Fundao Joaquim Nabuco

ESCOLA DE GOVERNO DA FUNDAO JOAQUIM NABUCO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM POLTICAS PBLICAS MESTRADO EM GESTO DE POLTICAS PBLICAS
ARTIGO APRESENTADO NA DISCIPLINA DE ADMINISTRAO FINANCEIRA AO PROF. DR. JOS FRANCISCO RIBEIRO FILHO

ADMINISTRAO FINANCEIRA: A EXPERINCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DO GESTOR PBLICO

AUTORES JOS ANTONIO CARNEIRO LEO e KATHERINE COSTA RATIS

RECIFE / PERNAMBUCO JULHO / 2004

ADMINISTRAO FINANCEIRA: A EXPERINCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DO GESTOR PBLICO

POR: JOS ANTONIO CARNEIRO LEO e KATHERINE COSTA RATIS 1

RESUMO Para este estudo partimos do princpio de que receita, despesa e resultado so peas fundamentais na administrao de qualquer planejamento financeiro, o que pressupe atividades de planejamento, execuo e controle. Para o setor pblico, todo recolhimento feito pelos cofres pblicos e os gastos fixados na Lei Oramentria ou em leis especiais e destinados execuo dos servios pblicos, devem estar voltados para resultados previamente planejados tendo como instrumento um oramento materializado no Plano Plurianual (PPA). Consideramos no estudo a opo do Planejamento Estratgico como instrumento de trabalho, regulamentado pelo Artigo 66 da Lei Complementar n 049 de 31.01.2003 (Lei Orgnica do Estado), na perspectiva de buscar garantir uma transparncia como ferramenta tcnica no setor pblico. Este estudo se prope a analisar a experincia interna na elaborao do Planejamento Estratgico da Gerncia Geral de Esportes da Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Turismo e Esportes de Pernambuco como mais uma ferramenta para a efetiva comunicao dos gestores quanto estrutura e o processo das aes realizadas por ela no que se refere ao seu Plano de Gesto 2004-2007. Para poder disponibilizar benefcios, desenvolvimento gerencial e conhecimento tcnico legitimado pelo quadro funcional deste rgo, associado a um efetivo retorno dos servios prestados sociedade, o Planejamento Estratgico integrou-se como mais um recurso tcnico utilizado na execuo e acompanhamento da poltica pblica da Instituio. Para tanto, se contou com uma amostra de 110 funcionrios, efetivos e terceirizados. A anlise das respostas da Pesquisa Interna realizada refere-se s contribuies de carter administrativo-financeiro da instituio, Misso e Viso institucional, Valores (Atuais e Desejados), Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas). Por fim, foi observado que o aspecto motivacional para os gestores pblicos deve passar pela transparncia dos recursos empregados nas aes. PALAVRAS-CHAVE: Plano Plurianual, Planejamento Estratgico e Poltica Pblica.

Mestrandos do Curso de Gesto em Polticas Pblicas (conradoleao@hotmail.com)

ABSTRACT For the present study, we considered the commencement that income, expenses, and outcome have an important role in administration of a financial planning. This implies an activity of planning, execution, and control. For the public sector, every withdraw done by public safe and the expenditure stated at Budgetary Law or other special rules by and doomed for execution of public services, should be involved to previous planning outcome. It is also necessary to have a materialized budgetary in the Plano Plurianual (PPA) as an instrument. The Strategic Planning was first considered in the present study as an instrument of work, according to Article 66 of Complementar Law n 049 de 31.01.2003 (Organic Law of the State). That was used in the perspective of assuring a clear situation as a technical tool in the public sector. The propose of this study was to analyze the internal experience in the elaboration of Strategic Planning of General Management of Sports of the Economic Development Secretary of Pernambuco State. That was one more tool for the effective communication among managers as regard the structure and the process of actions done by them related to their Management Planning 2004-2007. To become benefits available, managerial development and technical knowledge according to the established chart of this Organ, associated to an effective return of services to society, the Strategic Planning integrated as one more technical resource used in the execution and retinue of the Public Politics of the Institution. We used 110 employers, either effective of not. The responses analysis of the accomplished Internal Research were related to the administrative and financial contributions of the institution, Mission and Institutional Vision, values (real and desired, Internal environment (forces and weakness), and external environment (opportunities and threat). In the end, we observed that the motivational aspects of the public manager should pass by the clear of the resources utilized in the actions..

