TRABAJO FINAL POSGRADO MANTENIMIENTO MODELO DE ANALISIS PARA DECIDIR ENTRE INSOURCING O OUTSOURCING

Universidad Austral

Out/In-Sourcing

Ao 2003

Hernn Quiroz
TABLA DE CONTENIDOS

I. OBJETIVO......................................................................................................................................................3 II. CONCLUSIONES.........................................................................................................................................3 III. DESARROLLO............................................................................................................................................3 A. INTRODUCCIN.................................................................................................................................................3 1. Definicin de Outsourcing.......................................................................................................................3 2. Definicin de Insourcing..........................................................................................................................3 3. 11 Razones para Tercerizar.....................................................................................................................3 4. Ventajas y Desventajas del IN/OUT-SOURCING (productos)................................................................5 5. Preguntas antes de Tercerizar.................................................................................................................5
a) Para el cliente......................................................................................................................................................5 b) Para el futuro proveedor......................................................................................................................................5

6. Poltica de SIDERAR sobre IN/OUT-SOURCING..................................................................................6 B. MODELO.........................................................................................................................................................6 1. Conceptos que fundamentan el modelo....................................................................................................6

a) CORE..................................................................................................................................................................6 (1) Definicin de Core Competencies (Corazn Competitivo): ..........................................................................6 (2) Tipologa de las competencias.......................................................................................................................7 (3) La Esencia del Core Competencies (7 Caractersticas)..................................................................................7 b) Tecnologa del Proceso........................................................................................................................................8 c) Anlisis de Mercado............................................................................................................................................9 d) Estudio de Competitividad................................................................................................................................10 e) Anlisis del Riesgo............................................................................................................................................11 (1) Prdidas de habilidades estratgicas.............................................................................................................11 (2) Prdida de control sobre un proveedor.........................................................................................................11

C. APLICACIN DEL MODELO AL TALLER ENSENADA..............................................................................................12 1. CORE.....................................................................................................................................................12

a) CORE SIDERAR...............................................................................................................................................12 b) CORE MANTENIMIENTO..............................................................................................................................12 c) CORE DEL TALLER........................................................................................................................................13

2. Anlisis del Mercado en el entorno de SIDERAR-ENSENADA............................................................13

a) Costos Ordinarios..............................................................................................................................................15 (1) Mano de Obra Propia...................................................................................................................................15 (2) Mano de Obra Contratada............................................................................................................................15 (3) Costo de Materiales y Herramientas.............................................................................................................16 b) Costos Extraordinarios......................................................................................................................................16 c) Costo Total........................................................................................................................................................17 (1) Costo Hora de Mecanizado..........................................................................................................................17 (2) Costo Hora de Ajuste...................................................................................................................................18 (3) Costo Hora de Elctrico...............................................................................................................................18 (4) Costo Hora de Calderera.............................................................................................................................18 d) Estrategia para mejorar la productividad del Taller...........................................................................................19

3. Estrategia de IN/OUT-SOURCING para Ensenada aplicando el Modelo Propuesto..........................20

a) Subconjuntos SIDERURGICOS........................................................................................................................20 (1) Semi Aspo Decapado...................................................................................................................................20 (a) Reparaciones Tercerizadas en los ltimos aos:......................................................................................20 (2) Semicono.....................................................................................................................................................21 (a) Reparaciones Tercerizadas en los ltimos aos:......................................................................................21 (3) Refiladora....................................................................................................................................................22 b) El caso de las Bombas.......................................................................................................................................22 c) El caso de los Cilindros Hidrulicos/Neumticos..............................................................................................22 d) El caso de las Construcciones Metlicas............................................................................................................23 Hernn Quiroz

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e) El caso de los Rodillos Revestidos.....................................................................................................................23 El caso de los Motores Elctricos (grandes mquinas)..........................................................................................23

D. ANEXO 1: EL MODELO....................................................................................................................................24 IV. BIBLIOGRAFA........................................................................................................................................28

I. Objetivo
Definir una poltica con fundamentos racionales para elegir la mejor alternativa entre tercerizar o hacer internamente una actividad (Outsourcing-Insourcing). Aplicar el modelo propuesto a la restauracin de los equipos de Ensenada.

II.

Conclusiones
Este trabajo no concluye definiendo si conviene Outsourcing o Insourcing. Outsourcing - Insourcing no son modelos a implementar, sino simplemente son la consecuencia de la toma de decisiones basada en fundamentos racionales. La decisin entre Otsourcing-Insourcing es multivariable. No basta con analizar los costos para tomar una decisin. Las variables (core, tecnologa del proceso, mercado, costos y riesgo) se deben vincular y analizar en el contexto de aplicacin. En SIDERAR planta Ensenada conviene tener un taller interno para la restauracin de los subconjuntos siderrgicos Para el caso del taller de Ensenada, conviene tercerizar la reparacin de bombas, construcciones metlicas, cilindros hidrulicos y neumticos, el revestimiento de rodillos engomados y en poliuretano.

III.

