimiques, etc. du coach, qui sont immdiatement interprts en fonction dun rfrentiel interne qui na aucun rapport avec la petite personne du coach. Le dtachement est lissue normale dun transfert bien gr : il sagit de la dissolution des liens lautorit parentale ou aux normes de pense et de comportement de personnes plus ges, qui saccomplit progressivement au cours du dveloppement de lindividu. En psychanalyse, le dtachement qui survient au cours du dveloppement mais aussi au moment de la dissolution du transfert, conditionne lpanouissement indpendant de vcus et de comportements autonomes de ladulte sain, librs en grande partie des revendications infantiles de satisfaction pulsionnelle. La rsistance au transfert dsigne la rpression ou le refoulement des sentiments et attitudes en question. Le transfert dsigne aussi le processus par lequel des fantasmes inconscients sactualisent au cours de lanalyse (du coaching) et sextriorisent dans la relation avec lanalyste (le coach). Prennent en compte la part de sentiments, de dsirs ou de craintes qui consiste en lactivation de processus dj existants, gnralement
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QUESTIONS DE MTHODE
en rapport avec lhistoire infantile du sujet. En ce sens, le transfert est un processus de rptition. Ce processus sapplique des contenus trs divers au cours dune cure. Par exemple : transfert positif : marqu par des sentiments qui peuvent aller de la tendresse au dsir rotique ; transfert ngatif : marqu par toutes les nuances de lagressivit et de la peur. Anna Freud : Nous appelons transfert tous les mois du patient dus ses relations avec lanalyste mais manant de relations objectales anciennes, voire tout fait archaques et ressuscitant, sous linuence de lautomatisme de rptition, au cours de lanalyse. Le fait que ces mois ne soient que des rptitions, et non des productions nouvelles, leur confre une valeur incomparable en tant que sources dinformations en nous permettant de connatre les expriences affectives de notre patient. Une vision cognitiviste du transfert pourrait considrer que la situation A, de se trouver en face dune personne suppose trs savante, trs sage, trs intelligente et susceptible daider le coach rsoudre ses problmes ractive automatiquement dans sa base de donnes intrieure la fois les motions lies ce type de relation de dpendance et les comportements engramms au contact de la personne initiale. Automatiquement, parce que le contenu motionnel est tellement puissant que le coach passe directement en mode automatique et perd de vue le fait que le coach est un prestataire de service, quil est (ventuellement) pay par lentreprise, quil peut se tromper ou ne pas savoir, etc., tous lments qui cadrent et diminuent le transfert par rapport limmersion transfrentielle totale qui caractrise la cure analytique, dont elle est lun des principaux outils. Tout comportement du coach nourrit le transfert (prendre des notes, donner une poigne de main, tousser) et est interprt en fonction du systme de croyances et des attentes du coach. Les coachs dbutants sont souvent tonns par le point auquel un petit mot de rien du tout, une raction anodine, un sourire, ont marqu le coach en positif ou en ngatif. Rien nest neutre, du choix du cadre de travail la position, en passant par droulement de la sance, la faon de dire bonjour et au revoir, le fait de
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prendre ou de ne pas prendre des appels tlphoniques en cours de sance, etc.
Inuence du droulement de la sance sur les mcanismes du transfert

Chaise ou fauteuil ? Le fauteuil induit plutt une coute de type psychothrapeutique, le bureau-barrire de type professionnel, mais avec le risque de reproduction dune relation hirarchique (beaucoup de coachs se sentent nanmoins protgs et rassurs sur le contenu ostensiblement professionnel du travail par le fait de se tenir derrire un bureau. Personnellement, je trouve cela dommage quun coach prouve le besoin dtre rassur). Pour commencer, je suggre de privilgier une table ronde qui voque un lieu ouvert consacr au dialogue, mais reste fortement associ au rituel dune runion de travail. Prise de notes ou dveloppement dune mmoire totale de la sance ? Cette affaire de prise de notes est un grand problme pour les jeunes coachs, qui ont tendance en prendre dix fois trop de faon pouvoir rchir au contenu de la sance tte repose et en parler leur superviseur. Mais il nest pas neutre de prendre des notes : ceci est immdiatement interprt par le coach, qui se dit par exemple : Il est trs srieux, cela me rassure quil note tout , ou il pourrait mcouter, au lieu de tout noter , ou sil prend autant de notes, cest vraiment que je suis un cas dsespr Nous reviendrons sur le sujet de la prise de notes dans les questions sur la conduite concrte de la mission. Ma position, ce stade, consiste conseiller de ne pas prendre trop de notes. Cela rassure et valorise le coach (et dans une certaine mesure le coach !) Mais trop dattention consacre la prise de notes sature les canaux de rception du coach et lempche rigoureusement de se dtacher du contenu pour voir lessentiel, comprendre ce qui se passe, participer la situation qui se joue ici et maintenant. De toutes faons, avec lexprience, se met en place une sorte de mmoire totale de la mission qui permet de se
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QUESTIONS DE MTHODE
souvenir instantanment de tous les dtails du dossier lorsquon se retrouve en sance en face du coach, alors que lon serait peine capable de se souvenir de son nom si on le croisait dans un dner. Tutoyer ou vouvoyer ? Tutoyer un coach est compliqu et glissant. Cela nourrit le transfert dune faon excessive et cre une sorte de fausse camaraderie qui inscrit la relation dans un cadre inappropri. Le vouvoiement permet de garder, du moins dans les formes, une certaine distance. Cela dit, tout est affaire de confort et de contrat entre le coach et le coach. Dmarrant ses premires missions en vouvoyant ses clients, le jeune coach au fur et mesure quil afrme son style personnel, peut dcider, en connaissance de cause et ses risques et prils, de tutoyer tel ou tel client. Cest l un bon thme de supervision : que recherche et/ou que redoute le coach qui tutoie ses clients ? L encore, la forme adopte est uniquement recycle par le transfert du coach, qui en tire ses propres conclusions. En tout tat de cause, accepter le tutoiement sans linterroger, lorsquil est propos, ou pire demand par le coach est une grosse erreur.
De limportance du transfert
Pour autant, le transfert est utile, et mme essentiel en coaching. Il constitue le moteur auxiliaire de dmarrage du changement dans le comportement du coach, auquel le coach sert au dbut de la mission dego de substitution. Ses premires tentatives sur la voie du changement, le coach les effectuera au dpart pour plaire son coach, parce que ce dernier lui a propos tel exercice et quil a envie dtre flicit. Le compliment revt ainsi une grande importance en coaching, car il renforce le processus de changement en lappuyant sur la dynamique du transfert en une sorte deffet Venturi 1 psychique. Une fois le dcollage effectu, ce starter perdra son utilit et le changement initi par le coach se nourrira de lui-mme par la magie des rsultats quil se dcouvre capable
1. En aviation, leffet Venturi est la dpression provoque par la diffrence dcoulement des lets dair laminaires le long des deux prols dune aile : cest lui qui permet un avion de dcoller et de voler.
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dobtenir par ses propres moyens, et ainsi, le dtachement pourra se produire condition que le coach ne se mette pas en travers. Dans la dcouverte du transfert, lattitude du jeune coach sera prudente et relativement neutre, respectant scrupuleusement le contrat et le cadre xs dun commun accord avec son client 1, le temps danalyser en profondeur sur ses premires missions et, avec laide de son superviseur, sa capacit sinscrire dans une relation transfrentielle et prendre en charge les projections du coach. Il sera attentif, en particulier ce que a lui fait. Cet effet produit sur le coach par la prsence dun coach transfrant sur lui des matriaux x ou y se nomme le contre-transfert, et constitue le choc en retour de toute personne qui se retrouve en situation daider son prochain.
MON COACH EST FORMIDABLE : COMMENT GRER LE CONTRE-TRANSFERT
Le contre-transfert constitue donc la raction affective du coach la raction ou aux demandes transfrentielles de son client. Il est aussi normal, courant et classique que le transfert. La seule erreur rellement dangereuse dans la gestion du contre-transfert consiste dnier son existence et refuser ses effets, auquel cas le coach sera agi par ce contre-transfert plutt que dtre capable de llaborer. Certains clients nous nervent et on a envie de leur ler des baffes. Les belles clientes amoureuses de leur coach peuvent mouvoir, ne serait-ce quun peu, ce dernier qui nen est pas moins homme. Nous voyons arriver certains clients avec une joyeuse anticipation dune sance intressante. Et dautres en soupirant dennui lavance. Autant de gures du contre-transfert. Si lon conoit le coaching comme linterfrence des processus mentaux, conscients et inconscients du coach et du coach, le contre-transfert est li dune part la personnalit du coach et
1. Pas dannulation de sance la dernire minute qui, grossie par le transfert, surtout en dbut de mission, connecte ou reconnecte nombre de coachs sur des problmatiques dabandon problmatiques dont llaboration, aussi intressante soit-elle, dtourne souvent la mission de son objectif oprationnel et fait perdre du temps.
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QUESTIONS DE MTHODE
dautre part au processus inconscient que le transfert du coach induit chez lui. Le contre-transfert est donc lensemble des ractions inconscientes du coach en rponse au transfert du coach. Do la ncessit pour le coach de se soumettre un travail sur lui-mme et de le poursuivre sous forme dauto-analyse, le but tant de rduire autant que possible les manifestations des phnomnes contre-transfrentiels qui perturbent la conduite de la mission. En dbut de formation, lorsque le jeune coach conduit ses premires missions, il est essentiel quil soit supervis de trs prs sur ce sujet, an den faire un terrain dtude fructueux lui permettant davancer dans son travail personnel, et de prendre conscience de ses zones de risque en tant que coach (zones de risque qui sont ses propres nvroses et croyances motionnelles, susceptibles dtre rallumes tout moment par un coach dont la problmatique senclenche dans la sienne). Personne nest labri du contre-transfert, quelle que soit son exprience et son niveau de travail sur soi. Bien malin et bien aveugle celui qui se croirait au dessus de lobligation de poser rgulirement son sac chez son superviseur an dexplorer en toute humilit les chaussettes sales quil contient !
Ce qui doit attirer votre attention et vous poser question au cours dune mission
Lorsquun coach vous agace sans raison ; Lorsque vous avez envie de plaire un coach ; Lorsquun coach vous rappelle furieusement quelquun que vous connaissez ou avez connu ; Lorsque la problmatique dun coach ressemble sy mprendre la vtre, quil traverse des situations et des difcults que vous avez bien connues une poque ; Lorsquun coach vous est envoy par quelquun que vous aimez bien et que cette personne vous envoie le bonjour par son intermdiaire chaque sance ; Lorsque vous avez envie de coucher avec un/une coach(e) ou fantasmez sur lui/elle ; Lorsque son chec vous accable, que sa russite vous ravit ; Lorsque vous vous ennuyez au cours dune sance ; Lorsque vous avez envie darrter la mission ; Lorsque vous vous surprenez annuler ou bouger systmatiquement la plupart des sances dun coach ;
Questions relatives la relation Lorsque vous pensez un coach en dehors des sances de travail avec lui Si ceci vous arrive, cest quun ancrage motionnel est en train de se produire et quil est temps de prendre du recul pour vous demander quoi vous jouez rellement avec cette personne.
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ET LENTREPRISE DANS TOUT A ? GRER LE TIERS PAYEUR DANS LA RELATION
En coaching, la seule personne qui compte est celle avec laquelle on travaille. Mais le coaching professionnel fait rentrer une tierce personne dans la relation : lentreprise. Celle-ci a une grande importance parce que : elle est souvent lorigine de la mission ; elle paie le coaching ; elle a des attentes spciques vis--vis de cette prestation, quelle nance ; elle souhaite tre tenue au courant de lavancement de la mission ; elle reprsente un intrt commercial spcique pour le coach, qui espre peut-tre raliser dautres missions pour le compte de ce client (et elle sait trs bien en jouer) ; et surtout, elle nest pas comparable une seule personne qui serait tente de glaner des informations sur la mission car elle est constitue de plusieurs acteurs portant plusieurs demandes et croyances parfois contradictoires sur le coach et sur le coaching (DRH, suprieur hirarchique direct, dirigeant) Ceci me rappelle une communication tlphonique avec la directrice commerciale dune socit de distribution spcialise, pour le compte de laquelle je coachais une responsable SAV.
Client : Je voulais vous dire que nous sommes trs contents de vos services ! Coach (mant) : Ah bon ? Client : Oui, nous trouvons que N. a ralis de grands progrs dans son management, mme si des choses restent encore travailler. Coach : Oui ?
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QUESTIONS DE MTHODE
Client : Je souhaiterais dailleurs que nous djeunions ensemble car nous avons plusieurs autres missions vous coner. Coach : Jen suis ravi, je vais dabord terminer la mission avec N. avant de parler de la suite ventuelle Client : Oui, bien sr, je comprends tout fait. Dailleurs ce propos je voulais vous dire que nous navons toujours pas reu votre rapport sur N. Coach : Quel rapport ? Client : Eh bien votre compte rendu pour nous dire ce que vous en pensez, de quoi elle est capable, etc. Coach : Je ne fais pas de rapport, ni de compte rendu. Mon contrat prcise que je suis tenu au secret professionnel Client : Oui, certainement, je comprends. Enn, rchissez bien Je nai pas fait de rapport, et jattends toujours les fameuses missions, videmment. Ctait cousu de l blanc.
Certains clients, cependant, sy prennent plus nement et nouent avec le coach une relation cordiale, voire amicale, qui laisse supposer que quelques petites entorses au dogme du sacrosaint secret professionnel ne seraient pas bien graves, et resteraient entre nous. Mais inutile de nasser, la rgle du jeu est simple : on ne raconte pas un tiers ce qui se passe dans une mission de coaching. Point barre. plus forte raison si ce tiers est impliqu dans un systme de pouvoir ou dmotions avec le coach. La raison de cela nest pas drape de probit et de lin blanc dontologique (quoique) Elle est beaucoup plus prosaque : si le coach ne ressent pas en permanence une tanchit absolue du coach, la mission est chue. Elle va dans le mur. Car le coach dissimule alors ses processus sous un discours politiquement correct, et sa parole sadresse non plus au coach, mais travers lui, au systme de pouvoir dont le coach devient un zl serviteur. Il ny a plus de coaching possible, dans la mesure o le cabinet du coach est extraterritorial lentreprise, non seulement gographiquement, mais surtout dconnect de son systme de pouvoir.
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Le coach tant pour des raisons conomiques en relation intresse avec ce systme de pouvoir, on voit combien il faut tre vigilant dans la conduite de cette relation triangulaire avec le tiers payeur. Dautant plus que : Le systme de coaching pay par lentreprise induit ncessairement un transfert tages. Au transfert (normal) opr par le coach sur le coach, viennent se superposer plusieurs transferts priphriques oprs par lentourage du coach sur le coach. Son directeur attend du coach quil rende son collaborateur super efcace. Le DRH se dit qu ce prix-l, il a bien le droit dtre tenu un peu au courant, dailleurs nest-il pas de par ses fonctions un peu un confrre ? Quant au patron direct, qui na pas t consult sur lopportunit doffrir un coaching (ruineux ! Sur son budget, en plus !) son collaborateur, il est contre par principe et craint que ce mystrieux coach ne donne son subordonn des trucs et des recettes pour lui piquer son poste. Parler lentreprise, cest ouvrir la bote de Pandore de ces multiples transferts et se mettre les relayer dans le cadre de la mission. Mme si le coach le voit en laboratoire dans la tranquillit de son cabinet, le coach fait partie dun systme de pouvoir complexe. Il en est parfois la victime expiatoire et le symptme dun dysfonctionnement global, dont les acteurs se sentent rassurs de tout lui mettre sur le dos et de lui payer un coach (cher) pour acheter leur tranquillit intellectuelle. Ds que le coach commence bouger, il fait bouger lensemble du systme et se trouve souvent en opposition ou en repositionnement par rapport certains acteurs. Lesquels seraient trop contents de pouvoir inuencer le coach pour sauvegarder leurs intrts et un status quo qui les avantageait, mme au prix de la souffrance du coach. Il est impossible de navoir aucun contact avec lentreprise, nen dplaise certains intgristes du secret professionnel. Mais il est possible de travailler en transparence avec le coach, en parlant de ces contacts, en se mettant daccord sur les messages que lon va transmettre, en laborant sur ses ractions lui et pourquoi pas, en organisant une runion tripartite o un bilan du coaching est ralis en toute transparence et restitu par le coach lui-mme, en prsence du coach et du donneur dordre ?
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QUESTIONS DE MTHODE
La meilleure faon de sy prendre est encore davoir un contrat clair au dpart, et dexpliquer au donneur dordre la ncessit absolue du secret professionnel, pour la russite mme de la mission. Cest encore mieux si la chose gure en toutes lettres dans le contrat pass entre le coach et lentreprise, contrat dont les objectifs seront ncessairement trs gnraux et qui se concentrera essentiellement sur le cadre. Et enn, il est absolument impossible de coacher deux personnes dans le mme systme de pouvoir, ce qui aboutirait un conit dintrt et une situation ingrable pour le coach et pour ses deux coachs. Le fait mme davoir coach un dirigeant doit inciter la plus grande prudence dans des missions ultrieures proposes par la mme entreprise et mettant en jeu lun de ses collaborateurs. Il est utile de laisser passer quelque temps pour se dpolluer des croyances du dirigeant auxquelles le coach a t expos pendant une longue priode. Et il est indispensable, l encore, de xer des rgles du jeu claires et acceptables par tous les protagonistes de la situation.
La clientle dentreprises constitue lessentiel de lactivit dun coach professionnel. Cest pour cela quil doit faire de la gestion de sa relation composite avec le donneur dordre lun des points de contrle de sa pratique et un sujet essentiel de sa supervision. Quitte perdre des clients car accepter de perdre un client, pour de bonnes raisons, sans en souffrir ni se prendre la tte pendant des heures sur ce quil aurait fallu faire, ou ne pas faire, ou dire, etc. fait partie du dur apprentissage du mtier.
SAUVE-MOI, MON COACH ! LES JEUX : COMMENT LES IDENTIFIER, COMMENT EN SORTIR
Il existe des phnomnes relationnels qui, linstar des boucles de maintenances dcrites prcdemment, peuvent paralyser une mission pendant des mois et nir par lenvoyer dans le mur : ce sont les jeux. Cette notion extraite de lanalyse transactionnelle 1
1. Pour lapprofondir, voir la bibliographie, en particulier Des jeux et des hommes et Que dites vous aprs avoir dit bonjour ? dric Berne.
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vient nous permettre dafner lanalyse du transfert/contre-transfert et dtudier ce qui peut se mettre en place en toute bonne foi entre un coach plein du dsir daider son client et un coach qui attend de son coach quil le sauve magiquement de tous ses problmes, lui vitant ainsi de reconnatre sa part de responsabilit dans ceux-ci et lui conomisant leffort de les rsoudre il est parfois tellement plus confortable de considrer que nos problmes sont insolubles et quil nous faut vivre avec que de faire le difcile effort de changer !
Quest-ce quun jeu ?

Il sagit de la rptition dans une relation dune squence de scnario de lenfance utilise par le coach de faon inconsciente pour satisfaire ses besoins ou pour se protger du danger dun vrai rapport au monde et aux autres. Tous les jeux sont des processus relationnels dysfonctionnels, souvent aisment dsamorables. Notre auto-observation nous permet de dclencher des signaux dalarme, quand on sest fait prendre un jeu.
Squence classique dun jeu
Amorage par le coach qui se prsente comme une victime en dtresse ayant besoin daide ; Rponse motionnelle automatique du coach qui se dispense dinterroger prcisment cette demande daide et laisse croire quil va tre le sauveur que le coach attend depuis si longtemps ; Verrouillage de la situation par la victime qui augmente lenjeu narcissique en remerciant exagrment le sauveur ; Dmarrage du sauvetage ; Mise en chec progressive du processus, ou plutt, apparition progressive du fait que ce processus tait vou lchec depuis le dbut, apparition accompagn de gne, colre, dception, de part et/ou dautre ; Coup de thtre se manifestant par une agression et une prise de pouvoir de lun des joueurs ; Rconciliation et reprise du jeu au dpart sur des bases identiques mais habilles diffremment ou dmarrage dun nouveau jeu.
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QUESTIONS DE MTHODE
Les signaux motionnels qui indiquent que lon sest fait enfermer dans un jeu sont, comme pour tout problme transfrentiel, la baisse dnergie et la charge motionnelle (colre, peur, tristesse, culpabilit, apparemment sans raison). Le jeu occupe beaucoup de temps et peut passer au dbut pour une relation intense, mais cest une forme vide dont le but est de naller nulle part et de ne dboucher sur aucun rsultat. Pour dmonter et sortir dun jeu, il faut passer en position mta : sortir du contenu, et parler du processus, linterroger et proposer au coach de lexplorer ensemble en analysant la squence des dernires sances. Par exemple : noncer le processus par une phrase informative subjective , une interrogation factuelle ( je voudrais que lon parle cinq minutes de ce qui se passe depuis quelques sances ou votre avis, quoi sommes nous en train de jouer actuellement ? ). Puis ouvrir lchange par quen pensezvous ? Ceci permet, une fois le jeu analys et dmont, de recadrer sur la demande et sur le contrat. On y gagne lopportunit dexplorer ensemble lenjeu motionnel qui amne la relation dans cette impasse et parfois, cette mise au point permet la mission de dmarrer rellement aprs un faux dpart, en laborant de faon juste sur les raisons de ce faux dpart. Le jeu initial, une fois quon en est sorti, bien videmment, devient donc le socle sur lequel se construit le pari dun changement. Le triangle dramatique ou triangle de Karpmann est un concept ultra-classique de lanalyse transactionnelle 1, qui permet de spatialiser la squence du processus de jeu dcrit la leon prcdente. Il inscrit le jeu dans une forme comportant trois masques, ou rles, pour deux personnes, reprsents par des positions situes aux sommets du triangle. Ds lors, le jeu va consister changer de masque et tourner autour de cette gure sans jamais avancer dans une communication efcace. Il est important pour un coach de savoir identier les jeux an de sortir en douceur de ces processus et den faire sortir son client, en interrogeant au passage la mise en place du jeu, interrogation
1.Voir la bibliographie pour de plus amples informations sur cette dmarche.
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qui constitue peu prs toujours une occasion de faire avancer le coaching en revenant dans la vrit du moment prsent.
Perscuteur
Victime 1. Victime cherche sauveteur 2. Super sauveteur est l
Sauveteur
Figure 7 Le triangle dramatique
Deux personnes, trois rles parcourant la squence dnie prcdemment : Une victime qui cherche tre prise en charge et assiste au lieu dtre simplement aide, cest--dire accompagne dans le processus de mise au point dune stratgie personnelle, originale, et autonome ; Un sauveteur qui propose daider partir dune position de supriorit, acceptant la proposition de la victime de compenser son incapacit sen sortir toute seule ; Un perscuteur, qui rabaisse et humilie, exprimant sa propre colre dtre pris au pige dune telle situation dchec.
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QUESTIONS DE MTHODE
Les deux personnes adoptent tour de rle lune des 3 positions : Le sauveteur devient perscuteur ( tu membtes la n, tu nes mme pas reconnaissant de tout ce que je fais pour taider ) La victime devient perscuteur ( tes conseils, cest de la m, ils ne fonctionnement mme pas ! ) Le perscuteur devient sauveteur ( allez, ce nest pas de ta faute, je sais bien que tu dbutes dans le coaching. Reprenons le problme la base, je suis sr que tu vas y arriver ) et le cycle recommence en tournant toute vitesse autour du triangle. Il est important pour le coach de possder des points de repre solides sur la diffrence entre aide et sauvetage, deux positions qui peuvent se ressembler facialement, mais qui nont rien voir. On fait du sauvetage au lieu dapporter de laide quand on effectue plus de 50% du travail. Cest au coach de faire le chemin, pas au coach de le porter sur ses paules car cela le prive de loccasion dapprendre faire tout seul, et de remporter un succs qui soit le sien. Exemple : rdiger soi-mme une lettre de candidature pour le coach au lieu de lui apprendre le faire lui-mme, quitte gcher un peu de papier brouillon. On fait du sauvetage au lieu dapporter de laide quand on rpond une demande symbiotique ou implicite, c'est--dire une demande qui na pas t clairement formule et contractualise, o lon a cru comprendre que la personne avait tel besoin sans quelle ne lait nonc, comme un petit enfant que lon chercherait nourrir. Exemple : quand un convive dans une soire vous demande comment vous tes venu, proposer directement de le raccompagner. On fait du sauvetage au lieu dapporter de laide quand on fait pour lautre quelque chose que lon na pas envie de faire alors que lon ny est pas oblig. Exemple : demander des nouvelles dun coach sans attendre quil en donne alors quau fond de soi, on sent que ce serait lui de prendre linitiative et que lon diminue son autonomie en lui suggrant quil suft dattendre que Papa Coach dcroche son tlphone (et sil ne le fait pas, cest que le petit na pas t gentil !)
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Ces trois voies dentres dans le sauvetage vous garantissent lamorage dun jeu aussi srement que si vous laviez provoqu vous-mme. Il convient dtre particulirement prudent cause de la position initiale du coach, qui est en demande daide, et peut facilement basculer dans le rle de victime si sa situation est douloureuse et quil simagine que le coach est tout puissant une illusion dont le coach peut devenir complice sil a des problmes rgler avec lui-mme. Voici quelques exemples de jeux courants, rencontrs dans les sances initiales de missions qui ne dmarrent pas vraiment, car la demande na pas t sufsamment explore par le coach qui a fonce la tte la premire dans le costume paillettes de Super Sauveteur qui lui tait propos. Do limportance de se mer pour le jeune coach de sa compulsion aider les autres et dinterroger srieusement au cours de sa formation son dsir de coacher. Oui, mais Le coach vous demande des conseils, et au lieu de rester dans une posture coachique, vous vous laissez entraner les lui donner. Mais chacun de vos conseils sages et aviss se heurte un oui, mais suivi du problme ou du risque que cette option va immanquablement soulever. Vous entrez ds lors dans un cycle de conseils successifs qui vont tous provoquer une cascade de critiques apparemment rationnelles de la part du coach. Au fur et mesure du droulement du processus, le coach se sent de plus en plus bte, de plus en plus fatigu ou de plus en plus en colre contre le coach. Ce dernier devient alors progressivement perscuteur et abat ses cartes : Vous narrivez pas trouver la solution de mon problme ! , moins quil nait t prcd par le coach : Si cest pour critiquer systmatiquement, ce nest pas la peine de venir me demander des conseils ! Un jour mon prince viendra Cest le jeu des gens qui essaient de combler un vide du pass par une attente du futur. Le coach a souvent essay de nombreuses dmarches de thrapie, de dveloppement personnel, etc. mais sans jamais les mener terme parce quelles lont du . Mais ce
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QUESTIONS DE MTHODE
coaching, avec vous, va tout changer, il le sent. Il est enn tomb sur la bonne personne. Sensuit un dmarrage de mission o il progresse trs rapidement, votre grande satisfaction. Il vous idalise, vous remercie, vous atte, bref, vous fait monter au cocotier. Puis un beau jour, patatras ! Vous descendrez brutalement de votre pidestal loccasion dun dtail anodin (retard, sance reporte) pour rejoindre la cohorte de ceux qui nont pas su laider. Un jour mon prince viendra est une Cendrillon qui attend depuis toujours dtre combl(e) et passe sa vie dans un cycle didalisation dception, qui lui permet de cultiver lide que le bonheur, le succs, etc. vont lui arriver tout cuits sans quil nait plonger ses mains dans le cambouis et fabriquer lui-mme ce bonheur auquel il aspire, en particulier en faisant le mnage dans les fantmes qui ne lui ont pas donn ce dont il avait besoin dans le pass. Vous laisser prendre dans ses lets vous condamne lui permettre de faire un tour de mange supplmentaire vos frais 1. Jambe de bois Le coach attribue tous ses problmes une cause extrieure lui. Jai pas fait dtudes , se plaint-il, ou en sixime, mes parents ont divorc , ou tous mes patrons veulent toujours coucher avec moi , etc. Il ramne tout cette explication, svitant ainsi de se demander sil nest pas coresponsable de son problme actuel quil fuit ainsi avec bonne conscience, et sil ne pourrait pas fabriquer une solution qui lui permettrait de le rsoudre. Ce jeu va souvent de pair avec le Oui mais si vous acceptez dtre le super-hros qui va sattaquer enn ce chu problme. La mission ne dmarre jamais, et la victime nit par soupirer : De toutes faons, tant donn la gravit de mon problme, personne ne peut rien pour moi . Et sen va chercher un autre sauveteur, claudicant misrablement sur sa jambe de bois qui chacun de ses pas, fait clonk, clonk pour bien rappeler quel point il souffre.
1. Figure classique : Je viens vous voir car je nai jamais t satisfait par ma vie professionnelle et jaspire dcouvrir avec votre aide pour quel mtier je suis fait .
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Je te tiens, salaud ! Jeu emblmatique o la victime laisse le sauveteur monter au cocotier avec une sorte de sombre jubilation 1, attendant son heure pour lui tirer le tapis de sous les pieds. Ce coach est trs agrable, sympathique et narcissisant pour le coach, qui accepte de laisser au vestiaire sa rigueur impitoyable dans la xation de lobjectif. Et puis un beau jour, coup de thtre, etc. An dviter les jeux, et de faire rchir le coach sur le contenu de la relation, y compris sur son aspect transfrentiel, on peut consacrer un moment btir avec lui une sorte de rgle du jeu, partir de ses attentes et dune discussion sur le droulement dun coaching, droulement qui fera lobjet de la section suivante. Ce contrat peut ventuellement prendre la forme ci-dessous, donne titre dexemple :
Ce que vous pouvez attendre de votre coach
tre lcoute. Ne pas vous juger. Vous apporter systmatiquement son point de vue. tre disponible. Rpondre rapidement vos demandes. Poser les limites lorsque cest ncessaire. Rester objectif et bienveillant. Vous accompagner. Vous mettre sur la voie. Tenir ses engagements.
Ce que vous ne pouvez pas attendre de votre coach

Dcider votre place. Faire les choses votre place. tre omniscient. Vous donner toutes les rponses sans vous laisser chercher. Ne jamais se tromper. Devenir un ami ou une relation personnelle.
1. ric Berne appelle cela le sourire du pendu .
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QUESTIONS RELATIVES LA MISSION
POURQUOI FAUT-IL UN CADRE LA RELATION ENTRE LE COACH ET LE COACH ?
Ouf, le plus dur est fait ! Si vous avez lu avec attention ce qui prcde, vous avez intgr les grilles de reprsentation qui forment lessentiel de lenseignement du coaching que je propose (et mon propre systme de croyances sur le fonctionnement de la personne). Le reste, partir de l, ce sont des formats ncessaires la vente et la conduite dune mission, le perfectionnement du regard trs particulier et de lcoute multidirectionnelle qui composent la posture du coach. Cest la fois trs simple, et le travail de toute une vie. Car il sagit de pratiquer des mouvements intrieurs, comparables une nage ou une danse. Or, un mouvement intrieur ne senseigne pas. On le pratique, on le dcouvre, on perfectionne inlassablement son trac. Personne ne fait exactement le mme, mais il se ressent de lintrieur, il part du centre. Cest pour cela, notamment quil est si difcile de former des coachs et que lexercice de mettre par crit un enseignement vivant nest pas vident. ce stade-l, dans une formation relle, le jeune coach aurait dj dmarr une ou deux missions et nous travaillerions sur du concret. Les questions consacres la premire sance, lhistoire de vie, etc. sappliqueraient immdia-
Questions relatives la mission
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tement dans le rel ; au lieu dtre phas en chapitres et en questions de faon discursive et diachronique, le modus operandi de la conduite de mission serait totalement synchronique et ponctu par les rponses motionnelles du jeune coach et llaboration que nous en ferions en supervision, les connaissance thoriques narrivant quau moment o elles seraient prtes tre intgres au droulement de la mission 1. Revenons nos moutons. Il y a un cadre dans toute relation humaine, professionnelle, amicale, parentale, conjugale et bien sr thrapeutique. Ce cadre est rarement dni avec prcision, sauf dans le cas de la relation professionnelle o il existe un contrat crit entre le salari et lentreprise, et un tas de contrats non crits, beaucoup plus importants dans le fonctionnement de la relation. Ce cadre nous amne revoir le concept de contrat de relation, comme une rgle du jeu entre deux personnes dnissant ce que chacune attend de lautre et dans quelle mesure chacune est capable et se dclare dispose satisfaire les attentes de lautre. Comme le montre la gure 8, le contrat de relation rsulte dun change dinformations sur la faon dont chacun se positionne dans la relation et ce quil en attend, cet change dinformations servant de point de dpart une ngociation qui dbouche sur une sorte de charte de fonctionnement de la relation. Utile a minima dans toute forme de relation, puisque permettant de ne pas jouer lun au foot, lautre au golf sur des terrains diffrents tout en tant persuads de jouer ensemble, cette dnition dun cadre prcis prend une importance toute particulire
1. Pour autant, leffort de mettre plat des contenus et de les structurer est trs complmentaire de cette dmarche. Cette section et celles qui suivent traitent donc de la faon de conduire une mission de coaching individuel. Dans une version prcdente du manuscrit, javais consacr titre dexemple de longs dveloppements des processus techniques squencs, tels que laccompagnement de la transition professionnelle (ou outplacement), le bilan dvolution professionnelle et le coaching de dirigeants, lintrieur dune problmatique de pouvoir. Sujets intressants, mais qui alourdissaient le propos et que je prfre dvelopper dans le cadre dun ou plusieurs prochains ouvrages, considrant celui-ci comme un tronc commun contenant lessentiel des concepts opratoires qui me semblent les bases de rexion, les gammes que doit faire le jeune coach avant de composer sa propre partition.
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QUESTIONS DE MTHODE
dans la relation de travail un peu spciale qui stablit entre un coach et un coach. Cette relation, thoriquement limite au temps de la mission, va mettre en branle les immenses forces tectoniques du transfert et du contre transfert, des forces motionnelles qui peuvent chapper tout contrle et vous emmener trs loin dans des contres marcageuses qui nont plus rien voir avec le coaching, ni mme avec une relation adulte quilibre. Ce que jattends de toi : 1. 2. 3. Ce que je peux / veux / sais te donner
Ce que tu peux / veux / sais me donner Ce que tu attends de moi : 1. 2. 3.
Figure 8 Le contrat de relation entre deux personnes
Pour viter cela, nous disposons dun protocole, une sorte de garde-fou. Cest le cadre de la mission, qui dnit trs prcisment le mode opratoire de la relation de coaching.
Le cadre de la mission
Dure de la mission. Nombre de sances. Frquence des sances. Lieu o se drouleront les sances. Montant des honoraires et modalits de rglement. Annulations et reports de sances. Demande de la personne coache. Objectifs viss. Critres datteinte de ces objectifs. tapes du processus. Condentialit vis--vis du donneur dordre ventuel. Etc.
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En cas de drapage de la mission, ce cadre est l pour protger les deux acteurs de la relation et pour empcher celle-ci de sortir des rails au moyen dun recadrage. Ce qui ne veut pas dire que lobjectif ne puisse pas changer en cours de route, ou que des ajustements par rapport au cadre ne puissent pas senvisager. Mais le rfrent est pos et il doit rester solidement en place, pour lintrt de chacun. Le cadre protge le coach : Dexigences disproportionnes de la part du coach ; Dun envahissement d lexpression du transfert ; De la mise en place de jeux ; Des malentendus sur sa contribution et sur le mode daccompagnement ; De ne pas tre pay la somme prvue au moment prvu ; Dattentes affectives transfrentielles et dplaces.
Le cadre protge le coach : Dexigences disproportionnes de la part du coach ; Dun envahissement d lexpression du contre-transfert ; De la mise en place de jeux ; De la tentation ventuelle du coach de devenir un gourou ; De devoir payer en plus des honoraires un tribut limage narcissique du coach ; Dattentes affectives contre-transfrentielles et dplaces. Cest le cadre qui dnit que la mission sinscrit dans le champ professionnel entre un prestataire de services et un client et qui, pos au pralable, sert de garantie de lextraterritorialit de la mission de coaching et de point de rfrence dans lenchevtrement des lms que le transfert et le contre-transfert fait projeter chacun sur lcran de lautre.
DANS CET ESPACE, COMMENT FONCTIONNE UNE MISSION DE COACHING ?
La mission de coaching est donc le format de base de lexercice de cette activit. Un coach effectue des missions, au mme titre quun mdecin des consultations, un plombier des chantiers, un assureur des expertises, etc.
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QUESTIONS DE MTHODE
Une mission est constitue par un ensemble de sances de coaching orientes vers un objectif et structures par un cadre. Elle fait toujours lobjet dun contrat crit pass entre le donneur dordre et le coach, quelle soit prise en charge par une entreprise qui envoie lun de ses collaborateurs, ou nance directement par le coach. Sans cadre et sans objectif, il ny a pas de mission possible. Nallez pas plus loin avec le coach avant davoir clari les choses. Quand on narrive pas poser rapidement et facilement un cadre et un objectif avec un client, cest toujours un signal dalarme de quelque chose qui cloche, une mission problmes qui sannonce, ncessitant justement un cadre et un objectif plus que solides. La plupart des missions qui patinent dont jentends parler en supervision sont de ce type : quand on lui demande quelle est la demande ? Quel est lobjectif ? , le coach ne sait plus rpondre tant il a tourn en rond avec son client. Il est compltement perdu. La pire erreur serait de se laisser aller dmarrer quand mme une mission sans avoir scrupuleusement construit ces deux lments. Surtout pour un jeune coach qui a envie de prendre des missions et davancer rapidement. Limpression que lon peut se lancer en laissant un pan du cadre dans la pnombre (et pourquoi cette tentation ? Voil un sujet travailler en supervision) est trompeuse et aboutit immanquablement se reprendre en pleine gure trois mois aprs, avec un plantage de la mission, justement le coin du cadre que lon avait cru pouvoir ngliger. On distingue traditionnellement plusieurs types de missions, avec diffrentes variantes dues au marketing des cabinets de conseils qui cherchent pour la plupart promouvoir des prestations portant des noms originaux ou connotant coaching. Disons pour simplier que la plupart des missions peuvent se rattacher de prs ou de loin aux catgories suivantes :
Coaching de situation (ou coaching de rsolution)

Il sagit dune mission dont lobjectif est de rsoudre une situation lie un contexte spcique et prcis. Dune dure courte (trois six mois, ventuellement renouvelable une fois aprs un point avec le coach et lentreprise), cette mission dmarre par une ou
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deux sances longues permettant de xer les objectifs, dexplorer la problmatique et de xer des plans daction. Des sances de consolidation rgulires (bimensuelles est un rythme qui fonctionne bien pour ce type de mission) dune heure une heure et demie permettent dasseoir et de mesurer les progrs.
Coaching de dveloppement (ou coaching de la personne, ou coaching de performance)

Lobjectif de ce type de mission est plus ambitieux : il vise accompagner un dirigeant ou un collaborateur dans une amlioration globale et stable de sa performance, en termes notamment de management, de communication, defcacit commerciale, dorganisation, de vision politique et de gestion des motions. Dune dure de six mois au moins, souvent un an, cette mission dmarre par un calage prcis des objectifs impliquant le coach, sa hirarchie, et le donneur dordre. Aprs cette phase, deux ou trois sances longues permettent un dmarrage et une mobilisation rapides. Le rythme des sances de suivi est ensuite de une deux par mois, avec un point dtape trois mois et un second au bout de six mois. En fonction des conclusions de ce bilan, et dune concertation entre les diffrentes parties impliques, cette mission est ventuellement reconductible.
Coaching de la transition professionnelle, outplacement 1