KEY-WORDS: Plano Plurianual, Strategic Planning, and Public Politics.

1. INTRODUO Como trabalhar e acreditar numa administrao pblica onde os escndalos na mdia so uma constante? Conhecer Normas e Procedimentos Tcnicos da Administrao Financeira face s exigncias de qualidade de um usurio/cliente/cidado cada vez mais informado uma realidade para gestores e sociedade em geral. Estes procedimentos tcnicos se materializam em organizao e mtodos atravs de: Planos Plurianuais PPA (Instrumento de exerccio financeiro que estabelece regies, objetivos e metas da administrao pblica para despesas de capital e outras delas decorrentes / Constituio Federal de 1988 art. 165, Ttulo I, pargrafo 1); Diretrizes Oramentrias LDO (Instrumento propugnado pela Constituio, para fazer a transio entre o PPA e as LOAS / Constituio Federal de1988 art.169); Oramento Anual LOA (Regulamento a despesa no ano em curso); Planejamento Estratgico PE (Em forma de Contrato de Gesto, tem como base o PPA e a LOA); e, Execuo e controle oramentrio / Oramento Participativo OP (Influencia os destinos da gesto governamental, pois a populao decide, atravs de assemblia pblica, quais devem ser as prioridades para os investimentos pblicos e onde eles sero investidos). Para a utilizao dessas tcnicas alguns apontamentos para o debate precisam ganhar expresso, principalmente quando se fala da gesto para o social. Estamos nos referindo gesto das aes sociais pblicas que , em realidade, a gesto das demandas e necessidades dos cidados. A poltica social, os programas sociais, os projetos so canais e respostas a estas necessidades e demandas. As necessidades e demandas dos cidados precisam ser reconhecidas como legtimas, construindo-se em direitos, e esses direitos apresentando-se como fundamento da poltica pblica. O que faz a necessidade dos gestores de ouvirem no apenas a populao, mas tambm uns aos outros. Afinal, uma proposta de governo s se consolida diante da permanente escuta entre Estado e Sociedade. Tomamos como referncia para estudo a gesto 2004 2007 do Governo do Estado de Pernambuco que tem como princpio a Incluso Social. No Plano de Governo o PPA vem reforar os projetos e investimentos que levam incluso social e reduo das desigualdades sociais e regionais para o crescimento e mobilizao da economia e o amplo acesso aos servios sociais. 4

Com a reforma administrativa do Estado, considerando o novo paradigma de desenvolvimento e padres de competitividade, nacional e mundial baseado no conhecimento, na tecnologia e na capacitao dos recursos humanos (PPA 2004-2007/PE), o Estado reorganizou a estrutura das Secretarias, montou os espaos colegiados para articular e organizar as instituies e rgos governamentais na sua interao com parceiros federais e municipais e com a sociedade, e criou a categoria dos Gerentes de Programa para articular e mobilizar as diversas reas e instrumentos de recursos humanos e financeiros em torno das prioridades, projetos e metas dos programas de sua responsabilidade. Chamamos ateno para o reconhecimento do Planejamento Estratgico como instrumento de trabalho, hoje regulamentado pelo Artigo 66 da Lei Complementar n 49 de 31.01.2003, na perspectiva de buscar garantir uma transparncia como ferramenta tcnica no setor pblico.

No entanto, a questo a ser analisada neste artigo no se trata do Plano de Governo do Estado em sua ntegra, mas de analisar a experincia interna na elaborao do Planejamento Estratgico da Gerncia Geral de Esportes da Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Turismo e Esportes de Pernambuco GGES/SDETE/PE, como mais uma ferramenta para a efetiva comunicao dos gestores quanto estrutura e o processo das aes realizadas por ela no que se refere ao seu Plano de Gesto 2004-2007.

