Cap.

1 LATTIVITA ECONOMICA E I PROCESSI DECISIONALI Economia aziendale: ha per oggetto lo studio e lelaborazione delle conoscenze utili per il governo delle organizzazioni allinterno delle quali si svolge unattivit economica. Guida le scelte con cui le persone cercano di soddisfare i propri bisogni utilizzando beni scarsi. Azienda: qualsiasi organizzazione allinterno della quale si svolge unattivit economica (produzione di beni e consumo degli stessi). Sono aziende le imprese, la pubblica amministrazione e le famiglie. Le decisioni che sostanziano lattivit economica dipendono dai bisogni da soddisfare. I bisogni possono essere: naturali (legati alla sfera biologica) o sociali (connessi alla sfera psicologica e spirituale); primari (fondamentali per la sopravvivenza) o secondari (voluttuari); individuali (avvertiti diversamente da ogni singola persona) o pubblici (avvertiti dalla collettivit). I bisogni avvertiti dagli uomini sono soddisfatti con il consumo di beni (prodotti fisici o servizi). I beni
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possono essere economici (cio scarsi rispetto al fabbisogno) o non economici (disponibili in quantit eccedenti il fabbisogno). I beni economici richiedono lavoro (sforzo e sacrificio) per essere prodotti. Non tutti i bisogni possono essere soddisfatti con beni (si pensi ai bisogni sociali). Tuttavia lappartenenza alle aziende e la partecipazione alla loro attivit assieme ad altre persone costituisce un mezzo per soddisfare importanti bisogni di ordine sociale. Leconomia aziendale dunque non si occupa solo della produzione di beni ma anche della creazione di condizioni di vita che allargano la capacit dellattivit economica di rendere felici le persone. Sia lattivit di produzione che lattivit di consumo svolta allinterno di organizzazioni (gruppi di persone che condividono in misura sufficiente obiettivi e regole di comportamento). Diventa cos rilevante capire: - come loperare allinterno di gruppi sia differente dallagire individuale e - come debbasi distribuire il prodotto di unattivit alla cui realizzazione hanno partecipato numerosi soggetti. I bisogni umani possono essere volti contemporaneamente ed in proporzione variabile: al soddisfacimento egoistico di chi li avverte (egoismo); al benessere di altri soggetti (altruismo e
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solidariet). Si ritiene che nelle organizzazioni in cui prevale lesigenza di solidariet il livello di benessere raggiungibile da ogni persona coinvolta sia maggiore rispetto allipotesi in cui prevalga il bisogno egoistico.

Le imprese sono le organizzazioni che producono beni destinati ad essere scambiati sul mercato. Le imprese svolgono pertanto attivit economica. Le imprese sono istituite per soddisfare gli obiettivi di talune categorie di soggetti. Storicamente i soggetti principali per i quali le imprese sono costituite sono i conferenti capitale di rischio. La produzione economica svolta dalle imprese allora lo strumento con cui si persegue la finalit ultima della produzione di remunerazioni (al capitale di rischio). I conferenti capitale sono talvolta affiancati da altre categorie di soggetti quali i dipendenti, i clienti, le banche, ecc. Possiamo cos osservare che la finalit dellimpresa pu dilatarsi e diventare la produzione di remunerazioni (o benefici) a vantaggio di numerose categorie di soggetti. Lattivit di produzione e consumo di beni svolta dagli uomini. Lagire degli uomini in economia stato interpretato secondo due schemi alternativi.

1.

Lhomo oeconomicus: agisce individualmente, quindi senza spinte alla solidariet; perfettamente a conoscenza dei suoi obiettivi; prende in esame tutte le alternative dazione e predilige quella pi conveniente. Luomo come persona: agisce in societ e quindi avverte anche le esigenze degli altri; non in grado di definire coerentemente i suoi obiettivi; prende in esame solo alcune alternative dazione (perch queste comportano il sostenimento di costi); decide quando raggiunge una soluzione soddisfacente che potrebbe non essere quella ottimale.

2.

Perch le decisioni economiche non sono perfettamente razionali? 1.distorsioni nella razionalit delle scelte derivanti dalla non corretta applicazione dei principi con cui stimare la probabilit di eventi futuri (di norma si utilizzano semplicemente le informazioni disponibili: muore pi gente con incidenti aerei che con incidenti stradali); 2.lavversione alle perdite induce a considerare gli effetti negativi certi pi temibili di analoghi effetti incerti: scelta A: vincita certa di 240 scelta B: 25% di vincere 1.000 e 75% di non vincere nulla.
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Si sceglie A perch si teme di non vincere niente anche se razionalmente la scelta A vale 240 e la B vale 250. 3.effetto framing: la decisione talvolta influenzata dal modo in cui viene presentata: scelta A: moriranno 400 persone scelta B: c la probabilit di 1/3 che non muoia nessuno e la probabilit di 2/3 che muoiano 600 persone. Si sceglie B perch pi accettabile anche se equivalente ad A. Le decisioni non sono perfettamente razionali anche perch la persona opera contemporaneamente allinterno di pi gruppi e spesso si creano conflitti di ruolo. La razionalit pi limitata quando le decisioni devono essere assunte in modo collettivo (con il consenso di numerosi soggetti): una certa scelta si compie se una soluzione viene presentata in modo compiuto e convincente come risposta ad un problema percepito come rilevante ed urgente.

CAPITOLO 2: LAZIENDA Definizione di azienda: la dimensione economica delle organizzazioni (cio degli istituti dotati di regole e strutture stabili). Le organizzazioni che interessano leconomia aziendale e le corrispondenti aziende. Famiglie Aziende familiari di consumo e di gestione patrimoniale Imprese Aziende di produzione Pubblica Amministrazione Aziende di produzione e consumo (composte) pubbliche Organizzazioni nonprofit Aziende nonprofit Anche se lorganizzazione non ha prevalenti finalit economiche, per poter perseguire le finalit per cui stata creata, deve operare in condizioni di economicit, cio deve durare nel tempo in modo autonomo. Ogni organizzazione istituita per soddisfare principalmente i bisogni di talune categorie di persone (portatori di interessi istituzionali). Ad essi si affiancano altre categorie di persone i cui bisogni sono soddisfatti in via subordinata (portatori di interessi non istituzionali). I bisogni soddisfatti possono avere natura economica (interessi
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economici) oppure no.

FAMIGLIA

Interessi economici

Portatori di interessi istituzionali Attese di natura economica (consumo) dei membri della famiglia

Interessi non economici

Portatori di interessi non istituzionali Aspettative economiche dei membri di altre famiglie legate da rapporti di parentela o di collaborazione domestica Attese Attese riconducibili alla riconducibili alla sfera sociale, sfera sociale, affettiva, etica e affettiva, etica e religiosa dei religiosa dei membri della membri di altre famiglia famiglie legate da rapporti di parentela o di amicizia

IMPRESE: vengono create per godere dei vantaggi della specializzazione:

-

vantaggi di costo riconducibili alleffetto

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esperienza;
-

sfruttamento delle cosiddette economie di scala.

Un esempio di economie di scala Capacit produttiva installata 100 kg al mese 1.000 kg al mese Costo della capacit produttiva installata 200 al mese 600 al mese Tasso di utilizzo della capacit produttiva 50% (50 kg) 50% (500 kg) Costo unitario di produzione 200 : 50 = 4 600 : 500 = 1,2

Gli svantaggi della specializzazione: - aumento dei costi di coordinamento; - rigidit dei processi produttivi e aumento degli investimenti specifici;
-

demotivazione dei dipendenti da eccessiva specializzazione.

Per scambiare i beni con i consumatori si fa ricorso al mercato in un contesto competitivo Il ricorso al mercato tuttavia limitato dalla
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esigenza di godere delle economie di transazione e delle economie di scopo.

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Se ci si affida a scambi di mercato sorgono costi di transazione pi o meno significativi: - il costo in tempo e in danaro per definire un accordo; - il costo in tempo e danaro per trovare i contraenti da coinvolgere in un dato accordo; - i costi per definire le sanzioni eventuali. I costi di transazione possono essere eliminati, in tutto o in parte, integrando gli scambi allinterno di unorganizzazione che in questo modo intraprende un processo di crescita dimensionale. Le economie di scopo o di raggio di azione si presentano tutte le volte in cui la produzione o la vendita di due beni differenti allinterno di una determinata impresa consente di ottenere una riduzione dei costi rispetto alla situazione in cui tali beni siano prodotti da due imprese distinte. Tali economie dipendono dalla possibilit di condividere risorse o attivit da parte di due o pi prodotti. Le economie di scopo si presentano cio quando limpresa sviluppa internamente alcune risorse o attivit (materiali o immateriali) in eccesso rispetto ai propri fabbisogni e tali risorse o attivit non sono facilmente scambiabili sul mercato. Il principale ostacolo alla crescita dimensionale delle imprese deriva dalla grande quantit di informazioni che bisognerebbe raccogliere e gestire.

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IMPRESE

Interessi economici

Interessi non economici

Portatori di interessi istituzionali Attese di remunerazioni economiche da parte dei conferenti di capitale di rischio e di altri eventuali soggetti compresi nellarea istituzionale (es. dipendenti, banche, ecc.) Attese di remunerazioni non economiche (bisogni sociali) da parte dei conferenti di capitale di rischio e di altri eventuali soggetti compresi nellarea istituzionale

Portatori di interessi non istituzionali Attese economiche dei soggetti esclusi dallarea istituzionale (es. comunit, fornitori, ecc.)

Attese non economiche dei soggetti esclusi dallarea istituzionale

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LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Leconomia di mercato non il solo ambito nel quale possono realizzarsi comportamenti economici e che ci che chiamiamo economia si manifesta anche in contesti ed aziende diversi dallimpresa. Fallimento del mercato lespressione che gli economisti hanno coniato per indicare questo limite identificando tre grandi motivazioni per il suo realizzarsi: - le inefficienze allocative, - le esternalit e - i beni pubblici e meritori. Le inefficienze allocative fanno generalmente riferimento a tre eventualit: 1. Il formarsi di mercati non concorrenziali. Lassenza di concorrenza in un mercato permette di massimizzare la redditivit dellimpresa monopolista a danno dellutilit collettiva (es. monopolio naturale). 2. Lesistenza di mercati incompleti. Si ha quando i mercati non offrono un bene o un servizio, magari perch i consumatori che lo dovrebbero acquistare non hanno le risorse per farlo (ad esempio un farmaco per curare malattie rare) o perch non riescono ad esprime correttamente il
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proprio bisogno; 3. Le asimmetrie informative. In alcuni settori le informazioni sui prodotti sono molto critiche ma non fornite spontaneamente in misura sufficiente (ad esempio prodotti finanziari, farmaceutici) oppure sono molto difficili da esplicitare ex-ante (sanit, educazione). Viene quindi meno la rapida e gratuita disponibilit di informazioni, una delle condizioni chiave del mercato concorrenziale. Le esternalit si realizzano invece ogniqualvolta un soggetto compie unazione che ha effetti (positivi o negativi) su un altro soggetto senza che questultimo paghi per tale effetto (se positivo) o riceva un indennizzo (se negativo). Il problema principale si pone nei confronti delle esternalit negative. Se queste hanno una estensione limitata spesso vengono risolte mediante interazioni dirette tra le parti interessate (soluzioni private) ma una tale soluzione non praticabile quando le conseguenze di un comportamento privato si fanno sentire sullintera collettivit.

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Beni pubblici: che non sono tali perch prodotti dal settore pubblico ma perch possiedono due propriet fondamentali: 1. la non escludibilit (non c modo di escludere un consumatore addizionale dal godimento del bene); 2. la non rivalit (il godimento del bene da parte di un consumatore addizionale non costa nulla e non ne pregiudica la fruizione da parte di altri). Un esempio tipico di bene pubblico puro sono le boe luminose come ausilio alla navigazione: una volta installate, non tecnicamente possibile n economicamente conveniente impedire che qualsiasi nave ne usufruisca. Lesistenza di beni pubblici mette in crisi il corretto funzionamento di un mercato. Talvolta la produzione di beni da parte dello Stato deriva dal valore sociale ad essi assegnato (beni meritori).

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Un altro caso in cui si concepisce e si giustifica la necessit di interventi correttivi indipendentemente dal buon funzionamento dei meccanismo di mercato riguarda la distribuzione della ricchezza. Infatti, la realizzazione di una situazione di equilibrio tramite i mercati di concorrenza perfetta potrebbe portare ad assetti distributivi economicamente efficienti ma socialmente indesiderabili.
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Interessi economici

Interessi non economici

Portatori di interessi istituzionali Attese di beni pubblici e di interventi redistributivi da parte della collettivit e di remunerazioni da parte di altri soggetti (per es. i dipendenti) Progresso civile e sociale da parte della collettivit. Soddisfazione di bisogni sociali da parte di altri soggetti (per es. i dipendenti)

Portatori di interessi non istituzionali Aspettative economiche di altri soggetti che hanno rapporti con lo Stato (ad es. i fornitori).

Aspettative relative al soddisfacimento di bisogni sociali da parte di soggetti che hanno rapporti con lo Stato (ad es. cittadini
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stranieri) Il funzionamento delle aziende che operano nellambito pubblico deve svolgersi in un contesto politico caratterizzato dallo svolgimento dei complessi processi della rappresentanza democratica. La Pubblica Amministrazione eroga beni e servizi non a clienti disposti a pagare per ottenerli ma a cittadini. Questi cittadini sono al tempo stesso anche i soggetti che detengono il potere originario di controllo sul funzionamento della Pubblica Amministrazione ed esprimono tale potere attraverso i meccanismi della democrazia rappresentativa. Da questa condizione deriva che gli organi di governo della Pubblica Amministrazione dovranno prendere decisioni secondo modalit che tengano conto dei diritti e degli interessi dei cittadini. Nel contesto pubblico si deve infatti decidere ed agire rispettando allo stesso tempo le regole della democrazia e della trasparenza. In risposta a queste esigenze la Pubblica Amministrazione si andata configurando come organizzazione professionale e neutrale che deve essere in grado di dare voce a tutti i cittadini ma di agire poi nel nome di valori ed interessi superiori a quelli di qualsiasi singolo individuo. Sul piano operativo, questo si manifestato nella preferenza per il modello burocratico: un modo di operare altamente formalizzato, attraverso procedure rigorosamente predeterminate, con ruoli e funzioni chiaramente distinti ed attribuiti a specifici funzionari operanti allinterno di strutture gerarchiche.
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Negli ultimi decenni il modello burocratico per entrato in crisi, si rivelato sempre pi obsoleto, poich non adatto ad un modo di operare flessibile, sostanzialmente carente sul piano quantitativo e qualitativo degli interventi e dei servizi resi e soprattutto sempre meno sostenibile dal punto di vista economico-finanziario. La ricetta proposta si sintetizza, da un lato, nella semplificazione amministrativa e nello snellimento normativo, e dallaltro nella sempre maggiore concessione di spazi di autonomia gestionale ai singoli manager che operano nel settore pubblico. Il nuovo management pubblico comprende elementi come latteggiamento imprenditoriale, la delega nella gestione delle risorse, la responsabilizzazione sugli obiettivi ed incentivi correlati alleffettivo raggiungimento di risultati misurabili. Il modello ricalca tutte le caratteristiche della cultura manageriale dellazienda di produzione per il mercato, evidenziandone gli aspetti positivi e quelli negativi.

ORGANIZZAZIONI NONPROFIT A partire dalla seconda met degli anni ottanta del 900, si affermata la consapevolezza che il soggetto pubblico non sia in grado di rispondere da solo ad una domanda sociale crescente, eterogenea, complessa, continuamente mutevole tra vecchi e nuovi bisogni ed emergenze sociali. In tutte le
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economie che hanno visto crescere lintervento pubblico ed affrontato la crisi dello Stato Sociale, si assistito negli ultimi decenni alla nascita ed allo sviluppo di un Terzo Settore composto da organizzazioni che hanno occupato in maniera innovativa lo spazio esistente tra la burocrazia pubblica e lazienda di produzione per il mercato. Si tratta di organizzazioni che pur producendo beni e servizi di rilevanza pubblica (quali, ad esempio, la gestione di un museo pubblico o di un impianto sportivo pubblico) non appartengono alla Pubblica Amministrazione ma non operano neppure per massimizzare il loro profitto. Letichetta pi comunemente utilizzata per identificarle organizzazioni nonprofit che mette in evidenza la particolarit economica della mancata distribuzione del profitto mentre la loro specificit risiede soprattutto in un diverso modo di operare fondato sul volontariato, sullaltruismo, sulla reciprocit, sulla solidariet, sulla produzione non commerciale di relazionalit e socialit.
ONP

Interessi economici

Portatori di interessi istituzionali Attese di beni da parte dei membri dellONP e di remunerazioni da parte di altri soggetti (per es. i dipendenti)

Portatori di interessi non istituzionali Attese economiche di altri soggetti che beneficiano dei beni prodotti e di altre aziende che hanno rapporti
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Interessi non economici

economici con la ONP Perseguimento Attese della delle finalit collettivit e sociali e/o dello Stato (se culturali definite non portatore dai membri di interessi dellorganizzazio istituzionali) ne. Soddisfazione di bisogni sociali da parte di altri soggetti (per es. i dipendenti)

Capitolo 3 LE AZIENDE, LE ATTIVITA AZIENDALI E LA STRATEGIA La struttura delle aziende si presta ad essere descritta attraverso cinque macrovariabili tra loro interconnesse. Le cinque variabili sono: 1. Lassetto istituzionale; 2. Lorganismo personale; 3. Lassetto organizzativo; 4. Lassetto tecnico; 5. Le attivit aziendali. La struttura delle aziende