Il sadresse une personne amene quitter lentreprise, et se dcline en trois temps. Tout dabord, un bilan dtaill de ses patrimoines professionnels, comptences, personnalit, image, besoins psychologiques, sans oublier la gestion du deuil li au dpart (et
1. Loutplacement, ce nest pas du coaching. Nen dplaise cependant aux puristes, le plupart des coachs que je connais en font, avec un regard et une posture coachiques, donc assez diffrents des mthodologies et autres classeurs intercalaires des purs outplaceurs. Noublions pas que loutplacement est une prestation relativement standardise, trs forte marge, inscrite sur un march stable et assurant un fond de roulement confortable nombre de cabinets qui se rclament du pur coaching. Il nest dailleurs pas indiffrent quen vingt ans, de trs grands cabinets doutplacement se soient dvelopps, alors quil nexiste pas pour linstant de grand cabinet de coaching comparables des Right ou DBM
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QUESTIONS DE MTHODE
la situation dchec ventuelle qui la motiv). Dans une deuxime phase, la xation dun objectif professionnel la fois motivant et raliste, et llaboration dune stratgie et doutils de prospection du march de lemploi. Puis un suivi de la mise en uvre pendant trois mois, raison dune deux sances par mois ventuellement compltes par des changes e-mail et tlphoniques. Il est galement possible de raliser uniquement le bilan, pour un collaborateur qui prouve le besoin de se resituer professionnellement sans faire lobjet dune sparation.
Outplacement illimit
Lengagement du coach est daccompagner le collaborateur sans limitation de temps ni de moyens jusqu ce quil soit consolid dans une nouvelle activit qui lui convienne (priode dessai concluante). Il sadresse principalement aux dirigeants et cadres dtat-major. Sans entrer ici dans un comparatif entre loutplacement et le coaching de transition professionnelle, prcisons tout de mme que les cabinets doutplacement mettent la disposition de leurs clients, cadres ou dirigeants en recherche demploi, un soutien logistique (bureaux, tlphones, matriel informatique, annuaires et bases de donnes, secrtariat, groupes de pairs, parfois mise en relation avec des entreprises) que non seulement un coach ne va pas apporter, mais qui serait mon avis contraire lesprit du coaching, bas sur la recherche de la mise en autonomie progressive du coach dans son cheminement. La limite est galement marque par la notion dillimit qui ne correspond pas la mission de coaching ncessairement borne dans le temps et par tout le volet techniques de recherche demploi (laboration du CV, rdaction de lettres de candidature, prparation aux entretiens de recrutement) qui suppose le transfert de savoirs possds par le coach et le fait donc sortir de sa posture. Toutes choses possibles, condition l encore dtre dites, labores et contractualises entre le coach et le coach.
Coaching dquipe (ou cohsion dquipe, ou teambuilding)

Le coach accompagne une quipe, par exemple le comit de direction dune entreprise, dans une recherche de :
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Cohsion ; Cohrence des objectifs ; Organisation de laction concerte ; Performance du travail collectif. Il est amen tenir compte des diffrentes individualits qui composent lquipe et de leurs interactions, et considrer en mme temps cette quipe comme un systme structur. Les techniques de coaching dquipe ne rentrent pas dans le cadre de cet ouvrage. Je pense pour ma part que pour pratiquer le coaching dquipe, il convient au pralable dtre un coach individuel trs expriment. Lobservation et la facilitation dun processus de groupe tout en maintenant la posture constituent en effet des exercices complexes, o il est facile de se faire dstabiliser et de se faire capter son insu dans lun des multiples systmes de pouvoir de lentreprise.
COMMENT ORGANISER LA MISSION : LES DIFFRENTES PHASES PAS PAS
La structure gnrale dune mission de coaching est toujours la mme, quel que soit le type de mission et la problmatique aborde. Je la prsente ci-dessous sous forme dun tableau de phases successives. Cette prsentation un peu articielle a le mrite de la clart, mais doit tre nuance par deux remarques : dune part, il se produit souvent des allers-retours et des discontinuits entre diffrentes phases : lexploration continue pendant les plans daction, les plans daction pendant la consolidation, un recadrage dobjectifs est toujours possible nimporte quel moment, etc. Dautre part les limites entre les diffrentes phases sont oues et dpendent des spcicits de chaque coach et de chaque mission. On ne peut pas dire scientiquement quel moment on entre dans la phase de consolidation. Le tableau suivant prsente les diffrentes tapes en dtaillant dune part le contenu, dautre part un nombre de sances indicatif pour chaque phase. Attention, nous sommes vraiment l dans des exemples, pour xer les ides. Il ne faut surtout pas prendre ce tableau comme un support mthodologique : il sagit de lanalyse de la squence dun processus, illustre par des donnes plausibles.
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QUESTIONS DE MTHODE
Les 6 phases dune mission de coaching

1. Premier contact 2. Premire sance 3. Exploration de la problmatique 4. Plan daction 5. Consolidation 6. Sparation
1. Dmarrage le 1er entretien (s) coute de la demande Fixation du contrat + cadre + objectif Accord La mission proprement dite dmarre ici 2. Exploration / Diagnostic Point dtape 3. Exercices / plans daction 4. Consolidation 4 5 sances Feedbacks sur 1, 2 3 sances.
3 4 sances
Contrats de sances
PAIEMENT
5. Fin de mission Rendez-vous aprs 6 mois
2 sances 1 sance
COMMENT UN COACH COUTE : LES QUATRE COUTES DU COACH
Lcoute est la qualit fondamentale du coach et la comptence de base dans lart de coacher. Lcoute du coach est une coute composite quatre dimensions, qui met en uvre simultanment lensemble de ses capacits cognitives. Piste 1 : coute du contenu du discours. On reste au niveau du sens de lhistoire raconte et on en analyse la syntaxe, la structure et le contenu, suivant les mthodes classiques danalyse textuelle.
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Piste 2 : coute des signaux. Il sagit-l du non verbal, des postures corporelles, de lnergie dgage, en un mot des comportements et des hypothses que lon peut formuler sur leur signication. En particulier, on sera vigilant tout dcalage manifeste entre ces deux premires pistes (exemple : Je pense vraiment avoir fait mon deuil de telle opportunit , avec des larmes qui montent brusquement aux yeux). Ces dcalages seront nots dun mot sur le bloc du coach, puis explors en dtail par la suite On peut aussi arrter brusquement le discours pour xer une motion au moment o elle se manifeste, et faire laborer la personne en direct : L, tout de suite, que ressentez vous ? Piste 3 : coute du processus, ou sous-texte : que signie la situation ? Quest-il vraiment en train de se jouer ici et maintenant, au niveau de la structure de sens qui se cre dans la situation au l des interactions des joueurs ? (exemple : Cela fait vingt minutes quil mexplique les diffrents problmes quil rencontre avec son quipe et quil repasse plusieurs fois au mme endroit de son discours. En fait, il se plaint ) Piste 4 : le regard interne. Il permet au coach de rester en permanence connect lui-mme et ce quil est en train de vivre face au coach, ce que ce dernier lui fait , et toute trace dmotion qui risque de gauchir son comportement ou son jugement. Il ne sagit pas ici de lutter contre lmotion ou de sen dbarrasser, entreprises illusoires et inutiles, mais plutt den tenir compte dans linterprtation de la situation, de rester conscient des erreurs de parallaxe que lon risque de faire, et de les xer pour les laborer en supervision. Do limportance lorsquon coache de bien se connatre, de bien connatre ses propres signaux motionnels et leurs dclencheurs, de faon ne pas glisser son insu vers une chane comportementale automatique.
La plupart des jeunes coachs prouvent de grandes difcults pratiquer cette forme dcoute composite. Cette difcult vient de la simultanit des diffrents canaux. Une piste de facilitation consiste les faire travailler en squentiel rapide plutt quen simultan, c'est-dire, au dbut tout au moins, enchaner des changements de point de vue en se concentrant chaque fois sur une seule piste. Un exercice classique consiste sexercer en regardant un dbat politique la tlvision et couper le son, an dobserver la piste
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QUESTIONS DE MTHODE
2 et constater que cette observation partielle apporte une notion de ce qui se passe au niveau du processus plus efcace et plus juste que lcoute des contenus, qui ont pour effet la plupart du temps de parasiter lanalyse de la situation. Un travail spar sur la piste 4 sera galement pratiqu rgulirement, an de se familiariser avec cette division de lattention une partie vers lextrieur, une partir vers lintrieur. Un travail complmentaire du jeune coach sur les manifestations de ses motions et un meilleur calage des signaux kinesthsiques accompagnant ses diffrentes motions est parfois ncessaire. Le schma ci-dessous rsume de faon image cette forme dcoute. On y voit en outre apparatre une dimension mnmotechnique qui associe un sens, ou une ressource cognitive, chaque type dcoute.
COUTE DU PROCESSUS Qu'est-ce qui est en train de se jouer dans le prsent, la personne a-t-elle une stratgie ? COUTE DES SIGNAUX on coupe le son et on observe
COUTE DU CONTENU Le sens des mots sans interprtation
COUTE INTERNE Ce que j'prouve, comment je reois l'information COUTE DU CONTENU COUTE COUTE DES SIGNAUX DU PROCESSUS COUTE INTERNE
Figure 9 Lcoute multiple et globale ; les quatre niveaux dcoute
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EXERCICES ET PLANS DACTION : LES CONCEVOIR, LES FAIRE ACCEPTER
Finalement un coaching fonctionne un peu comme une rducation. De mme que le kinsithrapeute fait faire les mouvements qui remettront dnitivement sur pied lindividu, le coach engage le coach faire dautres gestes, prendre dautres attitudes, tenir dautres positions, qui lui permettront de se mouvoir sans peine et bientt avec plaisir dans son environnement professionnel. La nature des exercices dpend de la plainte exprime, de lobjectif x et du rsultat recherch. Le cadre qui en a plein le dos devra dabord, pour dvelopper ses dorsaux, remuscler ses abdominaux qui, avec le temps et les mauvaises habitudes, ne sont plus sufsamment sollicits. Prenons le cas dune personne qui ne parvient plus communiquer avec son suprieur et qui, du coup, ne le comprend plus, voire le redoute. Aprs avoir analys la relation interindividuelle entre ces deux personnes, on peut proposer au coach des actions concrtes comme : Aller lui dire bonjour avec le sourire pour viter lattente dun signe de reconnaissance ; Se servir un verre deau quand il se met en colre contre lui pour prendre un peu de distance physique donc psychologique ; Lui demander de prciser ses attentes quand il remet en cause une initiative pour passer de la position dfensive la position contre-offensive. Le cadre nouvellement promu un poste de direction, qui atteint de ce fait un haut niveau de comptition, devra sentraner deux fois plus pour sy maintenir et battre de nouveaux records. Imaginons ici un nouveau directeur du dveloppement qui se voit dsormais appel diriger ses anciens collgues et se sent incapable de leur donner des ordres. Le dcorticage du processus qui le conduit tourner en drision sa nouvelle fonction peut nous amener lui demander de : Djeuner en tte--tte avec chacun dentre eux (en commenant par celui ou celle qui lui est le plus favorable) pour recueillir leurs attentes ; Mettre systmatiquement une cravate, mme le vendredi, mais ne rien changer la pause caf collective de 11 heures ;
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QUESTIONS DE MTHODE
Revoir un ancien camarade de promotion qui a connu la mme volution pour partager ses expriences. Et puis, il y a laccident de la route, celui qui a perdu son travail par exemple : une partie de lui-mme a, momentanment ou dnitivement, perdu sa vocation motrice. Le travail de rducation sera sans doute plus long, plus profond, plus souple aussi. Mais l encore, un petit pas quotidien trs concret, pos jour aprs jour, avec conance, patience et obstination, permettra au coach de retrouver toutes ses facults et peut-tre mme de les dcupler. Un cadre en recherche de missions souhaite rdiger une offre de service mais reste paralys devant la page blanche : Lui suggrer dcrire loffre en pensant ladresser un ami proche qui lui veut du bien. Le dirigeant licenci lamricaine du jour au lendemain senlise dans les sables mouvants de la hargne: Lui rappeler quil na pas vol (a priori !) dans la caisse et linciter dire personnellement au revoir chacun de ses collaborateurs, ne serait-ce que par voie lectronique. Le cadre nancier, une femme en loccurrence, doit participer au sminaire annuel alors quelle a t mise au placard lors de la dernire restructuration : Lencourager aller chez le coiffeur pour loccasion et mettre son plus joli tailleur le jour J. Tous ces exemples ont deux lments communs, fondateurs dun changement possible : Le premier est la prise de conscience du coach (il ne sentend plus avec son patron, il est mis sur le devant de la scne ou au contraire sur la touche, etc). partir de cette prise de conscience seulement, il est possible de dvelopper des stratgies alternatives de comportement. Il faut laisser du temps au temps, sachant quil en faut moins pour changer de casquette que pour faire son deuil. Pour le coach, il est illusoire de vouloir aller plus vite que la musique ; pour le coach, cest une grossire erreur. Pendant cette prise de conscience qui, en plus du type de situation vcue, dpend du rythme intrieur personnel de lindividu, le coach doit encourager le coach. Toujours. Patiemment. En empathie totale. Sans jamais le culpabiliser. Sans lui en demander trop non plus. Le coach suit le coach dans chacun des mandres
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de son parcours qui, rappelons-le, est difcile : tel un garde du corps, il reste ses cts ; tel un alli dle, il reste de son ct. Le coach pose donc des actes dans le concret pour obtenir des changements graduels et progressifs. Oui, la patience est lune des vertus cardinales du coach. Le deuxime lment fondateur du changement est lacceptation (voire le dsir) dun autre possible. On la dj vu longuement, le changement nest pas chose naturelle pour ltre humain normalement constitu. Le coach saura donc suggrer des plans daction et des exercices sufsamment simples pour lui permettre davancer dun pas chaque fois. Ces exercices seront videmment concrets pour maintenir son intrt et dnus de risque majeur pour quil reste en conance. chaque sance (puisquil donne toujours un exercice pour la fois suivante), le coach note et vrie ce qui a t fait. Le but nest videmment pas de distribuer des bons points. Le but est dobserver et danalyser chaque mouvement de rducation, y compris et surtout ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas encore tre faits, pour trouver le bon geste, celui qui dbloquera. ce titre, acceptons nous-mmes lide quun coach a droit lerreur. Et puis tmoignons de notre conance en demandant au coach quel est lexercice quil souhaite faire. Enn, aussi difcile et douloureux que soit le parcours du coach combattant, lhumour est le bien venu, notamment lors des checs.
Entre les sances, le coach peut tirer un grand bnce tenir un journal de bord , un carnet o il notera ses motions, ses penses, ses actions. Le coach lencouragera le relire rgulirement, surtout dans les passages vide ou les moments de doute : il sy construira des points de repres, vie. Au fur et mesure des sances, le coach cre le processus de consolidation en accord vri avec le coach: Quel contrat nous lie aujourdhui ? Quavez-vous retenu de la sance prcdente ? Quest-ce qui vous a marqu ? Quallons-nous faire aujourdhui ? Et si le coach ne propose pas le chemin prvu par le coach ou sil bifurque soudainement, que celui-ci le suive sans rserve : tous les rayons conduisent au centre du cercle.
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QUESTIONS DE MTHODE
COMMENT TERMINER UNE MISSION
La n de mission est un moment spcial. Il comporte en effet une dimension affective importante, lie la rsolution du transfert et au fait que dsormais, le client est considr comme sufsamment autonome et les changements sufsamment consolids pour quil puisse se dbrouiller tout seul. Certains clients ont un vritable sentiment de perte, ou dabandon, et ce stress important peut les pousser rgresser temporairement dans les nouvelles comptences acquises, an de mettre en situation le fait quils pensent avoir encore besoin de laccompagnement. Le coach sattachera ne pas crer de dpendance mais, autant que faire se peut, il fera en sorte que cette sparation arrive comme une phase prvue, anticipe et contractualise ; non pas comme une dernire sance de travail annonce au dernier moment. Il est utile dannoncer deux ou trois entretiens lavance que le coaching entre dsormais dans sa dernire phase. Une autre mthode, trs efcace, consiste ne pas xer les derniers rendezvous de date date, mais de les laisser la demande du coach, lui ouvrant ainsi un cran dautonomie supplmentaire. Le dernier entretien sera consacr un bilan de lensemble de la dmarche, avec une re-narration par la personne coache, puis par le coach. Un ensemble de questions, qui sapparente une crmonie dnitionnelle 1 et offre une mise en perspective du chemin effectu ensemble : Si vous deviez retenir un seul mot de ce travail ? Et une seule image ? En quoi ce mot et cette image vous relient-ils des expriences ou des valeurs personnelles ? tes vous une personne diffrente aujourdhui de celle qui a commenc ce travail il y a 8 mois ? En quoi tes vous diffrent ? Etc.
1. Concept cl de lapproche narrative, dveloppe au Dulwich Center dAdlade (Australie) par Michael White et qui considre, notamment, la cration de sens qui sopre au travers des choix narratifs par lesquels la personne structure les rcits sur elle-mme.
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Il est frquent quune certaine solennit apparaisse au cours de ces derniers entretiens, ce qui leur confre une qualit de rituel et une nergie particulire, comme si on parlait vritablement dme me. Il me parat important de marquer correctement la n de la mission avant de dcider de redmarrer une ventuelle nouvelle mission, ce qui est assez frquemment la demande du coach et une faon de poursuivre une dmarche qui lui a apport un grand bnce. Je suggre dans ces cas-l de proposer trois six mois de pause, le temps pour le coach de tester et de parfaire son nouvel quilibre sans le coach, puis de xer une date dentretien trois mois an de refaire le point et de reparler froid de ce souhait de poursuivre. Ceci permet de redmarrer une ventuelle nouvelle mission sur les bases dun nouveau contrat, et non pas comme une prolongation de lancien. Certains coachs, qui ont besoin de cette extension de mission pour assurer leur quilibre conomique, auront tendance ne pas respecter ce temps de rindividualisation de leur client. Ils sexposent accepter un cadre insufsamment clair, contenant une demande implicite de sauvetage, et donc un enlisement de la deuxime mission.
Partie
III
LES MAINS DANS LE CAMBOUIS DES CAS PRATIQUES INOUBLIABLES : LE PREMIER COACHING
Trois premires missions racontes par les jeunes coachs qui les ont ralises, analyses sance par sance
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COACHING DUN CADRE DIRIGEANT DANS UN GROUPE FAMILIAL
Quand les relations professionnelles sentremlent avec les relations familiales
JE SUIS ENTR EN CONTACT par relations avec Alain S., cadre (responsable administratif et nancier) dans un groupe de socits familiales spcialis dans limportation de produits alimentaires vendus essentiellement des restaurants libanais, mais aussi des entreprises de distribution de ces produits. La famille laquelle appartient mon client est dorigine libanaise. Il travaillait dans une socit dun de ses oncles paternels et voulait tre conseill sur lopportunit de nouer un partenariat stratgique avec une socit importante du secteur de la distribution, an dassurer des dbouchs plus stables aux socits de son oncle et de leur donner une rfrence client prestigieuse dans le secteur. Je lui ai propos que lon se rencontre an quil me prcise le contexte dans lequel se situait cette initiative. En effet, lors de ce premier contact, il a beaucoup insist sur le fait que la socit partenaire potentiel tait une socit reconnue dans son secteur, que cela plairait son oncle et le rendrait un peu plus indispensable Il ma indiqu quil venait rechercher, travers ce coaching, des ides pour relancer sa carrire qui navanait pas
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LES MAINS DANS LE CAMBOUIS
comme il le souhaitait chez son oncle. Bref, toute une srie de signes qui mont laiss penser que sa demande relle tait plus une recherche de lgitimit auprs de son oncle quune demande de conseil ou de formation. Je lui ai demand de rchir ce contexte et ses besoins rels et lui ai propos lventualit dun coaching. Nous avons eu l'occasion d'en reparler luniversit en janvier et il a manifest son intrt pour la dmarche. Nous nous sommes mis daccord pour un prix symbolique concernant cette mission qui constituera pour moi une tude de cas pour mon diplme de coaching et avons x un premier rendez-vous.
SANCE N 1
Il me parle trs directement des relations de travail avec son oncle, Roger : Suite notre discussion prcdente, j'ai rchi ce que je souhaitais et je l'ai rencontr pour lui proposer de nouer ce partenariat stratgique condition de crer une socit dont nous serions tous les deux associs an de grer les activits lies ce partenariat. Il avait du mal se positionner, envisager cette coopration. C'est comme un jeu d'checs plusieurs tapes pour moi. Il joue. Il m'a menac de raliser cette coopration avec quelqu'un d'autre si nous ne tombons pas d'accord sur les conditions de cration d'une socit en commun. Pourtant c'est mon ide et il ne veut pas me laisser un rel pouvoir. La ngociation est pour l'instant psychologique.
J'interviens pour lui indiquer que toute ngociation est forcment psychologique et qu'elle constitue un processus qui peut prendre du temps et dans lequel on n'a pas intrt dvoiler immdiatement ses intentions et ses objectifs. Il a lair assez interloqu par cette remarque. Au l des changes j'apprends que le groupe familial mle de manire systmatique les relations familiales et de travail, et que les cousins, le beau-frre de loncle en question et d'autres personnes du cercle familial travaillent dans les diffrentes socits du groupe. Je retiens notamment que le beau-frre de l'oncle Roger (le frre de sa femme) tait en conit permanent de travail avec Alain S. Je lui suggre que a ne doit pas tre vident pour lui de travailler entre un oncle dont il dit qu'il lembarque dans des jeux psychologiques et de pouvoir, et son beau-frre avec qui il est galement en conit, et lui
Coaching dun cadre dirigeant dans un groupe familial
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propose de dresser un rapide arbre gnalogique pour essayer de mieux comprendre. Ma remarque l'air de l'autoriser dans un premier temps vider un peu son sac sur le manque de considration qu'il ressentait de la part de son oncle et de son beau-frre : Ce sont des anciens gauchistes, maostes doctrinaires, qui se donnent bonne conscience avec leur ligne politique, ce qui les autorise avoir des pratiques condamnables. Mon oncle utilisait son beau-frre pour me contrler. Ce dernier est une peau de vache, un sanguin peu respectueux des individus et pas uniquement de moi. Je sens que ses motions de colre retenue s'expriment et qu'il me livre une vision plus raliste de ce qu'il pense de son oncle. De la frustration, du ressentiment et de linsatisfaction au travail mergent. merge galement dans le discours, la prsence d'un cousin (lie, le mari de la lle dun autre frre de son pre) qui a travaill au dpart avec son oncle et qui la quitt pour monter sa propre socit. Je lui demande de me parler de ce cousin lie.
Il me dit : Il vit en France depuis 15 ans (toute la famille est d'origine libanaise) et il matrise imparfaitement le franais, il manque de bagage. C'est la mme chose pour mon oncle. Ils grent n'importe comment et manquent de comptences. Mon oncle lui a mis le pied l'trier et il se sent en dette par rapport lui . Mon client a fait des tudes d'conomie, puis de nance et de gestion et rajoute : C'est pour cela qu'ils font appel moi, parce que je parle parfaitement franais et j'ai fait des tudes, mais il va falloir qu'ils m'accordent plus de pouvoir.
Quand je lui demande pourquoi il me parle galement de son cousin lie, il mindique que comme son oncle a refus sa proposition de cration de socit commune, il a commenc prendre des contacts dans ce sens avec son cousin an de crer une socit avec ce dernier. Je lui demande donc de me parler plus longuement de son cousin.
Il mindique : Il est trs dynamique, il a un il sur tout. Quand il ne sait pas, il va chercher un conseil et paye. Il est vigilant mais pas contrlant. Mais il nest pas trs vigilant sur l'argent. Par contre mon oncle peut tre gnreux mais a une crispation sur le pouvoir, il est contrlant et mant. Il travaille avec ses enfants qui il accorde un traitement de faveur salariale. Mon oncle s'est aussi servi de mon cousin qui ne veut plus faire de compromis avec lui. [] J'ai en fait quitt l'entreprise de mon oncle en fvrier 2004 pour reprendre des tudes
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Je viens d'apprendre clairement qu'il ne travaille plus pour son oncle pour l'instant. Je ressens une forte envie de demander des prcisions sur les motivations des diffrentes informations qu'il me donne, mais je prfre qu'il continue me dlivrer de linformation au cours de cette sance de prise de contact et je laisse ler. De plus, j'ai vraiment beaucoup de mal assimiler autant d'informations la fois. J'ai la seule conviction qu'il nest pas au clair avec ses objectifs personnels et son ressenti vis--vis de son entourage familial, et qu'il est au milieu de jeux de pouvoir et d'affects galement trs peu clairs dont il se protge. Je suis plus habitu aux traditionnels jeux politiques entre les cadres de diffrentes fonctions ou business units dans des grandes entreprises et pressens que ce cas sera sans doute difcile Je lui demande nanmoins de me prciser les activits actuelles de son cousin lie.
Il me rpond : Sa socit est compltement spare du business de mon oncle Roger. Je lui ai d'ailleurs propos de devenir son bras droit et de crer avec lui une nouvelle socit dans laquelle je deviendrais associ et non salari. Il me dcrit en dtail les activits de la socit de son cousin dans leurs dimensions technologiques et conomiques. Il m'indique notamment que le cousin a beaucoup innov dans son activit en matire de logistique par rapport son oncle avec lequel il travaillait au dpart. Il rajoute cependant que les deux socits font du portage d'affaires l'une pour l'autre avec commissionnement. Puis il m'apprend que nalement le projet d'alliance stratgique dont il m'avait parl au dpart tait plus une initiative de son oncle que de lui, mais qu'il lavait formalis. Je comprends mieux sa demande initiale. Il m'indique qu'en attendant une rponse acceptable de son oncle sur la cration d'une ventuelle socit (participation 50/50 que son oncle refuse), il envisageait srieusement la cration d'une socit commune avec son cousin.
Je lui fais remarquer que les deux ngociations en parallle, si elles lui laissent des portes ouvertes pour l'avenir, ne sont pas de nature simplier les relations familiales et d'affaires. Il m'indique que la solution qu'il privilgie est d'obtenir un poste de bras droit salari chez son cousin, temps partiel, an de gagner sa conance et de lui proposer la cration d'une socit en commun dans quelques mois. Je lui fait remarquer qu'il reparle nouveau de cration de socit et il me rpond : Je suis dans une optique de cration dentreprise . Deux bonnes heures ont pass, je suis assez dboussol et vid et choisis d'arrter la sance puisque il me semble que cette dernire
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phrase est une demande temporaire plus proche de sa problmatique et de son dsir rels que sa demande initiale de conseil stratgique.
SANCE N 2 (DEUX SEMAINES PLUS TARD)
Il mindique que depuis la prcdente sance, il a pris la dcision de travailler avec son cousin lie et quil a russi ngocier avec ce dernier son embauche en tant que bras droit, comme il le souhaitait. Il a dj pris ses fonctions. Par contre, il na pas de nouvelles de son oncle.
Je lui demande de me parler de ses premires impressions suite cette prise de fonction. La discussion prend un tour plus gestionnaire et factuel. Il m'indique que le cousin manque de rigueur dans sa gestion, qu'il est comptent pour ce qui est de l'exploitation, mais qu'il a du mal transformer son chiffre d'affaires en bnces. Il se cantonne ces considrations gestionnaires sur un mode assez confus et dfensif. Je lui fais remarquer qu'il a sans doute une valeur ajoute apporter en termes de rationalisation, de gestion et d'organisation. Je n'ose pas trop insister pour l'instant, mais jai limpression qu'il aura faire un gros travail de positionnement et d'afrmation de son identit professionnelle par rapport son cousin an de ne pas retomber dans la situation qu'il a dj vcue avec son oncle. En mme temps, je trouve quil a pris une dcision importante en peu de temps en tranchant pour une activit chez son cousin et quil la mise en uvre puisquil a commenc travailler.
Il me dit qu'il a ngoci un CDD de six mois avec des objectifs clairs, mais il a bien du mal me prciser ces objectifs quand je lui en parle. Il me dit simplement qu'il a commenc avancer l'ide de la cration d'une socit commune dans les mois venir. Mme ou avec le salaire
Cette fois-ci, je lui propose de rchir srieusement un libell de poste, une fonction claire dans la socit de son cousin et un salaire clairement ngoci. Je lui propose qu'il rchisse qui fait quoi dans cette socit an de dterminer ses fonctions relles. Sen suit une longue discussion sur les actions qu'il a dj menes (en deux semaines) en termes d'audit comptable, de rationalisation du travail administratif et de recrutement d'une assistante. ce sujet, il me demande des conseils sur la manire de mener un recrutement. Je les lui donne, mais ai le sentiment que l'on s'loigne de la question importante de sa place dans cette socit Je laisse ler Je conclus la sance en lui demandant de travailler pour la fois
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suivante sur la dnition de son poste et d'engager au plus tt des discussions claires ce sujet avec son cousin. Jai le sentiment que cette sance a t plus laborieuse que la prcdente, mais que sur la priode il a progress puisqu'il est en poste chez son cousin, qu'il lui a fait part de son intention de crer une bote avec lui. Par contre, il a vit tout sujet de confrontation et donc de conit avec son cousin lie. Je me dis que le risque principal est qu'il se remette avec son cousin dans la mme situation que celle quil a vcue avec son oncle. De plus, je trouve cette sance molle . Elle a beaucoup tourn autour des questions techniques et est sans doute une respiration ncessaire puisquil est stress par les diffrents problmes quil dcouvre dans cette socit et quil veut rgler au mieux. J'essaierai de le ramener davantage des questions plus stratgiques quant au pilotage de son projet la fois prochaine.
SANCE N 3 (TROIS SEMAINES PLUS TARD)

Je lui demande o il en est et la sance dmarre comme la dernire a commenc, sur des considrations techniques. Alain S. me parle de problmes de gestion du temps et me demande des conseils. Je n'ai pas envie de refaire une sance sur les techniques de gestion. Je lui indique que la question peut tre prise un niveau instrumental et qu'il existe des techniques de gestion du temps, et que l'on peut galement mener une rexion sur les raisons pour lesquelles il manque de temps. Je lui propose que l'on reporte cette question la n de la sance s'il nous reste du temps pour en parler et lui demande o est-ce qu'il en est par rapport aux questions qui taient restes en suspens la n de la sance prcdente. J'espre le ramener ainsi des proccupations qui me paraissent plus essentielles pour lui et lui faire passer ainsi le message que la gestion du temps repose d'abord sur une gestion des priorits.
Pour ce qui est du recrutement de l'assistante, il minforme que son cousin n'a pas suivi ses recommandations pour mener une campagne de recrutement sur des critres professionnels, mais qu'il a recrut une de ses connaissances comme d'habitude. Par contre, il a dit cette personne qu'elle devait lui reporter et respecter ses directives.
Je me permets de lui faire toucher du doigt les consquences de la non-dnition des attributions respectives de chacun. Par contre, le fait qu'il encadre cette personne est un progrs encourager dans la reconnaissance de ses attributions.
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Quand je le questionne sur l'avancement de la dnition relle de ses attributions et de son poste et sur la question du salaire, j'obtiens des lments de rponse qui me laissent perplexe quant au chemin quil reste parcourir : J'ai bien fait avancer la chose Mais je ne fais pas attention Je n'ai jamais vu fonctionner la cuisine dun restau, mais j'ai des comptences commerciales, en droit, en comptabilit Par rapport au ct familial, il faut que cela ait un sens J'ai une exprience un peu dans le domaine, mais j'ai pas de mtier . Je lui demande ce que c'est pour lui ne pas avoir de mtier.
Il me rpond : Je n'ai pas de business existant.

Je lui fais remarquer que dans une famille o tous les hommes sont entrepreneurs, il nest sans doute pas facile d'avoir le sentiment d'avoir un mtier si lon n'est pas soi-mme entrepreneur. Avoir un mtier, dans le contexte dans lequel il volue, c'est crer une entreprise. Je lui propose donc un travail sur la dnition de son identit professionnelle et lui demande de dnir l'identit professionnelle de son cousin puis la sienne.
Pour le cousin : Il a os crer une entreprise. Il se dbrouille en franais

Je ne lui indique pas encore quel point le mot os me parat important dans son contexte.
Quant lui : J'ai une base gnraliste, une culture en conomie. Je prends du recul et le temps de rexion avant de dcider .
Je le relance sur son identit professionnelle en lui demandant comment il se prsenterait professionnellement un tiers. Il commence me parler de lui, de ses ambitions rates. Il aurait voulu tre professeur d'conomie ou de gestion. Il a fait une licence dconomie, puis a travaill dans les assurances, la banque et en PME. Quand je lui demande pourquoi il a abandonn son projet de professorat, il me parle de nvrose d'chec . Je lui demande d'o il tient ce vocabulaire psychologique prcis.
Il mapprend alors qu'il a fait trois ans d'analyse quil avait abandonne depuis quelques annes et qu'il vient juste de reprendre depuis quelques semaines. Puis il revient son cousin : a fait des annes qu'il est habitu travailler seul. J'ai peur qu'il fasse pareil avec moi, comme s'il tait seul.
Je lui rponds : Comme la fait ton oncle Roger avec toi ?
Il reprend : La vie familiale inuence la vie professionnelle. Dans une famille d'immigrs, le fait dtre salari est une
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tape avant de devenir entrepreneur. La cration dentreprise est un ascenseur social.

Je lui fais remarquer quil ma dit que son cousin avait os . Il intgre bien le message. Je lui fais ensuite remarquer que c'est ce qu'il est en train de faire.
Il me parle des modalits du projet de socit dont il a dcid la cration avec son cousin depuis la dernire sance (montant du capital, forme sociale).
Je remarque que le calendrier s'est acclr puisqu'il s'tait donn quelques mois pour faire aboutir ce projet.
Il me parle d'une SARL 50/50 et ajoute : Je prfrerais tre salari que grant car le grant n'a pas droit l'assurancechmage
Je le laisse drouler ses arguments et lui demande : Quelles sont tes priorits ? . Il a lair surpris et dstabilis par la question. Je prcise : Devenir entrepreneur ou tre protg du chmage ? On est en plein dans la dnition de ton identit professionnelle. Salari ou entrepreneur ?
Il me fait une rponse ct de la question : C'est l'attitude que je dois avoir avec lui, lui dire que je vaux tant
Je lui fais remarquer qu'il est en train de me parler d'argent et non de statut. Je lui propose de poursuivre un travail sur son identit professionnelle et de poursuivre sa rexion concernant son statut pour que lon en reparle au cours de la sance suivante. Au moment de partir il me dit que puisque le tarif de ce coaching est symbolique, cela le met mal laise et qu'il prfrerait me payer autrement en offrant des livres, ou un restaurant Je lui explique qu'il n'en est pas question et lui fait remarquer qu'il est ennuy galement pour parler d'argent avec moi. ce moment l, je regrette d'avoir appliqu un tarif tudiant sur cette mission. Une occasion manque de le bousculer davantage C'est trop tard, mais je tiendrai compte de ce paramtre dans la suite de ce coaching. J'ai le sentiment d'une sance riche, mais d'un norme travail accomplir
SUPERVISION SUITE LA SANCE N 3
En atelier de supervision, au sujet des 3 premires sances : Travail et mission globalement bien cadrs.
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La question de la gestion du temps va revenir toute seule. Elle est dans l'ordre de l'afrmation de soi. Quand quelqu'un nose pas dire non, les autres abusent souvent de son temps et donc, la personne dit avoir des problmes de gestion du temps. Faire une SARL 50/50, est la pire des choses en termes de pouvoir. C'est une faon de ne pas rgler la question du pouvoir. En cas de dsaccord, qui est-ce qui dcide ? Effectivement, dans la nouvelle conguration, le cousin lie risque de jouer le rle de loncle.
SANCE N 4
Je lui demande o il en est, et il me dit que nalement les problmes de gestion du temps sont lis aux dsirs, ce que l'on aime faire, au caractre Il nest plus dans la demande d'outillage et je lui demande donc sil est d'accord pour que nous considrions cette question comme non prioritaire. Il rpond qu'il est tout fait d'accord. Je lui demande donc ce quil lui parat intressant de souligner depuis la dernire sance. Je m'attends ce qu'il me parle de l'identit professionnelle ou de son choix de statut
Il dmarre sur la secrtaire : J'essaie de trouver une juste mesure entre la rigueur sur le travail et l'empathie. Il y a eu un pisode o je l'ai prise part pour l'avertir que je ne veux pas de jeux de sduction avec les hommes de la socit J'ai rappel mon cousin lie que la manire dont elle a t recrute n'a pas t assez rigoureuse, base sur des comptences, mais la tte du client.
Je lui demande pourquoi il me parle de cela, et notamment de l'histoire de jeux de sduction et du cadrage de son cousin.
Il m'indique qu'il y a des liens culturels forts (origine libanaise) entre toutes les personnes. Cela facilite selon lui l'esprit de famille , mais pose des problmes, notamment en termes de gestion de conits. Ces derniers sont plus difciles exprimer.
Je lui demande ce qu'il en est ce sujet avec son cousin.
Il me rpond : Avec lie, par rapport mon oncle, il ny a pas de problme de gnration, c'est plus facile. L'oncle Roger avait une attitude paternaliste, pas le cousin Il ne peut pas se le permettre. Quoi que Il m'a dit, au sujet des statuts de la
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socit que j'ai ni de rdiger : c'est pas compliqu de faire a !, comme pour dvaloriser mon travail.
Je lui demande ce qu'il lui a rpondu.
Il me dit : a me rappelle un peu mon oncle ; je peux le coincer, mais cest un jeu pervers. Je lui fait part de mon tonnement et il me rpond : En fait, il le fait moins que mon oncle. Il est moins crisp sur les questions de pouvoir. Mais s'il exagre je vais lui dire que a ne va pas . Je lui demande de me reparler de son oncle : Il vit sur ses acquis, c'est un mauvais grant. Il perd le contact avec la ralit, il n'y connat rien. Mon cousin a travaill avec lui, mais il y a eu un moment o il en a eu ras-le-bol. Il s'en est spar pour crer sa propre bote. Mais depuis que l'oncle Roger a appris que je montais une bote avec mon cousin lie, il revient vers lui pour lui proposer une nouvelle association .
Jinterviens en lui demandant comment il interprte cela.
Il me rpond en colre : Car il veut avoir les avantages sans les inconvnients. Il veut avoir un bon salaire, avoir du pouvoir et bncier d'une bonne gestion.
Je lui demande si a ne correspond pas la dnition de l'exploitation.
Il hsite : Je le dirais pas comme a, il a une crispation sur le pouvoir et sur l'argent .
Je n'interviens pas silence.
Il rajoute, de plus en plus mu et tendu : De plus, il est capable de t'jecter du systme, du train en marche si tu prsentes un danger Dans la relation de pouvoir avec moi, il mettait son beau-frre pour me contrer. Quand je lui ai demand ce qu'il voyait pour mon avenir, il m'a dit on arrte, tu nous cotes trop cher.
Je viens donc d'apprendre que non seulement il ne travaillait plus pour son oncle depuis un an, mais quen plus il a t vir aprs avoir fait bncier sa socit de ses comptences. Je n'interviens toujours pas.
Il rajoute : Il nhsite pas te virer. Quand il m'a dit tu cotes trop cher, c'est une manire polie de dire tu ne fais pas ce que je veux, je vais te virer. Il a prfr embaucher un type quil manipule comme un toutou. Il a une vision dictatoriale du pouvoir. a ne m'tonne pas, c'est un ancien coco, Staline est un hros pour lui . Il rajoute, au sujet de son oncle : Quand
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j'tais petit, cet oncle tait pour moi un hros, je suis atterr par son comportement. Je le voyais hroque Ce nest pas un mec pourri, mais il manque de souplesse d'esprit. Il a une culture orientale au sens fodal du terme : le seigneur et ses serfs. Il sarrte.
Je lui demande, pour relancer, o est pour lui le danger si son oncle remet le nez dans ses affaires et celles de son cousin, puisque cest cela qui a dclench sa colre.
Il me rpond : Le danger principal est qu'il n'est pas comptent. Je me permets de lui relire les notes que j'ai prises et qui sont reportes dans le paragraphe prcdent. Il blmit puis esquisse un sourire gn en ralisant ce qu'il vient de dire.
Je me risque une interprtation : J'ai l'impression, au vu de ce que tu viens de me dire, que le danger principal est qu'il va essayer de reprendre le pouvoir car ton cousin et toi l'avez tour tour quitt et que maintenant vous montez une bote deux .
Il n'en faut pas plus pour qu'il redmarre : Quand je ne suis pas l, l'oncle me descend auprs dlie. Il me l'a dit. Mais je lui ai fait galement comprendre qu'il le descend aussi derrire son dos. Il me casse, je le sais. Il faut que je commence ouvrir les yeux sur cet oncle fantasm.
Enn, a t dur, mais j'ai le sentiment qu'il est en train de traverser quelque chose.
Il poursuit : Je commence dcomplexer un peu par rapport aux diplmes, au fait d'avoir abandonn en licence, car c'tait survaloris dans la culture familiale.
Je ne juge pas utile de commenter davantage ce constat. Il se met me parler de ses tudes actuelles luniversit au pass.
Il rajoute : Je suis en train de tuer symboliquement le pre. Son pre est dcd quand il avait 13 ans et cet oncle qu'il qualie de fantasm tait sans doute une des gures de substitution. Et il embraye tout de suite aprs (il avait vit la question depuis le dbut de la sance) : C'est dcid, je vais tre grant de la socit cre avec mon cousin et non pas salari. Il faut assumer ce que l'on veut. Il mapprend dans la foule que cette socit devrait signer son premier contrat le mois suivant.
Je le sens vid et j'prouve un norme sentiment de satisfaction et de soulagement de lavoir vu bouger ainsi. Jarrte la sance.
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SANCE N 5 (3 SEMAINES PLUS TARD)

