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Outils et mthodes du rapport davancement ........................................................ 120 Analyse de la valeur acquise ................................................................................ 122 Lindex de performance-dlai : IPD = CBTE / CBTP ..................................................... 122 Planification des communications ...................................................................... 128 Technologie de communication ......................................................................... 130 Outils et mthodes du processus de planification des communications .......................... 130 Plan de management de la communication ........................................................... 132 Diffusion de linformation................................................................................ 134 Outils et mthodes de la diffusion de linformation ................................................. 134 Systmes de mise disposition de linformation..................................................... 136 Partage des ressources, management des ressources humaines du projet .......................... 138 Planification de lorganisation .......................................................................... 140 Besoins en personnel...................................................................................... 140 Contraintes ................................................................................................. 142 Outils et mthodes de la planification de lorganisation ........................................... 144 Obtention des ressources humaines .................................................................... 146 Outils dobtention des ressources humaines .......................................................... 146 Dveloppement de lquipe ............................................................................. 148 Animer une quipe de projet ............................................................................... 150 Styles de direction et les styles de pouvoir ........................................................... 150 Motivation dans un projet................................................................................ 152 Les rles de supervision et de dlgation ............................................................. 158 Lanalyse transactionnelle dans un projet ............................................................ 160 Conduite de runion ...................................................................................... 164 Les logiciels de gestion de projet .......................................................................... 168 Bibliographies: ................................................................................................ 170 Outils utiliser dans le cadre de projets .................................................................... 171 #1 Q.Q.O.Q.C .................................................................................................. 172 Exemples de questions types : .......................................................................... 172 #2 Types de risques........................................................................................... 173 #3 Sociogramme............................................................................................... 174 Identifier les relations entre les personnes ........................................................... 174 Chiffrer les relations ...................................................................................... 174 #4 Carte relationnelle........................................................................................ 175 Carte relationnelle ........................................................................................... 175 Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaque service intervenant dans le processus : ......................................................................... 175 Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en place de suivi, de sondages, ) .................................................................................... 175 Remettre en cause ........................................................................................ 175 #6 Organigramme ............................................................................................. 176 #8 tude de supervision...................................................................................... 177 Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de ses activits pour identifier : ................................................................................ 177 Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices la ralisation des objectifs.................................................................................. 177 #9 Fiche de dfinition de fonction ......................................................................... 178 #10 Tableau de rpartition des activits.................................................................. 179 #11 Matrice des pouvoirs dcisionnels..................................................................... 180 #12 Matrice de polyvalence ................................................................................. 181 #13 Tableau danalyse du systme de pilotage .......................................................... 182 #15 Types de besoins recherchs par les acteurs........................................................ 183 Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail :...................................................................................................... 183 #17 Carte des forces ......................................................................................... 184 Positions allies par rapport au projet : ............................................................... 184 Les positions flottantes vis--vis du changement.................................................. 184 Les positions en opposition au changement ........................................................... 184 #21 Diagramme de rpartition des rles .................................................................. 185 #22 Ordinogramme ........................................................................................... 186 #23 Flow-chart ................................................................................................ 187 tapes danalyse........................................................................................... 187 Page 3
tapes de critique ......................................................................................... 187 #24 Carte filires ............................................................................................. 188 #26 Tableau danalyse des tches par nature............................................................ 189 Analyse critique............................................................................................ 189 Recherche de simplifications ............................................................................ 189 #27 Tableau dvaluation des contrles .................................................................. 190 #30 Contrat de service ....................................................................................... 191 #33 Tableau de quantification des activits.............................................................. 192 #35 Estimation pondre .................................................................................... 193 #36 Tableau dauto-pointage ............................................................................... 194 Prparation ................................................................................................. 194 Ralisation de lauto-pointage .......................................................................... 194 Analyse des rsultats...................................................................................... 194 Information ................................................................................................. 194 #39 Tableau de bord ......................................................................................... 195 #41 Tableau des charges et des ressources............................................................... 196 #46 Carte de contrle ........................................................................................ 197 #47 Arbre de causes .......................................................................................... 198 #48 Feuille de rvlation et danalyse de problmes................................................... 199 #49 Analogies .................................................................................................. 200 #50 Braistorming (remue-mninges) ....................................................................... 201 Organigramme ............................................................................................. 205 Support daffirmation..................................................................................... 215 Plan de Projet Type .......................................................................................... 224 Introduction.................................................................................................... 224 Rsum des points importants et recommandations................................................. 226 Objectif du document .................................................................................... 226 Un rsum des parties principales du PP .............................................................. 226 Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires .......................................... 226 Un rsum des problmes, des risques et des hypothses.......................................... 226 Recommandations et dcisions requises ............................................................... 226 Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire ............................................. 226 Prsentation du Marketing (Market Requirement Document) ......................................... 227 La structure type dun MRD est la suivante : ......................................................... 227 Description du livrable.................................................................................... 227 Les exigences de fonctionnalits........................................................................ 227 Concurrence ................................................................................................ 227 Stratgie du projet ........................................................................................ 227 Plan de lancement ........................................................................................ 227 Les risques du march et les hypothses .............................................................. 228 Prsentation Technique...................................................................................... 229 Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?) .............................................. 229 Exigence de fonctionnalits ............................................................................. 229 Objectifs cls pour la prochaine phase ................................................................ 229 Prsentation de la fabrication .............................................................................. 230 quipements requis ....................................................................................... 230 Problmes de la chane des fournisseurs .............................................................. 230 Objectifs du projet ........................................................................................ 230 Estimation des cots de production .................................................................... 230 Planification des installations ........................................................................... 230 Dfinition des processus.................................................................................. 230 Scurit et Environnement............................................................................... 231 Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier ............................. 232 Prsentation globale du plan de projet. ............................................................... 232 Plans de projet dtaills ................................................................................. 232 Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe .................................................. 232 Exigences financires ..................................................................................... 232 Projections financires ...................................................................................... 233 Cots de dveloppement ................................................................................. 233 Paramtres financiers .................................................................................... 233 Analyse financire......................................................................................... 233 Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives .................................... 234 Page 4
Risques techniques et hypothses ...................................................................... 234 Risques du march et hypothses....................................................................... 234 Risque de fabrication et hypothses ................................................................... 234 Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs.................... 234 Alternatives................................................................................................. 234 Exercice de Planification .................................................................................... 235 EXERCICE DANALYSE TRANSACTIONNELLE................................................................ 244 Exercice de comportement en groupe .................................................................... 249 Articles intressants.......................................................................................... 258
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Agenda
Gnralits Contexte du management de projet Structures et organisations Management de projet Planification du projet Pilotage suivi du projet laboration du plan de projet Mise en uvre du plan de projet Collecte des donnes et mises jour Communication du projet Les logiciels de gestion de projet
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Gnralits
Le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme gnrique qui englobe la totalit des connaissances ncessaires pour la profession de management de projet. Comme pour dautres professions, telles que le droit, la mdecine ou la comptabilit, ce corpus dpend des praticiens et des enseignants qui lutilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la connaissance des mthodes prouves et classiques, largement utilises, mais aussi des techniques avances dont lusage est encore relativement limit.
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Objectifs de la formation
Aspects essentiels de la gestion de projets Mthodologie Terminologie et dfinitions Prparation votre retour au bureau prt!
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Projet
Dates
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Temporaire
Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn. Temporaire ne veut pas ncessairement dire de courte dure mais dans tous les cas la dure dun projet est une valeur finie. Les projets ne sont pas des oprations permanentes. En outre, temporaire ne sapplique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un rsultat durable. La nature temporaire des projets peut sappliquer aussi dautres aspects, par exemple : Lopportunit ou le crneau du march est gnralement temporaire. Lquipe de projet, en tant ququipe, survit rarement au projet
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Management de projet
Application des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet.
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Notions connexes
Certains types doprations sont trs proches de la notion de projet : Programme Un programme est un groupe de projets conduits dune faon coordonne, afin den obtenir un rsultat global que ne permettrait pas un management indpendant de chacun dentre eux. Sous Projets Les projets sont souvent dcomposs en lments plus faciles grer, les sous projets. Lexcution de ces sous projets est souvent confie des units indpendantes de lorganisme en charge du projet.
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Management de projet
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Notions connexes
Programme Groupe de projets grs indpendamment les uns des autres mais consolids pour visualiser un rsultat global Sous-projets Dcomposition de projets en sous-entits gres par des units diffrentes
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Phases du projet
Chaque fin de phase est loccasion de : Valider ce qui a t ralis Permettre la livraison dun livrable intermdiaire du projet Dcider de la suite du projet
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ADJOINT(S)
PRO BTP
DOI - Mthode
Matrise d ouvrage
Objectifs
Matrise d ouvrage
Objectifs
Groupe de travail
Groupe de travail
Pilotage Gnral
Groupe de travail
EQUIPE PROJET DOI Interviews utilisateurs = vision adhrent DOI - Mthode Rfrence = APD
GAP DOI
PRO BTP
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tude dtaille
FV
tude FV dtaille
Ralisation Tests
Cahier FV Valid. de test Cahier Cahier valid. FV Rception rcept. FV Cahier FV Validation de test Synchronisation
PRO BTP
DOI - Mthode
LANCEMENT GLOBAL
PRO BTP
DOI - Mthode
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Bilan
Caractristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La dfinition du cycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin de projet doivent tre comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique gnralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont gnralement approuvs avant le dbut de la phase suivante. Nanmoins, une phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution par chevauchement (fast tracking).
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Parties prenantes
Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage
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Structures et organisations
Les projets font habituellement partie dun grand nombre dorganisations. Mme lorsque le projet est constitu en organisme autonome il est encore influenc par lorganisme ou les organismes qui lont suscit.
Systmes dorganisation
Les organisations gres par projets sont celles dont lactivit consiste essentiellement raliser des projets. On peut les classer en deux catgories : Les organisations dont la source de revenus rside dans la ralisation de projets pour dautres entits (cabinets darchitectes) Les organisations qui ont adopt le management par projet Lquipe de management de projet doit tre particulirement sensibilise aux rpercutions du systme de gestion sur le projet. Par exemple, si lentreprise impose ses directeurs fonctionnels dimputer le temps de leurs quipes aux projets, lquipe de management de projet doit mettre en place un contrle de la participation effective de ces quipes lavancement du projet.
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Structures organisationnelles
La structure de lentreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant la disponibilit des ressources ou leurs conditions daffectation. Les caractristiques des structures organisationnelles des entreprises forment un large ventail, depuis le type fonctionnel (hirarchique), jusquaux organisations par projets, en passant par toute une varit de structures matricielles. Lorganisation fonctionnelle classique repose sur la hirarchie, o chaque employ a un suprieur strictement identifi. Les quipes sont regroupes par spcialits, par exemple marketing et comptabilit. Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi raliser des projets, mais le contenu du projet se limite la fonction. lautre bout de lventail, on trouve lorganisation par projet. Dans lorganisation par projet, les membres de lquipe de projet sont souvent regroups dans un mme local. Une grande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont une grande marge dindpendance et dautorit. Les structures matricielles reprsentent une combinaison des structures fonctionnelles et ddies. Les matrices faibles conservent des caractristiques de structures fonctionnelle set le rle du chef de projet est plus celui dun coordinateur ou dun facilitateur que celui dun patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup lorganisation par projet avec des chefs de projet temps plein, ayant une forte autorit. Beaucoup dorganisations modernes utilisent toutes ces structures des niveaux diffrents. Par exemple, mme une entreprise foncirement hirarchique peut crer une quipe affecte spcialement un projet, lorsque celui-ci est critique.
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Structures et organisations
Choisir la structure adapte son besoin et la taille du projet : Projet Fonctionnelle Matricielle
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Structures et organisations
Organisation mixte
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Organisation projet
Aussi appele task force ou tiger team Ressource ddies au projet Travail en plateau, dans un mme lieu
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Organisation fonctionnelle
Se base sur la structure hirarchique organisationnelle de lentreprise Les ressources travaillent au sein de leurs dpartements respectifs
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Organisation matricielle
Les projets voluent de manire transverse dans lactivit fonctionnelle de lentreprise Matrice faible : la structure verticale est organisationnelle, les chefs de projets travaillent en collaboration avec les responsables de dpartement Matrice forte : les chefs de projet ont plus dautorit et sont souvent ddis aux projets
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Organisation ProBTP
Matrice quilibre
Matrise douvrage Matrise doeuvre
DMOP
1 2
Informatique
2
Projet Projet
2
Projet
2
Etc
3
Ressources
3
Ressources
3
Ressources
1 2 3
Ngociation des objectifs (Note dobjectif) Affectation des projets Affectation des tches Suivi des tches, suivi des projets
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Stratgie et enjeux
Comment choisir lapproche la plus adapte au contexte du projet ? Chaque projet comporte des spcificits et ncessite une approche et des outils adapts, mme si la plupart des tudes peuvent tre menes avec le mme fil conducteur mthodologique. Il convient cependant dviter les solutions toutes faites. Il faut se fixer un mode dapproche prcis qui guide bien laction sur le terrain et optimiser sa dmarche et ses outils danalyse en fonction des difficults rencontres et des buts viss. Trois types dapproches permettent de dgager les spcificits dune situation et de sorienter : Lapproche par les problmes Lapproche par les aspects Lapproche par les obstacles Les problmes (dysfonctionnements ou objectifs) prioritaires sont-ils conomiques, commerciaux, techniques ou lis la scurit ? Selon le cas, les personnes impliquer dans ltude seront principalement les dirigeants, lencadrement, le personnel oprationnel, les clients et certains experts. La nature du problme influence grandement le choix des personnes associer ltude de la dmarche. Latteinte des objectifs dun projet suppose de toute faon, la matrise des trois composantes des dispositifs de pilotage et de gestion : la participation, lutilisation dune dmarche et une planification rigoureuse. Lassociation de toutes les fonctions commence par linventaire de tous ceux qui sont impacts et la dtermination des degrs et modalits optimales de leur implication. On dfinit ensuite la rpartition des rles et des fonctions entre ceux qui doivent participer au projet : comit de pilotage, groupe de travail, faciliteur On peut constater que les rseaux relationnels mis en uvre sont de plus en plus longs. La rfrence une mthodologie logique qui dfinit larchitecture gnrale des composantes du projet. Une planification rigoureuse des tapes avec dfinition des supports de formalisation des productions par phases. Il faut aussi prvoir le dispositif et les outils de pilotage correspondants.
Ladoption dune construction logique de la dmarche de travail permet la fois de juguler les impatiences et dordonner les activits, ne rien oublier dessentiel et ne pas tout faire la fois, mais ordonner, rflchir avant dagir.
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Avoir recours une mthodologie permet de se dmarquer de la dmarche purement ractive, en instituant un dtour pralable par la rflexion. Par cet aspect, la mthodologie tend privilgier la recherche et la mise en place de solutions prventives. La mthodologie constitue dons le fil conducteur et le cadre de rfrence prdtermin au sein duquel tous les travaux lis au dveloppement du projet doivent tre entrepris. Plusieurs types de mthodologies existent en fonction de la spcificit des problmes, mais sa vocation est unique : donner un fil conducteur aux diffrents acteurs du projet, afin que ceux-ci puissent atteindre, dans le respects des contraintes tablies, le ou les objectifs quils se sont fixs. La puissance dune mthodologie repose principalement sur deux caractristiques : organisation et progressivit. Lorganisation se traduit par le dcoupage du projet en phases , elles-mmes dcoupes en tapes comportant un certain nombre de tches. La progressivit se concrtise par limpossibilit quune phase donne puisse commencer sans que sa prcdente ait fait lobjet dune validation. Mais le droulement du projet sinscrit aussi dans le temps. En matire de conduite de projet, la planification est le complment indispensable la mthodologie.
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Parties prenantes
Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage
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Management de projets
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Rsolution des problmes La rsolution des problmes comprend la fois leur dfinition et la prise de dcision. Elle concerne les problmes qui sont dj poss par opposition au management des risques, qui concerne les problmes potentiels. La dfinition du problme ncessite de distinguer les causes des symptmes. Les problmes peuvent tre internes (un acteur cl dun projet raffect un autre projet) ou externe (le retard dune autorisation commencer un travail). Les problmes peuvent tre techniques (diffrence dopinion sur la meilleure faon dtudier un produit), managriaux (un groupe fonctionnel ne travaille pas conformment au plan) ou interpersonnels (confrontation de personnes ou de styles). La prise de dcision comporte lanalyse du problme pour identifier les solutions viables, et le choix effectuer. La dcision peut tre prise ou impose (par le client, par lquipe ou par un responsable fonctionnel). Une fois prises, les dcisions doivent tre appliques. Les dcisions reclent aussi un facteur temps, la bonne dcision peut ne pas tre la meilleure si elle est prise trop tt ou trop tard. Influencer lorganisation Influencer lorganisation veut dire quon a la capacit dobtenir que les choses soient faites. Cela demande que lon comprenne la fois les structures officielles et informelles de toutes les organisations impliques lentreprise en charge du projet, le client, les entrepreneurs et bien dautres. Influer sur lorganisation demande aussi davoir compris les mcanismes de pouvoir et les politiques. Les termes de pouvoir et de politique sont employs ici dans un sens positif. Pfeffer dfinit le pouvoir comme : la capacit potentielle dinfluer sur le comportement, de changer le cours des vnements, de vaincre les rsistances et dobtenir des gens quils fassent des choses quils ne voulaient pas faire autrement . De mme, Eccles dit que la politique consiste obtenir une action collective dun groupe de personnes qui peuvent avoir des intrts tout fait diffrents. Ce peut tre une volont dutiliser dune faon crative les conflits et le dsordre. Un sens ngatif advient lorsquelle cherche concilier des intrts pour conqurir le pouvoir, et jouer des organisations dune faon parfois totalement improductive .