2. PROBLEMATIZAO E OBJETIVOS

Considerando ser necessria a melhoria da comunicao no que se refere as relaes de trabalho, nos perguntamos como problema de estudo se o planejamento estratgico pode ser construdo de forma efetiva e participativa nas aes dos gestores pblicos? Da considerar como hiptese o necessrio comprometimento dos atores envolvidos no processo para sua legitimidade.

O presente estudo, tem como objetivo analisar o processo de elaborao do Planejamento Estratgico como uma tcnica de consolidao de um instrumento de trabalho legitimado pelos gestores pblicos da GGES/SDETE/PE para o planejamento, implementao e avaliao da poltica pblica da Instituio.

Apontamos para este trabalho os seguintes objetivos especficos: Apresentar resultado de pesquisa interna com base nas fases de elaborao do Planejamento Estratgico da GGES/SDETE/PE; e Identificar aspectos motivacionais na contribuio da elaborao e utilizao desse instrumento de trabalho para a administrao financeira no setor pblico da instituio pesquisada.

3. FUNDAMENTAO TERICO-METODOLGICA

Atualmente, os recursos internos esto cada vez mais disputados na gesto pblica e para visualizar uma perspectiva de utilizao deles, no Planejamento Estratgico se faz necessrio considerar, como significado bsico, que Planejar tomar deciso, tendo em mente o futuro (Arandi Maciel, 2003).

Considerando os nveis do Planejamento Estratgico: Estratgico (Sistema de Gesto / Poltica e Diretrizes PPA, LOA, etc); Ttico (Sistema-Meio que d apoio s organizaes); e, Operacional (Sistema-fim de funes terminais gerenciais), sua caracterizao projetada para horizontes de longos prazos, enfoque dirigido s aes em resultados internos e externos organizao (Indicadores e Metas atingidas e a serem atingidas para nosso pblico alvo e para a Instituio), estabelece o que se pretende fazer, numa viso macro de organizao e do seu ambiente (Com base nos indicadores e metas, como proceder?)

No processo de elaborao do Planejamento Estratgico as etapas so as seguintes: Misso que a obrigao social (Bandeira da Instituio). Ela norteada por limitaes ticas, morais, filosficas da organizao social, que contribui para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Existe para qu?; definir ou redefinir a Viso (Desejo, desafio) organizacional como mola propulsora do desenvolvimento da instituio (Pode ser temporalizado ou no); definir Objetivos Organizacionais: sociais e metodolgicos. Qual a linha de ao (Social, Tecnicista, Educacional, Libertadora, Participativa); definir Valores (Atuais e Desejados); analisar condies do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas); analisar condies do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas); Logstica Organizacional. Captao de recursos? Onde e como? Quais os recursos do tesouro estadual? (Fonte 1: RI / 6

Fonte 2: Loterias / Fonte 8: Convnios/Parcerias); Formular Alternativas Estratgicas (Projetos Piloto). Pode ser Analtica, Ofensiva, Defensiva (jamais), Reativa (moda / Tendncia do Mercado); e, organizar trilhas e no trilhos. Para isso necessrio estar em constante Avaliao das Aes (Avaliao Conceptiva / Construir; Avaliao Informativa; 3. Avaliao Avaliativa; 4. Avaliao Conceptiva).

Para uma reflexo acerca do que foi acima mencionado, ser o Planejamento Estratgico capaz de contribuir para a motivao dos gestores pblicos? Tem-se obtido mais riscos ou benefcios em sua construo? Em grande verdade, ainda ocorre um certo descredito quando se fala em mudanas na instituio pblica, em funo de seus vcios, de sua cultura de acomodao e desconhecimento do uso da coisa pblica.

Segundo o Aurlio (1993), motivao um conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivduo... despertar o interesse por (aula, conferncia, etc). Ou seja, o interesse espontneo por determinada tarefa.

