UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Marcelo Machado Fernandes

ANLISE DO PROCESSO DE SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA EM EMPRESAS DE MANUFATURA NO BRASIL

Dissertao

submetida

ao

Programa

de

Ps-

Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Joo Batista Turrioni, Dr.

Itajub, maio de 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Marcelo Machado Fernandes

ANLISE DO PROCESSO DE SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA EM EMPRESAS DE MANUFATURA NO BRASIL

Dissertao aprovada por banca examinadora em 29 de maio de 2006, conferindo ao autor o ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Banca Examinadora: Joo Batista Turrioni, Dr. (Orientador) Carlos Eduardo Sanches, Dr. Marly Monteiro de Carvalho (USP), Dra.

Itajub, maio de 2006

Dedicatria

Depois da procela, a estiagem. Reparar o barco, consertar o mastro, costurar a vela e seguir viagem. Gildes Bezerra.

Dedico este trabalho minha me, Alba Regina, por nos ensinar que vale a pena.

Agradecimentos

A Deus pelo maravilhoso dom da vida, grande misericrdia e bnos que nos conduzem ao triunfo em Cristo!

Aos meus pais, Amaury Vieira e Alba Regina , pelo apoio verdadeiro e entusiasmo constante ao desenvolvimento deste trabalho.

Aos meus irmos, Paulinho, Ana Luisa e Marina pela fora e pacincia.

Ao amigo Reynaldo pelo slido companheirismo nesta empreitada.

Aos amigos Michael, Vitor, Renan e Joo Leal pela importante contribuio execuo deste projeto.

Ao Prof. Pedro Paulo Balestrassi pelo direcionamento inicial deste trabalho e suporte nas atividades de pesquisa de campo.

Ao Prof. Joo Batista Turrioni por seu incrvel talento motivao e orientao, o que foi absolutamente decisivo ao desenvolvimento deste trabalho.

Sumrio
1. Introduo ........................................................................................................................... 12 1.1 Justificativa e relevncia do tema................................................................................12 1.2 Objetivos......................................................................................................................13 1.2.1 Objetivo geral .......................................................................................................13 1.2.2 Objetivos especficos............................................................................................13 1.3 Proposies..................................................................................................................14 1.4 Estrutura da dissertao...............................................................................................14 1.5 Limitaes do trabalho ................................................................................................14 2. Seis Sigma............................................................................................................................ 15 2.1 Conceitos bsicos do Seis Sigma ................................................................................15 2.2 Origem do Seis Sigma .................................................................................................18 2.3 Personagens do Seis Sigma .........................................................................................21 2.4 Estrutura do Seis Sigma...............................................................................................23 2.4.1 DMAIC.................................................................................................................24 2.4.1.1 Fase D (Define)..............................................................................................24 2.4.1.2 Fase M (Measure)..........................................................................................25 2.4.1.3 Fase A (Analyze)............................................................................................26 2.4.1.4 Fase I (Improve).............................................................................................26 2.4.1.5 Fase C (Control) ............................................................................................27 2.4.2 Design for Six Sigma ............................................................................................27 2.5 Implementao do Seis Sigma.....................................................................................28 2.6 Estruturas para aplicao do Seis Sigma .....................................................................30 2.6.1 Utilizao do Seis Sigma segundo Harry e Schroeder (2000)..............................31 2.6.2 Utilizao do Seis Sigma segundo Barney e McCarty (2003) .............................32 2.6.3 Utilizao do Seis Sigma segundo Pande, Neuman e Cavanaugh (2001)............34 2.6.4 Comparao entre as estruturas ............................................................................35 2.7 Relatos acerca do Seis Sigma ......................................................................................35 2.7.1 Relatos positivos acerca do Seis Sigma................................................................35 2.7.2 Relatos negativos acerca do Seis Sigma...............................................................38 3. Diretivas para seleo de projetos Seis Sigma: ................................................................ 41 3.1 A Importncia da seleo de projetos ao uso do Seis Sigma.......................................41 3.2 As diretivas ..................................................................................................................42 3.2.1 Foco no cliente .....................................................................................................44 3.2.2 Ligao com a estratgia do negcio:...................................................................46 3.2.3 Retorno financeiro ................................................................................................48 3.2.4 Problemas estruturais de causas desconhecidas ...................................................49 3.2.5 Proporcionalidade com os recursos disponveis...................................................50 3.2.6 Potencial de trmino em curto perodo de tempo .................................................50

3.2.7 Problemas mensurveis ........................................................................................51 3.3 Matriz de referncia.....................................................................................................52 4. Estudo de Caso.................................................................................................................... 55 4.1 Metodologia de pesquisa .............................................................................................55 4.1.2 Mtodo de pesquisa e ferramentas para coleta de dados ......................................56 4.1.3 Projeto do estudo de caso .....................................................................................60 4.1.3.1 Componentes do estudo de caso....................................................................60 4.1.3.2 O mtodo do estudo de caso ..........................................................................61 4.1.3.3 Elementos para avaliao do estudo de caso .................................................62 4.1.3.4 Processo de coleta de dados ..........................................................................62 4.1.3.5 Sntese do projeto de estudo de caso .............................................................63 4.2 Realizao do Estudo de Caso........................................................................................65 4.2.1 Empresa A ............................................................................................................66 4.2.1.1 Caracterizao do caso ..................................................................................66 4.2.1.2 Processo de seleo de projetos Seis Sigma..................................................67 4.2.1.3 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma ...................................................67 4.2.1.4 Resultados obtidos com o Seis Sigma na Empresa A ...................................75 4.2.1.6 Concluses parciais .......................................................................................76 4.2.2 Empresa B ............................................................................................................78 4.2.2.1 Caracterizao do caso ..................................................................................78 4.2.2.2 Processo de seleo de projetos Seis Sigma..................................................79 4.2.2.3 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma ...................................................82 4.2.2.4 Resultados obtidos com o Seis Sigma na Empresa B....................................89 4.2.2.5 Concluses parciais .......................................................................................90 4.2.3 Anlise Intercasos.................................................................................................92 4.2.3.1 Processo de seleo de projetos Seis Sigma..................................................92 4.2.3.2 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma ...................................................93 5. Concluses e recomendaes ............................................................................................. 99 5.1 Consideraes iniciais .................................................................................................99 5.2 Concluses...................................................................................................................99 5.2.1 Concluses quanto ao objetivo principal..............................................................99 5.2.1.1 Seleo de projetos Seis Sigma quanto aos resultados potenciais...............100 5.2.1.2 Seleo de projetos Seis Sigma quanto ao problema a ser tratado..............101 5.2.2 Concluses quanto aos objetivos especficos .....................................................102 5.2.3 Concluses quanto s proposies .....................................................................103 5.3 Recomendaes para trabalhos futuros .....................................................................104 6 Referncias bibliogrficas............................................................................................ 105 ANEXO A Protocolo de pesquisa utilizado nas entrevistas........................................... 108

Resumo
O Seis Sigma tem sido considerado uma das principais metodologias de melhoria da qualidade para soluo de problemas estruturais, dentre as ferramentas utilizadas nos ltimos anos por empresas do mundo todo que tm o interesse de garantir vantagem competitiva em seus negcios. Sua eficcia tem adquirido grande credibilidade, uma vez que diversas organizaes do grande porte tm relatado ganhos considerveis proporcionados pelo desenvolvimento de projetos de melhoria norteados pela metodologia. Neste trabalho, apresenta-se uma anlise de duas empresas de manufatura no Brasil, quanto aos seus processos de seleo de projetos Seis Sigma. Tais empresas fazem uso da ferramenta desde 2001, e ficam situadas no estado de So Paulo. Esta avaliao foi feita tomando-se como referncia as diretivas seleo de tais projetos, apontadas na literatura sobre Seis Sigma. Como resultado, foi possvel constatar divergncias entre estas diretivas e as prticas nas empresas analisadas. Observou-se que na maioria dos casos, a seleo dos problemas a serem tratados com a metodologia feita sem nenhuma avaliao do impacto dos resultados potenciais ao negcio, ou mesmo da existncia de recursos suficientes para se desenvolver o trabalho. Foi possvel observar tambm que, alm de no haver uma estrutura adequada de seleo de projetos de melhoria, os resultados obtidos com o Seis Sigma esto aqum das expectativas. Palavras-chave: Seleo de projetos Seis Sigma, Seis Sigma

Abstract
Six Sigma has been considered one of the most important problem solving quality improvement methodologies to reduce structural problems, among the techniques used around the world for all companies that want to have competitive advantage on their business. Six Sigma efficacy has acquired a considerable credibility due to great savings reported by recognized companies obtained after the development of improvement projects driven by this methodology. This research presets an analysis of Six Sigma projects selection process in two manufacturing companies in Brazil that uses this methodology since 2001. It was conducted referring the drives reported on Six Sigma literature on this theme. From this research it was possible to conclude the existing of considerable gaps and fragilities on the Six Sigma project selection process in both companies studied, where most of projects are selected without any evaluation of the potential results to the company or if there are enough resources to develop the identified project. Another point was that in both companies the obtained benefits are not according with the expected, converging with Six Sigma literature that predicts it form organizations that dont have an adequate project selection process. Key words: Six Sigma project selection, Six Sigma.

Lista de figuras
Figura 1 Efeitos de processos quatro sigma X seis sigma........................................17 Figura 2 Processo de pesquisa..................................................................................55 Figura 3 Relao dos mtodos de pesquisa e ferramentas para coleta de dados......57 Figura 4 Estrutura do estudo de caso........................................................................61 Figura 5 Processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-A.......................67 Figura 6 Processo-1 de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-B....................80 Figura 7 Processo-2 de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-B....................80 Figura 8 Estrutura do formulrio de proposta de projeto na Empresa-B..................81 Figura 9 Comparao entre os processos de seleo de projetos Seis Sigma...........93 Figura 10 Convergncia literatura X prtica na Empresa-A.....................................94 Figura 11 Convergncia literatura X prtica na Empresa-B.....................................95

Lista de quadros
Quadro 1 Custo da no qualidade.............................................................................17 Quadro 2 Comparao do Seis Sigma com outras abordagens da qualidade...........37 Quadro 3 Matriz de referncia..................................................................................53 Quadro 4 Anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa A...77 Quadro 5 Anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa B...91 Quadro 6 Comparao entre os resultados das anlises dos dois processos............94

Lista de tabelas
Tabela 1 Quantidade de belts treinados na Empresa A..........................................76 Tabela 2 Quantidade de belts treinados na Empresa B..........................................90

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1. Introduo
1.1 Justificativa e relevncia do tema
Na ltima dcada a competitividade no meio industrial tem apresentado um aumento considervel e como conseqncia direta a busca por tcnicas diferenciadas para a obteno de melhores desempenhos em todos os processos tem sido uma das principais preocupaes das organizaes interessadas em solidificar sua presena no mercado global.

Neste cenrio, tem-se apresentado o Seis Sigma, uma metodologia voltada busca da melhoria estrutural de processos, no s produtivos como administrativos, utilizando ferramentas clssicas da qualidade, bem como recursos estatsticos bastante eficientes e uma seqncia lgica de aes referenciada como Define, Measure, Analyze, Improve e Control (DMAIC), caracterizada por alguns autores como uma evoluo do ciclo Plan, Do, Check e Act (PDCA).

Diversos autores, na literatura, tm referenciado o Seis Sigma de forma muito positiva explicitando os ganhos que muitas organizaes tm obtido com o uso desta metodologia.

Segundo Linderman (2003), o Seis Sigma um mtodo organizado e sistemtico para melhoria dos processos e do desenvolvimento de produtos e servios, baseado em tcnicas estatsticas e cientficas, com o objetivo de reduzir defeitos definidos pelos clientes.

Harry e Schroeder (2000) sinalizam que desde o incio da dcada de 80 o Seis Sigma vem sendo apontado como uma ferramenta bastante eficaz ao combate variao de processos. A aplicabilidade da ferramenta bastante extensa e bons resultados esto sendo obtidos por diversas empresas, no s nos setores produtivos, como tambm nos administrativos (servios).

Conforme apresentado por Banuelas e Antony (2002), o Seis Sigma tem sido considerado uma ferramenta muito bem estruturada para a busca da melhoria contnua, favorecendo assim a diminuio de desperdcios nos processos e o conseqente progresso do negcio.

Dentro deste tema, uma frente que tem se mostrado bastante relevante a forma com que tem sido realizada a escolha dos problemas a serem tratados nos projetos Seis Sigma. Relatos de

13 organizaes, bem como trabalhos acadmicos tm indicado a importncia em se ter um bom processo de seleo de projetos Seis Sigma para a obteno de resultados satisfatrios com o uso desta metodologia.

Segundo Carvalho (2002), uma das principais questes nos programas Seis Sigma a definio e escolha dos projetos que recebero aporte de recursos da organizao.

Banuelas a Antony (2002) alertam que um processo pobre de seleo e definio de projetos Seis Sigma favorece o atraso obteno dos resultados positivos proporcionados pela metodologia, o que acarreta, inevitavelmente, um forte sentimento de frustrao em toda organizao.

Bertels e Patterson (2003) apontam a qualidade na seleo de projetos como principal fator diferencial entre os programas Seis Sigma bem sucedidos e os demais.

De acordo com o apresentado pode-se observar que seleo de projetos Seis Sigma tem se mostrado relevante como tema de estudo tendo potencial de forte contribuio, no s ao meio acadmico como tambm ao meio industrial. A identificao das diretivas sinalizadas pela literatura quanto seleo dos problemas a serem tratados como projetos Seis Sigma parece, ento, ter uma considervel importncia dentro do cenrio cientfico atual.

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o processo de seleo de projetos Seis Sigma em empresas de manufatura brasileiras que fazem uso desta metodologia.

1.2.2 Objetivos especficos

Como objetivos especficos deste trabalho de pesquisa, tm-se: Compreenso de questes conceituais sobre Seis Sigma e seleo de projetos Seis Sigma, atravs da reviso bibliogrfica. Identificao das diretivas seleo de projetos Seis Sigma visando a proposio de um modelo a partir da reviso bibliogrfica.

14 Analise das prticas em duas empresas de manufatura do Brasil quanto ao processo de seleo de projetos Seis Sigma.

1.3 Proposies
Tem-se a seguir as proposies deste trabalho de pesquisa: P1: A quantidade de funcionrios treinados na metodologia Seis Sigma favorece a prtica adequada de seleo de projetos Seis Sigma (convergncia entre prtica e literatura). P2: A prtica adequada da seleo de projetos Seis Sigma favorece a obteno de resultados satisfatrios com o uso do Seis Sigma (percentual de projetos concludos em 2004).

1.4 Estrutura da dissertao

O trabalho de pesquisa constitudo de seis captulos, de acordo com o apresentado: Captulo 1: Apresentao da relevncia do tema, os objetivos do trabalho, as proposies e limitaes da pesquisa. Captulo 2: Apresentao da reviso bibliogrfica sobre o tema Seis Sigma. Captulo 3: Apresentao das principais diretivas seleo de projetos Seis Sigma identificadas na literatura. Captulo 4: Apresenta a metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa, os dados obtidos no estudo de caso bem como a anlise destes resultados. Captulo 5: Apresenta as concluses deste trabalho de pesquisa, bem como recomendaes para trabalhos futuros.

1.5 Limitaes do trabalho

Este trabalho no tem como proposta apresentar discusses referentes s ferramentas estatsticas utilizadas no Seis Sigma, nem tampouco como o processo de seleo de projetos tem evoludo desde o surgimento da metodologia. A pesquisa se prope a avaliar o cenrio atual de indstrias de manufatura brasileiras quanto ao processo de seleo de projetos Seis Sigma em comparao com o que a literatura tem apresentado sobre este tema.

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2. Seis Sigma
2.1 Conceitos bsicos do Seis Sigma
Segundo Raisinghani et al. (2005), pode-se definir o Seis Sigma como uma metodologia para soluo de problema focada em otimizao de processos e mudana cultural. O Seis Sigma busca este objetivo atravs do uso rigoroso de algumas ferramentas, como os diversos recursos estatsticos, matemtica avanada e uma metodologia muito bem delineada que visa a obteno de resultados positivos significativos, num curto perodo de tempo. Os autores ressaltam ainda que o sucesso da metodologia dentro de qualquer organizao est fortemente associado mudana cultural por parte de todos os membros envolvidos direta ou indiretamente com a metodologia.

Behara et al. (1995), definem o Seis Sigma como uma forma de medio da probabilidade associada produo ou desenvolvimento de produtos ou servios com zero defeito. A meta da empresa Motorola, pioneira no uso da metodologia, no era de somente diminuir a quantidade de produtos ou servios defeituosos, mas sim eliminar os defeitos em toda a organizao. Esta linha de pensamento, nos anos seguintes, foi se multiplicando a outras organizaes.

De acordo com Ehie e Sheu (2005), o Seis Sigma , basicamente, uma metodologia de melhoria de processos de negcios, onde o nome sigma representa uma medio estatstica de variao de processo. Em condies normais, o Seis Sigma representa uma taxa de falhas de aproximadamente 2 partes por bilho (PPB), entretanto, considerando uma variao, a longo prazo, de 1,5 sigma, um processo ir produzir aproximadamente 3,4 partes por milho (PPM), o que equivalente a 4,5 sigma de distncia da mdia. O Seis Sigma envolve o uso de ferramentas estatsticas dentro de uma estrutura metodolgica rgida visando a busca do conhecimento necessrio para que possa conseguir produtos e servios melhores, confeccionados mais rapidamente e com menor custo do que o concorrente.

Raisinghani et al. (2005) apontam ainda que a utilizao do nome Sigma est relacionada ao conceito de distribuio normal estabelecido por Carl Fredrick Gauss (1777-1855). A grande maioria dos processos apresenta seu comportamento delineado pela chamada curva do sino e dentre as informaes associadas a este conceito, tem-se o Sigma, que nada mais que uma indicao numrica da variao deste processo. Walter Shewart estabeleceu em

16 1922 que qualquer processo cujas sadas se encontrem dentro de uma faixa entre trs sigmas abaixo da mdia e trs sigmas acima da mdia, pode ser considerado sob controle. A ocorrncia de um resultado fora destes limites implica na necessidade de interveno no processo.

Este conceito de trs sigma, segundo Mayor (2003), se traduz em um processo com desempenho de 99,973%, o que representa uma taxa de defeito igual a 2600 PPM, o que era perfeitamente adequado maioria das organizaes at os primeiros anos da dcada de 80. Nos anos seguintes, devido principalmente, abertura do mercado global e a subseqente introduo dos equipamentos eletrnicos japoneses, de grande qualidade e com preos extremamente atrativos, ficou constatado que estes parmetros de qualidade e desempenho j no eram mais suficientes a uma organizao que objetivasse manter sua competitividade. Deste modo, estava sinalizada a necessidade de mudana de estratgia como algo inevitvel sobrevivncia dos negcios ocidentais. A introduo do Seis Sigma no setor de manufatura em meados dos anos 80 pela Motorola, foi um grande passo a esta revoluo dos sistemas da qualidade nas organizaes nos dias de hoje.

Explorando as razes do nome Sigma, conforme apresentado, trata-se de uma medio estatstica relacionada capacidade do processo em fornecer produtos ou servios desprovidos de falhas, isto , de acordo com os requisitos dos clientes. Segundo Mergulho (2003), o valor do nvel sigma de um processo inversamente proporcional quantidade de defeitos gerada. Sendo assim, para um processo com nvel sigma baixo (1 ou 2) as taxas de falhas so extremamente elevadas, ao passo que para grandes valores de sigma, espera-se que raramente o processo gere falhas. Quando se fala em Seis Sigma, tem-se associado um desempenho de processo igual a 99,99966% de conformidade ou 3,4 PPM de no conformidade, por exemplo, de cada um milho de peas produzidas, apenas 3,4 seriam defeituosas.

Tem-se apresentado no quadro 1, a seguir, a relao entre nvel sigma e ndice de falhas em PPM, focando o custo da no qualidade.

Para cada valor de ndice de falhas tem-se associado um determinado impacto negativo performance financeira do negcio. O quadro a seguir apresenta esta correlao.

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Custo da no qualidade Nvel de qualidade Defeitos por milho (PPM) Percentual Conforme (percentual de faturamento da empresa) Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinca sigma Seis sigma 308.537 66.807 6.210 233 3,4 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660 No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Quadro 1 Custo da no qualidade Fonte: Werkema (2002)

Na figura 1, a seguir, tem-se apresentada uma correlao entre os efeitos de processos que operam com nvel sigma igual a quatro e processos que operam com nvel sigma igual a seis. Ao contrrio do que poderia se esperar, um ndice de qualidade em produtos ou servios igual a 99,38% implica em taxas de falhas consideravelmente altas ou mesmo inadmissveis, como exemplo, uma aterrisagem de emergncia por dia em um aeroporto nacional.