Quand je lui demande o il en est, il me dit que la socit a t cre. Cette fois-ci, il ne m'entrane pas vers des conversations techniques mais me parle directement d'une contre-attaque de son oncle Roger. En effet, celui-ci a contact le cousin lie pour lui proposer de fusionner leurs socits respectives. Le cousin a refus. Une semaine aprs l'oncle a relanc le cousin et a demand le rencontrer. Alain S. a lair effondr. Je lui fais remarquer qu'il n'est pas vident que l'oncle lche prise de sitt et que le plus important est qu'il soit au clair avec son cousin.
Ce dernier a averti Alain avant de se rendre au rendez-vous et lui a propos de le rencontrer tout de suite aprs. Il a non seulement refus la proposition de fusion, mais il a en outre cd les parts qu'il dtenait dans un restaurant en commun avec l'oncle et renvoy le ls de ce dernier (Nol, qu'il employait dans sa socit on en apprend chaque sance) dans la socit de son pre avec les contrats de fourniture qu'il grait. Alain S. a lair trs inquiet. Je lui fais remarquer que son cousin a lair au moins aussi dtermin que lui cesser toute relation d'affaires avec son oncle. Il minforme quil a dit lie : L'oncle cherche saboter notre entente. J'estime que tu as pay ta dette son gard. Il ta donn des contrats une poque, aujourd'hui tu lui renvoie son ls avec les contrats qu'il grait chez toi .
Je lui fais remarquer que son cousin et lui pensent sans doute la mme chose de leur oncle Roger, mais qu'ils n'osent pas en parler.
Il me dit que son cousin nose pas lui en parler, car c'est un neveu par alliance (il est le mari d'une des lles des trois frres de son pre dcd), alors que le pre dAlain S. et l'oncle Roger sont frres.
Je lui demande ce qui se passerait s'il disait son cousin ce qu'il pense de son oncle.
Il rpond : Je lui ai dj dit que mon oncle a toujours t absent pour moi, notamment lors du dcs de mon pre. Puis : J'aurais eu besoin de lui, j'tais un gamin. Si on faisait une comptabilit des vacheries quil m'a faites, des devoirs qu'il n'a pas remplis, des responsabilits qu'il a fuies Il nest pas estimable.
Je lui fais remarquer qu'il m'a prcdemment parl de la dette de son cousin vis--vis de son oncle et quil me parle maintenant de la comptabilit dbitrice de son oncle son gard. La notion de dette a l'air trs prsente dans le contexte familial.
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Il me dit qu'il navait en effet pas pens cela et embraye immdiatement : Je ne le connaissais pas trop car il ne s'occupait pas de moi. Il me fascinait car il avait beaucoup de charisme. Il est tomb de son pidestal. Mon oncle s'inscrit en opposition complte avec notre culture.
Je lui demande de me parler de la culture familiale en question.
Il mexplique que sa famille fait partie d'une communaut minoritaire au sein des chrtiens maronites libanais. Cette minorit entretient une tradition religieuse et culturelle en marge du courant dominant et est parfois considre ce titre comme dissidente. Il me dit : On y trouve des traces de bouddhisme, de chamanisme. Ils n'ont pas russi nous convertir compltement. Il mexplique que cette communaut nourrit une vision d'universalit avec une importance particulire accorde au savoir et la culture et quelle est dans la tradition des Sous. La morale individuelle y occupe une place essentielle. La tradition orale dit qu'il faut matriser sa langue (ne pas dire de mal), sa main (ne pas voler, taper) et son ventre (au sens de sexualit. Ne pas tre bestial, prs de ses instincts).
On fait rapidement le lien entre le premier commandement et la difcult de son cousin et lui parler clairement de leur oncle.
Puis il me cite un prcepte dun penseur de cette communaut : Quoi que tu cherches, cherche-le en toi et me dit que a lui fait penser au coaching. Il rajoute : L'oncle Roger a rompu avec notre culture car il a t marxiste, maoste. Mon pre tait plutt social-dmocrate, de gauche, mais pas rvolutionnaire. Mon pre avait 20 ans de plus que mon oncle, c'est lui qui est arriv en France en premier et qui la fait venir. Il a jou son gard le rle de pre de substitution. Ils avaient une relation conictuelle. Puis mon pre est dcd et mon oncle est devenu un pre de substitution. Maintenant je suis autonome, je suis devenu un peu mon propre pre.
Je reviens sur la notion de dette et lui demande, si l'on raisonne en termes de dette, qui, de son pre et de son oncle a une dette envers l'autre.
Il me dit sans hsiter que cest son oncle qui a une dette envers son pre.
Je lui fais remarquer qu'il ma dit que son oncle ne respectait pas la tradition, ce qui pouvait impliquer de ne pas respecter ces notions de dette.
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Et il poursuit : Il y a une quinzaine dannes, aprs le dcs de mon pre, mon oncle a voulu acheter un immeuble. Il n'avait pas d'apport personnel et a demand ma mre de lui prter de l'argent . De mme, pour la cration de la socit actuelle, c'est sa mre qui a fait une avance de trsorerie son cousin (qui doit tre rembourse rapidement).
J'attire son intention sur le fait qu'il est dans la branche de la famille qui a servi de pivot aux autres (son pre tait le ls an) et qui a souvent jou le rle de prteur. Je lui propose de retracer la branche de la famille de son pre dans son arbre gnalogique. Ils taient quatre frres et deux surs. Son pre tait lan. C'est lui qui 13 ans a quitt la famille, agriculteurs en conomie de subsistance, pour aller Beyrouth o il a mont des entreprises dans le secteur de la restauration. Il a ensuite fait venir le reste de la famille en ville et a achet une maison ses parents. Puis, il a migr en France o il a mont son entreprise et fait venir ses frres et surs, dont l'oncle problmatique qui avait 20 ans de moins. L'arbre gnalogique met immdiatement en lumire le rle pivot et central de son pre qui tait la fois le leader, le sauveur de la famille. Avec ce que cette situation peut induire chez les autres. Jai demand Alain S. de rchir sa position dans cette conguration.
Il me reparle de son oncle, du fait qu'il a tu un pre symbolique en acceptant de le voir tel qu'il est et en s'autorisant a crer une socit avec son cousin lie.
Je lui demande ce que son oncle aurait pu ou d faire pour tuer son pre symbolique lui
Il me rpond tuer mon pre et me reparle du conit entre les deux frres. Il progresse dans la faon de se situer. Nous changeons de registre et il mindique que son cousin lie lui propose prsent l'opportunit de fusionner terme la socit quils viennent de crer et celle quil dtient dj. Cette situation reviendrait ce que Alain S. redevienne minoritaire dans la nouvelle entit. Le syndrome de l'oncle plane Il a refus et le cousin n'a pas insist.
J'voque le fait que la socit actuelle, 50/50, renvoie plus tard le fait de rgler rellement la question de la rpartition du pouvoir. Je lui suggre, si le cousin le rebranche sur ce type d'ide, d'voquer la cration d'une socit-mre qui pourrait chapeauter les deux structures. Dans ce schma, Alain S. pourrait devenir majoritaire dans la socit nouvellement cre et son cousin rester majoritaire dans la sienne, les deux tant chapeautes par la holding.
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Il anticipe dj les difcults venir et me dit qu'il songe srieusement monter dans l'anne qui vient une autre socit indpendante de la sphre familiale, qui pourrait faire de l'importexport avec le Liban sur dautres produits pour lesquels il dispose de contacts avec des entrepreneurs.
Jai limpression que lon pense la mme chose, savoir que si le schma familial devient trop compliqu ou redondant (pourra-t-il et saura-t-il mettre n au syndrome de l'oncle Roger ?), et qu'il est toujours dcid tre entrepreneur, il devra songer dvelopper ses activits hors de ce contexte. Je lui fais part de cette impression. Mais, cette perspective n'tant pas pour l'instant d'actualit, je dcide darrter la sance. Il me fait part de son objectif atteindre avant la prochaine sance qui consiste se mettre d'accord sur sa rmunration de grant salari avec son cousin. Je constate avec satisfaction quil se xe luimme des objectifs d'une sance l'autre, alors que j'avais beaucoup de mal instaurer ce principe au dpart. Je lui indique galement qu'il faudra qu'on continue travailler sur l'arbre gnalogique.
Pierre, au sujet des 5 premires sances (supervision par mail) : Tu as fait un vritable coaching de dirigeant. Ton compte rendu est vivant et bien rdig, mettant habilement en relief les diffrents aspects des entretiens, et, par le jeu des italiques, sparant bien les quatre coutes que lon a limpression de suivre en temps rel. Je voudrais souligner en particulier : La nesse de pilotage ; La cohrence entre les diffrentes sances, dont tu rimbriques les matriaux parce que tu connais bien ton dossier et que cela te permet dtre trs pertinent dans tes confrontations du coach ; La structuration efcace de la dmarche, qui laisse la place aux dtours et aux pauses proposes par le client ; Le fait que tu laisses ler la ligne exactement au bon moment, sans jamais imposer, toujours en souplesse et en retrait, mais sans lcher le l (truffe au ras du sol) ;
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Ton utilisation du silence dont tu fais une ponctuation des sances bon escient, lart du silence est lun des plus difciles exercer pour un jeune coach sans que cela soit une pose, mais une posture juste ; Le fait de ne pas ttre emml les pinceaux dans les multiples facettes de la problmatique, davoir hirarchis les priorits avec laccord de ton client, et dtre rentr quand il fallait dans ses demandes de conseil que tu as bien perues comme des respirations dans lanalyse de ses liens familiaux, qui lui demandaient un certain temps dlaboration. Je te propose de travailler les axes suivants pour le futur : la lgitimit et ton afrmation dans ta prsence de coach ; le fait doser tre un poil plus incisif dans ton accompagnement, mais juste un poil, sans perdre la nesse du retrait au bon moment ; la xation des honoraires. Supervision individuelle par Elizabeth 1 : Le fait de penser qu'avoir un mtier consiste avoir un business est une croyance forte. Il a envie d'exister professionnellement et personnellement, et la meilleure faon qu'il ait trouve est la cration d'entreprise dans le groupe familial. Il y a peut-tre une question de double contrainte : 1. dans la famille du pre, si tu veux exister, sois entrepreneur ; 2. dans la famille de la mre, si tu veux exister, fais des tudes. Il semble tre dans la recherche permanente dun modle masculin. S'il te dit que son oncle ou son cousin a un problme, ou pose problme, tu peux lui demander pourquoi c'est un problme pour lui ici et maintenant Toujours le ramener sa ralit. Par rapport au fait que tu lui aies propos un tarif symbolique de type tudiant, attention ce quil n'ait pas interprt cela comme : Tu ne vaux que a . a pourrait tre intressant, en
1. Dans ce groupe de supervision, la rgle tait que chaque coach qui mne une mission bncie dune supervision de premier niveau par lun de ses pairs, et dune supervision globale par le rfrent.
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n de sance, au-del des objectifs oprationnels pour la sance suivante de lui proposer des exercices coachiques lui permettant de dcoller de ses croyances. SANCE N 6 (3 SEMAINES PLUS TARD)
la n de la sance prcdente, Alain S. stait x pour objectif atteindre pour la sance daujourdhui de se mettre d'accord sur sa rmunration de grant salari avec son cousin lie, son associ.
Je commence donc la sance en lui demandant o il en est par rapport cet objectif Il me rpond quil na pas revu lie depuis et quil na donc pas pu rgler cette question. Je compte l'amener fouiller cette question puisque cette difcult dfendre ses intrts matriels, et particulirement nanciers, est au coeur de sa problmatique. Quand je le questionne ce sujet, il me fait une rponse rapide en me disant qu'il doit voir son cousin dans les jours venir lors de la visite dun client potentiel Paris, zone gographique cible de leur prospection commerciale Il ne sattarde pas et semble, en fait, avoir d'autres proccupations plus importantes ou urgentes pour lui que cette question de rmunration, ce qui justie sans doute sa rponse rapide et sa volont manifeste de me parler d'autre chose. Je dcide de le laisser partir dans sa direction, quitte le ramener la question de la ngociation salariale s'il s'avre que ses propos n'ont d'autre nalit que d'viter cette question.
Il m'apprend que Nol (lautre cousin, ls de l'oncle Roger) va crer sa propre socit dimportation de produits alimentaires libanais, au Luxembourg, et quil a l'intention de prospecter Paris et donc de concurrencer son activit naissante. Il rajoute : Cest tlguid par mon oncle.
Je lui fais remarquer quainsi qu'on l'avait pressenti et mis en vidence lors des sances prcdentes, sa famille (son oncle en priorit, ainsi que plus rcemment son cousin associ lie) ne lui facilitaient pas les choses pour lui permettre de dvelopper son propre business Cette hypothse est compltement valide par l'entre en jeu du cousin Nol
Il ragit : Avec Nol, je pense qu'il y a moyen de passer un pacte pour qu'il garde la rgion parisienne et pour qu'on prenne la rgion nord. C'est mieux de ne pas se faire concurrence.
Je lui demande pourquoi, il manifeste un sourire nerveux et gn. J'insiste : Qu'est-ce qui se passerait si vous vous faisiez concurrence ?
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Il me rpond : Cela rendrait difciles les relations familiales.

Je suis interloqu qu'il parle au conditionnel, alors que les sances prcdentes ont montr que les relations avec son oncle Roger, le pre de Nol, sont pouvantables et quil ne respecte aucune rgle... Puissance du dni Je ne lui dis rien pour l'instant.
Il rembraye : Quoi que En venant, sur le boulevard Saint-Michel, j'ai vu plusieurs librairies lenseigne Gibert Gibert-Jeunes, Joseph Gibert Ils doivent donc se concurrencer dans la mme famille.
Je n'interviens toujours pas.
Il reprend : J'ai des doutes Mon jugement est fauss par l'affectif et les liens familiaux. Si c'tait des trangers la concurrence ne poserait pas de problme, mais en famille c'est dlicat. Je ne veux pas tre celui qui n'a pas une attitude trs noble. Un cousin c'est comme un frangin. C'est pas trs noble et trs moral de lui prendre un client. Il commence alors me parler dun systme complexe de compensation quil voudrait mettre en place avec son cousin Nol. Il s'agirait de lui laisser tel client en obtenant en contrepartie de sa part la certitude qu'il ne se poserait pas en concurrent sur tel autre
Je suis abasourdi par cette volont d'viter toute concurrence en nouant des pactes illusoires avec le ls d'un oncle qui est apparu, lors des sances prcdentes, comme quelqu'un qui ne tenait jamais ses engagements. J'interviens donc pour le rebrancher sur ce quil ma dit il y a quelques instants : Est-ce que Nol est professionnellement autonome par rapport son pre ?
Il rpond : Non. Mon oncle, c'est un homme qui bouffe, qui est castrateur, qui veut avoir le dernier mot.
Le revoil branch sur le l rouge des sances prcdentes. Je poursuis : Est-ce que Nol se pose les mmes questions que toi sur l'thique et la morale ?
Alain S. : Non, je ne suis pas sr que Nol se pose ce genre de question Leurs ractions, leurs comportements ne sont pas trs nobles, pour des anciens cocos qui pourtant parlent de valeurs Ils ont des comportements mprisables. C'est la valeurargent qui prime. Ils se font des coups bas, mon oncle et son beau-frre entre eux : diffamation, rumeurs Je crains fort qu'ils naient pas de rels soucis thiques S'il y a des conits nanciers, il ny aura pas de ligne de conduite. Je compte donc lui
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proposer un deal : il garde Paris et je m'installe en Lorraine pour exploiter le Nord et lEst .
Je suis surpris qu'il ait englob son cousin Nol avec son oncle et son beau-frre, puisque il vient de parler deux la troisime personne du pluriel, et qu'il continue me parler de deal avec eux. Je lui demande donc : Est-ce qu'il respecterait le deal ? .
Sa rponse marque une rupture dans l'change : Avec le coaching, tu me pousses me mettre nu, dire des choses intimes que je ne dis qu toi
Je lui rponds : Si cela te gne, tu n'es pas oblig de me rpondre . A priori, la rsistance est vite leve.
Il poursuit : Nol est plus jeune que moi 8 ans dcart. Je joue un peu le rle de grand frre, mais il me raconte des salades. Mme mon cousin lie ne le trouve pas honnte.
Nous y voil.
Il reprend dans la foule : Je ne veux pas me comporter comme une pute, mme si les autres se comportent mal. Je ne suis pas sr que Nol soit compltement la solde de son pre Il essaie de se dmarquer de lui. Mon objectif est de conqurir lEst et le Nord.
Nouveau dni et retournement Certaines sances demandent une sacre dose de patience Je dcide, pour voir quel effet cela peut produire sur lui, d'aller dans son sens en reformulant ses propos : Ce que tu veux proposer Nol est : on ne met pas les pieds Paris et tu nous laisses le reste.
Il rpond : Je vais lui proposer dassurer lapprovisionnement dun client que jai trouv Paris et lui demander une commission.
Ses propos confus, sans ligne de conduite claire, me laissent perplexe.
Devant mon silence, il reprend Ce serait du donnantdonnant, pour avoir la paix, pour ne pas se faire la guerre.
Je lui demande : Ce type dentente, ce n'est pas ce qui existait entre ton oncle Roger et ton cousin lie ? .
Il me rpond : Si, mais mon oncle ne tenait pas ses promesses. lie lui a donn un contact avec un client moyennant commission et nalement l'oncle a directement trait avec lui et a vacu lie. Il faut voir si cette solution est raliste avec son ls Nol. Il faut que le principe de prcaution prime. La conance je l'accorde a posteriori et non a priori.
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Je lui fais remarquer que cette solution est dans la continuit de ce qui se passait dj entre lie et l'oncle, qu'il n'y a pas d'innovation.
Il me dit : S'il respecte pas le systme d'exclusivit territoriale et de commission, ce sera la guerre. Mme avec mon cousin lie, est-ce que dans cinq ou dix ans, l'entente sera toujours viable ?
Le doute refait surface Pour essayer de sortir de cette situation o il me dit qu'il va tenter avec le ls (Nol) qui est sous inuence de son pre, un type d'entente qui n'a jamais fonctionn avec ce dernier (l'oncle Roger), je lui propose d'examiner les avantages et les inconvnients de la solution quil privilgie (exclusivit territoriale Nol Paris et lui dans le Nord et lEst avec courtage et commissionnement croiss) an de lui permettre de se distancier par rapport cette option.
Il me dit : L'avantage est que je ne rentre pas en guerre avec mon cousin et que je respecte mon thique. L'inconvnient est que je reconduis le systme prcdent et que je prends le risque que Nol ne tienne pas ses promesses. Il y a un autre inconvnient : s'ils font des conneries, ils vont entacher notre image auprs des clients. De plus, les clients n'aiment pas trop le systme de courtage, ils ont le sentiment que lon abuse en rajoutant des intermdiaires, que lon nest pas transparents. Et puis, Nol n'est pas trs rigoureux ; il est un peu comme mon oncle Roger
Je me risque une remarque Donc, il y aura reconduction du systme ? ce moment-l, j'ai l'impression d'tre limite et de lui forcer un peu la main pour l'amener admettre que cette solution n'est sans doute pas pertinente, mon avis. O arrter les suggestions ? Je suis ennuy : il me dit tour tour, et quelques minutes dintervalle, que son cousin n'est pas able et qu'il est manipul par son pre, mais quil veut passer avec lui une entente qui supposerait une conance totale
Il rpond ma question sur la reconduction du systme : Derrire Nol, il y a son pre. Mon oncle le monte contre mon cousin lie en lui disant que ce dernier rcupre le maximum de bnces et que Nol se fait avoir. Il manipule son ls.
Il en est me redire que son cousin joue le rle de cheval de Troie de son oncle, chose qu'il ma dite en dbut de sance et qu'il niait 5 minutes auparavant en me disant qu'il tait possible de passer un pacte avec lui. Je poursuis donc dans mon ide et lui demande : Est-ce qu'il n'y a pas une autre solution qui permettrait d'tre en
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rupture avec ce qui se faisait prcdemment et qui respecte ton thique ? Il hsite. Je lui demande sil est daccord pour que je lui suggre une alternative. Avec son accord, je lui dis : Que se passerait-il si tu disait Nol quil garde ses contrats Paris, que tu ne vas pas les prospecter et que dans l'avenir vous allez pouvoir travailler en concurrence Paris en vous mettant d'accord pour que chaque fois que l'un d'entre vous a un contact commercial avanc avec un client, l'autre n'y touche pas ? Est-ce que ce pacte de non-agression, dans le cadre de la concurrence poserait problme ?
Il me rpond : Non, mais en mme temps, Nol ne se gne pas pour crer sa socit au Luxembourg pour rcuprer des contrats et des contacts jusque-l dvelopps par lie Paris.
Pour plus de clart, il convient de prciser que ses contrats et contacts sont ceux que le cousin associ, lie, comptait apporter la socit cre en commun avec mon client Alain. Son oncle Roger compte donc, via son ls, rcuprer les contrats de mon client. Je suis toujours face cette difcult : comment lui faire regarder cela en face, le mettre face aux incohrences de son discours et ses dnis sans linuencer de manire manipulatoire ?
nouveau, il embraye sur son oncle : Je ne peux plus midentier ce type-l. Je m'inscris en opposition avec ce qu'ils font. Je ne veux pas faire comme eux .
Le lien entre ces considrations a priori disparates existe puisquil ma dit au cours des sances prcdentes que son oncle trahissait leur communaut en nen respectant pas ses rgles et ses valeurs humanistes. Lheure a tourn il me faut trouver un moyen de conclure la sance. Je choisis de reformuler les deux solutions alternatives : Tu as donc deux solutions possibles : la premire consiste mettre en place un systme d'exclusivit gographique avec courtage et commissionnement croiss ; la seconde est d'admettre qu'une concurrence est possible dans les diffrentes rgions en mettant en place un pacte de non-agression .
Suite cette reformulation, il me dit : Je vais demander lie ce qu'il pense d'tre en concurrence avec Nol Paris.
Pour ne pas quil botte en touche, je lui demande dans la foule : Toi, tu en penses quoi ?
Il rpond : La concurrence loyale, c'est possible .

Je lui propose que l'on arrte nos changes ce sujet sur cette alternative et sur sa dernire phrase. Je lui demande ensuite, avant de se quitter, que l'on revienne sur les notes que j'ai prises pendant la sance. Je lui relis des passages : Je ne veux pas tre celui qui n'a pas
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d'attitude noble Je ne veux pas trahir, ne pas tre thique . Je lui demande de quoi il a peur.
Il me rpond : J'ai peur de la confrontation et du mauvais jugement . Jessaie de mettre en vidence avec lui la croyance lie cette peur : Si je me confronte l'autre, si je m'afrme, si je dfends mes intrts, je vis cela comme une trahison, comme une dclaration de guerre .
Je lui demande : Comment se confronter l'autre, confronter tes intrts ceux de l'autre sans vivre cela comme une dclaration de guerre, comme une trahison ? .
Il se pose une question tout haut : Inconsciemment, est-ce que dfendre mes intrts va l'encontre de la fraternit ?
Je lui demande ce qu'il pense des surs Williams qui semblent trs lies dans la vie et trs combatives et en concurrence dans la comptition de tennis.
Il sourit, comme soulag.

Je rajoute : Que se passerait-il si tu dfendais tes intrts professionnels dans le cadre familial ?
Il rpond : Je foutrais le bordel, je dclencherais la guerre . Et rajoute : Mon oncle, quand il dfend ses intrts, il le fait de manire non thique, sans complexe. Si je le fais et qu'il me le reproche, je lui dirai qu'il en a fait autant, que j'ai t bonne cole .
Je lui fais remarquer : En disant cela, tu conois toujours le fait de dfendre ses intrts la manire de ton oncle, de manire forcment agressive et non thique Est-ce que tu ne peux pas dfendre tes intrts autrement qu'en arnaquant les autres ? Tout en tant thique et en accord avec toi, en respectant des rgles de bonne conduite ? Je choisis darrter la sance sur cette question, en esprant quelle pourra contribuer faire voluer sa croyance
Supervision collective du groupe Plaisir : Il cherche se faire reconnatre de sa famille, son entreprise est un moyen. Je suis daccord. Ton client est l'hritier lgitime, puisque cest son pre qui a install le reste de la famille en France. Or, c'est son oncle qui a
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pris le pouvoir. Ce dernier a donc intrt maintenir ton client en situation de ne pas reprendre le pouvoir (remarque et formulation intressantes). Il est dans un systme de double contrainte : si je veux une reconnaissance professionnelle, je dois prendre le pouvoir par rapport mon oncle. Mais si je prends le pouvoir, je ne vais pas avoir la reconnaissance affective de mon oncle (remarque trs instructive). Soit je nie ma famille, soit je me nie. Comment peut-il sortir de l ? Tu n'as pas investigu le rle de sa mre. Il faut investiguer cela. Quel est le rle de sa mre ? Qui protge-t-il en ne prenant pas sa place ? Sa mre ? Il faudrait fouiller cette ide de foutre le bordel Tu pourrais lui poser des questions du type : Ta mre, elle en pense quoi ? ou si tu foutais le bordel dans la famille, qui est-ce qui en ptirait le plus ? Ta mre ? (remarques et suggestions trs intressantes).
Supervision individuelle par Elizabeth : Pour travailler sur sa croyance, tu pourrais lui demander s'il a des exemples citer o il a dfendu ses intrts en tant en accord avec son thique. Il y a une relle double contrainte : si je me dfends je suis agressif, donc je ne dois pas me dfendre. Ainsi, je laisse les autres magresser. C'est un systme perdant-perdant. Il est dans la confusion : dfensif vs agressif. Pierre (supervision par mail) : noter, ton utilisation du silence, je lavais dj souligne mais il y a vraiment apprendre de ce silence-l. Mise en perspective trs intressante du nud dans le systme de croyances par Elisabeth. La suite se construit assez naturellement l-dessus, avec des plans daction autour du fait dapprendre se dfendre sans tre un enfoir. Conclusion des supervisions : Deux pistes majeures : le rle de la mre et mener un travail sur la double contrainte.
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SANCE N 7 (3 SEMAINES PLUS TARD)
La fois prcdente, Alain S. navait pas russi atteindre lobjectif quil stait x : se mettre d'accord sur sa rmunration de grant salari avec son cousin-associ, lie. De plus, cette sance avait fait apparatre la croyance que sil dfendait ses intrts il tait agressif et non thique, quil trahissait ses partenaires ; ainsi que la peur associe : tre celui qui met la panique dans les relations familiales et qui sera mal jug pour cela.
Je commence donc la sance en lui demandant o il en est par rapport lobjectif de ngociation de sa rmunration
Il me rpond que les choses nont toujours pas avanc et quil na pas revu son cousin lie depuis Il explique : Quand il vient Strasbourg (lieu de domiciliation de mon client et de la socit cre avec lie), il dit quil va mappeler, puis il mappelle pas Il na pas le temps, du moins, cest ce quil dit
Jinterviens : Vous ne deviez pas aller voir un client ensemble Paris ?
Rponse : Si, on la fait, mais il y avait Nol avec lui (ls de loncle Roger que le cousin lie tait sens avoir loign de ses affaires et qui suite cela envisageait de crer une socit concurrente de celle de mon client). Il poursuit : Ils mont appel au dernier moment, il y avait 40 bornes faire pour les rejoindre car le client tait en fait en grande banlieue cela a pris du temps, ils ont commenc sans moi, je les ai rejoint laprs-midi. Cest un peu du foutage de gueule.
Je relance : Tu penses quils lont fait exprs ?
Alain S. : lie, non. Nol peut-tre. Nol ragit de manire assez agressive, je lai vu se comporter de manire ngative en situation de concurrence.
Je suis assez interloqu puisquil me disait au cours de la sance prcdente quil voulait passer avec lui un pacte reposant sur la conance ! Jessaie de lamener considrer cette nouvelle situation qui est nanmoins dans la logique de ce qui a prcd en termes de rsistance de la famille lui accorder une place : Est-ce que tu qualies la situation de retournement de comportement de la part de ton associ lie qui voulait loigner le cousin Nol de vos affaires ? .
Alain S. : Je ne crois Je me donne jusqu la n de lanne pour juger de son engagement rel dans notre socit. Sil
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ny a pas moyen de bosser avec lui, je chercherai ma propre clientle.

Je veux lamener prciser sur quels critres il va juger son engagement dici la n de lanne : Tu attendrais quoi de la part de ton associ lie ?
Rponse : Quil mette excution son engagement de dpart, quil apporte les contrats parisiens quil devait apporter pour dmarrer lactivit. Mais actuellement, le march est dprim. Les restaurateurs ne font pas de bonnes affaires, passent de plus en plus par des botes comme Mtro, ne font pas autant travailler les importateurs de produits traditionnels. Le march est plat.
Je ninterviens pas.
Il poursuit : Par contre, il ne tient pas ses engagements, il nappelle pas cest une question de pouvoir je ne sais pas ce quil traque. Je lui ai demand de rembourser les 10 000 euros que ma mre lui a prts pour constituer la socit. Il ma dit quil allait le faire mardi. .
Je lui demande comment il a ragi cette demande.
Il rpond Bien, naturellement. Je lui ai demand directement. Je ne veux plus me poser de questions inutiles par rapport la famille. Jai parl dargent sans complexe. Jai compris que mme dans la famille, il faut tre direct, arrter de culpabiliser .
A priori, le travail sur les croyances et les peurs de la dernire sance fait bouger les choses, au moins dans ses propos et ses intentions. La restructuration cognitive semble dmarre Je le lui fais remarquer pour consolider et lencourager sur cette voie. Il me remet ce moment l sa nouvelle carte de visite sur laquelle le mot grant apparat. Par rapport notre travail initial sur son identit professionnelle au cours des premires sances o il envisageait dtre salari de son oncle Roger ou de son cousin lie, les choses ont aussi boug. Je pressens quil va falloir maintenant donner un contenu ce titre, cette fonction et cette socit.
Il reprend : Je veux claircir la situation avec lie, lui prouver quon est sur un pied dgalit.
Je veux quil fouille cela et lui demande pourquoi.
Alain S. : Il faut que je mette les choses au clair avec lie Jai besoin dun salaire. Il faut que cette socit tourne. lie, lui, a des affaires, sa propre socit. Il na pas besoin de revenus.
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Par rapport cet objectif et sa carte de visite, je veux essayer de lui montrer que la situation est revenue la case dpart. Je procde en faisant un schma des socits familiales. Au cours des derniers mois, lie a dcid de se sparer du cousin Nol et de monter une socit avec Alain S. an dapporter cette socit des contrats parisiens qui devaient tomber en avril. Maintenant que Nol a contre-attaqu (sans doute tlguid par son pre, loncle Roger) en manifestant son intention de crer sa propre socit au Luxembourg pour travailler en concurrence avec eux sur Paris, lie se remet a travailler avec lui et ne tient pas ses engagements vis--vis dAlain S. et de la socit quils ont cre en commun Or, mon client est dans la ngation de cette reprise de pouvoir et de ce retournement dalliances. Le schma le fait ragir
Il reprend : a ne bouge pas car je ne bouge pas ! Il avait dit quil amnerait des contrats, mais il ne veut pas amener ces contrats et que je me contente de grer la bote. Il faut aussi que je ramne des contrats, que je fasse du commercial et je verrai bien sil bouge. De plus, pour avoir un vrai pouvoir, il faudrait que je sois prsent physiquement tous les jours Strasbourg, que jaille au bureau pour mimposer. Or, je vais tre essentiellement Paris pendant encore un mois pour passer mes examens luniversit. Il faut que je mimpose, il est habitu tre le patron, ne pas faire deffort. Le coaching, a ma apport a a ma donn la niaque, a ma dcomplex a ma donn lnergie dy aller et de dvelopper ventuellement mes affaires tout seul sils ne suivent pas a joue sur les comportements de manire concrte, donc je suis moins dpendants deux .
Il dit sans doute cela pour consolider ses nouvelles croyances et me fait en mme temps un magnique cadeau. Lnergie circule Je ninterviens pas, il ny a rien dire ou rajouter. Je me dis que ce moment vaut de supporter tous les autres o lon suit le coach dans ses prgrinations, dans ses dnis et o on se demande o tout cela va conduire !!! Il accde lambivalence : ses cousins et oncle le freinent dans son dveloppement, mais il a aussi son rle jouer, sa part de responsabilit. Il ne veut pas tre seulement la victime.
Il me tire de mes penses : Jai amen largent, il ne peut pas me faire de reproche !
Je lui demande : Pourquoi il ten ferait et pourquoi ce serait toi qui doive toujours prouver quelque chose ?
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Alain S. : Je ne veux pas quon me reproche une faiblesse, que lon me dise que je nai pas assur .
Je ninterviens pas.
Il reprend : Il faut que je fasse avancer les choses, pour le moment cette socit est une coquille vide. Il faut que jamne autre chose que de la gestion des clients. Et puis, cette activit, je la vois comme un tremplin. Si a marche bien, je vais la pouvoir dvelopper dautres business.
Plutt que de lamener seulement creuser la croyance quil nen fait jamais assez, je choisis den proter pour renforcer la bre entrepreneuriale que je vois pousser sous mes yeux. Je reformule : Si je comprends bien, tu es dans une phase o tu dois prouver et te prouver que tu peux amener des clients ?
Alain S. : Je nai pas de doutes sur ma capacit trouver des clients. Les contrats actuels, ceux de Paris quexploitent lie et Nol, cest moi qui les ai ramens lpoque o je bossais pour mon oncle Roger. (II est pensif et je ne souhaite pas interrompre le l de ses penses.) Il reprend : Pour moi, le plus difcile admettre, et cest fait, cest que quand on bosse en famille, on nest plus dans des relations familiales mais professionnelles. Par exemple, pour mon oncle, je sais que je ne ferai plus de business avec lui. Il nest pas able. Ce nest pas la peine de vouloir bosser avec lui.
ce moment-l, je ralise que les prises de conscience des sances prcdentes ont t sufsamment mtabolises pour que je me risque aller plus loin. Je choisis de lui parler de la double contrainte qui a t mise en vidence lors des supervisions qui ont suivi la sance prcdente. Je lui expose donc la difcult dans le systme professionnel et familial obtenir la fois une reconnaissance professionnelle et familiale. Il percute immdiatement et se met prendre des notes. Le moment tait bien choisi.
Il me dit : Cest le prix payer. Si je reste dans le systme, il faut que je renonce au moins temporairement la reconnaissance affective de certains membres de ma famille pour mimposer .
Je choisis de renforcer en reformulant : Cest clair que si tu restes, tu dois timposer. Sinon, il faut que tu ailles voir ailleurs Jai envie dessayer de le ramener lorigine de sa dcision de travailler dans le groupe familial : Puisque cest compliqu de crer une activit dans le contexte familial, et tu le pressentais sans doute ds le dpart, pourquoi nas-tu pas cre une bote de ton ct ? Pourquoi vouloir le faire dans le cadre familial ?
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Alain S. : Je navais pas la conance en moi que jai maintenant, je nosais pas. Dans la famille, je navais rien perdre .
Je me permets une rectication : Ce que tu as perdre, cest une forme de reconnaissance familiale, le modle du gentil garon .
Il repart : Tu as raison de toute faon, mme si jessaie dtre parfait, ils ne me trouveront jamais assez parfait. De plus, cela peut leur faire de lombre .
Je prote de cette recontextualisation de la problmatique dans le systme familial global et du fait quil accepte pouvoir leur faire de lombre pour ressortir larbre de psycho-gnalogie labor au cours des sances prcdentes et lui propose la rexion suivante : Ton pre tait le pivot du systme familial. Maintenant quil a disparu, qui occupe cette place de pivot ?
Il me rpond que cest son oncle Roger et dveloppe : Dailleurs, il me le dit clairement Maintenant que ton pre nest plus l, cest moi qui ai repris un rle central, qui suis le premier. Il veut quon le considre comme un patriarche, celui qui aide les autres, qui leur donne un coup de main. Il se la raconte.
Je rajoute : Mais ce portrait, cest celui de ton pre ?
Alain : Oui, il ma dailleurs dit que je ressemblais mon pre et que son ls Nol lui ressemble lui. Quand je parle avec ma mre de tout cela Quand elle sest marie avec mon pre, loncle avait 8 ans. Ma mre jouit dune certaine autorit dans la famille, elle a du poids. Il ne dirait pas autant de conneries devant elle. Ma mre joue un rle important. Mon oncle veut quon le reconnaisse, mais il ne reconnat jamais ce que les autres ont fait pour lui. Cest mon pre qui la install en France, cest ma mre qui lui a prt de largent pour acheter sa maison
Jinterviens : Si on regarde la structure familiale, ton oncle a repris le ambeau de ton pre. Si toi tu reviens dans le systme, en quoi cela peut-il le menacer ?
Il ne rpond pas directement et me dit : Dailleurs, au dpart, quand mon oncle ma demand de venir travailler avec lui, ctait pour que je forme sa lle la comptabilit. Mais a na pas march car elle ntait pas capable. Il la mal interprt et a pens que je ne voulais pas rellement la former pour garder le pouvoir
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Je saisis loccasion pour suggrer : Il a peur, maintenant quil a le leadership, que tu reprennes en quelque sorte la place que ton pre a laiss ? . Je vais peut-tre un peu loin
Il reprend : Oui, il y a de a Cest dur avaler Il a peut-tre du mal accepter. Peut-tre quil rejoue travers moi le conit, le jeu de pouvoir quil y avait entre lui et mon pre Les deux frres taient en concurrence. De plus, mon pre tait plus g de vingt ans. Ctait un peu son pre symbolique. Dailleurs, il avait fait un choix oppos mon pre et stait enferm dans le communisme sectaire
Je choisis de linterrompre pour lui demander un claircissement ce sujet car il me parle du communisme de son oncle au moins un fois par sance, sans que cela ait forcment un rapport apparent avec le sujet dont on est en train de parler : Tu me parles souvent de cette histoire de communisme
Il embraye tout de suite : Mon oncle me fascinait quand jtais gamin, me parlait de Marx Cela a inuenc mon choix pour des tudes de sciences conomiques. Javais envie de comprendre Marx pour lui en mettre plein la vue Dailleurs, il me revient une anecdote. Quand javais 20 ans, et quil en avait 35, un autre oncle, le frre de ma mre, avait dit au cours dune runion de famille : Alain fait des tudes, il apprend lconomie Et mon oncle Roger a rpondu : on na pas besoin dconomiste, je suis l.
Jinterviens : Cela conrme nos hypothses
Alain rebondit tout de suite : Dailleurs, mon oncle sest dbrouill pour que ses enfants ne fassent pas dtudes
Je le laisse parler de son oncle et ai lintention, quand jaurai le sentiment quil est all au bout de sa pense ce sujet, de lorienter sur le rle de sa mre dont il ma parl plus tt et que mes collgues mont suggr daborder lors de la supervision collective. Mais ce moment-l intervient quelque chose dassez inattendu
Il change compltement de sujet : Il faut que je te parle de quelque chose qui me travaille beaucoup et dont je ne tai pas parl depuis le dbut de la sance Il me parle du dcs accidentel la semaine prcdente dun des ses amis denfance quil voyait assez rgulirement et dont il tait trs proche.
Je sens quil a besoin de parler de cela. Il donne des dtails sur les circonstances de laccident, sur les rites funraires dans sa communaut auxquels il a personnellement particip avec dautres
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hommes Je le laisse expliquer tout cela car je sens quil a des motions dcharger Il avait entre autres parl la veille au tlphone cet ami et revient l-dessus plusieurs fois Puis il fait le lien avec son histoire familiale, les deuils de son pre, de son grand-pre dont il me parle
Puis il se rebranche sur son histoire et ses proccupations actuelles : Cela recadre, remet les choses leur place, permet davancer, de faire des deuils, de ne pas sencombrer avec des dtails les histoires de loncle Roger, mon complexe par rapport aux tudes que lon ma inculqu dans ma famille. De ce point de vue, lanalyse ma permis de voir que jai pu chouer aller plus loin dans mes tudes par loyaut, pour ne pas faire mieux que les membres de ma famille
Du temps a pass pendant que je lai laiss parler de ce dcs et je prote de ces paroles pour essayer de clore la sance : On a bien avanc aujourdhui
Mais il repart, cette fois-ci sur un ton trs afrm : Mon projet pour lavenir est de dvelopper plusieurs business. Il y a lentreprise dimport de produits alimentaires cre avec lie, mais je ne sais pas ce que cela va donner. Je pense aussi crer une socit dimport/export dautres types de produits avec le Liban ainsi quune socit de e-business
Je choisis cette fois-ci de rellement terminer la sance : Il y a une forte volution de ta part. On est partis dune rexion sur ton identit professionnelle et sur la place que tu pourrais occuper dans le groupe familial. Tu as cr une socit avec ton cousin et tu es en train de raliser qutre chef dentreprise, cest aussi ramener des clients et dvelopper son business On en parlera la fois prochaine Je lui propose de xer un rendez-vous dans environ un mois, comme les fois prcdentes. Cela nest pas possible car il va tre occup plusieurs semaines pour passer ses examens luniversit. Il me fait part de son souhait que lon ne reste pas un mois sans se voir car les choses bougent beaucoup pour lui en ce moment et me demande que lon se voit dans une dizaine de jours, avant ses examens. Jaccepte, mais pour bien recadrer les choses ce sujet, je lui indique quil reste 3 sances Mon souci est de grer la sortie de la mission et de lui permettre de se faire lide que lchance approche. Je lui propose donc de mettre une sance un mois plus tard et puis despacer les deux dernires dun mois chacune. Je lui explique que cest important de se situer dans cette perspective et de travailler galement sur sa prise dautonomie au cours des trois sances qui restent.
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SANCE N 8 (DIX JOURS PLUS TARD)
la n de la sance prcdente, Alain S. stait x pour objectif de ngocier son salaire avec son cousin associ, lie, qui devait par ailleurs rembourser de largent quil avait emprunt sa mre.
Je commence donc la sance en lui demandant sil a avanc sur ces deux points.
Alain S. : Non, je ne suis pas retourn Strasbourg depuis. Je reste Paris pour rviser mes examens qui commencent dans une semaine. Ma mre ma dit de laisser tomber pour le moment, de patienter De toute faon, il sest engag. Je le lui rappellerai le moment venu. Puis, il essaie de rationaliser et de trouver de bonnes raisons au non-engagement de son cousin : De toute faon, le march est plat, les restaurateurs rduisent leurs cots, commandent moins de produits de qualit
Ce sont les mmes arguments quau cours de la sance prcdente. Il me parle ensuite assez longuement du secteur, de la structure quil a cre, des entreprises en prsence. Jai limpression quil fuit le sujet essentiel de sa place dans la constellation familiale, mais je choisis de lcouter dans un premier temps an de ne pas le braquer. Au bout dun moment, je choisis de le ramener sur le sujet sur lequel on travaille : lie ne vous a pas contact, ni toi, ni ta mre. Cela a voir avec lobjet du coaching.
Il sourit, un peu gn Il a compris quil va falloir aller dans le vif du sujet : Je ne suis pas dans un bon rapport de force par rapport mon cousin. La structure que lon a cre reprsente une opportunit, une potentialit non prioritaire pour lui.
Je lui demande : Tu comptes ty prendre comment face cela ? .
Alain S. : Je me rends compte quil ne faut pas mlanger famille et business. Il me laisse faire, il attend que je fasse 90% du travail Sil fait ce quil avait dit, sil ramne ses contrats parisiens, a ira. On fera le bilan en n danne.
Je prends acte du fait quil se xe une chance pour juger de la relle opportunit de travailler durablement avec son cousin, mais veux aussi le ramener l ici et maintenant . Ton cousin devait contacter ta mre mardi dernier pour la rembourser. Quand tu as appris quil ne lavait pas fait, a ta fait quoi ? Il ne rpond pas directement, esquive la question, mais va me fournir un matriel rvlateur des modes de communication familiaux : Je le laisse comme a pour linstant Je veux quil ait honte de son comportement. Je lui demanderai la fois prochaine ce quil se passerait si je me
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comportais comme a avec lui. Je dcide de ne pas laisser passer loccasion et de le faire rchir aux schmas relationnels et communicationnels desquels il est partie prenante : Jai deux questions te soumettre : tout dabord, est-ce que tu penses quil aura honte ? Ensuite, quest-ce qui est en jeu en termes de communication ?
Alain S. : Oui, il va tre mal laise