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Lassetto istituzionale definisce le attivit svolte, i fini che tali attivit sono volte a soddisfare, lidentit e il ruolo dei portatori di interessi, la struttura di governo. Lorganismo personale composto dalle persone che, attraverso il proprio lavoro, partecipano direttamente allattivit economica dellimpresa. E possibile descrivere lorganismo personale come sistema di conoscenze a disposizione dellazienda per lo svolgimento delle attivit. Lassetto organizzativo esplicita a) i ruoli e la collocazione organizzativa delle persone, le loro relazioni reciproche (di collaborazione, di autorit, ecc.) e b) le procedure attraverso le quali favorire uno svolgimento ordinato delle attivit aziendali. Lassetto organizzativo la combinazione risultante dalla definizione della struttura organizzativa e dei sistemi operativi. La struttura organizzativa si presta ad essere descritta attraverso lorganigramma. Lassetto organizzativo, oltre che dalla struttura organizzativa, determinato dai sistemi operativi, ossia il sistema delle procedure che garantiscano lintegrazione tra le componenti aziendali e il loro funzionamento coordinato. I sistemi operativi possono essere raggruppati in due categorie a seconda che presiedano: a. alla gestione degli obiettivi e delle informazioni: sistemi
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di pianificazione strategica, di programmazione e controllo, di controllo operativo, di gestione delle informazioni; b. alla gestione del personale: sistemi di ricerca, selezione, formazione sviluppo del personale, di valutazione e retribuzione, di definizione dei premi e degli incentivi. Lassetto tecnico definisce le tecnologie e gli strumenti disponibili. Occorre osservare che le componenti dellassetto tecnico, sia che siano acquisite dallesterno, sia che siano sviluppate allinterno, sono il risultato dellaccumulazione di conoscenza codificata. Questa circostanza da un lato fonte di grandi vantaggi, perch permette lutilizzo della conoscenza a distanza, nel tempo e nello spazio, dalla sua produzione originaria. Dallaltro fonte di svantaggi, in particolare legati alla maggiore esposizione allimitazione. In primo luogo perch gli elementi dellassetto tecnico sono pi agevolmente osservabili. Inoltre, nella misura in cui esiste un mercato degli impianti, dei macchinari, delle macchine utensili, le caratteristiche dellassetto tecnico di unimpresa potranno essere replicate e superate dai concorrenti. Le capacit tecnologiche, quindi, sono una condizione competitiva necessaria, ma non sufficiente, per sostenere durevolmente il vantaggio competitivo delle imprese. Le attivit aziendali sono le operazioni svolte e offrono una visione dinamica dellazienda. Per le imprese, la progettazione della struttura organizzativa pu essere ricondotta alla scelta tra quattro alternative denominate: a. Struttura elementare; b. Struttura funzionale; c. Struttura divisionale;
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d. Struttura matriciale. Nel caso di aziende particolarmente piccole e semplici si adotta di norma una struttura elementare, ossia una struttura nella quale le funzioni di direzione sono svolte da un unico soggetto, generalmente limprenditore. Da questo dipendono direttamente tutti i collaboratori, responsabili dello svolgimento delle attivit operative (produzione, vendita, amministrazione, ecc.). La struttura organizzativa elementare

Nella struttura funzionale le unit organizzative e le responsabilit di coordinamento sono distinte in base alle caratteristiche tecniche delle operazioni. Le unit organizzative sono dunque specializzate in base alle funzioni svolte e i direttori intermedi responsabili del loro coordinamento sono scelti in base alle loro competenze specialistiche sullattivit oggetto della funzione. Avremo cos una direzione amministrativa, commerciale, produzione, ricerca e sviluppo, acquisti, ciascuna con a capo un direttore e composta da tutte le persone i cui compiti sono riconducibili alla funzione svolta. La struttura funzionale, accorpando le attivit secondo un criterio di omogeneit tecnica, offre vantaggi sotto il profilo dello sviluppo di competenze specialistiche. Tra gli svantaggi va segnalato la possibile affermazione di una focalizzazione sugli aspetti tecnici fine a se stessa, ossia non legata al servizio del cliente e alla generazione del vantaggio competitivo.

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La struttura organizzativa funzionale

La struttura divisionale si caratterizza per operare una divisione del lavoro sulla base delle aree daffari nelle quali limpresa impegnata. Le divisioni in cui si ripartisce lorganizzazione sono caratterizzate da rilevante autonomia e da responsabilit sui risultati economici parziali ottenuti. La struttura divisionale si presta a essere utilizzata nelle imprese che operano su mercati e/o prodotti differenziati e che vogliono specializzare le persone e le relative conoscenze e competenze sulla base della domanda e della tipologia di clienti servita. La struttura organizzativa divisionale

La scelta della struttura divisionale si giustifica se le famiglie di prodotti presentano non solo specificit sotto il profilo tecnico produttivo (in questo caso, infatti, sarebbe sufficiente specializzare la produzione e la ricerca e lo sviluppo), ma anche commerciali e di approvvigionamento, cosicch la soluzione pi opportuna
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quella di realizzare unit autonome dedicate responsabili di tutti i processi riferibili a una tipologia di prodotti e mercato. La struttura divisionale offre vantaggi sotto il profilo dello sviluppo della conoscenza del mercato e della vicinanza di tutti i soggetti coinvolti con il cliente finale. Gli svantaggi sono principalmente due: una relativa inefficienza, conseguente alla necessaria duplicazione di alcune unit, e la possibile focalizzazione dei direttori intermedi sui risultati della propria funzione, anche a scapito del risultato complessivo. Una forma particolare di struttura mista la struttura matriciale. Dalla direzione generale dipendono, sullo stesso livello gerarchico e con la medesima autorit formale, sia direzioni funzionali che direzioni di prodotto (o di mercato). Ciascuna persona, quindi, soggetta a due direzioni, una competente per materia e laltra per prodotto e mercato. Le attivit aziendali sono linsieme delle operazioni di produzione e consumo svolte dalle persone che compongono lorganismo personale. Lelemento primo di analisi delle attivit aziendali loperazione, unit composta di azioni elementari singolarmente non rilevanti ai fini dellanalisi economico aziendale generale. Le operazioni possono essere esterne o interne a seconda che coinvolgano o meno altri soggetti. Unimportante tipologia di operazioni esterne sono le negoziazioni, operazioni di scambio attraverso le quali si acquisiscono i fattori di produzione e si cedono i risultati della propria attivit. A un primo livello di aggregazione vi sono i processi, insiemi ordinati di operazioni orientati ad uno scopo. Aggregando i processi per affinit di specie delle operazioni che li compongono si configurano le funzioni aziendali, ossia insiemi di azioni caratterizzate da un comune scopo e dalla rilevanza di un
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comune insieme di competenze specialistiche. Una classificazione generale delle funzioni aziendali individua le seguenti classi di operazioni: a. configurazione dellassetto istituzionale; b. gestione; c. organizzazione; d. rilevazione. Le operazioni di configurazione dellassetto istituzionale determinano il disegno complessivo secondo il quale limpresa nasce, si trasforma e si svolge. La gestione linsieme delle operazioni attraverso le quali lazienda attua i propri fini istituzionali. Lorganizzazione comprende le attivit di disegno dellassetto organizzativo e di gestione del personale, inclusa la definizione dei compiti, delle responsabilit e delle remunerazioni. Le attivit di rilevazione riguardano infine la raccolta, lelaborazione e la diffusione di informazioni utili per consentire lassunzione di decisioni informate ai soggetti interessati alla vita dellimpresa. I processi possono essere aggregati per area daffari. Le aree daffari sono insiemi di processi composti da operazioni di differente specie ma accomunate dalloggetto cui sono dirette. Assumono rilevanza nelle imprese che abbiano intrapreso percorsi di diversificazione produttiva, aggiungendo nuove linee di prodotto (per esempio mobili per la cucina oltre ai mobili per il soggiorno), o indirizzando lofferta verso nuove tipologie di clienti (clientela privata oltre che imprese), o penetrando in nuovi mercati in senso geografico. In ciascuno di questi casi la nuova combinazione prodotto/mercato deve presentare aspetti di
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specificit rispetto al resto della produzione, tanto che sia possibile identificare processi (di produzione, distribuzione, marketing, amministrazione) autonomi e differenziati. Le imprese che operano contemporaneamente in pi aree daffari sono dette diversificate. La classificazione in aree gestionali di seguito descritta mira a fornire uno schema utile per la discussione nel dettaglio delle operazioni di gestione. Si fonda sulla seguente articolazione in classi e sottoclassi di operazioni: 1. gestione della produzione: a. ricerca e sviluppo; b. approvvigionamento di fattori produttivi; c. trasformazione; d. commercializzazione dei beni e servizi prodotti; e. logistica; 2. trasferimento di risorse 3. gestione patrimoniale; 4. gestione finanziaria; o gestione del capitale di rischio; o gestione del capitale di debito. Le operazioni di gestione della produzione riguardano le attivit legate alla realizzazione dei prodotti (intesi in senso lato e quindi inclusi anche i servizi) e alla loro commercializzazione. Pi in dettaglio le operazioni di gestione della produzione riguardano: 1. La ricerca e lo sviluppo: si tratta delle attivit finalizzate a configurare i prodotti e i processi di trasformazione. In primo luogo assumono rilievo competenze di tipo tecnico e ingegneristico, utili per sviluppare prodotti con prestazioni funzionali e costi rispondenti alle attese dei clienti. Di pari rilevanza, specie nei settori pi maturi, sono le competenze di
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2.

3.

4.

strategia e di marketing, legate allo sviluppo di una offerta capace di anticipare i bisogni dei clienti e soddisfacente negli attributi intangibili (immagine, significato emotivo). Lapprovvigionamento di fattori produttivi: si possono distinguere: a) acquisto di fabbricati, impianti, macchine e attrezzature destinate a perdurare per lunghi periodi di tempo e ad essere utilizzati in molteplici cicli produttivi (acquisto di fattori produttivi a lento ciclo di utilizzo o fecondit ripetuta); b) acquisto di materie prime e componenti destinati alle lavorazioni e ai montaggi (acquisto di fattori produttivi a veloce ciclo di utilizzo o fecondit semplice); c) acquisto di servizi di consulenza, di trasporto, di sicurezza, di pulizia, ecc. La trasformazione: riguarda le attivit direttamente coinvolte nella realizzazione dei prodotti e nella erogazione dei servizi. Nel caso delle imprese manifatturiere consiste in attivit di fabbricazione e comprende le attivit di lavorazione e assemblaggio delle materie e dei componenti, la programmazione della produzione, il controllo di qualit, listallazione e la manutenzione di impianti e attrezzature. Lattivit di fabbricazione si manifesta in grande variet di forme. Nel caso delle imprese di servizi lerogazione dei servizi in generale consiste in una sequenza di attivit finalizzate a fornire al cliente un beneficio di qualche natura. I servizi professionali, ad esempio, comprenderanno attivit di analisi, redazione di documenti, presentazioni orali. Nel caso dei servizi alla persona riguarderanno leffettuazione dei trattamenti connessi allattivit esercitata. La commercializzazione dei beni e servizi prodotti: riguarda le attivit connesse alla vendita dei beni e dei servizi prodotti o acquisiti ed finalizzata ad assicurare
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5.

la convenienza economica della gestione. Pu essere scomposta nelle attivit di vendita in senso stretto, riguardanti la gestione della rete di vendita, i contatti con i clienti, la predisposizione delle offerte e la contrattazione, la stipulazione dei contratti, e nelle attivit di marketing, che riguardano le analisi di mercato, la comunicazione commerciale e le attivit promozionali. La logistica: include il vasto insieme di operazioni svolte per trasportare, immagazzinare e conservare materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Spesso assume un ruolo di supporto ad altri processi, ma in taluni casi direttamente collegata allattivit di trasformazione, quando questultima assume i connotati di trasformazione spaziale e temporale, come nel caso della distribuzione.

In gran parte delle aziende, attraverso la gestione della produzione che vengono perseguite le finalit istituzionali. Per questo motivo normalmente questarea gestionale viene denominata gestione caratteristica. Le operazioni di trasferimento di risorse sono costituite da riscossioni o erogazioni di risorse finanziarie o di altra natura che possono essere: 1. collegate a specifiche prestazioni sottostanti, oppure 2. genericamente destinate a sostenere lazienda che le riceve nel perseguimento delle sue finalit istituzionali. Nel primo caso si pu parlare di trasferimento di risorse finalizzato. Attraverso questo trasferimento un'azienda di livello sovraordinato delega unazienda di livello subordinato a svolgere determinate attivit (ad esempio le regioni delegano le aziende
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sanitarie locali a tutelare la salute pubblica in un definito ambito territoriale), o a compiere un determinato progetto, e la rifornisce conseguentemente di mezzi finanziari da impiegare per la finalit definita. Questo tipo di operazione simile ad un acquisto di servizi. La differenza data dal fatto che, nell'ipotesi ora considerata, i servizi a fronte dei quali avviene il trasferimento di risorse non entrano a far parte del processo produttivo dell'azienda da cui proviene il trasferimento. Nel secondo caso si pu parlare di trasferimento di risorse incondizionato, in quanto non si finanziano specifiche azioni, ma l'azienda nel suo complesso . Questi trasferimenti possono prendere la forma della donazione, del lascito testamentario, della quota associativa (se a questa non sono collegati vantaggi economici o di altro tipo per gli associati), dei contributi di gestione a fondo perduto. Rientrano in questa tipologia le dotazioni di capitale proprio di aziende pubbliche e non profit. Una forma di trasferimento del tutto particolare, in quanto forzosa, data dallimposizione fiscale. Le operazioni di gestione patrimoniale sono finalizzate alla produzione di redditi mediante investimenti estranei allattivit produttiva dell'azienda. Si tratta quindi di operazioni di acquisto di titoli, partecipazioni, immobili, della concessione di prestiti (non collegati allattivit commerciale, n ad unattivit istituzionale di intermediazione finanziaria), dei relativi smobilizzi e della riscossione dei relativi proventi (interessi attivi, dividendi, canoni di locazione). Quando queste attivit rappresentano fonti di ricchezza addizionali a quella principale (e ci non vale ad esempio per le imprese immobiliari, n per le fondazioni), questarea gestionale viene spesso indicata come gestione accessoria. Congiuntamente alla gestione della produzione d luogo allaggregato della gestione operativa. La gestione finanziaria quella parte dellattivit aziendale volta a coprire il fabbisogno finanziario, ossia il fabbisogno di mezzi
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monetari necessari per avviare lattivit e sostenerne lo sviluppo. Nelle imprese il fabbisogno finanziario pu essere coperto attraverso fonti di due tipi: il capitale di rischio e il capitale di debito. Le operazioni legate al capitale di rischio includono: 1. il conferimento di capitale proprio allimpresa: o a sostegno della nascita o dello sviluppo dellimpresa, oppure o a copertura di perdite di gestione; 2. il rimborso ai soci del capitale conferito; 3. la remunerazione periodica attraverso la distribuzione di una quota dei profitti, che in questo caso non vengono trattenuti o reinvestiti. Le operazioni di gestione del capitale di debito riguardano la raccolta di risorse finanziarie sotto forma di indebitamento, la conseguente restituzione e il sostenimento dei costi delle operazioni di finanziamento. La gestione finanziaria attuata mediante ricorso al capitale di prestito produce costi sotto forma di interessi passivi e di commissioni passive. Gli interessi sono il prezzo pagato per poter disporre di una somma di denaro per un certo periodo di tempo. Le commissioni sono degli oneri aggiuntivi a fronte di servizi erogati dalle banche o da altri intermediari finanziari per la gestione di pagamenti o per la gestione del debito. Il costo del capitale raccolto attraverso lindebitamente dunque predefinito, e non legato ai risultati dellimpresa come nel caso del capitale proprio. Nelle operazioni di finanziamento a titolo di indebitamento, il soggetto che riceve il capitale si impegna a rimborsarlo in tempi predefiniti e, nel periodo nel quale nella disponibilit del capitale, si impegna a pagare un prezzo sotto forma di interessi passivi. La loro entit dipende dalle condizioni del mercato
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finanziario e dalla rischiosit specifica dellimpresa finanziata. Questultima dipende dallentit dellindebitamento complessivamente contratto, dallentit del patrimonio e dalle forme del suo investimento, dai risultati della gestione operativa, dal settore di attivit, dalle qualit delle persone cui sono affidate le responsabilit della gestione. Lindebitamento pu essere raccolto attraverso diverse forme tecniche. Le principali sono: a. il finanziamento bancario, attraverso lo scoperto di conto corrente, le anticipazioni su fatture emesse, lo sconto di cambiali, lottenimento di mutui; b. lemissione di obbligazioni, sottoscritte da famiglie, banche investitori istituzionali.

Ogni impresa pu essere vista come un insieme di attivit svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i suoi prodotti. Tutte queste attivit possono essere rappresentate in uno schema delle attivit aziendali denominato catena del valore (value chain) che consente di mettere in luce il ruolo dei diversi insiemi di processi nella generazione del risultato aziendale.

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La catena del valore

Lo schema si fonda sulla distinzione in due gruppi di processi o attivit generatrici di valore. 1. Attivit primarie: riguardano direttamente lattivit di trasformazione degli input in prodotti e servizi utili per i clienti. o Logistica in entrata o Attivit operative o Logistica in uscita o Marketing e vendite o Servizi post-vendita. 2. Attivit di supporto: sostengono le attivit primarie e, pur non essendo direttamente percepibili dal cliente, contribuiscono indirettamente alla sua soddisfazione e alla generazione di valore.
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o o o o

Approvvigionamento Sviluppo della tecnologia Gestione delle risorse umane Attivit infrastrutturali.