Figura 1 Efeitos de processos quatro sigma X seis sigma Fonte: Werkema (2002)

18 Behara et al. (2004), apresentam ainda que o Seis Sigma a expresso que melhor traduz o conceito de Excelncia, onde apenas 3,4 defeitos so gerados, em um total de 1.000.000 de oportunidades. As primeiras aplicaes do Seis Sigma, focando o Zero defeito, se deram no meio industrial. Na dcada de 80, vrias empresas norte-americanas apresentavam seus processos crticos com capabilidade inferior a quatro sigma. Nos anos 90 a IBM se encontrava com aproximadamente trs sigma, enquanto a Motorola j operava com um nvel de quatro sigma. As empresas do setor aeronutico, inevitavelmente se encontravam em um cenrio mais evoludo, de aproximadamente cinco sigma. Apesar do sigma ser utilizado, normalmente, como mtrica operacional de manufatura, vrias empresas estenderam este conceito medio de satisfao do cliente.

De acordo com Hutchins (2001), muitos nomes voltados ao Total Quality Management (TQM), sistema de gesto direcionado para a obteno e melhoria da qualidade em todos os aspectos organizacionais, estavam desgastados, sendo assim, visando a determinao de um valor de referncia quanto diminuio da variao dos processos, desejada pela organizao, definiu-se em 1987, batizar o programa com o nome Seis Sigma.

De acordo com o apresentado, pode-se constatar que o Seis Sigma tem sido caracterizado como uma metodologia voltada soluo de problemas estruturais nos mais diversos ambientes organizacionais. Tal objetivo deve ser atingido atravs da diminuio da variao de processos e aumento da quantidade de produtos e servios dentro das especificaes dos clientes. Como elementos estruturais, tm-se, principalmente, os recursos estatsticos e as ferramentas da qualidade.

2.2 Origem do Seis Sigma

Segundo Bengt et al.(2001), o Seis Sigma surgiu nos anos 80 quando a empresa americana Motorola determinou a meta de melhoria geral da qualidade em seus produtos e servios em dez vezes, em um prazo de cinco anos. Este valor desafiador fez com que a organizao buscasse um caminho diferente daquele onde os resultados eram simples melhoras. Foi necessrio um aumento do esforo, principalmente humano, na busca da diminuio da variao de todos os processos, no somente os dos setores produtivos como aqueles dos setores administrativos.

19 Behara et al. (1995), associam o Seis Sigma metodologia Zero defeito, abordagem que defende a premissa de que qualquer defeito pode ser prevenido. Vrias empresas japonesas tiveram sucesso na implementao desta metodologia quando ela surgiu. Algum tempo depois o Zero defeito foi introduzido nos Estados Unidos como uma ferramenta motivacional e falhou. O conceito referente quase-perfeio retornou em meados dos anos 80, em forma de um documento tcnico apresentado pela Motorola, intitulado: Tolerncia de seis sigma em projetos mecnicos.

Segundo Barney e McCarty (2003), para compreenso da origem do Seis Sigma, deve-se partir do incio da dcada de 1970, quando a Motorola era lder mundial no setor de comunicao sem fio e lutava pela liderana do mercado de semicondutores. No final desta dcada o cenrio se tornou bastante crtico para a empresa, que passou a enfrentar forte concorrncia de empresas japonesas. A reao da Motorola, na poca liderada por Bob Galvin, foi o estabelecimento de um plano baseado em quatro pontos: Competitividade global: Forte apoio prtica do benchmarking em relao aos concorrentes, desenvolvendo produtos globais e quebrando barreiras que mantinham a empresa fora de alguns mercados, como o Japo. Gesto participativa: Adaptao de alguns conceitos do Total Quality Management (TQM) para a cultura da empresa, entre eles, os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) e a diviso dos resultados das melhorias com os colaboradores. Melhoria da qualidade: Definio da meta de melhoria da qualidade em 10 vezes num perodo de cinco anos, amarrando estas metas aos ganhos variveis dos executivos. A melhoria de qualidade citada se referia, basicamente, reduo do ndice de rejeitos entre os produtos manufaturados (peas no-conforme). Criao do Centro de Educao e Treinamento da Motorola: foco forte no entendimento e na readequao dos colaboradores aos novos requisitos de qualidade dos processos e ao novo estilo de gesto.

No ano de 1985, Bill Smith, um engenheiro da qualidade da empresa props o uso da capacidade sigma, uma mtrica comum de desempenho de qualidade que pudesse ser usada por diferentes unidades e processos. Ele tambm concluiu, atravs de estudos, que produtos retrabalhados pela empresa apresentavam performance de qualidade em campo sensivelmente pior que produtos que no sofriam retrabalho durante a fabricao. O nome Seis Sigma,

20 baseado na capacidade sigma de um processo, passava a ser utilizado dentro da corporao como meta para qualidade e como guia para todas as iniciativas de melhoria de processos, que naquela ocasio abrangiam principalmente a documentao de processos-chave, o alinhamento dos processos aos requisitos crticos dos clientes e a implementao de medies e de sistemas de anlises.

Segundo Raisinghani et al. (2005), a Motorola, nos anos 80, assim como vrias outras empresas, estava passando uma crise considervel, uma vez que eles estavam perdendo posio no mercado e produtividade devido ao alto custo da no qualidade. Isto estava se dando devido, no somente, aos 2600 PPM de perda de manufatura, mas tambm perda de negcios, uma vez que havia um alto ndice de produtos defeituosos fabricados e um fraco sistema de suporte ao cliente. O atual CEO da Motorola, naquele perodo, Bob Galvin, entendeu que era extremamente necessrio um aumento da intensidade dos esforos para a soluo dos problemas. Um engenheiro da Motorola, Bill Smith, identificou que o ndice de falhas associado a um sistema com capabilidade igual a seis sigma de 2 PPB (partes por bilho), e adotou tal referncia como padro. O programa criado com o objetivo de atingir tal objetivo foi chamado de Seis Sigma, e inclua muitas das ferramentas estatsticas e recursos matemticos utilizados nos programas Seis Sigma dos dias de hoje.

Outro fator que pode estar associado origem do Seis Sigma a evoluo das ferramentas computacionais para execuo de clculos estatsticos necessrios no desenvolvimento de um projeto de melhoria dentro da metodologia. Conforme apresentado nos pargrafos anteriores, observa-se uma convergncia quanto origem do Seis Sigma na dcada de 80. Este tambm foi o perodo em que a computao despontou no cenrio mundial, trazendo entre outros benefcios as facilidades de utilizao de ferramentas matemticas.

Pode-se observar uma forte concordncia entre os autores quanto associao da origem do Seis Sigma s prticas organizacionais na empresa Motorola em meados dos anos 80. De acordo com o apresentado, o Seis Sigma foi originado como efeito do aumento da competitividade nos setores de manufatura e servios aps a globalizao. Pases como o Japo ganhavam espao no mercado mundial, de forma muito agressiva, devido qualidade e baixo custo de seus produtos e servios. Como uma das reaes a este cenrio surgiu o Seis Sigma no incio da dcada de 80.

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2.3 Personagens do Seis Sigma

Para o desenvolvimento do Seis Sigma em uma organizao, conforme apresentado no item anterior, tem-se como um dos pontos principais, a capacitao e treinamento das pessoas que desenvolvero projetos de melhorias, quanto aos conceitos da metodologia, bem como os recursos estatsticos e as ferramentas de qualidade.envolvidas.

Segundo Coronado e Antony (2002), tm-se os seguintes personagens principais do Seis Sigma: Green Belts: devem possuir, no mnimo, formao tcnica e aps a participao nos devidos treinamentos, adquirir conhecimentos bsicos das ferramentas estatsticas e ferramentas da qualidade presentes no Seis Sigma. Normalmente os green belts so respeitados em sua rea de atuao. Deve conduzir o trabalho de times de projetos Seis Sigma focados em melhorias de processos importantes e tambm suportar black belts no desenvolvimento de seus projetos, que normalmente tm escopos extensos. Normalmente, dedicam meio perodo de seu tempo ao desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Normalmente os treinamentos de green belt so compostos de duas sesses de trs dias e mais um ms para a aplicao dos conceitos adquiridos. O primeiro projeto de melhoria deve ser cuidadosamente avaliado por um black belt. Quanto ao nmero de funcionrios treinados em Seis Sigma, como green belts, tem sido apontado o valor de 5% do total colaboradores, como uma boa referncia. Black Belts: deve possuir formao superior e aps a participao nos devidos treinamentos, adquirir conhecimentos avanados das ferramentas estatsticas e ferramentas da qualidade presentes no Seis Sigma. Normalmente os black belts so respeitados em sua rea de atuao e pela gerncia. Deve conduzir o trabalho de times de projetos Seis Sigma estratgicos focados em melhorias de processos importantes de alto impacto. um agente de mudanas, tendo entre suas funes o ensinamento da metodologia e a estruturao de equipes multifuncionais. Normalmente, tm dedicao integral ao desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Normalmente os treinamentos de black belt so compostos de quatro sesses de uma semana e mais um ms para a aplicao dos conceitos adquiridos. Quanto ao nmero de funcionrios treinados em Seis Sigma, como black belts, tem sido apontado o valor de 1% a 2% do total colaboradores, como uma boa referncia.

22 Champions: deve se tratar de um gerente snior e aps a participao nos devidos treinamentos, se tornar um direcionador do programa Seis Sigma. Normalmente os champions so lideres respeitados e cabeas de assuntos empresariais. Deve prover recursos e forte liderana aos projetos Seis Sigma focados em melhorias de processos importantes. Deve inspirar viso compartilhada, desenvolver planos e criar infraestrutura que suportem o desenvolvimento do Seis Sigma dentro da organizao. Entre as responsabilidades tem-se tambm o desenvolvimento de indicadores de desempenho para o monitoramento da evoluo da metodologia. Normalmente os treinamentos de champion tm durao de uma semana e a avaliao o desenvolvimento e implantao do Seis Sigma. Quanto ao nmero de funcionrios treinados em Seis Sigma, como champion, tem sido apontado o valor de 1 colaborador, como referncia.

Harry e Schroeder (2000) citam como principais figuras do Seis Sigma, os Champions, os Black Belts, os Green Belts e ainda os Master Black Belts . Champions: Lderes de nvel executivo, selecionados para garantir que o Seis Sigma esteja integrado organizao. Trata-se de um elemento dedicado gesto do Seis Sigma no dia-a-dia, tambm chamado de Lder do Seis Sigma (Six Sigma Leader). Black Belts: Colaboradores que trabalham aplicando os conceitos e as ferramentas do Seis Sigma em projetos. Sua formao depende de um treinamento intensivo em estatstica e em tcnicas para soluo de problemas. Eles normalmente atuam identificando em diferentes processos, oportunidades a serem exploradas por meio de projetos. Green Belts: Colaboradores em diferentes partes da organizao que aplicam o Seis Sigma no seu dia-a-dia. Sua formao envolve um treinamento menos intensivo que o dos Black Belts. Os Green Belts so lderes de projetos. Master Black Belts: Indivduos selecionados pela empresa para atuarem como experts nos conceitos e ferramentas do Seis Sigma. Coordenam seleo de projetos e treinamento. Desempenham o papel de coach ou de consultor interno.

Alm dos personagens citados, na literatura observa-se a importncia na questo do envolvimento da liderana para o desenvolvimento do Seis Sigma. Pande et al (2001) listam

23 importantes responsabilidades a serem assumidas pela liderana de uma empresa, quanto ao Seis Sigma: Entender e ser capaz de comunicar organizao por que o Seis Sigma contribui para a mesma. Planejar e participar da implementao do Seis Sigma. Elaborar o plano de marketing para mudana de forma que o Seis Sigma seja atraente e desafiador, porm realista. Tornar fortes defensores da iniciativa. Determinar os objetivos do Seis Sigma. Responsabilizar a si mesma e aos outros, com cobranas e recompensas. Exigir medies concretas dos resultados. Comunicar os resultados e, quando necessrio, os contratempos.

Deve-se ressaltar que algumas organizaes possuem outras classificaes quanto aos personagens do Seis Sigma, como por exemplo, o white belt que se trata de um green belt operacional, que recebe um treinamento bsico quanto aos conceitos estatsticos e ferramentas da qualidade, visando a capacitao de colaboradores do cho de fbrica no suporte ao desenvolvimento de projetos.

Alm deste ponto, deve-se frisar que os elementos aqui apresentados so considerados os agentes de mudana com relao ao Seis Sigma e isto no implica na associao de toda a responsabilidade do desenvolvimento da metodologia a tais pessoas. Conforme apresentado, diversos autores indicam o fator cultural como algo importante ao sucesso do Seis Sigma, deste modo deve-se procurar difundir os conceitos gerais da metodologia maior quantidade possvel de pessoas dentro da organizao.

2.4 Estrutura do Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma, possui, segundo Banuelas e Antony (2004), duas ferramentas estruturais distintas para o desenvolvimento de projetos, a saber:

DMAIC: trata-se da estrutura norteadora dos projetos de melhorias, para a soluo de problemas estruturais, desenvolvidos pelos green belts e black belts. Tm-se cinco etapas, D, onde deve-se definir o problema a ser tratado, M, quando procura-se

24 definir a dimenso exata do problema a ser tratado, A, etapa dedicada avaliao das causas do problema, I, fase onde as aes de melhoria sero implementadas, C, etapa voltada garantia da manuteno dos bons resultados obtidos. DFSS: trata-se da estrutura norteadora do mtodo preventivo denominado Design for Six Sigma (projetando para o Seis Sigma). Tem-se o desdobramento desta estrutura em quatro fases, identificar o projeto a ser desenvolvido, projetar (desenvolvimento do trabalho), aperfeioar o que foi desenvolvido e validar o resultado final.

Tem-se a seguir o detalhamento destas estruturas.

2.4.1 DMAIC
A atuao nos processos produtivos e administrativos visando a aumento da capacidade de fornecer produtos e servio de acordo com os requisitos dos clientes se d, principalmente, atravs da execuo de projetos de melhoria. Tm-se apresentado a seguir as cinco referidas fases, em detalhe.

2.4.1.1 Fase D (Define)

Segundo Banuelas e Antony (2002), nesta etapa deseja-se definir o processo a ser estudado e o que , exatamente, um produto ou servio no conforme para o cliente. Deve-se garantir que o que est sendo tratado realmente est em linha com as expectativas do cliente.

De acordo com Senapati (2004), na fase D devem-se definir adequadamente o problema a ser tratado, isto , ter de forma clara o plano de desenvolvimento do projeto, bem como a relao dos processos crticos envolvidos no trabalho. Uma das ferramentas mais adequadas a serem utilizadas o SIPOC (Supplier Input Process Output Customer), que tem como objetivo a identificao das fronteiras do projeto, isto , quais os fornecedores e clientes do processo em estudo, e tambm quais as principais entradas a serem processadas e a relao das caractersticas mais criticas aos clientes quanto s sadas geradas.

Segundo Ehie e Sheu (2005), os dois objetivos mais importantes desta fase do trabalho so a definio, mais exata possvel, das necessidades dos clientes e a escolha adequada do problema a ser tratado com o uso do Seis Sigma.

25 Banuelas e Antony (2004) apresentam as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase do trabalho: Definir o escopo a das fronteiras do projeto. Definir exatamente o conceito do problema a ser tratado. Definir o time e do lder do projeto. Estimar o ganho financeiro do projeto. Obter a aprovao da alta administrao quanto ao desenvolvimento do trabalho.

Desta forma, espera-se que aps a realizao da fase D o time do projeto Seis Sigma tenha uma figura, razoavelmente clara, do problema a ser tratado.

2.4.1.2 Fase M (Measure)

Segundo Banuelas e Antony (2002), nesta fase o objetivo garantir que a forma como o processo est sendo medido a correta. Antes de trabalhar na anlise e melhoria, deve-se ter a figura exata do tamanho do problema a ser tratado.

Mitra (2004), sinaliza a importncia de se trabalhar fortemente, na fase M, para a eliminao das causas especiais de variao, isto , os fatores que no esto presentes no sistema quando este opera em condies normais, antes da realizao da medio do problema a ser tratado. Uma vez que a metodologia Seis Sigma aplicvel soluo de problemas estruturais, isto , aqueles devido causas comuns de variao de processo.

Banuelas e Antony (2004) apresentam as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase do trabalho: Confeco do mapa de processo a ser melhorado e identificao das principais entradas e sadas. Confeco da matriz de causa e efeito. Realizao da medio da capabilidade atual do processo em estudo. Definio de uma meta de capabilidade do processo a ser atingida.

Sendo assim, espera-se que aps a realizao da fase M o time do projeto Seis Sigma tenha uma figura, razoavelmente clara, da dimenso do problema a ser tratado.

26

2.4.1.3 Fase A (Analyze)

Segundo Banuelas e Antony (2002), nesta etapa deve-se obter a relao dos parmetros de processo que realmente tm impacto no produto ou servio, com relao s caractersticas crticas definidas pelo cliente.

De acordo com Kwak e Anbari (2004), a fase A tem como objetivos principais a realizao da anlise das causas dos defeitos bem como a identificao das fontes de variao do processo. Tambm, a determinao dos fatores que mais causam impacto na sada em estudo e a priorizao de oportunidades de melhorias futuras.

Banuelas e Antony (2004) apresentam as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase do trabalho: Desenvolvimento do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Identificao das entradas crticas potenciais. Desenvolvimento de um plano para a fase seguinte.

Sendo assim, espera-se que aps a realizao da fase A o time do projeto Seis Sigma tenha uma figura, razoavelmente clara, das causas do problema em estudo.

2.4.1.4 Fase I (Improve)

Segundo Banuelas e Antony (2002), nesta etapa deve-se realizar a tomada de aes de acordo com a validao do que realmente precisa sofrer atuao, no processo, visando a satisfao do cliente.

De acordo com Kwak e Anbari (2004), a fase I tem como objetivos principais a melhoria dos processos para a eliminao de variaes e o desenvolvimento de alternativas criativas e implementao de plano de melhoria.

Banuelas e Antony (2004) apresentam as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase do trabalho: Validar as entradas crticas. Otimizar as entradas crticas.

Sendo assim, espera-se que aps a realizao da fase I o time do projeto Seis Sigma possa ter direcionado as aes mais adequadas soluo do problema em estudo.

27

2.4.1.5 Fase C (Control)

Segundo Banuelas e Antony (2002), o objetivo desta etapa garantir que as melhorias estabelecidas sero mantidas.

De acordo com Kwak e Anbari (2004), a fase C tem como objetivos principais o controle das variaes de processo para atender as necessidades dos clientes, desenvolver uma estratgia para monitorar e controlar o processo melhorado e implementar as melhorias de sistemas e estruturas.

Banuelas e Antony (2004) apresentam as tarefas a serem desenvolvidas nesta fase do trabalho: Implementar plano de controle. Verificar capabilidade de longo prazo do sistema. Garantir a execuo do processo de melhoria contnua.

Sendo assim, espera-se que aps a realizao da fase C o time do projeto Seis Sigma possa ter direcionado as aes mais adequadas garantia da manuteno dos bons resultados obtidos.

Deste modo observa-se que o DMAIC trata-se de uma estrutura para utilizao do Seis Sigma melhoria de processos existentes atravs do aumento da capabilidade de parmetros crticos aos clientes.

2.4.2 Design for Six Sigma

De acordo com Banuelas e Antony (2002), o foco principal do Seis Sigma a reduo de variao de processos e produtos atravs do uso da metodologia de melhoria contnua (DMAIC) ou da abordagem de projeto e re-projeto conhecida como design for six sigma (DFSS).

De acordo com a prpria sigla, esta metodologia visa a execuo de projetos de tal forma a maximizar a possibilidade de proporcionarem produtos ou servios com nveis de qualidade na ordem de seis sigma.

28 Atravs do DFSS, Coronado e Antony (2002), sinalizam que os processos de manufatura ou servios so projetados para alcanarem nveis Seis Sigma. Cada avano tem uma reduo exponencial de defeitos e afeta positivamente os custos da qualidade e consequentemente a margem de lucro do produto ou servio.

Segundo Kwak e Anbari (2004), o DFSS uma metodologia sistemtica que faz uso de ferramentas, treinamento e medies com o objetivo de proporcionar s organizaes o desenvolvimento de produtos e processos que vo de encontro s expectativas dos clientes e podem ser produzidos com nveis de qualidade na ordem de seis sigma.

De Feo e Bar-El (2002) definem o DFSS em sete elementos: Direciona o processo de desenvolvimento de produtos voltados ao cliente, com ndice de capabilidade igual a seis sigma. Prev a qualidade do produto a ser desenvolvido no incio do projeto. Prov a ligao entre as necessidades dos clientes e as capabilidades dos processos existentes. Integra o envolvimento multi funcional do projeto. Direciona o processo de previso de melhorias nas primeiras etapas do desenvolvimento dos projetos. Utiliza informaes de capabilidade de processos para a tomada de decises finais. Monitora a variao do processo para garantir que as necessidades dos clientes foram satisfeitas.

Deste modo observa-se que o DFSS trata-se de uma estrutura para utilizao do Seis Sigma ao desenvolvimento de produtos nas mais favorveis condies possveis para o atendimento das necessidades dos clientes.