Desarrollo

A. Introduccin 1. Definicin de Outsourcing

Outsourcing significa transferir recursos a otra empresa para cumplir con una necesidad y poder concentrarse ms efectivamente en el desarrollo del corazn competitivo (Core Competencies) de la empresa.Fuente: NEVI Outsourcing puede definirse como la contratacin de proveedores externos para la prestacin, mediante el empleo de activos ajenos a la organizacin, de servicios que anteriormente desarrollaban una o ms unidades de la misma..Fuente: Centro Interamericano de Adm. Tributaria.

2. Definicin de Insourcing
Insourcing es realizar con recursos propios las tareas que actualmente estn siendo desarrolladas por un proveedor externo

3. 11 Razones para Tercerizar

1. Acelerar las ventajas de la re-ingeniera: Las necesidades de incrementar la eficiencia pueden entrar en conflicto directo con las necesidades de invertir en CORE BUSINESS. Al momento de definir inversiones, las funciones NON-CORE siempre quedan relegadas. El sistema NON-CORE se vuelve cada vez ms ineficiente y menos productivo. Tercerizando una funcin NON-CORE a un proveedor Word-Class, la organizacin puede percibir rpidamente los beneficios de la reingeniera. Acceder a las capacidades de los proveedores Word-Class: Los proveedores Word-Class invierten en tecnologa, metodologa y recursos humanos. Ellos adquieren experiencia trabajando con distintos clientes y afrontando desafos continuos en su especialidad. La combinacin de especializacin y

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experiencia provee ventajas competitivas a los clientes. La tercerizacin evita la necesidad de invertir en renovacin tecnolgica y capacitacin. 3. 4. Ingreso de fondos: Muchas veces el proceso de tercerizacin involucra la venta de bienes o propiedades al proveedor. Esto se transforma en un flujo de fondos para la empresa. Liberacin de recursos: Toda organizacin tiene recursos limitados. La tercerizacin le permite a la organizacin redireccionar recursos humanos (principalmente) de una actividad NON-CORE hacia las actividades centrales del negocio de la empresa (CORE). Funcin con problemas o fuera de control : La tercerizacin es una alternativa para solucionar los problemas fuera de control. Es importante recordar que Outsourcing no significa abdicacin de responsabilidad como una reaccin instintiva. Cuando un proceso est con problemas o fuera de control, la organizacin necesita examinar para entender las causas. Si los requerimientos esperados o necesidades de recursos no son claramente entendidos, la tercerizacin no va a mejorar la situacin sino que la va a empeorar. Una organizacin que no entiende sus necesidades, menos va a poder comunicarlas a su proveedor. Mejorar el foco de la compaa: Tercerizando, se direccionan recursos, esfuerzos de una actividad NONCORE hacia las actividades centrales (CORE). La compaa puede focalizar sus recursos en la bsqueda de las necesidades del cliente. Liberar fondos de capital: Es tremenda la competencia en la mayora de las organizaciones por los recursos econmicos. Decidir dnde invertir estos fondos es una de las decisiones ms importantes de la alta dirigencia de la empresa. Resulta muy difcil poder justificar inversiones en sectores NON-CORE. La tercerizacin reduce la necesidad de invertir en estas actividades. Reducir costos operativos: Muchas empresas que tratan de hacer todo suelen caer en altos costos de investigacin, desarrollo y recursos humanos. Todos estos costos son transferidos a los clientes quienes pagan ms caro el producto o servicio. Los proveedores del producto/servicio tercerizado saben que tienen que competir permanentemente, y buscarn los caminos adecuados para una reduccin racional y permanente de los costos. Los menores costos no deben ser producto del pago de menores salarios. Un primer factor que reduce los costos es el volumen de actividad de la empresa especializada. Aplicando economas de escala resulta un producto con menores costos fijos. El menor costo se genera tambin por la flexibilidad laboral que es ms sencilla de implementar en pequeas compaas, lo que nos recuerda el modelo de patroncino1. Es decir que los empleados cumplen varias funciones simultneas (producir, mantener, limpiar, etc.). En otros casos las mejoras de los costos es consecuencia de prescindir de algunos excesos que existen en las grandes empresas (secretarias, choferes, lujosas oficinas, traslado del personal, comedores, etc.) En otras situaciones se evidencian cambios en las actitudes del personal lo que se manifiesta en mayor productividad, cuidado de equipos y herramientas, cuidado de la ropa de trabajo, elem. de seguridad, etc. Con la tercerizacin se aprovechan los menores costos de estructura que poseen nuestros proveedores. Se reducen los costos operativos, se transforman costos fijos en variables. Esta alternativa permite incrementar las ventajas competitivas de nuestros productos o servicios. Tener presente que se puede acceder a esta ventaja siempre que nuestro proveedor haya desarrollado su mercado y tenga varios clientes. En los casos que nosotros seamos su nico cliente el fracaso est asegurado. Todas las ganancias de nuestro proveedor, sern prdidas para nuestra empresa. No se aplica la economa de escala. Nosotros pagamos todos sus costos fijos. En los casos de relacin biunivoca conviene desarrollar internamente la actividad (Insourcing). 9. Recursos no disponibles internamente: Muchas empresas tercerizan porque no obtienen internamente los recursos necesarios. Nuevas organizaciones y empresas en expansin (nuevo territorio o nueva tecnologa), deben considerar los beneficios de la tercerizacin desde el principio.