Por esse motivo, desenvolver um instrumento de trabalho que provoque nos gestores pblicos atitudes de curiosidade, interesse, criatividade, descontrao e criticidade, exige necessariamente uma nova abordagem, na qual ousar seja um desafio para descobrir uma soluo para o problema de desprender-se dos males historicamente impregnados no servio pblico.

A abordagem que se quer lanar como proposta de organizar dentro do Planejamento Estratgico condies que se possa visualizar o destino dos recursos disponibilizados atravs do PPA previamente elaborados junto s aes de construo desse planejamento (Misso, viso, valores, ambiente interno e externo). O que contribui para que os recursos a serem aplicados estejam mais visveis, tendo em vista a serem consolidados em plenria. Para essa construo fizemos nossa anlise.

3.1 - MTODOS: AMOSTRA: Constou de 110 funcionrios (Efetivos e Terceirizados) de 25 a 55 anos de idade da GGES/SDETE/PE; PROTOCOLO EXPERIMENTAL: Foi distribudo em 04 momentos, a se saber: 1o Momento: Apresentao da Tcnica do Planejamento Estratgico por Gestores Pblicos (tcnicos da secretaria de planejamento que do suporte a todas as secretarias do governo); 2o Momento: Definio da Equipe de Trabalho e Amostra (09 membros do Comit Gestor que sistematizaram os Trabalhos, 101 funcionrios pesquisados). 3 Momento: Levantamento bibliogrfico sobre a elaborao do Planejamento Estratgico e debate com os Gestores Pblicos. 4o Momento: Definio do cronograma para realizao do trabalho e Pesquisa Interna (Em dois dias, um no ms de Maro/2004 e o outro em Abril/2004); INSTRUMENTO: Foi aplicada uma Pesquisa Interna com 05 questes abertas e fechadas (Anexo I), distribudo no 1 Encontro da Pesquisa, e o 2 encontro teve como funo validar o instrumento de pesquisa em plenria aberta apresentando os resultados gerais. As questes se referem s etapas do Planejamento Estratgico envolvendo aspectos administrativos-financeiro e motivacional do trabalho na instituio. 4. RESULTADOS (Estatstica) De acordo com anlise da Pesquisa Interna as questes apresentaram os seguintes resultados: Quanto a questo n 1, relacionada a Misso da Instituio, 70% dos entrevistados apresentaram a opo Formular e implementar a Poltica Pblica de Esporte e Lazer do Estado de Pernambuco para os diferentes segmentos sociais, buscando a melhoria da qualidade da vida. Quanto a questo n 2, relacionada a Viso da Instituio, 100% responderam positivamente a opo de Ser referncia para as instituies que atuam no mbito do esporte e lazer no estado e no nordeste at 2007; Quanto a questo n 3, relacionada aos Valores, para os seis itens mais votados o percentual foi o seguinte:

Valores Atuais Capacitao Competncia Responsabilidade Compromisso tica Organizao

% 44.5 43.6 35.4 35.4 34.5 34.5 tica

Valores Desejados

% 74.5 44.5 42.7 39.1 36.4 36.4

Motivao Capacitao Cordialidade Competncia Pr-atividade

Quanto a questo n 4, relacionada ao Ambiente Interno da Instituio:

AMBIENTE INTERNO (FORAS)

Grande parte do corpo funcional capacitado Reunies sistemticas dos gestores com as gerncias Comprometimento de parte do corpo funcional Experincia do Corpo Funcional Incio do processo de informatizao da instituio Corpo funcional com capacidade de mobilizar/articular diferentes segmentos Implantao de aes pioneiras

RELEVNCIA
1 03 05 02 03 10 13 11 2 31 46 34 40 33 33 33 3 55 38 54 42 40 41 47

AMBIENTE INTERNO (FRAQUEZAS)