2.5 Implementao do Seis Sigma

Tem sido observada a sinalizao da existncia de dificuldades quanto implementao da metodologia nas organizaes. Eckes (2001) apresenta entre os principais fatores causadores do insucesso do Seis Sigma, os seguintes pontos:

29 Uso excessivo de recursos estatsticos sem a devida operacionalizao das ferramentas, gerando um natural afastamento por parte dos usurios, uma vez que o entendimento dos conceitos associados no se deu de forma adequada; Direcionamento do Seis Sigma somente a projetos voltados reduo de custos, no dando a devida ateno a outras oportunidades de melhoria que possam proporcionar, por exemplo, o aumento da satisfao dos clientes; A no utilizao do Seis Sigma como uma ferramenta do dia-a-dia a ser aplicada para a soluo de problemas crnicos quaisquer nos mais diversos nveis e setores da organizao; Gerenciamento inadequado das equipes de projetos Seis Sigma; Associao da responsabilidade pelo sucesso do Seis Sigma unicamente aos Black Belts; Entendimento de que o Seis Sigma consiste apenas no desenvolvimento de projetos; Entendimento errado da diferena entre variao devido a causas comuns e variao devido a causas especiais; Aplicao inadequada do conceito de cliente interno; Falta de comprometimento da alta administrao; Falha no gerenciamento da mudana em nvel estratgico.

De acordo com Barney e McCarty (2003) existem ainda outras percepes equivocadas quanto ao Seis Sigma, que podem prejudicar o desenvolvimento da metodologia na organizao: Seis Sigma eficiente somente quando aplicado ao ambiente de manufatura; Seis Sigma muito complicado, demandando colaboradores altamente capacitados em estatstica para liderar projetos; Os projetos, como em outras experincias, podem se arrastar alm dos prazos acordados, com resultados aqum do esperado; Os projetos sobrecarregam os colaboradores; O foco do Seis Sigma na reduo de custo; O Seis Sigma tende a ser uma nova iniciativa do ms; Seis Sigma um novo nome para o TQM; Seis Sigma requer um investimento muito pesado.

30 Segundo Gross (2001), diversas organizaes tm associado o sucesso do Seis Sigma somente ao treinamento e capacitao de algumas pessoas para o desenvolvimento de projetos, esperando que a metodologia crie razes sem nenhuma estrutura de suporte paralelamente em execuo.

Para a adequada implementao do Seis Sigma em uma organizao, deve-se atentar a sete elementos, segundo Mergulho (2003), conforme apresentado a seguir: Comprometimento da alta administrao: este elemento o impulsionador da abordagem Seis Sigma, pois atravs dele todos os envolvidos tm a garantia da obteno de recursos e incentivos para o desenvolvimento dos projetos. Cultura organizacional: a abordagem do Seis Sigma necessita de uma aceitao para que sua incorporao organizao no possua resistncias. Deve ser o elemento adaptador do antigo para o novo. Treinamento: este elemento tem importncia fundamental disseminao e o no enfraquecimento da abordagem Seis Sigma na organizao. Estratgia organizacional: este elemento tem forte importncia ao desenvolvimento de projetos Seis Sigma, uma vez que trabalhos em linha com os objetivos estratgicos da organizao recebem maior suporte da alta administrao. Foco no cliente: os clientes devem ser o principal foco do desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Projetos de melhoria: este elemento consiste em um dos principais direcionadores do sucesso na implementao do Seis Sigma, isto , a definio dos problemas que sero tratados com a metodologia.

Deste modo, pode-se observar que a implementao do Seis Sigma no se mostra como uma tarefa simples, isto , deve ser norteada por elementos construdos de forma consistente para que o desenvolvimento da metodologia dentro de uma organizao se d de forma adequada.

2.6 Estruturas para aplicao do Seis Sigma

Pode-se observar na literatura, algumas formas de conduo do Seis Sigma dentro de uma organizao. Tm-se apresentado a seguir trs propostas de estruturas para utilizao da metodologia:

31

2.6.1 Utilizao do Seis Sigma segundo Harry e Schroeder (2000)

Este mtodo, intitulado Breakthrough Strategy, tem a funo de prover o meio para atingir a meta do Seis Sigma referente ao ndice de defeitos, que de 3,4 defeitos por milho de oportunidade, atravs de um sistema completamente voltado soluo de problemas. Tal mtodo contempla os trs nveis bsicos das organizaes: O nvel de negcio: O Seis Sigma deve ser utilizado para aumentar a lucratividade e viabilizar a organizao no longo prazo; O nvel de operao: O Seis Sigma deve focar o aumento dos rendimentos dos processos, eliminar custos da no qualidade, reduzir desperdcios de mo-de-obra e de materiais; O nvel de processo: O Seis Sigma deve ser utilizado para reduzir defeitos e variao, aumentar a capacidade dos processos de forma alinhada s estratgias do negcio e s metas operacionais, conduzindo a melhora da satisfao do cliente e da lucratividade do negcio.

Esta estrutura proposta por Harry e Schroeder (2000) constituda por oito etapas objetivando uma aplicao sistemtica e disciplinada voltada garantia de que os projetos Seis Sigma sejam corretamente definidos e executados, e que os resultados destes trabalhos sejam incorporados no dia-a-dia do negcio. Tem-se a seguir a descrio das etapas: Reconhecer: trata-se do entendimento dos conceitos fundamentais do Seis Sigma como metodologia para a soluo de problemas e de como a variao afeta diretamente os resultados do negcio no que diz respeito a custo, tempo de ciclo e satisfao do cliente. Definir: nesta etapa, deve-se identificar os projetos a serem conduzidos pelos Black Belts, fazendo uso da ferramenta benchmarking de produtos e processos. Deve-se tambm identificar quais processos industriais ou administrativos devem ser envolvidos no trabalho. Medir: trata-se da avaliao do estado atual do processo em relao aos seus requisitos. Reviso dos tipos de sistemas de medidas e suas caractersticas principais CTQs (critical to quality). Nessa fase, a empresa necessita de entender a natureza dos dados coletados e suas propriedades. So avaliadas as falhas nas medies, a freqncia com que elas acontecem e a capacidade do sistema.

32 Analisar: nesta fase faz-se a aplicao dos mtodos e ferramentas estatsticas que permitem identificar os elementos causadores do nmero de produtos ou servios defeituosos. Melhorar: deve-se validar as causas do problema. Nesta etapa pode-se ter o processo conhecido como DFSS (Design for Six Sigma), o qual permite que um produto ou servio possa ser projetado ou re-projetado de forma a atingir uma performance Seis Sigma. Controlar: nesta fase faz-se a implementao das aes que devem assegurar que os mesmos problemas no ocorram novamente e que o monitoramento contnuo do processo de criao do produto ou processo se daro de forma adequada. Padronizar: alinhamento dos vrios projetos com a estratgia do negcio e garantia de que as melhorias obtidas sejam aplicadas em outros processos e que sejam pertinentes. Integrar: inserir as prticas padronizadas de gesto de projetos em polticas padronizadas.

Este mtodo de Harry e Schroeder (2000) bastante abrangente e no se trata somente de um fluxo de implementao, mas de uma proposta de forma de gesto contnua e integrada dos esforos Seis Sigma. Pode-se observar que o DMAIC ampliado numa perspectiva mais robusta, quando incorpora as etapas reconhecer, padronizar e integrar, expandindo a metodologia para perspectivas do negcio e da operao.

2.6.2 Utilizao do Seis Sigma segundo Barney e McCarty (2003)

Os autores referenciam este mtodo como New Six Sigma, e desenvolveram este trabalho quando estavam ligados Motorola e Motorola University. Eles propem que a metodologia Seis Sigma, focando reduo de defeitos e reduo de variabilidade, foi importante para melhorar os resultados financeiros da empresa na dcada de 1990, porm afirmam que necessria uma maior integrao entre a metodologia e a estratgia do negcio, garantindo que o Seis Sigma auxilie nos resultados de longo prazo. Para isso, eles propem a integrao do Seis Sigma com scorecards (ferramenta de monitoramento das principais mtricas do negcio), redesenho de processos de negcios e formao de equipes de alta-performance. Tem-se a proposio de quatro princpios quanto ao direcionamento do New Six Sigma, a saber:

33 Garantir o alinhamento dos executivos aos objetivos e metas adequadas: uso de scorecards e de modelos de excelncia como o proposto pelo Prmio Malcolm Baldrige, partindo dos requisitos dos clientes e da estratgia do negcio at os processos chave. Envolve a criao de uma estratgia para alcance de objetivos, envolvendo metas para os indicadores que devem ser medidos apropriadamente e definidos a partir de objetivos estratgicos. Mobilizar equipes de melhorias: criao de times altamente capacitados e com poder de deciso, direcionados s melhorias por meio de projetos selecionados pela liderana, usando a metodologia Seis Sigma. Tais esforos devem ser acompanhados, avaliados e revisados. tambm proposto o treinamento dos colaboradores que devem participar dos projetos e que isto se d imediatamente antes do incio do desenvolvimento do trabalho. Tal prtica caracterizada pelo autor como treinamento com base just-in-time. Acelerar os resultados: utilizao dos treinados para o desenvolvimento de projetos, imediatamente aps terem recebido a carga de teoria, visando a reduo da distncia com a prtica. Outro razo pelo fato da motivao dos envolvidos ainda se encontrar em alta, o que favorece o sucesso com o uso do Seis Sigma. Gerenciar de forma a sustentar as melhorias: garantir que os executivos sejam os owners do sucesso do projeto, isto , donos dos resultados positivos obtidos. Isto deve se dar atravs de revises estruturadas dos processos nas etapas do DMAIC e de medies de seus resultados. importante o uso de mtricas para direcionamento e conduo da estratgia.

Para a implementao do Seis Sigma tem-se a proposio das seguintes etapas: Etapa 1: anlise do desempenho da organizao, envolvendo o exame da imagem dos clientes e da misso da organizao que servem como base para a definio dos objetivos estratgicos. Estes objetivos estratgicos, em conjunto com a anlise do ambiente e a anlise de SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threaten), so usados para estabelecer mtricas importantes e metas para cada uma. A partir dessas mtricas so definidos direcionadores de performance, que so processos que devero ser revistos e melhorados para atingir as metas estabelecidas.

34 Etapa 2: realizao de treinamento sobre Seis Sigma para as equipes responsveis pelos projetos e para os donos dos processos envolvidos. Esses treinamentos so realizados de acordo com a participao de cada um no esforo da melhoria. Etapa 3: conduo dos projetos pelas equipes em treinamento, revisados regularmente pela liderana.

Este mtodo, proposto por Barney e McCarty (2003), apesar de ser um pouco mais voltado implementao, serve tambm para direcionar a conduo do Seis Sigma. Apresenta como vantagens o esclarecimento de princpios relacionados importncia dos projetos a serem desenvolvidos estarem ligados estratgia da organizao.

2.6.3 Utilizao do Seis Sigma segundo Pande, Neuman e Cavanaugh (2001)

Os autores referenciam este mtodo como Six Sigma Roadmap, e apresentam as seguintes diretivas para a utilizao do Seis Sigma em uma organizao: Melhoria dos processos: trata-se do desenvolvimento de solues focalizadas com o objetivo de eliminar as causas dos problemas de desempenho da empresa. A grande maioria dos projetos Seis Sigma so esforos para melhoria dos processos. Projeto e re-projeto dos processos: trata-se da reinveno ou substituio de um processo, cujo objetivo no mais melhorar, mas inventar um novo processo. Essa estratgia pode estar associada inclusive ao prprio desenvolvimento de um novo produto ou servio. Tais autores referenciam esta estratgia como o DFSS (Design for Six Sigma), abrangendo tambm o desenvolvimento de novos produtos e servios. Gerenciamento dos processos: trata-se da mudana de foco de superviso para o fluxo de trabalho que fornece valor aos clientes a acionistas. Envolve a documentao e a gesto dos processos, o entendimento e a definio contnua das exigncias dos clientes dos processos, a medio das sadas dos processos que so utilizados para avaliao do desempenho e uso de duas outras estratgias, melhoria do processo e o projeto/re-projeto dos processos, para aumentar continuamente os nveis de desempenho.

Tal mtodo, proposto por Pande et al (2001), considerado bastante completo, uma vez que engloba a implementao do Seis Sigma e seu gerenciamento. Pode-se observar tambm uma

35 forte influncia de conceitos de gesto por processos, pois parte-se da definio de processos centrais, suas sadas e clientes-chave, a partir dos quais se desdobram os esforos.

2.6.4 Comparao entre as estruturas

De acordo com o apresentado nos itens anteriores, a estrutura proposta por Harry e Schroeder (2000), que expande as cinco etapas do DMAIC analisando o Seis Sigma sob as perspectivas de negcio, operao e processo, possui um foco maior na gesto da metodologia, embora incorpore algumas questes referentes sua implementao. Ao passo que o New Six Sigma, que esclarece os princpios em que baseado e alinha diretamente o Seis Sigma estratgia do negcio, tem em sua abrangncia o envolvimento tanto das etapas de gesto quanto as de implementao do Seis Sigma.

Como o mais detalhado e completo mtodo apresentado, tem-se o Six Sigma Roadmap de Pande, Neuman e Cavanagh (2001), com forte influncia dos conceitos de gesto por processos. E no que diz respeito sua abrangncia, envolve tanto as etapas de gesto quanto as de implantao do Seis Sigma.

2.7 Relatos acerca do Seis Sigma

Pode-se observar na literatura sobre Seis Sigma, diversos relatos referentes aos ganhos proporcionados pela metodologia em diversas organizaes em todo o mundo. No na mesma intensidade, tem-se identificado tambm autores relatando deficincias, fragilidades e casos de insucesso da metodologia Seis Sigma. Apresenta-se a seguir dois tpicos sendo o primeiro referente aos relatos positivos acerca do Seis Sigma e em seguida algumas crticas metodologia.

2.7.1 Relatos positivos acerca do Seis Sigma

Conforme apresentado no decorrer deste captulo, o Seis Sigma tem proporcionado mudanas estruturais significativas em vrias organizaes, atravs da diminuio da quantidade de defeitos existentes internamente e nos clientes, diminuio do tempo de ciclo de processos crticos e reduo de desperdcios. Antony (2004) relata diversos pontos positivos do Seis Sigma, quando comparado a outras abordagens para a gesto da qualidade existentes, conforme apresentado a seguir:

36 O Seis Sigma estabelece de forma clara a importncia em se tratar problemas financeiramente mensurveis e que proporcionem impacto positivo quanto a este quesito s organizaes. Nenhum projeto Seis Sigma deve ser aprovado enquanto no se tenha estabelecida uma previso deste impacto. O Seis Sigma estabelece de forma clara a importncia em se ter um forte suporte da liderana para que se tenha sucesso com a metodologia. O Seis Sigma como metodologia de soluo de problemas integra elementos de melhoria humanos (mudana cultural, foco no cliente, sistema de infra-estrutura aos belts, etc) e elementos de melhoria de processo (gesto de processos, anlise estatstica de dados processados, anlise do sistema de medio, etc). A metodologia Seis Sigma utiliza tcnicas e ferramentas numa seqncia lgica e estruturada para a melhoria de processos. Cada ferramenta e tcnica dentro do Seis Sigma tem sua funo bem definida e quanto, onde, por que e quando estes recursos devem ser aplicados o que faz a diferena entre o sucesso e o fracasso no uso da metodologia. O Seis Sigma cria uma infra-estrutura de champions, master black belts (MBBs), black belts (BBs) e green belts (GBs) que trata, multiplica e implementa e metodologia. O Seis Sigma enfatiza a importncia da deciso baseada em fatos e dados muito mais que chutes ou experincia. A metodologia fora as pessoas a coletarem dados. O hbito de se realizar medies deve ser considerado como uma parte da mudana cultural. O Seis Sigma utiliza o conceito do pensamento estatstico e encoraja os usurios aplicao de ferramentas e tcnicas para reduo do ndice de defeitos atravs da diminuio da variao de processos.

Senapati (2004) apresenta uma comparao entre as seguintes metodologias de melhoria da qualidade: (1) Seis Sigma; (2) SE (Shainins Statistical Engineering); (3) Deming Cycle; (4) TQM (Total Quality Management).

37 Foram definidos alguns parmetros para a realizao do estudo comparativo e a cada metodologia foi associada uma avaliao qualitativa pelo autor, vide quadro 2 a seguir.

Poder-se- observar que Senapati (2004) conclui que dentro dos parmetros de comparao definidos, o Seis Sigma possui vantagem em relao s outras tcnicas de melhoria da qualidade, uma vez que suas aes so direcionadas de forma mais objetiva melhoria de processos. Segundo o autor, tal metodologia deve ser encarada pelos gestores como uma ferramenta que fala menos e faz mais do que qualquer outra abordagem existente.

Parmetros Abordagem centrado Orientao ao cliente de processo

(1) Alta nfase Implcita

(2) Implcita Inexistente

(3) Implcita Explcita Ferramentas tm uma base estatstica

(4) Alta nfase Implcita Uso de ferramentas estatsticas simples Pequena nfase Dificuldade moderada No h informaes precisas No h informaes precisas Bottom-up

Abordagem estatstica

H uma base estatstica

No h uma base estatstica

Influncia comportamental

Existe Implementao

No enfatiza Guia simples de soluo de problemas Normalmente investimentos baixos Durao dos

Boa nfase

Facilidade

em termos de metas Investimentos

Implementao simples Normalmente investimentos moderados Tamanho dos projetos so moderados Top-down

Custo

entre mdios e altos

Durao

Alta

projetos depende do escopo

Abordagem executiva

Top-down

No enfatizada

Quadro 2 Comparao do Seis Sigma com outras abordagens da qualidade Fonte: Senapati (2004)

Deve-se ressaltar que a meno referente longa durao dos projetos desenvolvidos com a metodologia Seis Sigma divergente do que se tem apresentado na literatura dentro deste tema. Segundo Snee e Rodebaugh (2002), a metodologia Seis Sigma foi arquitetada de tal

38 forma a prover o desenvolvimento de projetos em um perodo inferior a seis meses, uma vez que interesse dos membros do time de trabalho e da alta administrao usufruir dos resultados o quanto antes.

2.7.2 Relatos negativos acerca do Seis Sigma

Apesar de existir vrios relatos quanto ao sucesso de organizaes que tm utilizado o Seis Sigma, pode-se identificar autores que apresentam fragilidades e deficincias da metodologia. De acordo com Antony (2004), assim como qualquer outra abordagem para melhoria da qualidade surgida nos anos passados, o Seis Sigma tambm apresenta suas limitaes como metodologia, conforme apresentado a seguir: A atividade de coleta de dados, principalmente em processos onde nenhum dado se encontra disponvel, pode constituir a atividade mais trabalhosa do projeto. Algumas vezes pode-se chegar a resultados frustrantes devido ao alto custo para implementao das aes de melhoria. Nestes casos, muitas vezes resolve-se apenas uma parcela do problema. O correto e preciso processo de seleo e priorizao de projetos um dos fatores crticos ao sucesso do Seis Sigma. Esta atividade, na grande maioria das organizaes, feito de forma puramente subjetiva. Poucas ferramentas para seleo e priorizao de projetos Seis Sigma esto disponveis e este deve se tratar de um objeto de estudo para pesquisas futuras. A definio estatstica de Seis Sigma est associada a uma taxa de 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Em processos de servios um defeito pode ser definido como qualquer coisa que no v de encontro s necessidades ou expectativas dos clientes. ilgico assumir que qualquer defeito tem o mesmo peso quando calculado o nvel sigma de um processo. Por exemplo, um defeito em um hospital pode ser um processo de admisso errado, falta de treinamento solicitado por um membro da diretoria ou falha em um processo cirrgico que possa levar o paciente ao bito. O clculo da taxa de defeitos feito assumindo-se que o processo modelado por uma distribuio normal de probabilidade. O clculo para situaes onde o processo no modelado por tal distribuio ainda se encontra pouco explorado na literatura sobre Seis Sigma.

39 Devido ao dinamismo do mercado, todos os parmetros crticos podem ser alterados em curto espao de tempo. Deste modo deve-se estabelecer uma rotina de monitoramento regular junto aos clientes quanto s suas necessidades. A utilizao do valor de 1,5 sigma para todos os processos bastante questionvel, uma vez que processos possuem diferentes comportamentos. Falta de padronizao do processo de certificao de green belts e black belts. Isto implica no fato de nem todos estes personagens possurem a mesma capacidade para utilizao da metodologia. Pesquisas tm apontado que o ponto mais crtico o fato dos Black Belts acreditarem que possuem profundo conhecimento em ferramentas como o design of experiments, robust design, e o response surface methodology, quando na verdade tm apenas um conhecimento superficial e operacional destes recursos. O custo de implementao do Seis Sigma em uma organizao pode ser alto e consistir em um relevante investimento. Este ponto pode fazer com que diversas organizaes de pequeno e mdio porte no utilizem a ferramenta. O Seis Sigma pode se tornar facilmente um exerccio burocrtico se o foco da metodologia for direcionado a indicadores como nmero de funcionrios treinados, nmero de projetos concludos ao invs de ganhos obtidos com a ferramenta. Existe uma grande quantidade de empresas de consultoria sobre Seis Sigma, onde estas vendem seu servio como se fossem especialistas quando na verdade possuem conhecimento superficial da metodologia. A relao entre o custo da no qualidade e o nvel sigma do processo requer maiores justificativas. A ligao entre o Seis Sigma e a cultura e aprendizagem organizacional ainda no foram devidamente explorados na literatura existente.

Outros relatos so apresentados por Hutchins (2001), quando sinaliza que os conceitos que fundamentam o Seis Sigma so os mesmos do TQM, sendo que a nica diferena significativa o sistema que obriga, por punio ou incentivo, que os gestores participem dos esforos, enquanto no TQM, essa participao mais voluntria. Em relao a esse ponto, o prprio autor admite que as experincias ocidentais de qualidade que contavam com a participao voluntria dos gestores, quase sempre fracassaram.