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Mission et objectifs
Mission : vision globale du projet, ide directrice Objectifs : critres prcis de recette du produit final Un objectif est S.M.A.R.T.
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Rles
DMOP Direction Informatique Chef de projet Informaticiens Dfinition des besoins Planification des projets Suivi et Pilotage des projets Ralisation des tches
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Responsabilits
DMOP Direction Informatique Besoins des mtiers Objectifs SMART Planification quilibre des projets et des quipes Garant des plans de projet et du pilotage des projets Tches ralises en temps et en heure
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Chef de projet
Informaticiens
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Le rseau PERT
Program Evaluation and Review Technique Pas dchelle de temps Se focalise sur les notions de flux et de dpendances Permet de faire abstraction des dures pour se focaliser sur les charges et lordonnancement
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Le Diagramme de GANTT
Le diagramme de projet calendaire (diagramme de Gantt) constitue un mlange des diagrammes de rseaux et de diagrammes barres, car ils donnent des informations sur la logique du projet, la dure des activits et leur ordonnancement. Le diagramme de Gantt peut aussi afficher le chemin critique.
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Le Diagramme de Gantt
Contient une chelle de temps Donne une vue conviviale du planning projet Permet de voir les dpendances entre les phases et les tches
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Processus du projet
Un projet est constitu de processus. Un processus est une srie dactions entreprises en vue dun objectif . Les processus de projet sont raliss par des personnes, et se classent gnralement en deux catgories : Les processus de management de projet, concernent la description et lorganisation du travail (faon dont est ralis le projet). Les processus de management applicables la plupart des projets, la plupart du temps sont dcrits ici. Les processus orients produit concernent la spcification et llaboration du produit rsultant du projet. Les processus orients produit font partie du cycle de vie du projet et varient selon les domaines dapplication. Les processus de management de projet et les processus orients produit se recoupent et interfrent tout au long du projet. Par exemple, les objectifs du projet ne peuvent tre dfinis sans une connaissance minimale sur la manire de raliser le produit.
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Processus du projet
srie dactions entreprises en vue dun objectif Processus de management de projet Processus orient produit
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Groupe de processus
Les processus de management de projet peuvent tre classs en cinq groupes, comprenant chacun un ou plusieurs processus : Processus de dmarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit commencer et sy engager Processus de planification pour laborer et faire vivre un schma excutable de ralisation des activits que le projet est charg dexcuter Processus de ralisation pour coordonner les personnels et autres moyens ncessaire la ralisation du plan Processus de matrise pour assurer que les objectifs du projet sont atteints, en surveillant et en mesurant lavancement, et en prenant les actions correctives si ncessaire Processus de clture pour formaliser lacceptation du projet ou de la phase de projet et sassurer de sa bonne fin Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins dimportance au cours de chaque phase du projet. Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent une entre pour dmarrer la suivante. Par exemple, achever une phase dtude demande lacceptation par le client des documents dtude. En mme temps, ces documents dtude forment la description utilise pour la phase de mise en uvre. La rptition dun processus de dmarrage au dbut de chaque phase aide garder le projet centr sur le besoin quil est cens satisfaire. Cela permet aussi darrter le projet si le besoin nexiste plus, ou si le projet nest pas adapt sa satisfaction. Les projets rels prsentent de nombreux recouvrements. Les processus de planification par exemple, ne doivent pas seulement produire les dtails de loeuvre raliser pour la phase en cours, mais galement une description prliminaire des actions qui doivent tre menes au cours des phases ultrieures. Cette progression dans le dtail du projet est souvent appele planification fentre glissante (Rolling wave planning).
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Groupe de processus
Processus de dmarrage Processus de planification Processus de ralisation Processus de matrise Processus de clture Lis par leurs rsultats
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Processus de dmarrage Il ny a quun processus dans ce groupe. Dmarrage (du projet ou de la phase) pour engager lentreprise dmarrer la phase suivante du projet.
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Processus de dmarrage
Dmarrage (du projet ou de la phase)
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Processus de planification La planification est dune importance capitale pour un projet, car il implique de raliser quelque chose qui na jamais t fait auparavant. Il en rsulte un assez grand nombre de processus. Nanmoins, cela ne signifie pas que le management de projet se rsume planifier. Lampleur de leffort de planification doit tre proportionn aux objectifs du projet et lutilit des informations produites. Les relations entre les processus de planification sont nombreuses. Ces processus sont soumis de nombreuses itrations, avant lachvement du plan. Par exemple, si la date initialement prvue pour lachvement est inacceptable, les moyens mis en uvre, le cot, voire lobjectif devront tre remis en cause. En outre, la planification nest pas une science exacte deux quipes de projet diffrentes peuvent concevoir des plans dexcution tout fait diffrents pour le mme projet. Processus principaux Certains processus de planification ont des consquences telles quelles imposent leur laboration dans un ordre identique sur la plupart des projets. Par exemple, les activits doivent tre dfinies avant dtre ordonnances ou estimes. Ces processus principaux de planification sont susceptibles de plusieurs itrations au cours dune mme phase de projet. Ce sont : La planification du contenu pour laborer un nonc du contenu du projet comme base des dcisions ultrieures le concernant La dfinition du contenu pour dcomposer les livrables principaux en lments plus petits et plus faciles grer Lidentification des activits pour identifier les activits spcifiques que lon doit accomplir pour produire les diffrents livrables du projet Le squencement des activits pour identifier et documenter les relations dordre entre activits Lestimation des dures des activits pour valuer le nombre dunits de temps ncessaires laccomplissement de chacune des activits, individuellement Llaboration de lchancier pour analyser lenchanement des activits, leur dure et les ressources ncessaires afin dtablir lchancier du projet La planification des ressources pour dterminer les moyens mettre en uvre (personne, quipement, matriaux) et quelle quantit de chaque doit tre utilise pour raliser les activits du projet Lestimation des cots pour chercher une valeur approche (estimation) du cot des moyens mettre en uvre pour achever compltement le projet La budgtisation pour rpartir le cot total estim entre les divers lots de travail Llaboration du plan de projet pour rassembler tous les rsultats des autres processus de planification, pour en faire un document logique et cohrent Processus de soutien Leur interfrence avec les autres processus de planification dpend beaucoup de la nature du projet. Par exemple, dans certains projets, il peut ny avoir que peu ou pas de risques identifiables, tant quune grande partie de la planification na pas t ralise, et que lquipe na pas dcouvert que le cot et le dlai sont extrmement tendus et entranent des risques considrables. Bien que ces processus de soutient ne se droulent que de faon discontinue et la demande, ils nen sont pas pour autant facultatifs, ce sont : La planification de la qualit pour identifier quelles sont les normes de qualit applicables au projet, et dterminer comment les respecter La planification de lorganisation pour identifier, rdiger et affecter les rles, les responsabilits et les rapports hirarchiques dans le projet Lobtention des ressources humaines pour trouver les ressources humaines ncessaires et les faire affecter au projet La planification des communications pour dterminer les besoins en information et en communication des parties prenantes : qui a besoin de quelle information, quand, et sous quelle forme Lidentification des risques pour dterminer quels risques peut encourir le projet, et tablir les caractristiques de chacun La quantification des risques pour valuer les risques et leurs interactions afin destimer la marge de dviations possible du projet Llaboration des mesures de mitigation pour dfinir les possibilits de profiter des opportunits et les parades aux menaces La planification des approvisionnements pour dterminer ce qui est acqurir, et quand Page 72
La planification de linvitation soumissionner pour tablir la liste des fournitures ncessaires et la liste de leurs fournisseurs potentiels
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Processus de ralisation Comme pour les processus de planification, les processus de ralisation comportent des processus principaux et des processus de soutien. La ralisation du plan de projet pour concrtiser ce qui a t prvu, en accomplissant les activits identifies La vrification du contenu pour formaliser le fait que les objectifs atteints soient acceptables Lassurance de la qualit pour valuer les performances globales du projet par rapport des critres normaliss, afin de sassurer que le projet atteindra un niveau de qualit satisfaisant par rapport aux normes et standard appropris Le dveloppement de lquipe pour dvelopper les comptences des individus et du groupe afin damliorer le rsultat du projet La diffusion de linformation pour mettre disposition des parties prenantes linformation ncessaire, en temps voulu Linvitation soumissionner pour obtenir les cotations, les soumissions, les offres ou les propositions dont on a besoin Le choix des fournisseurs pour slectionner parmi les fournisseurs potentiels La gestion des contrats pour grer les relations avec les fournisseurs
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Processus de matrise Les performances du projet doivent tre mesures rgulirement pour mettre en vidence les carts avec le plan du projet. Ces carts alimentent les processus de matrise dans les diverses disciplines. Dans la mesure o des carts significatifs sont relevs (cest dire qui peuvent faire chouer le projet), des ajustement la planification sont apports, en retouchant les processus de projet appropris. La matrise comporte aussi lengagement dactions prventives pour anticiper dventuels problmes. Comme pour les processus de planification, les processus de matrise comporte des processus principaux et des processus de soutien. Gestion des modifications pour coordonner les modifications dans les divers domaines du projet Matrise des modifications du contenu du projet pour contrler les modifications du contenu du projet et autres lments caractrisant le rsultat du projet Matrise de lchancier pour matriser les modifications apportes au calendrier de ralisation du projet Matrise des cots pour matriser les modifications du budget du projet Matrise de la qualit pour contrler les rsultats du projet, afin de vrifier leur conformit des standards de qualit applicables, et de dterminer la faon dliminer les causes de rsultats insuffisants Rapports davancement pour rassembler et diffuser linformation sur les performances. Cela comprend les rapports proprement dits, la mesure de lavancement et les prvisions de rsultats Matrise des mesures de mitigation pour adopter les rponses appropries aux risques survenant au cours du projet
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Processus de clture Clture administrative pour constituer, rassembler et diffuser les informations qui formalisent lachvement de la phase ou du projet Clture (ou liquidation) des contrats pour rgler les contrats, y compris toutes les questions en suspend
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Processus de clture
Clture administrative Clture (ou liquidation) des contrats
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Matrise de cots
Suivi des cots rels Contrle de la saisie des modifications pertinentes et incorrectes Information aux parties prenantes Dtection et suivi des carts
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Matrise de lchancier
La matrise de lchancier est ncessaire pour : Agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de lchancier, pour sassurer que ces modifications sont bnfiques Constater si lchancier a volu Grer les changements effectifs quand ils adviennent La matrise de lchancier doit tre troitement lie aux autres processus de matrise. chancier du projet Lchancier de projet approuv appel planning de rfrence (baseline schedule), est un lment du plan de projet. Il constitue la base de mesure et de constat des performances du dlai. Rapports davancement Les rapports davancement donnent les renseignements sur les performances relles de dlai, par exemple quelles dates prvisionnelles ont t respectes ou non. Les rapports davancement peuvent galement alerter lquipe de projet sur les ventualits pouvant amener des problmes dans le futur. Demandes de modifications Elles peuvent se prsenter sous de multiples formes, orales ou crites, directes ou indirectes, externes ou internes, et contractuelles ou optionnelles. Les modifications peuvent entraner lallongement des dlais ou permettre de les rduire. Plan de gestion de lchancier Ce plan dfinit comment grer les modifications de lchancier. Il peut tre formalis, ou non, trs dtaill ou reposant sur les bases gnrales des besoins du projet. Cest un lment annexe du plan du projet.
Capitaliser lexprience
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Matrise de lchancier
Agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de lchancier Constater si lchancier a volu Grer les changements effectifs quand ils adviennent
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Matrise de lchancier
chancier du projet Rapports davancement Demandes de modifications Plan de gestion de lchancier
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Plan de projet
Plan de projet (1re partie) Charte du projet Description de lapproche ou de la stratgie nonc du contenu du projet Structure de dcomposition du projet (WBS) Estimation de la charge de travail
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Donnes dentre pour llaboration du plan de projet Donnes provenant des autres processus de planification On dispose notamment de documents fondamentaux, comme la structure de dcoupage (ou de dcomposition) des tches (WBS) ainsi que ses lments dtaills. Beaucoup de projets ncessitent aussi lutilisation de documents spcifiques, par exemple llaboration dun plan de trsorerie provisionnel Historiques Les donnes historiques devraient avoir t consultes lors du droulement des autres processus de planification. Mais ces informations doivent aussi tre disponibles pour prparer le plan de projet pour vrifier les hypothses et estimer les variantes. Politiques dorganisation Les procdures considrer sont entre autres : Le management de la qualit amlioration continue La gestion du personnel rgles dembauche et de licenciement Le contrle financier rapport davancement, provisions contractuelles standard Contraintes Les contraintes sont les facteurs qui limitent la libert de choix. Hypothses Les hypothses sont des facteurs que, pour les besoins de la planification, lon va considrer comme vrais, rels ou assurs. Mthodologie de la planification du projet Toute approche structure utilise pour aider lquipe dans llaboration du plan de projet. Ce peut tre simplement un formulaire ou un canevas standard, ou beaucoup plus complexe, avec une srie de simulations. Beaucoup de mthodologies de planification de projet combinent les outils, tels que les logiciels, et des techniques, comme les runions de lancement.
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Plan de projet
Plan de projet (2me partie) Date prvisionnelle de dbut et de fin Affectation des responsabilits Rfrentiel Jalons principaux Personnel cl ou ncessaire Risques principaux Problmes en cours et dcisions en attente
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OBJECTIFS DU PROJET
Evolution du SICaP afin Dengager ds mission de la facture (sur la base de lestimation) Grer une comptabilit auxiliaire par institution Mise en place dune procdure daffectation, lissage et report de trsorerie.
B-
JALONS DU PROJET
Dbut validation/rception Mise en production Transfert en maintenance Date prvue origine 01/08/2002 5/11/2002 01/04/2003 Date ractualise 15/09/2002 19/11/2002
C-
AVANCEMENT DU PROJET
Principales tches Lot 1 : compta aux par institution Lot 2 : report et lissage Lot 3 : engagement lmission des factures Maintenance Prvu 260 372 152 40 Pass 259 314 152 15 RAP 1 58(*) 0 25 % Situation Rel Rel (**) Rel
(*) 50 jours du reste passer seront transfrs dans lquipe maintenance contentieux (**) archivage et CGA en validation (en cours)
D-
COMMENTAIRES
Lensemble du projet est termin Le passage en exploitation a t effectu le 19/11/2002 Des volutions complmentaires et fondamentales ont t rajoutes : 1/ Ouverture des paramtrages pour les partenaires : gestion dun catalogue institution offrant une gestion dynamique de libells crans et documentation 2/Ouvertures pour la gestion de la GAT SMA (filtre sur affichage et possibilit de grer des lignes isoles sur les factures).
E-
POINTS EN ATTENTE
F-
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Faire des synthses intermdiaires chaque phase significative et obtenir leur validation
La fiche de validation intermdiaire est un document qui formalise lachvement dune phase et lengagement de la phase suivante. Il permet de valider les points remarquables relevs au cours de la phase qui sachve et de dcider de la poursuite de la phase suivante ainsi que ses modalits de ralisation.
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Rapports davancement
Le processus des rapports davancement comporte la collecte et la diffusion des informations sur lavancement afin de fournir aux parties prenantes linformation concernant lutilisation des ressources pour la ralisation des objectifs du projet. Ce processus englobe : La situation quel point du projet est-on parvenu ? Ltat davancement ce que lquipe de projet a accompli Les prvisions prvoir les situations et lavancement venir Un rapport davancement doit en gnral fournir une information sur le contenu, les dlais, les cots, la qualit, les risques et peut-tre les approvisionnements. Les rapports peuvent tre utiliss lattention gnrale ou rservs quelques-uns.
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Rapports davancement
Collecte et la diffusion des informations sur lavancement La situation Ltat davancement Les prvisions Sujets couverts Dlais Cots Qualit Risques Approvisionnements
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comme rattrapables. Dans le cas contraire, il convient de rviser les bases du contrle pour pouvoir tirer des enseignements de ce type d'analyse.
Cot prvisionnel la date, budget encouru. Cot Budgt Travail Prvu: Valeur budgte du ralis,Cot Budgt du Travail Effectu,Valeur Acquise: Cot support ou cot encouru une date. Cot Rel du Travail Effectu:
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CBTP et CBTE:
Mme valorisation des tches Diffrence due aux diffrence davancement physique cart de planification (dchancier)
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Indices de performance
Indice de performance de lchancier
SPI = CBTE / CBTP >1, projet en avance
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Communication du projet Le management de la communication englobe les processus ncessaires pour assurer en temps et qualit voulus, la rdaction, la collecte, la diffusion, larchivage et le traitement final des informations du projet. Il tablit les liens cruciaux entre les parties prenantes, les ides et linformation indispensables au succs du projet.