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patroncino: Diminutivo de patrn. Expresin utilizada en el norte de Italia para representar al dueo de la pequea empresa de perfil austero.
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10. Cuellos de Botella: Para cubrir los desbordes de las estructuras propias, ante picos de demanda de bienes y servicios. 11. Productividad: La productividad que se logra en los proveedores es mayor a la que se obtiene del personal propio. Estas diferencias pueden originarse en el herramental utilizado, menores requerimientos sindicales o por el simple afn de ganar una cotizacin o mantener satisfecho al cliente.

4. Ventajas y Desventajas del IN/OUT-SOURCING (productos)

INSOURCING VENTAJAS DESVENTAJAS Dominio del Know How Inversin necesaria (inicial, de mantenimiento y mejora) Mayor control sobre la produccin, los tiempos de entrega y la calidad Equipos especializados con uso limitado. Aplicacin de la mejora continua No hay competencia interna o es muy difcil crearla (prdida de competitividad en el tiempo) Se elimina el riesgo de perder al proveedor OUTSOURCING VENTAJAS Flexibilidad Transformar costos fijos en variables Aumento de productividad Aplicacin de la economa de escala Acceso a nuevas tecnologas sin necesidad de invertir Focalizarse en lo importante para el negocio de la compaa Mejora en los tiempos de entrega DESVENTAJAS Prdida de Know How Problemas de comunicacin y coordinacin Prdida de control sobre el programa de entrega (timetable), el proceso y la calidad. Riesgo de perder al proveedor externo, habiendo perdido la capacidad interna El objetivo del proveedor es facturar y el de nuestra empresa es no gastar. Al proveedor no le interesa aplicar la mejora continua para extender la vida de los subconjuntos de su cliente (factura menos).

5. Preguntas antes de Tercerizar

a) Para el cliente Por qu el proveedor es ms eficiente que nosotros en la actividad que vamos a tercerizar? Esta actividad es crtica para el xito de nuestra gestin?Cul es el riesgo de no hacerla internamente? Cules son los incentivos de mi futuro proveedor para desarrollar y mejorar sus competencias en esta rea? Cmo y cunto vamos a mejorar nuestra efectividad, producto de redireccionar los recursos liberados por la tercerizacin? Cules sern las dificultades de trabajo (integracin) con nuestro proveedor? Existe la posibilidad de que sus prioridades no se alien con las de nuestra empresa? b) Para el futuro proveedor Podemos hacerlo mejor que nuestros clientes? Cules son los puntos dbiles de mi cliente y cmo puedo hacer para obtener beneficios mutuos? Cules son las ventajas competitivas de mi cliente y cmo puedo ayudarlo para focalizarse en sus ventajas competitivas (CORE)?
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Cules son las necesidades de la industria, cmo estn evolucionando en el tiempo y qu deberamos hacer para mantenernos actualizados? Podemos desarrollar competencias para lograr una reduccin continua de costos en la demanda cambiante?

6. Poltica de SIDERAR sobre IN/OUT-SOURCING

CORE

TECNOLOGA DEL PROCESO OUTSOURCING ESTUDIO DEL MERCADO INSOURCING ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD

ESTUDIO DEL RIESGO

Actualmente Siderar est desarrollando su poltica sobre IN/OUT SOURCING. Hoy, se trata de hacer todo lo posible con nuestros recursos y lo que rebalsa, se rebalsa. Predominan ideas u opiniones aisladas basadas en la realidad de un sector que tratan de implementarse en todos los sectores de la empresa, sin tener un fundamento racional ni analizar el contexto. Normalmente se fundamentan en el sentido comn. Puede que algunas sean correctas, porque el sentido comn es una alternativa para buscar una solucin, pero se debe desarrollar una poltica con fundamentos racionales, que permita buscar la mejor alternativa en funcin del contexto cambiante.

B. Modelo
La mayora de la bibliografa referente a Out/In-Sourcing, se concentra en algn criterio para orientar la toma de decisin. Este criterio se puede fundamentar en los costos, el mercado, el conocimiento, la tecnologa del proceso, la capacidad del hacer o el riesgo. En esta etapa se desarrollaran los conceptos que fundamentan el modelo propuesto en el Anexo I. Se tiene en cuenta al Core de la compaa, la tecnologa del proceso, estudio del mercado, estudio de competitividad y el anlisis del riesgo. El anlisis se realiza relacionando todos los criterios para llegar a la decisin. El modelo es un diagrama de flujo que contempla todos los criterios y termina en la decisin de Outsourcing o Insourcing como consecuencia de un anlisis de todos los factores que afectan el proceso de transformacin en estudio. Out/In-sourcing no es una voluntad a demostrar sino es la consecuencia de la toma de decisiones.

1. Conceptos que fundamentan el modelo

a) CORE

(1)

Definicin de Core Competencies (Corazn Competitivo):

Constituye el foco estratgico a nivel corporativo. Es la causa raz de la competitividad de la empresa. Es el aprendizaje colectivo en la organizacin. Es comunicacin, desarrollo. Involucra a personas de distintos niveles y funciones. El CORE nos provee el acceso potencial a gran variedad de mercados. Es difcil de imitar

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por los competidores. El CORE produce una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el cliente en el producto final. Se debe tener claro: Cules son los productos o servicios claves en los cules la empresa posee ventajas competitivas Cules son los productos o servicios en los cules se es ineficiente y los proveedores poseen ventajas competitivas Qu se puede tercerizar para mejorar la competitividad de la empresa.