40 Sendo assim observa-se que autores tm sinalizado crticas ao Seis Sigma, devido a algumas fragilidades, existentes em qualquer mtodo de melhoria da qualidade, e outras particulares desta abordagem. Tal ponto se constitui em um rico campo para pesquisas futuras dentro do tema Seis Sigma.

41

3. Diretivas para seleo de projetos Seis Sigma:

3.1 A Importncia da seleo de projetos ao uso do Seis Sigma
Segundo Carvalho (2002), uma das principais questes nos programas Seis Sigma a definio e escolha dos projetos que recebero aporte de recursos da organizao. de extrema importncia que o processo de seleo assegure a alocao ideal de recursos em projetos prioritrios, que tenham seus objetivos alinhados estratgia do negcio com impacto no s na melhoria da eficincia, mas sobretudo na eficcia da empresa, favorecendo assim a garantia da obteno de vantagem competitiva.

Antony e Banuelas (2002) alertam que um processo pobre de seleo e definio de projetos Seis Sigma favorece o atraso obteno dos resultados positivos proporcionados pela metodologia, o que acarreta, inevitavelmente, um forte sentimento de frustrao em toda organizao.

Ainda acrescentam, Bertels e Patterson (2003), que durante os primeiros anos de desenvolvimento da metodologia, o nmero de projetos propostos, geralmente, excede a quantidade de Green Belts e Black Belts disponveis para gerenci-los. No entanto, nos anos seguintes a quantidade de projetos de melhoria com forte impacto positivo ao negcio tende a diminuir, a menos que exista uma boa estratgia estabelecida, voltada seleo de projetos.

De acordo com Snee e Rodebaugh (2002), vrias discusses acerca do processo de seleo de projetos esto acontecendo nas empresas que tm feito uso do Seis Sigma e vrios inputs apontam tal etapa como a fase de maior dificuldade no uso da metodologia.

A escolha de projetos de melhoria a serem desenvolvidos, realizada de forma inadequada, pode proporcionar o gasto desnecessrio de tempo, recursos financeiros e recursos humanos da organizao, direcionando esforos obteno de resultados que, muitas vezes, no tm ligao nenhuma com os objetivos principais da empresa, com os interesses dos clientes ou dos funcionrios.

Fundin e Cronemyr (2003) apontam o tema seleo de projetos Seis Sigma como uma das mais urgentes discusses, pois os lderes de times deveriam desenvolver um processo de

42 seleo visando o aumento do portifolio de projetos que realmente agregam valor ao negcio estabelecendo claramente os principais fatores aos projetos Seis Sigma de sucesso.

Pode-se ento observar que a literatura tem convergido para a validao da importncia de se ter um bom processo de seleo de projetos para o favorecimento da obteno de resultados positivos no uso da metodologia Seis Sigma.

3.2 As diretivas
Carvalho (2002) apresenta que para assegurar-se que os recursos esto sendo bem alocados, nos programas Seis Sigma, deve-se procurar o que crtico para a qualidade. Estes parmetros devem ter forte impacto ao objetivo que se quer atingir.

Este elemento denominado CTQ (Critical to Quality).

Duas perguntas bsicas podem ajudar na definio do CTQ: O que crtico para o mercado? Quais so os processos crticos?

Uma vez que a empresa conhece o que crtico para a qualidade, deve promover projetos Seis Sigma para garantir que seu desempenho nesses quesitos seja classe mundial, reduzindo sistematicamente a variabilidade desses processos.

Esse processo de seleo de projetos Seis Sigma permanente e um tema especfico dentro da organizao pode vir a ser alvo de projeto mais de uma vez. As informaes histricas devem ser consideradas sempre que estiverem disponveis, tornando importante a manuteno de banco de dados contendo os resultados dos projetos Seis Sigma j realizados e do monitoramento do desempenho das CTQs ao longo do tempo.

De acordo com Carvalho (2002), nem sempre possvel conduzir vrios projetos Seis Sigma simultaneamente para todos os CTQs, uma vez que, em geral, existem limitaes de recursos. Deste modo devem-se estabelecer alguns diretivas para a seleo de projetos.

43 O PMBOK (2000) sinaliza que os critrios para seleo de projetos podem contemplar uma vasta gama de possveis metas das organizaes, tais como: retorno financeiro, participao de mercado e percepes pblicas. Os projetos so selecionados, tipicamente, como resultados de uma ou mais das seguintes situaes: Uma demanda de mercado.

Ilustrao: uma companhia automobilstica autoriza um projeto para construir carros com maior economia de combustvel em resposta a uma escassez crnica de gasolina. Uma necessidade do negcio.

Ilustrao: uma companhia de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para incrementar as receitas. Um pedido de cliente.

Ilustrao: uma empresa pblica de energia eltrica autoriza um projeto para construo de uma nova subestao para servir um novo parque industrial. Um avano tecnolgico.

Ilustrao: uma firma eletrnica autoriza um novo projeto para desenvolver um vdeogame, aps avanos nos tipos de memrias dos computadores. Uma exigncia legal.

Ilustrao: um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer orientaes para manuseio de materiais txicos. Uma necessidade social.

Ilustrao: uma organizao no governamental (ONG), num pas em desenvolvimento, autoriza um projeto para fornecer estaes de tratamentos de gua e educao sanitria para populaes de baixa renda sujeitas a altas taxas de cleras.

Sendo assim, visando a identificao das principais diretivas seleo de projetos Seis Sigma, presentes na literatura, fez-se um trabalho de pesquisa aos seguintes autores e fontes: Bertels e Patterson (2003), Fundin e Cronemyr (2003), Rotondaro (2002), Carvalho (2002), Pande et al. (2001), Smith et al. (2002), Lynch et al. (2003), Snee (2001), PMBOK (2000), Harry e Schroeder (2000), Antony e Banuelas (2002), Young e Frank (2004), Goe e Xie (2004) e Snee e Rodebaugh (2002).

As diretivas seleo de projetos Seis Sigma, como resultado da reviso bibliogrfica, se encontram apresentadas a seguir:

44 (a) Seleo de projetos quanto aos resultados a serem obtidos:

Foco no cliente; Ligao com a estratgia do negcio; Retorno financeiro.

(b) Seleo de projetos quanto ao problema a ser resolvido:

Problemas estruturais de causas desconhecidas; Proporcionalidade com os recursos disponveis; Potencial de trmino em curto perodo de tempo; Problemas mensurveis.

Tem-se nas prximas sees o detalhamento de cada um dos pontos apresentados.

3.2.1 Foco no cliente

Um dos principais cuidados a serem tomados quanto seleo de projetos Seis Sigma, segundo diversos autores na literatura, a garantia de que o trabalho a ser desenvolvido esteja ligado s necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.

A razo principal de qualquer projeto Seis Sigma a ser executado, segundo Goe e Xie (2004), deve ser a satisfao do cliente.

Fundin e Cronemyr (2003) sinalizam que as organizaes devem fazer uso de informaes referentes s necessidades dos clientes para a determinao dos principais fatores que direcionaro a seleo dos projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos com maior prioridade. Ainda ressaltam que os clientes necessariamente devem sentir os efeitos das melhorias obtidas aps a execuo do projeto. Isto reforado por Antony e Banuelas (2002) que apontam a importncia do envolvimento das necessidades dos clientes no processo de seleo de projetos Seis Sigma, minimizando a possibilidade de obteno de resultados frustrantes.

45 De acordo com o PMBOK (2000), a necessidade do cliente um dos direcionadores iniciao do desenvolvimento de um projeto, isto , o processo de seleo deve, necessariamente, ter como um dos elementos a figura do cliente interno ou externo.

Uma das mais importantes etapas do processo de seleo de projetos Seis Sigma, segundo Bertels e Patterson (2003), a coleta de informaes dos clientes. Esta abordagem fora a equipe envolvida no trabalho a responder continuamente as seguintes questes: Qual a viso do cliente quanto ao principal problema a ser resolvido, e que, portanto proporcionaria o maior impacto positivo aos resultados esperados por ele? Que processo deve ser melhorado para que se possa atuar exatamente neste problema apontado pelo cliente?

apresentado por Pande et al. (2001) que projetos Seis Sigma devem comear com a determinao de exigncias do cliente, sendo estes requisitos essenciais para seleo dos objetivos dos projetos, visando assim a reduo da diferena entre as expectativas da organizao e o desempenho atual, especialmente em termos de tempo de entrega, confiabilidade e satisfao geral do cliente.

A seleo de projetos Seis Sigma, segundo Carvalho (2002), deve ter forte orientao para o cliente, demonstrando preocupao em compreender suas necessidades e expectativas, bem como identificando as caractersticas crticas para a qualidade.

Existem vrias ferramentas para auxlio realizao desta tarefa de ligao das expectativas do cliente com a seleo de projetos Seis Sigma. Dentre elas, a Casa da Qualidade, que, segundo Carvalho (2002), considerado um dos recursos mais importantes seleo do problema a ser resolvido no desenvolvimento do projeto. Neste mtodo faz-se a busca das respostas s seguintes questes: Como interpretar as necessidades dos clientes? Como selecionar aquelas que maximizam a satisfao do cliente conciliando as demandas de diferentes clientes?

Como traduzir as necessidades dos clientes em CTQs? Como priorizar os CTQs selecionados?

46

Em quais caractersticas da qualidade devem ser concentrados os esforos da equipe

Seis Sigma e os recursos disponveis para o projeto?

Segundo a viso do cliente externo, nosso produto melhor ou pior que o produto dos
concorrentes?

Como estabelecer metas quantitativas para os CTQs?

O objetivo desta ferramenta responder s questes apresentadas, para finalmente definir os CTQs que sero alvo de seleo de projetos Seis Sigma.

Deste modo fica claro, diante do apresentado, que o envolvimento da figura do cliente no processo de seleo de projetos Seis Sigma de extrema importncia para que se tenha a garantia de que o aporte de recursos est sendo feito de forma adequada quanto ao direcionamento do trabalho, maximizando as chances de obteno de resultados satisfatrios ao trmino do projeto.

Deve-se ainda ressaltar a existncia de ferramentas da qualidade para o auxlio desta tarefa de ligao entre necessidades dos clientes e o processo de seleo de projetos Seis Sigma.

3.2.2 Ligao com a estratgia do negcio:

Toda organizao deve possuir, definida de forma bastante clara, sua estratgia gerencial, que se traduz basicamente, no norte a ser seguido por todos os membros da empresa, pertencentes a qualquer nvel hierrquico.

Deseja-se que toda e qualquer ao a ser realizada esteja, de alguma forma, ligada estratgia do negcio.

Segundo Bertels e Patterson (2003), sendo os projetos, um conjunto de aes inseridas nestes cenrios organizacionais, nada mais esperado que no processo de seleo dos problemas a serem resolvidos com o uso da metodologia exista a avaliao quanto ligao do projeto com a estratgia do negcio onde o Seis Sigma ser aplicado.

47 apontado por Smith et al. (2002), que entre os critrios a serem observados seleo de projetos Seis Sigma, tem-se a ligao com a estratgia da organizao. Deve-se sempre priorizar projetos de acordo com os KPIs (key performance indicators) da empresa, garantindo o suporte da liderana e contribuindo estrategicamente para o negcio. Isto reforado por Young e Frank (2004) que ressaltam a importncia de se garantir o alinhamento dos projetos Seis Sigma, a serem selecionados, com o direcionamento do negcio.

de extrema importncia, de acordo com Carvalho (2002), que os projetos Seis Sigma sejam encarados como atividades de melhoria da qualidade segundo uma viso mais ampla de projetos que tenham impacto no negcio e estejam alinhados s estratgias organizacionais das empresas.

De acordo com Harry e Schroeder (2000), existem alguns pressupostos para a seleo de projetos Seis Sigma, onde entre eles destaca-se o alinhamento com a estratgia, isto , os projetos devem ser identificados nos objetivos e no direcionamento da empresa.

reforado por Antony e Banuelas (2002), que caso, por exemplo, o direcionador principal da organizao seja a maximizao dos lucros, devem-se ter projetos Seis Sigma direcionados a processos do negcio que proporcionem resultados financeiros atrativos, como, forte diminuio em ndice de rejeitos definitivos, forte diminuio de ndices de retrabalho e aumento de produtividade.

Ainda complementam, Antony e Banuelas (2002), em cada simples projeto Seis Sigma, a ligao entre os objetivos do trabalho e a estratgia do negcio deve estar claramente identificada.

Snee e Rodebaugh (2002) apresentam de forma bastante explcita a necessidade de se examinar cuidadosamente o portifolio de projetos Seis Sigma a serem iniciados, visando a garantia de que sejam desenvolvidas as propostas de trabalho que esto em linha com as necessidades estratgicas de melhoria da organizao.

Pode-se observar ento, uma forte convergncia entre os autores consultados neste trabalho de pesquisa quanto importncia de se observar e garantir a existncia do alinhamento entre os projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos, e a estratgia do negcio.

48

3.2.3 Retorno financeiro

Segundo Carvalho (2002), o sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pela utilizao exaustiva de ferramentas estatsticas, mas tambm pela harmoniosa integrao do gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos crticos e nos resultados da empresa. Entre outros aspectos, esta nova abordagem tem feito com que, diferentemente de outros programas da qualidade, as empresas que utilizam o Seis Sigma divulguem cifras milionrias de ganhos obtidos com seus projetos.

Sendo assim, uma vez que a ferramenta pode proporcionar tal benefcio, o que extremamente necessrio sobrevivncia de qualquer instituio capitalista, deve-se considerar este ponto no processo de seleo de projetos Seis Sigma.

Projetos bem qualificados devem ser definidos atravs do entendimento das principais necessidades da companhia. De acordo com Fundin e Cronemyr (2003), a diminuio do custo da no qualidade uma necessidade importante e um forte direcionador quando este valor significativo organizao. Podem-se ter perdas devido a refugos de produo, atrasos, desvios de qualidade nos clientes internos ou externos entre outros problemas. Estas so, ento, algumas possibilidades de cenrios onde a ferramenta Seis Sigma pode ser aplicada.

Harry e Schroeder (2000) apresentam de forma bastante clara o potencial de ganhos financeiros como um dos pressupostos para a seleo adequada de projetos Seis Sigma. Devese ter de forma explcita qual a expectativa mais provvel de retorno monetrio, a ser obtido com o desfrute dos resultados finais do projeto, antes do incio do planejamento e alocao de recursos para a realizao do trabalho.

Mais uma vez indicado, agora por Young e Frank (2004), os projetos Seis Sigma devem ser cuidadosamente selecionados, visando a maximizao dos benefcios financeiros a serem obtidos pela organizao.

Desta forma, fica claro que um importante critrio a ser observado no processo de seleo de projetos Seis Sigma o retorno financeiro potencial do trabalho a ser desenvolvido.

49

3.2.4 Problemas estruturais de causas desconhecidas

Existem, basicamente, dois tipos de problemas, de acordo com Rotondaro (2002). Problemas estruturais: so aqueles devido a causas comuns de variao de processos, tambm chamados de problemas crnicos. Normalmente uma das indicaes deste tipo de problema a alta freqncia com que ocorrem. A identificao de causas comuns, muitas vezes se traduz numa tarefa de alta complexidade. Outbreaks: so os desvios devido a causas especiais de variao de processos, tambm chamados de problemas espordicos. Normalmente uma das indicaes deste tipo de problema a baixa freqncia com que ocorrem. A identificao de causas especiais, quase sempre se traduz numa tarefa de baixa complexidade.

Na grande maioria dos casos, a investigao para descoberta de uma causa especial no trabalho suficiente para justificar a aplicao da metodologia Seis Sigma. Muitas vezes o uso adequado da ferramenta Design of Experiments (DOE), por exemplo, proporciona a descoberta da origem do desvio para a tomada das devidas aes de conteno, correo e preveno.

Sendo assim, a metodologia Seis Sigma deve ser aplicada soluo de problemas estruturais, isto , seu uso deve se dar ao combate de causas comuns de variao, visando a diminuio sistemtica da quantidade de no conformidades do sistema (produtos ou servios), o que se traduz em aumento da capabilidade do processo.

Outro ponto bastante importante a ser observado, no processo de seleo de projetos Seis Sigma, de acordo com Pande et al. (2001), o conhecimento quanto origem do problema.

Devem-se evitar projetos nos quais a causa do problema j est definida ou a soluo prdeterminada. O que reforado por Snee e Rodebaugh (2002), quando indicam claramente que projetos Seis Sigma devem abordar problemas cuja soluo seja desconhecida.

Deste modo, fica claro que na seleo de um projeto Seis Sigma deve-se garantir que o processo a ser melhorado est associado a um problema estrutural de causas desconhecidas.

50

3.2.5 Proporcionalidade com os recursos disponveis

Outro cuidado bastante importante a se tomar no processo de seleo de projetos Seis Sigma, em se tratando do problema a ser resolvido, a proporcionalidade entre a dimenso do problema que ser tratado e os recursos disponveis para a execuo deste trabalho.

Dentre alguns pressupostos para a seleo adequada de projetos Seis Sigma, segundo Harry e Schroeder (2000), tem-se a necessidade de se avaliar todos os recursos necessrios para a conduo do projeto e a quantidade dos mesmos.

Carvalho (2002) aponta as seguintes questes a serem respondidas seleo de um projeto Seis Sigma, quanto a este critrio: O projeto tem apoio e recursos adequados proporcionados pelas partes interessadas? Os recursos so suficientes para concluir com sucesso o projeto? Existem muitas reas envolvidas no projeto? Os donos dos processos envolvidos participam do projeto?

Segundo Pande et al. (2001), dentre as orientaes para a seleo de um projeto Seis Sigma, consta o cuidado para se evitar projetos com escopo muito amplo, uma vez que os recursos disponveis podem no ser suficientes para o desenvolvimento do trabalho de forma adequada.

Bengt et al (2001) reforam a importncia de se selecionar projetos Seis Sigma corretos para as pessoas certas e com as ferramentas adequadas.

Deste modo, pode-se observar a grande importncia em se garantir que, para a soluo do problema proposto atravs de um projeto Seis Sigma, seja tomado o cuidado com os recursos disponibilizados pela organizao.

3.2.6 Potencial de trmino em curto perodo de tempo

Uma vez que os projetos Seis Sigma precisam estar claramente ligados s prioridades do negcio, Snee e Rodebaugh (2002) apontam a importncia da obteno dos resultados finais do trabalho to logo quanto possvel. Existe, portanto, um grande interesse em projetos que apresentem potencial de trmino em curto perodo de tempo, pois os benefcios aos processos

51 da organizao sero desfrutados mais cedo. Alm do fato de que projetos longos apresentam um potencial perda de recursos disponibilizados pela organizao.

Segundo Snee e Rodebaugh (2002), a durao para desenvolvimento e concluso de um projeto Seis Sigma deve ser de trs a seis meses.

Isto reforado por Harry e Schroeder (2000), que dentre alguns pontos a serem observados para a seleo adequada de projetos Seis Sigma, apresenta o tempo necessrio para concluso do trabalho. Deve-se evitar projetos com durao excessiva, isto , que superem seis meses.

Fundin e Cronemyr (2003) tambm apontam a importncia de se selecionar projetos Seis Sigma que possam ser finalizados em at seis meses e tenham alta probabilidade de sucesso.

Deste modo, pode-se observar um forte direcionamento, entre os autores pesquisados, para a importncia de se selecionar projetos Seis Sigma que tenham alto potencial de concluso em um curto perodo de tempo. A literatura aponta a durao mxima de seis meses.

3.2.7 Problemas mensurveis

Segundo Bertels e Patterson (2003), para se usufruir a metodologia Seis Sigma da forma mais completa possvel, deve-se realizar, como primeira etapa, um bom investimento de tempo e energia para a definio das variveis mensurveis de sada para a identificao das reas a serem melhoradas.

De acordo com Fundin e Cronemyr (2003), na etapa de seleo de projetos Seis Sigma importante a identificao das caractersticas mais significativas da qualidade. Deve-se garantir que a melhoria ser claramente sentida pelo cliente e as variveis de resposta, isto , o que est sendo melhorado, facilmente mensurvel.

Lynch et al. (2003), apresentam, entre os pontos relevantes escolha de um projeto Seis Sigma, a necessidade em se ter dados para quantificar o problema a ser tratado no projeto. Caso no exista tal informao, sugere-se que uma coleta de dados seja implementada anteriormente execuo do trabalho.

52 Snee (2001) tambm refora a importncia de se tratar problemas que possam ser medidos. Isto claramente observado em sua definio de metodologia Seis Sigma: um problema identificado a ser solucionado, cujas mtricas possam ser usadas para estabelecer suas metas e monitorar seu progresso.

Dentre os tpicos para seleo de projetos Seis Sigma apresentados por Carvalho (2002), temse a importncia de serem tratados problemas mensurveis. Deve-se responder, primeiramente, a seguinte questo: O defeito identificvel, sendo possvel mensurar o impacto do projeto?

Deste modo, atravs da consulta literatura acerca da importncia de se tratar problemas mensurveis em projetos Seis Sigma, pode-se observar uma concordncia bastante clara entre os autores pesquisados apontando para a validao deste critrio.