Desmotivao de parte do corpo funcional Ausncia de valorizao funcional Parte das instalaes fsicas inadequadas Sistema de comunicao interna deficiente Falta de recursos financeiros prprios Dependncia financeira do Tesouro Estadual Falta de quadro funcional efetivo Excesso de burocracia Falta programa de capacitao funcional Falta de recursos financeiros para investimento Escassez de material de expediente Deficincia de infra-estrutura fsica e administrativa Ausncia de Banco de Dados Aes definidas/deliberadas em regime de urgncia Ausncia de qualificao administrativa funcional Carncia de recursos tecnolgicos Interao deficiente nos nveis horizontal e vertical (Diretores, gerentes, professores) Ausncia de segurana e limpeza local Manuteno deficiente de preservao do patrimnio pblico Ausncia de avaliao das aes Acervo e divulgao de experincias exitosas Inexistncia de programas de Marketing Inadequao dos processos

RELEVNCIA
1 07 06 08 07 09 10 20 10 09 04 06 04 11 23 09 08 11 04 06 13 08 13 09 2 25 24 20 30 12 24 37 39 36 15 25 25 33 39 35 32 31 14 22 37 46 37 49 3 61 63 63 51 69 55 31 38 42 69 61 57 36 27 46 44 48 69 58 38 31 37 26

Quanto a questo n 5, relacionada ao Ambiente Externo Instituio: AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES) RELEVNCIA
1 09 10 11 12 2 38 37 36 16 3 37 41 41 61

Avano no processo democrtico do pas Valorizao do tema pelo Governo Federal e Estadual Aes articuladas das Secretarias governamentais Ampliao das parcerias

AMBIENTE EXTERNO (AMEAAS)

Ausncia de poltica de esportes, nos mbitos Municipal, Estadual e Federal. Fonte de financiamento restrita a uma nica instituio Ausncia de parcerias com a iniciativa privada Descumprimento da legislao vigente (Normas e Regulamentos) Excesso de burocracia em todos os nveis Descontinuidade nos processos e aes Ambiente no pas de convulso social Ausncia de rgos exclusivos para financiamentos de programas de esportes e lazer. Morosidade na liberao de recursos financeiros No reconhecimento da importncia do esporte/lazer enquanto polticas pblicas Desalinhamento poltico entre as esferas de governo Municipal, Estadual e Federal Linhas de financiamentos internacionais Insuficincia de parceiros

RELEVNCIA
1 07 04 07 13 12 10 17 09 08 07 10 12 11 2 28 29 30 26 40 35 32 22 10 29 26 31 22 3 51 53 49 39 33 41 32 46 65 49 45 38 52

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Ciente de que o planejamento estratgico segue o ciclo de gesto das polticas pblicas: Formulao, implementao, monitoramento e avaliao, verificou-se que os resultados obtidos revelaram indcios de grande preocupao dos profissionais da instituio com as questes administrativas-financeiras desses itens ao participarem da construo deste instrumento de trabalho, passando a conhecer melhor a realidade e os rumos a serem tomados para as aes da GGES/SDETE/PE.

Considerando os valores um aspecto de suma importncia na cultura da gesto na instituio, verificou-se que apesar da capacitao, tica e competncia serem apresentados como valores atuais, foi tambm registrado pelos entrevistados como sendo valores desejados. J responsabilidade, organizao e compromisso so atuais, porm, a primeira impresso no parecem serem considerados como valores desejados.

Para que seja possvel implementar, monitorar e avaliar no Planejamento Estratgico as aes ocorre uma preocupao no que se refere a capacitao de pessoal, talvez uma 10

conseqncia das poucas foras e oportunidades listadas e o grande nmero de itens quanto a fraquezas e ameaas.

Os dados revelam que o interesse maior dos gestores na realizao do trabalho centrou-se, principalmente, em registrar as possibilidades dos recursos financeiros, para a efetivao das aes o que parece ser um dos maiores desafios das organizaes brasileiras.

Observou-se que apesar do pouco conhecimento das tcnicas da administrao financeira voltada para o setor pblico (PPA, LOA, etc), os gestores apresentaram um bom desempenho durante a discusso das atividades, o que confirma a proximidade do carter de responsabilidade social desenvolvido.

