VII SEMEAD

ESTUDO DE CASO ENSINO DE ADMINISTRAO

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: O DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE UM MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS EM UM INSTITUTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Autores: Gabriela Gonalves Silveira Fiates, Doutora Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL Endereo: Travessa das Azalias, 102 - Carvoeira Florianpolis - Santa Catarina CEP: 88040-580 Fiates@unisul.br - fones: 2331315 - 99898535

Jos Eduardo Azevedo Fiates, Mestre Fundao CERTI Universidade Federal de Santa Catarina -Trindade Florianpolis- Santa Catarina Jef@certi.org.br fone: 2390000

Resumo Atualmente a crescente competitividade imprime uma necessidade de se repensar as estratgias organizacionais de modo a focar esforos em fatores que representem efetivamente uma oportunidade de diferenciao. Nesse sentido, a teoria e prticas contemporneas tem apontado os recursos humanos como sendo o elemento que merece destaque, uma vez que o retorno esperado sempre frutuoso. Isso especialmente vlido para aquelas empresas que tem o seu core business baseado no conhecimento, como por exemplo os Institutos de Pesquisa e de Desenvolvimento de Solues para a Indstria. Nesse tipo de organizao os processos dirios so baseados na aquisio, criao, compartilhamento e utilizao do conhecimento com eficincia, iniciativa e criatividade. Nesse contexto, a gesto dos recursos humanos da empresa amplia sua abrangncia. De gesto de pessoas o enfoque passa a ser a gesto do capital intelectual ou a gesto do conhecimento, nesse sentido apresenta-se como uma alternativa de modelo a Gesto das Competncias cujo objetivo garantir que haja um cuidado em todo o caminho percorrido pelo indivduo em sua trajetria na empresa, desde sua seleo at sua alocao na organizao, sua remunerao, bem como o desenvolvimento continuado das competncias requeridas pela organizao. Esse artigo apresenta a experincia de um Instituto de Pesquisa, a Fundao CERTI de Santa Catarina, com o desenvolvimento e implementao de uma Gesto de Competncias reconhecendo a sua importncia para o sucesso da organizao, bem como apontando as principais dificuldades encontradas nesse processo. Palavras-Chaves: Gesto do Conhecimento, Competncias, Capital Intelectual

Gesto do Conhecimento em Organizaes: O Desenvolvimento e Implementao de um Modelo de Gesto de Competncias em Um Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento 1 Introduo As organizaes vm passando por profundas transformaes nos ltimos tempos. Essas transformaes no esto relacionadas apenas a aspectos econmicos e financeiros, mas se relacionam principalmente, s mudanas sociais e histricas impostas sempre que se cumpre um ciclo de desenvolvimento gerado pela transio entre um modelo de organizao de trabalho que cumpriu o seu papel histrico, esgotou as suas potencialidades e cedeu lugar a um outro modelo qualitativamente superior. Evidencia-se, assim, que novas perspectivas econmicas, em um movimento dialtico, geram e so geradas por alteraes profundas na vida social, histrica e poltica exigindo adaptaes constantes do contexto organizacional, afetando sobremaneira o comportamento e a insero dos seres humanos na organizao, as relaes de trabalho, e a formao das pessoas para a atuao profissional. Diante desse cenrio, fica cada vez mais evidente que o sucesso das estratgias organizacionais depende de pessoas comprometidas com a misso e com os objetivos da organizao, reconhecendo-se que so elas que fazem a diferena nos momentos cruciais, de crise ou de mudana. Nesse contexto, o problema de pesquisa que se pretende abordar nesse artigo como alinhar a gesto de pessoas gesto do conhecimento, de forma a disponibilizar e desenvolver as competncias necessrias organizao? A partir desse tema to desafiador, desenvolveu-se esse trabalho com o propsito de apresentar o modelo de gesto adotado por uma empresa que tem no capital intelectual seu maior recurso - a Fundao CERTI, um Instituto de Pesquisa situado em Santa Catarina. O desenvolvimento e implementao de uma Gesto por Competncias partiu do reconhecimento da sua importncia para o sucesso da organizao, no entanto a identificao do modelo mais adequado e sua implementao no foram tarefas fceis como ser apresentado aqui. Porm, o empenho do Comit Diretivo durante todo o processo de desenvolvimento e implementao foi fator decisivo para sua concretizao e aceitao. 2 Competncias A valorizao do ser humano dentro do contexto organizacional no atual, vrias iniciativas para mudar o modelo de gesto focado nas mquinas, equipamentos e mtodos vm ocorrendo ao longo do ltimo sculo, a escola behaviorista e das relaes humanas so exemplos clssicos dessas intenes. Mas, somente na ltima dcada quando a velocidade das mudanas comeou a exigir respostas rpidas e eficientes que s poderiam ser dadas por pessoas bem preparadas e comprometidas com a organizao que o foco de ateno realmente foi voltado para o capital intelectual. Dessa forma, no cenrio contemporneo de negcios, a verdadeira vantagem competitiva das organizaes est na identificao e no desenvolvimento pleno de suas competncias essenciais que resultam da sinergia entre as competncias individuais de seus funcionrios. Mais do que a necessidade de se vencer hoje, o grande trunfo reside em poder continuar vencendo amanh e no dia seguinte. Nesse sentido, somente uma gesto do conhecimento por meio de uma gesto sistemtica das competncias da organizao pode garantir a manuteno e melhoria do desempenho organizacional. O conceito de competncia no novo, mas s recentemente o seu uso est sendo mais difundido nos discursos empresariais. No entanto, a noo de competncia tem uma vasta gama de significaes. Esta polissemia se origina das diferentes vertentes tericas que