Il livello significativo cui analizzare la catena del valore quello dellarea strategica daffari, quindi di una specifica combinazione economica parziale nel caso delle imprese multi business. Lo schema della catena del valore consente di analizzare lofferta dellimpresa e il ruolo delle singole attivit nella prospettiva della soddisfazione del cliente. Ogni attivit si giustificher solo se i costi necessari per svolgerla sono inferiori al valore assunto per i compratori nellambito della catena complessiva. Se, viceversa, economie in una data attivit, ottenute per esempio attraverso una sua semplificazione, non sono percepite dal cliente come negative, sar razionale perseguirle in modo da incrementare il margine o trasferire il vantaggio al cliente come minori prezzi. Lambiente di un istituto costituito dallinsieme delle condizioni e dei fenomeni esterni a esso che ne influenzano in modo apprezzabile la struttura e la dinamica, costituendo vincolo, stimolo e indirizzo alle scelte. Lambiente economico costituto da fenomeni quali i mercati nei quali le aziende negoziano i fattori produttivi in ingresso e i prodotti e servizi, i settori ossia insiemi di aziende con attivit aziendali simili e operanti negli stessi mercati di approvvigionamento e sbocco, le politiche economiche, monetarie e finanziarie attuate dagli enti politici e dalla pubblica amministrazione. Lambiente non economico rilevante per la struttura e la dinamica delle aziende comprende fenomeni quali il sistema di valori caratterizzante la societ nella quale lazienda opera, listruzione della popolazione, la normativa giuridica, lavanzamento della scienza e della tecnologia, le infrastrutture e la configurazione fisica e climatica del territorio.
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Trasversale alla distinzione tra ambiente economico e non economico, e probabilmente pi interessante ai fini dellanalisi strategica, c quella tra ambiente generale e ambiente specifico. Lambiente generale costituito dai fattori rilevanti per la generalit delle aziende operanti in un dato contesto, mentre lambiente specifico la porzione di ambiente rilevante per una specifica azienda. I profili di analisi dellambiente e le variabili influenti sulla dinamica competitiva delle imprese. Ambiente generale Economico ScientificoTecnologico Sociale Pil, Reddito pro capite, Crescita economica Tasso di innovazione Valori, conflittualit

Infrastruttura Assetto territoriale, sistema dei le trasporti, telecomunicazioni Naturale Politico e legale Settori Mercati Clima, risorse naturali Supporto alle imprese, libert economica, certezza del diritto Ambiente specifico Concentrazione, Crescita, Ciclo di vita Quota di mercato, caratteristiche dellofferta e della domanda, fattori critici di successo, Margini, Concorrenti diretti e indiretti Tipologia, dimensioni, variet, forza
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Clienti

relativa Fornitori Altri interlocutori Tipologia, dimensioni, variet, forza relativa Tipologia, Rilevanza

Si ha un mercato quando molte negoziazioni di beni con caratteristiche omogenee avvengono con frequenza elevata. In tali condizioni le negoziazioni avranno caratteristiche simili, in termini di prezzi e condizioni generali. I mercati sono strutture la cui utilit legata alla omogeneizzazione delle condizioni e alla disponibilit di informazioni per i contraenti. Linformazione principale che lesistenza di un mercato offre agli operatori il prezzo corrente per i beni in esso negoziati. Non tutti gli insiemi di negoziazioni sono qualificabili come mercati; pi negoziazioni, pur simili per oggetto, possono manifestarsi in numeri piccoli, a grande distanza di tempo o in circostanze difformi in modo che ciascuna rimane un caso unico. Le tradizionali categorie di analisi dei mercati sono la domanda e lofferta. Lincontro della domanda e dellofferta determina le quantit e i prezzi scambiati. La domanda qualificata da tre fattori. 1. La concentrazione, che si riferisce alla numerosit degli acquirenti. In particolare la domanda sar concentrata se gli acquirenti sono pochi. Se lacquirente un solo (e i venditori molteplici) il mercato prende il nome di monopsonio. 2. Lelasticit, che esprime la sensibilit delle quantit domandate alle variazioni di prezzo. Unelasticit elevata comporta grandi modificazioni nelle quantit domandate in conseguenza di variazioni relativamente
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ridotte nei prezzi. Per contro, una domanda rigida (o anelastica) comporta modeste variazioni nelle quantit indotte da cambiamenti dei prezzi. Tipicamente sono caratterizzati da domanda rigida i beni essenziali, come gli alimentari di base o i combustibili per riscaldamento e autotrazione. Viceversa sono caratterizzati da elasticit elevata i beni voluttuari, come ad esempio i viaggi. 3. La differenziazione, collegata alla presenza di segmenti di mercato caratterizzati da specificit nelle caratteristiche dei beni domandati. Cos il mercato delle auto presenta segmenti di domanda differenziati per tipologia di carrozzeria, dotazioni, prestazioni e immagine. Altrettanto pu essere detto per labbigliamento, i prodotti alimentari, larredamento. Altri mercati sono tendenzialmente indifferenziati, cio gli acquirenti non riconoscono aspetti di specificit nei prodotti (si pensi al carburante o alla copertura assicurativa per responsabilit civile) cosicch lunica variabile rilevante per le decisioni di acquisto il prezzo. Gli stessi tre fattori possono essere impiegati per lanalisi dellofferta. 1. La concentrazione dellofferta consente di identificare diversi tipi di mercato in base alla numerosit di offerenti. Avremo cos il monopolio se esiste un solo venditore, il duopolio se i venditori sono due, loligopolio se i venditori sono pochi e in grado con le loro decisioni di modificare i prezzi di vendita. Infine, se i venditori sono molti (e il mercato indifferenziato) si parler di mercato in concorrenza perfetta. 2. Lelasticit dellofferta esprime la variabilit delle quantit offerte nel mercato rispetto ai prezzi e dipende
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dalla capacit e disponibilit dei venditori a reagire a variazioni nel mercato. Risente delle caratteristiche della tecnologia impiegata e delle possibilit che questa permette di variare le quantit prodotte preservando le condizioni di efficienza. 3. Differenziazione dellofferta, collegata alla presenza di aspetti specifici nei prodotti offerti. La capacit di differenziare lofferta dai concorrenti, attribuendo attributi unici ai propri prodotti capaci di costituire elementi di vantaggio per i clienti una delle strategie competitive di base. Un settore inteso come un insieme omogeneo di aziende (spesso di produzione) legate da relazioni di concorrenza. Un ambito di impiego del concetto di settore quello dellanalisi strategica. Qui il settore definito come linsieme delle aziende di produzione in relazione di concorrenza o complementariet e lattenzione focalizzata sul loro comportamento competitivo. Ci si domanda quali siano gli stimoli e i vincoli, conseguenti alla struttura del settore, idonei a condizionare il comportamento delle imprese e, quindi, quale sia il risultato potenziale in termini di redditivit e sviluppo per le imprese del settore. Lipotesi di base che la struttura del settore sia la variabile indipendente da cui derivano i comportamenti delle aziende e, quindi, i loro risultati. La struttura del settore analizzata principalmente attraverso tre variabili: 4. Il grado di concentrazione: elevato se un piccolo numero di aziende realizza gran parte dellofferta complessiva, basso se al contrario il settore composto da numerose aziende ciascuna responsabile di una piccola quota dellofferta. 5. La struttura dei costi: esprime il comportamento dei
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6.

costi medi unitari (ossia costi totali fratto numero totale di unit prodotte) rispetto ai volumi di produzione e nel tempo. In particolare si intende valutare se i costi medi unitari diminuiscano per effetto delle scelte di dimensionamento della scala produttiva e per effetto dellapprendimento. Le barriere allentrata: sono gli ostacoli che devono essere superati da una azienda esterna al settore per potervi entrare e possono essere ad esempio dovuti alle norme in vigore, allentit degli investimenti necessari, alla rilevanza della notoriet e dellesperienza. Esprimono la protezione delle imprese parte del settore dallingresso di nuovi concorrenti.

Le tre variabili sono tra loro collegate. Infatti, la concentrazione del settore in parte spiegata dalla struttura dei costi, in particolare la presenza di rilevanti economie di scala favorir la concentrazione del settore. Un settore concentrato e una struttura dei costi che rende convenienti dimensioni elevate contribuiscono a innalzare il livello delle barriere allentrata. Il modello della concorrenza allargata analizza il settore, in particolare la sua attrattivit, in base alloperare di cinque forze competitive, esercitate da altrettante classi di soggetti: 1. Lintensit della rivalit tra i concorrenti presenti; 2. La minaccia di entrata di nuovi concorrenti; 3. La minaccia portata da prodotti sostitutivi; 4. Il potere contrattuale dei clienti; 5. Il potere contrattuale dei fornitori.

Il modello della concorrenza allargata.

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Lintensit della rivalit tra i concorrenti tanto pi elevata quanto pi il settore frammentato e composto da imprese di dimensioni simili, landamento della domanda stabile o in contrazione (ci acuisce la competizione per le quote di mercato, giacch la crescita o il mantenimento dei volumi prodotti potr essere ottenuta solo a scapito dei concorrenti), i prodotti sono omogenei e agevolmente sostituibili (commodity), vi eccesso di capacit produttiva (induce le imprese a comportamenti pi aggressivi nel tentativo di saturarla), vi sono barriere alluscita e quindi difficile cambiare settore (ad esempio per la specificit degli investimenti effettuati), i costi fissi sono elevati. Lentrata di nuovi concorrenti nel mercato, con listallazione di nuova capacit produttiva, incentivata dalla presenza di margini di profitto elevati. La rilevanza della minaccia dipende dalla presenza di barriere allentrata che, come detto, derivano da fattori quali lentit degli investimenti necessari, la presenza di economie di scala, le difficolt di accesso ai canali distributivi, limportanza del marchio nelle decisioni dacquisto, le politiche pubbliche.
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La minaccia portata da prodotti sostitutivi collegata allevoluzione tecnica e economica di imprese in altri settori ma capaci di soddisfare i medesimi bisogni dei clienti, dal rapporto prezzo/prestazioni che tali prodotti sono in grado di offrire, dalla propensione alla sostituzione dei clienti e dai costi che dalleventuale sostituzione discendono. Si tratta di una minaccia spesso difficile da valutare. Il potere contrattuale dei clienti dipende dalle dimensioni relative dei clienti rispetto alle imprese del settore (in particolare se il settore delle imprese acquirenti pi concentrato queste avranno un potere negoziale elevato), dai volumi acquistati (in particolare se pochi clienti acquistano una parte rilevante dei prodotti di un impresa il loro potere contrattuale sar elevato), dalla possibilit che i clienti hanno di integrarsi a monte, dalla sostituibilit dei beni acquistati, dallimpatto che i prodotti acquistati hanno sui costi e sulla qualit dei prodotti degli acquirenti, dallintensit della concorrenza tra questi. Il potere contrattuale dei fornitori sar elevato se hanno dimensioni relative maggiori rispetto alle imprese del settore, se i beni da essi offerti sono specifici, non agevolmente o economicamente sostituibili con prodotti alternativi o se hanno le potenzialit per integrarsi a valle, divenendo quindi dei potenziali entranti. La potenza congiunta di queste cinque forze competitive determina lattrattivit del settore. In particolare tanto maggiori saranno le forze, tanto minore sar lattrattivit del contesto competitivo e tanto pi difficile sar per le singole imprese del settore ottenere un rendimento degli investimenti superiori al costo medio del capitale.
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La strategia la definizione delle finalit e degli obiettivi di lungo periodo di unimpresa, delle linee di condotta fondamentali e delle risorse dispiegate per realizzare tali obiettivi. La strategia un concetto multiforme che include tanto la definizione di un piano che anticipa e guida lazione, quanto linsieme dei comportamenti concretamente attuati, siano essi allineati o no con il piano, consapevoli o inconsapevoli. Nel complesso esprime il modello di ricerca del successo che limpresa adotta o intende adottare, nonch di che cosa si intenda per successo nel caso specifico. La definizione della strategia di unimpresa implica leffettuazione di alcune scelte fondamentali: 1. Quali sono gli obiettivi a lungo termine? 2. Dove si vuole competere? 3. Come si vuole competere? Secondo la prospettiva del posizionamento, la definizione della strategia consiste nella scelta di una posizione di mercato favorevole e nella attuazione degli adattamenti alla struttura interna necessari per raggiungere e mantenere tale posizione. Questapproccio prevede dunque lanalisi razionale delle opportunit offerte dallambiente competitivo e la scelta di una posizione favorevole, cio caratterizzata da una buona attrattivit secondo il modello della concorrenza allargata per lanalisi del contesto competitivo. Se il posizionamento individuato veramente favorevole, la mobilitazione delle risorse finanziarie e umane necessarie al suo ottenimento un aspetto relativamente non problematico. In particolare si assume che lassetto aziendale sia modificabile con relativa facilit in modo da renderlo coerente con il posizionamento desiderato.

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Secondo la prospettiva delle risorse, la strategia consiste nello sviluppo e nello sfruttamento ottimale delle risorse e competenze dellimpresa. Queste evolvono lentamente e in modo incrementale e, quindi, non possono essere modificate con facilit alla ricerca di una configurazione compatibile con una ipoteticamente favorevole posizione di mercato. Se per sono eccellenti, e quindi configurano una posizione di vantaggio, consentono allimpresa di cogliere le opportunit che levoluzione dellambiente dischiude. Entrambe le prospettive, se assunte come esclusive, si prestano a essere criticate. In particolare la prospettiva del posizionamento per trascurare la natura necessariamente incrementale dei processi di apprendimento e per sottovalutare la resistenze cambiamento delle persone e delle organizzazioni. La prospettiva delle risorse, al contrario, per non stimolare la individuazione della meta cui indirizzare gli sforzi e per dare per scontato un approccio incrementale non sempre sostenibile, soprattutto in condizioni di elevato dinamismo ambientale. quindi opportuno che entrambe le prospettive siano tenute in considerazione nellanalisi della strategia, ricorrendo a modelli che consentano di mantenere i due punti di vista allattenzione dei decisori. SWOT lacronimo di quattro parole inglesi Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treats (Forze, debolezze, opportunit, minacce) e indica la metodologia pi diffusa per la formulazione della strategia. Quando correttamente applicata mantiene sullo stesso piano la prospettiva del posizionamento nel mercato (o esterna, dora in poi) e la prospettiva delle risorse disponibili (o interna). La prospettiva esterna, attraverso lesame dellambiente generale e del sistema competitivo, porta a mettere in luce le opportunit e le minacce che lambiente esterno presenta. La prospettiva interna, attraverso lanalisi dellassetto aziendale consente di individuare i punti di forza e di debolezza dellimpresa.
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La matrice per lanalisi SWOT. Fattori interni Fattori esterni

Punti di Forza (S)

Punti di Debolezza (W) Cogliere le opportunit superando le debolezze Evitare le minacce e rendere non cogenti le debolezze

Usare i punti di Opportunit forza per (O) cogliere le opportunit Usare i punti di forza per difendersi dalle minacce

Minacce (T)

Lanalisi SWOT offre uno schema logico attraverso il quale esaminare la posizione competitiva dellimpresa e valutare le opzioni strategiche disponibili secondo il loro interesse e la loro percorribilit. Le strategie competitive generiche sono due. La prima si fonda sul cercare di offrire un prodotto standard ad un prezzo pi basso dei concorrenti. La seconda sul tentativo di offrire al cliente un prodotto o un servizio con qualit particolari, in modo che questo
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sia disponibile a pagare un prezzo maggiore. Nel primo caso si persegue un vantaggio di costo e, in caso di successo, si otterr una posizione nel mercato detta di leadership di costo. Le imprese che perseguono la leadership di costo adottano tutte le soluzioni tecnologiche, organizzative e progettuali capaci di ridurre il costo totale per il cliente. Ad esempio sono scelte tradizionalmente associate al perseguimento della leadership di costo, la standardizzazione dei modelli e delle componenti, il ricorso alla produzione di massa, lautomazione delle lavorazioni. Nel secondo caso si persegue un vantaggio di differenziazione, cercando di offrire al cliente qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di l di una semplice offerta a basso prezzo. Per essere efficace, una strategia basata sulla differenziazione deve arricchire il prodotto di attributi materiali e immateriali riconosciuti e apprezzati dal cliente. Le leve fondamentali per le strategie di differenzazione attengono allinnovazione funzionale (cio sviluppare prodotti in grado di svolgere funzioni nuove), al design, alla comunicazione. Le due strategie competitive possono essere indirizzate ad un intero settore o, pi frequentemente ad un suo segmento. In questo caso si perseguir una strategia di focalizzazione, e lofferta sar indirizzata ad una specifica nicchia di mercato caratterizzata da bisogni specifici. Le strategie di differenziazione mirano a conseguire un vantaggio competitivo attraverso la capacit di offrire ai clienti soluzioni caratterizzate da unicit e capaci di soddisfare in modo migliore della concorrenza i suoi bisogni. Ci pu essere ad esempio ottenuto attraverso: 1. prestazioni del prodotto: le imprese possono in primo luogo distinguersi per le caratteristiche dei propri prodotti, in
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termini di capacit di assolvere a funzioni nuove e diverse, migliore qualit e affidabilit costruttiva, impiego di componenti di migliore qualit; 2. livello di servizio: la differenziazione per il livello di servizio che si in grado di offrire riguarda le capacit di personalizzazione del prodotto, lassistenza pre e post vendita, la manutenzione e pezzi di ricambio garantiti nel tempo; 3. ampiezza della gamma: unimpresa pu presentare aspetti di unicit per la capacit di sviluppare unofferta idonea a soddisfare tutte le esigenze dei clienti, senza che questi debba ricorrere ad altri fornitori. Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione unimpresa deve individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti e costruire attorno ad esse un sistema prodotto percepito come unico. Ci consente di ottenere un premio di prezzo, ossia un prezzo superiore a quello ottenuto dalla media degli operatori indifferenziati o di vendere quantit pi elevate a parit di prezzo. Nelle strategie basate sulla differenziazione i costi non possono comunque essere trascurati. In particolare sar accettabile sostenere costi pi elevati della media solo per quelle attivit della catena del valore capaci di generare gli elementi di differenziazione apprezzati dai clienti. Una strategia di differenziazione sar sostenibile solo se il premio di prezzo o i maggiori ricavi ottenuti grazie allunicit percepita del proprio sistema prodotto non sono inferiori ai maggiori costi sostenuti per crearla e il costo delle attivit che non generano differenziazione non superiore a quello dei concorrenti non differenziati. Per ottenere un vantaggio di differenziazione le imprese devono analizzare con attenzione la propria catena del valore e individuare al suo interno le attivit generatrici di valore attraverso le quali creare un vantaggio per il cliente che non sia rappresentato dal basso prezzo.
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Le variabili attraverso le quali ottenere la differenziazione sono cos esprimibili. 1. Configurazione delle attivit: le imprese possono sviluppare unicit sulla base della scelta delle attivit da svolgere e delle modalit con cui svolgerle. Per esempio possono dedicare pi risorse alla formazione o alla ricerca e allo sviluppo di prodotto; possono scegliere di concentrarsi solo su pochissime fasi; possono strutturare un migliore servizio di assistenza post vendita; possono adottare sistemi informativi pi sofisticati, ecc. Oppure il vantaggio pu derivare dalla capacit di coordinamento delle attivit delle catena del valore, collegamento tra produzione e marketing, tra rete di vendita e organizzazione dellassistenza, ecc. 2. Collegamenti con soggetti a monte o a valle: le imprese possono offrire un vantaggio differenziale al cliente per la loro capacit di coordinarsi con i fornitori o con i distributori. Il possesso di relazioni privilegiate con interlocutori chiave pu tradursi in una maggiore rapidit di azione o in un migliore processo di sviluppo dei nuovi prodotti. 3. Fattore tempo: lunicit pu derivare dallessere stati i primi a svolgere talune attivit (vantaggio del first mover). Ad esempio i primi a lanciare un prodotto o ad entrare in un nuovo mercato possono ottenere una posizione di privilegio rispetto alle altre imprese. Non sempre per questi vantaggi sono durevoli. Le imprese che arrivano successivamente in un mercato possono essere in grado di sfruttare le esperienze (e gli errori) degli innovatori, per realizzare soluzioni con performance superiori. 4. Localizzazione: la localizzazione dellimpresa un fattore che pu essere fonte di vantaggio in ragione delle specificit dellambiente naturale, infrastrutturale o per la vicinanza ai propri clienti o ai fornitori. 5. Condivisione risorse e competenze: lunicit pu essere
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attenuta attraverso la presenza dellimpresa in molteplici settori o mercati, che consente di condividere risorse e il trasferimento di competenze. 6. Capacit produttiva: il sovradimensionamento della capacit produttiva pu mettere le imprese in condizioni di soddisfare picchi di domanda. 7. Fattori istituzionali: i fattori istituzionali possono mettere le imprese in condizione di svolgere certe attivit in esclusiva o di sviluppare rapporti costruttivi con gli interlocutori sociali.