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Communication du projet
Planification des communications Outils et mthodes de planification Plan de la communication Diffusion de linformation Outils et mthodes de la diffusion
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Technologie de communication
Les facteurs technologiques de communication qui peuvent affecter le projet englobent : Lurgence du besoin dinformation information mise jour trs rgulirement ou des rapports crits rguliers suffisent-ils ? La technologie disponible les systmes en place sont-ils suffisant ? Le personnel prvu les systmes de communications prvus sont-ils compatibles avec le niveau de comptence des participants au projet ? La dure du projet Est-ce quune nouvelle technologie de communication devra tre utilise avant la fin du projet ? Contraintes Lorsquun projet est ralis sous contrat, il existe souvent des spcifications particulires qui ont une influence sur la communication.
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Diffusion de linformation
La diffusion de linformation implique de mettre linformation ncessaire disposition des parties prenantes au projet. Cela implique la mise en uvre du plan de management de la communication ainsi que de rpondre des demandes dinformation imprvues.
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Diffusion de linformation
Comptences en communication Systmes de mise disposition de linformation Systmes de fichiers manuels Base de donnes lectronique Logiciels de management de projet Dessin dingnierie
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Diffusion de linformation
Systmes de diffusion de linformation Runions de projet Diffusion de documents crits Accs aux bases de donnes Tlcopie Courrier lectronique Messagerie vocale Tlconfrences
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Planification de lorganisation
Elle regroupe lidentification, la description, laffectation des rles, les responsabilits et les relations hirarchiques. Dans la plupart des projets, la majeure partie de la planification de lorganisation est effectue dans les premires phases du projet. Les rsultats de ce processus doivent tre revus rgulirement pour sassurer quelle reste pertinente.
Besoins en personnel
Ils dfinissent quels types de comptences sont requis et pendant combien de temps. Ceci est un sous-ensemble des besoins en ressources identifi dans la planification des ressources.
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Contraintes
Les facteurs classiques qui peuvent reprsenter une contrainte pour lorganisation de lquipe comprennent entre autres les facteurs suivants : La structure fonctionnelle de lorganisation en charge une organisation matricielle forte signifie un rle plus fort pour le chef de projet Les accords consensuels accords contractuels avec les syndicats ou dautres groupements demploys Les prfrences de lquipe de management Les affectations de personnel attendues influence des comptences et capacits dindividus particuliers
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Dveloppement de lquipe
Il consiste la fois renforcer la capacit des parties prenantes contribuer individuellement et renforcer la capacit de lquipe ensemble. Le dveloppement de lquipe est crucial pour la capacit de rponse aux exigences du projet. Le dveloppement de lquipe est souvent plus difficile lorsque les individus dpendent la fois dun responsable fonctionnel et du chef de projet, une gestion efficace de cette situation incombe au chef de projet. Acticits de dveloppement de lesprit dquipe Elles englobent les actions de management et les actions individuelles entreprises pour amliorer les performances de lquipe. Elles comprennent : Limplication de tous les membres de lquipe dans le processus de planification Ltablissement de rgles pour grer et aplanir les conflits Lallocation de cinq minutes au cours des revues de projet pour mettre en valeur lquipe Des sminaires extrieurs conus pour amliorer les relations humaines Systmes dapprciation Ce sont des actions de management qui visent promouvoir ou renforcer des comportements. Pour tre efficaces, ils doivent tablir un lien clair, explicite et ralisable entre la performance et la rcompense. Les projets doivent souvent tablir leur propre systme dapprciation. Par exemple, le fait de faire des heures supplmentaires afin de respecter un dlai agressif doit tre rcompens et reconnu. Les systmes dapprciation doivent galement tenir compte des diffrences culturelles. Localisation du personnel Il sagit de regrouper tous ou presque tous les membres actifs du projet dans un mme lieu pour renforcer leur capacit travailler en quipe. Ltablissement dun quartier gnral est utile pour runir lquipe et labstraire des travaux en cours. Formation Elle englobe toutes les activits qui renforcent les comptences. Si les membres de lquipe de projet manquent des comptences ncessaires en management ou de comptences techniques, leur formation doit tre considre comme une tche du projet, ou bien il faut commencer par raffecter au projet le personnel qui convient. Des cots de formation directe ou indirecte sont souvent supports par lorganisation en charge. lments dapprciation de la performance Lquipe de projet doit normalement fournir des lments dapprciations de performance de ses membres qui ont une activit significative.
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Thorie de motivation Les facteurs rencontrs chez les employs tant satisfaits, ou motivs comprennent : La sensation daccomplissement La reconnaissance Lintrt dans le travail La responsabilisation Lavancement Le dveloppement
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Les facteurs rencontrs chez les employs ntant pas satisfaits, ou dmotivs comprennent : Les rglements Les relations avec les suprieurs Le salaire Les relations avec les collgues Des facteurs personnels Le statut La scurit La conclusion de ltude t quil faut contenir les sujets de dis satisfaction et dvelopper les sujets de satisfaction car un employ non satisfait ne rpond pas aux lments de motivation comme le ferait un employ satisfait. Toutes les thories indiquent que les entreprises les plus motivantes sont celles qui ont des salaires justes, un bon management et de bonnes directions.
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Les termes utiliss : je veux, arrtez de mnerver, srement pas, je men fiche, non, Les avantages : cest un rempart de protection face aux abus de pouvoir et de domination Les inconvnients : en excs, les refus et la contestation peuvent bloquer toute communication avec lentourage
Le Petit Professeur Les attitudes physiques : son regard est ptillant et vif. Il peut tre agit et bruyant. La tonalit du langage : sa voix est charmeuse et pensive. Son rythme est saccad. Les termes utiliss : pourquoi, comment, et si, dis-moi Les avantages : il stimule lactivit artistique et cratrice Les inconvnients : en cherchant tout savoir et tout comprendre, lindividu reste en surface sans aller au fond des choses.
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LAdulte Les attitudes physiques : le regard est direct mais neutre, le sujet se tient droit tout en gardant une posture plus souple La tonalit du langage : la voix est rgulire et neutre, il sexprime clairement sans laisser passer dmotions Les termes utiliss : il est possible que, je pense, vous avez plusieurs solutions, Les avantages : il intgre et gre toutes les informations. Il raisonne avec la plus grande objectivit Les inconvnients : il peut tre froid et sans motion, comparable un robot, dmuni de toute sensibilit Conclusion : Vous comprenez combien il est important de sadapter aux situations. Cest une des principales conditions pour mener bien les changes, quils soient dordre amical ou professionnels.
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Conduite de runion
Les directeurs fonctionnels et les chefs de projet passent jusqu 70% de leur temps en runions. Presque tous les directeurs se plaignent quils passent trop de temps en runions, et quelles sont souvent des pertes de temps. Si personne naime les runions et quelles sont des pertes de temps, pourquoi y en a-t-il autant ? Les personnes se runissent en partant de lide que deux ttes valent mieux quune, trois que deux et ainsi de suite. Ajouter des gens une runion augmente les chances de succs de cette runion. Le problme est que plus le nombre de personnes augmente, plus lefficacit du meeting crot lentement, et bientt les avantages davoir ces personnes dans la runion sont plus bas que les inconvnients. Le cot dajouter des personnes une runion crot linairement alors que les bnfices stagnent partir dun certain point. Le chef de projet doit rsoudre les plaintes de ceux qui il demande de participer des runions en rendant celles-ci efficaces et intressantes. Avant la runion La personne organisant la runion doit envoyer un mmo prcisant la tenue de la runion. Une invitation crite est le meilleur moyen de sassurer que la personne convie sera prsente. Linvitation doit comprendre : Lheure Lendroit Le sujet Lagenda propos La liste des personnes convies Les informations connatre pour la runion Le rsultat escompt de la runion Les personnes convies doivent avoir le temps de prparer la runion et doivent tre prvenues de ce qui est attendu delles lors de cette runion.
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Conduite de runion
Avant la runion Linvitation Lheure Lendroit Le sujet Lagenda propos La liste des personnes convies Les informations connatre pour la runion Le rsultat escompt de la runion
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Commencer la runion Commencer la runion par rappeler les objectifs. Chaque personne prsente doit clairement savoir quel est le sujet de la runion et quel objectif elle tente datteindre. Rappeler lagenda et demander des modifications. Cest un des aspects les plus importants pour que la runion reste efficace. Il faut garder le sujet de la runion et ne pas sen loigner. Il faut viter de dvier de lobjectif fix sans quoi les personnes prsentes risquent de ne pas tre utiles la nouvelle discussion en place. Lutilisation dun agenda est trs utile pour a. Si un point important est soulev pendant la runion, essayer de le rsoudre rapidement pendant la runion. Si ce nest pas possible, proposer une autre runion pour tudier ce nouveau point. Garder trace des livrables et des personnes qui y sont associes. Nutilisez pas de magntophone ou de camra vido, cest en gnral mal peru par les participants. Le scribe peut prendre des notes sur un bloc-notes ou sur un ordinateur. Distribuez le compte-rendu de la runion si possible le mme jour, jamais plus tard que le lendemain. Demandez des corrections sur le compte-rendu car il deviendra le document historique de contenu et des dcisions prises pendant la runion et il faut que tous les participants soient daccord sur ce document. Si plusieurs sujets seront couverts pendant la runion, accepter que les personnes seulement importantes ou utiles pour un sujet ne rejoignent la runion que lorsque ce sujet est abord, et la quitte aprs.
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Conduite de runion
Pendant la runion Commencer la runion par rappeler les objectifs Rappeler lagenda et demander des modifications Garder trace des livrables et des personnes Distribuez le compte-rendu Grer les intervenants Ninvitez les intervenants que pendant la partie ncessaire
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Les collaborateurs
Les intgrs
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Bibliographies:
John P. Kotter is Konosuke Matsushita Professor of Leadership at Harvard Business School and a frequent speaker at top management meetings around the world. He is the author of six best-selling books, including Leading Change and A Force for Change: Leadership Differs from Management. His most recent is Matsushita Leadership. (9/98)
Jeffrey Pfeffer: BS, MS, Carnegie Mellon Univ., 1968; PhD, Stanford Univ., 1972. Academy of Management Book Award, 1984; Richard D. Irwin Scholarly Contributions to Management Award, 1989. Asst. Prof., Univ. of Illinois, 1971-73; Asst.-Assoc. Prof., Univ. of California, Berkeley, 1973-79; Thomas Henry Carroll-Ford Foundation Visiting Prof. of Business Administration, Harvard Business School, 1981-82. At Stanford since 1979. Douglas McGregor: The human side of enterprise, publi en 1960
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#1 Q.Q.O.Q.C
Prparer lavance une checklist de questions qui serviront guider lentretien de collecte dinformation. Ces questions peuvent tre classes en cinq thmes, ncessaires pour comprendre une situation : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Utiliser la liste de questions dans la collecte. Pour chaque rponse, se poser les questions suivantes : Combien ? Pourquoi ? (cause) Pour quoi ? (finalit)
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#2 Types de risques
Passer en revue les risques suivants : 1. Non adquation dun service ou dun produit aux besoins ou aux attentes des clients. 2. Stratgie de positionnement de lentreprise sur un march 3. Perception de laction commerciale de lentreprise par ses clients ou prospects 4. vnements mettant en cause la scurit physique des biens, du personnel, de leur famille et des clients 5. Oprations irrgulires opres son profit par un employ 6. Traitements administratifs et comptables des oprations 7. Architecture gnrale du systme dinformation et organisation des traitements 8. Non application de dispositions lgales ou rglementaires 9. Non application des principes de dontologie du secteur dactivit de lentreprise 10. Dfaillance du personnel 11. Utilisation dun matriel liant lentreprise un fournisseur ou un type de technologie 12. Absence de stratgie sur un ou plusieurs secteurs de lentreprise 13. Organisation ou absence de certaines fonctions (contrle interne, ) 14. Communication externe sur les rsultats et la stratgie de lentreprise Mon conseil : Attention, un risque peut en cacher un autre.
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#3 Sociogramme
Sociogramme Processus : Rglement des factures des fournisseurs de lEntit Formation Rdacteur : Mlle Alexandra Date : 19/03/02
Fournisseur
Directeur financier
1
Directeur Formation Secrtaire service Formation
12
Secrtaire Direction financire
13
14 11
La Dfense
Coursier
2 18
15 10 7 8
Secrtaire service Comptabilit
16 9
17
Paris Est
Commentaires :
Oprations 1 16 : trajet de la facture du fournisseur Oprations 9 18 : trajet du chque de rglement Huit acteurs de quatre dpartements : Formation, Financier, Comptabilit et Moyens gnraux Deux sites distants de 20 kilomtres Des dlais de rglement non conformes aux contrats passs avec les fournisseurs Une traabilit impossible pour les acteurs du systme et les fournisseurs !
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#4 Carte relationnelle
Sociogramme Processus : Rglement des factures des fournisseurs de lEntit Formation Rdacteur : Mlle Alexandra Date : 19/03/02
Fournisseur
Directeur financier
1
Directeur Formation Secrtaire service Formation
12
Secrtaire Direction financire
13
14 11
La Dfense
Coursier
2 18
15 10 7 8
Secrtaire service Comptabilit
16 9
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Paris Est
Commentaires :
Oprations 1 16 : trajet de la facture du fournisseur Oprations 9 18 : trajet du chque de rglement Huit acteurs de quatre dpartements : Formation, Financier, Comptabilit et Moyens gnraux Deux sites distants de 20 kilomtres Des dlais de rglement non conformes aux contrats passs avec les fournisseurs Une traabilit impossible pour les acteurs du systme et les fournisseurs !
Carte relationnelle
La ralisation dune carte relationnelle passe par 3 tapes :
Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaque service intervenant dans le processus :
1. Dfinir les rsultats attendus par le client 3. Formaliser les intervenants dans lordre chronologique dintervention 4. Relier les intervenants en mettant en avant les notions de clients et de fournisseurs 5. Identifier les informations et les documents entrant et sortant de chaque intervenant. En cas de transformation, identifier la plus value cre. 6. Formaliser par crit cette plus value en identifiant si elle est interne ou client.
Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en place de suivi, de sondages, )
1. Leffectif mobilis par type dintervenant 2. Les dlais aux tapes cls du processus 3. Le pourcentage de chaque arborescence reprsentant une alternative dans le droulement du processus
Remettre en cause
4. La remise en cause porte essentiellement sur les intervenants sans valeur ajoute client
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#6 Organigramme
XYZ Consulting - Organigramme
Dpartements Associs Directeurs Managers Chefs de service METIERS Seniors Juniors Employs Stagiaires
Date : 17/01/02
Assistants Secrtaires
Total
Services
15
10
10
49
Services publics
10
10
34
Banque
11
44
Assurance
11
12
40
Industrie
11
32
Total mtier
24
27
53
54
29
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ADMINISTRATION Ressources humaines et communication Gestion, Informatique et Services gnraux Total administration
12
24
13
18
37
25
23
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1. Reprer les diffrents niveaux hirarchiques 2. Compter le nombre de personnes correspondant chaque niveau, en nombre de personnes physiques et en quivalent temps plein 3. Porter un jugement sur lorganigramme. Plus celui-ci a de colonnes, plus il y a de niveaux, plus lorganigramme a de lignes, plus le nombre de personnes en lignes est important
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#8 tude de supervision
Analyse de lutilisation du temps
Poste de travail : Directeur de succursale Titulaire : Mlle Alix, Directrice de la succursale de Neuilly Charg dtude : Mlle Audrey Date : Journe du 04/04/02
Heure de dbut
Activit
Heure de fin
Activits principales
Activits secondaires
8 H 30 9 H 15 10 H 00 10 H 15 11 H 00 12 H 00 14 H 00 14 H 30 16 H 00 16 H 30 17 H 15
Prise de connaissance courriers clients Rponse aux e-mails du sige Entretien avec un collaborateur tude dun dossier de crdit Analyse du fichier des dbiteurs Rponse une demande de statistiques du sige Entretien avec collaborateur Rendez-vous avec un client Visa des courriers au dpart Assistance dans larrt de caisse Classement
9 H 15 10 H 00 10 H 15 11 H 00 12 H 00 13 H 00 14 H 30 16 H 00 16 H 30 17 H 15 18 H 00
45 45 15 45 60 60 30 90 30 45 30 45
Total
4 H 15
4 H 45
Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de ses activits pour identifier :
1. 2. 3. 4. La cohrence des activits par rapport la mission et aux objectifs Sa disponibilit et sa prsence effective en tant que responsable Sa propre organisation du travail, la gestion des priorits Dventuels besoins de recadrage
Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices la ralisation des objectifs.
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Indicateurs :
1.2. 1.3.
2.
Commercial 2.1. Dpts et pargne 2.1.1. Favoriser lpargne longue 2.1.2. Ouvrir de nouveaux comptes 2.1.3. Fidliser les clients Crdits 2.2.1. Favoriser le crdit immobilier 2.2.2. Surveiller les risques % pargne longue Nb Nb comptes total
2.2.
3.
Reprsentation 3.1. 3.2. 3.3. Raliser des actions de sponsoring locales tre prsents dans les salons et foires locales Dvelopper les relations avec les notables de la zone Nb dactions Nb de prsences Nb relations
Dlgations : Engagements : prt habitat < 250 000 , prt consommation < 10 000 Extournes de frais : 10 000 / an
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Recenser les finalits du poste de travail valuer les niveaux de performance attendus Recenser pour chaque fonction : Les activits raliser Les rsultats attendus Les personnes avec lesquelles le poste est en relation Formaliser ces informations dans un imprim appropri
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Animation, gestion et organisation de lagence Suivi des engagements de lagence Portefeuille entreprises Portefeuille clients haut de gamme Portefeuille particuliers
X X X X X X
1 1 1 3
3 1 1 1
Gestion administrative du personnel Oprations de change Gestion de lencaisse Gestion des pices comptables
X X X X X
1 1 1 2
Traitements administratifs
20/151
1. 2. 3. 4. 5.