(2)

Tipologa de las competencias

En la prctica se pueden distinguir los siguientes cuatro tipos: Competencias de Mercado: Infraestructura de distribucin, logstica, servicios, soluciones, etc Competencias de Produccin: Procesos de produccin ptimos, conceptos como Kanban, JIT, principio de calidad total, etc) Competencias Tecnolgicas Competencias Organizacionales: Calidad del Managment, aptitud del managment, sistemas de informacin, etc.

(3)

La Esencia del Core Competencies (7 Caractersticas)

Cul es realmente el CORE? y por qu?. El concepto requiere que las personas con capacidad de decisin piensen sobre qu es lo que la empresa tiene capacidad de agregar valor y qu es lo que la empresa puede comprar mucho ms eficientemente. A continuacin se enumeran las siete caractersticas del CORE: Habilidad o conocimiento, no productos o funciones: Se debe identificar cules son las habilidades o sistemas de gestin que actualmente crean una competitividad sostenible. No sirve con buscar un producto competitivo. El producto puede ser copiado, mejorado o reemplazado por nuestra competencia. No son una competencia tpica las tradicionales funciones como produccin, ingeniera, ventas o finanzas, alrededor de las cuales se formaron las organizaciones en el pasado. Hoy las competencias son un set de habilidades y conocimientos que atraviesan las funciones tradicionales. Flexibilidad, principios de largo plazo, capacidad de adaptacin, de evolucin : Muchas compaas tratan de focalizarse en pequeas reas dnde hoy se destacan. El real desafo consiste en desarrollar habilidades que los clientes van a valorar en el tiempo. Limitado en cantidad: La mayora de las empresas se focalizan en dos o tres actividades crticas para el xito futuro. Cada da, el trabajo se torna ms complejo y las actividades para destacarse se multiplican. Los directivos (managers) encuentran que no pueden ser los mejores en cada nueva actividad y es imposible competir con proveedores ms focalizados. Cada set de habilidades requiere gran dedicacin y no tolera dilusin. Unica fuente de apalancamiento en la cadena de valor: Estrategias efectivas buscan puntos dbiles del mercado (imperfecciones del mercado o falta de conocimiento) que la compaa est calificada para satisfacer. All es dnde conviene invertir recursos intelectuales porque se logra el apalancamiento. Areas dnde la compaa puede dominar: Cada rea est continuamente compitiendo con todas las empresas del mundo capaces de desarrollar el mismo proceso. Es necesario compararse (Benchmarking) continuamente para identificar qu rea del Core se debe mejorar para obtener ventajas competitivas. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo:. Continuamente hay que analizar que actividad se puede brindar al cliente a menor costo y ms efectivamente. Internalizado en los sistemas de la organizacin: Las competencias (CORE) no pueden depender del talento de uno o dos genios, cuya desaparicin puede significar la destruccin del xito de la compaa.

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El CORE debe estar internalizado en la cultura de la empresa, debe formar parte de los sistemas y estructuras de la organizacin. b) Tecnologa del Proceso La tecnologa del proceso debe analizarse en base a tres criterios fundamentales: La madurez del proceso tecnolgico en las industrias que nos rodean La importancia del proceso tecnolgico como ventaja competitiva En qu posicin de competitividad se encuentra la compaa respecto a la competencia.

Competitividad del Proc. Tencolgico Madurez del Proceso Tencolgico

Creciendo Emergiendo

Dbil

Medio

Superior

Dbil

Medio

Superior

Dbil

Medio

Superior

HACER MARGINAL COMPRAR

HACER

DESARROLLAR INTERNAMENTES LA CAPACIDAD

Maduro

COMPRAR MARGINAL
Baja Hoy Alta Hoy

DESARROLLAR PROVEEDOR
Alta en el futuro

Importancia del Proceso Tecnolgico como ventaja competitiva

Comprar: En los casos dnde las ventajas competitivas provistas por la tecnologa del proceso son bajas, conviene tercerizar. Hacerlo internamente significara gastar recursos humanos y esfuerzo en mantener un proceso que no me da ventajas competitivas. Adicionalmente si lo tercerizo, puedo aprovechar las ventajas de la economa de escala. Comprar Marginal: Tecnologas maduras que han sido desarrolladas ampliamente en otro tipo de industrias y que proveen ventajas competitivas. En este caso conviene tercerizar o desarrollar un proveedor que aplique la economa de escala. Hacer y Hacer Marginalmente: Tecnologas que proveen ventajas competitivas significativas pero que an no estn maduras. Para estos casos lo mejor es internalizar la tecnologa y desarrollarla. Poder dominar hoy esta tecnologa significa tener ventajas competitivas, es el CORE y no conviene que otro lo gestione. Si la empresa es tecnolgicamente dbil en el rea bajo consideracin la decisin de internalizar es marginal. La empresa debe decidir entre invertir para desarrollar la capacidad o tercerizar la tecnologa. Desarrollar internamente la capacidad: Tecnologas que prometen ventajas futuras pero estn emergiendo. Conviene desarrollarlas internamente. Desarrollar proveedor: Tecnologas maduras (ya desarrolladas y perfeccionadas en otras industrias) que sern importantes en el futuro, son candidatas para tercerizarlas y desarrollar un proveedor. An cundo internamente est en estado inicial de desarrollo. El motivo es que la competencia lo va a detectar y puede comprarla. De esta manera el competidor obtiene la tecnologa mucho ms rpido y no tiene que hacer el esfuerzo de inversin para conseguirlo. Solamente hay que comprar lo que ya est desarrollado.