Le strategie basate sulla leadership di costo mirano ad ottenere una posizione di vantaggio nel mercato grazie alla capacit di contenere i costi totali. Lanalisi strategica tradizionale individua nel vantaggio di costo la principale fonte di vantaggio competitivo. Questa enfasi sui costi discende dallimportanza che gli economisti attribuiscono al prezzo quale principale strumento di concorrenza tra le imprese. Non tutti i settori tuttavia consentono il conseguimento di vantaggi di costo. In primo luogo indispensabile che esistano soluzioni tecnologiche o organizzative capaci di incidere significativamente sui costi. Inoltre, indispensabile che i clienti attribuiscano al prezzo un peso importante nella decisione dacquisto. Per questo le strategie basate sulla leadership di costo tendono a prevalere nei settori di volume e in riferimento a prodotti indifferenziati (commodities). Per ottenere un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo occorre essere in grado di sostenere costi inferiori alla concorrenza ottenendo dei prodotti analoghi, vendibili a un prezzo pari o inferiore. Per conseguire un vantaggio di costo occorre analizzare le determinanti dei costi (cost driver) delle attivit della catena del valore e individuarne una o pi che possono essere ridotte senza
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sacrificare il risultato per il cliente. Le variabili attraverso le quali ottenere una riduzione dei costi sono le seguenti. 1. La configurazione del prodotto e dei servizi: la forma pi diretta per contenere i costi e consiste nel ridurre selettivamente alcuni attributi del prodotto, giudicati non rilevanti nella prospettiva del cliente. Per esempio utilizzando componenti di qualit inferiore, riducendo la gamma di prodotti o il numero di varianti possibili o eliminando alcuni servizi. Le compagnie aeree low cost, per esempio, sono state in grado di conseguire una leadeship di costo attraverso la focalizzazione su pochi attributi del servizio di trasporto giudicati rilevanti e leliminazione o la semplificazione di tutti gli altri. 2. La progettazione del prodotto: attraverso le scelte di progettazione si possono risparmiare costi attraverso lutilizzazione di moduli comuni ad altri prodotti o ridurre la complessit di montaggio o i costi di stoccaggio e trasporto. 3. La saturazione della capacit produttiva: la presenza di capacit produttiva inutilizzata chiaramente fonte di inefficienza perch costringe a ripartire i costi fissi su un minor numero di prodotti. La capacit di saturare la capacit produttiva meglio dei concorrenti una fonte di vantaggio di costo, cos come quella di adeguare prima degli altri la capacit produttiva installata alle condizioni del mercato. 4. Le economie di scala: la riduzione nei costi medi unitari conseguita attraverso ladozione di una struttura operativa dimensionata nel modo pi efficiente possibile. Di solito la riduzione dei costi si ottiene con il passaggio ad una scala maggiore, quindi a dimensioni pi grandi. Possono essere collegate allimpiego di tecnologie pi efficienti ma anche alla riduzione nei costi di approvvigionamento. 5. Le economie di apprendimento: la ripetizione delle attivit associata al miglioramento nella capacit di compierle. Pertanto le imprese che prima delle altre riescono a
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percorrere la curva dellesperienza raggiungono una efficienza che si traduce in un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti. 6. La riconfigurazione dei processi aziendali: i processi aziendali comportano interazioni complesse tra molti individui e unit organizzative. Inoltre si evolvono nel tempo in modo incrementale e come risposta a esigenze contingenti. Per questo si tendono ad accumulare inefficienze che si possono eliminare attraverso una riprogettazione razionale dei flussi operativi. 7. Lintegrazione con i clienti e i fornitori: attraverso lintegrazione dei processi a monte e a valle possibile ridurre i costi complessivi, migliorando lefficienza o riducendo i costi di negoziazione e di monitoraggio delle prestazioni. Per esempio la produzione snella si basa sulla riduzione al minimo delle scorte di materie prime e prodotti finiti. Le prime vengono consegnate nella variet e qualit necessarie dai fornitori poco prima di dover essere utilizzate, i secondi vengono inviati direttamente consegnati ai clienti che li hanno ordinati. 8. Economie di diversificazione: riguardano i risparmi ottenuti dalla produzione congiunta di prodotti diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesse conoscenze).

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Capitolo 4 Lassetto istituzionale delle imprese Il processo di identificazione delle categorie di portatori di interessi e della negoziazione tra contributi richiesti e benefici offerti costituisce, assieme alla definizione della strategia aziendale, il contenuto pi rilevante dellattivit di governo o comando dellimpresa. Decidere a quali soggetti attribuire lincarico di governare limpresa significa identificare il soggetto economico, che interagisce, a livello gerarchicamente sovraordinato, con le altre categorie di portatori di interessi ai fini di trovare una adeguata soluzione al bilanciamento fra contributi richiesti e benefici attesi. Secondo questa impostazione, tutte le categorie di portatori di interessi negoziano con il soggetto economico le condizioni di scambio fra contributi e benefici. Alla figura del soggetto economico si affianca quella del soggetto giuridico, cio del soggetto titolare dei diritti e delle obbligazioni assunte dallimpresa (che corrisponde allimprenditore individuale o alla societ di capitali investiti della responsabilit giuridica). Il soggetto economico (che nellipotesi pi diffusa rappresentato dai conferenti di capitale di rischio) si assume il compito di creare un sistema di contratti che consenta di attrarre gli stakeholder che possiedono le competenze e le risorse desiderate e di garantire nel tempo un equilibrio fra contributi forniti e ricompense ricevute. Si dovrebbe pertanto redigere con ogni persona portatrice di contributi contratti articolati che specificano con precisione ci che ogni parte dovrebbe fare definendo la dimensione dei
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compensi in ogni possibile circostanza futura. E intuibile che i contraenti non sono sempre in grado di rendere operativo un contratto che abbia tali caratteristiche. Limpossibilit di stipulare contratti cos articolati deriva, in altri termini, dai limiti della razionalit umana e in particolare dallesistenza dei costi di transazione: Se fra i contraenti sussistono situazioni di potenziale conflitto di interessi, i limiti della razionalit umana e quindi limpossibilit di stipulare contratti completi sono il presupposto di un ulteriore ostacolo che si pone al processo della negoziazione di benefici e contributi con le diverse categorie di stakeholder. E possibile che una parte, approfittando delle insufficienti informazioni di cui laltra dispone, ponga in atto comportamenti opportunistici, comportamenti cio che cercano ingiustamente di appropriarsi di benefici non commisurati ai contributi resi a danno di altre persone. In ragione di quanto esposto, le leve con cui si opera per conseguire il coinvolgimento dei portatori di interesse non si traducono esclusivamente in contratti. Grande rilievo assume la progettazione dellassetto organizzativo per guidare il comportamento delle persone allinterno dellimpresa con lo strumento della gerarchia. La domanda fondamentale alla quale gli studiosi hanno cercato e cercano tuttora di fornire una risposta la seguente: a quali stakeholder dovrebbe essere assegnato il ruolo di soggetto economico se si desidera che sia massimizzata la capacit di attrarre i contributi richiesti per lo svolgimento di una gestione durevole ed autonoma dellimpresa? Nella pratica pi diffusa, accolta negli ordinamenti giuridici, il diritto di governare assegnato ai conferenti capitale di rischio. Come si giunge a questa soluzione? Il diritto di governare limpresa, che congiuntamente al diritto di percepire gli utili e al dovere di sostenere le perdite residuali
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costituisce i cosiddetti diritti di propriet, va assegnato a coloro che hanno il massimo vantaggio dal perdurare dellimpresa e per questo motivo sono interessati a soddisfare anche gli interessi dei soggetti che pur non detenendo il potere di governare offrono contributi necessari. 1. In alcuni casi opportuno un soggetto economico centrato su una sola categoria di portatori di interessi: sui conferenti di capitale di rischio (quando determinante la consistenza patrimoniale del progetto imprenditoriale), oppure sui prestatori di lavoro (quando il lavoro rappresenta la condizione produttiva sulla quale si fonda lidentit strategica dellimpresa), oppure i conferenti capitale di prestito (quando la sopravvivenza dellimpresa condizionata da una situazione di grave squilibrio finanziario). 2. In altri casi risulter invece opportuno dare rilievo contemporaneamente a pi di una categoria di portatori di interessi: ad esempio conferenti di capitale di rischio e conferenti di capitale di prestito, oppure conferenti di capitale di rischio e prestatori di lavoro. La realt pi diffusa nel mondo occidentale, fortemente codificata nelle leggi, quella interpretata dal modello capitalistico, secondo il quale i diritti di propriet sono assegnati ai conferenti capitale di rischio. Allinterno di questo modello, si possono presentare numerose situazioni alternative.
a) b)

c)

Limpresa con un solo proprietario, spesso limprenditore fondatore. Limpresa in forma di societ per azioni non quotata in borsa, con pochi azionisti spesso appartenenti alla stessa famiglia che esercitano direttamente la funzione di governo. Limpresa in forma di societ per azioni quotata in borsa con numerosi azionisti minori e un azionista di controllo, ossia un azionista che possiede una percentuale di azioni sufficiente
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d)

per consentirgli di nominare la maggioranza o la totalit dei membri del consiglio di amministrazione. Limpresa in forma di societ per azioni quotata in borsa e senza azionista di controllo, ossia con numerosissimi azionisti che non possono (per lesiguit della quota posseduta) o non vogliono (trattandosi di investitori istituzionali come le banche) partecipare alla nomina degli amministratori e al governo dellimpresa. E il caso della public company di derivazione anglosassone. In questa fattispecie il governo delle imprese esercitata dai massimi dirigenti dellimpresa, il cui legame con gli azionisti, che comunque li hanno nominati, estremamente debole. Nella public company la propriet e il governo (o controllo) dellimpresa risultano separati.

Limpresa capitalistica la forma dominante, ma non mancano imprese con assetti proprietari differenti (imprese ad assetto proprietario non capitalistico). In alcuni casi i diritti di propriet fanno capo ai clienti. Ci accade ad esempio nelle cooperative di consumo. Altre volte i diritti di propriet sono assegnati ai prestatori di lavoro, come accade nelle cooperative di lavoro. Nelle cooperative di trasformazione dei prodotti agricoli i proprietari sono i conferenti dei prodotti agricoli.

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La cooperativa di trasformazione dei prodotti agricoli Un esempio di cooperativa di trasformazione quello delle cooperative casearie nelle quali i diritti di propriet della fabbrica di formaggio fanno capo agli allevatori che apportano il latte fresco destinato alla produzione del formaggio. La cooperativa paga ai propri membri il latte, ad un prezzo predeterminato in occasione di ogni conferimento. Il prezzo di solito sufficientemente basso in modo che quasi certamente la cooperativa ottenga un utile dalla sua gestione. Alla fine dellanno gli utili ottenuti dalla produzione e dalla vendita del formaggio sono distribuiti tra i soci in proporzione alla quantit di latte conferito da ciascuno nel corso dellanno. Gli allevatori che conferiscono il latte sono soci e hanno diritto di voto, ma il voto in generale pu essere solo capitario (una persona un voto) e non proporzionato ai conferimenti. Il latte di cui la cooperativa fa uso per la fabbricazione del formaggio pu essere acquistato anche da allevatori che non sono soci e che non partecipano alla ripartizione degli utili e al governo della cooperativa. Alcuni allevatori possono conferire anche capitale alla cooperativa, bench ci non sia indispensabile perch la cooperativa potrebbe ricorrere ampiamente al capitale di prestito. Quando i soci conferiscono capitale non acquisiscono particolari diritti nel governo della cooperativa e si pone un limite predeterminato alla distribuzione di dividendi. In caso di liquidazione della cooperativa, il capitale netto residuale restituito ai soci e per la parte residua destinato a iniziative di promozione e sviluppo della cooperazione. Non mancano casi in cui, anche sotto un profilo giuridico, le due categorie di interessi che costituiscono il soggetto economico sono
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quelle dei conferenti capitale di rischio e dei prestatori di lavoro (si parla in questo caso di imprese ad assetto proprietario misto). Il caso pi evidente quello della Germania in cui tutte le grandi imprese sono guidate da un Consiglio di gestione che nominato e controllato da un Consiglio di sorveglianza formato per met dai conferenti del capitale di rischio e per met dai rappresentanti dei prestatori di lavoro. Anche la grande impresa giapponese da molti anni accoglie nei Consigli di amministrazione i rappresentanti dei sindacati dei prestatori di lavoro e gestisce sistemi retributivi nei quali una parte rilevante delle retribuzioni dei prestatori di lavoro e rapportata ai risultati residuali dellimpresa. La direttiva 2001/86/CE colloca la partecipazione dei lavoratori non a livello della gestione corrente, che di competenza della direzione, bens a livello dello sviluppo delle strategie dellimpresa. Nessuna Societ Europea pu essere costituita se non si sceglie un modello di partecipazione dei lavoratori. Ogni progetto di costituzione di Societ Europea deve essere accompagnato da negoziati con i rappresentanti dei prestatori di lavoro al fine di organizzare il loro coinvolgimento. Qualunque sia il soggetto economico prescelto, leconomicit dellimpresa maggiormente garantita se tutti i portatori di interesse sono soddisfatti del rapporto instaurato con limpresa. Diversamente alcuni portatori di interessi possono far mancare la loro piena collaborazione o addirittura possono intraprendere forme di ritorsione. Si tratta di unimpostazione, denominata teoria degli stakeholder, differente da quella tradizionale che abbiamo identificato nellassetto proprietario capitalistico. Secondo la teoria tradizionale vanno tutelati in via principale gli interessi dei portatori di capitale di rischio perch lunica
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categoria remunerata in via residuale e che sopporta il rischio di impresa. La teoria degli stakeholder sostiene che va garantito il medesimo grado di tutela a tutte le categorie di portatori di interessi. Secondo il modello ad assetto proprietario capitalistico ogni individuo che apporta dei contributi si aspetta di ricevere un compenso normale cio definito dal mercato per quanto possibile. Il residuo va al capitale di rischio. In base al modello degli stakeholder tutti i portatori di interessi partecipanti allimpresa lo fanno per ottenere vantaggi e non esiste una priorit di un interesse rispetto ad altri. I benefici attesi agli stakeholder, soprattutto quando si riferiscono a prestazioni caratterizzate da investimenti specifici e innovativit, non sono interamente definiti dal mercato ma sono lesito di un serio impegno a riflettere con equit i contributi offerti allimpresa. I contributi richiesti considerano gli effettivi fabbisogni che limpresa manifesta. I benefici corrisposti derivano da un processo di ripartizione che, ancorch non perfetto a motivo dei limiti della razionalit umana, condotto con giustizia, analizzando per quanto possibile le situazioni reali ed evitando atteggiamenti opportunistici. La teoria degli stakeholder ha fondamento nel concetto di bene comune. La nozione di bene comune muove dal presupposto che luomo un essere sociale che ha bisogno degli altri per soddisfare i propri bisogni e che pertanto si migliora attraverso le relazioni che allaccia con gli altri. Pertanto luomo ha bisogno della societ e delle diverse organizzazioni in cui essa si articola e che costituiscono un bene che in quanto a disposizione di tutti si configurano come un bene comune. La chiave per la corretta comprensione del concetto di bene comune lordine di priorit che si stabilisce tra la societ e lindividuo. Il bene comune ha la supremazia sul bene privato, perch un bene migliore e pi grande. Perseguendo il bene
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comune, si consegue anche il beneficio per linteresse individuale. Punto di partenza per lanalisi dellassetto istituzionale dellimpresa lindividuazione: a) delle categorie dei portatori di interessi e b) dei contributi e delle ricompense connesse a ciascuna categoria. Si assume lipotesi, ampiamente diffusa nella pratica e giustificata nelle pagine precedenti, che il soggetto economico sia costituito dai conferenti di capitale di rischio anche se possono presentarsi situazioni alternative. Passiamo quindi in rassegna le principali categorie di portatori di interessi. I portatori di interessi nelle imprese
Portatori di interessi Conferenti di capitale di rischio Contributi

Attese di ricompensa remunerazione del capitale (utili distribuiti e capital gain) adeguata liquidabilit esercizio del governo

Prestatori di lavoro

mezzi monetari o altri beni (a tempo indeterminato) esercizio del governo tempo competenze impegno energia imprenditorialit condizioni di produzione

Fornitori

remunerazione tutela/stabilit condizioni di lavoro mansioni ricche stimoli e carriera influenza sulle scelte standard di qualit chiari stabilit del rapporto condizioni economiche remunerative idee e proposte

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Conferenti di capitale di prestito

mezzi monetari (per un dato periodo di tempo)

Imprese di assicurazione Clienti

protezione da rischi specifici consumo dei prodotti dellimpresa

Concorrenti

stimolo dalla competizione lealt potenziali alleanze rispetto delle norme

rimborso del capitale interessi nella misura e nei tempi stabiliti trasparenza dellimpresa finanziata solidit e redditivit premi assicurativi trasparenza dellimpresa assicurata standard di qualit chiari prezzo adeguato garanzie innovazione stimolo dalla competizione lealt potenziali alleanze rispetto delle norme