3.3 Matriz de referncia

No quadro 3, a seguir tem-se apresentada a matriz de referncia, relacionando cada uma das diretivas seleo de projetos Seis Sigma aos autores pesquisados.

Conforme indicado, pode-se observar o seguinte cenrio quanto quantidade de citaes a cada um dos critrios. Foco no cliente: 7 citaes Retorno financeiro: 4 citaes Ligao com a estratgia do negcio: 7 citaes Problemas estruturais de causas desconhecidas: 2 citaes Proporcionalidade com os recursos disponveis: 4 citaes Potencial de trmino em curto perodo de tempo: 3 citaes Problemas mensurveis: 6 citaes

Os critrios foco no cliente e ligao com a estratgia do negcio foram os mais citados, uma vez que favorecem diretamente a quebra de resistncias que surgem no desenvolvimento dos projetos, pois se tem o apoio da alta administrao e a fora dos interesses dos clientes.

53 Carvalho (2002) foi o autor que apresentou maior interseo entre seu trabalho, consultado, e as diretivas seleo de projetos Seis Sigma identificadas na reviso bibliogrfica. Os critrios foco no cliente, ligao com a estratgia do negcio, retorno financeiro, proporcionalidade com os recursos disponveis e problemas mensurveis foram claramente explorados.

Matriz de referncia - Critrios para seleo de projetos Seis Sigma Proporcionalidade com os recursos disponveis Problemas estruturais de causas desconhecidas Ligao com a estratgia do negcio Potencial de trmino em curto perodo de tempo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Problemas mesnurveis X X

Autor(es)

Thomas Bertels e George Patterson (2003) Anders P. Fundin e Peter Cronemyr (2003) Roberto G. Rotondaro (2002) Pande, P.S.; Neuman, R.P. e Cavanagh, R.R. (2002) Smith, D.; Blakeslee, J e Koonce, R. (2002) Lynch, Bertolino e Cloutier (2003) Snee, R.D. (2001) Harry e Schroeder (2000) Antony e Banuelas (2002) Young Hoon Kwak e Frank T Anbari (2004) T N Goe e M Xie (2004) Snee e Rodebaugh (2002) PMBOK (2000) M.M. Carvalho (2002)

X X X

Retorno financeiro

Foco no Cliente

Quadro 3 Matriz de referncia

Outro fator interessante a ser destacado o fato do PMBOK (2000), considerada uma forte referncia quanto gesto de projetos, mencionar apenas o foco no cliente como critrio a

54 se utilizar para seleo de projetos de melhoria. No se observou uma nfase muito grande a este tema na referida fonte.

Os crivos retorno financeiro, problemas estruturais de causas desconhecidas e potencial de trmino em curto perodo de tempo foram citados em menor freqncia, possivelmente em funo de autores considerarem que tais crivos sero utilizados naturalmente uma vez que suas importncias, normalmente, so ressaltadas nos treinamentos de Seis Sigma dentro das organizaes.

55

4. Estudo de Caso
4.1 Metodologia de pesquisa
4.1.1 Estrutura lgica do processo de pesquisa
Esta etapa tem o objetivo de explicitar a metodologia utilizada para a realizao das atividades de pesquisa desenvolvidas neste trabalho.

Tem-se apresentado por Bryman (1989), uma abordagem cientfica para a conduo de uma pesquisa, que trata de um modelo de estrutura lgica deste processo. O termo cientfico foi utilizado pelo autor com o objetivo de reforar que se trata de uma abordagem sistemtica de investigao onde, a coleta de dados e informaes com as respectivas atividades de anlise em relao ao problema de pesquisa previamente formulado, necessariamente, devem ser os elementos mnimos a serem utilizados neste processo. Tal processo ilustrado na figura 2 a seguir:

FASES
Teoria

PROCESSOS

Deduo Hipteses Operacionalizao Observao/Coleta de dados Processamento de dados Anlise de dados Interpretao Concluses Induo
Figura 2 Processo de pesquisa Fonte: Bryman (1989)

56 De acordo com Bryman (1989), dentro deste modelo, tem-se:

Teoria: trata-se do primeiro ponto dentro do modelo, e objetiva formular uma explicao sobre determinada parcela da realidade, como por exemplo por que uma pessoa gosta de seu trabalho e outras no.

Hipteses/proposies: a partir desta teoria, atravs de um processo dedutivo, temse a determinao de hipteses/proposies especficas que devem ser testadas no decorrer do trabalho de pesquisa.

Observaes/coleta de dados: atravs do uso das hipteses/proposies formuladas diante da teoria definida, devem-se operacionalizar estas informaes, visando a confeco de uma ferramenta para a coleta de dados quantitativos/qualitativos.

Anlise de dados: aps a coleta dos dados deve-se realizar o processamento de tais informaes, com o objetivo de se desenvolver um detalhado trabalho de anlise do que se obteve.

Concluses: uma vez realizada a interpretao dos resultados obtidos, depois de terem sido coletados e analisados, no trabalho de pesquisa, faz-se a correlao destes com a teoria e as hipteses/proposies formuladas no incio da pesquisa, caracterizado como processo indutivo. Desta forma, obtendo as concluses do trabalho de pesquisa.

Pode-se observar a existncia de um processo estruturado para a realizao do processo de pesquisa. Tal abordagem foi utilizada no presente trabalho objetivando criar uma linha lgica entre as teorias e proposies determinadas no incio da pesquisa com os dados coletados, analisados e interpretados posteriormente.

4.1.2 Mtodo de pesquisa e ferramentas para coleta de dados

Para a realizao da atividade de pesquisa foi necessria a definio do mtodo a ser utilizado no desenvolvimento desta tarefa, bem como qual ou quais ferramentas seriam utilizadas para a realizao da coleta dos dados e informaes a serem analisadas.

Segundo Bryman (1989), no se trata de uma tarefa muito simples distinguir mtodos de pesquisa e ferramentas para coleta de dados. Tem-se apresentada uma relao de tais

57 elementos com o objetivo de confeccionar uma estrutura geral para orientao de uma investigao, atravs da qual dados podem ser coletados e analisados.

Apesar de determinados mtodos de pesquisa estar associados a algumas ferramentas para coleta de dados, importante se ter a distino entre os elementos, pois um no necessariamente implica no outro. (BRYMAN, 1989)

Tem-se apresentado a seguir a relao de mtodos de pesquisa e ferramentas para coleta de dados, proposta na figura 3:

Mtodos de pesquisa

Ferramenta para coleta de dados

EXPERIMENTOS

Questionrios auto-administrados Entrevista estruturada

SURVEY Observao participante SIMULAO Entrevista no-estruturada Observao estruturada ESTUDO DE CASO Simulao PESQUISA AO Fontes de dados de arquivos

Figura 3 Relao dos mtodos de pesquisa e ferramentas para coleta de dados Adaptado de Bryman (1989)

58 De acordo com Bryman (1989), acerca dos mtodos de pesquisa, tem-se:

Experimentos: este mtodo de pesquisa tem considervel importncia na pesquisa organizacional devido principalmente a dois pontos. Primeiramente pela possibilidade de proporcionar ao investigador bons elementos para realizao de afirmao sobre eventos causais, isto , que uma coisa tem efeito sobre outra coisa. Em segundo lugar, pela facilidade com que pesquisas que utilizam este mtodo, apresentem modelos de causa e efeito acerca da realidade analisada.

Survey: neste mtodo de pesquisa faz-se o uso de coleta de dados, normalmente, atravs de entrevistas ou questionrios, dentro de uma quantidade muito grande de variveis. O objetivo, ento, a identificao de padres de relaes entre estas variveis.

Pesquisa qualitativa: a nfase deste mtodo na interpretao, por parte dos indivduos, sobre seus meios e sobre seus prprios comportamentos. Os dados coletados tendem a ser mais voltados aos detalhes do que as pessoas relatam e aos contextos nos quais suas aes so tomadas. A idia principal deste mtodo de pesquisa relatar o que tem acontecido, na realidade em estudo, mais na viso dos participantes deste meio, do que na viso do prprio pesquisador.

Estudo de caso: este mtodo tem como objetivo a realizao de anlises detalhadas de um ou um pequeno nmero de casos. Normalmente a unidade de anlise uma organizao, mas pode tambm ser departamentos, sees de uma mesma organizao ou de organizaes diferentes. Normalmente tm-se dificuldades em distinguir pesquisa qualitativa de estudo de caso.

Pesquisa ao: neste mtodo o pesquisador membro atuante no meio em que o trabalho tem sido desenvolvido. Normalmente trata-se de problemas reconhecidos tanto pelo pesquisador quanto pela organizao a qual ele atua. O pesquisador fornece informao organizao para a tomada de aes e observa o impacto da implementao soluo do problema em anlise.

59 Para estes mtodos de pesquisa apresentados, tem-se da mesma forma, uma relao de ferramentas para coleta de dados. Conforme figura 3, as principais se encontram apresentadas abaixo:

Questionrios auto administrados: trata-se de um conjunto de questes a serem direcionadas aos entrevistados que as respondero de acordo com sua prpria interpretao.

Entrevista estruturada: trata-se de um conjunto de questes especificas e precisamente formuladas a serem respondidas por pessoas chave pesquisa. Este processo conduzido por um entrevistador.

Observao participante: trata-se de uma tcnica que envolve a participao do pesquisador gastando um perodo de tempo em observaes num contexto organizacional particular. O grau de participao varia de estudo para estudo.

Entrevista no-estruturada: diferentemente da entrevista estruturada, aqui o pesquisador realiza a entrevista de uma maneira informal, permitindo ao entrevistado considervel liberdade no que ser relatado. Pode at no existir uma srie de questes pr-formuladas.

Observao estruturada: neste caso o pesquisador confecciona um mapa de observaes antes de se dirigir ao local de estudo, diferentemente da observao participante onde se tem um registro no-estruturado de comportamentos. Normalmente o pesquisador no necessita fazer parte do dia a dia da organizao.

Simulao: nesta ferramenta os indivduos pertencentes ao ambiente em estudo so solicitados a imitar o comportamento real do cotidiano, com o objetivo do pesquisador observar como eles reagem em diferentes situaes. O comportamento das pessoas pode ser registrado com o auxlio de um instrumento como a observao estruturada.

Fontes de dados de arquivos: este no se trata exatamente de um mtodo de coleta de dados, mas uma fonte de dados onde o pesquisador utiliza materiais e evidencias existentes para a realizao de anlise. Esta categoria inclui documentos histricos, registros atuais e estatsticas existentes. Tais informaes podem ser utilizadas tanto quantitativamente quanto qualitativamente.

60 De acordo com o objetivo do presente trabalho de pesquisa, que o de analisar o cenrio de empresas de manufatura do Brasil quanto ao processo de seleo de projetos Seis Sigma em comparao ao que a literatura sobre o assunto tem apresentado, decidiu-se que o mtodo de pesquisa a ser utilizado o estudo de caso, que segundo Voss et al (2002), considerado um dos mtodos de pesquisa mais eficazes a serem utilizados no ambiente industrial.

Segundo Yin (1994), este mtodo utilizado quando se tem como objetivo de trabalho responder perguntas do tipo como ou por que.

O trabalho em questo procura responder questes de Como os projetos Seis Sigma tem sido selecionados em empresas de manufatura do Brasil? e Por que os resultados esperados com o uso do Seis Sigma podem no ser alcanados.

Deve-se ressaltar, tambm, que o pesquisador no tem controle sobre eventos e que se procura identificar padres e ligaes de importncia terica sobre o Seis Sigma.

Com relao s ferramentas para coleta de dados, neste trabalho de pesquisa utilizou-se: Entrevista no estruturada (protocolo no ANEXO-A); Observao participante; Fontes de dados de arquivos;

4.1.3 Projeto do estudo de caso

Neste processo de pesquisa utilizou-se como referncia para o desenvolvimento do projeto do estudo de caso as diretivas sinalizadas por Yin (1994).

4.1.3.1 Componentes do estudo de caso

Segundo Yin (1994) tem-se basicamente cinco componentes para um projeto de estudo de caso: As questes estudadas: o estudo de caso deve responder questes do tipo Como e Por que; As proposies: devem direcionar a ateno para algo que deve ser analisado dentro do escopo do estudo.

61 A unidade de anlise: est relacionado ao problema fundamental do caso a ser estudado, quais as caractersticas que levaram escolha do caso em questo; A unio lgica dos dados com as proposies: devem-se correlacionar os dados encontrados com as proposies; Critrio de interpretao dos resultados: deve-se verificar se foram encontrados padres e se esses padres se relacionam entre si atravs de uma anlise intercasos;

4.1.3.2 O mtodo do estudo de caso

Segundo Yin (1994) pode-se dividir um estudo de caso em oito etapas, conforme apresentado a seguir:

Desenvolvimento da teoria

Seleo dos casos

Conduo dos casos

Escrita dos relatrios intracasos

Esboo das concluses intracasos

Modificaes tericas

Desenvolvimento das implicaes

Relatrio intercasos

Figura 4 Estrutura do estudo de caso Fonte: Yin (1994)

62 Deste modo o presente trabalho procura seguir esta seqncia apresentada para desenvolvimento do estudo de caso.

4.1.3.3 Elementos para avaliao do estudo de caso

De acordo com Yin (1994), tm-se trs elementos para avaliao da qualidade de um estudo de caso, conforme apresentado a seguir:

Validade construtiva: o desenvolvimento do estudo de caso deve prover adequadas referncias, definies de variveis, medies e interpretaes dos conceitos tericos pesquisados para que se possa garantir uma adequada correlao entre os dados e informaes coletadas e os tais conceitos estudados.

Validade externa: este aspecto referencia a forma como se deu o trabalho de anlise dos dados e as fronteiras que delimitam os resultados e concluses obtidas no trabalho de pesquisa quanto generalizao destes.

Confiabilidade: o estudo de caso, como um processo, deve ser norteado por um procedimento. O critrio de confiabilidade est associado variao dos resultados obtidos e concluses no trabalho de pesquisa em funo do mtodo utilizado pelo pesquisador que est desenvolvendo o trabalho. O desejado que um estudo de caso convirja para as mesmas concluses, independentemente do pesquisador que conduz o trabalho.

4.1.3.4 Processo de coleta de dados

Tem-se apresentado por Yin (1994), que entre as ferramentas para coleta de dados pode-se utilizar um protocolo, cuja utilizao objetiva aumentar a confiabilidade do estudo de caso. Tal ferramenta consiste em um roteiro a ser utilizado pelo pesquisador nas atividades de pesquisa de campo.

Quando da utilizao de ferramentas para a coleta de dados no processo de pesquisa, tm-se apresentado por Yin (1994), trs princpios importantes que visam maximizar os benefcios do uso destas ferramentas:

63 Uso de mltiplas origens de evidncias: evidncias coletadas de duas ou mais origens devem conduzir o trabalho aos mesmos resultados e concluses, evidenciando assim uma convergncia no processo de coleta de dados. Criao de um banco de dados do caso: as evidncias devem ser dispostas de forma organizada em algum tipo de armazenador de dados, pois se tratam das provas adquiridas no decorrer do trabalho de pesquisa. Deve-se tambm arquivar os relatrios desenvolvidos ao longo deste processo. Mantendo uma cadeia de evidncias: e ligao entre as questes apresentadas, a coleta de dados e as concluses, deve ser realizada de forma muita clara. Todos os argumentos acerca dos resultados devem estar associados a alguma evidncia.

4.1.3.5 Sntese do projeto de estudo de caso Questes estudadas

O trabalho em questo procura responder, dentre outras questes, as perguntas de Como os projetos Seis Sigma tem sido selecionados em empresas de manufatura do Brasil? e Por que os resultados esperados com o uso do Seis Sigma podem no ser alcanados.

Proposies
Este trabalho de pesquisa apresenta as seguintes proposies: P1: A quantidade de funcionrios treinados na metodologia Seis Sigma favorece a prtica adequada de seleo de projetos Seis Sigma (convergncia entre prtica e literatura). P2: A prtica adequada de seleo de projetos Seis Sigma favorece a obteno de resultados satisfatrios com o uso do Seis Sigma (percentual de projetos concludos em 2004).

Unidades de anlise
Tem-se a seguir a relao dos critrios utilizados para seleo das empresas a serem estudadas: Tempo de uso do Seis Sigma, no mnimo trs anos de contato, entendendo se tratar de um perodo adequado para a consolidao da metodologia na organizao. As duas empresas tiveram o primeiro contato com a metodologia em meados de 2001.

64 Empresas lderes em seus respectivos mercados, uma vez que nesta posio tais organizaes devem ter forte interesse na manuteno de suas vantagens competitivas, o que vem de encontro aos benefcios potencias da utilizao do Seis Sigma. Unidades fabris de grande porte. Os dois objetos de estudo possuem mais de 1000 funcionrios, entendendo se tratar de um elemento crtico ao desenvolvimento da cultura do Seis Sigma.

Unio lgica dos dados com as proposies

Procurou-se minimizar ou at mesmo eliminar possveis divergncias entre os dados coletados e as proposies estabelecidas a serem avaliadas. Tem-se apresentado nos resultados obtidos da pesquisa de campo, a partir do protocolo de pesquisa, observao direta e anlise documental, nas empresas estudadas, uma unio lgica de tais informaes com as proposies estabelecidas no incio do trabalho.

Adotou-se a mesma estrutura e seqncia de coleta de dados s duas empresas analisadas. Primeiramente fez-se o mapeamento do processo de seleo de projetos Seis Sigma, em seguida realizou-se as entrevistas e por fim a coleta de dados referentes aos ganhos obtidos com o Seis Sigma.

Critrio de interpretao dos resultados

Para avaliao dos resultados obtidos na pesquisa de campo, foram definidos critrios claros de anlise da convergncia entre as informaes obtidas e a referncia estabelecida a partir da reviso bibliogrfica, conforme apresentado abaixo: Fraca: a observao de tal critrio no consta no processo de seleo de projetos Seis Sigma e na prtica, a maior parte dos projetos, no faz uso de tal critrio. Mdia: a observao de tal critrio no consta no processo de seleo de projetos Seis Sigma, mas na prtica, a maior parte dos projetos faz uso de tal critrio. Ou a observao de tal critrio consta no processo de seleo de projetos Seis Sigma e na prtica, a maior parte dos projetos, no faz uso de tal critrio. Forte: a observao de tal critrio consta no processo de seleo de projetos Seis Sigma e na prtica, a maior parte dos projetos, faz uso de tal critrio.

65

Neste trabalho de pesquisa tem-se, ainda, apresentada uma anlise intercasos, onde se procura evidenciar possveis padres que possam se relacionar entre si.

Validade construtiva
Com o objetivo de garantir uma adequada correlao entre o que foi pesquisado acerca do processo de seleo de projetos Seis Sigma e a coleta de dados nas duas empresas selecionadas, elaborou-se um protocolo de pesquisa para ser utilizado como elemento norteador destas atividades de campo. Tal ferramenta se encontra no Anexo A.

Validade externa
A generalizao dos resultados obtidos neste trabalho, a outros casos, deve ser feita cuidadosamente, uma vez que, podem existir outros fatores que favoream a consolidao do Seis Sigma, e o mtodo estudo de caso prov pouca base para generalizao.

Confiabilidade
De acordo com o que foi apresentado, este trabalho de pesquisa, da forma como foi estruturado, possui adequadas ferramentas para que outros pesquisadores possam reproduzir a pesquisa com potencial para obteno de resultados e concluses convergentes com o que se tem aqui apresentado.

4.2 Realizao do Estudo de Caso

Os objetos de estudo selecionados foram duas empresas de manufatura situadas no estado de So Paulo que utilizam a metodologia Seis Sigma como ferramenta busca de solues de problemas estruturais.

O primeiro objeto de estudo, referenciado neste trabalho como Empresa A, trata-se de uma indstria pertencente ao setor eletro-eletrnico cuja unidade fabril em anlise se localiza na regio do Vale do Paraba, estado de So Paulo.

66 O segundo objeto de estudo ser referenciado neste trabalho como Empresa B. Trata-se de uma indstria pertencente ao setor metalrgico cuja unidade fabril em anlise se localiza na regio noroeste do estado de So Paulo.

4.2.1 Empresa A 4.2.1.1 Caracterizao do caso

A Empresa A est localizada na regio do Vale do Paraba, estado de So Paulo, e atua no setor eletro-eletrnico. A empresa tem feito uso da metodologia Seis Sigma desde o ano 2001 quando o primeiro treinamento foi ministrado a alguns elementos-chave da organizao.

A empresa possui, atualmente, cerca de 1300 funcionrios, dos quais 49 (3,77%) so treinados na metodologia Seis Sigma.

Nesta empresa, existe um departamento dedicado exclusivamente para tratar de Seis Sigma.

Tal departamento composto de: 1 Master Black Belt; 1 Black Belt; 1 Green Belt.

As atividades principais deste departamento so: Seleo de projetos Seis Sigma; Gesto de projetos Seis Sigma; Treinamento sobre Seis Sigma;

As entrevistas foram aplicadas a trs pessoas, conforme apresentado abaixo: Um fornecedor da metodologia: Engenheiro de Seis Sigma (Dep.: Seis Sigma). Um executante da metodologia: Black Belt (Dep.: Qualidade). Um cliente da metodologia: Gerente de Produo (Dep.: Operaes Industriais).