Inventorier les diffrentes activits ralises dans la structure Identifier les personnes affectes ces activits Reprsenter dans un tableau comme ci-dessus les couples personne/activit Sinterroger sur la couverture par activit Rorienter au besoin les personnes sur dautres activits
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tapes / Acteurs
Direction Responsable AQ
Service Informatique
Service Commercial
Etc.
R*
R**
R**
R**
R**
Revue de contrat
R*
R*
R**
R**
R**
Gestion des documents Qualit Rdaction des procdures et instructions Systmes daudits Qualit internes Formation Qualit
R*
R**
R**
R**
R**
R= responsable Direction R*= responsable en dernire instance (arbitrage) R**= responsable chacun dans son domaine P= participe, est inform 1. Dcliner pour chaque activit majeure en place les tapes chronologiques. 2. Identifier les principaux intervenants 3. Dterminer leur degr dintervention
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Animation, gestion et organisation de lagence Suivi des engagements de lagence Portefeuille entreprises Portefeuille clients haut de gamme Portefeuille particuliers Oprations de caisse Accueil clients Standard tlphonique Dactylographie courriers Gestion administrative du personnel Oprations de change Gestion de lencaisse Gestion des pices comptables Traitements administratifs
O O O O O
O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O
2 2 2 5 10 3 2 3 4 2 2 4 4
1 0
46 / 151
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inventorier les diffrentes activits ralises dans la structure Identifier la comptence des personnes affectes chacune de ces activits Reprsenter dans un tableau comme ci-dessus les couples personne/activit Calculer la polyvalence par personne Calculer la couverture par activit Calculer le taux de couverture gnrale. Si celui-ci est infrieur 50%, la structure a de fortes chances de ne pas pouvoir assumer tout au long de lanne la mme qualit de service.
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Affectation dun portefeuille par charg Accompagnement de chaque charg chez 10 clients Quatre campagnes produits mettre en oeuvre + 10 ouvertures de DAV par charg 12 J/H de formation pour les 2 nouveaux chargs Un transfert du portefeuille du dpart en retraite sur les 4 chargs
Des objectifs individuels ambitieux Des formations suivre pour les nouveaux chargs (produits, fiscalit) Un dpart en retraite en fin danne non remplac
Nombre de DAV Nombre de RDV clients par charg Nombre de jours de formation
Ce tableau doit permettre un responsable de structure et ses collaborateurs de poursuivre une amlioration continue de lorganisation mise en place.
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Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail :
Besoins physiologiques : salaire, primes et avantages divers. Besoin de scurit : plan de carrire, appartenance syndicale, mutuelle complmentaire Besoin dappartenance : participation aux runions de service, souhait de participer des projets transversaux, participation au CE Besoin destime : grade, tenue vestimentaire, vhicule de fonction, bureau personnel, Besoin de ralisation psychologique : investissement dan quelque chose qui a du sens, lapprentissage dun nouveau mtier,
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Directeurs
Coopration Informatique
Passivit
Personnel administratif
Conciliation
Critique
Opposition
Hostilit
Identifier les personnes concernes par la mise en oeuvre du changement Reprer leurs positions laide de questions types : Quelles est lattitude prvisible de X ou Y lgard du projet ? Quelles sont les diffrentes catgories de personnes concernes ? Sont-elles plutt favorables ou dfavorables au projet ? Existe-t-il un ou plusieurs leaders ?
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CC: Charg de clientele S: Secrtaire D : Directeur C : Comptable Permet une rpartition des rles sous une forme simplifie dun processus de traitement en se centrant sur qui fait quoi 1. Rpertorier les oprations suivant lordre de leur apparition 2. Lister les intervenant concerns 3. Reporter les lments collects dans un tableau prsentant les intervenant en colonne et les oprations en ligne
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#22 Ordinogramme
Dbut
Remplir imprim
Frais autoris ?
non
Informer refus
oui
Valider
Mettre en attente
non
Fin de mois ?
oui
tablir chque
Encaisser chque
Fin
Permet la reprsentation simplifie dun processus complexe en se centrant sur les diffrentes alternatives possibles. 1. Rpertorier les oprations habituelles suivant leur ordre dapparition 2. Inventorier les cas ncessitant des traitements diffrents 3. Identifier les points de test, cest dire les oprations pouvant basculer vers un traitement spcifique 4. Reporter les lments collects dans un schma comme ci-dessus
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#23 Flow-chart
CC Dbut Secrtaire Directeur Comptable
f Remplir 2 1 3
f Contrler 1 2 Signer 1
1 f 2 Saisir
Fin
Le flow-chart prsente graphiquement un processus de travail en se centrant sur linformation qui circule entre les intervenants.
tapes danalyse
1. 2. 3. 4. Identifier les diffrents acteurs concerns Identifier les diffrents supports dinformation changs Identifier les diffrents traitements raliss Faire figurer ces informations dans un tableau comme ci-dessus
tapes de critique
1. 2. 3. 4. Sinterroger sur la capacit du processus rpondre ses finalits valuer les performances conomiques du processus valuer les performances sociales du processus valuer la scurisation du processus (sparation des fonctions, ), exhaustivit des traitements, ralits des informations,
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tapes du processus
Natures des demandes Rclamation
Filires possibles
Information Demande de renseignements Dnonciation
Types de supports
Courriers
Fax
Tlphone
Informatique
Interlocuteurs
Sige
Agences commerciales
Domicile clients
Salons / Foires
DAB / GAB
Oui
Non
Oui
Non
Services centraux
Commerciaux
Inspection / Audit
Validation traitement Enregistrement comptable Classement pice Enregistrement statistique Enregistrement sortie
Oui
Non
Non
Oui
Oui
Non
Non
Oui
Non
Oui
Interlocuteurs
Sige
Rseaux
Courriers
Tlphone
Informatique
Face face
Cest un outil de modlisation de lactivit dune entit fond sur une approche mtier. La carte filire permet de : Centrer la rflexion sur la chane des traitements internes initis par de faits gnrateurs mtiers sous les angles organisationnels, comptable et contrle. Dterminer le systme de contrle interne optimal pour chaque filire de faits. Reprsenter graphiquement une chane de traitement reprsentant un processus sous sa forme organisationnelle Mettre en vidence les diffrents cas de figures que lon nomme filires. On obtient ainsi un modle processus-fillires qui dcrit pour un processus dcoup en phases, lensemble des cas particuliers que lentreprise doit tre en mesure de traiter pour parvenir la bonne fin de sa production. Identifier une filire documenter. On choisirta celle-ci en fonction de : Filire qui a le flux le plus important Filire qui reprsente lenjeu finabcier le plus important Filire qui reprsente les risques les plus importants La filire la plus sensible pour le client de lentit Documenter la filire sous les 3 autres angles : Systme dcrit les applications informatiques mises en uvre comptable dcrit les critures/mouvements financiers lis aux traitements Contrle dcrit les contrles et actions de pilotage raliss au cours du traitement et les responsables identifis qui les excutent
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T: Transformation C: Contrle D: Dplacement C/R : Classement ou Recherche A : Attente Ce tableau reprsente un processus sous langle de la nature en terme de contribution la valeur ajoute de chaque opration ralise. Les cinq natures gnralement retenues sont : oprations de Les transformation Les oprations de contrle Les oprations de dplacement des oprateurs ou du produit Les oprations de classement et/ou de recherche du produit de la transformation Les oprations fictives, elles correspondent des attentes
Analyse critique
1. Lister les diffrentes oprations successives 2. Identifier la nature de chaque opration 3. Reporter ces informations
Recherche de simplifications
1. Pour chaque opration non directement cratrice de valeur ajoute, sinterroger sur les possibilits de supprimer, de permuter, de transfrer 2. Pour chaque opration directement cratrice de valeur ajoute, sinterroger dans un deuxime temps sur les possibilits de raliser diffremment pour accrotre la valeur ajoute
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Objectifs du contrle
Sassurer que tout engagement de dpense rentre bien dans le cadre dun budget prvu viter tout dpassement budgtaire non autoris
Rsultats
Toutes les actions de formation engages sont bien prvues au budget Les budgets sont tous respects
Sassurer que tout engagement auprs dun fournisseur engageant la responsabilit de lentreprise est autoris Sassurer que les prestataires externes sont qualifis Sassurer que la procdure achats est respecte (trois fournisseurs doivent tre consultes pour tout projet suprieur 25 000 Sassurer que le formalisme documentaire est respect
Deux contrats passs avec des sous-traitants non valids par le Directeur du service Deux nouveaux organismes extrieurs ne sont pas qualifis Deux nouveaux organismes consults pour des budgets suprieurs 25 000 sans appels doffres
Existence des documents : liste des fournisseurs consults, appels doffres, rponses fournisseurs Existence des documents : devis, bon de commande, bon de livraison, facture, conventions de formation, supports danimation, guide danimation
Formalisme documentaire
Commentaires : Point positif : Des dpenses qui respectent les budgets Points ngatifs : Un manque de rigueur dans le choix des sous-traitants Une absence de formalisme documentaire rigoureux
Permet de suivre le degr de qualit dun service offert en faisant remonter le pourcentage danomalies. Lanalyse des contrles contient 3 types dinformations : La nature et les conditions du contrle effectu Les rsultats chiffrs du contrle La reprsentation graphique des rsultats par rapport aux normes. Lors de lutilisation de loutil, il faut sinterroger sur : 1. Lobjectif du contrle 3. Son cot 4. Les consquences dune non ralisation du contrle Identifier les anomalies 5. Porter les rsultats chiffrs 6. Tracer la courbe des rsultats 7. Interprter les rsultats
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Contraintes du fournisseur : Le service Comptabilit Fournisseurs Recevoir les documents comptables suffisamment tt pour procder aux contrles obligatoires et ltablissement des rglements
Engagements rciproques : Le service Formation sengage fournir au Service Comptabilit Fournisseurs les documents suivants : copie contrat pass avec le fournisseur prcisant la date de rglement ds la signature de celui-ci + original facture fournisseur ds rception et au plus tard une semaine avant la date du rglement Le service Comptabilit Fournisseur sengage effectuer un virement correspondant au montant de la facture le jour prcis sur le contrat
Indicateurs de mesure : Nombre de contrats adresss par le Service Formation plus dun mois avant la date de rglement Nombre de factures adresses par le Service Formation plus dune semaine avant la date de rglement Nombre de factures rgles dans les dlais par le Service Rglement Fournisseurs
Je an - Fran o is
O liv ie r
1. Formuler les besoins du client en termes de services attendus. 2. Formuler les engagements du fournisseur. 3. Dterminer et inscrire les limites et conditions de cette garantie de service. En effet, le fournisseur sengage un niveau de performance sous rserve davoir les moyens pour le faire. 4. Dterminer et inscrire les indicateurs chiffrs. Le contrat est respect si le fournisseur fait zro dfaut. 5. Faire signer les cocontractants et indiquer la date de prise deffet du contrat.
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Activits Animation, gestion et organisation Suivi des engagements Portefeuille entreprises Portefeuille particuliers haut de gamme Portefeuille particulier Oprations de caisse Standard tlphonique Dactylographie courriers Gestion de lencaisse Gestion pices comptables Dossiers de crdit
Unit de mesure Runions tat des dbiteurs Rendezvous Rendezvous Rendezvous Opration Appel Courrier Transfert criture Dossier
Volume 4 20 12 5 10 600 60 30 20 20 8
Temps 120 200 2 400 600 300 1 200 120 900 400 300 960 7 500
Il faut distinguer : Une fonction : Concourt la ralisation dune mission Une activit : Action qui a un dbut et une fin et qui peut tre mesure. Elle peut se dcomposer en tches Une tche : Une action avec un dbut et une fin et qui peut tre mesure. Un geste : Unit visuelle la plus petite
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Priode : 02/03/02
Total
10
5%
22
11 %
26
13 %
10
5%
23
11,5 %
10
10
39
19,5 %
19
9,5 %
10
5%
13
6,5 %
14
7%
3,5 %
3,5 %
30
20
30
20
10
30
20
10
10
200
100 %
10 %
15 %
10 %
15 %
10 %
5%
15 %
10 %
5%
5%
100 %
Prparation
Identifier les types de donnes colecter Confectionner limprim de collecte des informations Expliquer loprateur ce quon attend de lui. La collecte des informations seffectue sur le poste de travail en mme temps que la ralisation du travail habituel.
Ralisation de lauto-pointage
Vrifier quotidiennement le bon remplissage du tableau Aprs une priode de rfrence, dpouiller les rsultats.
Information
Informer loprateur sur les rsultats du comptage
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Finance et Suivi Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre
Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel
Octobre
Novembre
Dcembre
B Objectif C Objectif 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Responsable
Faiseur
Responsable
Faiseur
Choisir les indicateurs et les outils de collecte des informations Dterminer la plage de rsultats acceptables Mettre le tableau en forme Entrer les informations dans le tableau Suivre lvolution des informations relles par rapport aux prvisions Utiliser des reprsentations graphiques si besoin
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Date : 18/10/02
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Recencer les activits traites dans le service valuer le temps moyen pour raliser chaque activit Calculer pour chaque mois la charge de travail en heures valuer pour chaque mois le temps disponible valuer la productivit prvisionnelle valuer lcart en quivalent temps plein mois par mois Identifier mois par mois les ressources ncessaires et les ressources disponibles et prendre les mesures permettant de combler les carts
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Proportion
Moyennes (Base : 3 )
M 2 3 1 3 1 10 2 2
ME 1 4 5 3 2 15 1 4
J 1 2 4 2 1 10 2 3
V 6 6 4 5 4 25 5 3
L 4 2 5 3 6 20 4 4
M 1 1 1 1 1 5 1 0
ME 3 1 2 1 3 10 3 2
J 2 1 2 3 2 10 0 2
V 5 4 8 3 5 25 4 5
Commentaires Fortes variations des performances autour de la norme de dlai de 3 jours ouvrables Faible variation de ltendue par rapport ses seuils minimum de 2 et maximum de 4
5 3 5 7 5 25 5 4
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Identifier les critres observer Dterminer le seuil de tolrance acceptable Dterminer le seuil maximal Dterminer le seuil minimal Effectuer des observations sur une dure suffisante Reporter les indications sur le tableau et le graphique Raliser une runion de rsolution de problme afin de comprendre les causes des non conformits
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Ententes avec fournisseurs Contrat non Rendu mine Rglement avant livraison
Projets en cours
Projets arrts Pouvoir de la Production Stocks de scurit Stocks tampons % Vols tolrs DA au lieu de BS
Contrles dfaillants
Stocks levs
Surconsommation volontaire Commandes suprieures aux besoins Machines Production mine et/ou usine infrieure prvisions
Commandes inutiles Cot du transport Machines ferrailles Quasi monopole d tat Usure anormale et casse Sollicitation trop importante du matriel
Gisement
Encadrement
Situation gographique
Dlai fabrication et transport Comptence et motivation des ouvriers Entretien prventif non ralis
Comptence
1. Indiquer au centre de la page le problme pour lequel on cherche inventorier les causes 2. Rechercher les causes possibles en se posant la question pourquoi , puis au niveau 2, puis au niveau 3, 3. Arrter linventaire quand les mmes causes reviennent plusieurs fois 4. Vrifier sur le terrain la ralit et le poids relatif de chaque cause identifie
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Consquences relles ou possibles Cette procdure ne garantit pas lexhaustivit du traitement des courriers des clients.
Recommandations Amnager la procdure de faon ce que lexhaustivit du traitement des courriers soit garanti (enregistrement des courriers larrive et des rponses au dpart).
1. 2. 3. 4.
Identifier une situation nomn conforme au niveau de performance souhait valuer la consquence de cette situation Identifier les causes explicatives de cette situation Recherche des ides damlioration ou de solutions pour amliorer la situation
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#49 Analogies
Un procd simple et efficace pour trouver des solutions rellement innovantes en sinspirant de ce qui marche bien ailleurs.
Banque de Bel air Benchmark Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Liste des organisations rputes performantes Convictions affiches Le client est la personne la plus performante de lentreprise Notre mtier est de servir le client Vos suggestions nous intressent Chane dhtels Y Vous tes ici chez vous Date : 28/02/02
Principes dorganisation identifis N vert Cercles de qualit Service ddi rattach la DG Rponses personnalises Sondages rguliers auprs des clients abonns Pas de rponse aux lettres de rclamation
Banque X
Ides retenir pour le projet Rpondre 100 % des courriers Faire des lettres personnalises Crer un service ddi rattach la DG pour piloter lensemble
1. Identifier des organisations rputes performantes 2. Reprer dans ces organisations les convictions et principes organisationnels qui expliquent ce niveau de performance 3. Sinspirer de ces principes afin de fabriquer sur mesure la solution qui permettra datteindre ce niveau de performance
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Banque de Bel Air - Fiche dexpression de besoin Structure : Service Courrier Rdacteur : M. Pierre, Chef du Service courrier
Date : 19/09/01
Contexte : La Banque de bel Air reoit plusieurs centaines de lettres de ses clients chaque jour. Personne na la visibilit sur ces courriers et encore moins sur les rponses qui y sont apportes ou pas ! Ceci est grave dans un contexte de forte concurrence.