Stato

regolazione comportamento delle imprese produzione di beni pubblici incentivi finanziari e fiscali

rispetto formale e sostanziale delle norme bassa evasione ed elusione fiscale da parte delle imprese utilizzo degli incentivi da parte delle imprese

I comportamenti indicati non possono essere indotti solamente dai vincoli di legge e di contratto e dalle sanzioni previste nelle medesime normative. N possono essere sempre puntualmente tradotti in ordini impartiti nel contesto della struttura organizzativa. Essi devono nascere prevalentemente da un atteggiamento spontaneo che si inserisce nel contesto di relazioni di cooperazione piuttosto che di mero adempimento degli obblighi assunti. Per tale via i contributi dei vari soggetti si
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rendono disponibili nelle modalit pi adeguate a produrre i benefici attesi. La cooperazione consente di realizzare organizzazioni i cui risultati non sono conseguibili dai singoli operanti individualmente; tuttavia la sua attuazione incontra ostacoli che necessario superare. Pi soggetti coinvolti nello svolgimento di unattivit comune, come la gestione di unimpresa, cooperano se aderiscono in modo spontaneo a regole di comportamento che vanno a vantaggio di tutti, senza dover attuare forme di controllo. Essi condividono lobiettivo della vita duratura dellimpresa e confidano nel fatto che i risultati ottenuti saranno equamente ripartiti in relazione ai contributi forniti. La remunerazione dei soggetti coinvolti non si misura unicamente in una logica di autointeresse. Il conseguimento dei massimi risultati si ottiene se gli individui sono animati da istanze solidaristiche, che vengono appagate dal conseguimento del bene comune, cio dal vantaggio di tutti a valere anche in un tempo non breve. In questo senso possiamo affermare che contributi e benefici scaturiscono non solo dalla logica contrattuale (che prevede lo scambio di prestazioni equivalenti), ma anche dalla disponibilit a fornire prestazioni gratuite, in vista di benefici conseguibili nel medio-lungo termine e assegnabili anche a soggetti che parteciperanno allimpresa solo in futuro. La cooperazione non si impone semplicemente perch gli individui la desiderano. La mera aspettativa che gli altri possano scegliere di non cooperare pu condurre al medesimo comportamento, anche solo per autodifesa, soprattutto se il danno che si pu subire elevato. Tutti i soggetti che operano in un dato contesto organizzativo possono cos arrivare a stare peggio anche se tutti sono motivati a collaborare. Con riferimento allimpresa e al comportamento dei soggetti portatori di interessi, possiamo fare alcune riflessioni.
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I conferenti capitale di rischio potrebbero essere indotti a non effettuare conferimenti commisurati agli investimenti necessari per favorire innovazione e sviluppo o a rafforzare la solidit finanziaria dellimpresa perch temono che la creazione di situazioni patrimoniali solide inducano altri soggetti, come ad esempio i prestatori di lavoro, ad attivare iniziative ingiustificate di rivendicazione salariale. Alcuni componenti dei prestatori di lavoro potrebbero negare impegno e disponibilit a collaborare nel timore che i colleghi possano non fare altrettanto e trarre vantaggio ingiusto da risultati che non hanno contribuito a raggiungere. I fornitori potrebbero giudicare che un atteggiamento di estrema trasparenza in merito ai costi sostenuti e allequit del prezzo e delle condizioni richieste nei confronti della impresa cliente anzich tradursi in un atteggiamento di comprensione delle reali esigenze diventi invece presupposto di debolezza nella negoziazione dei termini contrattuali. I rapporti con banche e assicurazione non sono impostati nella trasparenza da parte dei soggetti finanziati o assicurati e nella disponibilit a risolvere i problemi dei clienti da parte dei soggetti finanziatori e assicuratori perch ciascuna delle parti presuppone un comportamento opportunistico nellaltra. E noto il diffuso sentimento di insofferenza esistente nel nostro Paese in merito alla presunta iniquit del carico fiscale assorbito da uno Stato che ha eretto un apparato burocratico poco efficiente e che non combatte con sufficiente energia levasione fiscale. Tale atteggiamento il presupposto per giustificare un riprovevole tentativo di sottrarsi al legittimo obbligo del pagamento delle imposte e daltra parte induce i soggetti pubblici incaricati dei controlli fiscali ad adottare talora atteggiamenti persecutori nellipotesi che i contribuenti siano pregiudizialmente evasori.
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Risulta utile, a questo punto, introdurre il concetto di fiducia. Quando diciamo che ci fidiamo di qualcuno, ci che intendiamo che la probabilit che quel qualcuno compia unazione non dannosa o benefica nei nostri confronti sufficientemente elevata perch noi si possa considerare di impegnarci in qualche forma di cooperazione prima di sapere cosa costui far. La fiducia il motore della cooperazione. Per superare lesigenza della fiducia, cio per poterne fare a meno, sono ipotizzabili numerose soluzioni, fra le quali sono spesso auspicate la vigilanza, la coercizione e il contratto. Vigilanza e coercizione riducono lesigenza di fiducia, provocano per risentimento perch intaccano la percezione di godere della stima altrui e aumentano la probabilit di atteggiamenti elusivi e di ritorsione. Ipotizzare inoltre che una forma di razionalit superiore possa decidere del bene di ciascuno comprime la libert e la possibilit di espressione delle persone e impoverisce la vita sociale. La vigilanza e la coercizione possono tuttavia essere parte di un accordo di cooperazione ed essere condivise. Vigilanza e coercizione sono comunque espedienti costosi e non favoriscono lo sviluppo della fiducia reciproca perch, oltre a distogliere risorse dalle finalit loro proprio per mantenere sistemi di controllo, offrono poche possibilit ai controllati di dimostrare senso di responsabilit e atteggiamenti favorevoli. Il contratto consiste nellassunzione di impegni e ci aiuta gli altri a limitare il bisogno di fidarsi di noi. Sottoscrivere contratti in forma completa tuttavia spesso impossibile. Essi inoltre non rendono impossibile una certa azione indesiderata, ma solo pi costosa per effetto delle sanzioni previste.

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Da quanto esposto emerge che la cooperazione, alimentata da dosi sufficienti di fiducia, configura un modello razionale per guidare le relazioni fra le persone. Lostacolo che preclude la scelta della cooperazione come modello razionale delle relazioni sociali la presenza frequente di comportamenti opportunistici orientati al perseguimento del vantaggio personale a svantaggio del benessere degli altri. Cos un comportamento cooperativo non pu mettersi in moto senza disporre di un livello iniziale di fiducia con cui sfidare il meccanismo della ricerca del vantaggio personale, anche accettando qualche rischio. Cosa fare quando il livello iniziale di fiducia sia eccessivamente basso per dare origine a forme di cooperazione? E necessario fare leva su valori personali ispirati alla convinzione che vale la pena di impegnarsi per una societ migliore e alla promozione del bene comune e cercare di agire come se, cio come se avessimo gi sperimentato relazioni positive e esistessero i presupposti per avere fiducia. Bisogna cio fidarsi della fiducia anche se non intendiamo rinunciare completamente a forme di prudenza quando i rischi del dare fiducia sono eccessivamente elevati. Solo se abbiamo fiducia possiamo scoprire che ne valeva la pena perch non sottoponiamo il destinatario a regole di condotta coercitive o fortemente vincolate ma gli offriamo lopportunit di attuare comportamenti liberamente collaborativi. Invece se abbiamo sfiducia mettiamo in moto negli altri proprio quelle condizioni che giustificano la sfiducia perch non offriamo la possibilit di cooperare liberamente e trasmettiamo una valutazione di stima insufficiente. La cooperazione il modello di governo che caratterizza le organizzazioni che si ispirano alla teoria degli stakeholder. I contributi attesi da ciascun portatore di interessi e quindi le azioni che ogni persona deve porre in atto sono quelli che in ogni momento rispondono alle prioritarie esigenze della gestione
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dellimpresa. La possibilit di prefigurare in forma contrattuale e mediante regole organizzative i comportamenti desiderabili possibile solo nelle situazioni meno complesse. Negli altri casi le azioni desiderabili vanno individuate dalle persone coinvolte con intelligenza e generosit attribuendo la massima priorit alla conservazione e allo sviluppo dellimpresa quale strumento insostituibile per la tutela del bene comune e per il conseguimento di vantaggi personali. Gli elementi qualificanti del concetto di gruppo di imprese sono tre:
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la comunanza del soggetto economico, cio della persona o delle persone che esercitano il governo delle imprese (nel modello capitalistico si tratta dei conferenti di capitale di rischio); la pluralit giuridica delle imprese appartenenti al gruppo, che possono adottare figure giuridiche di vario tipo (societ di capitali e societ di persone); il controllo mediante partecipazione al capitale di rischio o altri strumenti.

Per definire la quota minima di azioni che si devono possedere se si vuole controllare unimpresa si devono considerare le seguenti variabili. Innanzitutto si esamina la normativa riguardante i quorum per le deliberazioni delle assemblee sociali. Nel caso dellassemblea ordinaria, questa risulta essere regolarmente costituita in prima convocazione con la presenza di tanti soci che rappresentino almeno la met del capitale sociale, escluse dal computo le azioni a voto limitato, ed in seconda convocazione qualunque sia la parte di capitale rappresentata dai soci intervenuti. In entrambi i casi, lassemblea delibera a maggioranza assoluta, vale a dire con il voto favorevole della met
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pi una delle azioni con diritto di voto intervenute in assemblea. Per quanto riguarda invece lassemblea straordinaria, questa delibera in prima convocazione con il voto favorevole di tanti soci che rappresentino pi della met del capitale sociale. In seconda convocazione l'assemblea straordinaria regolarmente costituita con la partecipazione di oltre un terzo del capitale sociale e delibera con il voto favorevole di almeno i due terzi del capitale rappresentato in assemblea. Un altro elemento che pu contribuire a determinare una posizione di controllo costituito dallesistenza, allinterno della compagine sociale dellimpresa, di patti parasociali. Si tratta di accordi tra soci di una stessa societ al fine di allearsi e di regolare l'agire comune all'interno della societ. I principali tipi di patti (o sindacati) sono: sindacati di voto attraverso i quali ci si obbliga a votare in un certo modo nell'assemblea degli azionisti. sindacati di blocco mediante i quali ci si obbliga a non cedere a terzi la propria partecipazione, salvo aver concesso la prelazione agli altri soggetti facenti parte del patto. Spesso per garantirne l'efficacia vengono stipulati entrambi i sindacati con il risultato di avere il controllo del voto e l'assicurazione della stabilit del patto.

Il possesso di partecipazioni azionarie costituisce il modo principale attraverso cui possibile acquisire il controllo di unimpresa, tuttavia il controllo pu essere esercitato anche tramite altri strumenti. Alcuni rapporti di tipo contrattuale possono assicurare ad uno dei contraenti la possibilit di esercitare uninfluenza dominante sullaltro. Esempi di questo tipo possono essere contratti di affitto, contratti di agenzia, contratti di fornitura, contratti di finanziamento quando il rapporto sia
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configurato in modo tale da portare uno dei contraenti sotto il dominio dellaltro. Decidere se un determinato rapporto contrattuale sia tale da creare lappartenenza ad un gruppo pu essere molto complesso. Lappartenenza al gruppo si sostanzia solo se il diritto a governare le imprese, derivante dalla posizione di controllo partecipativo o contrattuale, viene effettivamente esercitata. In altri termini occorre che la persona che controlla il gruppo condizioni con i propri voti le decisioni prese dalle assemblee delle aziende controllate, nomini propri rappresentanti nei Consigli di amministrazione di tali aziende, elabori direttive gestionali a cui tutte le imprese del gruppo devono attenersi e ne verifichi la coerenza con le decisioni assunte dalle controllate. Se invece il possesso di partecipazioni anche maggioritarie non accompagnato dallesercizio della direzione unitaria, non si configura appartenenza al gruppo. Questa impostazione, teoricamente rigorosa, rende talvolta difficile la delimitazione del perimetro del gruppo e spiega la ragione per la quale alcune disposizioni di legge accolgano definizioni di gruppo e di controllo meno rigorose ma pi facilmente verificabili. Le principali motivazioni alla base dellacquisto di partecipazioni sono le stesse che spingono verso laumento dimensionale delle imprese: le economie di scala, le economie di scopo, le economie di costi di transazione. Lacquisto di partecipazioni interpretato come una modalit di crescita esterna in alternativa allo sviluppo dellattivit attuato allinterno della medesima impresa. La crescita esterna ha il grande vantaggio di consentire in tempi rapidi il raggiungimento di certe dimensioni o lappropriazione di determinate competenze
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o risorse giudicate critiche ai fini del successo dellimpresa sul mercato. Le operazioni di acquisizione hanno inoltre il vantaggio di eliminare un concorrente evitando che la competitivit del settore aumenti per lingresso di una nuova impresa che aggiunge capacit produttiva a quella gi esistente. Fra gli svantaggi si osserva come la fase di integrazione di unit, precedentemente separate, si riveli spesso molto complessa da gestire. Quanto pi le due imprese coinvolte sono portatrici di competenze e valori differenziati, tanto pi graduale deve essere il processo di omogeneizzazione delle strutture e delle modalit operative. Non va esclusa la possibilit di effettuare acquisizioni mantenendo successivamente le specifiche condizioni organizzative proprie di ogni impresa al fine di ottenere esclusivamente vantaggi da processi tecnologici o di prodotto innovativi. La leva azionaria costituisce una ulteriore importante motivazioni per le quali la crescita dimensionale pu attuarsi con la struttura a gruppo piuttosto che allinterno della stessa entit giuridica. Per effetto della leva azionaria la moltiplicazione dei livelli societari consente al possessore del capitale di comando della capogruppo di massimizzare, a parit di mezzi finanziari investiti, lammontare di risorse sottoposte alla propria influenza. Si consideri la seguente situazione:
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lazionista di controllo possiede il 51% della societ A, il cui capitale azionario complessivo ammonta a 133 di cui 65 posseduti dalla minoranza e 68 dallazionista di controllo. La societ A investe tutto il suo capitale in partecipazioni nella societ B; la societ A possiede il 51% della societ B il cui capitale complessivo ammonta a 260 di cui 127 posseduti dalla minoranza e 133 dalla societ A. La societ B investe tutto il
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suo capitale in partecipazioni nella societ C; la societ B possiede il 51% della societ C il cui capitale complessivo ammonta a 510 di cui 250 posseduti dalla minoranza e 260 dalla societ B. La societ C una societ industriale con attivit (impianti e scorte) che ammontano a 510 .

Nellesempio riportato lazionista di controllo ha investito un importo di 68 nella societ A. Con tale importo ha il governo delle attivit industriali possedute da C. Tali attivit presentano un valore complessivo di 510. Pertanto, in un gruppo formato da tre societ controllate a cascata, grazie al meccanismo della leva azionaria, con un investimento di 68 , lazionista di controllo in grado di governare attivit per un valore di 510 . Se introduciamo la possibilit di ricorrere allindebitamento come fonte di finanziamento, leffetto della leva azionaria si associa a quello della leva finanziaria. La leva finanziaria crea una ulteriore opportunit di ampliare la dimensione delle risorse governate dallazionista di maggioranza della societ capogruppo. Leffetto congiunto della leva azionaria e della leva finanziaria d origine ad un effetto di leva multipla. Secondo il Codice Civile, allart. 2247: Con il contratto di societ due o pi persone conferiscono beni e servizi per lesercizio in comune di unattivit economica allo scopo di dividerne gli utili. Si distinguono le societ di persone (come le societ in nome collettivo) dalle societ di capitali (societ per azioni, societ a responsabilit limitata). Nelle societ di capitali i soci rispondono per le obbligazioni assunte dalla societ nei limiti del capitale
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conferito; in caso di insolvenza della societ, i creditori non possono rivalersi sul patrimonio personale dei singoli soci. Si possono costituire societ di capitali anche con un unico socio. Le societ di capitali devono avere un capitale sociale minimo prefissato (120.000 per le societ per azioni e 10.000 per le societ a responsabilit limitata). Nelle societ di persone tutti i soci rispondono luno per laltro e con tutta la ricchezza di cui dispongono (anche non conferita nella societ) per le obbligazioni assunte. Il capitale sociale delle societ per azioni diviso in azioni che a certe condizioni possono essere quotate in borsa. Nelle societ a responsabilit limitata il capitale rappresentato da quote e non da azioni. Nelle societ per azioni possono essere conferiti denaro o beni in natura. Nelle societ a responsabilit limitata possono costituire oggetto del conferimento tutti gli elementi dellattivo suscettibili di valutazione economica (art. 2464 C.C.). Quindi anche prestazioni di servizi e non solo denaro o beni in natura. Questa una significativa differenza rispetto alla disciplina della societ per azioni. Il governo delle societ di capitali passa attraverso appositi organi necessari per il suo funzionamento: lAssemblea, gli Amministratori il Collegio sindacale il soggetto al quale demandato il controllo contabile.