expressam interesses, vises de mundo, expectativas e aspiraes diferentes. No mundo empresarial, o modelo das competncias profissionais comeou a ser discutido a partir da dcada de 80, mais precisamente no contexto da crise do modelo de organizao taylorista/fordista. As concepes gerenciais que emergiram no bojo desse contexto tinham como objetivos racionalizar, e adequar a fora de trabalho face s demandas do sistema produtivo (capitalista) que engendra vrias formas de se perpetuar. Na dcada de 90, a consolidao da globalizao econmica e a crescente busca de competitividade levaram necessidade do alinhamento das polticas de recursos humanos com as estratgias empresariais, o que resultou na incorporao prtica organizacional o conceito de competncia, como base do modelo de gesto de pessoas, apontando para novos elementos na gesto do trabalho. (FLEURY & FLEURY, 2001) Estes novos elementos consistem em uma valorizao dos altos nveis de escolaridade para contratao; valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira; novos critrios de avaliao de desempenho que valorizam as competncias relativas mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa; valorizao da formao contnua; e a desvalorizao de antigos sistemas de hierarquia e classificao, ligando a carreira ao desempenho e formao. Nos programas de formao profissional para o atendimento das demandas dessa reconfigurao social e econmica, com raras excees, a competncia compreendida como a capacidade do indivduo de utilizar conhecimentos (o saber), habilidades (o saber-fazer) e as atitudes ou os valores (o saber ser) adquiridos para o exerccio de uma situao profissional, ficando assim, reduzida a uma perspectiva individualizante e voltada apenas s necessidades do processo produtivo, o que limita a real competncia do indivduo uma nica dimenso. Svelby (1998) considera que a competncia de um indivduo consiste em cinco elementos mutuamente dependentes, que na verdade podem ser considerados um desdobramento dos trs elementos apresentados anteriormente, so eles: Conhecimento Explcito: envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal; Habilidade: arte de saber fazer envolve uma proficincia prtica fsica e mental , e adquirida principalmente atravs do treinamento e da prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicao; Experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre os erros e os sucessos do passado; Julgamentos de Valor: percepes do que o indivduo acredita estar certo. Atuam como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo; Rede Social: formada pelas relaes dos indivduos com os seus pares dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradio.

Em grande parte, a competncia depende do ambiente. Se uma pessoa muda-se para um novo ambiente de trabalho, ela perde competncia a menos que haja uma estreita semelhana entre as organizaes. Ou seja, a competncia uma qualidade desenvolvida pelo sujeito em determinado contexto, de acordo com as relaes sociais (da competncia) estabelecidas. A competncia profissional est diretamente relacionada a uma dada realidade social, a uma atividade que pressupe uma perfeita localizao no tempo e no espao. O que competncia em um determinado contexto organizacional, pode no vir a ser em outro. Isso porque o indivduo s percebido como "competente" quando pode contribuir de maneira significativa para as competncias essenciais da organizao. Assim, o enfoque das competncias que se pretende imprimir, a ttulo deste trabalho, considera que as competncias profissionais so construdas ao longo da trajetria da vida

