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Pontificia Universidad Javeriana Programa en Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Resumen Modelo Servir (Ken Blanchard y Mark Miller ) y caso practico

Presentado por Diana Joya

Conferencista Hugo Torres

Grupo Helm Bank 13 de octubre de 2011

El Secreto (Modelo Servir) Ken Blanchard Mark Miller La idea central del libro presenta un modelo de liderazgo que principalmente se basa en servir. Los autores de forma prctica idearon con la palabra SIRVE el siguiente acrnimo: S I R V E ser capaz de ver el futuro implicar (comprometer) y desarrollar a los dems. reinventar continuamente valorar los resultados y las relaciones encarnar los valores

A continuacin un breve descripcin de cada letra: Ser capaz de ver el futuro. Se refiere a una visin que tiene que tener y comunicar un lder en lo que respecta al futuro de su grupo, como conducir la gente de un lado a otro. Adicionalmente esa visin tiene que ser convincente para que se genere un pasin al interior del grupo. Una de la prioridades esenciales de un lder es cerciorarse de que el equipo sabe hacia donde se dirige. Prever y comunicar una visin orientada al futuro es parte muy importante del liderazgo. Con frecuencia los lideres se enfrentan se puede decir al dilema de el reto del trabajo de cara al futuro y el trabajo de cara al presente , en el trabajo de futuro es anticiparnos a los obstculos y oportunidades y el trabajo de presente a implementar los procesos para conseguir la visin. El lder debe procurar un equilibrio entre estos dos y evitar el error de caer en enfocarse solamente en el trabajo de cara al presente. As mismo habla de la importancia de los valores de la gente ya que estos son creencias que rigen nuestros comportamientos, por lo cual la importancia de establecerlos. Aade que visualizar el futuro es una responsabilidad imposible de delegar pero de la importancia de involucrar al equipo, pero es funcin del lder sacar tiempo hoy para cerciorarse de que habr un maana. Implicar (comprometer) y desarrollar a los dems. Implicar y comprometer tiene dos aspectos. En el primero explica que para cumplir la visin propuesta el lder tiene que contar con la gente indicada cumplimiento las funciones correctas adicional, por lo cual la seleccin de las personas indicadas es de suma importancia, y que de otro modo podra representan un grave error como lideres, ya que tendramos que incurrir no solo en costos del desempeo deficiente, de las oportunidades perdidas, costo de buscar y entrenamiento sino en desperdicios de tiempo y energa emocional, esto seguramente afectara a otros miembros del equipo sino que los desanimara. Si como lideres no reconocemos nuestras malas decisiones y rectificamos la situacin, perderemos credibilidad.

El segundo, se refiere a la conviccin que tiene la gente frente a una causa, trabajo o un lder. La gente que trabaja con nosotros no solo compromete sus manos, tambin tiene que comprometerse de mente y corazn. Con cada manos que se contratan traen consigo un cerebro gratis, de lo cual generalmente los cargos directivos no son concientes. Cuando se logra comprometer el cerebro de los colaboradores generalmente se logra comprometer el corazn de la gente. Otros de los grades retos de los lideres es buscar las estrategias para lograr grandes niveles de compromiso de su gente. Una de las formas de comprometer a la gente pueden ser: - Tener metas claras Entrenamiento Informacin necesaria confianza Acompaamiento del jefe Sentir que estaba contribuyendo al xito del equipo Aprender y crecer Limites bien establecidos Empoderamiento. Desarrollar a los dems esta se refiere por ejemplo a crear la expectativa de aprender y crecer, crear oportunidades de entrenamiento y desarrollo, destinar recursos para la educacin y otras maneras. Reinventar continuamente. Reinventar en tres planos, primero en el plano personal, es decir que los lideres siempre estn interesados en aprender y mejoramiento continuo. Los mejores lideres son aprendices, les gusta leer y siempre est abiertos a cualquier entrenamiento que le ayude a mejorar su desempeo. Si uno deja de aprender, deja de liderar. El aprendizaje es un muy importante para un lder por dos razones la primera es para dar ejemplo de a sus equipo de trabajo y la segunda por supervivencia, para mantenernos a par con la competencia y el ritmo cambiante ya que muchas de las formulas del pasado que nos sirvieron probablemente no apliquen a la actualidad, tenemos que tener un pensamiento fresco e innovador para afrontar los retos del futuro. El segundo plano de la reinventar aplica a los sistemas y procesos. Los lideres siempre tienen que estn realizndose preguntas como cmo podemos realizar mejor el trabajo? cmo podemos hacerlo ms rpidamente? cmo podemos hacerlo a un menor costo?, los lideres tienen que esforzarse por inculcar en las personas que realizan el trabajo cotidiano el de deseo de mejorar. El tercer aspecto de reinventar continuamente es la reinvencin estructural. Un error frecuente es no tener en cuenta que las estructuras son dinmicas y muchas veces las estructuras que las empresas tienen ya no son funcionales. Las estructuras deben ser flexible y fluidas, los lideres menos competentes dejan que la estructure oriente sus decisiones, en lugar de adaptar la estructura a las necesidades. Valorar los resultados y las relaciones. El lder afronta dos retos: obtiene resultados y tiene seguidores, porque si no tiene seguidores cmo va a tener resultados a largo plazo?. La manera de potenciar sus resultados como lder es tener altas expectativas tanto en materia de resultados como en lo que se refiere a relaciones. Si podemos atender bien a nuestros clientes y crear un entorno laboral que motive a nuestra gente, la recompensa que obtendremos por