Je choisis dintervenir, peut-tre de manire trop directive ? : Estce que ce sera efcace et lempchera de recommencer ? Silence Je rajoute : En fait, tu choisis de le culpabiliser au lieu de lui adresser clairement ta demande, cest ton choix de communication. Quen penses-tu ? . Il semble ce moment-l trs mal laise, je me demande si je ne suis pas trop directif, voire intrusif
Il rpond: Mon oncle, il fait comme a, il culpabilise

Je rembraye tout de suite pour lamener fouiller ce type de schma relationnel : Quest-ce que cela provoquait chez toi quand il se comportait comme a ?
Alain S. : a mnervait, ctait une faon de prendre le pouvoir . Puis, il embraye directement sur un sujet brlant et trs rvlateur du contexte familial et du jeu de son oncle dans le systme : Dailleurs, mon oncle ma appel, il y a quatre jours, pour me parler du fait quil avait foutu mon beau-frre, le mari de ma sur qui travaillait pour lui, la porte. Cest un homme de pouvoir odieux. Mon beau-frre tait responsable de zone.
Il aura suf de le rebrancher sur les sentiments qui le lient son oncle pour que a sorte Je comprends mieux la fuite dans des considrations conjoncturelles et sectorielles du dbut de la sance Je suis assez surpris, et mme sonn, de la surenchre de violences que son oncle exerce sur le ls et beau-ls de son propre frre dcd. Jai envie de mieux comprendre la situation an de me distancier par rapport cette premire raction et lui demande : Tu en as parl avec ton beau-frre ? . A priori, il reste branch sur son oncle, et rpond ma question indirectement en me disant probablement ce que lui a dit son beau-frre, mais en restant centr sur loncle.
Alain S. : Mon oncle est trs colrique, Il ne voulait pas le foutre la porte, mais a tout fait pour quil se barre, pour quil dmissionne car mon beau-frre et certains de ses collgues voulaient crer leur propre bote dimport. Mon oncle a piqu une colre noire et les a menacs.
Jessaie de lamener laborer sur le comportement de son oncle qui est en fait le mme avec son beau-frre quavec lui, au risque dtre
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trop directif : a sappelle comment, ce genre de pratiques qui visent liminer tout concurrent potentiel ?
Aucune hsitation de sa part : Des pratiques maeuses Il est parano. Il a prtext, aprs avoir appris que mon beau-frre envisageait de crer sa bote, quil ntait pas assez exible. Pour cela, il lui a propos de le muter Marseille alors que sa femme, ma sur, venait daccoucher Strasbourg. Mon beau-frre a t oblig de dmissionner. Il na mme pas droit aux Assedic alors quil vient davoir un enfant charge.
L, je sors de ma rserve. Je me dis dailleurs nouveau que je vais peut-tre un peu loin : Est-ce que tu ralises la violence de ce comportement, alors que toi tu hsites lui faire concurrence pour des raisons dthique ? Que penses tu de cette asymtrie ?
Rponse dAlain S. : Quand je lai eu au tlphone, il voulait rattraper le coup auprs de moi, sexcuser.
Je lui demande ce quil a rpondu.
Alain S.: Pas grand-chose pour linstant. Je ne veux pas foutre la merde. Je lui ai dit que chacun dfend ses intrts.
Face cette difcult de mon client exprimer son ressenti cause de sa croyance que nous avons mise en vidence au cours des sances prcdentes ( Si je dfend mes intrts, je vais perturber lquilibre familial ), je lui propose quon travaille sur son systme de communication. Avec son accord, je lui parle de lapproche systmique de Palo Alto et lui indique quun systme de communication malsain peut conduire des relations pathognes. Il percute immdiatement et me dit quil a besoin de travailler sa communication. Je lui indique que cela rentre dans le cadre du coaching et peut constituer un axe de travail. Je lui propose un exercice qui consiste passer en revue toutes les situations de communication dont il ma parl depuis le dbut de la sance (avec lie, avec son oncle Roger). Je lui propose chaque fois denvisager ce qui se serait pass sil avait exprim les non-dits et comment il aurait pu le faire. Quand a coince, je lui propose moi-mme des alternatives : Quest-ce qui se serait pass si tu avais dit ton oncle, avec tes mots toi, en acceptant le risque dtre dsagrable, que tu ne peux pas approuver la manire dont il sest comport avec ton beau-frre, indpendamment de lorigine de leur conit, laquelle tu peux choisir de ne pas te mler ? Je lui propose ensuite pour chacune de ces situations de peser les avantages et les inconvnients dune verbalisation de son ressenti par rapport sa stratgie de non-dit et dessai de culpabilisation de son interlocuteur. Il entrevoit quil y a un autre type de communication possible que celui dans lequel il a lhabitude de fonctionner Mais il y a du
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boulot. Je lui propose dessayer daller dans ce sens. Puis nous reparlons de son beau-frre, rcemment vir par son oncle. Je lui fait remarquer quils se retrouvent dans la mme situation et lui demande sil pense pertinent de lassocier lexploitation de sa nouvelle structure.
Il me dit Jy ai pens car il a des comptences techniques. Je lui ai dit que je pouvais laider, le faire travailler.
Je ne laisse pas passer une aussi bonne occasion de faire des travaux pratiques sur son style de communication et lui demande : Est-ce que cest la mme chose de lui dire que tu vas laider que de lui dire que tu as envie de discuter avec lui de lopportunit de travailler ensemble sur ta nouvelle entreprise ? Il percute immdiatement et sensuit un long change sur les deux systmes de communication : le premier, hrit de loncle Roger, qui cre des relations de dettes, de dpendance, de type perscuteur/victime/sauveur Et le second plus sain et direct ou on exprime ses dsirs et ses ressentis sans en faire un pige pour autrui. Cela lui ouvre des perspectives.
Il me dit : Je suis en train de prendre une claque dans la gueule, de me rendre compte que moi aussi je peux alimenter ce systme de communication malsaine. Cest aussi li au respect inconditionnel des ans dans notre communaut.
Je lui fait remarquer quon est dans le domaine des croyances de nature culturelle et lui demande : Ton cousin lie contrevient donc cette rgle en ne remboursant pas ta mre qui est son ane ?
Il rpond :
Tout fait, pas dans le discours, mais dans lattitude.
Face une rponse aussi claire, je lui indique quil faut que lon continue travailler sur les croyances et sur sa communication. Il me demande des rfrences bibliographiques sur lcole de Palo Alto Jai envie de lamener sur un autre terrain avant la n de la sance et lui propose de procder une analyse systmique de la dynamique rcente du systme dacteurs et de socits familiales.
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Figure 10 Analyse systmique, la situation initiale
Nouvelle Alliance
Socit de loncle : Alain S. cherche y faire sa place (aprs avoir t vir). Beau-frre dAS y travaille
Socit du cousin lie
Socit commune AS/ lie
Fils de loncle, Nol, renvoy dans la socit de son pre par lie avec ses contrats
Figure 11- Analyse systmique, la situation intermdiaire (aprs alliance avec le cousin lie)
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Cette alliance avait t conclue lissue de la premire partie du coaching au cours de laquelle avait merg chez lui la volont de crer sa propre structure, mais depuis quelques semaines, lie sloigne peu peu, tarde mettre en uvre ses engagements et loncle se manifeste par lintermdiaire de son ls.
AS cart du systme et prudence dlie sur leur nouvelle socit
Socit commune AS / lie = Coquille vide
Socit de loncle : AS cherche y faire sa place (aprs avoir t vir). Beau-frre dAS y travaille
Socit dlie Fils de loncle, Nol, y retravaille
Beau-frre dAS vir
Fils de loncle (Nol) travaille nouveau chez lie Liens commerciaux (courtage)
Figure 12 Analyse systmique, la situation nale Je lui demande si a ne ressemble pas un retour la case dpart avec marginalisation de son beau-frre et de lui-mme. Il blmit devant lvidence. Nous avons une discussion sur linertie des systmes humains et le principe dhomostasie, sur les jeux de pouvoir et sur limportance de sa communication personnelle dans une approche systmique. Je lui propose ensuite de rchir aux parties du systme sur lesquelles il peut agir pour prparer lavenir.
Il me rpond : Je peux agir sur la socit dveloppe en commun avec lie pour la faire vivre .
Nous tombons daccord sur le fait que cest la seule partie du systme sur laquelle il puisse agir directement pour linstant, puisque
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les autres sont lies de manire trs sensible son oncle Roger et son inuence.
Il me dit Je vais essayer dintroduire des rgles dans le systme car il ny en avait pas jusqu prsent. Je vais dire lie que je ne souhaite plus avoir faire mon oncle au niveau professionnel et que je souhaite travailler avec lui au dveloppement de cette nouvelle socit.
Je lui propose donc de mettre au point un plan daction pour le mois venir que nous convenons dappeler donner vie Food Import , du nom de la nouvelle socit. Jessaie travers cette planication dactions pour lavenir de prparer galement la n du coaching qui doit intervenir dans quelques sances : tre prsent physiquement Strasbourg pour organiser la socit et asseoir son propre pouvoir (il tait plutt Paris ces derniers temps) ; prendre des contacts commerciaux ; tre apporteur daffaires ; confronter lie sur les questions du remboursement de sa mre et de lapport des contrats quil avait promis la nouvelle socit ; travailler avec son beau-frre, Raymond, pour voir la place quil pourrait occuper dans la structure et la manire dexploiter le rseau de contacts quil a dans la profession.
Il me dit qu terme, il pense mme une alliance avec un autre cousin du ct de sa mre qui a une bote de transport et qui pourrait rejoindre lquipe. Je lui conseille de ne pas multiplier les acteurs et les interactions dans un premier temps.
Je suis satisfait de le voir partir avec ce plan daction. Mais en mme temps, je ne suis pas sr du tout quil puisse boucler tout cela en un mois ou deux. Jy vois deux obstacles majeurs : la raction de son oncle qui ne manquera pas de se manifester plus ou moins violemment et la ncessit de travailler sur son leadership et sa capacit confronter les membres de sa famille dans le domaine des affaires objet dune autre mission ??? Ce coaching lui a permis pour le moment de regarder la situation familiale en face, et notamment la personnalit de son oncle Roger, et doser crer sa socit, acte peru comme une transgression des rgles tacites instaures par loncle. Il reste faire vivre cette socit et stabiliser le systme ou faire le deuil de cela pour partir vers dautres horizons
Pierre (supervision par mail) : Trs intressant, lapplication systmique.
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Et aussi la fonction de la honte. Je ne te trouve pas intrusif, mais tout simplement confrontant, comme on peut ltre en n de mission, lorsquon connat le client et que lon monte un peu la barre. On voit bien la prise de conscience en profondeur qui merge chez ton client. Elizabeth : Par rapport ma crainte sur linduction et lintrusion : non, car je le confronte alors sur des choses qui ont merg de lui. Par rapport au fait que jai ressenti violemment ce que loncle a fait son beau-frre (gestion du contre-transfert) : pour Elizabeth, il est invitable de rcuprer des motions du coach et de les lui renvoyer en miroir Conrm dans laprs-midi en atelier par Olivier Devillard. SANCE N 9 (UN MOIS PLUS TARD)
Au cours de la sance prcdente, Alain S. avait conclu qu'il devait tre physiquement prsent Strasbourg, lieu d'implantation de sa socit et de rsidence de sa famille, pour prendre sa place dans le systme familial et d'affaires.
Je lui demande donc o il en est par rapport cela.
Il mindique qu'il sest bien install Strasbourg et poursuit : J'ai discut avec mon cousin Nol de la possibilit de se faire une concurrence loyale sur Paris, ainsi qu'on l'avait envisag au cours des sances prcdentes. Finalement cette ide a t bien reue car il y a de forts risques d'entrants potentiels prts casser les prix. La prsence de nos deux socits peut donc tre positive pour les contrer en mettant en place des barrires lentre. Par contre, quand jen ai parl mon cousin associ, lie, il a t beaucoup plus rserv car il avait peur de faire indirectement concurrence mon oncle par l'intermdiaire de son ls Nol. Il est dans la hantise, l'apprhension des ractions de mon oncle Roger.
A priori, on revient toujours sur l'oncle qui constitue le pivot problmatique du systme, au moins dans les reprsentations de mon client et apparemment de son cousin lie.
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Il poursuit : Mon oncle est toujours parano. Il a refus de me donner des photos de produits pour illustrer ma brochure commerciale. Pourtant, culturellement je ne lui ai jamais manqu de respect.
Je saisis occasion pour l'amener parler de cette dimension culturelle : Culturellement, tu es plus mtiss que ton oncle entre les cultures libanaise et franaise ?
Il rpond sans hsiter : Oui, car mon oncle est arriv en France l'ge de 22 ans et moi de 6 ans. lie est arriv aussi l'ge de 20 ans. Il est encore plus ancr dans la culture libanaise que mon oncle. Moi je comprends l'humour franais, lui non.
Je lui demande : La concurrence entre membres d'une famille estelle plus taboue au Liban quen France ? an de tester la dimension culturelle de ses difcults.
Il me rpond : Non, c'est dans ma tte, c'est tout fait personnel. Par contre au Liban, dans ma communaut, la culture est moins capitaliste. C'est une culture moyenne orientale traditionnelle qui met en avant le respect, l'honneur, l'importance du cocon familial . Puis, il passe un autre sujet qui doit le proccuper davantage : lie est trs opportuniste, c'est un fonceur et il se plante beaucoup. Mon oncle Roger prote de son ascendant sur lui. Il essaie de l'embarquer dans une histoire de contrat en Belgique, et mme de cration de socit dans ce pays.
Par rapport l'analyse du systme familial que nous avions faite au cours de la sance prcdente, nous voyons rapparatre le besoin de contrle de l'oncle qui supporte mal, a priori, la cration d'une socit par ses deux neveux, Alain et lie. Je lui demande donc de me parler de cette histoire de Belgique.
Il mindique que c'est un pays o il y a un march important pour leur activit et que son oncle a propos un voyage sur place lie pour valuer la situation de ce march. Il poursuit : J'ai demand lie laccompagner en Belgique, il avait peur de la raction de l'oncle Roger. Jen ai donc parl mon oncle qui est d'accord pour que j'y aille.
Je note une plus grande proactivit de mon client par rapport aux affaires et aux jeux de pouvoir en cours dans le systme familial.
Il rajoute : On a perdu l'appel d'offres dun gros distributeur en France, mais j'ai appris qu'il y avait galement un appel d'offres du mme distributeur en Allemagne. J'ai pris contact avec eux et on a donc candidat avec lie. On doit d'ailleurs s'y rendre
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ensemble. Par rapport au plan qu'on a mis en place au cours de la sance prcdente, jessaie de rester en contact d'affaires avec lie, de ngocier avec lui.
Au sujet de ses relations avec lie, je lui demande ce quil en est de la somme que ce dernier devait rembourser sa mre.
Il me rpond Il a rembours les 10 K. Jessaie de faire respecter les principes de communication saine, de relations saines acquis au cours des sances de coaching.
Je lui demande donc : Tu l'as confront directement sur la question des 10 K ? Comment a-t-il ragi ?
Alain S. : Sereinement. Mais je me rends compte qu'il faut que je sois ferme, que je lui donne des dlais, que je le confronte. Si je suis trop ou sur les choses qui me gnent, et notamment l'argent, jinduis des ractions chez l'autre. Par contre, si je change mon comportement, j'observe des changements chez l'autre.
Je constate avec satisfaction que le travail que nous avons fait sur l'analyse systmique au cours de la sance prcdente commence porter ses fruits et donner lieu laboration chez Alain. Jen prote pour lui demander : Avec Nol, la communication directe fonctionne aussi ?
Alain S. : Oui, mais c'est plus facile car il est plus jeune que moi, il a 27 ans. Dans notre culture, il y a le respect de l'an et cela joue entre nous. Chez nous, on nappelle pas les ans par leur prnom. Jappelle mon oncle mon oncle et mes petits cousins m'appellent grand frre. Quand Nol m'appelle par mon prnom, a me choque, c'est un manque de respect. Il faut qu'il m'appelle grand frre. Je le lui ai dit, il la compris. J'ai t duqu dans la culture de ma communaut libanaise, Nol plus la franaise.
J'en prote, pour l'amener laborer, en miroir, sur la relation avec son oncle : Est-ce que tu penses que tu as pu choquer culturellement ton oncle Roger par ton comportement son gard, notamment dans le domaine du travail ?
Alain S. : Oui, peut-tre Je lai d'ailleurs confront, dans une runion de famille, sur nos griefs dont on n'avait jamais parl. Cela l'a amen changer compltement de ton et de discours mon gard. Le fait que je lui parle d'gal gal, d'adulte adulte y a contribu.
Je lui demande, an de le renforcer et de l'ancrer dans son nouveau style de communication qui merge : Donc, l'approche systmique
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de la communication, a fonctionne ? Il me rpond que oui, et sensuit un long change sur la pertinence de cette approche et l'impact du coaching sur sa communication. Ces moments de communication sur les changements de comportements oprs par le coaching me paraissent ncessaires leur prennisation. J'en prote pour aller plus loin dans le transfert de modles de communication et lui parle de l'analyse transactionnelle. Une fois explicit le modle P.A.E., il se rend compte que son oncle le maintenait dans une relation parent normatif/enfant soumis et que par contre, quand il remonte sur sa position d'adulte, cela amne son oncle se centrer galement sur son tat du moi adulte. Il a lair de dcouvrir avec satisfaction une autre dimension du coaching, moins stratgique que celle que nous avons mise en uvre au cours de la premire partie de la mission et plus axe sur les outils et la communication. Aprs cette discussion autour des outils du coaching, je lui propose que lon examine un un les points du plan daction labor au cours de la sance prcdente pour voir o il en est en termes datteinte de ses objectifs. Nous commenons par sa capacit confronter lie.
Il me dit : a va mieux, mais pas encore comme je le souhaite Je dois encore travailler car je suis dans sa tte un poids lger et lui un poids lourd.
Je choisis ce moment-l de lui faire prouver ses limites et lui rponds : a ttonne ? .
Il percute et dit : Non, il faut que je grandisse. lie en crant sa socit il y a quelques annes est devenu un acteur respectable par rapport mon oncle.
Je lui fais remarquer quil est en train de faire pareil et lui demande o il en est plus prcisment par rapport sa communication avec lie.
Alain S. : Je lai confront sur largent, concernant mon salaire. Le problme est que notre socit na pas encore de contrat commercial. Je lui ai dit : Jai pas de revenu en ce moment. Jai avanc des frais professionnel. Cest une bote dans laquelle tu es associ, je travaille aussi pour toi. Il faut nancer mon salaire et les frais de la bote. Puis, je lui ai propos que son autre socit nance ces frais en attendant notre premier contrat. Mais lie prfrerait que lon nance sur la trsorerie de notre socit commune.
Jinterviens pour lui faire remarquer que dun point de vue relationnel, si cest sa solution qui sapplique, il va ainsi reconduire le
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systme familial de dettes rciproques entre structures et donc entre les individus qui les dtiennent. En outre, dun point de vue gestionnaire, largument dlie tient puisque en gnral, quand on cre une socit, le capital rassembl au dpart sert nancer les immobilisations et un fonds de roulement qui permet de fonctionner les premiers mois ; de plus dans le cas prsent, il y a trs peu dimmobilisations. Je suis surpris quil ny pense pas lui-mme, alors quil suit des tudes de gestion nancire dun trs bon niveau !!!
Il rchit et adhre au principe de sparation des comptes de rsultat et des ux de trsorerie. Dans la foule, il me parle dun cousin du ct de sa mre, ric, qui a une bote de transport qui stagne et dont il mavait dj parl lors de la sance prcdente : Jai envie de laider, mais je suis rticent le faire rentrer dans ma sphre de comptence car je crains que cela ne cre des conits, du ou dans les relations hirarchiques.
Je suis assez interloqu quil lui propose cela un moment o la situation de sa socit ne lui permet pas vraiment de se verser un salaire et lui demande : Est-ce que tu as les moyens matriels de laider actuellement ?
Il me rpond : Non, je nen ai pas les moyens, puis jai peur des problmes relationnels Quand mes cousins taient petits, je leurs donnais des cours particuliers. Maintenant, il est bon en informatique, il fait le prof et me donne des leons.
Jinterviens : Un peu comme entre ton oncle et toi ?
La rponse est immdiate : Oui, jy ai dj pens.

Au fur et mesure que lon discute, jmets sans lui en parler (viter les interprtations sauvages pour linstant) lhypothse que son ressort fondamental, bien plus puissant et ancr que le dsir de faire du business, est daccder par ce moyen au statut de patriarche (quil avait voqu au sujet de son oncle en sance 7), celui quoccupait son pre et que son oncle lui a ravi Statut minemment culturel dans sa communaut et qui transparat en permanence dans son discours : celui que lon traite en gal ou en an, selon lge que lon a ; celui que lon respecte, qui est indispensable, qui a le pouvoir, qui contrle le systme Il faudra que je le fasse travailler l-dessus au cours de la prochaine et dernire sance ; cela peut permettre de conclure la mission sur un enjeu fondamental. Je lui demande : Tu comptes faire quoi alors avec ce cousin ?
Alain S. : Je compte lui coner un rle sur le terrain, de logisticien, puis plus tard dattach commercial si on arrive grandir sufsamment.
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Je choisis d'intervenir pour l'amener laborer au sujet de l'hypothse que j'ai l'esprit : Tu te rends compte que tu es ambivalent ? Tu veux la fois rompre avec le modle de fonctionnement de l'entreprise familiale instaure par ton oncle et tu parles d'embaucher ton cousin
Alain S. : J'en ai parl avec ma mre. Je me rends compte que je voulais lembaucher parce que c'est plus rassurant pour moi. J'ai plus conance qu'avec un tranger.
Cette rponse conrme mon hypothse puisque c'est exactement le genre de pratique qu'il reprochait son oncle et son cousin lie en les qualiant de non professionnelles. Je choisis pour l'instant de le faire parler de sa mre puisque son avis sur le fonctionnement des affaires familiales est trs peu voqu par Alain S. : Elle en pense quoi ta mre ?
Il rpond : Elle garde de la distance par rapport cette ide et me conseille de ne pas travailler avec mes cousins, ni du ct de mon pre, ni du sien .
Je rebondis sur le conseil de sa mre : Tu as un travail faire sur le fait que tu reconduis le systme familial, y compris cette ide que l'on peut davantage faire conance quelqu'un de la famille
Alain S. : Oui, il y a du travail faire l-dessus. Mais si je bosse avec mon cousin ric, ce sera difcile d'avoir une relation professionnelle dans la mme structure Il faudrait qu'il cre sa socit et qu'elle bosse pour moi.
nouveau, il veut mettre en place un systme exactement conforme celui mis en place par son oncle et qu'il dnonce. Je lui dis : Tu es en train de dire qu'il nest pas possible d'avoir des liens hirarchiques avec une personne de la famille ?
Alain S. : Oui, nalement je me retrouve face une question d'entre-deux : comment continuer grer cette bote sans renier les valeurs familiales d'entraide, de solidarit, mais en introduisant un mode de gestion plus rationnel et qui ne pollue pas les relations familiales ?
Je choisis d'arrter la sance sur cette question qui me parat tre rvlatrice de sa problmatique et sufsamment porteuse pour quil continue laborer jusqu' la sance suivante, dernire sance de la mission de coaching. Je lui rponds donc : On naura pas la rponse ce soir, mais on a soulev un questionnement fondamental. Tu peux y rchir pour la sance suivante. En outre, par rapport au plan d'action que l'on avait mis en place la fois prcdente, sur quels objectifs comptes-tu travailler et continuer progresser ? .
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Alain S. : Dans ma communication avec lie, j'ai des progrs faire pour traiter avec lui d'gal gal. Dans le domaine du business et du commercial, j'ai fait un travail de fond, j'ai initi des contacts, travaill sur la plaquette, mais il me faut poursuivre, aller de l'avant . Nous dcidons donc d'arrter la sance sur ces objectifs.
CHANGE DE MAILS DEUX MOIS APRS LA SANCE N 9
Lors de notre sance prcdente, au dbut de lt, nous avions convenu de faire la dernire sance de coaching lautomne an quAlain S. ait pu faire sufsamment avancer sa situation professionnelle avant cette sance de clture de la mission. Il ma adress un mail une dizaine de jours avant cette dernire sance minformant qu'il avait rchi pendant l't et qu'il dcidait de remettre en cause l'association avec son cousin lie pour crer une activit en conformit avec ses comptences en gestion Tout ceci ouvrait de nouvelles perspectives (Extraits du mail dAlain S.) En ce qui concerne mon travail, j'ai chang l'axe de tir pour mon dveloppement j'ai chang ma position dans mon association avec lie. Son manque de motivation et d'intrt m'a pouss tablir une nouvelle stratgie [] Je me sens plus libre et certainement plus l'aise. La partie d'chec continue ! Il s'agit-l du premier changement majeur. Mais je ne me suis pas arrt en si bon chemin [...]. Deuxime changement : je change d'activit principale pour faire du conseil en gestion pour les PME/PMI []. Pour ce faire, j'ai mis en valeur mon ancien rseau professionnel. Plus prcisment, j'ai propos un partenariat de travail un consultant en gestion avec qui j'avais travaill auparavant. Par ailleurs, nous allons travailler avec un cabinet d'expertise comptable []. Ce qui me motive dans cette activit est la possibilit de mettre prot ma formation. Cela me donne aussi envie de pousser jusqu'au bout les tudes de gestion tout en gagnant ma vie !
Je suis assez agrablement surpris de constater quil na pas abandonn son objectif de crer sa propre affaire et quil prend de lautonomie par rapport sa famille puisquil se recentre sur son domaine de comptence au lieu de se mettre en dpendance par
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rapport celui de son oncle et de son cousin. De plus, il dcide de reprendre ses tudes de gestion alors quil les avait abandonnes pour se faire une place quon lui refusait dans la constellation familiale. Je dcide donc dorganiser la dernire sance autour dun dbrieng de ce qui sest pass pendant lensemble de la mission et de son point daboutissement, an de le conforter dans cette dcision qui semble aller vers son autonomie, objectif ultime dune mission de coaching.
SANCE N10 (3 MOIS PLUS TARD)

Je lui demande en dbut de sance ce qui a pu motiver un changement aussi radical.
Alain S. : pendant les vacances d't, j'ai rchi au comportement de mon associ qui est compltement dsinvesti de nos affaires. On devait travailler avec la Slovnie et cest tomb leau.
C'est--dire ?
Alain S. : Le contrat n'a pas march mais il ne men informait pas, il laissait pourrir, me prenait un peu pour un con. Il devait m'appeler et ne le faisait pas. Je lui ai dit que a ne pouvait plus durer, et c'est l que jai dcid de jeter l'ponge et de changer d'activit pour passer au conseil en gestion.
Il me parle ensuite en dtail du montage sur lequel il travaille et sur les prestations qu'il compte dlivrer. Sensuit un change sur les aspects stratgiques et lgaux de son nouveau projet. Je dcide alors de le ramener sur un sujet plus en liaison avec la mission de coaching. En effet, il m'a dit plusieurs reprises avoir abandonn diffrentes activits sans les mener terme (tudes) Je lui dis donc que je suis ravi que cette dixime et dernire sance ait lieu. Ainsi, a lui permet d'aller au bout d'un processus. Nous discutons ensuite de ses tudes interrompues et de ce qu'il a appel plusieurs reprises au cours de ce coaching sa nvrose d'chec .
Il m'indique : a a commenc quand j'tais en premire. Je me suis bloqu car l'chance tait importante. Avant, j'tais un bon lve.
Je lui demande : C'est quoi une chance importante ?
Rponse d'Alain S. : Sortir du cadre familial.

Je lui demande d'expliciter.
Il me rpond : Je viens dun milieu familial et social particulier. Personne n'avait fait d'tudes C'tait une faon de rompre avec eux, de les trahir
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Je le relance sur une de ses croyances qui tait sortie de nos changes au cours d'une sance prcdente : C'est un peu comme ce que tu m'avais dit au sujet de la concurrence. Si tu fais de la concurrence ton cousin, c'est une trahison, et l, si tu fais autre chose que ce quont fait les membres de la famille, et notamment des tudes, c'est galement une trahison. Je lui indique que l aussi il s'agit d'une croyance de sa part. Un change dbute sur ses croyances et cela a l'air de lui faire du bien.
Il me dit spontanment : a vient de ma mre. Dans notre communaut, la loyaut est une valeur importante et c'est encore plus le cas chez ma mre. J'tais beaucoup imprgn par elle car mon pre tait absent .
Je sens qu'il a besoin de parler de cela et le laisse continuer
Je me suis souvent senti comme appartenant une minorit. Puis je me suis rendu compte que tout le monde appartient une minorit. Il y a les Alsaciens J'ai vcu le racisme.
Il continue parler, a part un peu dans tous les sens, mais je me dis qu'on va bien nir par trouver un sens tout cela.
Il rajoute : Je ne veux pas le reprocher ma mre, mais je me dis qu'elle aurait pu dbloquer les choses facilement quand jai bloqu dans mes tudes en premire
Je le laisse parler et lui indique que a peut tre un sentiment naturel d'en vouloir sa mre de ne pas l'avoir compris ce moment-l, mme si a ne rsout rien a posteriori. Puis, je le ramne son histoire professionnelle du moment : Tu me dis que sortir du cadre familial reprsentait pour toi une chance importante, difcile quand tu tais en premire. Or, c'est ce que tu en train de faire en rompant ton association avec ton cousin lie et en crant une autre activit qui na plus rien voir avec les activits familiales et celles de ton oncle notamment. Je ne m'attendais pas l'effet que mes paroles allaient produire. Il rchit, prend conscience, est comme sidr, choqu, mu.
Il me dit : Jaurais eu besoin de mon pre. Quil mautorise partir. Quil me dise : va mon ls
Je lui rponds : travers ce coaching, en levant les peurs, en travaillant sur tes croyances limitantes, on sest donn beaucoup d'autorisations pour toi, y compris dabandonner temporairement tes tudes pour tinvestir dans le systme familial. Et aujourd'hui, tu cres ta bote hors de ce cercle familial. Il coute, rchit, prend conscience, mtabolise tout a. Il me parle de ce que le coaching lui a permis de faire Je le laisse consolider tout cela. Puis, je dcide d'aller au-del et lui dis : Tu aurais pu directement terminer tes
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tudes de gestion et monter ton cabinet. Mais tu as eu besoin de faire un dtour par le systme d'entreprises familiales et d'arrter tes tudes pour cela. Tu avais besoin sans doute de faire ce dtour pour pouvoir passer autre chose. Il me rpond en me parlant de son potentiel scolaire en s'excusant ( je ne voudrais pas paratre vantard ). Je lui demande en quoi ce serait vantard de me dire qu'il tait bon lve.
Il rpond : Ma mre me disait qu'il fallait faire des tudes mais ne pas s'en vanter.
Je lui fais remarquer que c'est une forme de double contrainte puisque on lui demande la fois de faire des tudes, mais de ne pas se mettre en situation de quitter le systme familial, ni de se vanter d'tre bon lve. partir de l, pour quoi, pour qui, faire des tudes ? L encore, il rchit, est mu, prend des notes, traverse cette motion. Je lui demande, ce qui dans sa volont de travailler pour son oncle pouvait tre acceptable pour qu'il ait envie de faire comme lui.
Alain S. : J'avais besoin de travailler avec lui pour le connatre, tuer le pre, le dpasser. Maintenant que j'ai vu comment il est, je n'ai plus envie.
J'essaie de le faire parler du rle pivot que joue son oncle dans le systme familial et lui demande : D'un point de vue sociologique et culturel, est-ce que la gure du patriarche est importante dans votre communaut ? .
Alain S. : Oui, c'est celui qui aide, celui qui rend service. Cela concerne toute la culture de mon pays et pas uniquement ma communaut . Il me reparle ensuite du fait qu'on appelle un an grand frre et non pas par son prnom
Nous avons un change sur le fait qu'en renonant rester dans le systme d'entreprises familiales et y jouer un rle cl, il renonce aussi tre le patriarche du systme. J'essaie d'utiliser cette dernire sance pour lui montrer quel point il a chang, mais pour quil comprenne galement pourquoi il a eu besoin d'aller plonger dans ces entreprises familiales o il a failli se noyer. L'objectif de tout cela est dancrer ces choix en lui, de leur donner du sens, an qu'il puisse rellement passer autre chose. Nous avons ensuite une discussion sur l'avenir et, la lumire de ce qui est sorti de la sance aujourd'hui, nous nous mettons d'accord sur le fait que sa rexion stratgique ne doit pas porter uniquement sur son business, mais galement sur sa place lui dans ce business pour que tout le schma ait du sens. Dans ce cadre-l, il m'annonce qu'il va reprendre ses tudes de gestion tout en dveloppant, un rythme compatible avec
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cette contrainte, son activit professionnelle. Nous choisissons d'un commun accord d'arrter la sance sur ce double objectif pour l'avenir. La demande quil avait formule au cours des premires sances de coaching tait de crer son propre business. Il a fait un dtour pour cela par lentreprise familiale et envisage aujourdhui de travailler pour lui-mme et de reprendre des tudes sans ressentir tout cela comme une trahison pour les siens Il na pas prononc une seule fois les mots mon oncle aujourdhui Cest la premire fois que a arrive ! Je prends cela comme un gage de russite de son projet pour lavenir
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UN COACHING DACCOMPAGNEMENT DUNE CRATION DENTREPRISE
(Coaching mixte par sances de travail de 2 heures, e-mails et contacts tlphoniques)
FVRIER
Premiers contacts
change de mails entre le client (Gilles) et le coach (Karine) pour la prise de contact Bonjour Madame, c'est Monsieur Bernard, mon expert-comptable, qui m'a donn vos coordonnes. Il m'a dit que vous vous lanciez dans le coaching commercial. Je cre ma socit, et je suis justement la recherche d'un coach commercial pour me guider pendant trois quatre mois. J'aimerais connatre vos tarifs et la manire dont vous procdez. Dans l'attente de votre appel, je vous souhaite une bonne journe. Bonjour Gilles, cest avec plaisir que je suis prte vous accompagner. Je viens dun grand groupe o jai coach des ingnieurs, franais et trangers, particulirement en travail dquipe. Commencer en mars me convient et nous pourrions envisager le faire mon domicile de B., mais vous pourrez galement obtenir mon support via mail et tlphone. Lors dun premier entretien,
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vous formulerez plus prcisment votre demande, vos attentes et les objectifs de ce coaching. Nous tablirons un plan dattaque qui stalera sur quatre mois. Pour les tarifs, nous allons en discuter de vive voix. tout lheure, je vous appelle en n daprs-midi. Karine Cet change de mails est suivi dun appel tlphonique le 24 fvrier 15h, pour prise de rendez-vous le 25 fvrier 10h. Rendez-vous du 25/02, de 10h 12h
Ma prparation Deux pistes distinctes : Les outils commerciaux ; Le coaching. Questions cls : Pourquoi cette dmarche ? Objectifs ? Ce qui aura chang ? Comment le mesurer ? tat desprit : Alli ; Objectif : autonomie ; Prise de conscience de son potentiel ; Mises en situation, travail entre sessions, forte disponibilit. Le dbrieng du rendez-vous Parle technique et vient parler de lui la n (blocage). Raconte son parcours : quitte une entreprise o il tait salari en invoquant un problme de dsaccord avec la stratgie (ne sattribue aucune responsabilit dans cette rupture), aime esprit dquipe, a souvent fonctionn seul chez ses employeurs prcdents, jamais t manager. Notion de se faire violence, peur de paratre ct de la plaque, ou incomptent. Peur daller vers les gens plus nobles que lui, qui ont la notorit quil na pas. Na pas appris se prsenter (impression quil sincruste : travailler).
Un coaching daccompagnement dune cration dentreprise
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Ne sait pas se comporter dans un cocktail, parler des gens quil ne connat pas, se dit paralys par lapprhension. Attend de moi un positionnement comme consultant/suivi de projet (ne pas tre seul, mthodes outils). Attend des rsultats. Identication pistes damlioration : Souhaite participer un salon (et connatre outils) ; Avec ses prospects : comment ngocier ; tayer son offre ; Ngociation imprimeur ; Marketing. Ses objectifs la n du coaching : Avoir dvelopp son portefeuille clients ; Savoir se dbrouiller seul ; Dvelopper des contacts ; Budget publicitaire matris un niveau dtermin ; Techniques pour faire connatre son offre ; Techniques pour convaincre un client ; Travail de changement ncessaire selon lui.
Proposition de planning, dorientation et de tarication de la mission

28/02 : Mail du coach Gilles le 28 fvrier
Objet : un bout de chemin ensemble Bonjour Gilles. Merci pour notre change et flicitations pour votre courage, il en faut pour se livrer et dtecter ses apprhensions et points de freinage . Je suis ravie de vous avoir rencontr et je suis prte vous accompagner. Durant ces trois mois, je vous propose huit sances de coaching, compltes ventuellement dchanges par e-mail et tlphone. En termes de rythme, et vues vos urgences actuelles, je vous propose le planning ci-dessous dont nous pourrions rediscuter jeudi si cette proposition vous intresse. Les lieux de rencontre pourraient tre le bar du Mridien mais je vous le conrmerai chaque sance, certaines d'entre elles devant tre aussi des mises en
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situation. Nous adapterons avec une certaine souplesse en fonction de nos obligations.
Planning possible :
1er RDV : jeudi 3/03 matin, analyse du besoin et xation des objectifs de ce coaching 2e RDV : mercredi 9/03, 15h-17h 3e RDV : mercredi 23/03, 15h-17h 4e RDV : mercredi 9/03, 15h-17h 5e RDV : jeudi 7/04 6e RDV : mercredi 20/04 7e RDV : mercredi 4/05 8e RDV : mercredi 18/05 Je distinguerai deux axes : un de formation sur des outils de communication et commerciaux et un autre li au coaching pur. Les priorits s'entendent sur : La nalisation de vos documents promotionnels (brochure, site Web, carte de visite, etc.) ; La ngociation avec les acheteurs ; La dmarche salons professionnels ; La prise de contact lors de manifestations (cocktails, salons, etc.) avec des personnes que vous ne connaissez pas ; Le mailing et surtout son dmarchage tlphonique. La sance de la fois prochaine nalisera ces orientations. Mon objectif est que vous soyez autonome dans la dmarche commerciale. Pour rester sur une proposition tarifaire raisonnable pour vous comme pour moi, je vous propose un forfait de 2800 euros. Nous pourrons envisager un accompagnement plus light aprs ces trois mois, toujours apprciable en cration de socit. Nous trouverons une solution an de ne pas ponctionner votre budget publicit. Je reste votre disposition pour discuter de cette proposition au tlphone. Vous pourrez me joindre dans la journe avec une prfrence de 11 14h et aprs 18h. J'attends de vos nouvelles.
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bientt et bonne journe Karine PS : nous pourrons attaquer avant jeudi la dmarche salons et communication-impression .
MARS
Dnition du contrat de mission