profissional do trabalhador, considerando suas experincias e prticas coletivas, condicionadas pelo contexto econmico, social e poltico, sendo assim uma expresso de relaes sociais caracterstica de relacionamentos e negociaes entre os interesses dos diversos atores envolvidos no processo. Faz-se necessrio salientar que no modelo de desenvolvimento de competncias, desenvolver no simplesmente preparar para a tarefa mas principalmente oportunizar que as pessoas possam freqentemente refletir sobre seus significados, exercitar a autocrtica para poder se posicionar diante das circunstncias empresariais e de seu projeto de vida, promovendo dessa forma um aprendizado de ciclo duplo. ( ARGYRIS, 1998). 3. Procedimentos Metodolgicos A pesquisa trata de um estudo de caso, um tipo de pesquisa qualitativa que adota um enfoque exploratrio e descritivo. A adoo desse tipo de pesquisa partiu da necessidade de compreender a realidade em profundidade, na sua totalidade e com todas as complexidades inerentes a ela. Para tal, foi estudado o contexto organizacional para reconhecimento da cultura, dos valores, do tipo de atividade desenvolvida e do ambiente fsico por meio de observaes realizadas ao longo de dois meses. Para compreender a importncia do conhecimento e a definio das competncias essenciais da organizao foram realizadas entrevistas com o comit diretivo da organizao e com alguns lderes de projeto, no total de 10 pessoas. Para conhecer os modelos de gesto adotados para gerir as pessoas (antigo e atual) foram consultados documentos e manuais institucionais e foi realizado um diagnstico parcial do modelo de gesto anterior por meio de entrevistas com 15 funcionrios selecionados aleatoriamente buscando apenas ter na amostra representantes dos quatro Centros que compe a organizao. Para complementar as informaes coletadas foram realizadas ainda algumas entrevistas adicionais com o superintendente de negcios da organizao, responsvel direto pela implementao do modelo proposto. As entrevistas foram semi-estruturadas de forma que havia um roteiro pr estabelecido, sem contudo limitar a possibilidade de expresso dos entrevistados. 4 Caracterizao da Organizao A Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI foi criada em 1984 por uma iniciativa de um grupo de empresas catarinenses e paulistas, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e o Governo do Estado de Santa Catarina. Como entidade privada de utilidade pblica, voltada pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico, a Fundao procura contribuir para o incremento cientfico e tecnolgico brasileiro por meio do atendimento ao setor industrial em relao s suas necessidades de tecnologia na busca da competitividade internacional. Em 1986 a CERTI criou a primeira Incubadora Empresarial Tecnolgica no Brasil visando, principalmente, o desenvolvimento econmico da regio de Florianpolis. Essa incubadora, no ano de 1995 permitiu a criao do Centro Empresarial para Laborao de Tecnologias Avanadas, CELTA, considerado o mais avanado centro de empresas de base tecnolgica da Amrica Latina. No incio da dcada de 90, em decorrncia das mudanas nas polticas econmicas e industriais do Brasil, a CERTI passou a atuar expressivamente na gesto da qualidade e produtividade, e ao completar 15 anos de atuao no mercado procurou focar suas aes na cadeia produtiva da tecnologia da informao, com uma atuao integrada dos seus quatro Centros de Referncias ou Unidades de Negcios, a saber: Centro de Inovao em Negcios