Objectifs poursuivis : Amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation du processus Rappel de lexistant : Toutes les Directions du Sige sont concerns par ce processus, y compris la Direction gnrale Gains attendus : Dlai de traitement et exhaustivit des rponses
Contraintes : Diversit des acteurs, des thmes des courriers et nombre de courriers
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Banque de Bel Air Dossier dtude dopportunit Structure : Service Organisation Rdacteur : M. Antoine Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Objet : Rorganisation du processus courrier sige. Date : 03/12/01
Objectifs et enjeux : Amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation du processus Description de lobjet du changement : Circuits de circulation de linformation, outil de traabilit
Acteurs : Direction gnrale, Directeurs, Chefs de service et agents du sige Impacts organisationnels et humains : Standards de temps, de forme et de fond, nouveau processus de traitement et spcialisation des fonctions Exigence de qualit : Dlai de rponse, exhaustivit des rponses, traabilit et conservation
Volumes prvus : Amliorer le processus au dtriment de la qualit technique et commerciale des rponses Cots prvus : Cot de fonctionnement identique ceux actuels / Investissement informatique trs faible Dlais de mise en oeuvre : Pas de contrainte spcifique (pas dobligation rglementaire)
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Banque de Bel Air Note de cadrage Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Chef de projet : M. Yohan, Responsable Qualit Origine du projet : M. Pierre, Chef du service Courrier Date : 17/01/02
Objectifs : Reengineering du processus courrier avec amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation Primtre projet : Le sige social de la Banque. Les agences ne font donc pas partie du primtre du projet Contraintes : Nombre dacteurs, technicit et diversit des courriers
Description de lquipe projet : M. Pierre et M. Antoine (Organisateur) 50 % de leur temps sur toute la dure du projet Responsabilits Chef de projet : animation et gestion des planning, des intervenants et des budgets Responsabilit quipe projet : expertise organisationnelle et technique Comit de pilotage : DG + Directeurs + Chef de projet : runions chaque phase du projet Moyens : M. Yohan, Chef de projet 25 %, M. Pierre et M. Antoine 50 % + un groupe de travail de secrtaire et quelques jours dexperts de fvrier juin 2002 Dmarche : Analyse de lexistant (fvrier), organisation cible (mars) et conduite du changement (avril/juin) chance : Le 30 juin 2002
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Comit de pilotage M. Franois, Directeur gnral Mme Brigitte, Directeur financier et du SI Mme Alice, Directeur des engagements Mme Pauline, Directeur commercial et qualit Mme Fannie, Directeur oprations bancaire Mme Nicole, DRH
Correspondants Mme Anas, Chef du service Marketing Mme Audrey, Chef du service Informatique Mme Alexandra, Responsable Communication Mme Alice, Contrleur de gestion
Organigramme
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Banque de Bel Air Tableau Gantt Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Actions raliser Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic Dfinir 3 organisations cibles Choisir lorganisation cible Mettre en place le progiciel Rdiger les lettres types Rdiger les procdures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster/Complter les courriers Communiquer sur le projet Grer le projet 1 5 1 2 1 2 3 2 6 6 5 2 1 2 1 1 1 1 9 1 3 2 5 15 5
Yohan Pierre Antoine Groupe Experts Fvrier Mars Avril Mai Juin
Total
7 2 1 9 1 3 10 7 5 5
10
5 3
33 5 3 38 3 8 13 14
33 5 3 38 3 8 13 14 20 26 12 6 2 1 48 12 6 6 5
10
25
36
50
50
45
13
44 X
44 X
38
21
47 X
194
Page 206
Banque de Bel Air Fiche dvaluation des charges Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Chef de projet : M. Yohan, Chef de projet Date de dmarrage du projet : 01/02/02 Date de fin de projet : 30/06/02 Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic Dfinir 3 organisations cibles Choisir lorganisation cible Mettre en place le progiciel Rdiger lettres types Rdiger les procdures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster / Complter les courriers Communiquer sur le projet Grer le projet Total jours Cot/Acteur 1 5 1 2 1 2 3 2 6 6 5 36 36 K 50 100 K 50 50 K 45 225 K 13 39 K 1 9 1 3 2 5 15 5 Yohan (1 K) 2 Pierre (2 K) 9 Antoine Groupe (1 K) (5 K) 7 2 1 9 1 3 10 7 5 5 25 10 5 10 Date : 17/01/02 Experts (3 K) 5 3 Cot/ tapes 92 K 11 K 4 K 97 K 4 K 11 K 15 K 19 K 163 K 17 K 6 K 6 K 5 K 194 J/H 450 K
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Banque de Bel air Plan de communication Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients
Destinataires de linformation
Objectifs de linformation
Supports dinformation
Une fois par mois Phases cls du projet Phases cls du projet Lancement du projet
Service courrier
Entretiens
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Banque de Bel air Tableau de bord de projet Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Charge/acteurs Actions
Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic
Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral.
Y 2 1
P 9 5
A 7 4 2 0
GS 10 5
E 5 3 3 0
1 0
1 0
1 0
2 0 1 1
2 0 1 1
28/02 28/02
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Banque de Bel air Dossier de choix Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 31/03/02
Solutions Solution actuelle : Les courriers sont traits manuellement par les agents du sige Scnario 1 : Les courriers sont traits par les agents du sige en work-flow Scnario 2 : Les courriers ont traits par le service Qualit Scnario 3 : Les courriers sont traits en partie par les secrtaires avec des lettres types Scnario 4 :
Inconvnients Dlais variables Risque de non exhaustivit Absence de traabilit Investissement informatique initial Dlais de mise en place Dresponsabilisation des services
ETP : 5 avec des pointes 8 Informatique : 20 K par an ETP : 2 avec appels expertise
Forme commerciale des rponse Analyses statistiques Gain de temps pour les services
ETP : 4
ETP :
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Banque de Bel air Plan daction Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 01/04/02
Actions
Responsable
Contributeurs M. Pierre Informatique M. Pierre Chefs de services M. Antoine Inspection M. Antoine Service formation
M. Antoine
M. Antoine
01/04
30/04
M. Pierre
01/04
30/04
M. Pierre
01/04
30/06
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Banque de Bel air Fiche de relev de dcision Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 31/03/02
Runion : Comit de pilotage Participants : M. Franois, Mme Brigitte, Mme Alice, Mme Pauline, Mme Fannie, M. Yohan Excuse : Mme Nicole Dcision prendre : Construire une bibliothque de lettres et paragraphes types permettant des rponses aux courriers des clients personnalises constitues de briques standardises disponibles dans une base de donnes accessible aux personnes habilites de tout poste de travail Avantages : Gain de temps dans la rdaction Homognisation des rponses Inconvnients : Ne peut pas tre exhaustif donc ne remplace pas totalement les lettres sur mesure Peut entraner une certaine banalisation des rponses aux lettres des clients Ncessite la cration dune fonction de gestionnaire de la bibliothque de courriers
Observations des participants : Cette bibliothque doit pouvoir tre utilise par le sige et aussi les commerciaux du rseau Les courriers types doivent avoir une tournure commerciale mme sils sont la rponse des courriers administratifs
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Banque de Bel air Fiche de bilan de projet Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 19/09/02
Chef de projet : M. Yohan quipe projet : M. Pierre, Chef du Service courrier et M. Antoine, Organisateur Contributeurs principaux: Secrtaires de service et experts (Informatique, commercial, juridique) Rappel des objectifs : Amliorer la qualit des rponses aux courriers des clients (fond et dlais) Garantir lexhaustivit des rponses Disposer dune traabilit dans la rdaction des rponses Mmoriser les lettres et les rponses Rsultats atteints : Mise sous contrle du processus (dlais, exhaustivit, traabilit, mmorisation) Mise en place dune bibliothque permettant des rponses de meilleure qualit (fond) carts : Dploiement de la solution sur lensemble des secrtariats du sige termin fin septembre 2002 au lieu de fin juin 2002 Observations : Estimation un peu juste de la dure ncessaire pour rdiger les nombreuses lettres et paragraphes types Ncessit de formation des secrtaires lutilisation dune base de donnes + assistance
Retour dexprience : Ne pas sous-estimer le temps ncessaire pour concevoir et valider des documents de travail en groupe Ne pas sous-estimer le ncessaire accompagnement des personnes dans le cas de mise en oeuvre de technologies nouvelles (base de donnes)
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Banque de Bel air Compte-rendu de runion Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Runion : Groupe des secrtaires Participants : M. Yohan, Mmes Hlne, Anne, Boranie, Anne-Marie et Pascale Excuss : Mmes Marie-Claire et Christiane Ordre du jour : 1. 2. 3. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque Inventaire des motifs classiques des rclamations valuation des encours et des dlais Date : 06/02/02
Rsum des points traits : 1. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque Processus varis selon les Directions et Services Pas de procdure de traitement formalise Inventaire des motifs classiques des rclamations Beaucoup de rclamations causes par la baisse de la Bourse Beaucoup de demandes de renseignement concernant la dclaration des revenus 2001 valuation des encours et des dlais Des dlais variables et plutt en dtrioration Un stock de courriers en augmentation
2.
3.
Page 214
Site audit : Socit minire du dsert du Tnr Mission : Audit des achats, approvisionnements et gestion des stocks Audit des sites : Zone industrielle et zone urbaine
Zone industrielle
Zone industrielle
Support daffirmation
Page 215
400
300
200
Encours
100
Dlai
0 10 20 30
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Banque de Bel air Tableau danalyse Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28/02/02
Thme : Analyse des motifs dinsatisfaction exprims par les clients dans leurs courriers sur le mois de fvrier 2002 Analyste : M. Antoine, Organisateur Thmes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Frquence
1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1
Total
Anomalie relev de comptes Facturation frais Accueil guichet Performance SICAV Di vers
15
15
50
2 5
1 0
1 5
1 9
1 0
1 2
3 5
1 4
2 2
3 3
200
20
Total
3 8
1 4
2 5
2 5
1 3
1 6
4 3
1 6
2 9
3 4
1 1
300
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Banque de Bel Air Runion de rsolution de problme Participants : M. Yohan, Mlle Alice, M. Antoine, Mlle va Date : 25/02/02 Phase 1 Poser le problme Situation prsente insatisfaisante Le nombre de clients de la banque ne progresse pas. Situation future satisfaisante Le nombre de clients de la banque progresse. Limites et contraintes Effectifs constants, pas dachat de clientle. Phase 2 Analyser la situation Dcomposition de leur temps de travail : tude de fichiers prospects : 2 % Dplacements : 10 % Rendez-vous dans l'agence avec clients : 41 % Rendez-vous clients en dehors de l'agence : 18 % Rendez-vous prospects en dehors de lagence : 2 % Rdaction des rapports de visite et enregistrement : 5 % Traitement des lettres de rclamation clients : 5 % Rponse des demandes de renseignement prospects par tlphone : 5 % Suivi administratif des dossiers de crdit clients : 4 % Classements des dossiers clients : 3 % Prise de rendez-vous clients et prospect par tlphone : 2 % Prparation des rendez-vous : 3 %
Phase 3 identifier les causes Pas assez de temps pass la prospection Trop de temps pass avec les clients actuels Pas de mthode de prospection ni dargumentaire commercial Peur du prospect Pas assez de vhicules disposition Obligation de prendre eux-mme leurs rendez-vous Charges administratives Fichiers prospects pas jour
Page 218
CADRER
Diagnostiq uer Mettre en place la structure projet Lancer le projet
CONDUIRE
Elaborer le systme document aire Former audit certificatio n Former la dmarche Valider et diffuser la mthode AQU Raliser pr-audit
CONCLURE
Choisir Organism e certificate ur Faire audit certificatio n
ASSURANCE QUALITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse de problme Analogies Brainstorming
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CONDUIRE Rechercher des ides Faire bilan et dcider Etudier et valuer les solutions
ANALYSE DE LA VALEUR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming
de
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming
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Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming
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CADRER
CONDUIRE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse de problme Analogies Brainstorming
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Analyser l'existant
DEMARCHE D'OPTIMISATION
Prconiser
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Sommaire : Plan de Projet Type........................................................................................... Introduction................................................................................................. Sommaire :.................................................................................................. Rsum des points importants et recommandations ................................................. Objectif du document ................................................................................. Un rsum des parties principales du PP ........................................................... Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires ....................................... Un rsum des problmes, des risques et des hypothses....................................... Recommandations et dcisions requises ............................................................ Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire .......................................... Prsentation du Marketing (Market Requirement Document) ...................................... La structure type dun MRD est la suivante : ...................................................... Description du livrable................................................................................. Les exigences de fonctionnalits..................................................................... Concurrence ............................................................................................. Stratgie du projet ..................................................................................... Plan de lancement ..................................................................................... Les risques du march et les hypothses ........................................................... Prsentation Technique................................................................................... Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?) ........................................... Exigence de fonctionnalits .......................................................................... Objectifs cls pour la prochaine phase ............................................................. Prsentation de la fabrication ........................................................................... quipements requis .................................................................................... Problmes de la chane des fournisseurs ........................................................... Objectifs du projet ..................................................................................... Estimation des cots de production ................................................................. Planification des installations ........................................................................ Dfinition des processus............................................................................... Scurit et Environnement............................................................................ Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier .......................... Prsentation globale du plan de projet. ............................................................ Plans de projet dtaills .............................................................................. Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe ............................................... Exigences financires .................................................................................. Projections financires ................................................................................... Cots de dveloppement .............................................................................. Paramtres financiers ................................................................................. Analyse financire...................................................................................... Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives ................................. Risques techniques et hypothses ................................................................... Risques du march et hypothses.................................................................... Risque de fabrication et hypothses ................................................................ Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs................. Alternatives..............................................................................................
224 224 225 226 226 226 226 226 226 226 227 227 227 227 227 227 227 228 229 229 229 229 230 230 230 230 230 230 230 231 232 232 232 232 232 233 233 233 233 234 234 234 234 234 234
Page 225
Objectif du document
Couvre le but de la phase de projet pour cette runion de projet
Page 226
Description du livrable
Description du livrable ou du concept du livrable Impact du livrable sur les clients et les partenaires Liens avec dautres livrables (dpendances, mises jour, etc)
Concurrence
tude des livrables concurrents Diffrentiation Rponse prvue des concurrents Impact sur les affaires de la socit
Stratgie du projet
Impact long terme (3ans-5ans)
Plan de lancement
Prsentation des actions cls comme les configurations du livrable, les canaux de distribution, le calendrier de lancement, la logistique, la formation et les stratgie de vente et de prix. Rsum des ressources et des cots prvus. Page 227
Page 228
Prsentation Technique
(2-4 pages) Cette partie est ncessaire pour une meilleure comprhension du livrable, des technologies utilises et des processus mis en uvre. La prsentation technique doit tre concentre sur les hypothses du concept et de la technologie, les tapes et leurs livrables.
Exigence de fonctionnalits
Description des spcifications proposes et comparaison avec les exigences marketing (un tableau est efficace pour cette comparaison).
Page 229
Prsentation de la fabrication
(1 2 pages) Prsentation de la stratgie de fabrication du livrable.
quipements requis
Dcision dacheter ou de fabriquer Choix du site de fabrication
Objectifs du projet
Capacit Exigences de la production Objectifs de Qualit
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Scurit et Environnement
(1 page) Rsum des effets du projet et des livrables sur lenvironnement et exigences vis--vis des objectifs de la socit. Y a-t-il des effets sur lenvironnement et des risques la scurit connus et lis au projet ou ses livrables ? Quelles sont les exigences des clients en termes denvironnement et de scurit ? Quels sont les impacts de ce projet et de ses livrables sur la socit et ses clients et partenaires ? Exigence du traitement des dchets
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Exigences financires
Dcrire le type et le montant des capitaux investir et la dure de leurs immobilisations. Ne pas inclure les charges salariales.
Page 232
Projections financires
(1-2 pages) Prsentation gnrale des cots et des revenus du projet raliser. Les cots doivent tre estims prcisment jusqu la phase suivante et globalement pour la totalit du projet. Les projections financires (prix, volume, etc.) doivent prsenter une fourchette destimation avec le degr de prcision pour chaque valeur (10/50/90). Les membres cls de lquipe projet doivent fournir ces projections financires. Le dpartement financier y appliquera les hypothses et les ratios standard de la socit.
Cots de dveloppement
Encourus jusqu aujourdhui Prvisions phase par phase jusqu` la fin du projet
Paramtres financiers
Volume de vente (fourchette) Prix de vente (fourchette) Chiffre daffaire (fourchette) Cot de fabrication Investissement en capital
Analyse financire
Net Present Value du projet Internal Rate of Return du projet Autres ratios et critres en fonction de la socit
Page 233
Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs Alternatives
Quelles sont les options considrer et quel est leur impacte ? Quel est limpact darrter le projet ?
Page 234
Exercice
de
Planification
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EXERCICE 1
A partir du rfrentiel de projet, imaginez des objectifs tangibles et mesurables pour le projet LibraDoc.
EXERCICE 2
Etablir le Diagramme de Gantt en fonction de la table des tches en noircissant les cases adquates. Notez galement les marges pour les tches non-critiques du projet en hachurant les cases concernes.
EXERCICE 3
Etablir le Gantt Ressources en fonction de la table des ressources, des disponibilits et des qualifications de chacun pour proposer une rpartition des tches par ressources. Noircissez les cases adquates.