Relance le 7/03 : Comment se passe la ngociation juridique ? Bonjour Gilles, Jespre que vous avez russi entamer la ngociation avec la socit qui vous attaque et que tout volue correctement. J'ai bien conscience de l'nergie que cela va vous demander et du stress que cela cre. Nous pourrons intgrer si vous le souhaitez dans notre programme les processus adapts ce type d'vnement et leur gestion et naliser un package de ce coaching acceptable pour nous deux. Lancez-vous et innovez dans vos ngociations. Vous avez plus souvent que vous ne le pensez des portes prtes souvrir. Bon courage vous et n'oubliez pas de recharger les batteries en passant autre chose de temps en temps. Sa rponse Merci de prendre des nouvelles. Suite vos conseils, j'ai appel la socit qui mattaque pour discuter calmement des options qui nous sont proposes. Le responsable juridique m'a cout et m'a demand de lui envoyer mes propositions par crit, en recommand, ce que j'ai fait jeudi. J'attends maintenant l'avis de rception. Je vous en parlerai plus en dtails quand nous nous verrons jeudi matin.
Premire sance
Rendez-vous du 10/03, de 11h 13h Mmo pour moi : (Pourquoi) raisons ; (comment) moyens ; pas est-ce que
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Timing 20 Gilles Lagrange Ngo juridique en cours. Je veux garder dnomination sociale (prt changer de marque, cot : 30 ). Jai eu peur mais je comprends. Besoin urgence cartes visite + plaquettes.
I. O en tes-vous Cahier Travail de changement /alli/ proposition plan RDV. Si souffrance (psy), je vous redirigerai vers pro. Obj/plan dactions (xation, dmarrage, conduite et feedbacks)/conclu. II.Vous (dmarrage en coaching) Exercice 1 : rexion sur vous. Confond lentreprise et sa personne. La dmarche qui vous a amen au coaching. Vos objectifs dans cette dmarche. Ce qui aura chang lissue de ce coaching ? quoi saurez-vous que vos objectifs sont atteints. ? Quattendez-vous de moi ? Exercice 2 : rexion commerciale Quest-ce quun bon commercial pour vous ? Dcrivez vos ngociations (banque, pub). III. Situation planication contrat Exercice 3 : Ngociation IV. Juridique Exercice 4 : mettez vous la place de votre adversaire. V. Encarts pub Exercice 5 : une bonne pub ? Rponse au mail.
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Confond objectifs de lentreprise et les siens, souhaite autonomie Mon point faible est ma stratgie commerciale (je savais pas que le coaching commercial existait) ; besoin dun guide pour me faire rchir aux choses importantes dans le cadre de la stratgie ; besoin dates planning. Acqurir une exprience, trouver de nouveaux clients, dliser, savoir aborder un prospect, tre accompagn vers lautonomie commerciale. Bon commercial = sait convaincre, persuasif, inspire conance. Client potentiel = a besoin de loffre. refaire chaque sance. Prise de conscience que le client est une personne : CRER LA RELATION. OK sur contrat relu ensemble. OK sur le tarif. Peu abord, mais ngo ralise (objectif atteint de ne pas refaire tous les papiers).
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VI. Conclusion/next step Parfois un peu brouillon et emml. Il parle de + en + de sa personne et un peu de ses motions (jai peur, je suis content). Prise de conscience de son potentiel. Timing peu scrupuleux + exercices au l de ce qui se passe = AMELIORER. Manque exercice corporel, mais mieux + tard. 15
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8/03 : Encart publicitaire Bonjour Karine, J'ai t dmarch par l'Annuaire des Professionnels de la ville de B. Le tarif tant un tarif spcial crateur d'entreprise, j'ai accept, et je dois leur envoyer cette semaine le 1/4 de page imprimer. J'ai fait un encart avec deux variantes. Pouvez-vous les examiner et me dire ce que vous en pensez ? Bonsoir Gilles, Je viens de dcouvrir vos deux maquettes. Je vois que malgr les derniers freins que vous avez connus, votre crativit rsiste. Bravo. Jai quelques petites choses voir avec vous et ce pour vous permettre davancer et dtre de plus en plus autonome en communication. Quelques questions pour prparer notre RDV : Quelle cible cherchez vous toucher via ce support ? Dans les professionnels, cherchez-vous toucher certaines professions plutt que dautres ? Si un lecteur voit votre pub, quelle est linformation ou les deux mots quil doit retenir ? En quoi votre client potentiel peut tre rassur ? Comment votre pub peut sortir du lot dans un journal inond dannonces ? Comment votre pub sintgre dans le reste de vos publicits et outils de communication ? Au niveau du contenu ? Du graphisme ?
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Les rponses ces questions vont vous permettre de peauner votre pub. Il me parat plus intressant de vous faire rchir de cette faon que de vous faire un commentaire htif. 11/03 : petit dbrief de notre premire sance Bonjour Gilles, merci pour la session dhier. Il y a maintenant beaucoup de pain sur la planche pour choisir et dvelopper vos outils commerciaux, mais le tableau de bord va vite vous clairer. Jespre que nos changes, approches terrain et mini-jeux de rles vous montrent de plus en plus que vous aussi, vous avez un potentiel commercial , savoir pour commencer crer la relation et tablir le contact client, une des cls avant dessayer de vendre quoique ce soit. Faites conance votre coute. Pour nos prochaines tapes, je vous conrme au mme lieu nos prochaines sessions: - le 21/03 de 15h30 17h30 ; dominante > Largumentaire - le 24/03 de 10h30 12h30 ; dominante > Les outils commerciaux Jattends de votre part : Un premier tableau de bord dans le we avec media/action, moyens, planication, hirarchisation Ce tableau de bord avec les informations associes (prix, contact, hirarchisation, planning) n de semaine prochaine. Je me tiens votre disposition pour revoir votre maquette dencart, oriente objectif clients et allge pour plus dimpact et de communication. Utilisez votre rseau et testez-la mais ne vous embourbez pas dans les commentaires affectifs de chacun (en matire de communication, cest comme en art, la critique fuse).
Deuxime sance
Mmo pour moi : (Pourquoi) raisons ; (comment) moyens ; pas est-ce que

Trame de la session O en tes-vous ?
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Un peu dbord, a prend plus de temps que prvu ; Tjs pas de new clients (sauf 2 pistes de contrats annuels il va falloir border mon contrat juridiquement (peur) ; Plan marketing et hirarchisation des priorits ; Bcp de choses en tlphonie : page jaunes, N mobile pro ; Charte graphique attaque (photo, + essai) ; Encart pub pass (pas test) travail sur lencart, objectif dune pub avec analyse de pubs a attire lil, importance du logo, a rend conant, rponse aux attentes (cest bien, il apprend) ; Site Web : dreamweaver (mes amis me disent que je peux me dbrouiller seul) ; Devis impression obtenus. Les outils de com (mthode, fais-je seul ?). Participation un salon de crateur (peu de monde) Je me sens toujours mal laise quand je dois aborder qqun que je ne connais pas . Abord dans le dernier dheure, me parle de lui. Que pouvez vous faire ? Je peux faire valider mes choix auprs de copains journalistes ; Jai un beau-frre graphiste (apparat comme une rvlation) ; Liste ses supports de com (logo, carte de visite, papier en-tte, encart, yers, site Web) ; Ralise le besoin de logo et support graphique lui-mme (rigole de son logo quand il se rend compte que les valeurs de son entreprise sont le srieux et le professionnalisme et que le logo est trs humoristique) ; Dnit son positionnement en termes de com (bon rapport qualit/prix, travaille bien, dlai dintervention court, qualit, feedback, scurisation = le mme quun garagiste : trouve la cause, la rsout et pas trop cher). un peu abord sous forme de rexion (5) Pourquoi il vous choisit vous ? Ressenti visuel de ses moyens de com. Sa faon de parler, couter. Vos atouts ? Disponibilit ; Bon positionnement (confusion de sa personne et de son entreprise) ; Je suis lcoute je cherche la solution aux problmes du clients ; Mon prol (35 ans, diplme de technicien de maintenance, crdibilit), expertise dans mon domaine, bilingue (il semble un peu dcouvrir ses atouts, semble satisfait).
Objectifs de notre session Vous sur un salon ? Dans une manifestation Com et charte graphique
Votre potentiel commercial Dnition du prol commercial ou vendeur Et vous ?
200 Argumentaire

aborder la prochaine fois, mais comprend que ce sera une mise en forme du travail daujourdhui. Aborde ses peurs Je nai pas envie de dranger (prfre courrier et tlphone !) car sur son lieu de travail ; Moi si on mappelle, a me drange, je perds du temps, je nai pas besoin de vous. Ds que je tlphone quelquun, jai peur de le dranger. Que pouvez vous lui dire ? Est-ce que je peux vous rappeler plus tard ? Et quand cest en face face ? Je peux attendre, mais je naime pas a, impression de perdre mon temps Voyez-vous une faon de ne pas le dranger ? Oui, si pas sur son travail (cest pour cela que je veux les salons pro) ou dans un caf : les gens sont plus dispo. Quels vont tre les signes qui montrent que vous le drangez? - le ton ; - la voix ; - la rapidit des rponses. Apprhension quand je ne connais pas, je me force, je ne me fais pas plaisir, jai peur de passer pour quelquun pas la hauteur, pas assez cultiv en gnral dans le domaine de la conversation, jai des lacunes culturelles, livresques, je ne retiens rien car cela ne mintresse pas. Au niveau du langage je ne mexprime pas bien, pas le mme langage que les gens duqus dans la haute bourgeoisie, alors jcoute (= je ne parle pas). Si je connais le sujet, je me sens mieux mais souvent jai alors limpression de perdre mon temps car a ne mapporte rien (instructeur instruit), je me sens en trop.
Conclusion & next steps
Finalisation dun tableau, colonne vertbrale de son plan de com : Contact de son cousin + 2 socits de graphisme. Test de ses outils de com actuels (logo, carte de visite, encarts). Pb de cahier de sessions (il prend peu de notes). Sentiment de ottement quand il mannonce ses craintes/peurs. Petits signes dangoisse (ricanements, rougissements) quand il prend linitiative de se lcher. Se qualie de classique et de srieux. Gros chantier sur ses peurs daller parler quelquun quil ne connat pas. Pb quil soit politis (2 fois quil men parle). Pb sur acultiv et non bourgeois. Peur de perdre son temps. Peur dtre inutile.
Mes commentaires
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Troisime sance
Trame envisage O en tes-vous ? Argumentaire (tableau attente/demande) ; Votre dmarche com (contact graphiste, comment cela sest pass ? Vos points forts/ axes damlioration) ; Peurs de contacter un tranger, de dranger/ennuyer les gens ? dcrire situations vcues (pro et perso) ; dcrire une personne qui sait faire (comment sy prendelle ?) ; cest quoi ne pas dranger ? a vous fait quoi de dranger? Que pensent les autres de vous ? Dnition du prol commercial Et vous ? Reprer vos points forts et zones damlioration. Quel est votre style de communication ? Comment ladapter au style de votre interlocuteur. Session Jarrive avec ma trame (que je ne respecte jamais et a me va, cest juste un support, les points que je peux aborder avec lui, mais trs vite je suis son l, son cheminement. La tendance sinverse : jusqualors schmatiquement, javais plutt 1h30 dans le technique/marketing (on travaille sur ses plans marketing, comment sy prendre en pub, etc.) et on nissait par arriver sur sa personne pendant 45 minutes ; aujourdhui jai fait linverse. Accueil Gilles arrive nerv ; il a eu un petit accident de voiture avec une personne qui lui est rentre dedans et a afrm ne pas tre en tort (je rebondis un peu l-dessus). Il me dit o il en est et notamment les graphistes quil a rencontr (la sance passe il stait rendu compte de son besoin de se faire pauler), mais il a peur du prix. Il commande nos boissons et la serveuse se trompe. Je rebondis sur cette situation pour travailler sur le jai peur de dranger .
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Travail sur croyances Peur de paratre un emmerdeur Je lui demande comment il ragit face un serveur qui se trompe ; raction du serveur, ses ressentis, et alors que se passe-t-il Il me cite lexemple des fumeurs qui fument en zone non-fumeurs, il est agac, mais il va les confronter ou se sert du serveur comme intermdiaire et a marche, me site des exemples de plus en plus anciens, semble revivre les situations (son corps montre lagacement, il rougit, ses gestes sacclrent, sourire nerv) ; peur, lorsquil passe par un intermdiaire pour arrter une drive la rgle, que cette personne monte son entourage contre lui, peur du conit et de gcher son moment. Je vais plus loin : Et que se passe-t-il quand vous intervenez ou si pas de raction, insistez ? Dcrivez des situations (je lui propose quelques minutes de rexions durant lesquelles il va crire). Il me parle des gens qui grillent la queue la Poste, il intervient et les gens rentrent dans le rang. Et quand cela ne fonctionne pas ? Il attend, son cur bat la chamade et trouve un intermdiaire responsable du lieu (le prpos au guichet ou le serveur au resto). Rebondissement sur son enfance lcole primaire avec souffrance de lhumiliation : sentiment de dranger car jamais choisi par les copains dans les quipes de hand ( Jtais mauvais pas la hauteur, on menvoyait pas la balle, cest gnant, quand on nest pas choisi, cest humiliant ). Je continue : Que faut-il pour tre choisi ? , la force musculaire, la rapidit, la technique Il restera parler de ses croyances. O en tes-vous ? Votre dmarche communication (contact graphiste) : Comment cela sest-il pass ? Vos points forts/axes damlioration ; Description rencontre client avec hypothse de situation ; Argumentaire (tableau attentes/demandes) ; Dnition du prol commercial Et vous ? Reprer vos points forts et zones damlioration ; Quel est votre style de communication ? Comment ladapter au style de votre interlocuteur ; Peurs de contacter un client ? De dranger/ennuyer les gens ? ET ALORS
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dcrire situations vcues (pro et perso) dcrire une personne qui sait faire (comment sy prend-elle ?) cest quoi ne pas dranger ? SE JETER LEAU/OBJECTIF : UN CLIENT.
Quatrime sance
Mon coach, technicien de maintenance un peu ferm, s'ouvre de plus en plus. Ses attitudes sont de plus en plus dtendues, il blague mme et me parle de temps en temps (mais ce ne sont que de brves remarques en relation avec notre travail) de choses personnelles ou de ressentis. Nous restons trs orients sur ses objectifs et la faon de s'y prendre. Je suis interpelle par tous les signes que le coach donne dans une sance et par limportance pour le coach douvrir ses coutilles. Je le pousse toujours dans ses interrogations aller chercher les rponses lui-mme. Quand il pitine, je lui donne ma solution et si a ressemble du conseil, je lui dis : L, je retire ma casquette de coach , et jenchane directement sur quelque chose o il reprend en main son l, sa situation, sa problmatique pour le rendre autonome. O en tes-vous ? Graphisme : me dcrit sa mthodologie pour appel doffre. Son attitude est trs afrme, grande conance ; tapes de la semaine me dcrit ses succs : N indigo, etc. Matine passe chez un client, cela lui permet de revoir son contrat annuel dassistance car il passe plus de temps que prvu sur un dbuggage. On travaille l-dessus, il me dcrit les dmarches venir sur ce sujet, contact avec lavocat avec lequel il mne la situation. Il manifeste nouveau une meilleure conance en lui. Rebondissement sur sa croyance : on aborde le fait de prospecter par tlphone, il rebondit sur son problme , je lui demande lequel, il me rpond le fait de dranger : il visualise bien sa croyance ! On en arrive au fait quil doit se jeter leau, cest--dire contacter des clients prospects. Cest une preuve, peur de me prendre un rteau ! Je lui demande de me dcrire ce quil
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pourrait se passer ( et alors a ferait quoi ? ) jusqu imaginer la situation la plus noire), quelles solutions de rechange il a, quels autres moyens plus confortables que le tlphone pour limiter les rteaux , je le pousse trouver les portes du succs, celles de construction plutt que celles de destruction (aprs un rteau on na pas envie de continuer). On tudie les solutions, on analyse ses atouts en tant que personne ainsi que de ceux de son offre. Plus la conversation avance plus il se redresse. Quelquefois quelques blancs entre mes questions, sentiment de patauger, je laisse faire et je respire, et a repart (je me dis que dans ces moments-l, je cherche bien faire, ce quil trouve la solution, et jai tout faux, car en coaching je pense quil faut du temps, son temps, et en tous cas pas de dmo de bonne lve de coach). Rexion sur les situations clients quil pourrait rencontrer : suite la sance de la fois passe, et la description dune rencontre client idale avec un commercial, une personne quil connaissait et idalisait dans ce rle, je lui avais demand de rchir aux situations + ou - quil pourrait rencontrer et ses rponses : il a fait un tableau quil va continuer dtayer. Je linvite se rappeler les expriences professionnelles passes, celles o sa relation client et la gestion de son problme avaient fonctionn (quand il mavait parl de son parcours, ctait une priode quil mavait dcrite avec de la ert et de lassurance), o il tait proche du commercial (support client) : il se dcrit (= il parle et dcrit son propre potentiel et sen surprend). Croyance sur limage type du commercial jeune, dynamique, etc. Je travaille l-dessus, il ne veut pas paratre prtentieux. Approche par lexemple, chaque fois jinterviens par et telle chose, cela veut dire tre jeune ou dynamique ? , et au fur et a mesure, il semble se rendre compte de sa croyance, et en est perturb comme si cela navait plus de sens. Conclusion ( vous voyez, je noublie pas me dit-il), choses faire et hirarchisation Parfois le sentiment de otter mais je marrte et je me regarde, cest un peu dur car je me sens embourbe. Je me rends compte quil ne faut pas chercher un rsultat, un succs, mais plus un
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changement de cap. De plus en plus, jintgre que le coach va faire voluer le fond de ses comportements, ses faons de faire, et lobjectif ne doit pas se limiter trouver une solution. Jarrive toujours avec une trame que je ne suis pas trop, car rapidement, je suis le l propos par le coach. Par contre, en dbut de sance, je lui demande ses objectifs de sance et en n on valide sil les a atteints. Parfois il y a un oui mais qui voque une peur, je prends le temps de travailler dessus et ne le laisse repartir que dbarrass de ses angoisses. Entre deux sances, il continue avancer sur des points que lon a abords ensemble. Cette fois ci par exemple : Il continue remplir ltayage des situations commerciales possibles quil peut rencontrer dans une sance client que nous avons structure : Contact connatre convaincre- conclure. Il analyse alors les succs quil pourrait obtenir autour de ces quatre tapes ou les rteaux , et les impacts et les solutions possibles pour y faire face ; Il a dcid de prendre des rendez-vous tlphoniques et/ou daller voir des prospects. Si trop dchecs ( rteaux ), je linvite recharger ses batteries par une activit qui lui fait plaisir, il va aussi sappuyer sur des prospects quil connat par le biais dune enqute quil avait ralise, moyen pour lui de se jeter leau par le petit bassin. Prochaine sance dans 15 jours.
AVRIL
Cinquime sance
Je le trouve chang (look plus actuel, ras, mais a souhait conserver son bouc, cest plus branch, aussi un peu comme protection ). Il est vigilant sur lui-mme et se regarde donc ces derniers temps. Je trouve le changement agrant pour quelquun qui oubliait son propre corps et ses motions.
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Accueil Il attaque avec le sourire amus : Jai toujours du mal tlphoner ( mes prospects) , mais je le sens en conance et sa phrase semble fausse (comme si inconsciemment il essayait de se raccrocher sa croyance). Gestion des conits Rupture avec son expert-comptable : il a essay de ngocier le tarif, il la envoy promener, il lui a fait passer par crit son ressenti et a laiss un chque quivalent trois heures de conseils (pour garder une bonne image de lui !) Je travaille sur les situations similaires quil a connues (car la mme semaine, rupture galement avec une personne qui est rentre dans sa voiture et ne veut rien entendre la ngociation, mais aussi avec un commercial qui lui a vendu six pubs alors quil pensait ne payer que pour une seule). Nous dcortiquons sa gestion des conits : il passe souvent par des tiers (rpression des fraudes pour le vendeur de pub, mais aussi la loi, les rgles en gnral), et quand il ny a pas dissue, il baisse les bras (et reste donc avec son motion, son mouchoir dessus : l, cest moi qui traduit !) Il analyse sa faon de faire. Il se rend vite compte que ce quil pense sur un sujet peut tre diffrent de la faon de penser de son interlocuteur... Je pense quil est temps dexplorer la faon de faire autrement pour viter de reproduire ces mmes schmas. Il me dballe ses croyances sur la faon de ragir des gens : quand il y a dsaccord, il essaie de montrer quil a raison en passant par la rigolade et surtout de rester diplomate... mme quand il est dsabus. Je lobserve et je comprends quil ne se met jamais en colre. Nous en parlons ( Quel risque prendriez-vous ? Et alors ? Et au pire cela ferait quoi ? Etc. ) Amliorer la communication Il se rend compte de la diffrence de comprhension entre deux personnes que peut provoquer un mme sujet. Dcorticage puis exploration de comment faire autrement ?
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Comment savez vous quune personne reoit votre message ? : langage, rponses, gestuelle, mimiques, plus facile en face face. Que faites-vous pour vous assurer de la bonne comprhension ? : reformulation (mais en dcortiquant il prend conscience de ce quil ne fait pas et de son processus), formaliser par des crits. Exercice/mise en situation : pour les 15 prochains jours, je lui demande dviter le mail et daller la rencontre des gens, puis de noter son vcu sur les signes de rception dun message (langage, rponses, gestuelle, mimiques). Afrmation du je L aussi passage lacte (ne plus utiliser les tiers, safrmer lui, revenir au prsent dans le rel). plusieurs reprises, je lui fait remarquer quil dit on quand il pourrait dire je . Exercice : pouvez-vous vous procurer un porte-monnaie pour la prochaine fois ? Vous mettrez 1 chaque fois que vous utilisez le on . Exercice autour de dranger Je lui demande de me citer des exemples de moments o il drange, dautres o il croit dranger mais nalement il ne drange pas (et vice-versa), les expriences o il a explor, os dranger et dire ce qui sest pass, ce quil a ressenti. 5 minutes pour crire mais il nalisera pour la fois prochaine (le temps tourne) Conclusion sur le fait de risquer de dranger : a peut aussi rapporter gros. Conclusion Plusieurs tentatives de et vous, vous feriez quoi , je sais, vous me tirez les vers du nez mais je ne suis plus dstabilise comme mes dbuts. Une sance pleine dnergie, lgre ; je suis de plus en plus en conance dans mon rle de coach (ce qui me fait douter, cest le dlai trop espac entre deux sances, et l je me
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dis quil me faut une autre mission pour que je continue asseoir ma lgitimit de coach). Pour cette mission, aprs lexploration (3-4 sances), je sens quil est temps de passer lexprimentation, la mise en pratique dautres processus.
Contacts avec les superviseurs

Bonsoir Karine, a ne va pas : je n'ai plus le courage de faire le dmarchage tlphonique. a me vide compltement, comme a ne dbouche pas sur des rendez-vous ni sur des commandes. Je voudrais explorer une autre voie : dcider de faire faire la partie commerciale, et surtout dcider de la pratique commerciale mettre en oeuvre (phoning, mailing ou autre ?) Je voudrais que nous parlions de cela notre entretien demain. C'est le sixime sur huit. Il ne reste plus beaucoup de temps. Merci, Gilles Bonjour Pierre, Je reois ce mail 1h15, je vois mon coach 10h30 et je suis un peu dstabilise. chaud, javais envie de suivre son l et dorganiser pourquoi pas de dlguer, davoir un support commercial (quest-ce qui pourrait vous aider ? comment voyezvous un support commercial ?) et on pourrait rebondir sur les problmatiques de recrutement et encadrement de commercial quil mavait suggres au dbut. Puis je me dis que ce nest pas la bonne piste et quil faut quil prospecte lui, peut-tre par dautres moyens (face face, etc.) De toutes faons, dans tout dmarrage, il y a des rteaux : comment les affronter ? Je me demandais si un accompagnement en direct avec le tlphone ne serait pas une suggestion, ou en visite client. Je sens aussi la panique de se retrouver seul (plus que trois sances dans le contrat). Quen penses-tu ? Merci de ton avis. Karine
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Salut Karine, Bien, une crise est une excellente occasion d'avoir le courage pour lui de faire un changement. Je suis d'accord avec toi, ce n'est pas la bonne piste que de dlguer la partie commerciale. Il doit reprendre conance. Je pense qu'il ne faut pas hsiter lui donner quelques conseils pratiques (simulations).Voir avec lui ce qui l'arrte prcisment et trouver les solutions les moins douloureuses (tre seul en prospection, c'est trs dur). Qu'est-ce qui maintien sa motivation ? Il a besoin de feed-back sur la manire dont il s'y prend. Crer ensemble les solutions (Prospection tlphonique deux ? Rencontrer des associations de chefs d'entreprise...) et faire un suivi coachique plus serr derrire. Autre chose, si le rdv est pris par dlgation, c'est lui qui va faire la prsentation en face ? Ne va-t-il pas tre confront au mme problme (dcouragement) ? Qu'est-ce qui l'arrte in ne ? Voila quelques pistes pour demain... Camille Je suis daccord avec Camille. Jajoute : Cest normal quil refuse face lobstacle, ce sont ses rsistances qui font un baroud dhonneur. Ddramatiser cet pisode, lui dire que cest normal de rgresser quand on est sur le point de franchir un pas important. Desserrer lchance en lui disant que tu pourras prolonger sil y a lieu. Explorer avec lui toutes les solutions astucieuses sans se braquer sur le fait que cest lui qui doit prospecter en direct (me-toi de ton intention). Faire des petits plans daction avec des petits pas. Lencourager, lui montrer quil est en train de bouger, sinon a ne bloquerait pas comme a. Analyser le blocage en termes dmotions et de croyances, la crise est une opportunit. Ne pas paniquer, a arrive tout le temps et cest vachement intressant que a arrive, a veut dire que tu fais du bon boulot. plus, Pierre
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Sixime sance
Il me demande si jai reu son mail (celui o il mexprime sa panique et sa dmotivation). Je lui souligne que je lai reu, mais que je lavais eu au tlphone 15 minutes plus tt et quil navait rien abord. Il enchane direct, trs pos, structur, son message comme analys avec grosse prise de recul, la respiration est rgulire, le corps bien prsent et droit : Je suis dmotiv, a ne marche pas (le dmarchage tlphonique), jaimerais changer la mthode (de mon intervention) avec moins de coaching et danalyse de personnalit (avec moins de dcorticage, plus de conseils) ; il ne reste que trois sances, je veux revoir notre plan sur trois points 1/ Connaissance de mes retours dexprience sur efcacit du dmarchage. 2/ Volont dune sance en commun sur le dmarchage tlphonique. 3/ Besoin dapproche de la problmatique de gestion du temps. Je le rassure sur les difcults de la prospection, du travail de longue haleine et de labsence de baguette magique. Cest un passage normal. Je souligne ses progrs, ses changements depuis nos premiers rendez-vous et enn je souligne lefcacit de son introduction et la clart de son message, voire son professionnalisme (prise de recul, demande daction corrective, dialogue, plan daction), malgr son ressenti de dmotivation. Rponse aux trois points Je mattache suivre son plan de sance et respecter les 3 points. Jillustre cette sance dexemples de dmarche, position commerciale, exprience de ce qui marche ou pas (en me basant sur mon exprience mais aussi la sienne, ce quil a fait) ; jen prote pour expliquer le risque de sous-traiter le commercial : tt ou tard il devra sy coller et le problme ressurgira ; de plus, pour former quelquun, il faut connatre son offre, ses forces et ses faiblesses ; enn il faut tester son plan marketing et son offre commerciale en situation.
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Sance tlphonique prvue pour la prochaine sance, nous avions convenu de cela au tout dbut, mais avant, il doit le faire avec dautres appuis. Lesquels pourrait-il trouver ? Gros brainstorming de sa part et petit petit, pendant une heure, il va construire un plan daction avec lequel il me semble laise : action de dmarche en duo (avec dautres crateurs ; ils listent 4 contacts potentiels et je lui demande une demi-journe avec lun des 4 dans les 15 jours) ; mailing commun avec un autre crateur (allier ses forces et diminuer les cots), demande de passer une demi-journe chez son partenaire (un sous-traitant imprimeur) pour voir leur faon de dmarcher ; contact des relais crateurs dentreprise (ppinires, stages crateurs, etc.) pour obtenir le chier des stagiaires et crateurs pour envoi mailing ; offre de sa prestation gracieuse ces relais pour intervention de conseil lors de runions crateurs. Lobjectif est de prendre conance en lui, ne plus agir seul, renforcer sa motivation et obtenir du contact mme si moindre cot au dpart. Gestion du temps : l encore il souligne sa difcult planier long terme, demande des outils, souligne la abilit dun outil informatique quil a test. Je lui suggre de revenir du basique papier, besoin de visualiser son emploi du temps et de faire des points rguliers avec actions correctives. Rdv hebdo pris le mardi avec lui-mme (point suivre, car jai t assez booster sur cette affaire, mais le temps tournait ;-)) Cette sance est trs constructive, extrmement professionnelle, jinterviens sur sa perception en vitant ainsi ce sentiment de dcorticage mais en jouant au miroir : ds quune attitude sy prte ou quun exemple de sa semaine me le permet, je lutilise pour expliquer une faon de faire. Conclusion : construction du plan daction Nous nous mettons daccord sur : Obtenir un parrain dun organisme pour crateurs (appui) ; Identier un site Internet pour obtenir un chier des crateurs dans la rgion ;
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Finaliser son plan daction par crit, hirarchiser et planier ses actions dans le temps ; Raliser un calendrier visible dans son bureau avec point hebdo le mardi (noter et corriger les carts) ; Faire un point hebdo le vendredi avec moi son coach ( miparcours entre sance bimensuelle) ; Acqurir 2 porte-monnaie : 1 pour le on , 1 pour les phrases ngatives ; Changer sa numrotation de facturation pour ne pas montrer quil facture peu (peu de clients = perte de conance) ; Prparer un plan de formation pour les journes crateurs des relais (ppinires, CCI, etc.)
MAI
Bonsoir Karine, Voici les nouvelles... J'ai vu deux autres cratrices, leur ai expos les ides de coaching mutuel, d'changes, et de communication clients commune. Rien n'est encore dtermin, mais l'ide fait son chemin. J'ai rencontr le stagiaire dont je vous avais parl, qui avait compltement intgr mon projet, et qui savait presque mieux le vendre que moi. Nous nous sommes vus hier, il m'a donn des ides et des conseils concernant le dmarchage tlphonique. J'ai appel 2 prospects, il en a appel 2. Il m'a suggr de faire appel lui pour le phoning, an d'arrondir ses ns de mois. Pour lui, un appel tlphonique n'est pas cens dboucher sur un rendez-vous, mais sur l'attente de mon offre (papier, fax, email) ; un rappel, un mois aprs, a pour lui plus de chances de dboucher sur un rendez-vous. Vous trouverez ci-joint les deux plannings mis jour (la semaine dernire, et la semaine actuelle). Les cases en bleu correspondent ce qui a t ralis. Mes portemonnaie ne grossissent pas, il faut dire que j'essaie de dire je , mais je n'y prte que rarement attention. La motivation retombe un peu... Je vais passer plus de temps appeler les prospects, demain. Bonne soire, Gilles
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(Ma rponse le 11 mai et la sienne le 13) Bonjour Karine.Voici quelques rponses dans le texte (en italique). Merci Gilles pour ce mail que je ne lis que maintenant. Je vous verrai vendredi matin 20 mai chez vous, je vous conrmerai l'heure en dbut de semaine prochaine. L'important est les petits pas que vous franchissez, voyez le chemin que vous avez dj parcouru, celui dans votre faon de piloter votre projet, de bouger face votre peur de dranger. Continuez votre travail mthodique et continuez vous entourer. C'est, je crois, notre dernier rendez-vous qui a t pour moi le plus important : trouver des pistes pour chercher de l'aide autour de moi. Premire demande de ma part : noter dans votre carnet de coaching les progrs que vous avez raliss et les domaines qui stagnent. Bien, je vais tcher d'y passer un peu de temps. Deuxime demande de ma part : j'aimerais que vous vous xiez un objectif atteignable pour la semaine prochaine, celui qui vous redonnerait la motivation. Merci de me l'envoyer par mail avant vendredi Je n'ai pas d'ide particulire. J'y rchirai ce week-end. J'ai mis dans mon planning de la semaine prochaine (ci-joint) ce que je vais dj devoir faire... Troisime demande : dcrivez-moi une des 2 prospections que vous avez faites avec votre stagiaire. Ce qui a fonctionn, ce qui n'a pas fonctionn. Dcrivez-moi une des prospections que votre stagiaire a effectue. Ce qui a fonctionn, ce qui na pas fonctionn. Nous avons seulement dmarch par tlphone. Quand le prospect nous rpondait qu'il avait dj une assistance informatique, nous lui demandions laquelle, mais a n'aboutissait qu'une fois sur deux (pour ma part, a a abouti une fois : l'assistance tait fournie par l'diteur de logiciel de facturation). Mon camarade stagiaire ne cherchait pas convaincre le prospect de la ncessit de prendre de l'assistance: il prfrait se borner demander si le prospect avait dj de l'assistance, et proposer d'envoyer notre offre par courriel ou par fax. a marchait souvent. Ensuite, nous avons travaill ensemble sur le contenu du support marketing ; il m'a donn des ides. Il est revenu aujourd'hui pour me proposer de rendre mes contrats de maintenance plus attractifs, avec nouveau de bonnes ides. Il
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a mang chez moi ce midi. Comme il a des difcults nancires, il me propose de faire du dmarchage tlphonique pour mon compte. J'y ai rchi, et je lui ai envoy une proposition : 30 cents par adresse courriel obtenue l'issue de l'entretien tlphonique, 3 par rendez-vous obtenu, et 6% du contrat, moins les 3 si le rendez-vous a dbouch sur un contrat. Trs cratif Monsieur Lagrange, proposition intressante ! Cest bien. Vous vous entourez et validez ce qui marche et ne marche pas, en ttonnant le terrain, en continuant vous lancer, semer et en vous armant de soutien. Je vous souhaite une belle rcolte ! Bon week-end. Karine
Septime sance
Coach trs dtendu, maccueille en chaussettes avec grand sourire. Je reviens sur les 3 points avancs la fois dernire (retours dexpriences dont je vais encore illustrer ma session ; prospection tlphonique thme de cette session ; gestion du temps avec la prsentation de ces plannings hebdomadaires et ses rexions sur les drives ou succs). Gestion du temps : Gilles a bien fait les exercices intermdiaires (noter ce qui va et ne va pas, ce quil ressent face aux difcults tlphoniques : petit petit il formalise, et en simultan sextrait de ses croyances). Signature dun contrat manuscrit, engagement de sa personne sur la gestion du temps : aprs avoir valid avec lui quil se mettait des objectifs hebdomadaires dactions trop importants, et quil esquivait celles qui lui pesaient trop, il sengage passer une heure de prospection tlphonique par jour (3 heures au dpart, puis 4 heures an dy aller progressivement), avec obligation de rattraper le lendemain si loup ET A MARCHE !!! Aprs-midi de prospection tlphonique passes avec dautres crateurs dentreprise (une action de son plan daction dessin session prcdente) pour change de pratiques, entranement, construction dun argumentaire, etc. : travail pour viter le par cur (mise en conance) phrase type dun argumentaire pour une che tlphonique succincte avec 3 mots cls = surtout une plus grande place lcoute et sa propre personne.
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Achat dun mini carnet de bord de prospection : sorte de pense-bte recensant les actions tlphoniques qui marchent, les freins, les actions correctives sur les loups , ce quil ressent. Contacter les 5 entreprises quil avait sondes avant de lancer sa boite pour indiquer que son affaire tait monte et proposer ses services, appeler anonymement des concurrents pour connatre les conditions des contrats dassistance : compte tenu de sa croyance de dpart (peur de dranger), cest pas mal du tout ! Sance directe de prospection tlphonique : il fait un bond en avant au cours de la sance ; lui qui avait besoin de relire son argumentaire (= ton monocorde ) pour avoir conance, il a maintenant slectionn 3 mots cls et conjugue autour deux en fonction des interlocuteurs. Il est dans le rel, en phase avec le prsent et non pas dans sa peur, ct de ce qui se passe au tlphone. Je le fais travailler sur les 2 premiers appels o il clt assez brusquement lentretien tlphonique alors que je sentais les personnes intresses (je lui dis franco ce que je vois et entend, il est secou mais il coute et a provoque comme un dclic). En 5 coups de tlphone, 2 rendez-vous obtenus et une demande de documentation. Je suis en face de lui mais comme transparente. Il est bien assis, dos droit, respiration rgulire, voix ajuste et assure. Conclusion Tout roule. Je contrle peine les actions et leurs rsultats. Je sens que a roule = grande srnit et assurance afrme ! Mail 2 jours aprs : mon coach appelle 1 heure par jour ! Croyance de dranger matrise! Bonjour Karine. J'ai eu de la chance, lundi... Sur l'heure de dmarchage tlphonique, j'ai eu 12 interlocuteurs, et 2 m'ont donn rendez-vous
Huitime et dernire sance