(CINg), Centro de Inovao em Produtos (CIPd), Centro de Metrologia e Inovao em Processos (CMIP) e Centro Empresarial para Laborao de Tecnologias Avanadas (CELTA). A cultura organizacional propagada entre os colaboradores da Fundao CERTI visa propiciar o engajamento de seu capital intelectual, apoiado em um sistema de Crenas e Valores que pressupe: Inovao e Coragem; Trabalho em Equipe; Parceria; Resultado para o Cliente; Competncia e Agilidade; Aprendizagem Contnua. Honestidade e Lealdade; Prosperidade pessoal e profissional. A Misso da Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras : Fornecer Solues Tecnolgicas Inovadoras de carter estratgico para os clientes, utilizando o conhecimento universal e os resultados de pesquisas avanadas, prprias e de parceiros, em prol do progresso e do bem estar da sociedade. E, almejando levar a termo o que foi definido em sua misso, a CERTI estabeleceu a seguinte Viso de futuro para 2005: Ser a instituio fornecedora de solues tecnolgicas inovadoras de maior credibilidade do setor empresarial brasileiro envolvido na cadeia de Convergncia Digital. Para alcanar essa viso a CERTI conta com a colaborao de um corpo prprio de profissionais com vasta experincia em consultoria e desenvolvimento de projetos industriais. So 128 colaboradores em seu quadro funcional, dos quais 48 so tcnicos de nvel superior. Na qualidade de Fundao, a CERTI tem como rgo deliberativo superior o Conselho de Curadores composto por representantes da UFSC, do Governo Estadual e Federal, da Federao das Indstrias e das Empresas-Membro, sendo presidida pelo reitor dessa Universidade. Sua gesto executiva realizada por trs superintendncias: Geral, de Tecnologia e de Negcios; e as atividades tcnico-cientficas so exercidas pelos colaboradores dos Centros de Referncia orientados pelas suas respectivas Diretorias Executivas. Embora, haja um reconhecimento da importncia das pessoas na organizao, foi possvel observar algumas deficincias no perodo que antecedeu a adoo do novo modelo de Gesto de Competncias. As principais lacunas percebidas na gesto de pessoas foram: Inexistncia de um setor de Treinamento e Desenvolvimento, apesar de haver uma Consultoria de Recursos Humanos que presta servios para a Fundao. Dessa forma, percebeu-se que as iniciativas de capacitao da equipe eram alheias a um programa formal e sistematizado, e visavam, em sua maioria, preencher deficincias tcnicas que iam se evidenciando no desenrolar do prprio processo de trabalho, configurando uma postura reativa de aprendizagem, o que se mostrava incoerente a vocao e com o negcio da Fundao; ( ARGYRIS, 1998). Inovao e Coragem, qualidades propaladas formalmente pelo sistema de Crenas e Valores da instituio, ainda no eram plenamente incorporadas por todos os membros da equipe que, por vezes, deixavam de atuar como talentos geradores de solues inovadoras ou como empreendedores por manterem represado, o seu potencial; O Processo de recrutamento e seleo no seguia um procedimento padro, uma vez que no havia uma definio clara das competncias desejadas pela organizao para cada uma das funes; Um outro aspecto muito importante a ser considerado era a insatisfao do corpo de funcionrios com a falta de clareza e sistematizao do processo de avaliao de desempenho e conseqente do enquadramento de pessoal. Embora os funcionrios se mostrassem extremamente satisfeitos com o ambiente de trabalho e com os desafios e oportunidades de

desenvolvimento profissional apresentados, a falta de clareza refletia uma pespectiva de futuro difusa, o que muitas vezes ocasionava perdas de talentos para outras instituies, ou uma falta de envolvimento com a organizao e seus objetivos. A anlise desse diagnstico, considerando o desenho organizacional especfico, sinalizou para a organizao um nico caminho a seguir, a reestruturao de todo o sistema de Gesto de Recursos Humanos adotando uma viso moderna de Gesto de Competncias, o que mostrou-se coerente em se tratando de uma organizao baseada no conhecimento. 5. O Modelo de Gesto de Competncias Adotado Almejando fortalecer ainda mais a sua atuao como entidade fornecedora de solues inovadoras, a CERTI se props a reestruturar sua poltica para atrair, reter e desenvolver as pessoas necessrias para o xito das estratgias de negcios planejadas. Evidencia-se, neste sentido, que uma de suas prioridades era estar alinhada a uma Gesto Sistemtica do Conhecimento. Dessa forma, o primeiro passo foi definir as competncias que fariam a diferena para a organizao, as chamadas competncias essenciais, essa definio passou por duas etapas: uma institucional para a Fundao CERTI como um todo e posteriormente para cada um dos Centros de Referncia. A partir dessa definio, o segundo passo foi identificar quais as competncias necessrias aos seus indivduos em cada um dos Centros. Essa atividade de mapeamento de competncias requeridas ainda no est plenamente concluda, pois o desdobramento dos centros para os demais cargos foi realizado de maneira superficial, uma vez que aps as primeiras etapas de avaliao e reenquadramento essas competncias devem ser reavaliadas. A organizao tem conscincia de que essa etapa fundamental para o bom funcionamento do modelo de gesto, por outro lado, sabe-se que esse um trabalho por natureza inconclusivo uma vez que as competncias requeridas pela organizao devem acompanhar a dinmica evolutiva do mercado. Tendo definido um quadro base de competncias requeridas partiu-se para o delineamento do modelo de gesto propriamente dito. importante ressaltar que esse modelo, denominado de Sistema de Gesto do Capital Humano da CERTI, foi delineado pelo prprio Comit Diretivo e implementado pela Equipe de Gesto Humana da Fundao CERTI, e foi desdobrado em 8 subsistemas conforme a figura 1.
SISTEMA DE GESTO DO CAPITAL HUMANO DA CERTI - Subsistemas
Subsistema Remunerao (Fixa e Varivel)