As entrevistas foram realizadas entre os dias 19/08/2005 e 22/08/2005.

67

4.2.1.2 Processo de seleo de projetos Seis Sigma

De acordo com as informaes coletadas nas atividades de pesquisa de campo, realizadas na Empresa A, foi possvel identificar as seguintes etapas que compem o processo de seleo de projetos Seis Sigma (figura 5):

O departamento de Seis Sigma divulga, aos gerentes das reas, as metas anuais de quantidade de projetos finalizados e funcionrios certificados.

Os gerentes expem as metas queles subordinados que necessitam desenvolver projetos (funcionrios treinados).

Os lderes de projetos definem os problemas a serem tratados, como projetos, e os apresentam ao departamento de Seis Sigma.

Departamento de Seis Sigma oficializa os trabalhos apresentados como projetos Seis Sigma.

Figura 5 Processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-A

Pode-se observar a inexistncia de uma etapa oficial dedicada avaliao dos projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos. A partir da definio das metas organizacionais de quantidade de projetos Seis Sigma finalizados no ano, fica a critrio do lder de projeto a seleo do problema a ser tratado atravs do uso da metodologia.

4.2.1.3 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma Foco no cliente

Quanto primeira diretiva seleo de projetos Seis Sigma, proposta neste trabalho, foi possvel observar a existncia de preocupao por parte dos envolvidos quanto ligao dos projetos a serem selecionados, com a satisfao de clientes internos e externos. No entanto,

68 no existe nenhum mecanismo garantia de que os projetos Seis Sigma selecionados, necessariamente esto alinhados com este critrio em questo.

Foi possvel observar que nem sempre a satisfao do cliente a razo principal de um projeto Seis Sigma a ser selecionado. Existem casos onde a aplicao da metodologia se deu em problemas cuja soluo no apresentou resultados significativos aos clientes internos ou externos.

Aproximadamente 70% dos projetos tm como objetivo final a satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Uma outra parcela de projetos no apresenta nenhuma ligao com as necessidades dos clientes. Gerente de Produo - Empresa A.

As informaes quanto s necessidades dos clientes internos e externos, se encontram claramente identificadas e facilmente disponveis em bancos de dados e outras ferramentas computacionais, dentro da organizao. No entanto, o uso de tais informaes, como premissa seleo de projetos Seis Sigma, no feito de forma sistemtica.

Para a seleo dos projetos Seis Sigma, por mim desenvolvidos, foi utilizado como principal critrio a probabilidade de sucesso. Deste modo, as informaes quanto s necessidades mais urgentes dos clientes, muitas vezes, passaram despercebidas. Black Belt - Empresa A.

Fica a critrio do lder do projeto o envolvimento da figura do cliente no processo de seleo de projetos Seis Sigma. Muitas vezes o departamento de suporte ao cliente consultado, por exemplo, obteno de dados de desempenho do produto ou os gerentes das reas so questionados quanto s suas principais necessidades. No entanto no se trata de um procedimento regular realizado por todos ou mesmo oficializado pelo departamento responsvel pelo programa na organizao.

At existe, internamente, o envolvimento do cliente seleo de alguns projetos Seis Sigma. No entanto isto ainda feito de forma bastante tmida. No tem acontecido de forma estruturada, rodando como processo. Gerente de Produo - Empresa A.

69

Tem-se disponibilizado na organizao algumas ferramentas para a coleta de informaes referentes s necessidades dos clientes, como por exemplo, o Voice of Customer (VOC). No entanto o uso de uma ferramenta, como a indicada, no se d de forma intensa e regular por parte dos lderes de projetos.

O VOC uma importante ferramenta para a coleta de informaes dos clientes seleo de projetos Seis Sigma. Seu uso est sendo iniciado agora para os projetos ligados s reas administrativas. At hoje tal ferramenta no foi utilizada de forma regular pelos envolvidos com o Seis Sigma. Engenheiro Seis Sigma - Empresa A.

Sendo assim, de acordo com o apresentado pode-se observar que a diretiva em questo seleo de projetos Seis Sigma tem sido utilizada por parte dos usurios da metodologia. No existe uma estrutura para o monitoramento e garantia de que os resultados potencias dos trabalhos vo de encontro s necessidades mais urgentes dos clientes internos ou externos.

Ligao com a estratgia do negcio

Foi possvel observar que nem sempre a ligao com a estratgia do negcio utilizada como um dos critrios para a seleo de um projeto Seis Sigma. Existem casos onde a aplicao da metodologia se d em problemas cuja soluo no apresenta ligao significativa com os objetivos da organizao. A estratgia do negcio, na Empresa A, de acordo com o trabalho de pesquisa realizado, se encontra claramente explicitada a toda organizao, envolvendo todas as unidades fabris do grupo bem como todos os nveis hierrquicos em cada planta.

A estratgia organizacional global multiplicada horizontalmente a todas as unidades de negcio existentes e desdobrada verticalmente, em cada uma destas unidades, at o nvel operacional. Gerente de Produo - Empresa A.

70 Na etapa de seleo de projetos Seis Sigma, nem sempre se tem a preocupao em garantir que os resultados potenciais do trabalho esto alinhados estratgia do negcio. Em vrios casos, os problemas tratados no apresentaram vnculo com os objetivos da empresa.

Quando meus projetos foram oficializados como problemas a serem tratados com a metodologia Seis Sigma, no foi questionado por nenhum departamento, a ligao dos resultados esperados com a estratgia do negcio. Black Belt - Empresa A.

Se ganha pontos caso seja explicitada a ligao do trabalho com a estratgia do negcio, mas caso este vnculo no exista, muito provavelmente o projeto ser aprovado para desenvolvimento, da mesma forma. Black Belt - Empresa A.

No so todos os projetos que tem uma ligao explcita com algum Key Performance Indicator (KPI) da organizao. Alguns lderes de projetos tm a iniciativa de garantir a ligao dos resultados potenciais do trabalho com tais indicadores. No entanto no se trata de um processo estruturado, controlado pelo departamento de Seis Sigma.

Muitos projetos, pelo fato da seleo no ser bem feita, trazem pouca contribuio para os KPIs e assim mesmo so conduzidos atravs da metodologia Seis Sigma. Gerente de Produo - Empresa A.

Sendo assim, de acordo com o apresentado pode-se observar o uso da diretiva em questo seleo de projetos Seis Sigma como um critrio emprico utilizado por parte dos usurios da metodologia. No existe uma estrutura para o monitoramento e garantia de que os resultados potencias dos trabalhos vo de encontro estratgia da organizao.

Retorno financeiro
Foi possvel observar que, apesar do cenrio de crise financeira em que se encontra a Empresa A, nem sempre utilizado como critrio para a seleo de um projeto Seis Sigma, o ganho financeiro potencial.

71 A necessidade de maximizao dos lucros visando a aumento da atratividade do negcio aos acionistas se encontra como uma das premissas sobrevivncia da Empresa A. Sendo assim, desde que tal cenrio foi concretizado, a organizao tem apresentado diretivas bastante claras com relao a tal necessidade.

Nosso produto um commodity, sua tecnologia j est dominada... a concorrncia em nosso mercado chega a ser desleal, portanto s a qualidade no mais suficiente... nosso principal foco o custo do produto e isto se encontra explcito a toda organizao. Gerente de Produo - Empresa A.

Na etapa de seleo de projetos Seis Sigma realizada a avaliao do impacto financeiro organizao, que deve ser apresentada na ficha de inscrio do trabalho. No entanto caso algum lder de projeto queira oficializar um projeto que no apresente nenhum retorno financeiro, o departamento de Seis Sigma no far nenhuma objeo.

A seleo de projetos Seis Sigma sem retorno financeiro j se deu e ainda continuamos a oficializar trabalhos em tais condies. Engenheiro de Seis Sigma - Empresa A.

H diversos projetos Seis Sigma com retorno muito baixo. Gerente de Produo - Empresa A.

Ento, observa-se que o retorno financeiro no uma premissa seleo de projetos Seis Sigma na Empresa A. Pode-se caracteriz-lo como um critrio emprico utilizado por parte dos usurios da metodologia. No existe uma estrutura para a garantia de que os resultados financeiros potencias dos trabalhos vo de encontro s necessidades da organizao.

Problemas estruturais de causas desconhecidas

Foi possvel observar que, apesar dos conceitos de causas comuns e causas especiais serem fortemente multiplicados aos envolvidos com a metodologia, tem-se projetos desenvolvidos a partir de outbreaks, isto , projetos Seis Sigma orientados soluo de problemas devido a causas especiais.

72 Em todos os treinamentos sobre Seis Sigma realizados na Empresa A, um dos primeiros conceitos apresentados a diferena entre problemas estruturais (devido a causas comuns) e outbreaks (devido a causas especiais).

Realizei cerca de 5 treinamentos sobre a metodologia Seis Sigma e participei de diversos fruns onde sempre era frisada a diferena conceitual entre causas comuns e causas especiais. Black Belt - Empresa A.

No processo de seleo de projetos Seis Sigma no h um crivo formal verificao da possibilidade do problema a ser tratado ter sua origem um uma causa especial.

No h justificativa para o uso do Seis Sigma em outbreaks... no entanto ainda hoje se tem desprendimento de recursos, tempo e energia na aplicao da metodologia em problemas de causas especiais. Engenheiro de Seis Sigma - Empresa A.

Certa vez estvamos vivenciando uma crise onde o nvel de um determinado refugo subira repentinamente de 50 PPM para 5000 PPM, a ordem do gerente industrial foi: - Vamos chamar o Master Black Belt para abrir um projeto Seis Sigma urgentemente! Black Belt - Empresa A.

O mesmo cenrio pode ser observado quanto necessidade de se tratar problemas estruturais de causas desconhecidas. No existe um mecanismo formal que proporcione a garantia de que o problema a ser tratado se encontra em um estgio de desconhecimento quanto sua origem. Sendo assim, foi possvel observar que frequentemente so selecionados projetos Seis Sigma cuja causa parcialmente conhecida.

Meu primeiro projeto Seis Sigma consistiu na oficializao de um trabalho onde as causas do problema eram conhecidas e as aes j haviam sido parcialmente tomadas. Black Belt - Empresa A.

73 Ento, observa-se que o cuidado em se escolher um problema estrutural de causa desconhecida, a ser tratado como um projeto Seis Sigma, no se d de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia, na Empresa A.

Proporcionalidade com os recursos disponveis

Neste trabalho de pesquisa foi possvel observar que muitos projetos Seis Sigma so selecionados, na Empresa A, sem o cuidado com a garantia de que os recursos disponveis para tratar o problema so suficientes, isto , se existe uma relao de proporcionalidade entre a dimenso do problema e as ferramentas disponveis para resolv-lo.

No realizada uma anlise formal quanto aos recursos necessrios a se tratar um problema, no processo de seleo de projetos Seis Sigma, na Empresa A.

Fica a cargo do belt a definio do time a tratar do problema selecionado como projeto Seis Sigma... ns os gestores no verificamos se a equipe foi bem escolhida. Gerente de Produo - Empresa A.

A avaliao quanto quantidade de reas envolvidas em um projeto Seis Sigma realizada por parte dos lderes de projetos e por iniciativas prprias. No faz parte do processo de seleo de projetos Seis Sigma a avaliao da quantidade de reas envolvidas, bem como a relao entre este cenrio e a disponibilidade dos recursos necessrios para a soluo do problema.

Vrios belts se preocupam em definir de forma clara todas as reas envolvidas no problema a ser tratado, no entanto a execuo deste processo de forma estruturada ainda deixa a desejar. Gerente de Produo - Empresa A.

Quanto avaliao das ferramentas a serem utilizadas para se tratar um problema com a metodologia Seis Sigma, foi possvel observar um cuidado por parte dos lderes de projetos. No entanto, observa-se tambm que muitas vezes tem-se a seleo de projetos que possuem ligao com necessidades dos clientes, estratgia do negcio, retorno financeiro, mas o escopo de dimenso desproporcional aos recursos e ferramentas disponveis na organizao.

74

No desenvolvimento do meu terceiro projeto, trs meses aps o incio dos trabalhos, percebemos que necessitaramos de mais recursos do que havamos previamente definidos. Black Belt - Empresa A.

Ento, observa-se que a proporcionalidade entre o problema a ser tratado e os recursos disponveis para resolv-lo no um critrio para a seleo de projetos Seis Sigma utilizado de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia, na Empresa A.

Potencial de trmino em curto perodo de tempo

No que diz respeito diretiva em questo, o trabalho de pesquisa mostrou que realizada a sinalizao, por parte do departamento de Seis Sigma, quanto importncia do trmino do projeto em um perodo inferior a seis meses. No entanto no existe uma avaliao regular de tal critrio no processo de seleo de projetos Seis Sigma, na Empresa A.

Diante do problema a ser tratado atravs do uso da metodologia Seis Sigma, no se faz de forma oficial e regular a avaliao do tempo necessrio para desenvolvimento e concluso do trabalho.

Hoje ainda no existe uma figura clara quanto avaliao do tempo necessrio para a soluo do problema a ser tratado com a metodologia Seis Sigma. Gerente de Produo - Empresa A.

A avaliao da possibilidade de desenvolvimento e concluso do projeto Seis Sigma em um perodo inferior a seis meses, no realizada de forma regular por parte dos envolvidos com a metodologia, na Empresa A.

Temos uma meta de trmino dos projetos Seis Sigma em, no mximo, trs meses... no entanto no fazemos uma avaliao, no momento da seleo dos projetos, da possibilidade de serem encerrados dentro deste tempo. Engenheiro de Seis Sigma - Empresa A.

75 Ento, observa-se que o potencial de trmino dos trabalhos em um perodo de tempo de seis meses no um critrio para a seleo de projetos Seis Sigma, quanto ao problema a ser tratado, utilizado de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia na Empresa A.

Problemas mensurveis
Atravs da atividade de pesquisa realizada na Empresa A foi possvel observar que na grande maioria dos casos os problemas tratados so direcionados a variveis mensurveis. No entanto assim como nas demais diretivas seleo de projetos Seis Sigma, nesta empresa, no existe um controle oficial para garantir que este critrio ser aplicado a todos os trabalhos a serem desenvolvidos.

Tem-se o mapeamento das variveis de sada mensurveis e que necessitam de melhorias. Esta figura se encontra explicitada, de forma clara, no ltimo nvel da ferramenta Balanced Business Scorecard (BBS), largamente utilizada na Empresa A.

Apesar da grande maioria dos projetos estarem ligados a variveis mensurveis, no existe um crivo formal utilizado no processo de seleo de projetos Seis Sigma quanto mensurabilidade dos problemas a serem tratados. Black Belt - Empresa A.

O cuidado em se selecionar problemas mensurveis para serem abordados como projetos Seis Sigma feito de forma emprica pelos envolvidos com a metodologia, deste modo pode-se concluir que no se trata de um critrio oficial utilizado de forma regular na Empresa A.

4.2.1.4 Resultados obtidos com o Seis Sigma na Empresa A

O objetivo desta etapa do trabalho a apresentao dos resultados e benefcios obtidos com o uso do Seis Sigma, na Empresa A, disponibilizados pelos entrevistados. Utilizou-se como referncia aos resultados obtidos com o Seis Sigma, a quantidade relativa de projetos concludos no ano de 2004, em comparao com a meta estabelecida pela organizao. Tm-se os dados apresentados a seguir:

76
Projetos
Iniciados Encerrados

Quantidade
37 18

Percentual
100% 48,6%

Tabela 1 Quantidade de belts treinados na Empresa A

*Meta estabelecida em 2004: concluso dos 37 projetos iniciados neste mesmo ano.

No foi possvel a obteno de dados referentes aos ganhos financeiros proporcionados pelos projetos Seis Sigma, no entanto, foi externado claramente pelos entrevistados, a existncia de uma diferena considervel entre os benefcios esperados contra os benefcios adquiridos.

No estou satisfeito com os ganhos do Seis Sigma, mas acredito que exista um potencial de melhora para os prximos anos... Gerente de Produo - Empresa A.

Desta forma, pode-se observar que os resultados obtidos com a metodologia Seis Sigma, na Empresa A, at o momento, esto aqum das expectativas. A quantidade de projetos a serem desenvolvidos se encontra abaixo da meta e os ganhos financeiros no atingiram o valor esperado diante dos investimentos realizados.

4.2.1.6 Concluses parciais

O objetivo desta etapa do trabalho foi a obteno de dados, principalmente qualitativos, para a avaliao do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa A, tendo como referncia o que a literatura aponta quanto a este assunto. Para isto, fez-se uso das seguintes ferramentas para coleta de dados: entrevistas, anlise documental e observaes diretas. O quadro a seguir apresenta um resumo das informaes coletadas, bem como uma avaliao da convergncia entre tais informaes e o que se tem apresentado pelos autores na literatura, para cada uma das diretivas propostas.

77
Diretivas Convergncia literatura X prtica Mdia Observaes O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os trabalhos devem estar associados satisfao do cliente. A maioria dos projetos utiliza este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os trabalhos devem estar associados estratgia do negcio. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os trabalhos devem proporcionar retorno financeiro organizao. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os problemas a serem tratados so estruturais e de causas desconhecidas. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que a complexidade dos problemas a serem tratados deve ser proporcional aos recursos disponveis para resolv-los. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os problemas a serem tratados devem ter potencial de trmino em seis meses. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os problemas a serem tratados devem ser mensurveis. A maioria dos projetos utiliza este critrio, (por iniciativa dos belts).

Foco no cliente

Ligao com a estratgia do negcio

Fraca

Retorno financeiro

Fraca

Problemas estruturais de causas desconhecidas

Fraca

Proporcionalidade com os recursos disponveis

Fraca

Potencial de trmino em curto perodo de tempo

Fraca

Problemas mensurveis

Mdia

Quadro 4 Anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa A

Atravs das informaes apresentadas na tabela-1, pode-se observar uma considervel divergncia entre o processo de seleo de projetos Seis Sigma praticado na Empresa A e o que se tem apresentado na literatura, dentro deste tema.

Tal fragilidade no processo de seleo de projetos Seis Sigma, na Empresa A, possui como causa mais provvel, de acordo com os dados obtidos no trabalho de pesquisa realizado, a forte presso por desenvolvimento de projetos e o baixo ndice de trabalhos oficialmente abertos.

Este cenrio favorece a no utilizao de crivos para a seleo de trabalhos a serem tratados como projetos Seis Sigma, visando a maximizao da quantidade de projetos iniciados.

78 Tem-se uma forte presso realizao do registro de projetos Seis Sigma, pois existem fortes diretivas organizacionais concluso de determinada quantidade de projetos no ano. Black Belt - Empresa A.

Desde o incio do ano, a quantidade de projetos Seis Sigma iniciados oficialmente, foi pequena, portanto praticamente todas as propostas apresentadas atualmente pelos belts so oficializadas como projetos. Engenheiro Seis Sigma - Empresa A.

Foram avaliados, tambm, os resultados obtidos na Empresa A com o uso do Seis Sigma, onde foi possvel observar a existncia de uma considervel diferena entre estes e os resultados esperados, uma vez que a quantidade de projetos desenvolvidos, bem como os ganhos financeiros obtidos com o uso da metodologia esto aqum da expectativa.

4.2.2 Empresa B 4.2.2.1 Caracterizao do caso

A Empresa B est localizada no estado de So Paulo, e atua no setor metal-mecnico. A empresa tem feito uso da metodologia Seis Sigma desde o ano 2001 quando o primeiro treinamento foi ministrado a alguns elementos-chave da organizao.

A empresa possui, atualmente, cerca de 1700 funcionrios, dos quais 123 (7,24%) so treinados na metodologia Seis Sigma Green Belt.

Existe um departamento dedicado, no exclusivamente, ao Seis Sigma, na Empresa B, composto por um Black Belt.

As atividades principais deste departamento so: Seleo de projetos Seis Sigma; Gesto de projetos Seis Sigma;

Os treinamentos, normalmente, so ministrados por instituies externas.

As entrevistas foram aplicadas a duas pessoas, conforme apresentado abaixo:

79 Um fornecedor e cliente da metodologia: Coordenador de Seis Sigma (Dep.: Seis Sigma). Um executante da metodologia: Black Belt (Dep.: Planejamento).

As entrevistas foram realizadas entre os dias 01/09/2005 e 03/09/2005.

A razo para se definir o coordenador de Seis Sigma como fornecedor da metodologia foi o fato da maioria dos treinamentos serem ministrados por ele. Como trata-se, na Empresa-B, do maior interessado nos benefcios potencias da metodologia, ele foi definido, tambm, como cliente da metodologia.

4.2.2.2 Processo de seleo de projetos Seis Sigma

De acordo com as informaes coletadas nas atividades de pesquisa de campo, realizadas na Empresa B, foi possvel identificar a existncia de duas alternativas no processo de seleo de projetos Seis Sigma, a saber: Alternativa 1: Partindo das metas e objetivos da empresa at chegar ao projeto. Alternativa 2: Partindo de uma anlise criteriosa das caractersticas dos projetos propostos.

Para a alternativa 1, tem-se as seguintes etapas, apresentadas na figura 6:

Pode-se observar a existncia de uma etapa oficial dedicada avaliao dos projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos. A partir da definio das metas organizacionais, faz-se o desdobramento top-down at o nvel do problema a ser tratado como projeto Seis Sigma.