Page 236
Libradoc La bibliothque municipale de Plansles-Ouates doit tre informatise. Le systme doit permettre la gestion des ouvrages (commandes, rappels, etc.), mais doit galement permettre aux utilisateurs de faire des recherches par titre, auteur ou domaine. Un cahier des charges provisoire existe. Ratification du cahier des charges Modle de donnes Analyse de transactions Tests dintgration
Jalons (internes)
Budget
Travail estim : 2700 heures Dure estime : 10 semaines Matriel pour dveloppement : 6 PC (env. 30 000 ) Outils logiciel : env. 30 000 Pierre, Marie et Jacques Autres collaborateurs besoins selon
Equipe de base
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Page 238
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Cahier des charges Choix du SGBD Dfinition des transactions Modle des donnes Analyse des transactions Codage du serveur Codage des transactions Programmation des masques Dfinition des tests du serveur Tests du serveur Choix des PC Dfinition des tests de transactions Installation des PC Tests des transactions Tests dintgration Bug fix Mise en service
5 5 9 11 8 10 12 11 4 9 10 5 9 4 5 22,5 5
3 2 4 2 6 5 3 4 4 3 2 3 3 4 4 1 2
3 3 2 1 2 3 3
2 2 5
Page 239
Hardware
Systme
Analyse
Bases de donnes
Programmation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Alex Anne Bill Sandrine Flicien Frdric Hans John Livio Luc Marco Paul Peter Suzanne Pierre Tim
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
2 0 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2
3 6 3 2 1 2 6 4 1 2 5 6 5 1 2
1 5 2 3 5 3 6
5 4 4
4 6 4 3 4 2 5 5 1 3 2 6 4 4 3 4
2 3 2 3 2 4 2 4 4 4 1 5 5 3 2 3
Page 240
Hardware
Systme
Analyse
Page 241
Page 242
Page 243
Page 244
Exercice : Comment faire son gographie No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Affirmation Je suis trs spontan et je livre facilement mes motions Je ne laisse rien passer aux autres et je suis aussi trs dur avec moi-mme Je trouve toujours une solution tout Il est important davoir limpression dtre utile dans la vie Jai un langage trs gestuel Je suis ouvert tout On me prend pour un dbrouillard On se confie beaucoup moi car jai lart de rconforter Je ne suis pas contrariant, je fais ce que lon me demande Je ne peux pas me retenir de dire ce que je pense Jai horreur dexcuter des ordres Jai beaucoup de principes Je suis un rveur Il faut tre responsable de ses actes et de ceux des autres Je dpense beaucoup dnergie prendre en charge les gens en difficult La raison doit toujours lemporter sur les motions Je me soumets facilement lopinion gnrale Jaime bien mattaquer un problme insoluble Lorsque je suis heureux, il marrive de chantonner Pour rsoudre un problme, il faut un maximum dinformations On me considre comme un sauveteur professionnel Je naime pas faire comme tout le monde Tout souci se voit sur mon visage Jaime bien commander Mes ractions sont souvent agressives Ne russissent que ceux qui sen donnent les moyens On ne remet jamais en question lopinion des anciens Je ne tiens pas compte de la hirarchie dans mes relations de travail Je naime pas mimposer et jai toujours peur de dranger If faut savoir se dvouer Je dsire toujours obtenir au plus vite ce que je veux Jadore bricoler Je suis pour le respect des valeurs morales Pas du tout daccord Pas daccord Assez daccord Tout fait daccord
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34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Tous mes actes sont mrement rflchis Je ne prends pas souvent dinitiatives mais je laisse le soin dautres de le faire Je rponds du tact au tac lorsque je me sens agress Je suis trs apprci pour les conseils que je donne Je ne suis pas de nature contrariante et je ne recherche que la paix Je contredis souvent mon entourage par amusement Je suis trs respectueux Une chose est capitale pour russir : se faire respecter Jaide avec plaisir les personnes en difficult Je ne sais pas retenir mon enthousiasme et je le fais partager Je naime pas me faire remarquer Je tiens toujours compte de lavis des autres Je naccepte pas que lon me marche sur les pieds Je suis de nature trs curieuse Je raisonne calmement, avec beaucoup de pondration Je cherche toujours comprendre le pourquoi des choses
Page 246
Grille de calcul de votre gogramme Parent Critique Q R 2 12 14 24 27 33 41 Total : Parent Nourricier Q R 4 8 15 21 30 37 42 Total : Enfant Spontan Q R 1 5 10 19 23 31 43 Total : Enfant Adapt Q R 9 17 29 35 38 40 44 Total : Enfant Rebelle Q R 11 22 25 28 36 39 46 Total : Petit Professeur Q R 3 7 13 18 32 47 49 Total : Adulte Q R 6 16 20 26 34 45 48 Total :
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Reprsentation graphique des tats du moi 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Parent Critique Parent Nourricier Enfant Spontan Enfant Adapt Enfant Rebelle Petit Professeur Adulte
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Page 249
SUR
LE
Pour chacune des 7 parties de ce questionnaire, - lisez dabord les 8 affirmations qui y sont prsentes, - puis, distribuez un total de 10 points sur ces 8 affirmations de manire indiquer comment elles sappliquent a vous. Vous pouvez attributer un maximum de 10 points une seule affirmation ou distribuer ces points sur quelque-unes ou toutes les affirmations, selon que vous pensez que ces faons conviennent pour vous dcrire (utilisez lespace prvu au dbut de chaque proposition pour noter vos points). Toutefois, il est prfrable de rpartir les points sur plusieurs questions. Si vous rpondez systmatiquement en mettant 10 une question, ou en mettant 5 deux questions, le test sera moins significatif et moins nuanc.
PARTIE II Si jai une faiblesse au sujet du travail en quipe, cest peut tre parce que :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Page 250
Je ne me sens pas laise dans des discussions mal structures et qui vont dans tous les sens. Je suis trop complaisant vis--vis de ceux qui ont un point de vue valable, mais dont lopinion est peu prise en compte dans le groupe. Jai tendance parler beaucoup ds que le groupe aborde des ides nouvelles. Mon attitude objective mempche de partager lenthousiasme de mes collgues. Je parais parfois nergique et autoritaire quand il faut arriver des rsultats. Jai des difficults prendre une position de leadership, parce que je suis trop facilement influenc par latmosphre qui rgne dans le groupe. Jai tendance me perdre trop dans mes ides et ne plus suivre ce dont
(8)
parlent les autres. Mes collgues trouvent que je me proccupe trop de dtails et de choses qui pourraient tourner mal.
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PARTIE IV Ce qui me caractrise dans mon approche de travail en groupe est que :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jai de lintrt mieux connatre mes collgues. Je nai pas peur de mopposer aux ides de quelquun ou de dfendre une position minoritaire. Je trouve le plus souvent des arguments pour rfuter une opinion qui nest pas valable. Je crois avoir du talent pour traduire en actions des plans fixs par le groupe. Jai tendance viter les banalits car je prfre prsenter quelque chose de trs nouveau, qui surprend les autres. Japporte une note de perfectionnisme toute tche que jentreprends. Je suis prt prendre des contacts/renseignements en dehors du groupe. Jaime bien couter les points de vue de tout le monde, et ensuite je prend facilement ma dcision.
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PARTIE VI Si jtais soudainement confront une tche difficile, dans un temps limit et avec des gens que je ne connais pas :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jaimerais me retirer dans un coin pour dvelopper une solution qui permettrait de sortir de limpasse. Je prfrerais travailler avec la personne qui a les meilleures ides, mme si elle est difficile vivre. Je trouverais une manire pour rduire les difficults en dterminant en quoi chacun pourrait contribuer au mieux. Ma connaissance des priorits contribuerait ce que le groupe tienne les dlais. Je pense que je ne perdrais pas la tte et que je continuerais penser logiquement. Je ne perdrais pas de vue les objectifs, malgr les pressions. Si je vois que le groupe ne progresse pas, je me propose pour faire quelque chose. Jouvrirais la discussion dans le but de provoquer des ides nouvelles et damorcer un mouvement.
PARTIE VII Par rapport aux problmes auxquels je suis soumis en travaillant en quipe :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Il marrive dtre impatient avec ceux qui font obstruction lavancement du travail. Lon me critique parfois pour tre trop analytique et pas assez intuitif. Mon dsir de faire le travail comme il faut peut ralentir les oprations. Jai tendance mennuyer assez rapidement et me tourne alors vers un ou deux collgues seulement dont je sais quils peuvent me stimuler. Jai de la difficult dmarrer avant que les objectifs ne soient absolument clairs. Jai parfois de la peine expliquer et clarifier les points difficiles que jai soulevs. Je suis conscient du fait que je demande de la part des autres ce que je ne peux pas faire moi-mme. Jhsite avancer des opinions dont je sais quelles vont rencontrer une opposition srieuse.
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SUR
LE
Transcrivez les points dans le tableau ci-dessous. Additionnez ensuite les points de chaque colonne pour obtenir la distribution du score selon le rle jou dans un groupe de travail : OR : PR : FA : CR : EC : EV : CO : FI : Organisateur Prsident Faiseur Crateur Eclaireur Evaluateur Coquipier Finisseur
OR 4 2 1 8 6 3 7
PR 6 5 3 2 4 7 1
FA 3 7 4 5 8 1 6
CR 1 3 6 7 5 8 4
EC 8 4 7 3 1 5 2
EV 2 6 5 1 3 2 8
CO 5 8 2 6 7 4 3
FI
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Traits dominants : stable et contrl. Cest lui qui est capable de transformer un objectif en une srie de tches claires, bien dlimites et ralisables par les membres du groupe. Ses forces principales ; sa sincrit, son intgrit et sa confiance dans les autres. Comme il aime les structures stables, il cherche constamment les crer. Il travaille avec efficacit, systme et mthode, ce qui parfois le rend un peu inflexible, peu dispos accepter de nouvelles ides qui remettent les acquis en cause. Il est proche du centre de gravit de lquipe.
LE PRESIDENT (PR)
Traits dominants : stable, dominateur, extraverti. Cest lui qui assure la coordination des efforts de chacun. Proccup par les objectifs, il sait quels sont les points forts et les points faibles de chacun, et il excelle tirer le meilleur de chaque membre du groupe. Bon communicateur, il sait couter. Cest lui qui clarifie les buts du groupe, qui labore lordre du jour. Il choisit les thmes, tablit en priorits, mais ne cherche pas dominer la discussion. Il travaille plutt en formulant les questions, ou en faisant une synthse.
LE FAISEUR (FA)
Traits dominants : anxieux, dominant, extraverti. Si le prsident correspond au leader social, le faiseur correspond au leader en ce qui concerne lobjectif. Plein dnergie, motif, impulsif et impatient, prt rpondre un dfi. Il cherche unifier les ides dans le sens dun projet faisable, et pousse chacun dans la direction ncessaire. Il semble trs confiant en lui ce qui peut cacher une certaine inscurit. Il a parfois le profil dun bulldozer mais cest lui qui fait avancer les choses.
LE CREATIF (CR)
Traits dominants : dominant, intelligent, introverti. Il est la source des ides nouvelles, originales : cest lhomme des ides. Les autres ont certes des ides, mais les siennes sont originales, radicales dans leur essence. Cest lui qui peut rorienter la recherche des solutions sur des bases radicalement diffrentes. Ses critiques sont souvent suivies de contrepropositions. Le seul danger, cest que ses ides correspondent plus son besoin de fantaisie, dimagination, et moins aux besoins rels du groupe. Il est indispensable dans la phase de recherche de solutions.
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LECLAIREUR (EC)
Traits dominants : stable, dominant, extraverti. Cest la personne la plus aimable du groupe, toujours positive, toujours enthousiaste. Cest lui qui sort du groupe, va chercher en dehors des informations indispensables. Cest le vendeur, le diplomate, le ministre des affaires trangres. Trs ouvert aux ides nouvelles, il a parfois tendance ngliger les acquis au profit dune nouvelle ide encore un peu floue.
LEVALUATEUR (EV)
Traits dominants : intelligent, stable, introverti. Il est plutt cool , mesur, sans passions. Cest lui qui empche le groupe de partir dans une mauvaise direction. De nature, il plutt critique que cratif, mais il ne critique pas par plaisir : il critique sil voit rellement une erreur dans un projet. Curieusement, cest le moins motive de lquipe : lenthousiasme nest pas dans son registre. Sa force rside dans sa capacit danalyser et de juger quantit de faits, de documents complexes. Sil manque de convivialit, de spontanit, il est pourtant indispensable dans une quipe : son jugement est rarement erron.
LE COEQUIPIER (CO)
Traits dominants : communicateur, extraverti. Cest lui qui est le plus sensible aux tensions qui peuvent apparatre dans le groupe, cest lui qui fera tout son possible pour mettre de lhuile dans les rouages ou rparer les pots casss. Instinctivement, il aidera le plus faible, lencouragera, essayera de diminuer les diffrences entre les membres du groupe. Vritable assistant social du groupe, il est indispensable pour assurer la cohsion des personnalits diffrentes.
LE FINISSEUR (FI)
Traits dominants : anxieux, extraverti. Son obsession : identifier ce qui pourrait aller de travers, prvenir les erreurs, les dviations. Il nest pas content tant quil na pas vrifi lui-mme chaque dtail. Sans tre particulirement cratif, il communique lquipe un sens de lurgence : impatient, il est intolrant envers ceux qui napparaissent pas trs motivs. Son grand atout : cest lui qui veille constamment ce que les dlais et les budgets soient respects. Son danger : se perdre dans les dtails et perdre la vue densemble du projet.
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Lidal, cest quune quipe regroupe les huit types mentionns ci-dessus. Or, dans la pratique, les quipes sont bien souvent plus petites : dans ce cas, un membre de lquipe remplit deux ou trois rles. Ce qui est important, cest davoir dans lquipe des personnes capables, par la structure de leur personnalit, de remplis les rles ncessaires au bon fonctionnement de lquipe. En fait, on peut diviser les rles en deux catgories : Ceux qui sont tourns vers lextrieur : Prsident Coquipier Eclaireur Faiseur Ceux qui sont tourns vers lintrieur : Organisateur Evaluateur Cratif Finisseur Dans les test psychotechniques, ceux qui sont tourns vers lextrieur apparaissent le plus souvent comme tant plus dominants que ceux qui sont tourns vers lintrieur. Dans les projets novateurs, qui impliquent beaucoup de changements, il est indispensable davoir les huit rles reprsents ce qui nest pas ncessaire dans les projets de routine.
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Articles intressants
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temps comment cette notion s'est dploye dans le monde professionnel ; nous examinerons ensuite les formes d'organisation les plus avances, puis les instrumentations cls que sont la planification et le pilotage conomique des projets. Nous conclurons sur les perspectives induites par le dveloppement de la logique projet pour l'organisation des entreprises.
Activit projet
Activit opration
rptitive
dcisions irrversibles
rversible
incertitude forte
incertitude faible
processus historiques
Nous dvelopperons ici six caractristiques des projets qui, tout en explicitant largement les dfinitions prcdentes, nous permettront de montrer, au paragraphe suivant, les points cls des dmarches projet modernes.
ralisation. Il y a l videmment une diffrence radicale par rapport la logique du spcialiste, dont l'action est d'abord dfinie par un champ d'expertise et des mthodes. Dans le formalisme de la gestion de projet, cette cible se dcline en un triptyque d'objectifs. L'objectif de performances fonctionnelles et de spcifications techniques (respect de tolrances, fiabilit, maintenabilit, facilit d'usage, etc.) conditionne la valeur d'usage du futur produit ou ouvrage pour le ou les clients et positionne son intrt relatif par rapport aux projets concurrents. Le respect d'un dlai imparti pour excuter le projet est une composante importante de l'expression des besoins car un retard peut diminuer l'intrt du projet et, dans certains cas, conduire des surcots, sous forme de pnalits de retard, notamment. L'objectif conomique peut, suivant le primtre du projet, prendre diffrentes formes (cot, rentabilit). La cible initiale d'objectifs s'avre souvent incohrente, car elle constitue une anticipation la fois des attentes vis--vis du projet et des contraintes dans lesquelles il s'inscrit. L'un des rles importants du directeur de projet dans la phase de dfinition du projet est donc de rendre rapidement cohrente cette cible d'objectifs.