Subsistema Desenvolvimento

Subsistema Recrutamento e Seleo

Subsistema Avaliao Desempenho

Subsistema Comunicao/ Endomarketing

Subsistema Oportunidades e Desafios

Subsistema Gesto de Projetos/Atividades

Subsistema Diagnstico

Figura 1. Sistema de Gesto do Capital Humano da CERTI Fonte: Fundao CERTI. Sistema de Gesto do Desempenho. Florianpolis, 2002.

Seus subsistemas convergem para quatro grandes objetivos: recrutamento e seleo, gesto de desempenho, comunicao e endomarketing e diagnstico. importante ressaltar que esses subsistemas interagem entre si e compartilham tanto informaes como aes. 5.1 Recrutamento e Seleo As funes de recrutamento e seleo sempre foram extremamente importantes, no entanto vinham sendo desempenhadas sem qualquer padro e de forma bastante emprica, o que resultava em muitas contrataes acertadas mas tambm em muitos erros. Hoje a Fundao est desenvolvendo um mapeamento de cada uma das funes/ cargos existentes na organizao de forma a orientar a atrao de pessoas que se encaixem no perfil desejado pela empresa. Diante do desenho organizacional especfico da Fundao CERTI foram identificados alguns critrios ou fatores que sero descritos de forma a orientar tanto o recrutamento e seleo, quanto a avaliao de desempenho e o enquadramento dos funcionrios, so eles: Habilidades: do ponto de vista tcnico refletem os conhecimentos, a experincia prtica e as capacidades especficas no desempenho de determinada funo, do ponto de vista social referem-se a facilidade de relacionamento interpessoal; boa capacidade de comunicao e negociao. Formao e Qualificao: relacionadas ao curriculum vitae do colaborador principalmente no que se refere s qualificaes que interessam diretamente ao ramo de atividade da CERTI. Aqui, destaca-se, alm da graduao, a experincia profissional que leva em conta os anos de trabalho na prpria CERTI e em outras instituies, e o exerccio de atividades autnomas; o nvel de conhecimento tcnico e/ou gerencial que o colaborador possui, assim como o conhecimento de idiomas e de informtica; produo tcnico-cientfica de qualquer natureza, que demonstrem a vinculao do profissional s atividades cientficas e revele o seu nvel de conhecimento terico. Resultado: relacionado capacidade que tem o colaborador em utilizar os seus conhecimentos tcnicos e tericos para encontrar solues inovadoras e de vanguarda para problemas novos e inusitados, transformando conhecimento, criatividade e dedicao ao trabalho em resultados para o cliente externo e para a instituio. Atitude e Comportamento: refletem a capacidade que o colaborador tem em trabalhar em equipe e estabelecer parcerias, em se relacionar com os demais colaboradores, em se comunicar de maneira eficaz e manter o equilbrio emocional; Impacto e Diferencial: indica a capacidade que tem o colaborador em ser reconhecido pelo cliente como profissional bem preparado e de extrema confiana, caracterizando-se pela habilidade em contribuir com seu conhecimento tcnico e cientfico na equipe de desenvolvimento de projetos. Pressupe, ainda, a capacidade que o colaborador tem em se tornar um profissional que apresenta resultados positivos para a organizao, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. importante ressaltar que os critrios adotados no seguiram nenhuma linha terica especfica, houve uma anlise de diversos autores antes de se chegar aos critrios propostos. Porm todas as dimenses das competncias foram abordadas de alguma forma: conhecimentos (tcito e explcito), habilidades (tcnicas, relacionais, humanas e polticas) e as atitudes to importantes para formao da cultura organizacional adequada. 5.2. Gesto de Desempenho