Le coach a repris contact avec moi pour xer cette dernire sance. Je lui donne RDV chez lui, il maccueille souriant et dtendu, content de me voir semble-t-il. Je suis quant moi creve et cela se rvlera une bonne chose car mon coach prendra compltement le dessus, objectivement conscient de ses
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problmatiques, initiateur de ses solutions et bien plus imaginatif que moi sur ce qui lui correspond lui ! Je mets mon aura dans ma poche et je savoure en repartant les bienfaits et les objectifs atteints de ce coaching ; japprends rester humble et non plus au devant de la scne comme je ltais lors de mes prcdents jobs, toujours avide de reconnaissance. Je continue donc mon travail personnel et je commence voir que les quelques annes de dveloppement personnel portent leurs fruits. Je suis sereinement satisfaite. Point depuis la dernire sance Cela fait prs de 4 mois que nous ne nous sommes pas vus. Je lui propose pendant la premire heure de voir ce qui sest pass depuis notre dernier rendez-vous, et pendant la deuxime heure de faire un bilan de la mission. Dernires ralisations en communication : il me prsente cartes de visite et yers : je suis subjugue par ses progrs en communication. Dans ce coaching, il y a donc eu une partie formation, mais aussi un objectif intrinsque de travailler avec les autres et notamment les fournisseurs. Il me souligne un mcontentement dune dernire maquette et le fait quil ne retravaillera pas avec ce fournisseur : il naime pas dire ce qui ne va pas, rentrer en conit, et prfre rompre. Je note, je suis quelque part avide de le faire avancer l-dessus (surtout pour lui faire exprimer sa colre), mais je ne souhaite pas retravailler un sujet de fond et faire de cette sance bilan une sance de travail. Je le laisse aprs son expression des ressentis : il semble confortable avec sa mthode de se tourner directement vers la justice avec ceux qui ne travaillent pas correctement ou lescroquent (un commercial qui lui a vendu des pages dun annuaire jamais dit, un client qui ne paye pas) Exercice de synthtisation (vos actions, les + et les ) : il mvoque ses autres avances ; il est rfrenc dans les Pages Jaunes, numro indigo, puis mindique quil a mis un mois trouver un logiciel de gestion de clientle et linstaller pour nalement que a ne marche toujours pas. Pendant ce temps il ne fait pas le reste (dmarchage, etc.) Nous travaillons sur cette question de la gestion du temps, ou comment ne pas tre happ par ce qui
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ressemble un incontournable, via un exercice o il retrace les actions des quatre derniers mois, les + et les -. Lexercice permet que ce soit lui qui se rende compte lui-mme de sa problmatique a marche et il se prend en pleine gure quil a pass une semaine crer un labo virtuel qui na pas t pay, un mois installer un logiciel qui ne fonctionne pas, beaucoup de corrections sur un yer alors que ce nest pas son mtier, relancer et poursuivre les clients qui ne payent pas, bref beaucoup de temps o sa socit est en apne de business ! Il propose son propre plan daction : se mettre un temps limite sur chaque action ; passer par une socit de recouvrement ; avoir un tableur action quil consulte chaque lundi (ce sera SON rendez-vous du lundi) avec en colonne, action, temps ddi, temps dj pass, action correctrice si temps atteint. Outils et tableaux de bord pour matrise du business (et gestion du temps) : il conclut sur son besoin davoir quelques outils pour mieux grer sa socit et son temps : agenda, tableau de suivi des actions, tableau de suivi clientle avec chiffre daffaires, heures en clientle par semaine, nombre de nouveaux clients Travail en rseau : ne plus tre repli sur lui, continuer sentourer (ppinires dentreprises, autres crateurs, soustraitance pour autres socits dinformatique, partenariat). Par contre, dsillusion quant certaines personnes : une autre cratrice dentreprise qui lutilise plus pour dbugger son PC plus que pour dmarcher ensemble, une personne quil imaginait paye la commission pour dmarcher des clients mais qui a lch la vue des faibles retours, une autre cratrice qui a ferm sa socit faute de clients. Il semble un peu abattu, sa voix est plus basse. Je laccompagne sur la problmatique de recherche de clientle et sur la difcult de lancer et prenniser une nouvelle socit. Je sens aussi que ce coaching la aid sentourer plus qu dlguer : il ne voulait pas dmarcher et pourtant il sy est coll avec une obligation de dmarchage tlphonique journalier. Cest plutt satisfaisant et il se serait retrouv seul sil avait choisi la premire option de faire faire. Il a dpass ses peurs et ses croyances ( je vais dranger, je ny arriverai jamais ).
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Il me parle aussi du dbut dt o il a craqu mais est all chercher de laide auprs dun ostopathe et acupuncteur (lui qui ny serait jamais all avant). Il a pris une semaine de vacances illico presto et cela lui a permis de repartir. Bilan de la mission : objectifs de coaching plutt atteints Nous passons 1h30 sur le bilan de notre coaching. Je vois quil a prpar ce bilan (objectifs atteints ou non) : Importance de la dlgation ou sous-traitance surtout quand ce nest pas son mtier (passer par des socits de communication, recouvrement, avocats, etc.) ; Apprentissage de la communication (importance de la charte graphique) ; Savoir sentourer ; Plus de conance sur le dmarchage tlphonique ; Savoir hirarchiser les priorits en listant les actions et en sentourant de tableaux de bord ; Aller dmarcher en porte--porte ; Mieux grer et comprendre la relation fournisseur. Par contre, il aurait aim plus de mises en situation comme nous lavions fait lors de laccompagnement tlphonique (aller sur un salon) et avoir un retour sur chiffre daffaires immdiat : je lui souligne la diffrence entre les objectifs du coaching et les objectifs de sa socit. Le coach prend le pas sur le coach : mission gagne Pour ma part, je pense quil a vraiment boug (il na plus limpression de dranger, dlgue, sentoure, parle comme un homme et non comme un PC avec le jargon informatique). Le seul point pour lequel il doit encore sentraner est de ne pas se faire dborder par des actions qui envahissent la vie de la socit (comme sobstiner trouver un logiciel de gestion de clientle et ne faire plus que a). Je lui demande comment il peut faire, et comment sassurer quil le fera sachant que notre coaching sarrte aujourdhui. Je suis creve, un grand silence puis je membourbe sans vraiment dides aujourdhui : mettre 5 quand il ratera ses rendez-vous du lundi . Il me regarde et posment me dit : a
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ne me va pas, je prfre tlphoner une amie qui vient de crer sa boite et organiser ce rituel 2, pendant lesquels nous changerions hebdomadairement sur nos avances respectives . Je me sens toute petite mais trs vite contente de le voir voler de ses propres ailes Conclusion Jai grandi avec cette mission. Cest bon de voir quelquun dcoller et cela vaut toutes les gratitudes que jaurais cherch recevoir il y a 10 ans. Quelque part, ma satisfaction est davoir ni petite et dans lombre, pour mieux voir la belle place que LUI a prise. Je nai plus non plus cette crainte de nir cette mission, nous nvoquons dailleurs pas de suite donner pour linstant, il a besoin de voler de ces propres ailes je pense. Je lui indique juste que je suis l si besoin est.
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MISSION DE COACHING DUNE RORIENTATION PROFESSIONNELLE ET DU DEUIL CONSCUTIF UN LICENCIEMENT
PREMIRE SANCE
Compte rendu de sance

Notre rendez-vous tait x dans un caf o nous nous sommes installes au fond trs tranquillement et sans avoir t dranges pendant presque deux heures dentretien. Elle est arrive lheure, habille, assez apprte, trs dcontracte, et trs souriante et en a prot pour djeuner, parce quil ne faut pas sauter lheure du djeuner quand on fait un rgime . Comme nous nous tions dj rencontre, elle est rentre dans le vif du sujet, et droit au cur de son actualit : son licenciement. Elle a dit se sentir libre, plus du tout sous pression, et redevenue femme, par rapport au sentiment de ne plus ltre , en opposition non pas avoir t un enfant, mais un objet utilis . Difcile toutefois aprs sept annes dhabitudes et dautomatismes, mais elle se sent libre (me dira plus tard que lentreprise tait pour elle une prison ou un hpital psychiatrique).
Mission de coaching dune rorientation professionnelle
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Elle ma ensuite, et tout le long de lentretien, fait beaucoup daparts pour parler de ses parents (divorcs depuis trois ans et demi, pour le bien de sa mre, femme battue et abuse verbalement par la violence des propos du pre, quelle dit trs absent dans son rle de pre et avec qui elle prcise avoir rompu tout contact pour sa part, mais qui laurait appele le matin mme son grand tonnement pour savoir comment elle allait), et de son ami qui partage sa vie depuis trois ans et demi, et auquel elle fait systmatiquement rfrence. Son frre et sa mre sont sa seule famille, elle veut quils soient ers delle et elle a pens un moment les dcevoir si elle dmissionnait malgr la pression insupportable mais Elle me balade, et cest trs dur de suivre, entre ses sentiments relatifs au licenciement et surtout relatifs tout ce qui sest pass au bureau et qui y ont men, et lattitude de son ami, qui est avec elle : Trs exigeant : relation fusionnelle , beaucoup de demandes satisfaire . Elle sexcute toujours parce quelle sait que cest pour son bien ; elle reconnat avoir besoin dtre pousse et booste , mais quand cest justi . Elle me fournit des exemples professionnels pour illustrer les cas justiables ou non. Il doit la pousser pour aller au muse, au thtre ; Lui reproche son manque de culture gnrale, quelle reconnat. Elle prfre se relaxer devant la tl que lire. Elle reconnat avoir une tendance aller vers les choses reculons, mais toujours par nir aimer et apprcier ; Lui reproche sa trop forte personnalit, tu parles trop fort, tes pas sociable, tu es trop dure avec les gens Pour nir sur le conjoint, quelle ma demand de rencontrer pour le rassurer (!!!) car il a peur pour elle (bien sr, jai refus gentiment), il lui aurait dit quen tant que patron lui-mme, il laurait vire depuis longtemps Ton comportement nest pas acceptable de la part dun employ dans une entreprise . Ce qui mamne essayer de synthtiser sur le ou les problmes au bureau. Elle parle beaucoup de peur : Peur de sa boss actuelle qui nest pas celle qui la forme ; Peur de ne pas assez bien faire ;
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Peur de ne pas arriver trouver un autre travail ; Peur parce que sa boss avait sa vie en main , le pouvoir de la laisser voluer ou non. Lhistorique de son passage dans lentreprise est le suivant : En poste depuis 5 ans, premier job, embauche aprs un stage alors quelle navait pas encore ni ses tudes. Aprs son stage, elle devient assistante de lattache de presse, qui la tyrannise en hurlant, en lhumiliant, sans lui permettre de se mettre en avant. Aprs trois ans et demi, elle se retrouve sous les ordres dune nouvelle qui remplace lattach de presse et quelle dit avoir forme . De l commencent les problmes : sa boss n 2 lui rend la vie infernale, et elle parle de harclement moral, jalousie, racisme, provocation . Elle me dit tre consciente de ne pas rchir avant de parler ou dagir, do dbordements en paroles (cris, haussement de ton, mais jamais dinsultes ce serait manquer de respect, ce qui est inacceptable dans la vie en gnral pour le coach qui narrive jamais en retard, parce que cest manquer de respect, etc.) : elle dit quelle sen rend compte et que cest par btise quelle en arrive ne pas rchir. Lors des disputes avec sa suprieure hirarchique, le coach pleurait beaucoup et sans honte. On lui a donc toujours reproch son franc-parler, son fort caractre, de ne pas tre politiquement correcte, et que cela lui jouerait des tours . Aprs une altercation avec un autre membre de lquipe en 2001, elle reoit un avertissement auquel on ne donne pas de suite. Elle aurait mal parl, sans considration. Plus concrtement, elle me dit que son licenciement nest fond que sur une critique de sa personnalit puisquil y a incompatibilit avec sa suprieure hirarchique, qui lui dit que mme si elle pense que le coach est quelquun de bien, elle manque de maturit, de culture gnrale, a un problme relationnel interne, et externe (le coach conteste cela disant que son relationnel externe est le propre de son job et quaucun journaliste na eu sen plaindre). Sa suprieure lui dit quen sa prsence, le coach tait dans limpossibilit dvoluer, et que ctait mieux pour elle daller travailler ailleurs. Le reproche sur le relationnel lamne me dire quen internat pendant quatre ans, elle soccupait dtre le lien entre la direction
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et les internes, et que, trs bonne lve, elle avait beaucoup damis et sentendait bien avec tout le monde. Elle avait du mal voir les autres lles se dchirer pour des btises, de linge mal lav etc. Au sujet de son manque de culture gnrale, elle dit bien le vivre et ne pas tre frustre mme si elle est daccord. Quant la rudesse de son discours et son ton directif, elle lappuie sur son perfectionnisme et son attente du mme venant des autres. Oui, elle est trs exigeante mais on a rien lui reprocher de vrai sur son travail. Dailleurs son dernier bilan en mai 2004, tait dithyrambique, ses objectifs dpasss, etc. Trs bons rsultats en janvier dernier galement. La coache ne se considre pas une bonne attache de presse, ne gre pas bien les hypocrisies, narrive pas ltre, a peur de changer et de mal faire Elle na aucune rancur mais de lindiffrence envers son entreprise mme si elle dit tre dgote car si ce ntait pour son boss n 2, elle aurait pu encore avoir de belles annes dans ce bureau quelle qualie de ce quil y a de meilleur A eu deux autres avertissements, dont lun portait sur ses rsultats et qui tait justi par son boss n 2 comme tant un coup de pied au cul , et auquel le coach adhre. Dailleurs, le coup de cravache donn, elle a eu dexcellents rsultats. Au fond, elle dit que ces avertissements lui disent quelle nest pas quelquun de bien, quelle a un problme de communication, quelle nest pas sociable. Au bureau, elle se sentait dpossde de sa vie. Elle aimerait faire de la mosaque, le samedi matin, mais navait jamais eu le temps, laudace, linitiative. Elle pense tre quelquun defcace, qui atteint ses objectifs, qui a une conscience professionnelle, mais qui na pas la bonne mthode de travail. Elle a t une excutante dont on sanctionnait les erreurs sans les expliquer et sans apprendre comment bien faire : elle pense avoir eu besoin de management. la n, elle parle de colre, se reprend et dit qu si elle avait un regret ce serait de ne pas avoir pu les quitter elle, pour ailleurs ou bien parce quune socit serait venue elle la dbaucher. Mais elle dit que tre licencie, cest mieux que davoir cd la pression et avoir dmissionner.
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Elle dit attendre de moi de retrouver conance en elle, les moyens de cela et que cela lui permette de trouver un autre travail. Alors que nous allions nous sparer, elle me dit avoir un conseil me demander ! Difcilement, je tente de lui expliquer, habilement ou non, que ce nest pas ce que je suis cense faire, mais elle minterrompt, mexplique combien elle se serait effondre si elle ne mavait pas rencontre avant davoir t licencie et me dit avoir loccasion ds la semaine prochaine de reprendre les rnes des relations presse dune entreprise dans la joaillerie appartenant une amie qui doit sabsenter quelques jours. En suis-je capable me demande t-elle ? Est-ce trop tt ? Je lui demande si elle en a envie, et elle dit oui. Je lui demande si elle sen sent capable, et elle dit que non. Elle mexplique quelle redoute le fait de ne plus tre, au tlphone, Unetelle (son prnom) socit X (comme si ctait son nom de famille) et donc ne plus pouvoir obtenir quoique ce soit facilement comme elle en avait lhabitude grce la notorit reconnue de cette entreprise. Et si sa langue fourchait et quelle se prsentait encore comme telle ? On en reste que si elle ne sen sent pas capable, il vaut mieux ne pas le faire. Elle semble laise avec a. Est-ce que je men suis bien tire ? Jai fait de mon mieux. ce stade, je suis perdue, fatigue, puise, ma tte tourne et je ne sais plus dans quoi je suis tombe tant cela me semble riches dinformations. Avec trois jours de recul, je pressens quelques pistes, qui incluent le deuil de son job, retrouver qui elle est et arriver avoir une identit propre, arriver bien faire la part des choses entre travail et vie prive lorsquelle travaille, avoir conance en elle et en son travail..
Dbrieng/supervision avec Valrie

Valrie et moi, nous sommes retrouves autour dun petitdjeuner, et avons attaqu directement. Je lui ai dit combien cela mavait puise, combien jtais fatigue, dboussole et confuse. Elle ma tout de suite fait voir quel point ces ressentis ntaient que le reet de ce que la coache vivait et ressentait ce moment. Elle ma suggre daborder cela en dbut de prochaine sance et de le partager avec la coache. Commencer en deuxime sance par linterroger avec empathie
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sur comment elle stait sentie aprs notre entretien, et comment elle se sentait et comment elle allait aujourdhui. ce moment, lorsque je lui ai raconte que la coache mavait fait part de son apprhension lide dtre convoque le 23 mars son entretien de licenciement,Valrie a suggre que je contacte ma coache avant ce rendez-vous, que je menquire de la faon dont elle se sentait par rapport a, et que je lencourage aller un peu plus loin dans lexpression de sa peur, en laccompagnant dans un processus lamenant envisager le pire et ce que cela serait. Je lai donc appele, et ai obtenu des infos, dont jai fait un petit rsum. Valrie est ensuite revenue sur les points essentiels ne surtout pas bcler : Rednir la situation A. Quel est son problme aujourdhui, de faon concrte, actuelle et interactionnelle ? L, nous partageons une piste sur le fait quelle se remette en cause, non pas professionnellement mais personnellement, et que nous la sentons cartele entre ce que les autres attendent delle, et la perception quelle en a. On parle de son manque de conance, de sa position de victime, des reproches quelle subit, quelle veut faire ce que les autres attendent delle, que la coache manque de conance en elle, quelle manque dafrmation de soi. L, Valrie mapporte une dnition : l afrmation de soi est la capacit exprimer ce que lon pense, ce que lon ressent et ce que lon veut, tout en respectant ce que lautre pense et veux. Cest pouvoir dire NON sans agressivit, et rpondre avec calme une critique. Cest aussi demander quelque chose sans toujours sexcuser. Son licenciement doit bien entendu tre trait comme un deuil, et l Valrie me parle de la thorie dElizabeth Kbler-Ross, pour qui le deuil est une douleur provoque par une rupture, un attachement. Il existe une phase de descente quoi se dcompose en 5 tapes. La conscience de la perte, le dni, la colre, la peur, et la tristesse (ex : Je ne men remettrais jamais ). Puis une phase de remonte, avec lacceptation (dcision de faire face et de continuer), le pardon ( soi-mme/ne plus culpabiliser, et vis--vis des autres. Puis vient ltape du cadeau cach (ce deuil ma permis
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de.), et pour nir vient la srnit (vocation possible et sans excs dmotion/vivre ici et maintenant), qui permet laccs possible un nouvel attachement. Ce qui est important, cest leffet yoyo : ces tapes ne sont pas linaires, et certaines phases resurgissent On met aussi tous des marchandages en place pour repousser lchance de la confrontation avec la perte. Certains se rfugient dans la foi ou diffrentes croyances, dautres dans lhyperactivit et le surmenage. Pour ma coache, son dsir de reprendre le bureau de presse dune amie ds cette semaine me semble un pur marchandage. Bien dnir la situation B. Son objectif est de retrouver un nouveau job ? Savoir dire non ? Prendre conance en elle ? Grer ses dbordements de tempraments et relationnels ? Quest-ce qui lui permettra de dire quelle va mieux ? Les situations A et B doivent tre trs claires. Nous parlons ensuite damener la coache parler de ses peurs, et daller jusquau bout pour dcouvrir ses croyances. Nous en voyons une pour ma coache : Il faut rchir avant de parler . On discute aussi de faire parler concrtement la coache sur un cas o elle dborde et ne se contrle plus. Quand la coache parle de se voir motiver par un coup de pied au cul , un coup de cravache , il y a peut tre l une croyance lie la violence et ses rsultats ? La coache parle de mthodologie, voyons ce que cela lui apporterait concrtement, en plus. La culture gnrale quelle dit ne pas avoir, est-ce que cest un manque de curiosit ? La faire parler de cela. Un petit insight danalyse transactionnelle, daprs Valrie, me permet de voir que ma coache se voit clairement comme ngative face aux autres, qui sont tous positifs. On revient sur la ncessit de dtailler toutes les situations conictuelles quelle a vcues, en quoi elle pense avoir un problme de personnalit, avec qui, en rapport avec quel job ? Faut-il en changer ? Tout cela pour faire apparatre ses valeurs, CE QUI EST IMPORTANT POUR ELLE.
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On nit sur cette piste qui serait de laccompagner dans le passage de jaccepte de perdre mon boulot jen trouve un autre . DEUXIME SANCE DEUXIME PREMIRE SANCE ! ! !
Compte rendu de sance

Jarrive sans trame de travail ; je lui demande comment elle sest sentie aprs la dernire sance. Elle sest sentie lgre (tu mtonnes !!! Pour la petite histoire, je me fais masser rgulirement, et pour la premire fois depuis un bail, ma masseuse ma demand ce que javais, tellement mes paules taient charges !!!) ; elle dit aussi avoir peur de fuir le problme, et que ce sentiment positif de lgret malgr ce quelle vit lui fait redouter le retour de manivelle Elle nit par me dire quelle est nerveuse intrieurement, parce quelle se demande comment rassurer son conjoint/sa famille. Je demande ce qui les rassurerait : quelle retrouve du travail vite. L, elle me dit quil tait ncessaire quelle perde son travail (a se passait trop mal).Je demande comment elle se sentirait si elle ne retrouvait du travail que dans un an : ce serait invivable pour son couple. Plus elle mettra de temps en trouver, moins elle aura envie. Elle perdrait la motivation et lambition, dit-elle. Son conjoint lui parle de se mettre son compte, mais au fond elle ne veut pas de cela dans limmdiat : elle ne lenvisage que lorsquelle devra amnager son temps par rapport une famille/des enfants. L, je larrte pour parler de sa faon denvisager la motivation, et lui rappelle sa dnition de la prcdente sance, coup de pied au cul , coup de cravache . Je lui dis que pour linstant sa motivation est lie un lment extrieur, avec une notion de violence (le coup), et je loppose lenvie de, qui par inertie nous motive. Elle est OK, et me dit avoir perdu lenvie Je propose que lon revienne dans une prochaine sance sur ce point important de lenvie, et de SON envie et non pas celle des autres. Je parle brivement de mon ressenti aprs la prcdente sance (fatigue, confuse et dboussole). Elle est OK : elle se sentait comme a.
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Elle me relate le droulement de son entretien pralable de licenciement : tous les motifs exposs ne sont pas vraiment des motifs de licenciement mais des reproches relatifs sa personnalit, un peu sur son travail, et sur son relationnel. Le DRH insiste sur le fait quil ne sagit pas de fautes graves. Par contre, il dit lavoir toujours perue comme quelquun dagressif. On lui reproche son manque dinitiative, dautonomie. Comportement dit inacceptable au sein de lquipe. tout ce dballage, elle ragit en assurant son dvouement travailler dur et consciencieusement, tre due de partir, aimer son travail, et respecter lentreprise. Elle nit en demandant calmement quoi slvent ses indemnits lgales. Mais, elle me dit quand je faisais bien, on me tombait dessus, et quand je faisais mal, encore plus. Cest sa synthse de ces annes Elle est maintenant dans lattente de leur lettre, la semaine prochaine. Elle sest xe pour objectif de les contrer pour obtenir en ngociant pas moins dun an de salaire, sans quoi elle attaque aux prudhommes. Je lui demande ce que cela reprsente pour elle : elle voque lide de rcompense (comme un enfant), et la possibilit dune indpendance nancire (elle dit vivre un paradoxe, entre ce dsir et le fait quelle ne le soit pas du tout). Valrie me dit en dbrieng que cest plutt une contradiction. Me parle dapprendre lcher prise. Je lui parle du travail de deuil. Elle est OK. L, elle embraye sur la demande dune amie qui est designer de bijoux et qui insiste pour quelle travaille pour elle. Je lui demande si elle en a envie. On ne peut pas refuser une main tendue. Sacre croyance me dis-je, et je lui parle de sa difcult dire non, auquel elle adhre et jenchane sur les marchandages que lon fait quand on est en phase de deuil pour viter et reculer lchance du face face avec la perte. Elle comprend. Alors, je prends linitiative de lui demander un petit travail pratique ; comme elle me raconte que son amie lui parle dun contrat oral, paye au noir, etc. je lui propose de menvoyer par mail, aprs un entretien avec cette amie, un rcapitulatif et de dtailler le cadre de ce travail propos (contrat, dure, rmunration, bureau, tlphone portable, etc), de lister les attentes
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professionnelles de son amie et de lister concrtement lheure daujourdhui ce quelle pourra lui apporter. partir de l, je lui propose de rchir son envie daccepter ce travail ou non. Nous parlons ensuite de NOTRE contrat et donc de ce quelle attend de moi. Je vous joins ce document.
Dbrieng/supervision de Valrie
Sans notes pralablement transmises, je lui raconte peu prs (plus dtaill !!!) ce qui prcde. Elle trouve que je me suis bien dbrouille. Je commence par lui montrer le contrat envisag dans lequel javais, en minspirant de celui de Karine, list des objectifs trs concrets tels que apprendre dire non, retrouver lenvie, conance en soi, afrmation de soi, surmonter ses peurs, grer ses motions (temprament), assurance, initiative. Valrie pense que ceci appartient plus un travail transmettre au coach pour quil rchisse par crit sur ces objectifs, en faire mme des sous-objectifs, toujours en encourageant le coach dcrire des situations concrtes, exemples concrets, qui signieraient pour elle quelle a atteint cet objectif.Valrie me dit que ce sont des petites choses qui laideront sortir de sa position dchec, et qui enclencheront un cycle dynamique. Quant la sance,Valrie y voit comme points importants : Problme de comportement : enfant (vocabulaire denfant) : doit apprendre tre adulte. Pendant son entretien de licenciement, en gros, elle sen prend plein la gure, et rpond respecter lentreprise etc. : elle scrase face lautorit. Valrie mencourage mintresser lanalyse transactionnelle/relations enfant soumis. Pas dautonomie, pas denvie : faire merger ladulte en elle. Plus tard, il faudra voir, selon Valrie, quest-ce que la coache attend dun travail. Lister les 10 principaux points de valeur professionnelle et en donner 5 par ordre de priorit. Problme denvie-curiosit-autonomie : elle ne se connat pas elle-mme, comme un enfant. Soumission lautorit. Quand elle se conforme ce que son conjoint dcide etc., lui rappeler son problme, ton problme, votre problme !
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TROISIME SANCE
Plan de la troisime sance

Questionner sur le ressenti aprs la dernire sance et parler du sien. Empathie, comment a va ? quest-ce quil en est du cas pratique ? Revenir sur la situation A, savoir la demande. Bien cerner ensemble les objectifs en passant en revue ces points voqus en vrac lors des prcdentes sances : Reprendre conance en soi, existait-il un sentiment de peur au bureau, comme prsent en premire sance ( javais plus peur delle que de mon pre) : Elle, elle avait ma vie entre ses mains . Demander lautorisation de parler du pre au coach, et du rapport lautorit, la peur, la violence etc. Scurit (mot donn par elle, quentend-elle par l ?) Attitude de lenfant : but faire resurgir ladulte via lanalyse transactionnelle ? Passer de lenfant soumis ladulte. Afrmation de soi, capacit exprimer ce que lon pense et ressent et ce que lon veut tout en respectant ce que lautre pense et veut. Pouvoir dire non (revenir sur cette croyance main tendue, on ne peut pas la refuser ), sans agressivit, rpondre avec calme une critique, demander quelque chose sans sexcuser. Amener le coach parler dexpriences concrtes illustrant ces points. Arriver anticiper, rchir avant de parler, grer ses motions (mauvais caractre ?) Comment cela se traduit concrtement ? Apprendre avoir envie et se lautoriser : autonomie/ indpendance ? Initiative ? Motivation (reprendre lhistoire du coup de pied au cul, et de son acceptation face son manager de justier un avertissement comme un coup de pied au cul)? Ambition ? Curiosit (reparler de culture gnrale et de la critique formule par le DRH relative son manque de capacit. Retrouver du travail : faire le deuil de cette perte. Lister ce quelle perd et. Acqurir une mthode ? Cerner la situation B : amorcer la prise de conscience des objectifs concrets xs en dterminant concrtement quelles situations lui signieront quelle a atteint ses diffrents objectifs.
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Signature du contrat de coaching qui inclut la clause suivante : Un tarif forfaitaire symbolique de 10 la sance sera appliqu compte tenu du fait que le coach est en apprentissage, et en cours de formation pour obtenir son diplme. Il est prvu que la mission soit couverte par dix sances hebdomadaires compter du jeudi 24 mars 2005. Si une extension de lintervention savrait ncessaire, ou en cas de demande complmentaire du coach, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention, ainsi quune rvaluation du tarif forfaitaire pour la sance. Le paiement seffectuera en moiti la premire sance, et le solde la cinquime sance. QUATRIME SANCE
Bonsoir tous !!! Je ferai trs court ce soir : la sance a t dsastreuse. La coache est arrive le visage tir, a rpondu au tlphone toute la sance, et ma annonc dentre de jeu quelle avait trs mal vcu la dernire sance : Jy arriverai pas , quoi bon ressasser le pass , jtais trs mal, migraine toute la journe, trs fatigue , nalement va-t-on arriver au bout et obtenir un rsultat ? ; elle dit avoir retrouv le stress du bureau qui lavait quitt son dpart , une impression trs ngative . Je lui explique calmement, malgr un nud dans lestomac, que lintrt de ramener le pass la surface, cest de voir comment, ici et maintenant, il peut laider en laissant apparatre des rptitions de comportements, ou des modles etc. changer ses attitudes telles que son emportement, le manque dinitiative et dautonomie etc. Elle dit que la vie, cest la surprise, linconnu et donc pas rgle, calcule, alors comment on peut changer ses instincts ? Je reprends une de ses croyances et je tente avec mes sens, et rien que a, de lui expliquer que cest une de ses croyances qui peut tre lgitime et sense mais qui peut galement lenfermer dans un schma ngatif Je poursuis en lui demandant si elle veut dire par l quelle ne croit pas la possibilit dvoluer ? Elle me rpond quelle est fatigue Jai limpression de comprendre que leffort de changement lui parat hors de porte de ses forces Je
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lui demande de parler de sa croyance des opportunits qui soffrent et ne se refusent pas Et propose quelle liste pour la prochaine fois (clair doptimisme, ou excs de zle et de navet), les opportunits qui lui ont dj t offertes, et si elle en voulait ou si elle pouvait les refuser et pourquoi. Comme elle a encore parl du conjoint qui se plaint de ce quelle ne fait pas de tout ce temps libre, je lui propose de lister les opportunits de toutes sortes qui lui sont proposes grce ce temps libre Je suis spectatrice de moi-mme et je me demande ce que je fais l On parle de son autoportrait, et elle reconnat un dcalage entre son discours et sa faon de le dire, son attitude corporelle Elle rajoute lexigence sa liste de points forts. Sa satisfaction personnelle passe aprs sa satisfaction professionnelle me dit-elle soudain, quand je revient son mal-tre et linterroge sur ce qui lui ferait du bien, lui apporterait satisfaction. Elle revient delle-mme sur le fait quelle vive trs bien son dpart et na pas de deuil faire, elle va bien. Je me suis sentie petite, touche au vif, et due de cette retombe dans ce que jai cru tre devenu une vraie dynamique propre qui aurait tenu jusqu laccomplissement des objectifs Je marche dans la rue trs triste et appelle Valrie pour dbriefer presque en live : cest lourd et pnible de lui raconter les dtails, alors je partage ce que je ressent comme un ratage. Je ne sais pas o je vais et encore moins comment. Ma prochaine sance est prvue lundi et je prfre ne pas y penser.
CINQUIME SANCE
Bonsoir tous ! Quelques mots de ma 5e sance de coaching, aprs la supervision dhier ! Cela sest trs bien pass : Nous sommes revenues concrtement sur son objectif, et elle a avou ne pas savoir vraiment, et tre incapable de se dcider vraiment. Elle a essay de me balader : je ny suis pas all, et lai ramen sur les rails du concret en lui demandant ce quelle attendait vrai-
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ment de cette collaboration (tentative de me demander de dbriefer ses entretiens boulot : jai dit STOP, je ne suis pas assermente ni qualie). Puis je suis reste rigoureuse et mthodique pour arriver obtenir delle que son objectif pour bien traverser ce quelle vivait, ctait de savoir prendre des dcisions Je lui ai propos de parler de situations concrtes et cest venu par ots ! (L, je repense sa mre qui a mis 20 ans ne pas se dcider quitter son pre violent, et que la coache a de force sortie du domicile conjugal). Je repense son impossibilit de refuser une main tendue, ou une opportunit qui se prsente : deux croyances directement lies la difcult de prendre une dcision pour elle. Voici o nous en sommes : Situation A : la coache souffre de ne pas savoir prendre de dcision ; Situation B : la coache se sentirait mieux en sachant prendre des dcisions ; Comment la coache saura que lobjectif est atteint : si capable de bien cibler (prendre la dcision de ne pas envoyer de CV telle ou telle entreprise) ses candidatures spontanes, et si capable de dcider entre poursuivre ses recherches en tant que salarie ou de se mettre son compte. Une croyance apparat : nous avons cern quelle ne savait pas dire non, et quelle associait prise de dcision, et abus dautorit. Quand on donne des directives, on est forcment autoritaire, ce qui est pjoratif, et donc je ne prends pas de dcisions de peur de paratre autoritaire. Elle exprime son plaisir davoir x pour objectif quelque chose qui la concerne personnellement, et qui ne peut que lui apporter du bien dans tous les domaines de sa vie. Valrie et moi avons dbrief brivement par tlphone de suite et je me suis sentie en paix avec moi-mme. Voil, suite au prochain pisode et pourvu que le calme rgne ainsi !
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SIXIME SANCE
Compte rendu
La coache a trouv la sance prcdente trs dynamique : Ctait bien mieux ! Toujours trs en phase avec lobjectif x savoir prendre des dcisions, elle valide quelle a du mal dire non et faire des choix. Je demande ce que cela reprsente comme embche : Je ne sais pas quoi dcider et je reste dans une confusion, un ou : je suis ge, paralyse et je ne peux pas avancer, voluer . Une croyance apparat encore : quand on ne rpond pas vite, avec spontanit, et que lon prend son temps, on parat calculateur ou ignorant. Quest-ce que prendre des dcisions pour toi ? Satisfaire une envie, un plaisir, et raliser ma volont. Elle dit que cela la frustre de ne pas vraiment y arriver, et lui procure stress et angoisse . Lister et expliciter des dcisions rcemment prises : elle raconte la dcision quelle vient de prendre hier, daccepter de travailler ponctuellement sur un vnement. Elle a communiqu ses honoraires, on lui a rpondu OK, et elle a accept. Lister exemples de dcisions tentes dtre prises et non accomplies : il y a trois ans dj, elle voulait se dcider dmissionner aprs avoir trouv un autre job, mais ny arrivait pas par peur de ne pas arriver russir ailleurs, ne pas savoir faire ailleurs que l. Incapable de prendre une dcision ou pas envie ? Le problme nest pas de prendre la bonne dcision mais darriver assumer la dcision et de la consolider. Je lui propose un exercice que jai invent, qui est un questionnaire visant lui faire prendre conscience du mcanisme de prise de dcision, et la mener vers un schma Elle adore rpondre aux questions qui sont du type tu dcides plutt de manger un gteau ou un plat light ? , tu prfres 20 minutes de piscine ou 20 minutes de marche ? etc. Elle ralise delle-mme que sa dcision chaque fois vient en effet du dsir de satisfaire, son bien-tre, son confort, son envie, une atmosphre quelle
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prfre Je refuse quelle rponde ne pas savoir ou quelle fasse un autre choix : les rgles (!!!!!) avaient t poses, aprs tout ! L, je reprends ma boue de secours PBS , et on parle des deux croyances : Une main tendue ne se refuse pas , et une opportunit qui se prsente ne se refuse pas . Elle me donne un exemple o cela na pas t vrai (proposition boulot), et ralise quelle a su refuser car la main tendue ne lui avait pas montr la moindre reconnaissance et quelle en voulait dsormais. Cette personne ne montrait pas plus dimplication que cela dans son dsir demployer une attach de presse. On voit ensemble quelle a su la refuser car son besoin ntait pas satisfait ! Cest bon. Elle en revient une dcision quelle vient de prendre, daccepter un job ponctuel et mexplique que les honoraires ne lui taient pas si importants puisque lenvironnement tait agrable, lui montrait de la reconnaissance et que cette opportunit de senrichir humainement tout en se confrontant par d, dores et dj savoir ce quelle peut faire pour et par elle-mme sans la socit X derrire, navait pas de prix. Je termine en lui reparlant de ce qui pourrait la faire avancer dun petit pas, et l on tombe daccord sur le fait quelle doit sautoriser marquer une pause et rchir lorsquelle est face une dcision. Je lui propose de me raconter la prochaine sance toutes, ou presque, les situations o elle a pu se donner ce temps, avant mme de savoir quoi dcider. Elle est OK. Et l elle revient la charge avec sa croyance, en me racontant quelle a une offre dans une grande maison de couture, a dj eu lentretien, et que si on devait lui proposer un super salaire elle ne pourrait pas refuser lopportunit mme si la rputation du service et de la mauvaise ambiance lie un manager reconnu comme tyrannique lui fait peur Je lui demande, au regard de ce que nous avons fait, et aprs mavoir expliqu que lhumain navait pas de prix , ce quelle pensait de cela : elle a ri et a avou tre en fait inquite quant la faon de refuser loffre en motivant son non. Je lui propose, dappliquer la pause rchir si loffre se conrme et de repasser en revue ce qui la motive se dcider quand elle en est capable, savoir tout ce que nous avons cern. Elle est ravie et moi aussi. Elle me dit trouver tout ceci trs constructif .
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SEPTIME SANCE
La coache est arrive lheure, plus dtendue, et nous avons parl de lvnement presse quelle avait accept dorganiser pour ce jeune crateur. Elle dit tre anxieuse : Et si aucun journaliste ne venait, et si aucunes retombes presse ne se produisaient ? Je linvite reprendre le l rouge du travail de coaching, qui est de savoir prendre des dcisions bonnes pour elles, et de se montrer plus dcisionnaire dans sa vie. Comment a-t-elle prvu lorganisation de la journe presse ? Qui a dcid dappeler un traiteur ? Pourquoi celui-l plutt quun autre ? Moi, moi Et elle en rit. Je lui demande : Quelles sont les dmarches que tu as effectues et pour quoi ? ; jinsiste : Qui la dcid ? Je la questionne sur son anxit face lventualit que les journalistes ne viennent pas. Elle dit avoir appel tout son prcieux carnet dadresses, plein de noms connus dans la presse fminine et dans le milieu de la mode. Je lui demande comment elle sest prsente ? Elle a su se dtacher de la socit pour laquelle elle travaillait avant, et se prsenter pour elle-mme. L, elle sourit et reconnat avoir fait tout ce quil fallait (et mme mieux !) car, forte de crativit, elle a eu lide de prtexter un livre dor/coordonnes laisser pour tre invit aux soldes privs, an de recueillir la liste des journalistes qui seront passs pour les avoir en chier. Elle a aussi ralis quun bureau de presse connu tait dans limmeuble et a donc anticip quelques jours avant lvnement en mettant une annonce crite dans limmeuble ! Je lui demande ce quelle pense de ce travail, et elle dit tre contente delle : elle a fait le maximum Je la laisse l, aprs lavoir reconnecte quelques minutes avec cette part delle-mme qui voit quelle na pas vraiment besoin de mthode comme elle le revendique, et quelle sait prendre des dcisions bon escient Elle parle du bonheur de partir en vacances et je lui demande qui a dcid du lieu : MOI, sexclame-t-elle !
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HUITIME SANCE
Rappel de lobjectif : savoir dcider ce qui est bon pour elle/faire un choix. Nous ne nous tions pas vues depuis trois/quatre semaines et le changement mest apparu ds son arrive : elle tait trs naturelle, pas maquille ni coiffe (pas de brushing), en jean cool, bref trs elle-mme. De retour de vacances, elle ma dit en avoir prouv beaucoup de plaisir. Malgr ce sentiment, elle a commenc comme son habitude se plaindre de ne pas se sentir bien, un peu dprime alors quelle dit navoir aucune raisons de ltre, je suis soulage de ne plus travailler l-bas et le job en free lance que jai fait (un vnement presse pour une marque presque inconnue) a t une russite, et jai pris la dcision de travailler avec ma copine dans les bijoux et Je lai interrompue pour recadrer notre propos, savoir ses progrs et ai tout de suite rebondi sur les excellents rsultats obtenus alors quelle paniquait et ne croyait pas en elle. Je lai donc fait parler sur le droulement positif de cette journe et plus prcisment sur ce quelle a ressenti : Beaucoup de reconnaissance pour moi, et non pour la socit pour laquelle je travaillais avant, et un grand bonheur, jtais super bien. Je lui demande de dtailler son organisation, pour lui faire tout simplement remarquer que les problmes de mthodologie de travail nexistent pas chez elle comme elle le soutient, et mme de crativit puisquelle ma relat avoir eu lide de (je vous passe les dtails !) Elle sest sentie panouie, et, lheure daujourdhui, ravie davoir dcid de travailler pour son amie, mme si elle reconnat ne pas avoir encore parl dargent. Elle dit que cela lui importe peu pour linstant. Je lui fais remarquer que cest une occasion de reprendre ses marques dans le business sans la pression folle dune grosse structure qui lavait traumatise, et que cest un passage. Elle est daccord et me conrme se plaire ainsi et avoir dcid de continuer chercher un job stable en tant que salarie, et non de se mettre son compte. Je remarque, et me dit moi-mme, que ctait la preuve factuelle quelle mavait mentionne importante pour lui montrer que le coaching avait abouti !!!
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Ce quelle veut et a dcid est un job avec des responsabilits, et je lui fait remarqu que cela veut dire un job dans le quel elle soit dcisionnaire : elle est bien daccord. L elle exprime combien elle se sent changer en mieux avec ce coaching qui la dj beaucoup fait voluer !!! Autant nir sur a !!! Je propose de se revoir dans deux semaines et lui suggre de noter 4 ou 5 dcisions bonnes pour elle quelle aura prises dans ce laps de temps.
NEUVIME SANCE
Cette neuvime sance sest droule de faon trs souple. Elle ma exprim combien elle se sentait mieux et nous avons de nouveau parl de sa prise de dcision bonne pour elle , avec lappui un excellent exemple de cas pratique quelle vit. Elle a dcid daccepter de travailler pour son amie malgr le fait de ne pas avoir discut argent, et lorsque celle-ci a abord le sujet il y a quelques jours, la coache a donn le montant de ce quelle estimait bien : accord. Aprs discussion avec elle sur le montant, la coache me dit savoir que le montant nest pas trs lev mais que sa dcision lui convient car elle se sent laise avec. Le montant reprsente son investissement, elle se sent moins investie car en priode de break et de passage entre un job qui la tyrannisait et celui-ci qui la rconcilie avec elle-mme. Je lui fais remarquer quelle y a retrouv un peu plus de conance en elle, quelle y a redcouvert ses comptences, combien bonnes vu les rsultats. Elle me prcise avoir son bureau propre, et ses affaires bien installes : jy vois le signe quelle sy sent considre. Elle parle de ces accomplissements alors quelle ny travaille que les aprs-midi depuis deux semaines et accepte de reconnatre quelle se dbrouille bien. Elle a peur de reculer lchance de recherche dun job salari en continuant ainsi avec son amie qui ne va peut tre pas lui crer de poste : je lui fait remarquer que son amie va peut-tre le faire, et que pour linstant, elle ne fait quavancer, en se rappropriant ses marques dans le milieu et en apprivoisant
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nouveau toute lampleur du job, mais en terrain ami, et familier. Elle est OK. Nous parlons avenir : elle pense vouloir continuer un coaching si son amie ne lembauche pas. Je lui demande dans quel objectif : Savoir vraiment si je dois continuer travailler dans ce milieu . Je lui demande ce quelle en pense. Elle reconnat que a se passe bien pour linstant. Alors je lui propose de rchir ses comptences (je lui demande pourquoi cesser de faire quelque chose quelle fait bien), et lui propose dtre honnte avec elle-mme. Ma suggestion serait de voir venir les offres de job, et au cas par cas de voir si elle y prendrai plaisir : l elle devient trs souriante et me remercie car elle pense que je lai justement aide prendre du plaisir en travaillant et non pas de le vivre comme un enfer, qui en vaut le cot car le salaire ou autres bnces sont bons. Je termine la sance en pointant l combien elle a raison, et que le but ultime sera de travailler par plaisir au point de ne pas se soucier du salaire, mme si justement il est haut !!! Elle est OK, et comprend bien de quoi je parle : son problme avec la rmunration se rglera quand elle sera si laise que sa conance en elle-mme lui autorisera de gagner beaucoup dargent !
DIXIME ET DERNIRE SANCE
Jarrive en avance et elle est dj l, alors que depuis trois sances elle arrivait lheure, voire en retard. Je me dis que cela ne minspire rien de bon, je ressens les mmes ondes dnergie quau tout dbut : du dcouragement et un manque de motivation Elle est moins souriante, et je lui demande tout simplement comment elle se sent. Elle se sent angoisse et inquite de son manque de motivation par rapport sa recherche de travail Je lui demande comment cela se traduit concrtement dans les faits et elle me dcrit une journe dmotive et puis je lui demande comment se passe une journe motive . Aprs sa brve description relative au retard de rveil, la faon de se traner sans rien faire, alors que les bons jours elle est leve tt, achte le journal, et travaille ses CV pour les envoyer
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Je me concentre un instant et ralise comme elle rejoue le scnario dans lequel elle me noie dans les infos, et je sens aussi quelle membarque dans une autre piste de changement donc dans une autre mission Je dcide pour recadrer de prendre linitiative de revoir son objectif de mission et comment il a t atteint via les critres datteintes. ma question : Est-ce que tu ressens combien ton objectif de mission, savoir de travailler sur prendre des dcisions bonnes pour toi, est accompli, atteint ? , je me prend dans le visage franchement, NON . vrai dire, je me dis que je my attendais. Ma premire raction a t de valider son ressenti, et de lui dire quil y avait plusieurs faons de regarder son sentiment dchec. Je pouvais avoir mal fait mon travail (pourquoi jai dit a ?), elle pouvait ne pas avoir impuls sufsamment dnergie dans son travail de coaching (peut-tre pas trs dlicat de ma part, je le reconnat), ou bien peut-tre que sa vision des choses ntait pas objective et quil convenait de revenir sur certains faits. ce moment, je nai pas ressenti du tout de stress, ni mme lenvie de prouver que javais bien fait Au contraire, je me suis dit que javais eu le sentiment de remplir mon contrat, mais comme quoi cela ne fonctionne pas toujours. Jai aussi vu dans ses yeux sa force de se mettre en chec et combien elle projetait cela sur moi. Je lui pose donc des questions relatives son besoin et sa demande de coaching, et plus prcisment comme elle avait estim que savoir dcider de rester salarie ou de se mettre son compte illustrerait son critre datteinte. Elle reconnat quelle est aujourdhui en mesure de dire quelle a dcid que le meilleur pour elle reste dtre salarie. Elle enchane sur les petits boulots free lance dans lesquelles elle a dcid de se lancer depuis son licenciement il y a moins de deux mois, et comme elle a russi ce quelle avait dcid daccomplir. Je lui demande qui la pousse, et qui lui a dit ce quelle devait faire pour russir la journe presse organise prcdemment. Rponse avec sourire : Personne dautre que moi . Je demande qui a organis et dcid des tapes (traiteur, appels la presse, quels journalistes, etc) : Moi . Je lui demande dans la foule comment elle a su organiser le bureau de presse de son amie bijoutier. Elle reconnat avoir tout fait, tout dcid, jusquau salaire. Et cest russi.
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Je lui pose donc nouveau la question et elle rit. Elle dit que oui, elle a beaucoup volu, et que beaucoup de changements ont eu lieu et que le coaching a t trs bnque dans sa vie, ne serait-ce que dans ses relations conjugales. Je me dis que ce ntait pas la vise mais que cest bien quand mme Elle rembraye sur son angoisse de ne pas trouver de travail et de ne pas savoir sy prendre, les CV, les entretiens, les recruteurs contacter, me dit avoir dcid daccepter de faire un bilan de comptence propos par lANPE. L, je reprend la main pour lui dire que notre mission est termine, et que, dans lobjectif dune nouvelle mission, laccompagnement dans une recherche demploi tait en effet envisageable, que cela nous permettrait de travailler sur sa motivation, son organisation dans sa recherche, et la prparation aux entretiens. Elle rpond cela quelle espre que son bilan de comptence laidera savoir si elle doit continuer chercher du travail dans ce milieu ou changer L, je ralise quelle na pas lintention de reconduire le contrat pour une autre mission, et mieux encore je me souviens de son attitude pointilleuse quant aux termes du contrat. Elle avait voulu que dans le cas o dautres sances simposeraient pour achever la mission, la rvaluation du tarif (10 !) ne soit effective que si lobjectif changeait : donc elle a essay inconsciemment de remettre en cause latteinte de lobjectif pour peut-tre embrayer sur de nouvelles sances dans lesquelles elle aurait srement essay de dvier sur de laide sa recherche demploi (autre objectif), mais au prix de 10 et non 50 comme je lui avais annonc Je la remercie, et lencourage rchir sa demande ventuelle de coaching. Je la remercie aussi de bien vouloir ne pas hsiter donner mes coordonnes des personnes en demande dans son entourage. Elle me remercie et nous nous quittons. Je me sens OK, mme si au fond, je nai pas le sentiment davoir russi, car je ressentais encore en elle en la quittant de nombreuses rsistances au changement, et je voyais presque de vieux dmons revenir la hanter Je ne suis pas sure quelle ait pris ce coaching si au srieux, et le fait davoir t pointilleuse sur le tarif me conforte dans ma conviction : pour elle, ce coaching navait pas vraiment de valeur . Mais cela vaut pour tout ce qui
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pourrait laider sen sortir, puisquelle ma dit la mme chose de son bilan de comptence dont elle espre quil va laider mais dont elle dit tre sre que cela ne changera rien, ce sont ces mots
Partie
IV
LA BOTE OUTILS DU COACH
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TOUS LES MODLES DE DOCUMENTS NCESSAIRES AU COACH
COMME TOUTE PROFESSION BIEN ORGANISE, notamment dans notre culture plutt paperassire, lactivit de coaching passe par un certain nombre de documents. Pour vous faciliter la vie, jai runi ici les divers formulaires qui vous seront utiles. Certains sont dordre juridique, dautres sont les grilles que je vous propose comme tableaux de bord, notamment celle intitule Mon prol de coach qui vous permettra, si vous prenez la peine de la reprendre rgulirement, de faire un bilan salutaire sur votre pratique de coach.Vous trouverez donc dans les pages qui suivent : un formulaire de dmarrage de mission pour le coach ; un formulaire de dmarrage de mission pour le donneur dordre ; un modle de dmarrage de coaching complet ; un formulaire dtude dimage ash 360 ; un modle de contrat de coaching pour un particulier ; un modle de contrat de coaching pour une entreprise ; un modle de contrat doutplacement (coaching de transition professionnelle illimit) pour un particulier ; un modle de contrat doutplacement pour une entreprise ; un modle de contrat de coaching de communication ;
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un modle de contrat-cadre avec une entreprise ; un modle de contrat de bilan de comptences ; un modle de convention de formation ; un modle dattestation de prsence ; une grille danalyse de ralisations ; une grille danalyse de comptences ; une grille danalyse de projets ; une grille de gestion du niveau de conance ; une che de synthse Mon prol de coach .
FORMULAIRE DE DMARRAGE DE MISSION POUR LE COACH
Vous avez entrepris un coaching. Il sagit la fois dun travail sur vous-mme et dun travail de changement. Travail sur vous-mme, car vous allez tre amen vous poser un certain nombre de questions sur votre mode de fonctionnement personnel, en particulier en ce qui concerne vos besoins psychologiques dans le travail et la faon de les satisfaire. Travail de changement, car ces rexions vont dboucher sur des objectifs concrets, et sur des plans daction prcis visant vous faciliter latteinte de ces objectifs. Les objectifs de mon coaching La xation de vos objectifs dans ce travail est une phase particulirement importante de votre coaching, car sans objectif il est impossible de savoir si lon a russi ou non. Ce contrat est la base de votre relation avec le coach, et la raison dtre de lquipe que vous formez avec lui. La situation ou la rexion qui ma conduit entreprendre une dmarche de coaching : Mes objectifs en entreprenant cette dmarche : lissue du coaching, ce qui aura chang :
Tous les modles de documents ncessaires au coach quoi je saurai que mes objectifs sont atteints (essayez, dans la mesure du possible, de privilgier des critres objectifs et observables) :
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FORMULAIRE DE DMARRAGE DE MISSION POUR LE DONNEUR DORDRE