6. CONCLUSO Compreendemos que o trabalho realizado com os gestores da GGES/SDETE/PE foi legitimado pela comunidade interna (funcionrios efetivos e terceirizados) nas plenrias realizadas e caminha rumo para uma perspectiva no apenas de entendimento do uso da coisa pblica, mais tambm da estruturao dos valores sociais includos nesse processo de gesto como profissionais envolvidos no destino da instituio e atendimento ao cidado.

Pela repercusso alcanada com a elaborao do Planejamento Estratgico, os profissionais envolvidos, incluindo tambm os representantes do comit gestor, se manifestaram por uma avaliao positiva, com a anlise dos questionrios e depoimentos obtidos, objetivando a continuidade do trabalho, tendo o Planejamento Estratgico como um instrumento de perceber um caminho para a transparncia do servio pblico.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALENCAR, Cludio Roberto de Barros. Guia do Oramento Pblico Estadual para a Cidadania. Assemblia Legislativa de Pernambuco, 2003. DEGENSZAJN, Elizabeth de Melo Rico e Raquel Raichelis (Organizao). Gesto Social: uma questo em debate. So Paulo: EDUC; IEE, 1999. FERREIRA, Aurlio Buarque de H. Minidicionrio da Lngua Portuguesa. 3 edio, RJ: Nova fronteira, 1993. GOLDSCHMIDT, Andra. Planejamento estratgico para captao de recursos. Revista Integrao, site: Integrao.fgvsp.Br/ano6/03financiadores.htm, em 09.07.04. VERSSIMO, Accio Carvalho e Aristteles. Gesto com Foco nos Resultados. Palestra na Escola de Governo FCAP, 2003. Comit do Planejamento Estratgico da Gerncia Geral de Esportes da Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Turismo e Esportes de Pernambuco. Documentos de Construo do Planejamento Estratgico da Instituio, 2004. Planejamento Plurianual 2004-2007 do Estado de Pernambuco. Artigo 66 da Lei Complementar n 49 de 31.01.2003.

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ANEXO 1 GERNCIA GERAL DE ESPORTES DA SECRETARIA DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO, TURISMO E ESPORTES DE PERNAMBUCO PESQUISA INTERNA Modelo
A Gerncia Geral de Esportes - GGES, fazendo cumprir a LEI Complementar n 049 de 31.01.03 e o Decreto n 25.346 de 02.04.03, est implantando uma das mais modernas tecnologias de gesto da atualidade: o Planejamento Estratgico. Este processo consolida as vrias iniciativas de desenvolvimento organizacional realizadas nos ltimos tempos, tais como: Avaliao de Desempenho, Planos Operacionais, Redesenho de Processos, etc. Para isto, visando definir as estratgias a serem seguidas nos prximos anos preciso ouvir os vrios grupos de influncia que compem a GGES, dentre eles: os Funcionrios. Esta pesquisa tem o objetivo de ouvir a sua opinio para colaborar na construo do futuro desejado para a GGES, por todos ns. Muito Obrigado !! 1) Misso: a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a misso representa a sua razo de ser etc. A misso tem que responder aos seguintes questionamentos: o que faz a instituio, porque faz, e a quem se destinam seus produtos e servios. Trazemos abaixo, algumas sugestes da misso. Assinale aquela com a qual voc tem maior identificao ou construa uma outra. MISSO I- Formular e implementar a Poltica Pblica de Esporte e Lazer do Estado de Pernambuco para os diferentes segmentos sociais, buscando a melhoria da qualidade da vida. II- Formular, implementar e gerenciar a poltica de esporte e lazer no mbito educacional, participao e rendimento para os diferentes segmentos sociais III- Formular, implantar, monitorar e avaliar a poltica pblica de esportes e lazer do Estado para os diferentes segmentos sociais na busca da melhoria da qualidade de vida OPO