80

Definio das metas e objetivos da corporao

Definio do que precisa ser melhorado (e como) em cada nvel estratgico

Definio de quais indicadores precisam ser melhorados

Definio de quais departamentos / assuntos esto envolvidos

Seleo dos problemas a serem tratados como projetos Seis Sigma e os responsveis.

Figura 6 Processo-1 de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-B

Para a frente (2), tem-se as seguintes etapas, apresentadas na figura 7, a seguir: Realizao de um Brainstorm em conjunto com equipes das vrias reas para listar os projetos potenciais

Realizao do clculo estimado dos benefcios financeiros e da melhoria da satisfao do cliente com o desenvolvimento do projeto.

Priorizao dos projetos a serem desenvolvidos atravs de uma matriz de seleo

Seleo dos projetos e definio dos respectivos donos

Figura 7 Processo-2 de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-B

81 Da mesma forma, pode-se observar a existncia de um processo oficial dedicado avaliao dos projetos a serem desenvolvidos. A partir de informaes coletadas dos funcionrios faz-se a seleo de problemas a serem tratados como projetos Seis Sigma.

Para esta etapa, tem-se a utilizao de um protocolo a ser preenchido pelo proponente, apresentando informaes referentes ao problema a ser tratado, bem como os resultados potenciais do projeto. Tal protocolo intitulado: Proposta de Projeto(PP) e aborda os seguintes itens apresentados na figura 8:

FORMULRIO DE PROPOSTA DE PROJETO 1. Quem o cliente do projeto? 2. Qual a parmetro mais crtico considerado pelo cliente (CTQ de alto nvel)? 3. Declarao do problema a ser tratado. 4. Declarao do objetivo do projeto. 5. Declarao do motivo do projeto. 6. Declarao do CTQ especfico do projeto. 7. Definio de defeito no processo a ser trabalhado. 8. Definio de oportunidade do processo a ser trabalhado. 9. Definio detalhada do escopo do projeto. 10. Definio detalhada dos limites do processo. 11. Apontamento dos constrangimentos potenciais causados pelo projeto. 12. Apresentao dos resultados esperados com o desenvolvimento do projeto (financeiro e qualidade). 13. Definio detalhada dos papis e responsabilidades no desenvolvimento do projeto (envolvendo todos os elementos, como, Champion, Green Belt, etc.). 14. Definio detalhada do cronograma de trabalho (envolvendo cada uma das fases do DMAIC).
Figura 8 Estrutura do formulrio de proposta de projeto na Empresa-B

82

4.2.2.3 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma Foco no cliente

No que diz respeito primeira diretiva seleo de projetos Seis Sigma, proposta neste trabalho, foi possvel observar uma meno de tal critrio no formulrio PP, quando no item 1 faz-se a questionamento quanto ao cliente do projeto. Pode-se observar a existncia de uma ferramenta dedicada busca da ligao dos projetos Seis Sigma a serem selecionados com a satisfao do cliente.

Foi possvel observar que a satisfao do cliente a razo principal de um projeto Seis Sigma a ser selecionado. Os relatos apontam a existncia de forte preocupao com que os projetos selecionados proporcionem resultados que satisfaam as necessidades dos clientes .

Os clientes, tanto internos como externos, so a principal razo do desenvolvimento de projetos Seis Sigma, tanto que ao trmino do trabalho faz-se a aplicao de um questionrio para a coleta de informaes referentes satisfao dos clientes. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Observou-se tambm que as informaes quanto s necessidades dos clientes internos e externos, no se encontram claramente identificadas e disponveis dentro da organizao. Fazse uso de informaes quanto existncia de problemas, mas na grande maioria das vezes no se tem detalhes suficientes sobre os mesmos.

Muitas vezes o cliente reclama: -T demorando muito!!... muito quanto? Sabemos que o problema existe mas na maioria das vezes no temos muita informao sobre ele . Black Belt - Empresa B.

O envolvimento da figura do cliente no processo de seleo de projetos Seis Sigma algo mandatrio conforme apresentado no formulrio PP. Muitas vezes o cliente envolvido como membro integrante do time de projeto, fazendo parte, principalmente das fases de planejamento e execuo das aes de melhoria.

83 Quase em todos os projetos Seis Sigma desenvolvidos tem-se o envolvimento do cliente como membro do time do projeto Seis Sigma. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Tem-se disponibilizado na organizao algumas ferramentas para a coleta de informaes referentes s necessidades dos clientes, como por exemplo, o Voice of Customer (VOC). No entanto o uso de uma ferramenta, como a indicada, no se d de forma regular por parte dos lderes de projetos.

At existe o conhecimento por parte dos usurios da metodologia Seis Sigma, no entanto poucos fazem uso de ferramentas estruturais para saber em detalhes as necessidades dos clientes. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Sendo assim, de acordo com os relatos apresentados pode-se observar que a diretiva em questo seleo de projetos Seis Sigma tem sido utilizada, com algumas limitaes, pelos usurios da metodologia e tal prtica fortalecida pela existncia da meno de tal critrio no formulrio PP.

Ligao com a estratgia do negcio

Foi possvel observar que nem sempre a ligao com a estratgia do negcio utilizada como um dos critrios para a seleo de um projeto Seis Sigma. Existem casos onde a aplicao da metodologia se d em problemas cuja soluo no apresenta ligao significativa com os objetivos da organizao.

A estratgia do negcio, na Empresa B, de acordo com os relatos coletados, se encontra claramente explicitada a toda organizao.

A estratgia organizacional multiplicada atravs dos gerentes das vrias linhas de negcios, garantindo assim a apresentao de tais objetivos a todos os funcionrios da empresa. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

84 Na etapa de seleo de projetos Seis Sigma, nem sempre se tem a preocupao em garantir que os resultados potenciais do trabalho estejam alinhados estratgia do negcio. Em vrios casos, os problemas tratados no apresentaram vnculo com os objetivos da empresa. Apesar de constar no mapa de processo apresentado na figura 6, etapas para relacionar os problemas, a serem tratados com a metodologia, estratgia do negcio.

Existe a possibilidade de desenvolvermos projetos sem ligao com a estratgia do negcio... isto acontece com freqncia nos projetos Seis Sigma dos setores administrativos (no produtivos). Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

No so todos os projetos que tem uma ligao explcita com algum Key Performance Indicator (KPI) da organizao. Alguns lderes de projetos tm a iniciativa de garantir a ligao dos resultados potenciais do trabalho com tais indicadores. No entanto no se trata de um processo estruturado, controlado pelo departamento de Seis Sigma.

Este ano foi desenvolvido um projeto Seis Sigma para reduo da quantidade de cpias xrox... tal trabalho no tem ligao nenhuma com qualquer indicador estratgico da organizao. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Sendo assim, de acordo com o apresentado pode-se observar que o uso da diretiva em questo seleo de projetos Seis Sigma feito por parte dos usurios da metodologia. No existe uma estrutura robusta para o monitoramento e garantia de que os resultados potencias dos trabalhos vo de encontro estratgia da organizao.

Retorno financeiro
Foi possvel observar que, o ganho financeiro potencial do trabalho a ser realizado utilizado como critrio para a seleo de um projeto Seis Sigma. Tem-se tal ponto explicitado no item 12 do formulrio PP: Apresentao dos resultados esperados com o desenvolvimento do projeto (financeiro e qualidade).

85 A necessidade de maximizao dos lucros visando o aumento da atratividade do negcio aos acionistas se encontra como uma das premissas mais importantes na Empresa B.

Nossa organizao uma empresa de capital aberto, portanto tem como um de seus principais focos a obteno de retorno financeiro atrativo aos investidores. Black Belt - Empresa B.

Na etapa de seleo de projetos Seis Sigma realizada a avaliao do impacto financeiro organizao, que deve ser claramente apresentada no formulrio PP. No existiram relatos de lderes de projetos oficializando projetos que no apresentaram nenhum retorno financeiro.

Todos os projetos Seis Sigma desenvolvidos tem saving... no consideramos este critrio como o principal, mas sempre temos observado esta preocupao pelas pessoas que desenvolvem projetos. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Ento, pode-se constatar que o retorno financeiro uma premissa seleo de projetos Seis Sigma na Empresa B. Pode-se caracteriz-lo como um critrio utilizado pelos usurios da metodologia reforado pela existncia de uma ferramenta que orienta o uso de tal critrio.

Problemas estruturais de causas desconhecidas

Foi possvel observar que, apesar dos conceitos de causas comuns e causas especiais serem fortemente divulgados aos envolvidos com a metodologia, tem-se projetos desenvolvidos a partir de outbreaks, isto , projetos Seis Sigma orientados soluo de problemas devido a causas especiais.

Em todos os treinamentos sobre Seis Sigma realizados na Empresa B, um dos primeiros conceitos apresentados a diferena entre problemas estruturais (devido a causas comuns) e outbreaks (devido a causas especiais).

Nos treinamentos ministrados tanto internamente como por instituies externas faz-se a explicao clara dos conceitos de causas especiais e causas comuns. Black Belt - Empresa B.

86

Apesar de o formulrio PP apresentar no item 3 a necessidade de descrio do problema a ser tratado como projeto Seis Sigma, no processo de seleo de projetos no h um crivo formal verificao da possibilidade do problema a ser tratado ter sua origem um uma causa especial.

Hoje ainda existe abertura para a execuo de projetos cujas causas principais so parmetros conhecidos que se encontram momentaneamente fora de controle... Black Belt - Empresa B.

Nem todos os trabalhos nascem desta forma... (Quando questionado se todos os problemas, tratados como projetos Seis Sigma, eram estruturais.) Black Belt - Empresa B.

O mesmo cenrio pode ser observado quanto necessidade de se tratar problemas estruturais de causas desconhecidas. No existe um mecanismo formal que proporcione a garantia de que o problema a ser tratado se encontra em um estgio de desconhecimento quanto sua origem. Sendo assim, foi possvel observar que frequentemente so selecionados projetos Seis Sigma cuja causa parcialmente conhecida.

Existem projetos Seis Sigma que so oficializados a partir da ocorrncia de uma sacada por parte de algum funcionrio... a ao no foi decorrente de um trabalho de anlise. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Ento, observa-se que o cuidado em se escolher um problema estrutural de causa desconhecida, a ser tratado como um projeto Seis Sigma, no se d de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia, na Empresa B.

Proporcionalidade com os recursos disponveis

Neste trabalho de pesquisa foi possvel observar que muitos projetos Seis Sigma so selecionados, na Empresa B, sem o cuidado com a garantia de que os recursos disponveis para tratar o problema so suficientes, isto , se existe uma relao de proporcionalidade entre a dimenso do problema e as ferramentas disponveis para resolv-lo.

87 Apesar de existir uma meno quanto ao referido critrio (item 13 do formulrio PP), que : Definio detalhada dos papis e responsabilidades no desenvolvimento do projeto (envolvendo todos os elementos, como, Champion, Green Belt, etc.), os relatos apontaram que, na prtica, no existe uma anlise formal realizada pelos usurios da metodologia quanto proporcionalidade entre os recursos disponveis e o problema a ser tratado, no processo de seleo de projetos Seis Sigma, na Empresa B.

No acredito que exista a necessidade de se ter uma ligao entre os recursos disponveis para se desenvolver um projeto Seis Sigma e o tamanho do problema a ser tratado. Black Belt - Empresa B.

Procuramos selecionar projetos dentro da nossa capacidade... isto feito pelo feeling do belt. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

A avaliao quanto quantidade de reas envolvidas em um projeto Seis Sigma realizada por parte dos lderes de projetos e por iniciativas prprias. No faz parte do processo de seleo de projetos Seis Sigma a avaliao da quantidade de reas envolvidas, bem como a relao entre este cenrio e a disponibilidade dos recursos necessrios para a soluo do problema.

Normalmente no se faz uma anlise da quantidade de reas envolvidas no problema a ser tratado como projeto Seis Sigma, mesmo porque na maioria das vezes tm-se no mximo duas reas envolvidas. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Este processo de avaliao dos recursos no se d de forma muito robusta.... Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Quanto avaliao das ferramentas a serem utilizadas para se tratar um problema com a metodologia Seis Sigma, foi possvel observar um cuidado por parte dos lderes de projetos. No entanto, observa-se tambm que muitas vezes tem-se a seleo de projetos cujo escopo de dimenso desproporcional aos recursos e ferramentas disponveis na organizao.

88 Existem projetos Seis Sigma desenvolvidos internamente cujo escopo era muito maior do que os recursos disponibilizados para aquele trabalho . Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Ento, observa-se que a proporcionalidade entre o problema a ser tratado e os recursos disponveis para resolv-lo no um critrio para a seleo de projetos Seis Sigma utilizado de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia, na Empresa B.

Potencial de trmino em curto perodo de tempo

No que diz respeito diretiva em questo, o trabalho de pesquisa mostrou que existe a preocupao com a sinalizao do tempo necessrio ao desenvolvimento do projeto. Isto fica claro na apresentao do item 15 do formulrio PP: Definio detalhada do cronograma de trabalho (envolvendo cada uma das fases do DMAIC). No entanto relatos apresentaram que nem sempre os projetos selecionados passam pelo crivo da possibilidade de fechamento em um curto perodo de tempo.

No momento da oficializao do incio do trabalho no se tem uma forte preocupao com o tempo que ser gasto para desenvolver o projeto. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

A avaliao da possibilidade de desenvolvimento e concluso do projeto Seis Sigma em um perodo inferior a seis meses, no realizada de forma regular por parte dos envolvidos com a metodologia, na Empresa A.

Normalmente nossos projetos Seis Sigma tem um tempo mdio de finalizao estimado no incio do trabalho, de oito meses... considerado por ns um bom tempo. Black Belt - Empresa B.

Ento, observa-se que o potencial de trmino dos trabalhos em um perodo de tempo de seis meses no um critrio para a seleo de projetos Seis Sigma, quanto ao problema a ser tratado, utilizado de forma regular por todos os envolvidos com a metodologia na Empresa B.

89

Problemas mensurveis
Atravs da atividade de pesquisa realizada na Empresa B foi possvel observar que na grande maioria dos casos os problemas tratados so direcionados a variveis mensurveis. Tem-se nos itens 2,6 e 7 do formulrio PP, menes necessidade de se tratar como projeto Seis Sigma, variveis mensurveis.

Os relatos obtidos atravs das entrevistas mostraram que na prtica tem-se utilizado tal critrio para a seleo de projetos

Tem-se o mapeamento das variveis de sada mensurveis e que necessitam de melhorias.

Os principais indicadores de performance so claramente apresentados a toda organizao... Black Belt - Empresa B.

Todos os problemas selecionados a serem tratados como projetos Seis Sigma partiram de indicadores conhecidos... algumas vezes no se tinha a figura exata do retorno financeiro a ser obtido, mas algum Y se tinha bem claro... Coordenador Seis Sigma - Empresa B.

O cuidado em se selecionar problemas mensurveis para serem abordados como projetos Seis Sigma feito de forma regular pelos envolvidos com a metodologia, deste modo pode-se classificar tal critrio como um crivo oficial utilizado de forma regular na Empresa B.

4.2.2.4 Resultados obtidos com o Seis Sigma na Empresa B

O objetivo desta etapa do trabalho a apresentao dos resultados obtidos com o uso do Seis Sigma, disponibilizados pelos entrevistados.

Utilizou-se como referncia aos resultados obtidos com o Seis Sigma, a quantidade relativa de projetos concludos no ano de 2004, em comparao com a meta estabelecida pela organizao.

90 Tm-se os dados apresentados a seguir:

Projetos
Iniciados Encerrados

Quantidade
22 13

Percentual
100% 59,09%

Tabela 2 Quantidade de belts treinados na Empresa B

*Meta estabelecida em 2004: concluso de 22 projetos iniciados neste ano.

No foi possvel a obteno de dados referentes aos ganhos financeiros proporcionados pelos projetos Seis Sigma, no entanto, foi externado claramente pelos entrevistados, a existncia de uma diferena considervel entre os benefcios esperados contra os benefcios adquiridos com os projetos desenvolvidos.

Sabemos que temos muito a melhorar e que os resultados obtidos at o momento no so satisfatrios... Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Desta forma, pode-se observar que os resultados obtidos com a metodologia Seis Sigma, na Empresa B, at o momento, esto aqum das expectativas. A quantidade de projetos a serem desenvolvidos se encontra abaixo da meta e os ganhos financeiros no atingiram o valor esperado diante dos investimentos realizados.

4.2.2.5 Concluses parciais

O objetivo desta etapa do trabalho foi a obteno de dados, principalmente qualitativos, para a avaliao do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa B. Para isto, fez-se uso das seguintes ferramentas para coleta de dados: entrevistas, anlise documental e observaes diretas. O quadro a seguir apresenta um resumo das informaes coletadas, bem como uma avaliao da convergncia entre tais informaes e o que se tem apresentado pelos autores na literatura, para cada uma das diretivas propostas. Para a classificao das prticas foram utilizados os critrios apresentados no item 5.1.5. Tem-se no quadro 5 os resultados obtidos.

91
Diretivas Foco no cliente Convergncia literatura X prtica Forte Observaes O processo de seleo de projetos Seis Sigma sinaliza que os trabalhos devem estar associados satisfao do cliente. A maioria dos projetos utiliza este critrio. O processo de seleo de projetos Seis Sigma sinaliza oficialmente que os trabalhos devem estar associados estratgia do negcio. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma sinaliza que os trabalhos devem proporcionar retorno financeiro organizao. A maioria dos projetos utiliza este critrio. O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os problemas a serem tratados devem ser estruturais e de causas desconhecidas. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma referencia a complexidade dos problemas a serem tratados. Poucos usurios da metodologia utilizam este critrio para seleo dos projetos (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma no sinaliza oficialmente que os problemas a serem tratados devem ter potencial de trmino em seis meses. Poucos projetos utilizam este critrio (por iniciativa dos belts). O processo de seleo de projetos Seis Sigma menciona que os problemas a serem tratados devem ser mensurveis. A maioria dos projetos utiliza este critrio.

Ligao com a estratgia do negcio

Mdia

Retorno financeiro

Forte

Problemas estruturais de causas desconhecidas

Fraca

Proporcionalidade com os recursos disponveis

Mdia

Potencial de trmino em curto perodo de tempo

Fraca

Problemas mensurveis

Forte

Quadro 5 Anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa B

Atravs das informaes apresentadas na tabela-1, pode-se observar divergncias entre o processo de seleo de projetos Seis Sigma praticado na Empresa B, em comparao com o que se tem apresentado na literatura, dentro deste tema.

Tal fragilidade no processo de seleo de projetos Seis Sigma, na Empresa B, possui como principal causa, de acordo com os dados obtidos no trabalho de pesquisa realizado, o fraco envolvimento das pessoas com a metodologia e o conseqente desconhecimento dos principais conceitos associados ao Seis Sigma.

Este cenrio favorece a no utilizao de crivos para a seleo de trabalhos a serem tratados como projetos Seis Sigma, visando a maximizao da quantidade de projetos iniciados.

92 Na minha viso ainda estamos um pouco longe do ideal, o pessoal precisa absorver um pouco mais esta metodologia, pois eles se envolvem muito no trabalho do dia a dia e no sobra muito tempo para gastar com Seis Sigma. Coordenador de Seis Sigma - Empresa B.

Foram avaliados, tambm, os resultados obtidos na Empresa B com o uso do Seis Sigma, onde foi possvel observar a existncia de diferena entre estes e os resultados esperados, uma vez que a quantidade de projetos desenvolvidos, bem como os ganhos financeiros obtidos com o uso da metodologia esto aqum das expectativas.

4.2.3 Anlise Intercasos 4.2.3.1 Processo de seleo de projetos Seis Sigma

Tem-se apresentado a seguir uma anlise comparativa entre os dois objetos de estudo avaliados neste trabalho de pesquisa. Como primeira etapa apresentar-se-, na Figura 9 a seguir, uma comparao entre o processo de seleo de projetos Seis Sigma existente na Empresa-A e o processo de seleo de projetos Seis Sigma existente na Empresa-B.

Conforme apresentado, pode-se observar a inexistncia de uma etapa voltada avaliao dos problemas a serem tratados como projetos Seis Sigma, no processo de seleo na Empresa A.

Diferentemente da Empresa A, pode-se observar no processo de seleo de projetos Seis Sigma existente na Empresa B, etapas dedicadas avaliao dos problemas a serem tratados como projetos Seis Sigma.

93 Processo de Seleo de Projetos Seis Sigma

Empresa A Empresa B TOP-DOWN Empresa B BOTTON-UP

Figura 9 Comprao entre os processos de seleo de projetos Seis Sigma

Pode-se observar, por exemplo, na quarta etapa do processo de seleo de projetos Seis Sigma na Empresa-B Botton-Up, que antes dos trabalhos serem selecionados, faz-se a definio dos departamentos envolvidos. Deste modo importando-se com as fronteiras e recursos para a escolha de problemas a serem tratados com a metodologia.

4.2.3.2 Diretivas seleo de projetos Seis Sigma

Tem-se apresentado a seguir, no quadro 6, uma anlise comparativa da convergncia entre os resultados obtidos no trabalho de pesquisa nos dois objetos de estudo contra o que a literatura apresenta dentro do tema seleo de projetos Seis Sigma.