Les objectifs du coaching de mon collaborateur Votre vision des objectifs de son coaching est particulirement importante pour votre collaborateur et conditionne largement le succs de la mission. Car il a besoin de savoir exactement ce qui est attendu de lui, et de confronter cette attente de lentreprise avec ses propres objectifs et sa propre perception de sa situation. Il a besoin en outre de critres prcis lui montrant quelle aune il sera jug : sans ces critres, il lui est impossible (ainsi quau coach) de savoir si la mission a russi ou non. Ce contrat est la base de la relation tripartite entre vous, votre collaborateur et le coach, il est fortement recommand dchanger avec eux, maintenant et tout au long de la mission, sur lexpression de vos attentes et de vos perceptions. La situation ou la rexion qui vous ont conduit proposer une dmarche de coaching :
Vos objectifs en proposant cette dmarche votre collaborateur : lissue du coaching, ce qui aura chang : quoi saurez vous que vos objectifs sont atteints ? (Essayez, dans la mesure du possible, de privilgier des critres objectifs et observables)
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MODLE DE DMARRAGE DE COACHING COMPLET

De quoi ai-je besoin pour tre panoui dans ma vie professionnelle ? A. Histoire de vie Une bonne faon de dmarrer est de rdiger lhistoire de votre vie. Nous nous concentrerons surtout sur lhistoire de votre vie professionnelle, cest dire partir de 13-14 ans, le moment o lon se rend compte quun jour, il va falloir exercer un mtier. Cela dit, vous pouvez tout fait dcider de dmarrer votre naissance, ou mme de remonter jusqu vos parents ou vos grands-parents, pour dceler ce qui, dans votre histoire familiale, a pu vous apporter tel ou tel lment de mtier, de culture dun secteur, dimage de la russite, etc. B. Pour vous, quest-ce que russir sa vie professionnelle ? Comment vous tes-vous fabriqu cette image de la russite ? Pouvez-vous citer un ou deux exemples de personnes qui selon vous, russissent trs bien ? Quels sont les lments qui, votre avis, expliquent cette russite ? Et vous ? Jusqu maintenant, avez-vous le sentiment davoir bien russi dans votre vie professionnelle ? Si oui, pourquoi ? Sur quels critres vous basez-vous pour savoir que vous avez russi ? En quoi avez-vous bien russi jusqu prsent ? Et en quoi auriezvous pu mieux russir ? Y a-t-il des personnes dont le regard sur votre russite compte ou a compt particulirement ? Quels messages vous transmettent ces personnes ? Avez-vous dj ressenti un sentiment intrieur de russite ? Pouvez-vous essayer de dcrire ce sentiment ? quelle(s) occasions lavez-vous ressenti ? C. Questions gnriques Voici maintenant quelques questions faussement simples. Je vous demande d'y rchir et d'y rpondre spontanment, dans votre tte ou par crit. Si une question vous embte, ne la traitez pas. Mais demandez vous pourquoi elle vous embte ! Dans ma vie, en ce moment, qu'est-ce que j'aime, qu'est-ce que je n'aime pas, qu'est-ce que j'aimerais changer ? Mme question pour mon travail en ce moment. Si je gagnais 3 millions au Loto, quest-ce que je ferais ? Et si je gagnais 50 millions ? Quel type de personne j'admire et/ou j'envie ? Quel type de personne je ne peux pas supporter ?
Tous les modles de documents ncessaires au coach Qu'est-ce que je voulais faire comme mtier quand j'tais petit ? Une fe me donne trois voeux : Les trois valeurs auxquelles je tiens le plus : L'histoire de ma vie en une phrase : O est-ce que je trouve mon nergie et ma force en ce moment ? D. Mon autoportrait Mes qualits et points forts : Les points que je pourrais ventuellement amliorer : Les points sur lesquels je dois absolument travailler : E. Ce que les autres pensent de moi Mon entourage me reconnat pour les qualits suivantes : On me reproche parfois les dfauts suivants :
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FORMULAIRE DTUDE DIMAGE FLASH 360

BILAN DIMAGE PERSONNELLE
Ce document vous a t remis par lun de vos proches, qui ralise actuellement un bilan dimage personnelle. Merci de prendre quelques minutes pour le remplir. Il ne sagit ni dtre trop svre, ni trop gentil, mais de fournir une synthse sincre de ses principales caractristiques de personnalit, telles que vous les percevez. Vous pouvez soit lui en remettre le rsultat, soit me ladresser directement. Merci pour votre aide. Ce bilan concerne M. ou Mme : Quels sont selon vous ses principaux atouts sur le plan de sa personnalit et sur le plan professionnel ? Quels sont selon vous ses axes de progrs ? Ce quil pourrait amliorer dans son comportement, dans ses rapports avec les autres, etc. ?
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MODLE DE CONTRAT DE COACHING POUR UN PARTICULIER

Objet : proposition d'intervention Rf PBSH/011003 Cher Monsieur, Je fais suite nos diffrentes discussions concernant le programme de coaching en communication et en management qui vous est ncessaire pour accompagner la prise en mains de vos nouvelles fonctions. Tout d'abord, je tiens vous remercier de la conance que vous me manifestez en me consultant pour cette mission. Compte tenu de la situation que vous mavez dcrite, je vous propose le programme de formation suivant. Programme de formation en Communication et Management de M. H. Contexte M. est appel prendre une nouvelle fonction au sein du groupe S.. Cette fonction lamne mettre en place un ensemble de dmarches de dveloppement du management auprs des responsables oprationnels, informer et motiver les quipes sur ce type de dmarche, btir un plan de communication et grer des mises en concurrence de nature stratgique pour lentreprise. Pour toutes ces raisons, M. H. souhaite tre accompagn dans sa prise de fonction, an dtre plus rapidement oprationnel. Cadrage et dontologie Objectifs : Mettre en uvre un programme de prise de fonction permettant M. H. de prendre le plus rapidement possible la responsabilit de cette nouvelle structure ; Lui donner des techniques de management et de motivation adaptes au contexte de cette prise de fonction ; Travailler avec lui sur sa communication, en particulier sur lapprhension et la gestion de la dimension politique de la relation professionnelle ; Laider organiser la gestion de son temps, en particulier laccompagner sur les missions fonctionnelles relatives au dveloppement des ressources humaines ; Suivre au quotidien le dveloppement de son action an de le rendre durablement apte trouver de faon performante des solutions aux problmes poss. Dure : Du 1er dcembre 2003 au 1er mai 2004.
Tous les modles de documents ncessaires au coach Modalits : 20 sances de travail de 1h30 dans les bureaux du coach, compltes par des entretiens tlphoniques et des changes de-mails justis par les besoins de la situation. Au dmarrage, les sances sont hebdomadaires (2 mois = 8 sances). Par la suite, pendant la priode de consolidation, elles ont lieu deux fois par mois (4 mois = 8 sances). Nous conservons en rserve lquivalent de 4 sances pour le suivi tlphonique et Internet, et des sances supplmentaires de bilan et de rappropriation qui seront consommes la demande. Condentialit : Aucune information ne pourra tre diffuse un tiers sans laccord exprs de M.H.. Thmes et mthodes Il est impossible de les dnir a priori, et a fortiori de prvoir leur enchanement. Ils dcouleront largement du premier entretien. Seront probablement utiliss : Lexploration du schma de fonctionnement du comportement intgrant le rle des motions, des croyances, des reprsentations et des injonctions ; Un travail sur les diffrentes parties de personnalit mises en uvre par la situation de management et sur la faon dharmoniser les comportements en situation de management ; Un travail sur limage du manager et les consquences de lexercice du pouvoir sur la faon dont le manager est peru par son quipe ; Un inventaire de personnalit selon la dmarche de la Process Communication (Taibi Kahler) et une initiation cet outil ; Une mise plat de lorganisation du temps et lacquisition de mthodes de planication plus efcaces ; Un suivi en temps rel des situations de management, de stress, de relation et de conit, et llaboration des rponses appropries. Honoraires Notre base de facturation est de 225 de lheure, soit 1 800 la journe dintervention. Pour les 20 sessions de travail dune heure et demie et le suivi tlphonique et Internet sur la dure des six mois de la mission, nos honoraires forfaitaires seront donc de 6750 Ces tarifs sentendent hors taxes (TVA = 19,6 %)
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LA BOTE OUTILS DU COACH Conditions de paiement Lintervention seffectuera dans les limites de cette estimation. Si une extension de lintervention savrait ncessaire ou en cas de demande complmentaire du client, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention. Notre intervention est payable en totalit en dbut de mission, rception de facture. Je me tiens votre entire disposition pour tout renseignement complmentaire et vous conrme mon vif intrt dmarrer avec vous cet accompagnement.
MODLE DE CONTRAT DE COACHING POUR UNE ENTREPRISE

Objet : proposition d'intervention Rf PBSH/011003 Cher Monsieur Je fais suite nos diffrents entretiens tlphoniques concernant laccompagnement dun travail de rexion bilan sur le positionnement professionnel de Mme T. Je tiens vous remercier de la conance que vous me manifestez en me conant cette mission. Compte tenu de la situation que vous mavez dcrite, je vous propose le programme de coaching suivant. Programme de coaching de Mme T. Contexte Mme T., 38 ans, travaille dans votre entreprise depuis 4 ans et demi. Elle y assume les fonctions de responsable du marketing au sein de la direction du dveloppement, o elle dirige une quipe de trois personnes. Elle ressent aujourdhui le besoin de mener une rexion sur son positionnement professionnel, la fois en termes de comptences et de savoir-faire, mais galement en termes dvolutions possibles court et long terme, et de projet professionnel. Une rexion complmentaire sur son image et sur sa communication est galement souhaite par Mme T. Les objectifs 1. Raliser un bilan professionnel approfondi prenant en compte ses besoins psychologiques, sa personnalit, ses aptitudes et comptences, ses succs et checs, ses valeurs de vie, ses ralisations, etc. de faon acqurir et sapproprier des points de repre solides sur toutes ces dimensions.
Tous les modles de documents ncessaires au coach 2. Formuler pour les annes qui viennent un projet de dveloppement professionnel et personnel qui lui convienne (au regard des apports de la phase prcdente) et dans lequel elle ait les meilleures chances d'associer plaisir et succs. 3. Mettre plat son image et la faon dont elle rentre en relation et dont elle communique avec les autres de faon identier dventuels changement lui permettant de progresser dans ce domaine. Dure Du 28 fvrier 2004 au 31 mai 2004 (environ) Modalits 10 sances de travail de 2 h dans les bureaux du coach, compltes par des entretiens tlphoniques et des changes de-mail justis par les besoins de la situation. Condentialit Le contenu de tous les changes est couvert par le secret professionnel, aucune information relative cette dmarche ne pourra tre diffuse sans laccord express de Mme T. Thmes et mthodes Il est impossible de les dnir a priori, et a fortiori de prvoir leur enchanement. Ils dcouleront largement du premier entretien. Seront probablement utiliss : Lexploration du schma de fonctionnement du comportement intgrant le rle des motions, des croyances, des reprsentations et des injonctions ; Linventaire des besoins et des diffrentes stratgies employes pour russir dans la ralisation professionnelle ; Une exploration dtaille des comptences et des mtiers ; Un travail sur les diffrentes parties de personnalit mises en uvre par la situation de management et sur la faon dharmoniser les comportements en situation de management ; Un travail sur limage de Mme T. bas sur un questionnaire 360 recueillant des informations auprs de son entourage ; Un inventaire de personnalit jungien de type Golden permettant Mme T. dacqurir une meilleure comprhension de son mode de fonctionnement professionnel, en particulier sous leffet du stress ; Une mise plat de lorganisation du temps et lacquisition de mthodes de planication plus efcaces ; Un rating des diffrents projets professionnels possibles en fonction des besoins et de la personnalit de Mme T. ;
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LA BOTE OUTILS DU COACH Un suivi en temps rel des situations de management, de stress, de relation et de conit, et llaboration des rponses appropries (en cas de besoin et si ce suivi est souhait) Honoraires Forfait de 6 000 HT pour les 10 sessions de travail et le suivi tlphonique et Internet sur la dure des 3 mois de la mission. Conditions de paiement Lintervention seffectuera dans les limites de cette estimation. Si une extension de lintervention savrait ncessaire ou en cas de demande complmentaire du client, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention. Notre intervention est payable en totalit en dbut de mission, rception de facture. Je me tiens votre entire disposition pour tout renseignement complmentaire et me rjouis de mener cette mission pour le compte du groupe D.
MODLE DE CONTRAT DOUTPLACEMENT (COACHING DE TRANSITION PROFESSIONNELLE ILLIMIT) POUR UN PARTICULIER

Strictement personnelle et condentielle Cher Monsieur, Je fais suite notre intressante conversation du 12 avril, en mes bureaux. Tout d'abord, je tiens vous remercier de la conance que vous me tmoignez en me consultant sur l'accompagnement de la priode professionnelle dlicate que vous traversez actuellement. Les axes de travail que je vous propose sont les suivants : 1. Raliser un bilan professionnel approfondi prenant en compte vos besoins psychologiques, votre personnalit, vos aptitudes et comptences, vos succs et checs, vos valeurs de vie, vos ralisations, etc. de faon acqurir et vous approprier des points de repre solides sur toutes ces dimensions. 2. Formuler pour les annes qui viennent un projet de dveloppement professionnel et personnel qui vous convienne (au regard des apports de la phase prcdente) et dans lequel vous ayez les meilleures chances d'associer plaisir et succs. 3. Dterminer une stratgie d'approche du march adapte cet objectif professionnel, et vos objectifs alternatifs.
Tous les modles de documents ncessaires au coach 4. Mettre au point les outils et messages appropris (CV, lettres, entretiens...) et vous transfrer des mthodes efcaces de recherche d'emploi (organisation, gestion du temps, ciblage, dmarche rseau...) 5. Coacher et accompagner dans la mise en oeuvre de cette campagne de recherche. 6. Mener le coaching jusqu' votre aboutissement c'est--dire votre intgration dnitive (priode d'essai concluante) dans une entreprise qui vous convienne, avec une attention particulire apporte au pilotage de votre intgration, notamment en termes de stratgie politique et de communication. Il s'agit donc d'un engagement forfaitaire, sans limitation de temps, identique celui d'un outplacement. Ce programme de travail dmarrera, sauf avis contraire de votre part, le mardi 24 avril 10h00 par une sance de travail de 3 heures dans nos bureaux de Bordeaux et se droulera raison dune sance par semaine pendant la priode de bilan (je bloque tous les mardis de 10h00 12h30 jusquau 12 juin), suivi par deux points mensuels de deux heures en face face, et surtout un suivi permanent par tlphone et par Internet sera effectif pendant toute la priode de daccompagnement. Ce forfait comprend un mailing 200 cabinets de recrutement nationaux et internationaux (hors affranchissements), la frappe du CV et des matrices des lettres de candidature spontane, ainsi qu'une analyse et une restitution psycho-graphologique. Une tude de votre personnalit selon le modle de la Process Communication (Taibi Kahler) sera galement effectue. Je mets en outre votre disposition, si vous le souhaitez, une slection dannonces condentielles de chasseurs de ttes.
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Cot de cette prestation : Le cot de ce programme est de 9 000 HT, payables au dmarrage de la mission. Cette somme s'entend hors taxes si la prestation est prise en charge par une entreprise, TTC si elle est directement assume par vous, an que vous ne soyez pas pnalis par le contrecoup de la TVA. Je me tiens votre entire disposition si vous souhaitez des prcisions ou des informations complmentaires, et vous conrme mon vif intrt dmarrer cet accompagnement avec vous. 1. Ce paragraphe est parfaitement facultatif, et signie simplement que la question de la TVA doit tre aborde dans le cadre de missions payes directement par un particulier, et faire lobjet dun cadrage. Tous les tarifs indiqus dans ces propositions sont ctifs, bien que vraisemblables et nengagent ni lauteur, ni le cabinet Excelia.
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MODLE DE CONTRAT DOUTPLACEMENT (COACHING DE TRANSITION PROFESSIONNELLE ILLIMIT) POUR UNE ENTREPRISE
Strictement personnelle et condentielle Objet : proposition daccompagnement la transition professionnelle de M.C. Cher Monsieur Je fais suite nos diffrentes conversations sur le coaching de M. C. dans son repositionnement professionnel. Tout d'abord, je tiens vous remercier de la conance que vous nous tmoignez en nous conant l'accompagnement de la priode professionnelle dlicate que traverse votre collaborateur. Les axes de travail que nous vous proposons pour accompagner son repositionnement sont les suivants : 1. Raliser un bilan professionnel approfondi prenant en compte ses besoins psychologiques, sa personnalit, ses aptitudes et comptences, ses succs et checs, ses valeurs de vie, ses ralisations, etc. de faon lui permettre dacqurir et de sapproprier des points de repre solides sur toutes ces dimensions. 2. Formuler pour les annes qui viennent un projet de dveloppement professionnel et personnel qui lui convienne (au regard des apports de la phase prcdente) et dans lequel elle ait les meilleures chances d'associer plaisir et succs. 3. Dterminer une stratgie d'approche du march adapte cet objectif professionnel, et ses objectifs alternatifs. 4. Mettre au point les outils et messages appropris (CV, lettres, entretiens...) et lui transfrer des mthodes efcaces de recherche d'emploi (organisation, gestion du temps, ciblage, dmarche rseau...) 5. Coacher et accompagner la mise en oeuvre de cette campagne de recherche pendant toute la dure de sa recherche, quelle que soit cette dure. 6. Mener le coaching jusqu' son aboutissement, c'est--dire votre intgration dnitive (priode d'essai concluante) dans une entreprise qui lui convienne, avec une attention particulire apporte au pilotage de son intgration, notamment en termes de stratgie politique et de communication. Il s'agit donc d'un engagement forfaitaire, sans limitation de temps, conforme celui que lon peut attendre dun vritable outplacement. Ce programme de travail se droulera raison dune sance hebdomadaire de deux heures pendant la priode de bilan, suivi par deux points mensuels de deux heures en face face et surtout, un suivi permanent par tlphone et par Internet pendant toute la priode de daccompagnement.
Tous les modles de documents ncessaires au coach Ce forfait comprend un mailing 200 cabinets de recrutement nationaux et internationaux (hors affranchissements), la frappe du CV et des matrices des lettres de candidature spontane, ainsi qu'une analyse et une restitution psycho-graphologique. Cot de cette prestation : Le cot de ce programme est de 9 000 HT, payables au dmarrage de la mission. Je vous tiendrai mensuellement au courant, par courrier ou par tlphone, de lavancement de cette mission, dans son droulement gnral. Par contre, le contenu de mes changes avec M. C. est couvert par le secret professionnel. Je me tiens votre entire disposition si vous souhaitez des prcisions ou des informations complmentaires, et vous renouvelle mes remerciements.
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MODLE DE CONTRAT DE COACHING DE COMMUNICATION

Objet : proposition de coaching en communication de M. F. D. Cher Monsieur, Je fais suite notre conversation du 10 septembre, ma lettre du 11 septembre et mon e-mail du 25 septembre concernant le programme de coaching de M. D. Tout d'abord, je tiens vous remercier de la conance que vous me manifestez en nous conant cette mission. Compte tenu de lensemble de nos changes et de deux rencontres avec M. D., je vous propose le programme de formation suivant. Programme de formation en communication et management de M. D. : Contexte M. D. exerce des fonctions de management stratgique pour la socit F., dont il est lun des principaux dirigeants. Ces fonctions lamnent rchir sa communication personnelle de faon la rendre encore plus performante, par lacquisition de techniques de dveloppement personnel et de gestion diffrencie de la relation. Pour toutes ces raisons, le Groupe F. propose M. F. D. laccompagnement dun coach sur lensemble de ces domaines.
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LA BOTE OUTILS DU COACH Cadrage et dontologie Objectifs : Mettre en uvre un programme daccompagnement permettant M.D. de faire voluer sa communication personnelle, en particulier sur lapprhension et la gestion de la dimension politique de la relation professionnelle ; Suivre au quotidien le dveloppement de son action an de le rendre durablement apte trouver de faon autonome des solutions aux problmes poss et identier clairement les registres de communication les plus performants pour atteindre ses objectifs. Dure : Du 10 septembre 2002 au 10 mars 2002. Modalits : 15 sances de travail de 2 h dans les bureaux du coach, compltes par des entretiens tlphoniques et des changes de-mails justis par les besoins de la situation. Condentialit : Aucune information ne pourra tre diffuse la Socit sans laccord express de M. F. D. Thmes et mthodes Il est impossible de les dnir a priori, et a fortiori de prvoir leur enchanement. Ils dcouleront largement du premier entretien. Seront probablement utiliss : Lexploration du schma de fonctionnement du comportement intgrant le rle des motions, des croyances, des reprsentations et des injonctions ; Un travail sur les diffrentes parties de personnalit mises en uvre par la situation de communication et sur la faon dharmoniser les comportements dans cette situation ; Un travail sur limage du manager et les consquences de lexercice du pouvoir sur la faon dont il est peru par son quipe ; Une approche des rcits de M. D. autour du thme du management et du sens quil donne cette situation ; Une tude dimage personnelle et la mise en adquation des messages dlivrs avec limage professionnelle ; Un travail sur la situation de runion de groupe et la faon de grer sa contribution et son comportement dans ce type de contexte ; Un suivi en temps rel des situations de management, de stress, de relation et de conit, et llaboration des rponses appropries. Honoraires Forfait de 10 000 HT pour lensemble des sessions de travail et le suivi tlphonique et Internet sur la dure des six mois de la mission. (TVA 19,6 %)
Tous les modles de documents ncessaires au coach Conditions de paiement Lintervention seffectuera dans les limites de cette estimation. Si une extension de lintervention savrait ncessaire ou en cas de demande complmentaire du client, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention. Notre intervention est payable en totalit en dbut de mission, rception de facture. Je me tiens votre entire disposition pour tout renseignement complmentaire et vous remercie nouveau pour votre conance.
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MODLE DE CONTRAT CADRE AVEC UNE ENTREPRISE

Cher Monsieur, Je fais suite notre djeuner du 4 juillet dernier, qui ma permis de mieux connatre les problmatiques de votre entreprise, et de rchir avec vous la faon dont la valeur ajoute apporte par le coaching peut sinscrire dans vos projets de management et dorganisation. Lobjet de cette lettre est de prciser les types dinterventions que je pense pertinentes pour F. dans laccompagnement des collaborateurs de lentreprise, dans le dveloppement de leurs performances, ou dans un repositionnement externe. Types dinterventions proposs : Coaching situationnel Il sagit dune mission dont lobjectif est de rsoudre une situation lie un contexte spcique et prcis. Dune dure de trois mois, ventuellement renouvelable une fois aprs un point avec le coach, son N+1 et vous-mme, cette mission dmarre par une ou deux sances longues permettant de xer les objectifs, dexplorer la problmatique et de xer des plans daction. Des sances de consolidation bimensuelles dune heure une heure et demie permettent dasseoir et de mesurer les progrs. tout moment entre les sances et en temps rel, le coach a accs son coach par e-mail et tlphone. Coaching de performance Lobjectif de ce type de mission est plus ambitieux : il vise accompagner un dirigeant ou un collaborateur dans une amlioration globale et stable de sa performance, en termes notamment de management, de communication, defcacit commerciale,
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LA BOTE OUTILS DU COACH dorganisation, de vision politique et de gestion des motions. Dune dure de 6 mois, cette mission dmarre par un calage prcis des objectifs impliquant le coach, sa hirarchie, et vousmme. Aprs cette phase importante, deux ou trois sances longues, dont une journe pleine, permettent un dmarrage et une mobilisation rapides. Le rythme des sances de suivi est ensuite de deux par mois, avec un point dtape trois mois et un second au bout de 6 mois. En fonction des conclusions de ce bilan, et dune concertation entre les diffrentes parties impliques, cette mission est ventuellement renouvelable une fois. tout moment entre les sances et en temps rel, le coach a accs son coach par e-mail et tlphone. Outplacement dure limite Il sadresse une personne amene quitter lentreprise, et se dcline en trois temps. Tout dabord, un bilan dtaill de ses patrimoines professionnels, comptences, personnalit, image, besoins psychologiques, sans oublier la gestion du deuil li au dpart (et la situation dchec ventuelle qui la motiv). Dans une deuxime phase, la xation dun objectif professionnel la fois motivant et raliste, et llaboration dune stratgie, et doutils de prospection du march de lemploi. Puis, un suivi de la mise en uvre pendant trois mois, raison de deux sances par mois compltes par des changes e-mail et tlphoniques autant que ncessaire. Il est galement possible de raliser uniquement le bilan, pour un collaborateur qui prouve le besoin de se resituer professionnellement sans faire lobjet dune sparation. Outplacement illimit Lengagement du coach est daccompagner le collaborateur sans limitation de temps ni de moyens jusqu ce quil soit consolid dans une nouvelle activit qui lui convienne (priode dessai concluante). Il sadresse principalement aux dirigeants et cadres dtat-major. Ce descriptif succinct vise vous donner les points de repres dont vous avez besoin pour prconiser telle ou telle dmarche en fonction de la demande qui se dgage. Il prcise galement, dans ses grandes lignes, le contenu des diverses prestations, et permet, mme si le principe de facturation est global et vise avant tout rmunrer un rsultat, destimer la quantit de travail fourni par le coach. Je souhaite galement souligner le fait que le coaching propos ici sopre la fois par des sances en face face, et par une communication Internet et tlphonique la demande, permettant en permanence un coach danalyser une situation, dexprimer une motion, de solliciter un avis ou un conseil, etc.
Tous les modles de documents ncessaires au coach Jinsiste par ailleurs sur la condentialit du contenu des changes mens dans le cadre de la mission, et sur la possibilit, pour le coach, de refuser une mission lissue dun ou deux entretiens exploratoires, si aucune demande vraie ne me semble merger. Dans ce cas, bien videmment, ces entretiens ne seront pas facturs. Tarifs de ces prestations Tous ces tarifs sentendent hors taxes et sont xs pour lanne 2002.
Dure Coaching situationnel Coaching de performance Outplacement Outplacement dure limite 3 mois renouvelable 1 fois 6 mois renouvelable 1 fois Illimit Bilan + 3 mois accomp Dirigeant 4500 8000 Manager Collaborateur 3500 6100 3000 5000
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10 % de la R.A.B.a min. 9000 6000 4500 4500 3500 4000 3000
Bilan dvolution 1 journe + 4 professionnelle seul sances
a. Rmunration annuelle brute de lanne prcdente, variable inclus. Les missions sont payables rception de facture, au dmarrage (une fois les objectifs xs et accepts par lensemble des partenaires). Chaque mission fait lobjet dun contrat crit. Comme je vous lai indiqu au tlphone lors de notre conversation du 16 juillet, les ordres de grandeur pour des outplacements de cadres sont de 16 % de la R.A.B. avec un forfait logistique de 2 000 3 000 pour une prestation illimite, de 18 20 % pour des cadres dirigeants avec un forfait logistique un peu plus important, et de 4 000 5 000 environ pour des reclassements de collaborateurs non-cadres. Dans ce cas, la prestation est limite dans le temps six mois et inclut souvent la garantie dune proposition dun ou deux postes correspondant au projet de la personne. Je me tiens votre entire disposition pour vous dtailler lensemble de ces informations. Je vous souhaite un trs bon t et me rjouis de poursuivre notre conversation la rentre. Bien sincrement,
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MODLE DE CONTRAT DE BILAN DE COMPTENCES
Ce modle a t tabli pour un particulier. la lumire des exemples prcdents, il sera facile den tirer une dclinaison pour les entreprises.
Chre Madame, Je fais suite notre entrevue du 8 aot dernier concernant laccompagnement dun travail de rexion bilan sur votre positionnement professionnel. Je tiens tout dabord vous remercier de la conance que vous nous manifestez en nous conant cette mission. Compte tenu de la situation que vous mavez dcrite, je vous propose le programme de coaching suivant. Programme de coaching de Mme B. Contexte Vous ressentez aujourdhui le besoin de mener une rexion sur votre positionnement professionnel, la fois en termes de comptences et de savoir-faire, mais galement en termes dvolutions possibles court et long terme, et de projet professionnel. Objectifs Raliser un bilan professionnel approfondi prenant en compte vos besoins psychologiques, votre personnalit, vos aptitudes et comptences, vos succs et checs, vos valeurs de vie, vos ralisations, etc. de faon acqurir et vous approprier des points de repre solides sur toutes ces dimensions ; Formuler pour les annes qui viennent un projet de dveloppement professionnel et personnel qui vous convienne (au regard des apports de la phase prcdente) et dans lequel vous ayez les meilleures chances d'associer plaisir et succs ; Dterminer une stratgie d'approche du march adapte cet objectif professionnel, et ses objectifs alternatifs ; Mettre au point les outils et messages appropris (CV, lettres, entretiens...) et vous transfrer des mthodes efcaces de recherche d'emploi (organisation, gestion du temps, ciblage, dmarche rseau...) ; Dure Du 5 septembre 2001 au 30 novembre 2001 (environ) Modalits Bilan approfondi avec C.M. raison dune ou deux sances hebdomadaires dune heure et demie pendant un mois, suivie par
Tous les modles de documents ncessaires au coach a mise en uvre du projet professionnel avec P.B.S. raison dune sance de travail hebdomadaire ou bimensuelle, compltes par des entretiens tlphoniques et des changes de-mails justis par les besoins de la situation. Condentialit Le contenu de tous les changes est couvert par le secret professionnel, aucune information relative cette dmarche ne pourra tre diffuse de tiers dans votre accord exprs. Thmes et mthodes Il est impossible de les dnir a priori, et a fortiori de prvoir leur enchanement. Ils dcouleront largement du premier entretien. Seront probablement utiliss : Lexploration du schma de fonctionnement du comportement intgrant le rle des motions, des croyances, des reprsentations et des injonctions ; Linventaire des besoins et des diffrentes stratgies employes pour russir dans la ralisation professionnelle ; Une exploration dtaille des comptences et des mtiers ; Un inventaire de personnalit jungien de type Golden ; Une analyse psycho-graphologique permettant de croiser plusieurs approches des caractristiques de personnalit ; Un rating des diffrents projets professionnels possibles en fonction des besoins et de la personnalit ; Un plan daction concret pour la mise en uvre du projet professionnel choisi et pour sa concrtisation ; Des conseils tactiques sur la gestion de la situation actuelle.
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Honoraires Forfait de 3 000 HT pour lensemble des sessions de travail et le suivi tlphonique et Internet sur la dure des trois mois de la mission (TVA 19,6 %). Conditions de paiement Lintervention seffectuera dans les limites de cette estimation. Si une extension de lintervention savrait ncessaire ou en cas de demande complmentaire du client, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention. Notre intervention est payable en trois fois, 50 % au dmarrage de la mission, 25 % au bout dun mois et le solde au bout de deux mois. Nous nous tenons votre entire disposition pour tout renseignement complmentaire et nous rjouissons de dmarrer avec vous cet accompagnement. Bien sincrement,
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MODLE DE CONVENTION DE FORMATION