nuestros trabajo sern las utilidades y el fortalecimiento financiero. Sucede el xito se compone tanto de resultados como de relaciones. Es una formula comprobada. Cmo saber que un lder valora las relaciones? Cuando escucha, dedica tiempo, interesarse sinceramente, acentuar lo positivo. Las personas no le darn la mano sino cuando puedan ver su corazn. Los lideres pueden ser amigos y jefes a la vez. Esto tendr que ver con la manera en que cada lder defina el xito. Si el xito se define como resultados y relaciones, tendr que asumir riesgos emocionales. Una forma de establecer este relacin individual es examinar los planes y las metas para el ao y ver de que modo se puede ayudar a cumplir ellas. Encarnar los valores. El legitimo liderazgo se construye sobre la confianza. Si el lder no se gana la confianza de su equipo nunca alcanzaran su potencial pleno. Uno de las maneras de construir la confianza es vivir consistentemente de acuerdo con los valores que se profesan, pues de otro modo la credibilidad podr ser cuestionada y la gente no considerara al lder digno de confianza, por lo tanto no lo seguir. Una de las cosas que los grandes lideres hacen es establecer, articular, modelar y hacer cumplir los valores bsicos. El poder yace en la confianza y credibilidad que uno construye.

Podramos concluir con una de las frases iniciales del libro Todo lo bueno y lo deficiente depende del liderazgo . El modelo tambin nos permite responder la pregunta la pregunta de si Soy un lder para satisfacer mis propias necesidades o las de los dems?.

Ejercicio practico Describir un problema en el mbito laboral y acciones desarrolladas. Descripcin de Entorno Actualmente me desempeo en el cargo de coordinador en el rea de Normalizacin de Activos, que se encarga de la recuperacin de cartera vencida de Helm. Mi funcin principal es coordinar los procesos operativos relacionados con mis rea. Problema En el mes de Septiembre mi coordinacin presento varios inconvenientes relacionados con el aseguramiento de procesos, analizando la situacin y teniendo en cuenta el modelos SIRVE detecte los siguientes inconvenientes: Ausencia de la visin y objetivos en la coordinacin a mi cargo la cual debera ser Asegurar los procesos operativos del rea de Normalizacin Activos de una forma rpida y eficiente . Dependencia de mis colaboradores acerca de las instrucciones que yo imparto, esto se da porque me he enfocado ms en el trabajo de cara al presente y no he generado el espacio y oportunidad para mi equipo aprenda a desarrollar las diferentes funciones con sus propias metodologas, haciendo que se limiten a las metodologas que yo sugiero. Falta de retroalimentacin individual a mi equipo de trabajo.

Acciones a Desarrollar Realizar una reunin con mi equipo de trabajo donde conjuntamente conformemos la visin el rea y acordar los valores adicionales a los que ya tiene establecido la entidad, que sean a fines a nuestras funciones como el aseguramiento, rapidez y eficiencia de costos en los procesos que manejamos. Delegar ms funciones a mi equipo de trabajo para generar un espacio que me permita tomar parte en el trabajo de cara al futuro. Programar reuniones mensuales personalizadas para realizar un retroalimentacin ms directa y formar y generar el espacio para fortalecer las relaciones. En los problemas o inconvenientes que se presenten indagar acerca de las posibles soluciones que propone mi equipo evaluar y sugerir si se puede hacer de una mejor forma. Inculcar de forma permanente los valores y visin del rea. Dar ejemplo en los comportamiento que yo quiero que realicen.