Para a CERTI (2002) a Gesto do Desempenho visa promover: o cumprimento das metas organizacionais; o desenvolvimento das pessoas que fazem a organizao e constituem seu bem maior; a implementao de um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento; assim como, o desenvolvimento de um programa sistemtico de avaliao e melhoria do desempenho do indivduo no contexto da equipe em que trabalha. Todos os seus subsistemas esto intimamente relacionados. Essa relao contribui para que a empresa aprimore as suas estratgias, estabelea diretrizes para sustentabilidade dos seus ciclos de desenvolvimento, e redefina a sua poltica de gesto de pessoas sistemticamente. 5.2.1 Subsistema: Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho, um instrumento que permite ao corpo diretivo e gerencial da Fundao mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou grupo de colaboradores em um perodo e em uma rea especfica segundo os critrios: habilidades, formao, resultado, atitude e comportamento, impacto e diferencial, tendo portanto incidncia direta sobre os demais subsistemas. A CERTI parte do princpio de que o desempenho humano o ato de executar determinada meta previamente traada sem, no entanto, restringir-se a uma dimenso meramente quantitativa. Por isso, pensamento e posicionamento estratgicos, inovao, capacidade de identificar novas oportunidades de negcios, etc. so aspectos igualmente importantes para a organizao nessa avaliao. Na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado ao longo da trajetria profissional do colaborador, por intermdio do retorno recebido pela organizao, esse subsistema apresenta as seguintes condies de contorno ou caractersticas: fundamentado nas Crenas e Valores da instituio; sistema nico para todas as Unidades de Negcios da CERTI, podendo ser adaptvel s necessidades de cada uma delas; informatizado, ficando disponvel na Intranet da organizao; de simples aplicao; documentado; interativo e multivetorial, possibilitando a movimentao de carreira para diversas direes, alm de considerar o planejamento pessoal de cada indivduo. Nesse contexto especfico, a avaliao de desempenho vem sendo instituda para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos colaboradores durante sua trajetria na organizao e, de maneira mais especfica, para medir o nvel de conhecimentos (o saber), as habilidades (o saber fazer) e as atitudes (saber ser), ou seja, as competncias adquiridas pelos colaboradores no curso de sua atuao profissional. Essa avaliao realizada segundo os critrios j descritos anteriormente no item 5.1 desdobrados em um formulrio de avaliao de desempenho que tem como parmetro o mtodo de escalas grficas. 5.2.2 Subsistema: Remunerao Esse subsistema permitiu adotar novas formas de remunerao como o Sistema Promotor de Resultados (SPR), que acompanha a produtividade e o cumprimento de um conjunto semestral de metas traadas pela organizao. Em virtude dos resultados alcanados por cada um dos seus quatro Centros de Referncia esse sistema induz ou assegura um suporte maior em termos de benefcios e orienta um sistema de remunerao varivel como oportunidade do colaborador obter maiores ganhos. O SPR constitui-se em uma eficiente e segura ferramenta de motivao e tambm de compensao pelos patamares austeros de remunerao da CERTI (Fundao CERTI, 2000, p.9). Aqui, evidencia-se ainda a tendncia da remunerao que toma como base as competncias desenvolvidas pelo colaborador, no curso de seu trabalho na organizao, bem como, a ligao da remunerao com os instrumentos de avaliao de desempenho. Em