2) Viso de Futuro: A Viso da Instituio o sonho que temos para o seu futuro, um estgio concreto que se pretende alcanar em um determinado espao de tempo. Um dos aspectos mais importantes da construo da viso o seu compartilhamento. A viso de futuro da GGES, deve ser clara e inspiradora, de modo que todos compartilhem-na. Trazemos abaixo, algumas sugestes de viso de futuro para ser alcanada pela GGES nos prximos 04 anos. Assinale aquela com a qual voc tem maior identificao ou construa uma outra. VISO I- Ser referncia para as instituies que atuam no mbito do esporte e lazer no estado at 2007. II- Ser referncia para as instituies que atuam no mbito do esporte e lazer no estado e no nordeste at 2007. III- Ser referncia organizacional para as instituies esportivas municipais do Estado e para outros Estados do Nordeste em relao a democratizao do acesso as diferentes manifestaes do Esporte e lazer at 2007. OPO

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3) Cultura Organizacional: Um dos aspectos mais importantes nas organizaes a sua cultura. Ela
define as relaes entre os seus integrantes e todos aqueles que entram em contato com a Instituio. Neste exerccio, pedimos a sua colaborao para priorizar os valores praticados pela GGES Os valores compem o sistema de crenas, as regras morais que mobilizam todos os componentes da GGES. Ofertamos abaixo, uma srie de valores organizacionais. Por favor, selecione os valores que, em sua opinio so os mais presentes na GGES, na atualidade, assinalando-os na coluna I (atual). Logo aps, selecione os valores que voc julga que sejam os mais importantes para reforo e vivncia no futuro da Instituio, assinalando-os na coluna II (futuro). Procure marcar no mximo 05 (cinco) alternativas em cada uma das colunas. Os valores podem ser repetidos na coluna I e II, ou seja, voc pode julgar que o valor j existe hoje e merece ser mantido no futuro. Caso deseje, inclua algum valor que no esteja na lista. COLUNA I VALORES DESCRIO (Valor ATUAL) COLUNA II Valor Desejado (FUTURO)

tica Cordialidade Solidariedade Autonomia Responsabilidade Criatividade Efetividade Capacitao Compromisso Prestatividade Competncia Motivao Participao Inquietao Versatilidade Receptividade Excelncia Informalidade Imparcialidade Justia Transparncia Pr-atividade Qualidade Organizao Interao

Relaes baseadas em honestidade e respeito, em todos os nveis. Manifestao explcita de afeto e simpatia. Comunho de atitudes e sentimentos. Direito do indivduo a tomar decises livremente. Obrigao de responder pelas aes prprias ou dos outros. Ao ou efeito de tornar novo. Capacidade de atingir o seu objetivo real. Aptido tcnica. Obrigao assumida por uma pessoa. Ajuda espontnea. Aptido reconhecida de efetuar determinados atos. Disposio para buscar o sucesso. Ao ou efeito de compartilhar atos e decises. Ato de se preocupar com o que est alm de seus conhecimentos. Capacidade de ser diverso em suas habilidades. Propriedade de receber com facilidade. Qualidade muito superior. Ausncia de formalismo. Iseno marcada pelo profissionalismo. Qualidade do que est em conformidade com o que de direito. Qualidade ou condio de ser claro. Capacidade de antecipar futuros problemas e iniciativa para soluciona-los. O bom desempenho das tarefas Capacidade de planejar. Articulao das aes.

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4) Diagnstico: Analisar o ambiente interno e o ambiente externo da GGES, fundamental para traar as suas estratgias. O ambiente interno composto pelas foras e fraquezas da GGES, enquanto que o ambiente externo apresenta ameaas e oportunidades para a sua atuao. Neste exerccio, pedimos a sua colaborao para identificar o nvel de relevncia de cada fora, fraqueza, ameaa e oportunidade identificadas no diagnstico, assinalando para cada uma delas o seu grau de relevncia, conforme a tabela abaixo: 1 Pouco relevante 2 Relevante 3 Muito relevante

OBS: Haver um espao em branco abaixo de cada diagnstico para que voc, caso tenha alguma sugesto, possa acrescent-la para enriquecer ainda mais nossa pesquisa.