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Insistons ici sur le fait que l'incertitude porte aussi sur l'objectif vis. Affirmer l'existence a priori d'une cible ne signifie pas que celle-ci puisse tre prcisment dfinie et de manire sre au dpart : la cohrence du triptyque fonctionnalits-dlais-cots est trs gnralement problmatique. Ds lors, le projet intgre, en mme temps, le processus de dfinition de la cible finale et l'exploration d'une rponse satisfaisante cet objectif. D. Schn [25] a analys ce processus sous la mtaphore d'une "conversation avec la situation". Une heuristique ouverte met aux prises des professionnels tendus vers des finalits, projetant des valeurs et des reprsentations, et, d'un autre ct, un contexte physique et social, transform par l'intervention mais qui "rpond", "surprend", et transforme en retour la trajectoire du concepteur, amne des reformulations du problme, fait voluer la cible vise.
projet La courbe en pointills reprsente l'volution de la connaissance qui s'accumule au fur et mesure que le projet progresse. La courbe en trait plein visualise l'volution des degrs de libert disponibles qui se rduisent mesure que les choix sont faits. Grer la convergence du projet, c'est donner forme et articulation ces deux courbes interdpendantes. Cette reprsentation thorique montre que, pour optimiser la convergence du projet, il ne sert rien de se prcipiter, au dpart, car le niveau de connaissance sur le projet est trop faible. Symtriquement, il ne sert plus rien, en fin de projet, de sophistiquer les analyses car les degrs de libert pour en exploiter les rsultats sont quasi nuls. L'acclration des projets s'opre donc en commenant dcider plus tard tout en dveloppant des dmarches d'anticipation des problmes futurs : la gestion squentielle doit se substituer l'ingnierie concourante (cf. 3-2), o la dfinition du produit s'opre en mme temps que celle des moyens de fabrication et des modes de commercialisation. Ensuite, il s'agit de verrouiller le plus compltement possible le projet. Ce schma permet aussi de comprendre certaines consquences importantes et difficiles pour la dfinition du rle de chef de projet : d'un ct, il montre l'importance de la continuit des individus dans la mission, pour pouvoir mmoriser les apprentissages; mais d'un autre, il montre que le contenu de la fonction volue radicalement mesure que le projet avance, passant d'un rle stratgique et cratif une mission de ngociation et de mise sous contrle puis de "passage l'acte" voire de "pompier" en fin de projet. On peut ajouter que la "mort annonce" du projet pose un certain nombre de problmes en gestion des ressources humaines (perspectives de carrire, reclassement, etc.) ; ceux-ci varient notamment en fonction de l'organisation retenue pour le projet (cf. 3-1). Cette dynamique de la convergence des projets se retrouve aussi dans la manire dont les trois grands types d'instrumentation (spcifications techniques - cots - dlais) sont mobiliss dans le processus. En amont, c'est la problmatique conomique et technique qui prime. L'enjeu est de dfinir le projet, de construire des rfrences (tches, ressources ncessaires, chances, etc.) sur lesquelles s'appuiera le pilotage de la suite du processus. Cette importance de l'effet de levier conomique des dcisions irrversibles des phases - amont est illustre par le figure 2 qui montre Page 262
que les dcisions prises initialement engagent fortement et rapidement les cots qui seront supports sur la dure du projet, alors que les dcaissements observs croissent beaucoup plus lentement. Ds lors, il est vident que le contrle des cots engags est un enjeu important. Une fois ces grands arbitrages faits, les autres classes d'instrumentation deviennent essentielles pour structurer le contenu dtaill du projet, dfinir la progression souhaite, organiser le contrle de son excution et dterminer son cadre organisationnel. Figure 2 : Diffrence d'volution des cumuls de cots engags et
dcaisss
Le matre d'ouvrage est le propritaire de l'ouvrage futur. Il a la responsabilit de la dfinition des objectifs (dans les terme de l'ingnierie, il dfinit le programme ou le cahier des charges). le matre d'uvre assume deux rles : o un rle d'architecte, d'ensemblier : il prend la responsabilit des choix de conception globaux, il dcompose en lots de travaux ; o un rle de coordination de la ralisation de l'ouvrage : organisation des appels d'offres sur les lots, choix des contractants, planification, suivi et contrle de la ralisation des lots. les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de l'ensemble ; le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire embote : chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet. Sur le plan des mthodes, le "modle standard" de l'ingnierie runit une gamme d'outils visant la dcomposition du projet, sa planification et le contrle de cots (voir le 4). Ce modle va s'affirmer dans l'ingnierie des grands projets unitaires jusqu' la fin des annes 1970, qui marque le dbut d'une crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugu leurs effets. L'appauvrissement des pays en dveloppement et le tarissement des rentes ptrolires ont entran une rduction drastique des marchs de grands projets internationaux. Sur ces marchs rduits ont fait irruption de nouveaux comptiteurs extrme-orientaux, alors que les compagnies d'ingnierie occidentales taient auparavant protges par des monopoles technologiques ou politiques. Le monde des grands projets devient alors plus risqu, plus exigeant, plus contraint par une logique d'efficacit et de rentabilit, l o dominait auparavant le volontarisme politique. Depuis la fin des annes 1980, des grands donneurs d'ordre de ce monde de l'ingnierie des grands travaux, notamment l'administration amricaine de la dfense (R.I.Winner et al.[26]) remettent profondment en cause certains excs dans l'usage de ce modle standard et cherchent la complter par d'autres dmarches, aujourd'hui dnommes sous les termes d'ingnierie concourante ou simultane (voir 3-2), qui se sont dveloppes dans les entreprises industrielles, sur une problmatique de dveloppement de nouveaux produits.
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Fonctionnement
manuel de procdures
directives gnrales
Vision
dtaille
globale
Phasage de l'action
linaire
simultanit
Communications
squentielles
concourantes
Direction
directeur de projet
entrepreneur de projet
Emphase
Systme
ferm
ouvert
Dmarche
isomorphe
synchrtique, contingente
Culture
homogne
htrogne
spcialisation
intgration-coopration
Les entreprises sont reprsentes par des rectangles, et les projets par des cercles. Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante, pouvant mobiliser d'autres entreprises, est implique dans quelques trs "gros" projets vitaux pour sa survie (lesquels feront l'objet d'une dcomposition en sous-projets). C'est typiquement le cas de l'industrie automobile. Les rgulations en place dans l'entreprise vont alors structurer de manire forte l'organisation du projet. Le problme cl est la question de l'autonomie et de la spcificit de l'organisation du projet par rapport ces rgulations. Avec le type B, c'est le projet qui est au centre de la rgulation : c'est l'identit la plus forte, dote d'une personnalit juridique et financire. Les entreprises impliques rendent compte la direction gnrale du projet alors que, dans la configuration prcdente, c'est plutt le projet qui rend compte la direction gnrale de l'entreprise dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n'ont pas l'habitude de travailler ensemble. Le projet est l'occasion, parfois unique, de cette coopration. C'est dans ce deuxime type que le modle standard de l'ingnierie est le plus prgnant : aucune organisation ni culture d'entreprise ne s'imposant aux autres, toutes doivent adopter les "spcifications managriales" du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus dveloppes, pour rguler l'interaction d'agents conomiques appartenant des entreprises aux intrts souvent divergents. Dans le type C, qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie fine, on a affaire une entreprise qui gre un nombre lev de "petits" projets, relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, sa prennit. Dans ce cas, les projets s'inscrivent dans les procdures en usage dans l'entreprise, l'autonomie du projet est plus rduite que dans le premier type. Il n'y a pas forcment d'organisation spcifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. L'un des problmes importants est ici de grer le portefeuille des projets, d'en arrter certains pour en acclrer d'autres ou en introduire de nouveaux. On a vu aux paragraphes 2-1 et 2-2 que le projet peut tre utilis aussi bien pour satisfaire des besoins dfinis contractuellement par un client que les besoins prsums d'une clientle potentielle. Ce rle du client par rapport au projet est un critre de diffrenciation important des projets car il explique une partie de l'htrognit observe dans la hirarchie ressentie des problmes et dans l'instrumentation utilise.
de
l'volution
de
L'analyse historique a montr que la gestion de projet s'est forge dans des contextes professionnels varis (les grands projets unitaires, les entreprises de produits manufacturs notamment). Le bouillonnement actuel en matire d'organisation des projets s'ordonne autour de quatre tendances, o l'on voit oprer des transferts entre des traditions professionnelles diffrentes : le dveloppement de la fonction projet ; la mise en uvre de mthodologies d'ingnierie concourante ; le dveloppement de nouveaux outils tlmatiques de communication et de coopration ; l'laboration de formes originales de contractualisation.
organisationnelle la nature du projet et du contexte, en particulier de sa taille, des risques encourus et de son degr de singularit par rapport l'exprience de l'entreprise. Il faut ajouter qu'il peut tre judicieux, pour les projets d'une certaine ampleur, de ne pas conserver la mme structure au cours des principales phases du projet. Figure 4 : les diffrentes structures du
projet Dans le projet en structure fonctionnelle, aucun individu n'a la responsabilit du processus global ; ce sont les responsables hirarchiques mtiers qui assurent l'allocation et la coordination des diffrentes ressources mobilises dans le projet. Le "coordinateur de projet" (lightweight project manager) est un acteur responsable de la coordination des activits qui n'a pas d'accs direct aux acteurs mtiers intervenant sur le projet. Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtiers ou, parfois, par les correspondants chargs d'assurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein de chaque mtier (notion de "chef de projet-mtier"). Son rle est d'animer des instances de coordination collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. Son profil d'exprience et son statut sont cohrents avec ce rle d'animation : c'est gnralement un ingnieur assez jeune. Les entreprises adoptant cette configuration utilisent d'ailleurs souvent cette fonction dans les cursus de formation et d'intgration l'entreprise : ce rle transversal, sans responsabilit forte, est en effet un moyen idal pour apprhender l'ensemble des activits d'une entreprise. L'AFITEP -AFNOR propose de rserver la dnomination de gestion de projet cette fonction d'appui, de soutien mthodologique concernant le suivi des performances qualit-cot-dlais. Avec le "directeur de projet" (heavyweight project manager), on est en prsence d'une configuration qui s'inscrit dans le mme schma d'ensemble d'organisation fonctionnelle. Mais la responsabilit formelle et les capacits d'action relles que confrent l'acteurprojet son statut et son profil d'exprience donnent son rle un poids sans comparaison avec celui du coordinateur de projet. La dlgation qu'il a de la direction gnrale est large : celle-ci lui reconnat la possibilit d'arbitrage en cas de conflit, la ngociation des moyens accords au projet, lorsque l'acteur-projet n'est pas lui-mme responsable du budget. Il dispose d'une quipe de chefs de projet-mtier consistante, en situation de dpendance hirarchique. Il a une grande autonomie d'animation, d'organisation et de mthodes dans le cadre de "mta-rgles" (F. Jolivet et C. Navarre [15]). Son statut est le mme que celui des directeurs mtiers. C'est pour ce type de mission que l'AFITEP-AFNOR rserve le terme de direction ou de management de projet. Le directeur de projet est en quelque sorte l'incarnation de la finalisation et la singularit du projet. Dans le "projet sorti" (tiger team organization), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous l'autorit du directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur mtier d'origine, soit sur un autre projet.
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Dans les entreprises industrielles (type A et C), le rle de chef de projet s'est d'abord dfini sur le modle du coordinateur de projet. Puis, son primtre et son statut se sont renforcs pour voluer vers le modle de la direction de projets, comme cela a t le cas dans beaucoup d'entreprises automobiles. Notons que la dfinition du rle de direction de projet intgre, sous contrle d'un comit de pilotage, une composante de dfinition et de mise en uvre des objectifs. Ce rle transcende la coupure entre matrise d'ouvrage et matrise d'uvre, traditionnelle dans les projets d'ingnierie de type B. Une telle intgration permet l'usage d'une dmarche heuristique entre l'exploration de la dfinition du besoin et la recherche d'une rponse satisfaisante. La coupure du modle standard, renforce par l'asymtrie du rapport conomique (d'un ct, le client qui formule la question, de l'autre celui qui doit trouver la rponse) est moins favorable une telle heuristique : la qualit de la formulation des objectifs est rarement mise l'preuve par ceux qui l'on ne demande que de trouver une rponse. Face cette difficult dans les projets de type B, on observe, d'une part, une tendance au renforcement des quipes de matrise d'ouvrage qui prennent la mesure de la difficult relle du rle d'expression du besoin et, d'autre part, de la mise en place de dispositifs de communication plus troits entre les deux composantes : matrise d'ouvrage et matrise d'uvre.
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concourant
Des efforts importants doivent galement tre consentis tout au cours du projet pour structurer, archiver les informations et en faciliter l'accs (Bourdichon, [5]). L'htrognit des structures de reprsentations des objets, des nomenclatures et des gammes, constate d'une entreprise une autre (mais aussi souvent d'un service un autre) constitue un frein aux changes et gnre des dysfonctionnements et cots importants. C'est pourquoi, sous l'impulsion initiale de l'administration amricaine, a t entrepris un vaste effort de normalisation de ces structures, connu sous le nom de Computer-Aided Acquisition and Logistic Support (CALCS), pour permettre l'change et l'intgration des donnes entre partenaires de grands projets (P. Chevalier, [8]).
L'une des tendances actuelles de l'organisation des projets est d'laborer un double processus de coordination : une coordination procdurale et une coordination par des contrats sur objectifs de rsultat. La mise en uvre de cette tendance se traduit par une volution duale. A l'intrieur de l'entreprise, on formalise des contrats internes avec les contributeurs mtiers de l'entreprise (Nakla et Soler [22]). Entre les entreprises, on favorise une intgration organisationnelle des contributeurs en les obligeant participer aux plateaux, aux groupes de suivi des projets, etc. Le monde de l'ingnierie des grands travaux avait exacerb la rgulation contractuelle entre les acteurs, en supposant implicitement que le sens des responsabilits et le poids des pnalits pouvaient garantir chacun contre l'incertitude de l'engagement des autres. Force est aujourd'hui de constater que cet outil de coordination se rvle plus efficace pour augmenter le chiffre d'affaires des spcialistes en contentieux que pour diminuer les drives des projets. Dans ce contexte, le statut, la forme, et le mode d'emploi de ces formes contractuelles, souvent dcrites sous le terme peu prcis de "partenariat", sont profondment diffrents des relations de march classiques (G. Garel et A. Kesseler [17] ; L. Laigle [18]) Dans le cas des contrats "partenariaux", le point cl de la contractualisation traditionnelle (la consultation sur appel d'offres et le choix du fournisseur) joue un moins grand rle. La consultation est plus prcoce ; personne ne nie l'incertitude qui l'entoure. Le problme est plutt ici d'apprcier la comptence du cotraitant et de tester sa volont de coopration. D'o l'importance des processus d'agrment a priori des responsables de lots dans cette dcision. ventuellement, une phase de prtude mettant en concurrence quelques fournisseurs sera organise. Cependant l'enjeu n'est pas de slectionner le moins disant, ce stade o le chiffrage est non reprsentatif, mais plutt de choisir celui qui a la meilleure dynamique d'apprentissage du problme (on voque parfois le terme de "mieux disant" pour rendre compte de cette valuation plus large). Alors que dans le modle de l'ingnierie, l'objet du contrat est d'tre exactement excut ou, en cas de dfaillance, de servir de base au rglement du contentieux, la possibilit d'alas ou d'volutions aprs la signature de l'accord initial est ici intgre. L'ide est d'inciter, par les clauses du contrat, remonter la dtection des problmes le plus tt possible, avant que le cot de la modification ne soit trop grand, du fait des irrversibilits. Pendant toute la dure du dveloppement, le traitement des vnements imprvus intgre troitement la dimension technique et la dimension conomique. Pour ce faire, le constructeur et le fournisseur se sont pralablement accords sur les critres et les mthodes d'valuation : planification commune, mthodes de contrle-qualit, principes de chiffrage conomique. Le contrat n'a pas pour vocation se substituer l'exploration commune. Il a pour but de l'appuyer, de lui servir de cadre et d'tre un instrument de dialogue et de ngociation. Ces pratiques combinent donc deux modes de coordination que l'on considre gnralement comme antagonistes. Cette complexit des formes de coordination dcoule des caractristiques que nous avons analyses au premier paragraphe. D'un ct, une dmarche de conception qui insiste sur un engagement sur le but atteindre. D'un autre, un contrle centr sur les moyens et le processus de la conception (conformation un mode opratoire, obligation de jouer la transparence, audits sur les mthodes, etc.). Car l'objectif est ambigu, incertain, fluctuant. Il dfinit le processus mais il est aussi dfini par lui. Et donc la coopration ne peut viter une explicitation et une intelligence des cheminements suivis. Insistons enfin sur les difficults la mise en place sur une grande chelle de telles pratiques en dehors des milieux professionnels ferms comme l'automobile ou l'aviation, par exemple. L'tablissement de telles relations repose en effet sur des phnomnes de confiance et de rputation impliquant des relations suivies sur le long terme.
Un projet est constitu de tches (ou d'activits, ces deux termes tant synonymes). Chaque tche : est identifie en tant que telle parce qu'elle a un rle jouer dans l'excution d'un projet en ce sens que sa non-excution empche de mener le projet son terme ou compromet l'atteinte de certains de ses objectifs (de qualit, par exemple) ; se caractrise par un dbut et une fin clairement identifis ; consomme des ressources (matires, temps d'utilisation d'quipements ou de travail) qui ont un cot et sont disponibles en quantit limite ; est relie au moins une autre tche par une relation d'antriorit qui implique qu'il n'est pas possible de dbuter l'une de ces tches sans que l'autre ne soit pralablement acheve (un chevauchement partiel pouvant tre accept dans certains cas). L'analyse pralable du projet a pour objet de recenser ces tches et ces relations. L'analyse d'un projet de type non rptitif et d'une certaine envergure conduit adopter une approche hirarchique de dfinition prcise des tches excuter en suivant un raisonnement de dcomposition progressive, pour atteindre la plus grande exhaustivit possible et permettre d'assurer la cohrence des actions techniques, documentaires, administratives et financires concernant l'ensemble du programme. Le rsultat de cette analyse est appel organigramme des tches. Le principe est simple : un niveau de dtail k, on dispose d'une liste de nk tches. Pour passer au niveau de dtail k+1, on examine chacune des nk tches ; la tche considre est ventuellement dcompose en plusieurs tches dtailles exclusives dont la runion reconstitue la tche initiale. Cette partition de chacune des nk tches conduit un accroissement du nombre de tches qui passe de nk (au niveau de dtail k) nk+1 tches (au niveau de dtail k +1, avec nk+1>nk). On notera que ce document ne comporte explicitement aucune information sur les relations d'antriorit entre tches. Cette dmarche descendante s'appuie sur des considrations qui visent rpondre des questions du type "quoi ?" ou "comment ?" ; ces considrations sont : de type ensembliste, appliques l'objet physique auquel le projet est ddi (dcomposition d'un ensemble en sous-ensembles, ce qui correspond une dmarche classique d'explosion des nomenclatures dans la MRP), la tche correspondant alors l'acquisition d'un "objet plus ou moins complexe" par le programme ; de type fonctionnel (tche relevant de la fonction mcanique, de la fonction lectrique,...), de type organisationnel (centres de responsabilit internes ou de sous-traitance, centres de cots, centres de production).