termos desse subsistema, a CERTI desenvolveu um modelo prprio que estabelece os nveis de competncia e a compensao condizente com cada nvel (FLEURY & FLEURY, 2000, P. 65). Do ponto de vista do colaborador, o subsistema em questo representa o instrumento que acena para a possibilidade de se pleitear as melhorias que levem em conta a elevao de seus padres de necessidades, e do ponto de vista da CERTI indica o momento de elevar o grau de satisfao do colaborador, implementando as melhorias de remunerao que esto ao seu alcance em dado momento. Esse subsistema est estruturado para contemplar a remunerao fixa (estabelecida por meio de benchmarking enfocando as competncias e funes) mais a remunerao varivel (SPR) mais os benefcios. E est baseado em um modelo de enquadramento a partir do mapeamento das competncias requeridas pela empresa para cada grade segundo uma curva de ascenso desenvolvida na organizao que estabelece quatro grades: jnior, pleno, snior e master. O enquadramento dos funcionrios depende da avaliao de desempenho de cada um, tal que, um funcionrio seja enquadrado em um grade e para cada grade h ainda uma classificao em nveis. GRADE 1/JNIOR: corresponde ao ciclo de inovao, de captao de novos talentos, do sangue novo que acena com a possibilidade de renovao futura do quadro funcional e revitalizao dos conhecimentos da empresa. Esse grade composto por 8 nveis. GRADE 2/PLENO: neste grupo encontram-se os colaboradores que esto envolvidos na arregimentao de projetos de grande porte, com volume considervel de dinheiro, gerando produtos/processos/tecnologias com alta qualidade. Por serem referncias nas equipes de trabalho que lideram, esses profissionais devem apresentar solues criativas com freqncia, resolvendo e antecipando problemas que possam surgir no desenrolar de um projeto. sse grade desdobrado em 12 nveis. GRADE 3/SNIOR: os indivduos que se encontram neste nvel do organograma devem revelar solues de referncia no ciclo de produo, constituindo-se em articuladores e lderes reconhecidos interna e externamente. O cliente externo tem confiana em delegar a eles o encaminhamento de partes crticas ou de todo o projeto. Este desdobrado em 10 nveis. GRADE 4/MASTER: so lderes tcnico-cientficos do Centro do qual fazem parte, atuando como elementos que no apenas inovam em um projeto, mas que propem inovaes para toda a CERTI, garantindo o seu processo de transformao, realizando e implementando as projees previstas. Representam os colaboradores que praticamente asseguram a obteno de excelentes resultados em um projeto, diferenciando-se tambm como referncia para a equipe direta de trabalho e para a instituio. Nesse grade o nmero de nveis menor, num total de 6. 5.2.3 Subsistema: Desenvolvimento Esse subsistema define as competncias que so essenciais organizao, procurando imprimir um novo contorno ou uma nova sistemtica aos processos de treinamento e desenvolvimento que visavam, em sua maioria, preencher as deficincias tcnicas que se evidenciavam no desenrolar dos processos de trabalho, configurando uma postura reativa de aprendizagem, conforme foi apontado no diagnstico organizacional. A Fundao compreende que o Subsistema Desenvolvimento o ponto crucial da prtica de gesto adotada pela empresa atualmente. Pela anlise do Subsistema Desenvolvimento, sob a tica dos dois plos envolvidos (colaborador instituio) no processo do Sistema de Gesto do Desempenho, observa-se que: o primeiro vislumbra a possibilidade de requerer maiores investimentos em aes de

capacitao, treinamento e desenvolvimento, enquanto a segunda deve tomar para si a responsabilidade de planejar e oportunizar o que foi pleiteado pelo colaborador. 5.2.4 Subsistema Gesto de Projetos ou Atividades A organizao procura, por meio deste subsistema, estabelecer um ambiente de trabalho que d cada vez mais importncia s pessoas que constituem as equipes de trabalho multifuncionais para o xito das estratgias do negcio, tanto em termos de cobrana de resultados quanto em termos de reconhecimento dos mritos obtidos por cada um. Dessa forma, o colaborador recebe o feedback, positivo ou negativo, do seu desempenho e a organizao, por sua vez, cobra os resultados que foram previamente traados. 5.2.5 Subsistema Oportunidades e Desafios Pressupe a alocao dos colaboradores, em termos de posicionamento, nas equipes multifuncionais que trabalham por projetos e que so, pela prpria natureza, variveis em sua forma. Em virtude da estrutura fluida da CERTI, a liderana dos projetos passa de pessoa para pessoa medida que as diversas fases se sucedem e diferentes habilidades tornam-se decisivas. Nesse contexto, os recursos necessrios concluso do projeto tambm mudam, de modo que as pessoas entram e saem de acordo com cada nova necessidade. E a cada mudana de pessoal, as responsabilidades se reconfiguram de modo sutil (BRIDGES, 1997, p.40). 5.3 Comunicao e Endomarketing Esse subsistema focado na disseminao de informaes entre os funcionrios da CERTI, de forma a comunicar a todos os resultados, novos negcios, eventos, publicaes, projetos e prover feedback. Para cumprir esse objetivo a Fundao conta com duas mdias: a intranet e o CERTIfique-se, um informativo semanal. 5.4 Diagnstico Esse subsistema visa realimentar todo o sistema por meio de um diagnstico com todos os funcionrios da organizao com o objetivo de avaliar o clima motivacional. Para verificar a satisfao dos funcionrios da instituio toma-se como base 8 fatores, so eles: segurana, condies de trabalho, relaes sociais, remunerao, reconhecimento, autonomia, desenvolvimento e orientaes recebidas pelas gerncias. 6 CONCLUSES