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Agrupando estos conceptos en un diagrama de flujo, resulta:

En el Futuro, es importante dominar la Tecnologa del Proceso?

Si
La Tecnologa del Proceso, est madura en la Industria que nos rodea?

Si

No

Desarrollar Proveedor Outsourcing Estudio de Mercado

PROCESO

Desarrollar internamente la capacidad

No

Insourcing

DEL

Hoy, es importante dominar la Tecnologa del Proceso?

Estudio

Si

competitividad

TECNOLOGIA

La Tecnologa del Proceso est madura en la Industria que nos rodea?

Si
Marginal Buy Outsourcing

No
Estudio de Mercado
Soy competitivo respecto del mercado?

Si
MAKE

No
Marginal MAKE Insourcing

Insourcing

Estudio

Estudio competitividad

No

competitividad

c) Anlisis de Mercado El paso siguiente es analizar el mercado que rodea a la compaa (contexto) para poder identificar potenciales proveedores. Las alternativas son distintas si se analiza un empresa en Milan, en Australia, en la selva o en Argentina. Se debe tener en cuenta: Si existen en el entorno proveedores que dominen la tecnologa del proceso En caso de no existir, si se puede desarrollar algn proveedor Si este proveedor puede satisfacer las necesidades de cantidad, calidad y lead time En caso de no satisfacer las necesidades, si podra invertir para llegar a satisfacer las necesidades Si el proveedor puede aplicar la economa de escala.

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Nota: Es importante que el proveedor pueda aplicar la economa de escala. Recordar que si no es as, la empresa estara pagando sus costos fijos y que todas sus ganancias son prdidas para la compaa. A continuacin se presenta el diagrama de flujo para el anlisis de mercado.

Existen en mi entorno proveedores que dominen la Tecnologa del Proceso?

No
Se puede desarrollar algn proveedor en nuestro entorno?

MERCADO

No

Si

Si
Insourcing

DEL

Satisfacen m is necesidades ? (cantidad, calidad, Lead Time)

No

Estudio competitividad
Existe la posibilidad de que inviertan para satisfacer mi demanda?

No

ESTUDIO

Si

Si Insourcing

Pueden aplicar la econom a de escala?

No
Soy el nico cliente potencial Estudio competitividad

Insourcing
Estudio competitividad

Si

d) Estudio de Competitividad Tanto para la decisin de tercerizar como para la de hacer internamente, es importante comparar los costos (costo total) respecto al de los proveedores. Recordar que no se debe manipular los costos para que favorezcan de la decisin que se espera. Se debe analizar nuestro costo total incluyendo el costo de mano de obra directa e indirecta, costo de los servicios y el costos de los insumos. Una vez analizado el costo, se debe comparar con el de los proveedores y clasificarlos en: Rojo: para los casos que el proceso en estudio no sea competitivo (>25% peor respecto a la mejor alternativa). Amarillo: para los casos de competitividad marginal. El proceso propio estar entre el 25% peor o mejor, respecto a la mejora alternativa del mercado. Verde: para los casos en los cules el proceso propio supere por el 25% de competitividad a la mejor alternativa del mercado. Los items clasificados como rojos deben tercerizarse tan pronto como sea posible. La empresa, los procesos y equipos no son competitivos. Habr una clara desventaja competitiva si se desarrolla internamente. La actividad se puede tercerizar a proveedores ms competitivos.

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Los procesos clasificados como amarillos y que no sean estratgicos (CORE-Tecnologa del proceso) deben tercerizarse cuando se presente la necesidad de invertir para aumentar la competitividad. En estos casos no se justifica la inversin, porque externamente se puede conseguir mejores opciones. Las capacidades y procesos clasificados como verdes son realizados internamente (insourcing) y se transforman en el foco estratgico para las futuras inversiones y esfuerzos de mejora continua. Nota: Se considera el 25% como valor de referencia para amortiguar los cambios de las condiciones externas. Pasado ese valor conviene estudiar e implementar la nueva estrategia de aprovisionamiento. Si bien el 25% puede resultar un valor demasiado conservador, tener presente que una vez que se decide tercerizar resulta extremadamente costoso volver a hacerlo internamente (inversin econmica, know how, esfuerzo de managment, rediseo de procesos, etc.). A continuacin se presenta el diagrama de flujo para el estudio de competitividad.

Estudio de Competitividad

La decisin es INSOURCING?

Si

No

Benchmarking costos

Mi propuesta es 25% ms com petitiva respecto a la mejor alternativa?