Le regole esposte nel seguito valgono per le societ di capitali che adottano il sistema ordinario o tradizionale.
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LAssemblea lorgano supremo di indirizzo delle societ di capitali. Lart. 2363 del Codice Civile stabilisce che pu essere ordinaria o straordinaria a seconda dell'oggetto sul quale chiamata a deliberare. La distinzione non deve per trarre in inganno. Lorgano assembleare unico e la distinzione tra assemblea ordinaria e straordinaria serve solo a riflettere diverse competenze e regole di convocazione. Tra i compiti dellassemblea ordinaria (art. 2364) troviamo la nomina degli amministratori, dei sindaci, del presidente del collegio sindacale e del soggetto al quale demandato il controllo contabile, lapprovazione del bilancio. Tra i doveri dellassemblea ordinaria, inoltre, vi quello di determinare il compenso degli amministratori e dei sindaci, quando questo non sia stabilito nell'atto costitutivo. La convocazione dellassemblea ordinaria deve essere fatta almeno una volta all'anno, entro quattro mesi dalla chiusura dell'esercizio sociale o entro un termine maggiore comunque non superiore a sei mesi, quando particolari esigenze lo richiedano. L'assemblea ordinaria si considera regolarmente costituita (art. 2368) con la presenza di un numero di soci rappresentanti almeno la met del capitale sociale, escluse le azioni a voto limitato (una parte delle azioni infatti pu avere diritti limitati di voto e, per converso, godere di privilegi nella distribuzione degli utili). Essa delibera a maggioranza assoluta se non richiesta una maggioranza pi elevata e vincola anche i soci assenti o dissenzienti. Lart. 2365 stabilisce che l'assemblea straordinaria delibera su modifiche dellatto costitutivo, sulla nomina e sui poteri dei liquidatori e sugli altri argomenti ad essa espressamente affidati dalla legge. L'assemblea straordinaria (art. 2368) delibera con il voto favorevole di un numero di soci rappresentanti pi della met
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del capitale sociale, se non richiesta una maggioranza pi elevata. Il Consiglio di amministrazione lorgano decisionale della societ a cui affidato il compito di realizzare le decisioni prese dallassemblea nel corso delle sue deliberazioni e lo svolgimento dellattivit di impresa. Il Consiglio di amministrazione gioca un ruolo fondamentale nel governo dellimpresa; ha infatti la responsabilit di approvare le strategie organizzative, di sviluppare le politiche aziendali, di assumere, supervisionare e remunerare i dirigenti di livello pi elevato, di redigere il bilancio. Il Consiglio di amministrazione composto dai Consiglieri di amministrazione ed guidato dal suo Presidente. Il Consiglio di amministrazione pu nominare uno o pi Amministratori o Consiglieri delegati. Il Consiglio delega all'Amministratore delegato il potere di prendere decisioni in nome e per conto della societ, contraendo obbligazioni ed esercitando diritti che producono effetti in capo a questultima. Singole persone possono essere membri di Consigli di amministrazione in pi societ. Larticolo 2391 del Codice Civile stabilisce che l'amministratore, che in una determinata operazione ha, per conto proprio o di terzi, interesse in conflitto con quello della societ, deve darne notizia agli altri amministratori e al Collegio sindacale. Se si tratta di Amministratore delegato, deve astenersi dal partecipare alle deliberazioni riguardanti l'operazione stessa. Gli amministratori hanno lobbligo di svolgere i loro compiti con la diligenza richiesta dalla natura dellincarico e dalle loro specifiche competenze e sono responsabili solidalmente nei confronti della societ per i danni provocati nellinosservanza di tale dovere. L'azione di responsabilit contro gli amministratori
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(art. 2393) promossa in seguito a deliberazione dell'assemblea ordinaria. Il Collegio sindacale rappresenta lorgano di controllo delle societ. Il Collegio sindacale composto di un numero variabile fra tre e cinque membri effettivi e due sindaci supplenti. Almeno un membro effettivo ed uno supplente devono essere scelti tra gli iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il Ministero della giustizia. I restanti membri, se non iscritti in tale registro, devono essere scelti fra gli iscritti negli albi professionali individuati con decreto del Ministro della giustizia, o fra i professori universitari di ruolo, in materie economiche o giuridiche. Il Codice Civile prevede che i sindaci vengano nominati per la prima volta nellatto costitutivo e successivamente dallassemblea e che restino in carica per tre anni. Lassemblea provvede alla nomina del Presidente del Collegio sindacale. Durante tale periodo i sindaci non possono essere revocati se non per giusta causa. In caso di morte, rinuncia o decadenza di un sindaco subentrano, in ordine di et i supplenti, i quali, rimangono in carica finch lAssemblea non provvede alla nomina dei nuovi sindaci in sostituzione di quelli usciti. I sindaci sono retribuiti secondo quanto stabilito dall'Assemblea. Il Collegio sindacale svolge una funzione di controllo sullattivit degli amministratori. Ai sensi dellart. 2403 il collegio sindacale vigila: - sull'osservanza della legge e dello statuto, - sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare - sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla societ e sul suo concreto funzionamento.
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Il controllo contabile sulla societ esercitato da un revisore contabile o da una societ di revisione iscritti nel registro istituito presso il Ministero della giustizia. Lo statuto delle societ che non fanno ricorso al mercato del capitale di rischio e che non siano tenute alla redazione del bilancio consolidato pu prevedere che il controllo contabile sia esercitato dal collegio sindacale. In tal caso il Collegio sindacale costituito da revisori contabili iscritti nel registro istituito presso il Ministero della giustizia. Il Codice Civile prevede che i sindaci debbano adempiere i loro doveri con la professionalit e la diligenza richiesti dalla natura dellincarico. Essi sono responsabili della verit delle loro affermazioni e devono conservare il segreto sui fatti e sui documenti di cui hanno conoscenza. In caso di un danno derivante da fatti o dalle omissioni degli amministratori, i sindaci sono responsabili solidalmente con questi ultimi. Ad ogni socio spetta il diritto di denunciare i fatti che ritiene censurabili al collegio sindacale, il quale deve tener conto della denuncia nella relazione all'Assemblea. Le principali figure giuridiche, diverse dalle societ di capitali, che possono svolgere attivit dimpresa sono principalmente: limpresa individuale; limpresa familiare; la societ in nome collettivo; la societ cooperativa.

Il Codice Civile, allart. 2082 stabilisce che imprenditore chi esercita professionalmente unattivit economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e servizi.
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La legge definisce limpresa famigliare come quella in cui collaborano il coniuge, i parenti entro il terzo grado, gli affini entro il secondo, che prestano in modo continuativo la propria attivit nellimpresa stessa o nella famiglia (con la quale limpresa familiare non va confusa). Il peso fiscale in unimpresa familiare minore, in quanto il reddito ottenuto non fa capo interamente allimprenditore, ma ripartito tra i famigliari. Nelle societ in nome collettivo tutti i soci rispondono solidalmente e illimitatamente per le obbligazioni sociali. Si tratta della principale forma di societ di persone. Non vi sono limiti minimi di capitale. Per essere amministratore bisogna essere anche socio. La societ cooperativa quel tipo di societ che si prefigge uno scopo mutualistico; in altre parole i soci, attraverso la societ, possono riuscire ad ottenere beni, servizi ed occasioni di lavoro a condizioni pi vantaggiose rispetto a quelle che otterrebbero qualora agissero singolarmente. In considerazione della finalit mutualistica alle cooperative sono posti dei limiti alla remunerazione del capitale proprio e a ciascun socio assegnato un voto indipendentemente dal capitale conferito. Le cooperative possono essere a mutualit prevalente. Ci si verifica quando: - svolgono la loro attivit prevalentemente a favore dei soci consumatori o utenti di beni o servizi; - si avvalgono prevalentemente nello svolgimento delle loro attivit degli apporti di beni e servizi da parte dei soci.
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Le cooperative a mutualit prevalente godono di agevolazioni tributarie. Le cooperative diverse di quelle a mutualit prevalente non beneficiano delle agevolazioni fiscali sopra citate ma possono fruire degli incentivi che lordinamento concede alle cooperative in genere. Nel 2005 Borsa Italiana, societ di gestione dei mercati regolamentati, ha promosso la costituzione di un Comitato per la corporate governance, fortemente rappresentativo dellimprenditoria italiana e dei partecipanti ai mercati, al fine di rielaborare i principi di buon governo societario. Lattivit si conclusa con la pubblicazione sul sito Internet di Borsa Italiana del nuovo Codice di Autodisciplina di cui Borsa Italiana promuove ladesione volontaria da parte delle societ quotate. Il Codice identifica nel valore per gli azionisti, e non nella tutela di tutti gli stakehoder, lobiettivo prioritario dellazione degli amministratori delle societ quotate e riafferma la centralit del Consiglio di amministrazione nel sistema di governo societario degli emittenti. I Consigli di amministrazione devono comprendere amministratori esecutivi, non esecutivi ed indipendenti. Sono amministratori esecutivi ad esempio gli amministratori delegati della societ quotata, gli amministratori che ricoprono incarichi direttivi e gli amministratori che fanno parte del comitato esecutivo della societ. La componente non esecutiva ha il ruolo primario di fornire un contributo significativo allesercizio dei compiti di indirizzo strategico e di verifica. In particolare, gli amministratori non esecutivi arricchiscono la discussione consiliare con competenze formate allesterno dellimpresa.
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I Consigli di amministrazione devono comprendere anche un numero adeguato di amministratori non esecutivi e indipendenti, nel senso che non intrattengono, n hanno di recente intrattenuto, neppure indirettamente, con la societ o con soggetti legati alla societ, relazioni tali da condizionarne attualmente lautonomia di giudizio. Ipotesi in cui un amministratore non indipendente si hanno quando un amministratore controlla la societ quotata o in grado di esercitare su di esso uninfluenza notevole; se , o stato nei precedenti tre esercizi, un esponente di rilievo della societ quotata; se ha, o ha avuto, una significativa relazione commerciale, finanziaria o professionale; se uno stretto familiare di una persona che ricopra cariche (come il Presidente o lAmministratore delegato) di rilievo nella quotata. Il contributo degli amministratori non esecutivi indipendenti risulta particolarmente utile sulle tematiche in cui linteresse degli amministratori esecutivi e quello degli azionisti potrebbero non coincidere, quali la remunerazione degli stessi amministratori esecutivi ed il sistema di controllo interno. Il Codice offre indicazioni di ordine generale in merito alla istituzione ed al funzionamento (composizione, poteri, modalit di svolgimento dellincarico) dei comitati consultivi costituiti in seno ai Consigli di amministrazione. Tali comitati lungi dal sostituirsi al Consiglio nelladempimento dei propri doveri, possono utilmente svolgere un ruolo istruttorio, che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri, al fine di consentire al Consiglio stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa. Tale ruolo pu essere particolarmente efficace in relazione alla gestione di materie che appaiono delicate anche in quanto fonte di potenziali conflitti di interesse. Per tale ragione, il Codice raccomanda listituzione di un comitato per la remunerazione e di un comitato per il controllo interno, definendone altres composizione e
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competenze; il Codice, inoltre, raccomanda di valutare lopportunit di istituire un comitato per le nomine composto, in maggioranza, da amministratori indipendenti Il sistema di controllo interno linsieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative volte a consentire, attraverso un adeguato processo di identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio dei principali rischi, una conduzione dellimpresa sana, corretta e coerente con gli obiettivi prefissati. Un efficace sistema di controllo interno contribuisce a garantire: la salvaguardia del patrimonio sociale, lefficienza e lefficacia delle operazioni aziendali, laffidabilit dellinformazione economico-finanziaria, il rispetto di leggi e regolamenti.

Al Consiglio di amministrazione viene attribuito un ruolo di indirizzo e di valutazione periodica circa ladeguatezza del sistema di controllo interno; allAmministratore delegato un ruolo di progettazione e di predisposizione di tale sistema; al Comitato per il controllo interno, composto da amministratori non esecutivi, in maggioranza indipendenti, di cui almeno uno esperto in materia contabile e finanziaria, viene riconosciuta una funzione di monitoraggio e di generale supporto alle valutazioni del Consiglio; al preposto al controllo interno di norma coincidente con il responsabile dellinternal audit ed al Collegio sindacale, in stretto coordinamento tra di loro e con il comitato per il controllo interno, demandato il compito di verificare che il sistema di controllo interno sia sempre adeguato, operativo e funzionante. Il Consiglio di amministrazione deve adottare misure volte ad
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assicurare che le operazioni nelle quali un amministratore sia portatore di un interesse, per conto proprio o di terzi, e quelle poste in essere con parti correlate vengano compiute in modo trasparente e rispettando criteri di correttezza sostanziale e procedurale. Una parte si definisce correlata ad unimpresa se ad esempio la controlla o detiene una partecipazione con influenza notevole. Se controllanti sono persone fisiche parte correlata anche lo stretto familiare. Rientrano fra le parti correlate anche i dirigenti (o stretti familiari) con responsabilit strategiche. Il Consiglio di amministrazione deve promuovere iniziative volte ad agevolare la conoscenza da parte degli azionisti delle informazioni societarie e favorirne la partecipazione alle assemblee e lesercizio dei diritti sociali. A tali fini, vengono tra laltro raccomandate listituzione di unapposita sezione nellambito del proprio sito Internet, la nomina di un investor relator , incaricato della gestione dei rapporti con gli azionisti, lapprovazione di un regolamento assembleare. Nel momento in cui una societ acquista titoli rappresentativi del capitale di rischio di unaltra societ oltre certe soglie o pone in atto forme di contratti particolari, si d origine ai gruppi di imprese. Lordinamento giuridico del nostro Paese non regolamenta specificamente il gruppo di imprese, ad eccezione del gruppo creditizio. Lart. 2359 del Codice Civile definisce invece i concetti di controllo e di collegamento. Sono considerate societ controllate: 1) le societ in cui un'altra societ dispone della maggioranza dei voti esercitabili nell'assemblea ordinaria; 2) le societ in cui un'altra societ dispone di voti sufficienti per esercitare un'influenza dominante nell'assemblea ordinaria;
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3) le societ che sono sotto influenza dominante di un'altra societ in virt di particolari vincoli contrattuali con essa. Sono considerate collegate le societ sulle quali un'altra societ esercita un'influenza notevole. Si presume che tale influenza sussista quando si possiede pi di un quinto delle azioni aventi diritto di voto o pi di un decimo se la societ quotata. A partire da queste definizioni, segnaliamo le principali tematiche sulle quali intervenuta la normativa giuridica nazionale. 1. La prevenzione dei possibili abusi che la presenza di incroci azionari pu comportare relativamente allannacquamento del capitale sociale e al funzionamento degli organi sociali. Quando una controllata acquisisce azioni della controllante attua nella sostanza un rimborso del capitale conferito dai soci di questa anche se sotto un profilo formale ha luogo un investimento in partecipazioni senza che detto capitale venga ridotto. Lart. 2359 bis del Codice civile non impedisce completamente il fenomeno dellannacquamento ma pone dei limiti. La norma dispone infatti che la societ controllata non pu acquistare azioni o quote della societ controllante se non nei limiti degli utili distribuibili e delle riserve disponibili risultanti dall'ultimo bilancio regolarmente approvato. In nessun caso inoltre il valore nominale delle azioni o quote acquistate pu eccedere la decima parte del capitale della societ controllante. In merito al funzionamento degli organi sociali la norma dispone che la societ controllata da altra societ, anche se acquista azioni della controllante, non pu esercitare il diritto di voto nelle
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assemblee di questa, impedendo cos che la controllata cerchi di controllare s stessa. 2. Gli obblighi in merito alla presentazione del bilancio consolidato, cio del bilancio che considera in modo unitario le imprese facenti parte di un gruppo. La materia regolamentata in modo analitico dalla norma giuridica nazionale e da quella europea. 3. La definizione dei poteri di direzione e coordinamento esercitabili dalla capogruppo e dei limiti che essi incontrano a tutela degli interessi degli stakeholder coinvolti nelle societ collegate. Gli art. 2497 e seguenti affrontano il tema della responsabilit della capogruppo per le azioni attuate dalla controllata su disposizione della controllante. La norma infatti si applica alle societ che esercitando attivit di direzione e coordinamento di societ (cio le societ che effettuano il controllo ai sensi dellart. 2359 e che sono tenute al consolidamento dei loro bilanci). Le controllanti che, operando nell'interesse imprenditoriale proprio, violano i princpi di corretta gestione delle societ controllate, sono direttamente responsabili nei confronti dei soci di queste per il pregiudizio arrecato alla redditivit ed al valore della partecipazione sociale, nonch nei confronti dei creditori sociali per la lesione cagionata all'integrit del patrimonio della societ. Non vi responsabilit quando il danno, pur conseguente ad una specifica azione realizzata dalla controllata per direttiva della controllante, risulta mancante alla luce del risultato complessivo dell'attivit di direzione e coordinamento. La norma giuridica regolamenta un ulteriore aspetto della vita del gruppo: i finanziamenti effettuati dalla controllante a favore della
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societ controllata. Il rimborso di tali prestiti posticipato rispetto alla soddisfazione degli altri creditori se tali finanziamenti, in qualsiasi forma effettuati, sono stati concessi in un momento in cui risulta una situazione finanziaria della societ controllata nella quale sarebbe stato ragionevole un conferimento di mezzi propri. 4. La creazione di ostacoli alla formazione di posizioni dominanti allinterno dei mercati, affinch non si verifichino limiti alla libera concorrenza a danno dei consumatori. Nel nostro Paese opera lAutorit Garante della Concorrenza e del Mercato la quale vigila perch non abbiano a verificarsi intese tra imprese che abbiano per oggetto o per effetto di impedire, restringere o falsare in maniera consistente il gioco della concorrenza. In anni recenti ha suscitato interesse il tema della corporate governance. In prima approssimazione rientrano in questo argomento le riflessioni e le proposte destinate a garantire che limpresa sia gestita riconoscendo una equa tutela degli interessi delle persone che ad essa apportano contributi. Il tema rientra certamente anche nellambito dellesame dei gruppi di imprese a motivo dei forti rischi di opportunismo che originano da una situazione che pu comportare grande disallineamento fra risorse impegnate e risorse controllate. Concepire la corporate governance come un conflitto tra propriet e controllo semplifica le problematica del governo dellimpresa. Gli interessi degli stakeholder diversi dagli azionisti non debbono essere considerati come un vincolo esterno che assume criticit solo se si verificano determinate circostanze. E invece necessario attribuire sistematicamente rilevanza ad un ampio insieme di portatori di interessi che forniscono contributi alla vita economica dellimpresa. Da questo punto di vista, il concetto di corporate governance, in senso allargato quindi, non si limita a trattare i
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rapporti fra propriet e controllo ma coincide con tutte le problematiche che abbiamo ricondotto allinterno del tema assetto istituzionale dellimpresa.

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Capitolo 5 Leconomicit Ciascun tipo di azienda persegue delle finalit istituzionali che richiedono comunque che lazienda stessa possa durare nel tempo in un ambiente mutevole e svolgere la sua azione in modo relativamente autonomo. La capacit di durare nel tempo e di mantenere una situazione di relativa autonomia e quindi la possibilit di soddisfare le finalit istituzionali dipendono in modo determinante da un insieme di performance e di condizioni di equilibrio dellazienda che viene solitamente compendiato nel concetto di economicit.

