Teoria X,Y,Z

TEORIA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacinCul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. LA TEORA Z La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

LOS FUNDADORES INTRODUCCIN

En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas. Douglas McGregor. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Sicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas Sus teoras: La teora X y la Teora Y. *Teora X. Supuestos: 1) La gente tiene una aversin al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. *Teora Y. Supuestos: 1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. *Teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo. TEORA X Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X Concepcin de la administracin: teora X -Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana. -La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario) -Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. -Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo. -El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. -En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual es necesario un control rgido. -Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina. La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresadinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines econmicos. La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin. Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como: El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin. Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad. Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X:

Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc. Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin. TEORA Y Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles. Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera: El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido. El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro. Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad. La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la poblacin. Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial. En otras palabras: El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin. Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines econmicos. Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas. La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y: 1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin. 2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer necesidades sociales y de autoestima. 3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima. 4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin. DIFERENCIAS DE LA TEORA X y LA TEORA Y TEORA X TEORA Y 1- Los seres humanos no les gusta el trabajo 1-El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o y tendern a evitarlo, siempre que ello sea de sufrimiento. Dependiendo de ciertas posible. condiciones. 2-toda organizacin tiene objetivos, cuyo logro 2-El control externo y las amenazas de castigo no requiere que se obligue, se controle y hasta se son los nicos medios para estimular y dirigir amenace con castigos a las personas que en ella los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el

trabajan para que sus esfuerzos se encaminen autocontrol y auto-dirigirse, si pueden ser convenhacia la consecucin de esos objetivos. cidas de comprometerse a hacerlo. 3-El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de 3-las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a dirigir. los compromisos asumidos. 4-El ser humano procura evitar las responsabi- 4-Las personas pueden aprender a aceptar y asumir lidades siempre que sea posible. responsabilidades. 5-El hombre comn es, relativamente, poco 5-La imaginacin, la creatividad y el ingenio se ambicioso. hallan en la mayora de las personas. 6-Las personas se preocupan sobre todo por su 6-El potencial intelectual del ser humano normal propia seguridad y bienestar. est lejos de ser utilizado en su totalidad. TEORA Z La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad. La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica. No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito que las dems. Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofa corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compaas norteamericanas de gran xito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japn. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los mtodos administrativos de Japn. (El empleo para toda la vida; incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.) *Teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo A continuacin veremos un recuadro en el que se confrontan la versin Estadounidense u la versin Japonesa.

VERSIN JAPONESA

VERSIN ESTADOUNIDENSE

Teora Z de Ouchi (frente: Jeremah J. Sulivan.)

CONCLUCIN En este trabajo he concluido que las tres teoras X, Y y Z son un gran aporte para la administracin, me he dado cuenta que todo va en los grandes aportes por Por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin. La preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Predomina la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, y con los principios generales de sta, con la departamentalizacin. Con esta sntesis y con una visin global se permite una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Podemos decir que es una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Podemos definir que el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, aclara lo que son las funciones administrativas Por lo general las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa, para lograr eficiencia en la empresa. Aumento de la productividad Satisfaccin de los empleados y sentido de autonoma Grupos de trabajo Confianza Intimidad, Participacin Cooperacin, Proximidad Incentivos Empleo a largo plazo, jerarquas fijas, etc. Filosofa corporativa crea un clan industrial Incentivos de Empleo para toda la vida, etc. Desercin General Imperativo Cultural

Velocidad de transmisin
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Para otros usos de este trmino, vase Velocidad de transmisin de datos.

Relacin de transmisin, tangencial sin deslizar.

La relacin de transmisin cambia de acuerdo al engrane utilizado, tanto en tamao como en forma.

La relacin de transmisin ( i ) es una relacin entre las velocidades de rotacin de dos engranajes conectados entre s. Esta relacin se debe a la diferencia de dimetros de las dos ruedas, que implica una diferencia entre las velocidades de rotacin de ambos ejes, esto se puede verificar mediante el concepto de velocidad angular. Otro punto que se debe considerar es que al cambiar la relacin de transmisin se cambia el par de fuerza aplicado, por lo que debe realizarse un anlisis para saber si este nuevo par ser capaz de vencer la inercia del engranaje y otras fuerzas externas y comenzar el movimiento o por otro lado si el engranaje ser capaz de soportar un par muy grande sin fallar.

Matemticamente, la relacin de transmisin entre dos engranajes circulares con un determinado nmero de dientes Z se puede expresar de la siguiente manera:

Donde:
1 es la velocidad angular de entrada 2 es la velocidad angular de salida transmitida Z1 es el nmero de dientes del engranaje de entrada. Z2 es el nmero de dientes del engranaje de salida. El signo menos indica que se invierte el sentido del giro.

Segn la expresin anterior, la velocidad angular transmitida es inversamente proporcional al nmero de dientes del engranaje al que se transmite la velocidad. Si no existe disipacin de calor en la transmisin del movimiento entonces podemos expresar la relacin de velocidades angulares equivalente a la relacin inversa de momentos:
M1 es el momento transmitido a 1 M2 es el momento que sale del enganaje 2 a 2.

Si uno de los engranajes es helicoidal y si se pone como entrada en la conversin de la velocidad angular, entonces la velocidad de salida del engranaje circular es Z2 veces ms pequea que la velocidad del engranaje helicoidal. En la fotografa se puede observar el caso de tal conjunto. Existen trenes epicicloidades donde las relaciones de transmisin se obtienen mediante la frmula de Willis y en la que intervienen engranajes intercalados en el tren y que tienen un movimiento relativo entre el engranaje conductor y el engranaje conducido. Estos mecanismos son muy comunes en los sistemas de transmisin automtica de automviles.