Areas de Oportunidad

Insourcing

Plan de Mejora competitiva

No

e) Anlisis del Riesgo El outsorcing de todas o alguna de las actividades de la empresa crea grandes oportunidades pero tambin nuevos riesgos. Los principales riesgos asociados a la tercerizacin son:

(1)

Prdidas de habilidades estratgicas.

Luego de implementar el outsorcing algunas empresas encuentran que sus proveedores fueron incapaces o mal dispuestos para satisfacer sus requerimientos. El problema se presenta cuando al momento de caer en esta situacin la empresa perdi las habilidades para absorber nuevamente la tarea antes tercerizada y; adems, no pudieron prever desarrollar a otros proveedores.

(2)

Prdida de control sobre un proveedor.

Se puede perder el control cuando las prioridades del proveedor dejan de coincidir con las del cliente ya sea porque el producto/servicio deja de ser atractivo para el proveedor por cambios en el contexto del mercado o este se presenta en quiebra. La ms exitosa tercerizacin encuentra absolutamente esencial tener al personal (proveedor-cliente) en contacto intenso y en concordancia a nivel de piso y; adems, es importante el contacto frecuente y el acuerdo de objetivos con los altos niveles de mando del proveedor. Para minimizar estos riesgos en la implementacin de Outsourcing, es fundamental seleccionar adecuadamente al proveedor. Para esto se deben tener en cuenta los siguientes tems:
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1) Compromiso de calidad 2) Precio 3) Experiencia y reconocimiento 4) Trminos de contratacin flexibles y dinmicos 5) Disponibilidad de recursos 6) Capacidad de proporcionar valor agregado 7) Acople cultural 8) Existencia de una relacin previa 9) Ubicacin 10) Otros Luego de haber seleccionado el proveedor adecuado es importante establecer claramente en el contrato de Outsourcing los siguientes tems para tener un efectivo control sobre el proveedor: a) Que se terceriza. b) Plantear objetivos claros y definidos. c) Definir claramente los costos, disponibilidad. d) Establecer un monitoreo continuo de la performance del proveedor. e) Definir claramente niveles de responsabilidad. f) Prever planes de contingencia en los contratos. g) Especificidad de confidencialidad en los contratos. h) Definir volumen de produccin. i) Especificar claramente el estndar de calidad. Adems de estos recaudos se pueden realizar Benchmarking competitivos y cuando es factible el uso de mltiples proveedores minimiza el riesgo.

C. Aplicacin del Modelo al Taller Ensenada 1. CORE

a) CORE SIDERAR El CORE de SIDERAR es: Producir acero a bajo costo de calidad internacional, focalizandos en el servicio al cliente (Client Focus). Los principales aspectos que explota SIDERAR para fortalecer su competitividad, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Flexibilidad en los programas de produccin (servicio al cliente) Bajos tiempos de provisin (servicio al cliente) Alta disponibilidad de sus lneas operativas (costos) Bajo nivel de rechazos y declasaje (costos) Bajo nivel de inversin (costos) Presencia exportadora Bajo nivel de stocks intermedios (costos)

No son fuertes de SIDERAR: Volumen de produccin, relativo al volumen mundial Produccin de aceros especiales (Instersticial Free, Dent Resistent, ULC, etc) Situacin geogrfica b) CORE MANTENIMIENTO El CORE del Mantenimiento de SIDERAR es: Disponibilidad de las lneas operativas a bajo costo. La disponibilidad impacta los puntos 1, 2, 3, 5, 7 que explota SIDERAR para fortalecer su competitividad.
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Los principales aspectos que desarrolla mantenimiento para aumentar la Disponibilidad y optimizar los costos son: Extender los perodos entre reparaciones programadas (RP) Disminuir las mortalidades infantiles Aumentar la vida de los subconjuntos que producen la detencin imprevista o intervencin programada en las lneas operativas Reducir la duracin de las reparaciones extraordinarias y extender la frecuencia. Aumentar la productividad de la mano de obra propia y contratada Reducir el stock de repuestos en almacenes c) CORE DEL TALLER El core del taller de Ensenada son los subconjuntos siderrgicos, porque: Realizando internamente los subconjuntos siderrgicos se desarrolla el know How y se pone en marcha la mejora continua con el objeto de: Alargar los perodos entre reparaciones programadas ordinarias y extraordinarias (Mayor disponibilidad de las lneas operativa=Core de Siderar) Disminuir mortalidades infantiles (disponibilidad=Core de Siderar) - Reducir los costos en reparaciones de subconjuntos como consecuencia de aumentar la vida til en funcionamiento (costos=Core de Siderar). Si se tercerizan los subconjuntos siderrgicos el proveedor no tiene como objetivo mejorar para reducir la rotacin y aumentar la disponibilidad de la lneas operativas. Porque de esta manera estara reduciendo su facturacin. El objetivo del taller de Ensenada es hacer para no tener que reparar Reducir el riesgo de perder el proveedor externo habiendo perdido la capacidad interna. El contexto cambiante de la Argentina puede hacer que el proveedor externo presente quiebra o encuentre nichos de mercado ms atractivos. Considerando la escasa oferta de proveedores de subconjuntos siderrgicos en la Argentina, la tercerizacin representa un alto riesgo para la continuidad operativa de las lneas.