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Le determinanti dell'economicit

Performance: Efficacia capacit di perseguire le finalit istituzionali Efficienza - capacit di impiegare razionalmente le risorse

Economicit

Capacit di perdurare massimizzando l'utilit delle risorse impiegate Condizioni di equilibrio: Equilibrio economico Equilibrio patrimoniale (o finanziario strutturale) Equilibrio finanziario dinamico e monetario

Le performance di unazienda vanno osservate avendo riguardo a due aspetti principali: l'efficienza, cio la capacit di impiegare razionalmente le risorse disponibili, l'efficacia, cio la capacit di perseguire le finalit istituzionali.

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Le prospettive di osservazione del processo di produzione di beni e/o servizi

Impiego di fattori produttivi (input)

Svolgimento delle attivit (output)

Conseguime nto dei risultati finali (outcome)

L'efficienza si valuta attraverso la relazione tra i fattori produttivi e le attivit e risulta tanto pi alta quanto maggiore il rapporto tra attivit e fattori produttivi (cio quanto pi alto lammontare di attivit svolta a parit di fattori produttivi impiegati) oppure rovesciando i termini quanto minore risulta il rapporto tra fattori produttivi e attivit (cio quanto pi basso lammontare di fattori produttivi
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impiegati a parit di attivit svolta); L'efficacia espressa direttamente dal risultato dei processi e si valuta indipendentemente dai fattori utilizzati e dalle attivit svolte per arrivare a quel risultato. Le condizioni di equilibrio sono le condizioni che consentono allazienda di durare nel tempo e di mantenere una situazione di relativa autonomia, permettendole quindi di continuare a perseguire le proprie finalit istituzionali. L'equilibrio, che l'economicit sottende, va esaminato da diversi profili: equilibrio economico; equilibrio patrimoniale (o finanziario strutturale); equilibrio finanziario dinamico e monetario. Lequilibrio economico dato dall'attitudine dell'azienda ad operare in condizioni che consentano almeno di ripristinare la ricchezza consumata nello svolgimento della gestione. La seconda condizione di equilibrio che indicheremo come condizione di equilibrio patrimoniale esprime l'attitudine dell'azienda ad accumulare e mantenere un ammontare di ricchezza (patrimonio netto) che sia congruo rispetto agli investimenti necessari allo svolgimento delle sue finalit istituzionali. La terza condizione di equilibrio che indicheremo
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come condizione di equilibrio finanziario dinamico riguarda la capacit di bilanciare opportunamente allinterno di un certo intervallo temporale i movimenti finanziari che hanno determinato delle fonti finanziarie (entrate di denaro o suoi sostituti) e i movimenti finanziari che hanno determinato degli impieghi (uscite di denaro o suoi sostituti). Quando lequilibrio finanziario dinamico si focalizza sul breve periodo e attiene alla capacit dell'azienda di far fronte nel tempo ai pagamenti cui tenuta con i mezzi monetari di cui, a vario titolo, pu disporre si parla di equilibrio monetario. Per valutare la capacit di raggiungere lequilibrio economico necessario osservare le relazioni che si instaurano tra il valore dei fattori di produzione consumati, espresso dai costi, e il valore dei beni e servizi venduti sul mercato, espresso attraverso i ricavi. I costi dei fattori produttivi sono un'espressione quantitativomonetaria del valore dei fattori produttivi acquisiti. I ricavi di vendita sono l'espressione quantitativo monetaria del valore dei beni e servizi ceduti. Il confronto tra costi e ricavi pu mettere in luce un risultato parziale per la gestione della produzione di questo tipo:

un risultato economico negativo (perdita), se i costi sono maggiori dei ricavi; un risultato economico positivo (utile), se i ricavi sono maggiori dei costi;
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un risultato economico nullo (pareggio), se i ricavi sono uguali ai costi.

Lequilibrio patrimoniale esprime la capacit di bilanciare opportunamente in un determinato istante la consistenza e la composizione delle fonti di finanziamento (le diverse modalit di reperimento dei mezzi di pagamento, sia con capitale proprio che con capitale di terzi) e la consistenza e la composizione degli impieghi (i diversi tipi di investimenti in cui sono impiegati i mezzi di pagamento). Poich tali condizioni possono essere lette anche da un punto di vista di struttura finanziaria, lequilibrio patrimoniale viene definito anche equilibrio finanziario strutturale.

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Gli elementi che influiscono sull'equilibrio patrimoniale (o finanziario strutturale). CONSISTENZA E COMPOSIZIONE DEGLI IMPIEGHI CONSISTENZA E COMPOSIZIONE DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO

Immobilizzazioni Capitale proprio Scorte (Patrimonio netto) Crediti Disponibilit monetarie debiti di Capitale (denaro in cassa e funzionamen di terzi depositato presso to banche) debiti ecc. finanziari

I tre fondamentali tipi di giudizio che attengono allequilibrio patrimoniale riguardano:

la composizione e struttura degli impieghi, cio il peso delle diverse componenti degli investimenti compiuti dallazienda in ragione della loro attitudine a trasformarsi pi o meno velocemente in mezzi monetari per apprezzare lelasticit strutturale dellazienda; in un ambiente mutevole unazienda che presenta prevalentemente investimenti a lungo termine risulta infatti generalmente pi vulnerabile di unazienda nella quale prevalgono investimenti che ritornano rapidamente in forma monetaria;
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la composizione e struttura delle fonti di finanziamento, cio il peso del capitale di terzi rispetto al capitale proprio e la tipologia dei debiti in essere, per apprezzare il grado di capitalizzazione e il rischio finanziario a cui soggetta lazienda; maggiore lincidenza dei debiti rispetto al patrimonio netto maggiori sono i rischi di non riuscire in futuro a far fronte al loro rimborso o alla loro sostituzione con altre fonti di finanziamento; pi alto il ricorso al debito a breve pi lazienda esposta alla dinamica del mercato finanziario, sia in termini di richiesta di rientro delle esposizioni finanziarie sia in termini di rischio di sfavorevole evoluzione dei tassi di interesse; le relazioni tra la natura e variabilit delle fonti e la natura e variabilit degli impieghi per valutare la congruit tra le disponibilit monetarie che si formeranno per effetto del ritorno in forma monetaria degli impieghi e le disponibilit monetarie che dovranno essere utilizzate per far fronte al rimborso delle fonti finanziarie in scadenza.

Queste considerazioni ci permettono di esprimere la seconda condizione di equilibrio (equilibrio patrimoniale) da rispettare nel perseguimento dell'economicit: affinch unazienda possa durare nel tempo restando autonoma necessario che riesca a bilanciare opportunamente la consistenza e la composizione delle fonti di finanziamento e la consistenza e la composizione degli impieghi. Lequilibrio finanziario va investigato, oltre che
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nellaspetto strutturale, anche nellaspetto dinamico. Lequilibrio finanziario dinamico pu essere definito in prima istanza come la capacit dellazienda di attivare nel tempo fonti di finanziamento idonee sotto il profilo quantitativo (ammontare) e qualitativo (tipologia) a coprire i fabbisogni finanziari indotti dalle operazioni di gestione. In questo caso i termini fonti e fabbisogni (o impieghi) vengono intesi in senso dinamico, cio come flussi in entrata e in uscita di risorse finanziarie, e non possono essere misurati con riferimento ad un istante definito, ma prendendo in considerazione un intervallo di riferimento passato o prospettico. Lequilibrio finanziario dinamico riguarda la capacit con riferimento ad un determinato intervallo temporale di attivare fonti di finanziamento tali da coprire i fabbisogni finanziari, senza compromettere la situazione di equilibrio patrimoniale (o equilibrio finanziario strutturale).

Capitolo 6 La rappresentazione delleconomicit

Le aziende hanno necessit di reperire informazioni atte a monitorare

lefficacia, lefficienza e le condizioni di equilibrio (economico, patrimoniale, finanziario dinamico e monetario).

La contabilit generale ha come oggetto di rappresentazione lintera azienda e perci si alimenta di informazioni che nascono dalle operazioni che lazienda effettua con i terzi, cio quelle che varcano i confini dellazienda stessa, 91

mentre non assume rilievo la destinazione all'interno dell'azienda dei beni e servizi acquisiti e la provenienza dall'interno dell'azienda dei beni o servizi ceduti.

Le due tavole numeriche che compongono il bilancio desercizio

CONTO ECONOMICO

STATO PATRIMONIALE
Attivo Passivo e Patrimonio netto

Ricavi e proventi ricavi di vendita xx xx xx Scorte xx Immobilizzazioni xxx Capitale proprio xx

trasferimenti attivi - Costi e oneri costi di impiego dei fattori produttivi trasferimenti passivi

Crediti xx xx xx Disponibilit monetarie

xx Debiti di funzionamento x Debiti finanziari

xx

xx

Reddito d'esercizio

Totale impieghi

xx Totale fonti x

xxx

Questi prospetti riportano le informazioni rilevanti per il monitoraggio dellequilibrio economico e patrimoniale. Infatti: il Conto economico riporta le informazioni relative ai costi e ai ricavi che permettono di vigilare sulla capacit di ottenere risultati economici (redditi) positivi e soddisfacenti; lo Stato patrimoniale riporta le informazioni sulla composizione del patrimonio dell'impresa, che opportunamente classificate, mettono in luce la consistenza e la composizione dei fabbisogni e delle fonti di finanziamento ad una certa data e consentono di giudicare la situazione di equilibrio patrimoniale.

92

Dai prospetti che tradizionalmente compongono il bilancio si riesce ad ottenere un monitoraggio solo parziale degli aspetti finanziari della gestione. Infatti lo stato patrimoniale pu essere utilizzato per valutare lequilibrio finanziario solo nei suoi aspetti strutturali, e con riferimento quindi ad una situazione puntuale (tipicamente alla fine del periodo amministrativo), ma non permette di valutare da quale contesto dinamico sia scaturita quella situazione. Attraverso un'opportuna rielaborazione delle informazioni contenute nel Conto economico e nello Stato patrimoniale, possibile ottenere un terzo prospetto, denominato Rendiconto finanziario, che espone le informazioni necessarie per valutare l'andamento dell'equilibrio finanziario, cio lequilibrio finanziario dinamico.
Esempio di rendiconto finanziario per la valutazione dell'equilibrio monetario.

RENDICONTO DELLE VARIAZIONI DI DISPONIBILIT MONETARIE

A Disponibilit monetarie iniziali xxx

Incasso corrispettivi cessione beni e servizi Accensione di debiti finanziari Incasso incrementi del patrimonio Altri incassi B Totale incassi

xxx xxx xxx xxx x.xxx

Pagamento di fattori produttivi Rimborso di debiti finanziari Pagamento oneri finanziari Altri pagamenti C Totale pagamenti

xxx xxx xxx xxx x.xxx

B-C

Variazione netta delle disponibilit monetarie

xx

A+B-C Disponibilit monetarie finali

xxx

Lo strumento deputato alla raccolta sistematica di informazioni sulla consistenza e sulle variazioni delle diverse poste del bilancio il conto.

93

Il conto

Conto

DARE

AVERE

Il metodo contabile usualmente adottato per lo svolgimento della contabilit generale economico patrimoniale consiste in una serie di rilevazioni elementari (in singoli conti) che identificano sotto un duplice aspetto i valori che sorgono dalle operazioni (da qui l'espressione metodo della partita doppia).

Le due serie di valori rilevati dalla contabilit riguardano rispettivamente:

i valori finanziari, cio attinenti ai mezzi di pagamento di cui si pu servire l'impresa (denaro), ai crediti e ai debiti; i valori economici, cio attinenti alla ricchezza dell'impresa che viene esaminata: nell'aspetto della consistenza, cio il capitale netto, (valori di capitale); nei motivi delle sue variazioni riconducibili alla gestione, cio i componenti di reddito (valori di reddito).

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Il funzionamento dei conti

Valore finanziario (DARE) (AVERE)

Valore economico (DARE) (AVERE)

Variazioni finanziarie positive

Variazioni finanziarie negative

Variazioni Variazioni economich economich e negative e positive

Esempi di funzionamento di conti accesi a variazioni finanziarie

Conto acceso a disponibilit di denaro (cassa) (DARE) VF + (AVERE) VF Conto acceso a valori di credito (DARE) VF + (AVERE) VF Conto acceso a valori di debito (DARE) VF + (AVERE) VF

+ denaro

denaro

+ crediti

crediti

debiti

+ debiti

Esempi di funzionamento di conti accesi a variazioni economiche

Conto acceso a componenti positivi di reddito (ricavi) (DARE) VE (AVERE) VE + Conto acceso a componenti negativi di reddito (costi) (DARE) VE (AVERE) VE +

Conto acceso al capitale (DARE) VE (AVERE) VE +

capitale

+ capitale

ricavo

costo

95

Per meglio comprendere i meccanismi basilari della partita doppia, si considerino ad esempio queste due operazioni di acquisto e di vendita. A) Acquisto di servizi per 200 con pagamento per cassa:
Cassa (DARE) VF + (AVERE) VF 200 Acquisti di servizi (DARE) VE 200 (AVERE) VE +

B) Vendita di prodotti per 800 con immediato incasso della somma:

Cassa (DARE) VF + (AVERE) VF Ricavi vendita prodotti (DARE) VE (AVERE) VE +

800

800

La redazione del bilancio desercizio richiede la rilevazione: dei valori generati dalle operazioni compiute nel corso dellesercizio che coinvolgono i terzi, in particolare operazioni di esterna gestione (acquisti, vendite, incassi, pagamenti, aumenti e diminuzioni di capitale, distribuzione di utili, ecc.); dei valori generati dalle operazioni in corso all'inizio e alla fine del periodo, (fenomeni di interna gestione).

Per le operazioni di esterna gestione si pone il problema di scegliere in quale fase vada effettuata la rilevazione contabile.

96

Le fasi nel processo di compravendita

Trattativa

Stipula del contratto di compravendita Consegna (ricevimento) del bene o del servizio Emissione (ricevimento) della fattura o altro documento

Incasso (pagamento)

Tradizionalmente viene scelto come momento di rilevazione delle operazioni di esterna gestione quello dellemissione (o ricevimento) della fattura o di un altro documento idoneo alla rilevazione dei valori sorti con loperazione (ad es.: ricevute, quietanze, contabili bancarie, libri paga, ecc.). In questo modo si riduce grandemente lincertezza sui valori da rilevare, anche se in alcuni casi pu permanere la necessit di successive rettifiche, da effettuare sempre sulla base di idonea documentazione.

La costituzione dell'azienda L'impresa ALFA viene costituita mediante il versamento in contanti di 1.000 da parte dei soci.
Cassa
(DARE) VF + (1) (AVERE) VF

Capitale sociale
(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

1.000 (1
)

97

Immaginiamo di voler comporre una situazione patrimoniale subito dopo questa operazione, per conoscere la situazione patrimoniale iniziale dell'azienda.

Per la chiusura del conto Capitale sociale si avr (op. 2):

Capitale sociale
(DARE) (AVERE)

Stato patrimoniale iniziale Attivo Passivo

VE

VE + 1.000 (1)

(2 )

1.000 1.000 1.000

Patrimonio netto Capitale sociale 1.000

(2 )

Per la chiusura del conto Cassa si avr (op. 3):

Cassa
(DARE) VF + (1 ) (AVERE) VF

Stato patrimoniale iniziale

Attivo Passivo

1.000 1.000 (3
) (3 )

Cassa 1.000

Patrimonio netto Capitale sociale (2) 1.000 1.000 1.000

1.000

1.000

Il bilancio dell'intera vita dell'azienda Durante l'intera vita dell'azienda Alfa vengono effettuati acquisti di fattori produttivi regolati in contanti: (1)di materie prime per 200; (2)di lavoro per 300; (3)di impianti per 400; (4)di servizi da altre imprese per 100.

98

Rilevazione a mastro dell'acquisto di materie prime per 200:

Acquisti di materie prime

(DARE) VE (AVERE) VE + (*) (1 ) (DARE) VF +

Cassa
(AVERE) VF

1.000 200 (1
)

200

Rilevazione dell'acquisto di lavoro per 300:

Costo del lavoro
(DARE) VE (AVERE) VE + (*) (2 ) (DARE) VF +

Cassa
(AVERE) VF

1.000

200 (1) 300 (2

)

300

Rilevazione dell'acquisto di impianti per 400:

Impianti
(DARE) VE (AVERE) VE + (*) (DARE) VF +

Cassa
(AVERE) VF

1.000

200 (1) 300 (2)

(3 )

400

400 (3
)

99

Rilevazione dell'acquisto di servizi da altre imprese per 100:

Costi per servizi
(DARE) VE (AVERE) VE + (*) (DARE) VF +

Cassa
(AVERE) VF

1.000

200 (1) 300 (2) 400 (3)

(4 )

100

100 (4
)

Durante l'intera vita dell'azienda vengono effettuate vendite regolate in contanti: (5)di prodotti per 800; (6)di servizi per 350. Rilevazione della vendita di prodotti per 800:
Cassa
(DARE) VF + (*) (AVERE) VF

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

200 (1) 300 (2) 400 (3) 100 (4)

(5)

800

800 (5
)

Rilevazione della vendita di servizi per 350:

100

Cassa
(DARE) VF + (*) (AVERE) VF

Ricavi vendita servizi

(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

200 (1) 300 (2) 400 (3) 100 (4)

(5) (6)

800 350 350 (6)

Sulla base di queste rilevazioni, alla fine della vita dell'azienda possibile redigere il Conto economico (dell'intera vita) e la situazione patrimoniale finale.