Contenido
[ocultar] 1 Ecuacin de la relacin de transmisin 1.1 Dimetro y nmero de dientes 1.2 Dimetro y nmero de revoluciones 1.3 Nmero de dientes y nmero de revoluciones 1.4 Dimetro y velocidad de rotacin 1.5 Nmero de dientes y velocidad de rotacin

2 Relacin de transmisin 3 Vase tambin

[editar] Ecuacin de la relacin de transmisin

Relacin de transmisin, de la velocidad angular y el par motor.

Dado un engranaje formado por dos ruedas dentadas, llamaremos

al primer

engranaje y al segundo y en el caso de existir a las dems ruedas dentadas, refirindonos a las caractersticas de la misma rueda con el mismo subndice, as los dimetros se denominaran: En una rueda dentada .

podemos diferenciar las siguientes caractersticas:

Radio de la circunferencia primitiva. Dimetro de la circunferencia primitiva. Nmero de dientes. Nmero de revoluciones dadas por la rueda. Espacio recorrido por un punto de la circunferencia primitiva. velocidad angular de la rueda. Par motor aplicado al eje de la rueda.

[editar] Dimetro y nmero de dientes

Por el clculo de engranajes sabemos que en una rueda dentada se cumple:

donde:
es el dimetro de la circunferencia primitiva. es el numero de dientes. es el paso entre dos dientes sucesivos es el Nmero es el modulo

Para que dos ruedas dentadas engranen, el paso p y el modulo m, tienen que ser los mismos, y no intervienen en el calculo de la transmisin, sino en el dimensionado del diente del engranaje, por lo que tenemos:

o lo que es lo mismo:

donde m es constante, esta expresin determina la relacin entre el dimetro y el nmero de dientes de un engranaje. Ejemplo:
Si en un engranaje de dos ruedas la primera tiene 21 dientes y un dimetro de 350mm y la segunda rueda tiene 15 dientes. Cul es su dimetro?

Partiendo de:

tenemos:

para los valores dados:

[editar] Dimetro y nmero de revoluciones

El espacio recorrido por un punto de la circunferencia primitiva cuando la rueda gira n vueltas ser la longitud de su circunferencia primitiva por el nmero de revoluciones:

Dos ruedas que giran sin deslizar recorrern el mismo espacio:

As para dos ruedas que engranan el producto del dimetro de una de ellas por el numero de vueltas que da, es igual al dimetro de la segunda rueda por su numero de revoluciones. Ejemplo.
Dadas dos ruedas dentadas que engranan una de 450mm de dimetro de circunferencia primitiva y la otra de 400mm, si la primera gira 24 revoluciones. cuntas revoluciones da la segunda?

Partiendo de:

tendremos que:

Para los valores dados en el problema: tendremos que:

[editar] Nmero de dientes y nmero de revoluciones

Para relacionar el numero de dientes y el numero de revoluciones, partimos de la ecuacin [1]

y deducimos:

y de la ecuacin [2]

de donde deducimos:

que se puede sintetizar en:

Ejemplo:
Si tenemos en engranaje con dos ruedas dentadas, la primera de 12 dientes y la segunda de 48 dientes. Cundo la primera gira una vuelta cuanto gira la segunda?

Partiendo de:

despejamos:

para los valores dados, tenemos:

Cuando la rueda de 12 dientes gira una vuelta, la de 48 dientes gira un cuarto de vuelta.

[editar] Dimetro y velocidad de rotacin

Sabiendo que las dos ruedas giran sin deslizar, la velocidad tangencial de las dos ruedas ser la misma, por lo tanto:

aplicando este criterio a las dos ruedas, tendremos:

El dimetro de una rueda por su velocidad angular es igual al dimetro de la otra rueda por su velocidad angular. Tambin es cierto que el radio de la rueda por su velocidad angular permanece constante y su valor es la velocidad tangencial:

Ejemplo:
Una ruedas de 240mm de dimetro de circunferencia primitiva, gira a 30 revoluciones por minuto y engrana con una segunda rueda de 180mm de dimetro de circunferencia primitiva. a que velocidad gira esta segunda rueda?

Partimos de la expresin:

de donde despejamos la velocidad angular de la segunda rueda:

Sustituyendo los valores del problema tenemos:

la segunda rueda gira a 40 revoluciones por minuto.

[editar] Nmero de dientes y velocidad de rotacin

Para calcular la relacin entre el nmero de dientes y la velocidad de rotacin, partiremos de las expresiones [1] y [4], con lo que tenemos:

Con lo que se deduce que el producto del nmero de dientes de una rueda por su velocidad angular es igual al numero de dientes de la rueda con la que engrana por su velocidad angular.

Ejemplo:
Una rueda dentada de 18 dientes gira a 25 rpm y engrana con una segunda rueda dentada de 30 dientes. a que velocidad gira la segunda rueda?

Partimos de la relacin:

de donde despejamos la velocidad de giro de la segunda rueda:

que para los valores del problema resulta:

[editar] Relacin de transmisin

Es el cociente de las velocidades de dos elementos que se mueven, llamado relacin de transmisin, o simplemente rt se define como:

Dado que el movimiento lineal de la transmisin se conserva, es sencillo obtener esta frmula.

con lo que