Para a empresa em questo a competncia de seus funcionrios a essncia de seu negcio, uma vez que o "produto" da empresa so projetos e solues desenvolvidas especificamente para cada cliente. No h tarefas repetitivas e, embora a tecnologia esteja presente em quase todos os processos organizacionais, ela nada mais do que uma ferramenta. Nessa empresa o que realmente faz a diferena so as pessoas e suas idias, por isso a adoo de uma gesto que privilegiasse as competncias individuais foi uma deciso acertada, que j vinha sendo ansiada pelos prprios funcionrios Um aspecto a ser ressaltado foi o fato de que a metodologia adotada foi desenvolvida pela prpria organizao, reconhecendo suas diversas variveis e principalmente reconhecendo

que cada indivduo encontra-se em um nvel de desenvolvimento diferenciado. O modelo adotado contempla desde os processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento at o complexo sistema de avaliao e remunerao por competncias. importante ressaltar que para desenvolver esse modelo foi feita uma vasta pesquisa bibliogrfica buscando subsdios que dessem a sustentao necessria ao sistema. Assim como o desenvolvimento do projeto demandou um tempo considervel para estudos e adequao das teorias a uma prtica vivel para a realidade da organizao, a implementao do modelo tambm est sendo realizada com cautela visando primeiramente sensibilizar e informar os funcionrios sobre todo o projeto, suas variveis e principalmente o impacto que sua implementao trar para cada um. Embora, a princpio a idia de uma Gesto por Competncias parea algo interessante e justo para todos h sempre o medo do novo, de um reenquadramento de funes inesperado ou da descoberta de deficincias at ento no detectadas. Foi interessante constatar que embora as pessoas ansiassem por maior clareza no processo de avaliao e enquadramento, enquanto o novo sistema estava sendo desenvolvido houve um perodo de grande ansiedade e expectativa. Porm, como todos os processos de mudana que a CERTI se prope a realizar este tambm foi logo em seu incio amplamente esclarecido por meio de reunies setoriais e finalmente com uma reunio geral. Atualmente, o mapeamento de competncias para todas as funes j est sendo desenvolvido, porm a descrio parcial das competncias requeridas j esto sendo utilizadas no processo de recrutamento e seleo. O diagnstico motivacional j vm sendo realizado nos ltimos anos apontando oportunidades de melhoria para o nvel motivacional dos funcionrios. O sistema de Comunicao tambm j est em pleno funcionamento e o sistema de Gesto de Desempenho est em processo de implementao, aps uma etapa de avaliao dos funcionrios o comit diretivo em conjunto com as diretorias executivas e gerentes de projetos esto procedendo a anlise individual para fins de enquadramento. E finalmente quanto ao sistema de remunerao j foram implementados o SPR e o sistema revisado de benefcios e o novo patamar de remunerao fixa j est pronto, no entanto s entrar em vigor aps o reenquadramento de todos os funcionrios. Os desafios vividos pela fundao CERTI na Implementao desse novo sistema de gesto de seu capital humano mostram que apesar das dificuldades encontradas a Gesto por Competncias mostrou-se um caminho consistente e tecnicamente adequado para organizaes que dependem fundamentalmente do capital intelectual de seus funcionrios e precisa no s reconhec-los, como tambm desenvolv-lo continuamente, e principalmente recompens-lo adequadamente. 7 Referncias

ARGYRIS, Chris. Teaching smart people how to learn. Harvard Business REVIEW ON Kowledge Management. EUA: Harvard Business School Press, p.81 -108, 1998. BENNIS, Warren. A inveno de uma vida: reflexes sobre liderana e mudanas. 3.ed. Trad.de R.S. Cardoso. Rio de Janeiro: Campus, 1995. BRIDGES, W. Conduzindo a organizao sem cargos. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, FARREN, C.; KAYE, B. Novas habilidades para novos lderes tridimencionais. In: FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. So Paulo: Atlas, 2000. FUNDAO CENTROS DE REFERNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS (Fundao CERTI). Relatrio de Atividades. Florianpolis, 2000. ______. Relatrio de Atividades. Florianpolis, 2001. SVELBY, Karl E. A nova riqueza das organizaes. Trad. de L.E.T. Frazo Filho. Rio de de Janeiro: Campus, 1998.