2. Anlisis del Mercado en el entorno de SIDERAR-ENSENADA

A continuacin se listan los talleres cercanos a la planta Ensenada

Mecanizado Mediano/Pesado Taller Mecanizados Pesados Salta Standar Motors Metalurgica Kurps Domingo Capria Indelmet Ticem Incomet Hillmann Astilleros Rio Santiago Puntuacin 8 6 7 10 7 6 7 9 8

Mecanizado Liviano Taller

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Puntuacin 13

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Taller Tremazsa Usinage Establecimiento Di Nezio Hnos Luciano Corsi

7 7 6 5

Taller de estructuras Taller Franz Milsa Inoxpla Markell Metal Carlos Marzaroli Puntuacin 9 7 7 5 5 Cilindros Hidrulicos y Neumticos Puntuacin 7 8 9

Taller Alecar Ancil Tecnocrom

Smith Rodigoma Roncaglia Diacrom Conclusin:

Revestimientos de Rodillos (engomados/poliuretano/cromados) Taller Puntuacin 8 7 7 8

Los talleres de forja (Aceros Angeletti), fundicin (Fundicin San Cayetano), estructuras y revestimientos son proveedores del taller de la planta de Ensenada. Estas empresas no producen subconjuntos estratgicos que representen una competencia. Los talleres de cilindros hidrulicos son proveedores actuales. Estratgicamente no conviene reparar cilindros, pero se debe evaluar el costo de la hora taller. Se justifica tercerizar siempre que sus costos no superen en un 25% los costos de los talleres de SIDERAR. Los talleres de mecanizado mediano y pesado no son competencia en primera instancia, porque el mecanizado en s no es el CORE de un taller siderrgico. Pero en el futuro son los potenciales competidores porque tienen la capacidad para desarrollar la especialidad. Capria es un muy buen taller, pero no es competencia por la distancia. Estndar Motors tiene la infraestructura pero es un taller muy desordenado. No est bien conceptuado. Ticem es un taller que hoy tiene infraestructura y mano de obra especializada. Pero no tiene desarrollado una cartera de clientes, no aplica la economa de escala. Tampoco posee una poltica a largo plazo (40 socios) de reemplazo de personal, inversiones y ampliacin de mercado. No se considera como competencia a largo plazo. Astillero Rio Santiago tiene gran infraestructura de mecanizado y calderera. Tambin tiene muy buena mano de obra y una escuela de formacin. Se considera como una potencial amenaza ante futuros intentos de tercerizar subconjuntos siderrgicos. Su desventaja es la burocracia y ser

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empresa estatal. No es una empresa flexible. Siderar no es un mercado importante para los volmenes que maneja y los tiempos de respuesta que exige como cliente, pero puede serlo. a) Costos Ordinarios

(1)

Mano de Obra Propia

Staff: Jefe de taller, asistente, 2 supervisores y 2 analistas. Total 6 personas. El costo laboral de los staff del taller para el mes de agosto fue de $ 249132. Este costo incluye sueldo, luncheon, decreto, ayuda empresa, cargas sociales y sac. Parte del staff tambin gestiona el taller de automotores. Se considera el 10% del staff del taller dedicado a la gestin de automotores. El costo de staff afectado al taller resulta de $ 22422 Personal que transforma la realidad: Ajuste: 6 personas (Varesi, Hollsman, Ciuccio, Drosd, Hernandez, Ruiz) Elctricos: 4 personas (Dangelosanto, Civilloti, Sagarduy, Villano) Instrumentista: 1 persona (Mosconi) Lubricacin: 2 personas (Corbalan, Velo)

El costo total de la mano de obra propia para el mes de agosto fue de $ 26432. Este costo incluye sueldo, luncheon, decreto, ayuda empresa, cargas sociales y sac. Funcin Staff Ajuste Elctricos Instrumentista Lubricacin Total Cantidad 6 6 4 1 2 19 Hs disponibles/mes 0 1152 768 192 384 2496 Costo Mensual ($) 24913 26432 51345

Para comparar la hora de taller, se deben descontar los 2 lubricadores y el instrumentista. Ellos prestan servicio directamente a la planta y son coordinados desde el taller. El costo de la mano de obra propia resultante (1920 Hs) es de: $ 20332 Tener presente que en el esquema de Outsourcing total, era necesario 3 analistas, 1 repuestista y 1 coordinador (actual asistente). Tambin se debe considerar que 10 de los 13 oficiales estaban en las guardias. Un supervisor estaba en la guardia y el otro coordinando trabajos de contratistas. Es importante destacar que el costo de Staff es similar al costo de la mitad de las personas que transforman la realidad en el taller. Esta relacin est desproporcionada y se debe trabajar para reducirla. El mecanismo de reduccin es potenciar los sistemas para eliminar las tareas burocrticas y hacer cumplir los roles dentro del mantenimiento. Otra alternativa es absorber la administracin de la mano de obra contratada de campo y su programacin, sin incrementar proporcionalmente el staff.