Bien videmment, cette dcomposition pourra croiser ces diffrents points de vue. Le document final doit servir de rfrence commune et unique pour tous les acteurs du projet et permettre l'organisation de leur travail. Cette liste de tches, si complte soit elle, ne suffit pas dfinir le projet. Il faut en plus dterminer les ressources mobilises par chaque tche et dfinir les relations d'antriorit qu'entretiennent les tches les unes avec les autres. On retombe alors sur les outils de pilotage du temps ; on peut indiquer que les reprsentations utilises alors sont au moins aussi importantes que l'organigramme technique dans le processus de dfinition collective du projet. Dans les deux cas, on est en prsence d'outils de structuration d'un problme complexe et de mise en vidence de divergences possibles entre les acteurs sur le contenu du projet. Notons enfin l'mergence rcente d'outils d'analyse et de prise en compte des risques dont l'usage se gnralise progressivement (V. Giard [13] ; Ecosip [12]) et conditionne la viabilit de projets fortement contraints. Le risque se dfinit comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de dates d'achvement, de cots et de spcifications techniques, ces carts tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
Le temps intervient dans un projet sous trois formes : les dures des tches, qui dpendent de leurs spcifications, des modes opratoires retenus et de l'importance des ressources mobilises ; les relations d'antriorit qui existent entre les tches et qui interdisent que certaines tches puissent commencer avant que ne soit acheves d'autres tches pour des raisons physiques (on ne commence pas un toit avant que les murs d'une maison soient achevs) ou informationnelles (on ne cre pas la gamme de fabrication d'une pice avant que son plan ne soit achev) des jalons correspondant des chances incontournables d'excution d'ensembles de tches et reprsentant autant de repres forts rythmant l'avancement du projet.
La dure minimale d'excution du projet, ainsi que le positionnement des jalons, dpendent des dures des tches et de leurs relations d'antriorit. On utilise habituellement une reprsentation graphique pour faciliter l'analyse du projet et, en particulier, des relations d'antriorit par le groupe des principaux acteurs concerns : la vision des relations d'antriorit forant un partage d'hypothses de travail et une convergence de points de vue initialement incohrents. Deux reprsentations sont possibles (voir figure 5). Figure 5 : les reprsentations "Potentiel - Tches" et "Potentiel -
Etapes" Le graphe Potentiel-Tches (parfois appel abusivement PERT par certains logiciels) se caractrise par la visualisation des tches dans des cartouches et reprsente la contrainte d'antriorit entre deux tches i et j par un arc entre ces cartouches, l'arc tant orient dans le sens "anctre-descendant" (on dit encore "antcdent - successeur"). Le graphe Potentiel-tapes (connu aussi sous le nom de PERT) se caractrise par la visualisation des tches par des arcs, les nuds du graphe correspondant des vnements (dbut possible des tches reprsentes par des arcs issus de ce nud). L'inconvnient de cette reprsentation est la double fonction assigne aux arcs dans le graphe : ils doivent symboliser les tches et reprsenter correctement leurs relations d'antriorit (aucune des tches visualises par un arc quittant un sommet ne peut dbuter avant que ne soient acheves toutes les tches reprsentes par les arcs arrivant ce sommet). Ceci oblige crer des tches fictives de dure nulle (tche A', dans notre exemple). Cette complication a conduit progressivement abandonner cette reprsentation. La programmation du projet oblige calculer les dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard de chaque tche. Si l'on ne tient pas compte de la disponibilit des ressources, on procde comme suit. La date de dbut au plus tt d'une tche est gale la date de fin au plus tt la plus prcoce de ses anctres, augmente de 1, et sa date de fin au plus tt est gale sa date de dbut au plus tt, augmente de sa dure et diminue de 1. La dure minimale d'excution du projet est gale la plus tardive des dates de fin au plus tard. La date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus prcoce des dates de dbut au plus tard de ses descendants, diminue de 1, et sa date de dbut au plus tard est gale sa date de fin au plus tard, diminue de sa dure et augmente de 1. Les tches dont les dates au plus tt et au plus tard concident sont dites tches critiques et le chemin du graphe qui les relie est qualifi de chemin critique. La programmation de ces tches critiques est impose si l'on dsire conserver la dure minimale d'excution du projet trouve. Pour les autres tches, on dispose d'une certaine latitude qu'explicite en partie les concepts de marges totales et libres : o la marge totale est la diffrence entre les dates au plus tard et au plus tt de dbut de la tche (ou de fin de la tche) ; il convient de souligner que son utilisation totale ou partielle peut rduire les marges totales d'autres tches ;
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la marge libre est une partie de la marge totale qui est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du descendant (ou la plus prcoce de ces dates si la tche a plusieurs descendants) moins 1, et sa date de fin au plus tt, condition que cette diffrence soit positive, sinon la marge libre est nulle ; l'utilisation de la marge libre d'une tche est sans incidence sur les marges totales de ses descendants mais ceci n'est pas vrai pour ses anctres. La prise en compte de la disponibilit des ressources non stockables (prestations d'oprateurs ou de machines) complique singulirement l'ordonnancement du projet. Cet ordonnancement fait ensuite normalement l'objet d'un suivi d'excution pour permettre la dtection d'ventuelles drives. L'ordonnancement ne revt cependant pas la mme importance selon que l'on est en prsence d'un projet cots contrls ou d'un projet rentabilit contrle et, dans ce dernier cas, selon que l'on est en prsence d'un pilotage en drive ou d'un pilotage en stop or go (voir ci-aprs). Le pilotage temporel doit galement tenir compte de l'volution en sens inverse du niveau de connaissance sur le projet (faible au dpart) et de la capacit d'action sur le projet (forte au dpart) ; cette prise en compte tant plus ncessaire pour les projets rentabilit contrle. On peut ajouter que :
plus les activits d'un projet sont immatrielles (recherche, services, etc.), moins une planification est aise raliser ; plus un projet est complexe (en nombre d'intervenants, en diffrence de statut juridique des intervenants, en nombre de tches, en types d'activits, ), plus la notion de contrat prend de l'importance, et moins l'instance de "pilotage central" peut piloter elle-mme le droulement des activits ; elle doit alors s'assurer que sa demande est bien claire (cahier des charges, etc.), que les objectifs et les rsultats attendus sont bien prciss (contrat) ; pour qu'un planning reste grable, c'est--dire qu'il soit un outil de pilotage des activits et un outil de communication, la coordination du projet s'appuie alors non sur le suivi de la ralisation d'une multitude de tches mais sur celui du respect d'un nombre restreint de jalons-cls qui permettent de mesurer clairement l'avancement de l'ouvrage ; le dcoupage des plannings doit tre li la gestion des ressources, qui sont en effet le point-cl le plus matrisable dans la tenue des objectifs (et le point qui entrane les cots, les dlais et la qualit) ; la bonne maille de dcoupage des activits doit tre trouve en fonction des problmes poss par cette gestion de ressources : primtre couvert, espace de temps observ, nombre et types de moyens mis en uvre, coordination ncessaire entre ces moyens. Le pilotage temporel s'obtient par la combinaison de deux approches : l'une part des tches pour calculer la dure rsultante globale du projet ; l'autre, inverse, part de contraintes sur les chances incontournables du projet (en particulier l'objectif de fin) et remonte jusqu' une dfinition admissible des tches et, de l, des objectifs fonctionnels et des ressources. C'est dans la dialectique entre ces deux dmarches que s'opre la cohrence de la cible d'objectifs du projet.
La qualit d'une programmation est lie celle des hypothses relatives au contenu des tches, leurs processus d'excution, au volume et la disponibilit des ressources requises, etc. Ces informations sont entaches d'incertitude. Il s'ensuit que le pilotage temporel ne s'arrte pas la programmation. Le suivi de l'excution des tches permet de mettre en vidence d'ventuelles drives (une analyse plus globale tant effectue dans le cadre du pilotage conomique). L'analyse de leurs causes et incidences conduira le responsable du projet prendre des mesures qui, gnralement, impliquent une rvision du reste faire (dlai, cot, spcifications).
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objectifs qu'il assigne avant de contracter. Les raisons de la remise en cause, par l'un des partenaires, des conditions du contrat se limitent alors en gnral des difficults techniques qui ont t mal apprcies initialement et qui peuvent obliger une rvision de certaines spcifications. Dans le cas de projets intgrant plus troitement la mission de matrise d'ouvrage et de matrise d'uvre, comme c'est le cas pour le dveloppement d'un nouveau produit dans une entreprise, on est en prsence de projets rentabilit contrle. Le critre conomique est plus global (la rentabilit du cycle de vie complet du futur produit). Les variables conomiques sur lesquelles il est possible de jouer sont varies : le cot de dveloppement, mais aussi le cot unitaire du futur produit ou service et le prix de vente (associ au niveau de performances fonctionnelles atteintes). En fait, dans la mise en uvre de pilotage par focalisation progressive, ces deux logiques se retrouvent de manire successive dans le droulement du projet. En phase amont, la phase de dfinition du projet s'inscrit dans une dmarche de pilotage global de la rentabilit. Ensuite, au moment du verrouillage du projet, la dcentralisation des responsabilits de la ralisation du projet s'opre selon une logique de cots contrls. Le pilotage conomique volue alors en fonction du droulement du projet selon trois problmatiques : celle de l'estimation en amont, celle de la dfinition des marchs et celle de la cotenance en phase de ralisation.
4-3.1 L'estimation : la dialectique valeur-cot En phase de dfinition du projet, le premier versant de l'estimation conomique porte sur le ciblage du couple "performances fonctionnelles - prix du futur produit ou service". L'enjeu d'une telle analyse est essentiel, de nombreux projets chouant du fait d'une mauvaise apprciation de la demande potentielle. Cette valuation est difficile du fait de la varit des composantes du systme client et du caractre indirect et anticip de la relation au march futur. Cette estimation mobilise alors des techniques d'analyse de march (identification des cibles, structure de priorit des attentes) et des techniques d'analyse de la valeur. Les projets de lancement de produits de grande consommation sont encore qualifis de projets rentabilit contrle pour insister sur le fait que leur rentabilit rsulte d'une mise sous contrle simultane du cahier des charges et des cots (par opposition aux projets cots contrls qui se plient un cahier des charges contractuel et dont la rentabilit dpend fondamentalement de la bonne matrise des cots). Dans cette premire catgorie de projets, on distingue le pilotage en drive lorsque l'on sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances d'aboutir, la question tant de savoir o et quand, du pilotage en stop or go que l'on rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours d'excution. Dans les deux cas, on dbouchera un moment ou un autre sur une phase de verrouillage contractuel (voir ci-aprs), ce qui implique que l'on passe, de fait, d'une logique de rentabilit contrle une logique de cots contrls. Sur le plan de l'estimation des cots, la dmarche repose sur l'existence de bases de donnes et la mise en uvre de dmarches paramtriques ou analogiques, ainsi que sur le savoir-faire, le "mtier" des estimateurs qui vont intgrer ces donnes objectives, une perception de la situation particulire du projet (singularit du problme, concurrence, etc.). Comme en matire de dlai, la dmarche d'estimation conomique procde par dialectique entre l'analyse de la valeur (pour dboucher sur un cot objectif) et la prvision des cots. L'enjeu est d'explorer divers scnarios possibles et d'aboutir un scnario central (ventuellement assorti de quelques variantes) qui servira de cadre la suite du projet. 4-3.2 La dfinition du contrat conomique En phase de verrouillage, le point cl du pilotage conomique est la dfinition du contrat liant les ralisateurs du projet. Trois types de marchs peuvent tre envisags, dans le cadre global des relations dfinies prcdemment au 3-4 : des marchs au forfait, crant au dpart une obligation de rsultat sur performances (spcifications techniques, dlais) pour un cot non rvisable ;
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l'oppos, des marchs en dpenses contrles, rmunrant les contributions sur la base de taux appliqus des units d'uvre de quantits non fixes au dpart ; entre les deux, des marchs clauses incitatives, articulant engagements de rsultat et possibilits d'volution des variables identifies au dpart (dlai par exemple). Le choix du type de contrat dpend de l'incertitude et de la complexit du projet au moment o le verrouillage s'opre, ainsi que du rle que le coordinateur souhaite y prendre et de la capacit du matre d'ouvrage superviser et grer un contrat "dtaill".
4-3.3 Le contrle conomique en phase de ralisation Les bases du contrle de gestion d'un projet, que l'on dsigne sous le nom de cotenance (AFITEP AFNOR, [1]), ont t formules dans les annes 1960 par l'administration nord-amricaine pour les projets de type B et se sont rapidement diffuse en raison de l'obligation faite aux signataires de contrats des grands projets (et leurs principaux sous-traitants) de se plier ces formes de contrle et la terminologie officielle. Les bases de ce contrle diffrent de celles du contrle de gestion classique orient vers la mise sous tension d'activits rcurrentes, sur au moins trois points. Le rfrentiel se construit diffremment en projet car il oblige une visibilit forte du physique. La dfinition du projet s'apparente une construction de gamme, ce qui rend moins probable un raisonnement sur des masses en valeur dconnectes du rel. Les carts ne sont plus dfinis sur des priodes d'amplitude fixe (trimestre, par exemple) mais sur une priode d'amplitude variable, dlimite par la date de dbut du projet et la date courante. Ce changement marque la volont de matriser un processus sur sa dure avec, d'une part en filigrane l'ide que se construit progressivement un cart sur le budget du projet, ce qui est cohrent avec l'ide de fin annonce du projet et, d'autre part, l'ide de possibilit de rattrapage en cas de dpassement et donc d'une certaine rversibilit. La responsabilisation de l'quipe de direction du projet s'en trouve renforce. En effet, cette technique revient implicitement prendre en compte l'interdpendance temporelle des dcisions dans tous ses aspects, puisqu'une mauvaise excution d'une tche, due au dsir de respecter tout prix des contraintes de cot et de dlai, pourra ultrieurement avoir des incidences sur le contenu d'autres tches conduisant payer chrement certaines conomies antrieurement ralises. 6 : les bases du contrle de gestion de
Figure
projet La comparaison directe entre le cot support une date t (on parle aussi de cot encouru ou de CRTE, cot rel du travail effectu) et le cot le cot prvisionnel pour cette date (on parle encore de budget encouru ou de CBTP, cot budgt du travail prvu) est rendue impossible par le mlange de deux types de cause de drive : tout d'abord une drive de planning lie au retard ou l'avance dans l'excution de certaines tches et, ensuite, une
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drive de cots proprement parler, lie la variation du cot de l'excution de certaines tches. On est en prsence d'un problme similaire celui rencontr lorsque l'on veut comparer le PNB d'un pays pour deux annes diffrentes, avec la combinaison d'un effet volume et d'un effet prix. Il n'est pas tonnant qu'une dmarche voisine ait t adopte avec le calcul d'une grandeur fictive, appele valeur acquise (ou CBTE, cot budgt du travail effectu ou valeur budgtaire du ralis) qui valorise l'avancement constat avec le cot initialement prvu pour les tches ralises. Dans ces conditions : o le CRTE et le CBTE tant calculs sur la base du mme avancement physique, leur diffrence ne s'explique que par celle des cots des tches excutes ; on parle d'un cart de productivit car ce sont les variations de quantits de ressources mobilises qui jouent un rle prpondrant (par rapport aux variations de cots unitaires de ces ressources) ; o le CBTP et le CBTE tant calculs sur la base de la mme valorisation des tches, leur diffrence ne s'explique que par des diffrences d'avancement physique. C'est sur cette base que l'analyse des carts est effectue et un diagnostic global est effectu. On peut ajouter que les carts de productivit et ceux de planning globalement constats sont en fait la consolidation de ces mmes carts observs au niveau des centres de responsabilit qui se partagent les tches (chaque tche tant confie un centre de responsabilit et un seul). Les carts prvisionnels de cot total du projet ou de date d'achvement du projet sont considrs comme rattrapables. Dans le cas contraire, il convient de rviser les bases du contrle pour pouvoir tirer des enseignements de ce type d'analyse.
6 Rfrences
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Management perspectives
et
gestion
de
projet
bilan
et
Vincent Giard * et Christophe Midler ** * Professeur l' IAE de Paris ** Directeur de recherches au CRG (Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique et CNRS)
Cet article doit paratre dans la seconde dition de l'Encyclopdie de Gestion d'Economica en 1996.
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