94
Diretivas para seleo de projetos Seis Sigma Foco no cliente Ligao com a estratgia do negcio Retorno financeiro Problemas estruturais de causas desconhecidas Proporcionalidade com os recursos disponveis Potencial de trmino em curto perodo de tempo Problemas mensurveis Convergncia literatura X prtica EMPRESA A MDIA FRACA FRACA FRACA FRACA FRACA MDIA EMPRESA B FORTE MDIA FORTE FRACA MDIA FRACA FORTE COMPARAO B>A B>A B >> A B=A B>A B=A B>A

Quadro 6 Comparao entre os resultados das anlises dos dois processos

Tem-se apresentado tais informaes de forma grfica a seguir.

Figure XXX Etapas do processo de seleo de projetos Seis Sigma nas Empresas A e B.

Forte Mdia Fraca

Figura 10 Convergncia literatura X prtica na Empresa-A

95

Forte Mdia Fraca

Figura 11 Convergncia literatura X prtica na Empresa-B

Conforme apresentado nas figuras 11 e 12, pode-se observar que apesar de existir uma convergncia maior das prticas quanto seleo de projetos Seis Sigma na Empresa B do que na Empresa-A, os dois objetos de estudo apresentam divergncias fortes em relao ao que a literatura tem apontado acerca deste tema.

Foco no cliente
Foi possvel observar um uso mais intenso deste critrio na Empresa-B, pois os relatos apontam um forte envolvimento da figura do cliente, quanto sinalizao de suas necessidades, para a seleo dos projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos. Na Empresa-A foi observada a prtica de tal critrio, mas no por todos os usurios da metodologia.

Outro fator que enriquece a convergncia literatura X prtica de tal critrio na Empresa-B a existncia de uma ferramenta para seleo de projetos Seis Sigma onde se tem itens referenciando o cliente do projeto a ser desenvolvido.

96

Ligao com a estratgia do negcio

Quanto a este critrio para seleo de projetos Seis Sigma, foi observado nos dois objetos de estudo uma fraca convergncia entre o que se tem praticado e o que se tem apresentado na literatura acerca do assunto.

Na Empresa-A alguns usurios da metodologia tm selecionado seus projetos Seis Sigma baseados na estratgia do negcio, isto , trabalhos cujos resultados vo de encontro ao norte da organizao. No entanto no existe nenhuma estrutura que garanta que a seleo dos projetos respeitar tal diretiva.

A mesma figura observada na Empresa-B onde alm da prtica indicar o fraco envolvimento da estratgia do negcio na seleo dos projetos Seis Sigma, tal critrio no mencionado no formulrio PP, apesar do mapa de processo de seleo de projetos Seis Sigma Top-down indicar que os trabalhos oriundos desta frente nascem das metas e objetivos da corporao.

Retorno financeiro
Este critrio para seleo de projetos Seis Sigma, foi um dos que apresentou maior diferena entre os resultados obtidos nos dois objetos de estudo.

A Empresa-A, apesar de estar vivendo um forte cenrio de crise econmica no apresentou, na prtica, um uso intenso do critrio de retorno financeiro para a seleo de projetos Seis Sigma. Pode-se constatar que muitos projetos so oficializados sem apresentar nenhum ganho financeiro potencial.

Na Empresa-B o cenrio observado bastante diferente, onde os relatos apontaram que todos os projetos Seis Sigma so selecionados tendo em mos seus ganhos financeiros potenciais. Alm deste fato, tm-se que no formulrio PP existem itens que referenciam explicitamente os ganhos financeiros potenciais dos projetos Seis Sigma a serem selecionados.

Problemas estruturais de causas desconhecidas

As observaes deste critrio nos dois objetos de estudo indicaram uma fraca convergncia entre o que se tem praticado e o que se tem indicado na literatura sobre este tema.

97 Tanto na Empresa-A como na Empresa-B, concluiu-se que, por diversas vezes, tem-se a oficializao de problemas cujas causas j so conhecidas e as aes j foram at iniciadas para solucionar o problema.

De acordo com os relatos obtidos, muitas vezes pelo fato de tais situaes estarem associadas a ganhos financeiros bastante significativos, ou mesmo pelo simples fato de consistirem em possibilidades de projetos Seis Sigma a serem finalizados, faz-se o aproveitamento de tais aes de melhoria vitoriosas (tomadas a partir da experincia de alguns funcionrios ou mesmo por insights), como se tivessem sido frutos de um trabalho de anlise proporcionada pelo uso do DMAIC e contando a estria de trs para frente faz-se a oficializao de tais prticas como um projeto Seis Sigma.

Tal deficincia no processo de seleo de projetos Seis Sigma foi o mais forte, identificado nos dois objetos de estudo analisados.

Proporcionalidade com os recursos disponveis

Quanto a este critrio, foi observado que a Empresa-A no faz, de forma regular, a avaliao dos recursos disponveis ao desenvolvimento dos projetos Seis Sigma contra a complexidade do problema a ser tratado. Os relatos apontaram que muitas vezes os projetos iniciados so abandonados ou mesmo finalizados com atraso de mais de um ano.

Na Empresa-B foi observado o mesmo cenrio quanto s prticas por parte dos usurios da metodologia Seis Sigma. No entanto existem itens no formulrio PP que referenciam explicitamente os recursos necessrios para o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma.

Potencial de trmino em curto perodo de tempo

Nos dois cenrios analisados, pode-se observar uma fraca convergncia entre o que se tem praticado com relao a este critrio e o que a literatura sinaliza.

Tanto na Empresa-A como na Empresa-B, os relatos apontaram uma fraca preocupao, por parte dos usurios da metodologia, com o potencial de trmino, dos projetos Seis Sigma iniciados, em um perodo inferior a seis meses. De acordo com as informaes obtidas no

98 trabalho de pesquisa, isto tem trazido como conseqncia um elevado nmero de projetos inacabados bem como diversos trabalhos finalizados com mais de um ano de atraso.

Problemas mensurveis
Tanto na Empresa-A quanto na Empresa-B as prticas tm apontado o uso bastante forte de tal critrio no momento da seleo de projetos, isto , a grande maioria dos problemas tratados tem sua origem em indicadores existentes.

Na empresa-B foi possvel observar que alm deste critrio ser bastante utilizado na prtica, ele fortalecido pela existncia de menes explcitas no formulrio PP quanto necessidade de se tratar problemas mensurveis como projetos Seis Sigma.

99

5. Concluses e recomendaes
5.1 Consideraes iniciais
De acordo com o que foi apresentado neste trabalho, pode-se constatar que o objetivo inicial da pesquisa, que era o de analisar o processo de seleo de projetos Seis Sigma em empresas de manufatura do Brasil, foi alcanado.

A seguir tem-se apresentado de forma mais detalhada as concluses desta pesquisa, de acordo com os objetivos determinados no incio do trabalho. E no final deste captulo so apresentadas algumas sugestes para futuros trabalhos dentro do tema estudado.

5.2 Concluses
5.2.1 Concluses quanto ao objetivo principal
De acordo com o objetivo principal deste trabalho, que a realizao da anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma em empresas de manufatura do Brasil, foi identificado na literatura, os principais critrios para a determinao de problemas a serem tratados com a metodologia Seis Sigma. Estas diretivas so o Foco no cliente, Ligao com a estratgia do negcio, Retorno financeiro, Problemas estruturais de causas desconhecidas,

Proporcionalidade com os recursos disponveis, Potencial de trmino em curto perodo de tempo e problemas mensurveis.

O conjunto destas diretivas constituiu o elemento norteador do trabalho de pesquisa, um estudo de caso, realizado em duas empresas praticantes do Seis Sigma. Neste trabalho, tais empresas foram referenciadas como Empresa-A e Empresa-B.

A Empresa-A no apresentou, em seu processo de seleo de projetos Seis Sigma, nenhuma etapa dedicada avaliao das propostas de trabalho e diversos relatos apontaram que apesar de alguns projetos terem sido selecionados a partir de critrios sinalizados pela literatura, tal prtica no tem se dado de forma regular, uma vez que se deram unicamente pela iniciativa de alguns lderes de projetos.

Quanto Empresa-B observou-se, em seu processo de seleo de projetos Seis Sigma, a existncia de uma etapa dedicada avaliao das propostas de trabalho. No entanto, diversos

100 relatos apontaram que muitas vezes no se faz o uso adequado desta ferramenta para seleo de projetos Seis Sigma, e ainda que tal ferramenta no contempla todos os critrios identificados na literatura acerca deste tema.

Tem-se apresentado a seguir os pontos mais relevantes desta concluso:

5.2.1.1 Seleo de projetos Seis Sigma quanto aos resultados potenciais

Foco no cliente Tal elemento foi observado como um dos mais utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma. Apesar de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados, pode-se constatar que vrios lderes de projetos referenciam as necessidades de clientes internos ou externos para a seleo de um projeto Seis Sigma. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sugerem a prtica, mesmo que de forma no regular, deste critrio como uma das causas de sucesso em alguns projetos desenvolvidos, uma vez que a tomada de decises e a realizao de aes so facilitadas e suportadas pelos clientes, como maiores interessados no sucesso do trabalho. Ligao com a estratgia do negcio Este elemento foi observado como um dos menos utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma, alm de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura robusta para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados. Foi observado que poucos lderes de projetos referenciam o direcionamento do negcio no momento da seleo de projetos Seis Sigma. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sugerem que uma das causas do insucesso quanto aos resultados obtidos com o Seis Sigma o fato dos problemas selecionados no estarem fortemente vinculados estratgia do negcio, desta forma, naturalmente, perdendo o apoio da alta administrao no desenvolvimento do trabalho. Retorno financeiro Tal elemento foi observado como um dos menos utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma na Empresa-A, e um dos mais utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma na Empresa-B. Foi observado que poucos lderes de projetos buscam selecionar projetos Seis Sigma de acordo com o retorno financeiro potencial do trabalho. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sinalizam que a empresa que no

101 tem utilizado este critrio no tem conseguido sucesso no desenvolvimento de projetos Seis Sigma, uma vez que os membros do time Seis Sigma se sentem desmotivados diante de um trabalho sem potencial significativo de ganho financeiro organizao.

5.2.1.2 Seleo de projetos Seis Sigma quanto ao problema a ser tratado

Problemas estruturais de causas desconhecidas Este elemento foi observado como um dos menos utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma, alm de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados. Foi observado que diversos lderes de projetos iniciam projetos Seis Sigma tendo o conhecimento parcial ou at mesmo total das causas do problema a ser tratado. O mesmo pode ser observado quanto aos problemas estruturais. A pesquisa apontou o uso da metodologia Seis Sigma, em diversos casos, para a soluo de outbreaks, isto , a ferramenta foi utilizada para a identificao de causas especiais. Este cenrio favorece o insucesso do desenvolvimento da metodologia, uma vez que a prtica no genuna da ferramenta consolida conceitos incorretos os usurios. Proporcionalidade com os recursos disponveis Este elemento foi observado como um dos menos utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma, alm de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados. Foi observado que poucos lderes de projetos realizam uma avaliao prvia dos recursos disponveis para o desenvolvimento de um projeto Seis Sigma, de acordo com a complexidade do problema a ser tratado. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sugerem que uma das causas do insucesso quanto aos resultados obtidos com o Seis Sigma o fato dos problemas selecionados possurem dimenso desproporcional aos recursos disponveis para trat-lo, o que na grande maioria das vezes acarreta um considervel atraso concluso do projeto ou mesmo o abandono do trabalho. Potencial de trmino em curto perodo de tempo Este elemento foi observado como um dos menos utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma, alm de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados. Foi observado que poucos lderes de projetos realizam uma avaliao do tempo estimado para a concluso do trabalho. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sugerem que uma das causas do insucesso quanto aos resultados obtidos com o Seis Sigma, o fato

102 dos projetos selecionados levarem um tempo grande para a concluso, favorecendo a desmotivao dos envolvidos no projeto, uma vez que a presso pelos resultados no prazo acordado, normalmente, bastante intensa por parte dos clientes e da alta administrao. Problemas mensurveis Tal elemento foi observado como um dos mais utilizados pelos usurios da metodologia Seis Sigma. Apesar de no existir, em nenhuma das duas empresas analisadas, uma estrutura para a garantia da prtica de tal critrio em todos os projetos selecionados, pode-se constatar que vrios lderes de projetos direcionam seus projetos a algo que pode ser medido, e na maioria das vezes, parmetros que j possuem indicadores de desempenho. Alguns relatos obtidos neste trabalho de pesquisa, conforme j apresentado, sugerem a prtica, mesmo que de forma no regular, deste critrio como uma das causas de sucesso em alguns projetos desenvolvidos, uma vez que aps o desenvolvimento da fase de IMPROVE, pode-se ter uma figura precisa da eficcia das aes tomadas.

De acordo com o apresentado, pode-se observar que nem todos os critrios para a seleo de projetos Seis Sigma, identificados na literatura, esto sendo praticados de forma regular pelas empresas pesquisadas. Constatou-se que a Empresa-A no tem feito uso de nenhum critrio de forma regular e a Empresa-B tem utilizado o foco no cliente, retorno financeiro e problemas mensurveis como crivos seleo de projetos Seis Sigma.

E ainda, foi possvel identificar que a literatura vincula o adequado processo de seleo de projetos Seis Sigma aos resultados positivos com os projetos desenvolvidos. Neste trabalho de pesquisa, foi possvel observar uma convergncia quanto a este aspecto, pois as duas empresas no esto obtendo os resultados esperados com o Seis Sigma.

5.2.2 Concluses quanto aos objetivos especficos

Tem-se apresentado a seguir:

Compreenso de questes conceituais sobre Seis Sigma e seleo de projetos Seis Sigma, atravs da reviso bibliogrfica: de acordo com o que foi apresentado, pode-se concluir que tais questes conceituais foram fortemente exploradas e serviram como base terica para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa.

103 Identificao das diretivas seleo de projetos Seis Sigma visando a proposio de um modelo a partir da reviso bibliogrfica: de acordo com o que foi apresentado, pode-se identificar os principais critrios, presentes na literatura, para a seleo de projetos Seis Sigma. O conjunto destes critrios constituiu o principal alicerce coleta de dados deste trabalho de pesquisa. Analise das prticas em duas empresas de manufatura do Brasil quanto ao processo de seleo de projetos Seis Sigma: tal atividade pode ser realizada, tendo como mtodo de pesquisa o Estudo de Caso e como suporte a reviso bibliogrfica e as ferramentas para coleta de dados, desenvolvidas tambm neste trabalho de pesquisa.

5.2.3 Concluses quanto s proposies

Tem-se apresentado a seguir: P1: A quantidade de funcionrios treinados na metodologia Seis Sigma favorece a prtica adequada de seleo de projetos Seis Sigma (convergncia entre prtica e literatura): de acordo com os resultados obtidos neste trabalho de pesquisa, apesar das duas empresas analisadas apresentarem diversas fragilidades no processo de seleo de projetos Seis Sigma, pode-se observar um cenrio mais amadurecido na Empresa-B quanto utilizao de critrios para definio de trabalhos a serem tratados com a metodologia. Esta empresa possui 7,24% de seus funcionrios treinados na metodologia Seis Sigma, ao passo que a Empresa-A, com um cenrio menos amadurecido, possui 3,77% de seus funcionrios treinados na metodologia Seis Sigma. Deste modo, tal proposio foi validada. P2: A prtica adequada de seleo de projetos Seis Sigma favorece a obteno de resultados satisfatrios com o uso do Seis Sigma (percentual de projetos concludos em 2004): de acordo com os resultados obtidos neste trabalho de pesquisa, as duas empresas analisadas apresentaram diversas fragilidades no processo de seleo de projetos Seis Sigma, e diversos relatos e dados indicaram uma considervel diferena negativa entre os resultados reais obtidos com o Seis Sigma e a expectativa de ganhos com os projetos desenvolvidos. Deste modo, no se pode validar tal proposio, isto , a mesma foi refutada.

104

5.3 Recomendaes para trabalhos futuros

Tem-se apresentado a seguir, algumas sugestes para trabalhos futuros, dentro do tema estudado nesta pesquisa.

Anlise do processo de seleo de projetos Seis Sigma, para o Design for Six Sigma (DFSS), em empresas de manufatura do Brasil; Anlise do processo de definio das ferramentas necessrias ao desenvolvimento de um projeto Seis Sigma; Anlise do processo de seleo do time de projeto Seis Sigma em empresas de manufatura do Brasil; Anlise da evoluo do processo de seleo de projetos Seis Sigma em empresas de manufatura do Brasil; Anlise do risco associado ao desenvolvimento de um projeto Seis Sigma;

105

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108 ANEXO A Protocolo de pesquisa utilizado nas entrevistas.

PROTOCOLO DE PESQUISA - SELEO DE PROJETOS SEIS SIGMA Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo - UNIFEI

A organizao

1.1 1.2 1.3 1.4

Em que setor atua a empresa? H quanto tempo esta planta se encontra em atuao no Brasil? Quantos funcionrios possui, aproximadamente? Existem outras unidades fabris no Brasil?

O Seis Sigma na organizao

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

H quanto tempo o Seis Sigma foi iniciado na organizao? Qual o percentual de lderes de projetos treinados nesta unidade fabril? Qual o percentual de funcionrios certificados nesta unidade fabril? O uso da metodologia Seis Sigma tem se dado de forma intensa na organizao? Existe boa demanda de problemas a serem tratados pela metodologia Seis Sigma? Como so selecionados os projetos Seis Sigma na organizao?

As diretivas para seleo de projetos Seis Sigma

Foco no cliente 3.1 Tem-se como razo principal, seleo de projetos Seis Sigma, a satisfao do

cliente? 3.2 Faz-se o uso de informaes sinalizadas pelos clientes para a determinao de fatores

crticos seleo de projetos Seis Sigma? 3.3 O cliente interno ou externo envolvido no processo de seleo de projetos Seis

Sigma? 3.4 O cliente envolvido quanto sua viso referente ao principal problema a ser

resolvido (maior interesse)?

109 3.5 O cliente envolvido quanto sua viso referente ao principal processo a ser

melhorado? 3.6 Antes do incio de um projeto Seis Sigma, faz-se a coleta das exigncias dos clientes,

para o estabelecimento de relaes? 3.7 Faz-se uso de alguma ferramenta para a coleta de informaes referentes s

necessidades dos clientes seleo de projetos Seis Sigma?

Ligao com a estratgia do negcio 3.8 Tem-se definida de forma bastante clara a estratgia do negcio (a todos os nveis

hierrquicos)? 3.9 Faz-se a avaliao do projeto, na etapa de seleo, quanto existncia de ligao com

a estratgia do negcio (em todos os casos)? 3.10 Os projetos Seis Sigma nascem dos KPIs da organizao (em todos os casos)?

Retorno financeiro 3.11 O retorno financeiro ao negcio se encontra entre os principais "drives" da

organizao, de forma EXPLCITA? 3.12 No etapa de seleo de projetos Seis Sigma realizada a avaliao do impacto

financeiro organizao (ganhos potenciais do trabalho)? 3.13 O retorno financeiro organizao um dos critrios seleo de projetos Seis

Sigma?

Problemas estruturais de causas desconhecidas 3.14 O conceito de problema estrutural e "outbreak" claro para todos os envolvidos com

Seis Sigma na organizao? 3.15 Antes do incio do desenvolvimento de um projeto Seis Sigma, faz-se a avaliao do

problema quanto possibilidade de se tratar de um outbreak (causa especial)? 3.16 Antes do incio do desenvolvimento de um projeto Seis Sigma, faz-se a avaliao do

problema quanto possibilidade da causa ser conhecida?

Proporcionalidade com os recursos disponveis 3.17 realizada a avaliao dos recursos necessrios para a execuo do projeto Seis

Sigma a ser selecionado?

110 3.18 realizada a avaliao quanto suficiencia dos recursos para o desenvolvimento do

projeto Seis Sigma com sucesso? 3.19 realizada a avaliao quanto quantidade de reas envolvidas no projeto Seis

Sigma, na etapa de seleo? 3.20 realizada uma avaliao cuidadosa da dimenso do escopo do projeto Seis Sigma a

ser selecionado? 3.21 realizada a avaliao das ferramentas a serem utilizadas no trabalho, de acordo com

a dimenso do projeto Seis Sigma a ser selecionado?

Potencial de trmino em curto perodo de tempo 3.22 realizada alguma avaliao quanto ao tempo necessrio para o desenvolvimento e

concluso do projeto Seis Sigma (na etapa de seleo)? 3.23 No processo de seleo dos projetos Seis Sigma, faz-se a avaliao do potencial de

trmino do trabalho em no mximo seis meses?

Problemas mensurveis 3.24 Tem-se o mapeamento das variveis de sada mensurveis, para identificao das

oportunidades de melhoria? 3.25 No processo de seleo de projetos Seis Sigma, toma-se o cuidado em se tratar

problemas mensurveis?

Outros critrios para a seleo de projetos Seis Sigma

3.26

Qual o critrio mais importante/utilizado para a seleo de projetos Seis Sigma na

organizao? 3.27 Qual o critrio mais importante que deveria ser utilizado para a seleo de projetos

Seis Sigma na organizao?