101

Acquisti di materie prime

(DARE) VE
(1)

Conto economico (intera vita)

(componenti negativi)
(7) (7)

(AVERE) VE +

(componenti positivi) (AVERE) VE +

200 200

200 200

(DARE) VE

Acquisti di Ricavi vendita materie 200 prodotti 800

(1 1)

Costo del lavoro

(DARE) VE
(2)

(8)

Costo del lavoro 300

(AVERE) VE +

300 300

300 300

(8)

(9)

Impianti Ricavi vendita 400 servizi 350

(1 2)

(1 0)

Costi per servizi 100 1.000 1.150

Impianti
(DARE) VE
(3)

(AVERE) VE +

400 400

400 400

(9)

Costi per servizi

(DARE) VE
(4)

(AVERE) VE +

100 100

100 100

(1 0)

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE
(1 1)

(AVERE) VE +

800 800

800 800

(5)

Ricavi vendita servizi

(DARE) VE (AVERE) VE +

102

(1 2)

350 350

350 350

(6)

Alfa - Conto economico (intera vita)

(componenti negativi) (DARE) VE
(7)

Reddito (Utile)
(DARE) VE (AVERE) VE +

(componenti positivi) (AVERE) VE +

Acquisti di materie

200 Ricavi vendita prodotti 800

(11 )

150

(1 3)

(8)

Costo del lavoro 300 Ricavi vendita

(9)

Impianti servizi 400 350

(12 )

(10 )

Costi per servizi 100 1.000 1.150

(1 3)

Reddito (Utile) 150 1.150 1.150

103

Cassa
(DARE) VF +
(*) (5)

Alfa - Stato patrimoniale alla fine della vita dell'azienda

Attivo
(1) (2) (1 4)

(AVERE) VF

Passivo

1.000 800 350

200 300 400 100

Cassa 1.150

Patrimonio netto
Capitale sociale 1.000 Reddito (utile) 150
(1 5) (1 6)

(6)

(3)

(4)

2.150

1.000 1.150
(14)

1.150

1.150

2.150

2.150

Capitale sociale
(DARE) VE
(1 5)

(AVERE) VE +

1.000 1.000

1.000 1.000

(*)

Reddito (Utile)
(DARE) VE
(1 6)

(AVERE) VE +

150 150

150 150

(13)

La suddivisione della vita dell'azienda in esercizi. La determinazione del reddito del primo esercizio e del relativo patrimonio netto finale

Supponiamo che durante il primo anno di vita dell'azienda Beta, oltre alla sua costituzione con il versamento del capitale di 1.000 da parte dei soci (op. 1), siano avvenute le seguenti operazioni regolate in contanti: (2)acquisti di materie prime per 150; (3)acquisti di lavoro per 70; (4)acquisti di impianti per 400; 104

(5)acquisti di servizi da altre imprese per 20; (6)vendite di prodotti per 250.

Versamento del capitale di 1.000 da parte dei soci:

Cassa
(DARE) VF + (1) (AVERE) VF

Capitale sociale
(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

1.000 (1)

Acquisti in contanti di materie prime per 150:

Acquisti di materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE + (1) (2 )

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

1.000 150 (2
)

150

105

Acquisto in contanti di lavoro per 70:

Costo del lavoro
(DARE) VE (AVERE) VE + (1) (3 )

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

1.000

150 (2) 70 (3
)

70

Acquisto in contanti di impianti per 400:

Impianti
(DARE) VE (AVERE) VE + (1)

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

1.000

150 (2) 70 (3)

(4 )

400

400 (4
)

Acquisto in contanti di servizi da altre imprese per 20:

Costi per servizi
(DARE) VE (AVERE) VE + (1)

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

1.000

150 (2) 70 (3) 400 (4)

(5 )

20

20 (5
)

106

Vendita in contanti di prodotti per 250:

Cassa
(DARE) VF + (1) (AVERE) VF

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

150 (2) 70 (3) 400 (4) 20 (5)

(6)

250

250 (6
)

Beta - Ipotesi (errata) di Conto economico del primo esercizio

(componenti negativi) (DARE) VE (componenti positivi) (AVERE) VE +

Acquisti di materie prime Costo del lavoro Impianti Costi per servizi Totale

150 Ricavi vendita prodotti 70 400 20 640 Totale Reddito (Perdita) Totale 640 Totale

250

250 390 640

Infatti, secondo il principio di competenza i costi e i ricavi da considerare nella determinazione del reddito di un esercizio sono quelli che hanno esaurito la loro capacit di contribuire alla formazione del reddito. Poich si ritiene che una parte dei costi di acquisto delle materie prime (per 100) e una parte dei costi di acquisto degli impianti (per 320 = 400/5 x 4) possano contribuire alla formazione del reddito dei futuri esercizi, bisogna prendere atto che quei costi non sono interamente di competenza.

107

Materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE +

Rimanenze finali di materie prime

(DARE) VE (AVERE) VE +

(7 )

100

100 (7
)

Ammortamento impianti
(DARE) VE (AVERE) VE +

Fondo ammortamento impianti

(DARE) VE (AVERE) VE +

(8 )

80

80 (8
)

108

Acquisti di materie prime

(DARE) VE
(2)

Beta - Conto economico del primo esercizio

(componenti negativi)
(9) (9)

(AVERE) VE +

(componenti positivi)

150
150

150
150

(DARE) VE
Acquisti di materie Prime 150

(AVERE) VE +
Ricavi vendita prodotti 250
(1 2)

Costo del lavoro

(DARE) VE
(3)

(AVERE) VE +

(10) Costo del lavoro

Rimanenze finali di materie prime 100

(1 3)

70

70 70

70 70

(1 0) (11) Costi per servizi

20

Costi per servizi

(DARE) VE
(5)

(14) Ammortamento

(AVERE) VE +

impianti 80
(1 1)

20 20

20 20

320

350

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE
(1 2)

(AVERE) VE +

250 250

250 250

(6)

Rimanenze finali di materie p.

(DARE) VE
(1 3)

(AVERE) VE +

100 100

100 100

(7)

Ammortamento impianti

109

(DARE) VE
(8)

(AVERE) VE +

80 80

80 80

(1 4)

Beta - Conto economico del primo esercizio

(componenti negativi) (DARE) VE
(9)

Reddito (Utile) d'esercizio

(DARE) VE (AVERE) VE +

(componenti positivi) (AVERE) VE + Ricavi vendita prodotti 250

(12 )

Acquisti di materie 150

30

(1 5)

(10 Costo del lavoro ) 70

Rimanenze finali
(11 Costi per servizi ) 20

Di materie prime 100

(13 )

(14 Ammortamento )

impianti 80 320
(1 5)

350

Reddito (Utile) d'es. 30 350 350

110

Cassa
(DARE) VF +
(1)

Beta - Stato patrimoniale finale del primo esercizio

(AVERE) VF

Attivo
(2) (16)

Passivo
Fondo ammortamento impianti 80
(1 9)

1.000 250

150 70 400 20

Cassa 610

(6)

(3)

(4)

(17)

Materie prime 100

(5)

Patrimonio netto
(18)

1.250

640 610
(16)

Impianti 400

Capitale sociale 1.000 Reddito d'esercizio 30

1.110 1.110

(2 0) (2 1)

1.250

1.250

Materie prime
(DARE) VE
(8)

(AVERE) VE +

100 100 Impianti

(DARE) VE

100 100

(17)

(AVERE) VE +

(4)

400 400

400 400

(18)

Fondo ammortamento impianti

(DARE) VE
(1 9)

(AVERE) VE +

80 80 Capitale sociale
(DARE) VE

80 80

(8)

(AVERE) VE +

111

(2 0)

1.000 1.000

1.000 1.000

(1)

Reddito (Utile) d'esercizio

(DARE) VE
(2 1)

(AVERE) VE +

30 30

30 30

(17)

La determinazione del reddito e del patrimonio netto finale di un esercizio intermedio. Le operazioni di finanziamento e la concessione di crediti

Beta - Stato patrimoniale iniziale del secondo esercizio Attivo

Cassa 610 Materie 100 Impianti 400 prime

Passivo
Fondo ammortamento impianti 80

Patrimonio netto
Capitale sociale 1.000 Utile dell'esercizio precedente 30 1.110 1.110

112

Cassa
(DARE) VF +
(1)

Bilancio di apertura

(AVERE) VF
(4)

Passivo
Fondo ammortamento impianti 80

Attivo
Cassa 610
(1)

610

Materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE +

Materie prime 100

(2)

Patrimonio netto
(5)

(2)

100

Capitale sociale 1.000 Utile eserc. preced. 30

1.110

Impianti 400

(3)

(6)

Impianti
(DARE) VE
(3)

1.110

(AVERE) VE +

400

Fondo ammortamento impianti

(DARE) VE (AVERE) VE +

80

(4)

Capitale sociale
(DARE) VE (AVERE) VE +

1.000

(5)

Utile esercizio precedente

(DARE) VE (AVERE) VE +

30

(6)

113

Rimanenze iniziali Materie prime

(DARE) VE (2) (AVERE) VE +

di materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE +

100 100 (7)

(7)

100

Supponiamo che durante il secondo anno di vita dell'azienda Beta, siano avvenute le seguenti operazioni: (8)acquisti di materie prime per 130 con pagamento differito; (9)pagamento per cassa di lavoro per 70; (10) acquisti di servizi da altre imprese per 30 con pagamento differito; (11) vendita di prodotti per 315 con incasso differito; (12) incasso di crediti da clienti per 125; (13) pagamento di debiti a fornitori per 140; (14) incasso di un finanziamento da parte di un istituto di credito per 95; (15) acquisto per cassa di una partecipazione in un'impresa per 580; (16) destinazione a riserve dellutile dellesercizio precedente; (17) pagamento di interessi passivi sul finanziamento ricevuto per 5.

Durante il periodo considerato verranno quindi effettuate le seguenti registrazioni contabili. Acquisti di materie prime per 130 con pagamento differito:
Acquisti di materie prime
(DARE) VE (8 ) (AVERE) VE +

Debiti verso fornitori

(DARE) VF + (AVERE) VF

130

130 (8
)

114

Pagamento per cassa di lavoro per 70:

Costo del lavoro
(DARE) VE (AVERE) VE + (1) (9 )

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

610 70 (9
)

70

Acquisti di servizi da altre imprese per 30 con pagamento differito:

Costi per servizi
(DARE) VE (AVERE) VE +

Debiti verso fornitori

(DARE) VF + (AVERE) VF

130 (8)
(10 )

30

30 (10
)

Questa operazione del tutto analoga alla n. 8. Vendita di prodotti per 315 con incasso differito:
Crediti verso clienti
(DARE) VF + (11 ) (AVERE) VF

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE (AVERE) VE +

315

315 (11
)

115

Incasso di crediti da clienti per 125:

Cassa
(DARE) VF + (1) (12 ) (AVERE) VF

Crediti verso clienti

(DARE) VF + (11) (AVERE) VF

610 125

70 (9)

315 125 (12

)

Pagamento di debiti a fornitori per 140:

Debiti verso fornitori
(DARE) VF + (AVERE) VF

Cassa
(DARE) VF + (1) (12 ) (AVERE) VF

130 (8) 30 (10

) (13)

610 125

70 (9)

140

140 (13
)

Incasso di un finanziamento da parte di un istituto di credito per 95:

Cassa
(DARE) VF + (1) (12) (14) (AVERE) VF

Debiti finanziari
(DARE) VF + (AVERE) VF

610 125 95

70 (9) 140 (13) 95 (14)

116

Acquisto per cassa di una partecipazione in un'impresa per 580:

Partecipazioni
(DARE) VE (AVERE) VE + (1) (12) (14) (15 )

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

610 125 95

70 (9) 140 (13

)

580

580 (15
)

Destinazione a riserve dellutile dellesercizio precedente:

Utile esercizio precedente
(DARE) VE (AVERE) VE +

Riserve
(DARE) VE
(6)

(AVERE) VE +

30
(1 6)

30

30

(1 6)

Pagamento di interessi passivi per 5 sul finanziamento ricevuto: Interessi passivi

(DARE) VE (AVERE) VE + (1) (12) (14) (17 )

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

610 125 95

70 (9) 140 (13

) )

580 (15 5 (17

)

A fine esercizio si compiono le operazioni di assestamento. Si ipotizza che: le rimanenze di materie prime alla fine dell'esercizio valgano 75; la quota di ammortamento degli impianti di competenza dell'esercizio sia di 80; a fine esercizio le partecipazioni abbiano un valore di mercato di 700. 117

Rilevazione di rimanenze di materie prime alla fine dell'esercizio per 75 (op. 18):
Rimanenze finali Materie prime
(DARE) VE
(1 8)

di materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE +

(AVERE) VE +

75

75

(1 8)

Rilevazione della quota di ammortamento degli impianti di competenza dell'esercizio di 80 (op. 19):
Ammortamento impianti
(DARE) VE (AVERE) VE +

Fondo ammortamento impianti

(DARE) VE (AVERE) VE +

80
(1 9)

(4) (1 9)

80

80

Secondo il principio di prudenza, mentre i componenti negativi di reddito vanno contabilizzati e considerati nella formazione del reddito anche se sono solo stimati, i componenti positivi di reddito vanno contabilizzati e considerati nella formazione del reddito solo se sono stati realizzati, cio se gi avvenuto uno scambio e lazienda ha gi adempiuto ai suoi obblighi verso la controparte. Quindi tornando al caso specifico poich le partecipazioni non sono state vendute, non si ancora realizzata alcuna plusvalenza e pertanto il valore delle partecipazioni non pu essere incrementato. Non va quindi operata alcuna rilevazione contabile.

118

Rimanenze iniz. di materie p.

(DARE) VE
(7)

Beta - Conto economico del secondo esercizio

(componenti negativi)
(20) Rimanenze iniziali

(AVERE) VE +

(componenti positivi) Ricavi vendita prodotti 315

(2 4)

100 100
(2 0)

di materie prime 100

(21) Acquisti materie

p.

130

Acquisti di materie prime

(DARE) VE
(8)

(AVERE) VE +

(22) Costo del lavoro

Rimanenze finali di materie prime 75

(2 6)

70

1 30 130

130 130

(2 1) (23) Costi per servizi

30

Costo del lavoro

(DARE) VE
(9)

(25) Interessi passivi

(AVERE) VE +

70 70

70 70

(2 2)

(27) Ammortamento

impianti 80

Costi per servizi

(DARE) VE
(10 )

(AVERE) VE +

415
(2 3)

390

30 30

30 30

Ricavi vendita prodotti

(DARE) VE
(2 4)

(AVERE) VE +

315 315

315 315

(11 )

Interessi passivi

119

(DARE) VE
(17 )

(AVERE) VE +

5 5

5 5

(2 5)

Rimanenze finali di materie p.

(DARE) VE
(2 6)

(AVERE) VE +

75 75

75 75

(18 )

Ammortamento impianti
(DARE) VE
(19 )

(AVERE) VE +

80 80

80 80

(2 7)

120

Reddito (Perdita) d'esercizio

(DARE) VE (AVERE) VE +

Beta - Conto economico del secondo esercizio

(componenti negativi) (DARE) VE (componenti positivi) (AVERE) VE +

(2 8)

25

(20 Rimanenze iniziali )

di materie prime 100

(21 Acquisti materie p. ) 130

Ricavi vendita prodotti 315

(24 )

(22 Costo del lavoro ) 70

(23 Costi per servizi ) 30

Rimanenze finali di materie prime 75

(26 )

(25 Interessi passivi ) 5

(27 Ammortamento )

impianti 80

415 Reddito (perdita) d'es. 25 415

390
(2 8)

415

121

Cassa
(DARE) VF + (AVERE) VF

Beta - Stato patrimoniale finale del secondo esercizio

(1) (12 ) (14 )

610 125 95

70 140 580 5

(9) (13) (290 Cassa ) 35

Attivo

Passivo Debiti verso fornitori 20

(3 1)

(15)

(17) (30)

830

795 35 (29)

Crediti verso clienti 190

Debiti finanziari 95

(3 2)

830

830

Crediti verso clienti

(DARE) VF + (AVERE) VF

(33)

Materie prime 75

Fondo ammortamento impianti 160

(3 5)

(11 )

315 315

125 125

(12)

(34)

Impianti 400 -----------------

190 (30) 315 315

(36)

Partecipazioni 580

Totale passivo 275

Debiti verso fornitori

(DARE) VF + (AVERE) VF

Patrimonio netto

(13 )

140

130 30

(8)

Capitale sociale 1.000 Riserve 30 Perdita d'esercizio -25 -----------------

(3 7) (3 8) (3 9)

(10)

140
(3 1)

160

20 160 160

Totale Patrim. netto 1.005

Debiti finanziari
(DARE) VF + (AVERE) VF

Totale Attivo 1.280

Totale Passivo + PN 1.280

122

(3 2)

95 95

95 95

(14)

Materie prime
(DARE) VE (AVERE) VE +

(18 )

75 75

75 (33) 75

Impianti
(DARE) VE (AVERE) VE +

(3)

400 400

400 (34) 400

Fondo ammortamento impianti

(DARE) VE (AVERE) VE +

80 80
(3 5)

(4) (19)

160

160

Partecipazioni
(DARE) VE (AVERE) VE +

(15 )

580 580

580 (36) 580

Capitale sociale
(DARE) VE (AVERE) VE +

(3 7)

1.000 1.000

1.000 1.000

(5)

Riserve
(DARE) VE (AVERE) VE +

(3 8)

30 30

30 30

(16)

123

Reddito (Perdita) d'esercizio

(DARE) VE (AVERE) VE +

(29 )

25 25

25 (39) 25

124

Beta Conto economico del secondo esercizio

costi di competenza dell'esercizio che si sono manifestati finanziariamente negli esercizi precedenti

costi dei fattori produttivi a feconditsemplice che si sono manifestati finanziariamente nell'esercizio

(componenti negativi) (componenti positivi) Rimanenze iniziali di 100 Ricavi vendita 315 materie prime prodotti Ammortamento 80 impianti Rimanenze finali di 75 Acquisti materie prime 130 materie prime Costo del lavoro 70 Costi per servizi Interessi passivi 30 5 415 Reddito (perdita) d'es.
Tot. componenti negativi

ricavi di competenza dell'esercizio

rettifiche dei costi che si sono manifestati finanziariamente ma non sono di competenza dell'esercizio

390 25 415

Saldo tra i valori economici di reddito di competenza

415 Tot. componenti positivi

Beta - Stato patrimoniale finale del secondo esercizio

Attivo
valori finanziari positivi

Cassa Crediti verso clienti Materie prime Impianti Partecipazioni

Passivo 35 Debiti verso fornitori 190 Debiti finanziari 75 Fondo amm. impianti 400 Totale passivo 580 Patrimonio netto Capitale sociale Riserve Perdita d'esercizio Totale P. netto 1.280 Totale Passivo + PN

20 95 160 27 5 1.000 30 -25 1.005 1.280

valori finanziari negativi valori economico di reddito positivi di competenza dei futuri esercizi

valori economici di reddito negativi di competenza dei futuri esercizi

valori economici di capitale

Totale Attivo

125

Gli strumenti per il monitoraggio delle condizioni di equilibrio

Equilibrio economico Equilibrio patrimoniale (o finanziario strutturale) Equilibrio finanziario dinamico/monetario

Conto economico Stato patrimoniale Rendiconto finanziario

126