AMBIENTE INTERNO (FORAS)

Grande parte do corpo funcional capacitado Reunies sistemticas dos gestores com as gerncias Comprometimento de parte do corpo funcional Experincia do Corpo Funcional Incio do processo de informatizao da instituio Corpo funcional com capacidade de mobilizar/articular diferentes segmentos Implantao de aes pioneiras

RELEVNCIA 1 2 3

AMBIENTE INTERNO (FRAQUEZAS)

Desmotivao de parte do corpo funcional Ausncia de valorizao funcional Parte das instalaes fsicas inadequadas Sistema de comunicao interna deficiente Falta de recursos financeiros prprios

RELEVNCIA 1 2 3

AMBIENTE INTERNO (FRAQUEZAS)

Dependncia financeira do Tesouro Estadual Falta de quadro funcional efetivo Excesso de burocracia Falta programa de capacitao funcional Falta de recursos financeiros para investimento Excassez de material de expediente Deficincia de infra-estrutura fsica e administrativa Ausncia de Banco de Dados Aes definidas/deliberadas em regime de urgncia Ausncia de qualificao administrativa funcional Carncia de recursos tecnolgicos

RELEVNCIA 1 2 3

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AMBIENTE INTERNO (FRAQUEZAS)

Interao deficiente nos nveis horizontal e vertical (Diretores, gerentes, professores) Ausncia de segurana e limpeza local Manuteno deficiente de preservao do patrimnio pblico Ausncia de avaliao das aes Acervo e divulgao de experincias exitosas Inexistncia de programas de Marketing Inadequao dos processos

RELEVNCIA 1 2 3

AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES)

Avano no processo democrtico do pas Valorizao do tema pelo Governo Federal e Estadual Aes articuladas das Secretarias governamentais Ampliao das parcerias

RELEVNCIA 1 2 3

AMBIENTE EXTERNO (AMEAAS)

Ausncia de poltica de esportes, nos mbitos Municipal, Estadual e Federal. Fonte de financiamento restrita a uma nica instituio Ausncia de parcerias com a iniciativa privada Descumprimento da legislao vigente (Normas e Regulamentos) Excesso de burocracia em todos os nveis Descontinuidade nos processos e aes Ambiente no pas de convulso social Ausncia de rgos exclusivos para financiamentos de programas de esportes e lazer. Morosidade na liberao de recursos financeiros No reconhecimento da importncia do esporte/lazer enquanto polticas pblicas Desalinhamento poltico entre as esferas de governo Municipal, Estadual e Federal Linhas de financiamentos internacionais Insuficincia de parceiros

RELEVNCIA 1 2 3

5) Sugestes: Em sua opinio, quais as trs sugestes prioritrias que voc daria para serem seguidas pela GGES, no curso de suas atividades ao longo dos prximos anos? SUGESTES

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6) Identificao: A identificao opcional. Pedimos que assinale alguns itens, apenas com finalidade
estatstica. Contudo, caso deseje, identifique-se. Obrigado por sua colaborao, nosso objetivo manter a sua confiana e continuar melhorando sempre! Qual o seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino Qual a sua idade? ) 41 a 55 anos ( ) Acima de 55

) At 25 anos

) 25 a 40 anos

( ( ( ( (

Qual o seu grau de escolaridade (completo)? ) Ensino Fundamental (1 grau) ) Ensino Mdio (2 grau) ) Ensino Superior (graduao) ) Ps-graduao lato sensu (especializao) ) Ps-graduao strictu sensu (mestrado, doutorado)

Qual o seu tempo de trabalho na GGES? ( ) At 5 anos ( ) De 5 a 15 anos ( Qual a natureza de seu cargo? ( ) Administrativa ( ) Professor

) Acima de 15 anos

) Gerencial

Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), avaliando o clima organizacional da GGES, de uma forma global e considerando todos os seus aspectos (remunerao, segurana, desenvolvimento e capacitao, reconhecimento do trabalho, relacionamento interpessoal, delegao de tarefas, orgulho de pertencer instituio, etc.) que conceito voc atribuiria?

FRACO 1 2

REGULAR 4 5 6

BOM 7 8

TIMO 9 10

IDENTIFICAO (OPCIONAL)

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