CONVENTION DE FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE
Formation individuelle Proposition de formation Madame B. Paris, le 20 septembre 2005 Proposition n: 2005/P2/F.-MB./75COA Numro dagrment organisme de formation : entre la socit F. sise ladresse : reprsente par Monsieur O., Directeur des Ressources Humaines et Pierre BLANC-SAHNOUN, Formateur et coach dentreprise, Directeur associ Excelia Adresse : Il est convenu et conclu ce qui suit : Contexte Dans le cadre de lvolution de ses responsabilits au sein de la socit F. Madame B., chef de secteur commercial, a vocation suivre une formation de perfectionnement la communication interpersonnelle et au management diffrenci. OU Madame B. exerce une fonction de responsable projet logistique Europe au sein de la socit F.. Ces fonctions lamnent rchir sa communication personnelle et son organisation de faon les rendre encore plus performantes, par lacquisition de techniques de dveloppement personnel et de gestion diffrencie de la relation, centres notamment sur le management hirarchique montant et descendant. Cadrage et dontologie Les objectifs : Mettre en uvre un programme permettant Madame B. de progresser le plus rapidement possible dans ses performances de communication ; Reconstruire un sentiment de plaisir et de motivation dans lexercice de son mtier ; Lui donner des techniques de management et de motivation adaptes au contexte de lentreprise ;
Tous les modles de documents ncessaires au coach Travailler sur lapprhension et la gestion de la dimension stratgique de la relation professionnelle ; Suivre au quotidien le dveloppement de son action an de la rendre durablement apte laborer et mettre des messages adapts aux diffrents environnements rencontrs, Laider organiser son temps et sa gestion des priorits. Dure Du 02 mai 2005 au 31 dcembre 2005 Modalits 10 sances de formation de 2 heures dans les locaux dExcelia, compltes par des entretiens tlphoniques et des changes demails justis par les besoins de la situation. Thmes et mthodes Il est impossible de les dnir a priori, et a fortiori de prvoir leur enchanement. Ils dcouleront largement du premier entretien. Seront probablement utiliss : Lexploration du schma de fonctionnement du comportement intgrant le rle des motions, des croyances, des reprsentations et des injonctions ; Un travail sur les diffrentes parties de personnalit mises en uvre par la situation de management et sur la faon dharmoniser les comportements en situation de management ; Un travail sur limage du manager et les consquences de lexercice du pouvoir sur la faon dont le manager est peru par son quipe ; Une mise plat de lorganisation du temps et lacquisition de mthodes de planication plus efcaces ; Un suivi en temps rel des situations de management, de stress, de relation et de conit, et llaboration des rponses appropries. Honoraires Forfait de HT pour les 10 sessions de formation et le suivi tlphonique et Internet permanents sur la dure des 7 mois de la mission (le mois daot est neutralis). Conditions de paiement Lintervention seffectuera dans les limites de cette estimation. Si une extension de lintervention savrait ncessaire ou en cas de demande complmentaire du client, le complment dintervention correspondant ferait lobjet dun avenant cette convention.
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LA BOTE OUTILS DU COACH Notre intervention est payable en totalit en dbut de mission, rception de facture. Validit et modication du contrat Cette convention ne sera valable et nengagera Pierre BLANCSAHNOUN et la socit Excelia quaprs sa signature par les deux parties. En cas dinterruption de laction du fait de lune ou lautre des parties, le rglement se ralisera au prorata de lexcution de la convention. Toute modication du contrat suppose un accord des signataires et donne lieu un avenant. Paris, le 20 septembre 2005 Pour Excelia, Pierre Blanc-Sahnoun Pour F., Herv O.
MODLE DATTESTATION DE PRSENCE

Pierre Blanc-Sahnoun Coach dentreprise SIRET : N de formateur :
ATTESTATION DE PRESENCE
Je soussign, Pierre BLANC-SAHNOUN, coach et formateur, atteste que M. L.D. a bien suivi une formation au sein de mon cabinet du 1er dcembre 2004 au 30 dcembre 2004. Cette formation sest droule pendant 10 heures. En foi de quoi, je dlivre la prsente attestation pour servir et valoir ce que de droit. Fait Paris, le 30 dcembre 2004
Tous les modles de documents ncessaires au coach
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GRILLE DANALYSE DE RALISATIONS

1. Ce que japporte lentreprise Nous avons maintenant identi un certain nombre de besoins psychologiques, dont vous recherchez la satisfaction travers votre travail. Un premier exercice intressant serait de reprendre les diffrents postes que vous avez exercs et de rechercher dans quelle mesure, dans tel ou tel poste, vos besoins taient satisfaits ou non. Ceci vous montrera de faon empirique que la satisfaction de vos besoins conduit lpanouissement professionnel. Le tableau ci-dessous vous donnera un modle :
Besoins Reconnaissance dans mon travail Rmunration Etc. Total 2C 1A, 1B 1A, 1C 2B Poste 1 C C Poste 2 B A Poste 3 A C Poste 4 B B
Une lettre A signie que dans le poste 3, votre besoin de reconnaissance tait parfaitement satisfait. Une lettre B signie que dans le poste 4, votre besoin de gagner un bon salaire tait satisfait de faon acceptable, mais sans plus. Une lettre C signie que dans le poste 3, votre besoin de rmunration ntait pas sufsamment satisfait. Cette grille vous servira dici quelque temps pour valuer vos diffrents projets et dterminer sils correspondent bien vos besoins. 2. Mes ralisations professionnelles La base de votre exprience professionnelle, ce sont vos ralisations. On appelle ainsi toute squence professionnelle o vous vous tes mis en oeuvre pour atteindre un objectif qui vous avait t x, et o vous avez obtenu un rsultat (quil soit suprieur, infrieur, ou diffrent de lobjectif). Une ralisation peut aller de recrutement dun stagiaire rachat et redressement dune entreprise , en passant par toutes les tailles intermdiaires. Je vous propose de rdiger vos 10-15 principales ralisations professionnelles de faon structure et synthtique, en utilisant le modle ci-dessous, volontairement exigu (1 che par ralisation)
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LA BOTE OUTILS DU COACH Ralisation N : Anne Socit : Problme pos / Objectif : Solution apporte / Actions mises en oeuvre : Rsultat atteint : Autres rsultats induits ventuellement : Les deux ou trois ralisations dont je suis le plus er : Celles que je trouve les plus importantes (ce ne sont pas forcment les mmes) : Quest-ce qui a t dterminant dans le bon droulement de ces ralisations marquantes ? Certaines de ces ralisations (ou dautres, non racontes) me laissent-elles un got dchec ou dinachev ? Lesquelles ? Comment ferai-je mieux la prochaine fois ?
GRILLE DANALYSE DE COMPTENCES
Mon ou mes mtiers Un bon exercice pour parler de son mtier est de lexpliquer un enfant de 8 ans, avec des mots et des concepts quil puisse comprendre. Mon mtier, cest : Je vais texpliquer en quoi cela consiste : Mes comptences, ce que je sais faire dans le cadre de mes mtiers :
Tous les modles de documents ncessaires au coach Mes ralisations partir du rcit de vos ralisations, ltape suivante consiste dcortiquer et analyser chacune dentre elles pour dterminer quelles comptences vous avez mis en oeuvre ou acquis. Les ralisations et les comptences ont entre elles un lien complexe, dans la mesure o lon accomplit une ralisation en exerant une (ou plusieurs) comptences, mais en mme temps, on acquiert des comptences en se colletant avec des ralisations que lon ne sait pas toujours faire au dpart. Reprenez donc vos ralisations et pour chacune dentre elles, livrez-vous au petit exercice suivant : Ralisation N : Anne: Socit : Au cours de cette ralisation, jai mis en oeuvre et/ou jai acquis : Au plan du savoir (connaissances) : Au plan du savoir-faire (comptences) : Au plan du savoir-tre (qualits utilises) : Exemples de comptences : Tenir la comptabilit dune entreprise ; Diriger une quipe de 15 personnes ; Recruter des techniciens en informatique ; Utiliser un logiciel de traitement de texte ; Grer un parc locatif de 200 logements.
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GRILLE DANALYSE DE PROJETS

Fiche projet/objectif Je vous propose maintenant dessayer dapprofondir chacun des projets que nous avons lists. Le but est la fois de se poser les bonnes questions an de valider si ce projet vous correspond rellement, et valuer sa faisabilit, mais galement de dtecter des faiblesses ou des failles. Il a galement pour but de prparer une argumentation destine de futurs employeurs, et de commencer cerner les cibles d'entreprises potentiellement intresses par votre candidature.
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LA BOTE OUTILS DU COACH Le mtier Quel titre porterez-vous ? Comment vous appellerez-vous dans ce projet ? En quoi a consiste ? Quelles principales missions ? Sur quels moyens vous appuierez-vous pour raliser ces missions (hommes, mthodes, nances...) ? Qu'est ce qui fait que vous pensez pouvoir russir facilement dans ce projet ? Vos atouts pour ce mtier (exprience, comptences, ralisations, qualits personnelles) Quels points faibles ventuels pour ce projet et quels moyens d'y remdier ? Quel plaisir allez vous retirer de ce projet ? En quoi correspond-il vos besoins ? Combien de temps envisagez-vous de le faire ? Sur quoi cela pourrait il dboucher ensuite ? La structure, l'environnement Quel type de structure ? Grande ou petite entreprise, cabinet conseil, solo, localisation, etc. Quel serait votre mode de collaboration ? Salari, partenaire, associ, free lance... Quel type de management ? (Structure de dcision, place dans l'organigramme...) Quel type de patron direct souhaitez vous y trouver ? Quel type de patron ne souhaitez-vous surtout pas y trouver ? La cible Combien existe t-il de structures de ce type ? Quelles sources pour connatre la cible ? Comment allez-vous vous documenter pour obtenir des noms et des adresses ? Quels contacts privilgis pour se renseigner et accder cette cible par le rseau relationnel (faire ventuellement une liste de noms) ? Discours et argumentation sur ce projet Quels sont les 3 arguments cls qui font que vous allez apparatre en quelques secondes comme totalement vident pour un interlocuteur sur ce projet ? Sur quels points de votre projet un interlocuteur risque t-il de bloquer, ou de s'inquiter ? Que lui rpondre ? Vos projets correspondent-ils vos besoins ? Reprenez vos diffrents projets et essayez de dterminer dans quelle mesure ils correspondent vos besoins.
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Besoins
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Projet 4
TOTAL
Exemple :
Besoins Reconnaissance dans mon travail Rmunration> 300 KF Total Projet 1 C Projet 2 B Projet 3 A Projet 4 B
C 2C
A 1A1B
C 1A1C
B 2B
Une lettre A signie que dans le projet 3, vous pensez que votre besoin de reconnaissance sera parfaitement satisfait. Une lettre B signie que selon vous, dans le poste 4, votre besoin de gagner un bon salaire sera satisfait de faon acceptable, mais sans plus. Une lettre C signie que dans le poste 3, vous pensez que votre besoin de rmunration ne sera pas sufsamment satisfait (donc, si vous ralisez ce projet, il va falloir ngocier dur !)
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GRILLE DE GESTION DU NIVEAU DE CONFIANCE 1

JUIN MON OBJECTIF CONFIANCE DU MOIS : tre capable de faire respecter mon point de vue
10 8 6 4 2 0 -2
11 13
15 17 19
21
Atteinte de mes objectifs de confiance Niveau de confiance

Mon objectif du jour ou de la semaine Ce qui a dclench mon mal-tre Ce que je me suis dit cet instant Ce que j'ai ressenti Niveau de conance sur la journe (-10 +10) Objectif atteint 1-Oui ; 0-Non
1. Je dois cet outil Jean-lie Sobolevicius, qui a mis en forme et largement amlior une bauche que jen avais faite avec un client. Lexercice consiste mettre en relation ce qui se passe au cours de la semaine et le niveau dnergie ressenti subjectivement par le coach, an de servir de support une laboration en sance.
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LUNDI
MARDI
MERCREDI 1
JEUDI 2
VENDREDI 3
10 1
2 0
-1 0
MON PROFIL DE COACH 1

Fiche de synthse
Comment je me dnis en tant que coach : Mes atouts:
Mes points de vigilance:
Ce que je compte faire avec le coaching (les circonstances dans lesquelles je compte me servir du coaching) : Pour mon dveloppement personnel :
1. Fiche de synthse que je dois mon associ et ami Jean-Pierre Sierra.
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LA BOTE OUTILS DU COACH Dans mes rapports professionnels :
Mon objectif (ce que jaimerais pouvoir faire du coaching, ce qui me manque aujourdhui) :
Ce qui ne me plait pas ou me semble le plus difcile dans le coaching :
Partie
MISE EN PERSPECTIVE
11
LES COACHS VONT-ILS REMPLACER LES PSYS ?
Entretien avec le Dr ric Albert1
Dici quelques annes, on ira voir son coach comme on va voir son psy, ou son dentiste. Cest le pari que prend ric Albert, mdecin, psychiatre et coach 2, pour qui le coaching est appel sortir des cercles de lentreprise pour devenir accessible chacun dentre nous. Le coaching se mange dcidment toutes les sauces. Pas une semaine sans qu'un livre ou un article consacr ce sujet ne sorte. quoi attribuez vous cette mode ? Au dpart, le coaching est principalement pratiqu dans le monde de lentreprise. Le coach est un professionnel qui, au dpart, accompagne des sportifs de haut niveau, puis par extension des dirigeants dentreprise. Mais ces dernires annes, on voit la notion de coaching voluer et slargir. Dsormais, le coach est tout simplement un homme ou une femme qui vous aide changer, et il peut sadresser tout un chacun.
1. Publi dans Psychologies Magazine, fvrier 2000, reproduit avec laimable autorisation du journal. 2. Institut Franais de l'Anxit et du Stress (IFAS), 5 rue Kepler, 75008 Paris, tlphone : 01 53 23 05 20, sur Internet : www.ifas.net
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MISE EN PERSPECTIVE
Y a t-il plusieurs types de coachs ? Les coachs, historiquement, sont issus du monde sportif. Ce sont les plus connus. Ils jouent de multiples rles aux cts du champion quils coachent : substitut parental, enseignant, ami, entraneur, etc. Mais ce modle est limit au monde du sport. Il y a ensuite les coachs psys . Issus du monde psychologique, ils conoivent essentiellement leur rle comme miroirs, rvlateurs de la vraie personnalit du sujet. Cela peut tre dangereux car il y a un risque de gouroutisation . Aider progresser et changer doit rester le premier objectif du coach. En troisime lieu, il y a le coach expert . Il possde une comptence technique dans un domaine prcis et va dire ce qu'il faut faire . Mais son expertise constitue galement sa limite : il n'accompagne l'individu que dans son domaine et risque de se rendre indispensable. Le quatrime type de coaching, celui que nous pratiquons, consiste accompagner le changement pour un individu. Ceci implique qu'il existe un objectif de changement comportemental prcis, avec des tapes de progression dtermines au pralable. Il s'agit d'un processus limit dans le temps et correspondant une technique rigoureuse. Quels types de changements peut-on viser grce au coaching ? Tous types de changements comportementaux, dans la vie professionnelle comme dans la vie prive. Par exemple : devenir capable de parler en public, apprendre grer son temps et ses priorits, ne plus stresser quand son mari parle au tlphone avec son ex, apprendre dlguer, ne plus se sentir oblig de faire tout le travail parfaitement, etc. Quel type d'objectifs se xe-t-on ? Il est indispensable de se xer un objectif prcis, limit dans le temps. Le changement se fait en quatre phases : xation du contrat, comprhension, mise en uvre des nouveaux comportements, et consolidation. Comment progresse l'accompagnement ? Je vais prendre un exemple vcu : celui dun client qui vient me voir pour que je laide mieux contrler ses colres. Je commence
Les coachs vont-ils remplacer les psys ?
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par lui demander de noter quelles penses il a en tte et quelles motions il ressent au moment o il se met en colre de faon quil juge excessive . Cette observation des motions et des images qui y sont associes est trs importante. Elle est issue de lapproche comportementaliste, qui postule que tous nos comportements sont sous-tendus par des motions et par des reprsentations. Impossible de changer sans remettre en cause les reprsentations. Cest le travail auquel le coach va se livrer patiemment avec son client. Ainsi, dans lexemple dvelopp plus haut, le travail sur les reprsentations peut montrer qu chaque fois quil se met en colre, notre homme a en tte une image du type : Ils se paient ma tte parce quils me prennent pour un idiot . Cette image na aucune ralit dans le prsent, mais elle correspond un vcu douloureux dans son histoire et provoque de la colre. Comment le changement est-il mis en uvre ? Il faut dsamorcer lmotionnel, en dgonant la reprsentation qui le provoque. Le changement se produit ensuite par petites tapes. On commence par xer des objectifs modestes, dans des relations qui provoquent peu de colre. Les progrs raliss amorcent et tayent des changements plus importants. Dans un autre cas vcu, la personne tait incapable de demander un collaborateur de faire un travail quelle-mme naimait pas faire. Nous avons donc travaill sur lmotion quelle ressentait (de la culpabilit) et sur la reprsentation qui sous-tendait cette motion. Cette jeune femme considrait quelle navait pas le droit de commander aux autres, ce qui la rendait incapable dassumer son rle de manager. Nous avons donc imagin ensemble lensemble des scnarios possibles impliquant un collaborateur rebelle. Nous avons ensuite pratiqu des jeux de rle, avec le coach, an dapprivoiser le risque de conit (jinterprtais lun de ses adjoints qui lui disait : Tu sais bien que jai horreur de faire des paperasses ! ) Pour nir, nous avons mis en place toute une srie dexercices progressifs, o elle tait cense coner des membres de son quipe des travaux de plus en plus dplaisants, ce qui lui a permis de dpasser ce blocage.
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MISE EN PERSPECTIVE
Rien de trs nouveau par rapport un psychothrapeute, nalement ! Peut-tre les mthodes sont-elles parfois similaires, mais le travail est trs diffrent. Tout dabord, le cadre est celui dun objectif prcis, avec un nombre de sances et un plan de travail xs au dpart. Mais surtout, la personne qui s'adresse un coach ne se vit pas comme malade ou dysfonctionnelle , mais comme quelqu'un qui a envie d'tre plus performant, de se dpasser. C'est une diffrence norme. Le recours au coach est beaucoup plus positif que la consultation dun psy. Pourquoi cette apprhension du psy ? Parce que beaucoup d'entre eux sont peu clairs sur les mthodes utilises. Ils s'abritent trop souvent derrire un savoir sotrique et prennent une position d'autorit. Le coach, lui, reste un prestataire de service, prt expliquer sa mthode et travaillant dans un cadre dni, notamment dans le temps. Bien souvent, les psys n'ont pas t la hauteur des attentes que leurs patients plaaient en eux. Contrairement au coaching, la dmarche psychothrapeutique est difcilement valuable en termes d'efcacit et de dure, ce qui constitue un mystre et une frustration pour beaucoup de patients. Les coachs vont-ils intervenir dans le domaine de la vie prive, comme on le voit aux tats-Unis (25 000 coachs) ? On peut limaginer. En France, on va voir apparatre des coachs en relations sexuelles, en vie familiale, en gestion de patrimoine, etc. Toute personne qui rencontre des difcults pour modier un comportement qu'elle considre comme un handicap dans sa vie professionnelle ou personnelle pourra trouver une rponse efcace avec le coaching. Mais le risque est d'ouvrir la porte au charlatanisme, dans la mesure ou l'appellation de coach n'est pas contrle 1, alors que lon est en train dessayer de poser des limites lutilisation du terme thrapeute .
1. La Socit Franaise de Coaching et lAssociation Europenne de Coaching slectionnent leurs membres sur leur qualication et leur imposent le respect d'une thique professionnelle.
Les coachs vont-ils remplacer les psys ?
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Pensez vous que les coachs vont remplacer les psys ? Le terme va se gnraliser, car il a des connotations plus valorisantes. Un grand nombre de psys proposent dj des dmarches de coaching. Mais il sagit souvent de thrapie relooke . Dans ce sens l, on peut dire que les coachs vont remplacer les psys. Ce sont les psys qui, pour certains, vont changer de nom. De plus en plus de gens ont recours un accompagnement (psy, coach...). Comment faisait-on avant pour s'en passer ? N'y a t-il pas un risque de dmission de l'individu qui ne pourrait plus prendre la moindre initiative par lui-mme ? Le dveloppement de l'accompagnement obit plusieurs tendances de fond de notre socit. On voit s'accrotre depuis plusieurs annes l'isolement des individus, la difcult s'insrer dans des rseaux sociaux. En parallle la pression qui pse sur l'individu s'est considrablement accrue, surtout dans le champ de l'activit professionnelle. Faire appel un interlocuteur qui aide voir plus clair, prendre du recul et grer ses motions pour continuer progresser me parat normal et indispensable. Aujourd'hui, notre enjeu est de pouvoir nous adapter, de rester adaptable le plus longtemps possible. Ne plus s'adapter, c'est vieillir et s'ossier plus vite sur plan comportemental. En somme, un coach est un facilitateur de l'adaptabilit. Et c'est vrai dans lensemble des champs de notre vie. Comment choisir son coach, les 5 critres d'ric Albert 1. Interrogez le coach sur sa formation, sur son exprience et surtout sur sa mthode. Ne vous laissez pas impressionner par de grands discours invriables ponctus de quelques noms connus. 2. Faites-vous expliquer la mthode point par point, exemples l'appui, jusqu' ce que vous ayez compris. Ne vous contentez pas de gnralits fumeuses : le coach doit s'appuyer sur une technique prcise et bien matrise. 3. tablissez toujours un objectif prcis du coaching et surtout, mettez-vous d'accord avec le coach sur des critres d'atteinte observables.
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MISE EN PERSPECTIVE
4. tablissez galement un calendrier mentionnant le nombre (approximatif) de sances. Celui qui vous rpond que l'on ne peut pas savoir combien de sances prendra le travail n'est pas un coach : c'est un psy ! 5. la n de chaque sance, faites une synthse sous la forme : Qu'est-ce que m'a apport cette sance, quel est le programme de la prochaine ? Un coach srieux ne vous laissera pas partir sans cette tape de synthse, qui est la colonne vertbrale du changement.
EN GUISE DE CONCLUSION
Si je veux russir accompagner un tre vers un but prcis, Je dois le chercher l o il est Et commencer l, justement l. Celui qui ne sait pas faire cela, se trompe lui-mme Quand il pense pouvoir aider les autres. Pour aider un tre, Je dois sans doute comprendre plus que lui, Mais je dois dabord comprendre ce quil comprend. Si je dsire avant tout montrer ce que je sais, Cest parce que je suis orgueilleux Et cherche plus tre admir de lautre qu laider. Tout soutien commence avec humilit Devant celui que je veux accompagner. Cest pourquoi je dois comprendre quaider Nest pas vouloir matriser Mais vouloir servir. Si je ny arrive pas, je ne puis aider lautre. Sren Kierkegaard
BIBLIOGRAPHIE COMMENTE DOUVRAGES POUR APPRENTIS COACHS
GOLEMAN Daniel, Lintelligence motionnelle, Jai Lu, (totalement incontournable). MILLER Alice, Lavenir du drame de lenfant dou, PUF, (une grande dcouverte pour beaucoup de coachs). VIORST Judith, Les renoncements ncessaires, Robert Laffont, (une problmatique que lon rencontre dans la rsistance au changement). BERNE ric, Des jeux et des hommes, Stock, (prsentation des bases de lanalyse transactionnelle). BERNE ric, Que dites-vous aprs avoir dit bonjour ?, Tchou, incontournable, le livre phare de lanalyse transactionnelle, il faut saccrocher un peu par moment, mais cest une excellente base de rexion). JAOUI Gysa, Le triple moi, Rponses, (un ouvrage de base pour apprhender lanalyse transactionnelle). COLLIGNON Grard, Comment leur dire, InterEditions, (une initiation la process communication). KAHLER Taibi, Communiquer, motiver, manager en personne, 2e dition, InterEditions, (crit par le fondateur de la process communication). LELEU Pascal, Le dveloppement du potentiel des managers La dynamique du coaching, LHarmattan. NUNGE Olivier et MORTERA Simone, Grer ses motions, ditions Jouvence. STONE Hal et STONE Sidra, Le dialogue intrieur, Le Soufe dOr, (un outil motionnel et un modle trs puissant et passionnant. Faites la part
Bibliographie commente douvrages pour apprentis coachs
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du ct new age un peu horripilant pour garder la mthode qui est vraiment efcace. Les fanas pourront enchaner sur la suite, des mmes auteurs chez le mme diteur, Les relations, source de croissance). ASHNER Laurie et MEYERSON Mitch, Quest-ce qui mempche de me sentir bien, pour en nir avec linsatisfaction chronique, InterEditions, (une problmatique trs frquente aussi chez les coachs). BACH Richard, Jonathan Livingstone, le goland, Flammarion, (le coaching vu sous la forme dun conte initiatique). LELORD Franois, La force des motions, Odile Jacob, (ainsi que tous les autres livres de cet auteur, rfrence de premier plan en thrapie cognitive et comportementale). ARRIV Jean-Yves, Savoir vivre ses motions, ditions Retz.
SUR LE COACHING
DLIVR Franois, Le mtier de coach, ditions dOrganisation, (si vous partez sur une le dserte avec un seul livre sur le sujet, cest celui-l). DEVILLARD Olivier, Coacher, Dunod, (Olivier Devillard est lune des rfrences du coaching en France. Il dirige lIFOD, lun des organismes de formation les plus reconnus. On lira galement avec intrt Le coaching des quipes, InterEditions). LENHARDT Vincent, Les responsables porteurs de sens (Vincent LENHARDT, fondateur et directeur du Cabinet Transformance est souvent dcrit comme le pape du coaching. Moins amorti que le pape, le vrai, il reste une rfrence incontournable cest lui qui a form toute une gnration de coachs qui structurent aujourdhui la profession tels que Franois Delivr). ARRIV Jean-Yves et FRINGS-JUTON Isabelle, Matriser le coaching, Liaisons-collection Entreprises et Carrires. ALBERT ric et EMERY Jean-Luc, Arrtez de manager, mettez-vous coacher (un livre pour les managers qui souhaitent se sensibiliser la posture coachique, et une excellente initiation, trs claire, lapproche cognitive comportementale). CABY Franois, Le coaching, ditions de Vecchi, (un livre qui offre des tmoignages de professionnels sur leur pratique, et des ches synoptiques sur les diffrents outils de dveloppement personnel). BOURMONT de Grald, Se faire coacher, InterEditions.
ANNEXE 1
CHARTE DE DONTOLOGIE DE LASSOCIATION EUROPENNE DE COACHING
Objet de la charte
La charte de dontologie de lAssociation Europenne de Coaching engage tous ses membres, elle est le fondement thique de leur pratique. Elle repose sur les valeurs portes par la Dclaration Universelle des Droits de lHomme. Son but est dtablir un cadre protgeant le ou les coachs, le coach, et les ventuels prescripteurs ou tiers qui auraient partie prenante, directement ou indirectement, dans la relation coach-coach. La charte dfend par ailleurs le principe douverture qui a prsid la cration de lAEC et qui permet dabord daccueillir comme membres les coachs pratiquant aussi bien un coaching professionnel en organisations quun coaching personnel, et de permettre ensuite des adhsions, lheure de lEurope, en dehors de nos frontires. Cest enn au nom de ce mme principe que lAEC veut ouvrir laccs au coaching et demande chacun de ses membres de se tenir bnvolement la disposition de lAEC pour quelques heures par an, notamment dans le cadre du coaching dit solidaire .
Obligations du coach
1- Formation professionnelle initiale et permanente : Le coach a reu une formation professionnelle initiale thorique et pratique de haut niveau apte crer une comptence dexercice du mtier de coach. Il sengage rgnrer sa formation et son dveloppement personnel tout au long de lexercice de sa profession, via des participations des sessions de formation complmentaire, des confrences, ou des colloques organiss par la profession.
Annexe 1
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2- Processus de travail sur soi : Le coach atteste dune dmarche de travail sur lui-mme approfondie, acheve ou en cours, ce travail tant bien distinct de sa formation. 3- Supervision : Le coach a un lieu de supervision de sa pratique. Cette supervision est assure en individuel ou en groupe par un ou des pairs qualis. 4- Condentialit : Le coach est tenu par le secret professionnel. Il prend toutes les prcautions pour maintenir lanonymat des personnes qui le consultent et, en particulier, ne communique aucune information un tiers sur une personne sans son accord exprs. Toute information sur un client est traite de faon strictement condentielle sous rserve du respect des lois en vigueur. Cette rgle de condentialit est essentielle pour ltablissement dune relation de conance sans laquelle le processus de coaching ne peut ni commencer, ni perdurer. Le client est nanmoins inform que dans certaines circonstances graves, o lui-mme reprsente un danger pour lui-mme ou pour les autres, le coach peut sortir de la condentialit et entreprendre une action approprie. 5- Indpendance : Le coach se maintient dans une position dindpendance. Dans un contrat tripartite, sauf spcication vue ci-dessous, il sastreint ne rien communiquer du contenu des sances, ni la hirarchie du coach, ni aucun autre tiers, et cela dans le seul intrt du coach. Le coach garde sa libert de refuser un contrat de coaching pour des raisons personnelles ou thiques ou qui le mettrait en porte--faux par rapport lapplication de la prsente charte. Si le contrat de coaching tripartite prvoit que le coach rende compte lorganisation, ce dernier ne peut le faire que dans des limites tablies avec le coach. 6- Respect de la personne : Le coach observe une attitude de rserve, de respect et de bienveillance lgard de son client. Une des caractristiques dune relation daccompagnement telle que le coaching est lexistence dun lien transfrentiel entre coach et coach. Ce lien peut mettre le coach dans une relation de dpendance vis--vis du coach. Le coach nen tirera pas avantage et sabstiendra de tout abus de pouvoir et de passage lacte lencontre du coach.
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MISE EN PERSPECTIVE
7- Attitude de rserve vis--vis des tiers : Le coach observe une attitude de rserve vis--vis des tiers, public ou confrres, au travers dinformations quil peut livrer sur lexercice de son mtier, lors dinterviews ou de confrences, pour viter, par exemple, tout risque de reconnaissance de ses clients par autrui, ou encore utiliser ses clients des ns mdiatiques. Il pourrait toutefois tre drog cette rgle dans le cadre de programmes pdagogiques, par exemple, sous rserve de l'accord exprs du ou des coachs et, le cas chant, de l'organisation donneuse d'ordre. 8- Devoirs envers lorganisation : Le coach est attentif au mtier, aux usages, la culture, au contexte et aux contraintes de lorganisation pour laquelle le coach travaille. En particulier, le coach garde une position extrieure lorganisation et ne prend pas position ni ne singre dans des questions internes, notamment de gestion des ressources humaines. 9- Obligation de moyens : Le coach met en uvre tous les moyens propres permettre, dans le cadre de la demande du client, le dveloppement professionnel et personnel de celui-ci, y compris en ayant recours, si besoin est, un confrre. Le coach reste nanmoins seul responsable de ses dcisions. 10- Recours : Toute organisation ou toute personne peut avoir recours volontairement lAEC en cas de non-respect de lune des rgles dictes par la prsente charte, ou en cas de conit avec un coach de lAEC. 11- Appartenance lassociation : Seuls les membres de lAssociation Europenne de Coaching sacquittant annuellement de leur cotisation peuvent se prvaloir de leur appartenance lassociation. Ils peuvent rappeler, dans toute communication professionnelle, quils sont tenus au respect de la charte de dontologie de lAEC.
ANNEXE 2
CHARTE DE DONTOLOGIE DE LA SOCIT FRANAISE DE COACHING
Titre 1 - Devoirs du coach Art. 1.1 - Exercice du coaching Le coach s'autorise en conscience exercer cette fonction partir de sa formation, de son exprience et de sa supervision initiale. Art. 1.2 - Condentialit Le coach s'astreint au secret professionnel. Art. 1.3 - Supervision tablie L'exercice professionnel du coaching ncessite une supervision. Les Membres Titulaires de la Socit Franaise de Coaching sont tenus de disposer d'un lieu de supervision, et d'y recourir chaque fois que la situation l'exige. Art. 1.4 - Respect des personnes Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'inuence. Art. 1.5 - Obligation de moyens Le coach prend tous les moyens propres permettre, dans le cadre de la demande du client, le dveloppement professionnel et personnel du coach, y compris en ayant recours, si besoin est, un confrre. Art. 1.6 - Refus de prise en charge Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres l'organisation, au demandeur ou lui-mme. Il indique dans ce cas un de ses confrres. Titre 2 - Devoirs du coach vis--vis du coach Art. 2.1 - Lieu du coaching Le coach se doit d'tre attentif la signication et aux effets du lieu de la sance de coaching. Art. 2.2 - Responsabilit des dcisions Le coaching est une technique de dveloppement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilit de ses dcisions au coach. Art. 2.3 - Demande formule Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, rpond deux niveaux de demande : l'une formule par l'entreprise et l'autre par l'intress lui-mme. Le coach valide la demande du coach.
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MISE EN PERSPECTIVE
Art. 2.4 - Protection de la personne Le coach adapte son intervention dans le respect des tapes de dveloppement du coach. Titre 3 - Devoirs du coach vis--vis de l'organisation Art. 3.1 - Protection des organisations Le coach est attentif au mtier, aux usages, la culture, au contexte et aux contraintes de l'organisation pour laquelle il travaille. Art. 3.2 - Restitution au donneur d'ordre Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur d'ordre que dans les limites tablies avec le coach. Art. 3.3 - quilibre de l'ensemble du systme Le coaching s'exerce dans la synthse des intrts du coach et de son organisation. Titre 4 - Devoirs du coach vis--vis de ses confrres Art. 4.1.1 - Les Membres Adhrents peuvent, dans toute communication professionnelle les concernant, faire tat de leur engagement crit respecter la Dontologie de la Socit Franaise de Coaching . Art. 4.1.2 - Selon leur agrment reu, les autres Membres ont le droit d'utiliser les appellations dposes ci-dessous dans toute communication professionnelle les concernant : - pour les Membres Associs : Membre Associ de la Socit Franaise de Coaching - pour les Membres Titulaires : Membre Titulaire de la SFCoach (logo dpos) - pour les Membres Fondateurs : Membre Fondateur de la SFCoach (logo dpos) Art. 4.1.3 - Les droits ci-dessus sont conditionns au versement effectif par le Membre concern de sa cotisation annuelle appele. Art. 4.2 - Obligation de rserve Le coach se tient dans une attitude de rserve vis vis de ses confrres. Titre 5 - Recours Art. 5.1 - Recours auprs de la SF Coach Toute organisation ou personne peut recourir volontairement auprs de la Socit Franaise de Coaching en cas de manquement aux rgles professionnelles lmentaires inscrites dans ce code ou de conit avec un coach de la SF Coach.
REMERCIEMENTS
Jai une foule de personnes remercier autour de ce livre, dont le manuscrit a t rendu un an et demi aprs la date thorique. Donc en premier lieu et trs chaleureusement, mon ditrice Hlne de Castilla, chez InterEditions, pour ses nerfs dacier, sa patience lpreuve des balles, sa diplomatie en carbure de tungstne et ses talents dacrobate pour trapze sans let ! Un grand merci mes associs et amis Jean-Pierre Gimenez et Bob Zuili avec qui je vis au quotidien une grande aventure professionnelle et humaine, dans la ligne du souvenir de Christian Garon : motion, humour et vrit. Pierre Angel, ensuite, pour mavoir accueilli dans son quipe et mavoir con la responsabilit de lamphi Coaching et pouvoir au sein du DESU Ressources humaines et coaching de Paris 8, ainsi que de la supervision didactique dans lanne de perfectionnement. Toute lquipe pdagogique du DESU de Paris 8, des coachs et collgues magniques, et en particulier : Annie Cottet, Michel Moral, Patrick Amar, Chantal Feldmann. Je souhaite ensuite remercier tous ceux qui ont particip de prs ou de loin la rdaction de ce livre, et a fait du monde ! En premier lieu Martine Boutemy, qui a mis en forme et rdig les notes prises loccasion de diffrents sminaires que jai anims, et qui a largement contribu lossature de ce livre, maidant surmonter un crash informatique survenu en pleine rdaction. Merci galement Isabelle Descoings qui a repris la rdaction de plusieurs questions de mthode . Rebecca Oliel, Karine le Corvec et Philippe Vernazobres ont accept de me communiquer pour publication les rcits de leurs (excellentes) premires missions. Michelle Fabre a mis en forme quelques uns des schmas illustrant les questions de mthode . Des confrres dont jadmire le travail parce quil sonne juste et droit, et constitue une source dinspiration : Franois Delivr, Suzel Gaborit-Stiffel et toute sa troupe intrieure, Fabrice Micheau, Nicolas de Beer, Isabelle Laplante, toute lquipe des narratonniens et narrapeutes de Mediat
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MISE EN PERSPECTIVE
Coaching, Sue Mann et Shona Russell du Dulwich Center dAdlade (Australie), Michael White envers qui ma dette est immense, Hal et Sidra Stone, Lynn Burney, Olivier Devillard, Grard Collignon. Catherine Caillard, fondatrice de la Socit Franaise de coaching, pour mavoir dit : Il nest ni ncessaire, ni sufsant de suivre une formation pour devenir coach. Les jeunes animateurs de lAssociation Europenne de Coaching, dont le dynamisme et lenthousiasme montrent que la relve est assure, en particulier Franois Spicq, ric Mercier et Stphane Szerman avec qui je partage six cordes en plus de larc. Mes lves et anciens lves, qui mont appris que cest en enseignant que lon apprend, en particulier et de manire non exhaustive : Jean-Pierre Sierra et Jean-lie Sobolevicius, qui jai emprunt quelques unes des formalisations originales qui gurent dans ce livre, Aude Roy, Isabelle Mounier-Khn, Fabienne Leblanc, Christine Rouvin, Xavier Raynaud de Lage, Catherine Henri, Jrme Lanvin, Elizabeth Feld, Valrie Steiner, Frdrique Boulanger, Marie-Paule Dehou, Christian Cascio, Catherine Doncieux Vous tes devenus ou en train de devenir des coachs superbes. Je suis er davoir crois votre route. Claire Moreau est depuis quinze ans une amie et associe dle et attentive. Martine Blanc et ric Dazols sont des partenaires dlection dans les terres bordelaises. Ce livre est ddi la mmoire de Charles Kabl, et ma mre. Lun et lautre, chacun leur faon, mont appris ce mtier, mont donn envie de transmettre et dcrire. Jai aussi une pense pour Thierry G. dont la trajectoire sest termine trop tt. Je souhaite pour nir remercier ma femme Cathy, une collgue lintelligence lumineuse, dont les avis clairs mont permis en permanence de nourrir la rexion dont est issue ce livre. Merci aussi de me rappeler frquemment que lon ne peut pas coacher les gens que lon aime. Si tel est le cas, et cest en effet le cas, je ne peux dnitivement pas te coacher (soupir).
Pierre Blanc-Sahnoun www.pbsh-coach.com www.excelia.fr
Techniques de dveloppement personnel
LArt de Coacher
Comment devient-on coach, voil ce quoi tente de rpondre lauteur, qui compte parmi les pionniers de ce nouveau mtier. Do ce livre, en forme de dialogue ouvert sur lensemble des interrogations que pose la complexit des relations coach/coach et les qualits tant professionnelles que personnelles quil sollicite. Coach, ou futur coach, le lecteur trouvera dans ses pages un partage dexprience qui lui permettra non seulement de mieux comprendre ses motivations et son travail mais aussi de mener en miroir une rflexion sur ses propres forces et fragilits. Pragmatique, lauteur puise aussi dans son exprience pour lui apporter des rponses concrtes, des tudes de cas dtailles et une bien pratique bote outils.
Pierre Blanc-Sahnoun analyse avec talent et humour lvolution constante de lart du coaching face la diversit des demandes et la multiplicit des rfrentiels thoriques. () Ce livre, fort lisible, sadresse aussi bien aux professionnels () quaux lecteurs qui sinterrogent sur le dveloppement parfois explosif de ces nouvelles pratiques. Il contribue clairer la vision de la ralit complexe du coaching tout en invitant le lecteur entrer en contact avec () lui-mme.
PIERRE BLANC-SAHNOUN
Coach de dirigeants et dquipes dirigeantes, spcialiste de la mobilit professionnelle dont il a t lun des pionniers depuis plus de 15 ans, directeur associ du cabinet Excelia, il enseigne les RH et le coaching luniversit de Paris 8. Il a consacr de nombreux articles et ouvrages au management de la performance et lquilibre professionnel, dont chez le mme diteur, Mobiliser toutes les facettes de sa personnalit.
Pierre Angel
ISBN 2 10 048543 1
www.dunod.com www.intereditions.com

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InterEditions-Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 048543 1

TABLE DES MATIRES

143 144 147 148 150 151 154

Table des matires

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Annexe 2 Charte de dontologie de la Socit Franaise de Coaching 289 Remerciements 291

la mmoire de Charles Kabl et ma mre

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Comment se droule un coaching, rcit dune mission extrme

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POURQUOI DEVIENT-ON COACH ?

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