(2)

Mano de Obra Contratada

Actualmente hay 13 personas contratadas a travs de la agencia TRAIDING bajo el contrato 4600009620 (hs normales) y 4600009027 (decretos). En promedio, el costo mensual de la mano de obra contratada es $ 18500. Este costo incluye horas normales, tickets y decretos de ayuda alimentaria. Considerando 48 hs semanales para un promedio de 4 semanas al mes, resultan 192 hs mensuales por persona. Para 13 personas resultan 2496 hs disponibles al mes. Funcin Mecanizado
2

Cantidad 3

Hs disponibles/mes 576

Costo Mensual ($) 4269

Los datos del costo laboral son suministrados por Miguel Ballesty del sector de haberes de SIDERAR.
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Ajuste Elctrico Calderera Lubricacin Total

5 1 3 1 13

960 192 576 192 2496

7115 1423 4269 1423 18500

Por lo tanto el costo de la mano de obra contratada es de: 7,4 $ / hora

(3)

Costo de Materiales y Herramientas

El presupuesto mensual para materiales y herramientas es de $ 12000. b) Costos Extraordinarios En la puesta en marcha del taller, fue necesario realizar inversiones en maquinaria, fundaciones, tableros elctricos, equipos y herramientas. A continuacin se listan las inversiones realizadas y su costo.

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OT 10330032 10315116 10330033 10374642 10327438 10529059 10334417 10302877 10357000 10330044 10334963 10379243 10310324 10559075 10298812 10316533 10327141 10330353 10327944 10568536 10297886 10589489 10337224

Fecha 06.05.2002 08.04.2002 07.05.2002 30.07.2002 30.04.2002 04.03.2002 16.05.2002 14.03.2002 25.06.2002 06.05.2002 20.06.2002 01.08.2002 11.04.2002 06.06.2003 07.03.2002 10.04.2002 30.04.2002 28.03.2002 02.05.2002 24.06.2003 10.04.2002 30.07.2003 29.05.2002

Especialidad Mecanizado Ajuste Mecanizado Mecanizado Ajuste Electrico Ajuste Ajuste Mecanizado Calderera General General Ajuste Ajuste General Calderera Mecanizado Mecanizado Ajuste Electrico General General Lubricacin

Descripcin Alesadora Herramientas Torno Mediano Agujereadora Radial MAQUINA DE TORQUE HYTORC HY-5 XLT Balanceadora Bocallaves (tubos) y Llaves de impacto Calentador por induccin Herramientas para Fresa Mquina de Soldar Construir Lavadero de Piezas TALS Tableros de Fuerza Motrz para Taller Herramientas Hidrulicas SACAPOL Herramientas personales Pintar piso y delimitar playa repuestos Equipos de Oxicorte Limadora Insertos y Htas para Torno Perforadora Radial c/ base Magntica Horno Elctrico Oficinas Taller Zonal TALS Tablero Porttil Monofsico Armado CONSTRUCCION DE JAULA PARA TAMBORES DE A Total

$ 72000 49959 48117 30020 26993 26315 20313 18028 17935 17215 13410 11140 7550 7132 6363 6182 4000 3958 3530 1973 1880 1504 1325 396843

Estos costos extraordinarios son inversiones. Para el clculo del costo mensual del taller se considera una amortizacin a 20 aos. El costo mensual por inversiones resulta: $ 1650. c) Costo Total En la estimacin de costos no se consideran los costos de energa elctrica, gas, agua ni costos inmobiliarios. Voz Gasto Staff Mano de Obra Propia Mano de Obra Contratada Materiales Inversiones Total El costo de la hora taller es de 16,2 $/hora A continuacin se calculan los costos de Mecanizado, Ajuste, Elctrico y Calderera. Para el clculo se distribuye, proporcionalmente a las horas disponibles, el costo de Staff y Materiales. Las inversiones se reclasifican en cada especialidad. Costo Mensual 22422 26432 18500 12000 1650 81004

(1)

Costo Hora de Mecanizado

Voz Gasto Staff Mano de Obra Propia Mano de Obra Contratada (3 personas) Materiales Inversiones Total Costo Mensual 2588 0 4269 1385 762 9004

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Horas de mecanizado disponibles al mes (3 personas): 576 El costo de la hora de mecanizado resulta: 15.6 $/hora Los precios de mercado son: Cepillo: $ 25/h, Alesadora: $18,5 /h, Torno liviano: $ 16/h, Torno mediano: $ 17/h, Torno pesado: $25/h, limadora: $ 16/h, agujereadora radial: $16/h. Nuestro taller posee: alesadora, torno mediano, torno pesado, limadora y agujereadora radial. Se est incorporando el cepillo y a futuro se va a incorporar otro torno pesado. Conclusin: El valor de la hora de mecanizado del taller resulta menor a la del mercado.

(2)

Costo Hora de Ajuste

Voz Gasto Staff Mano de Obra Propia (6 personas) Mano de Obra Contratada (5 personas) Materiales Inversiones Total Costo Mensual 9486 12199 7115 5077 585 34462

Horas de ajuste disponibles al mes (11 personas): 2112 horas El costo de la hora de ajuste resulta: $ 16.3 /hora El costo de la hora de ajuste en el mercado es de $ 15/h Conclusin: El valor de la hora de ajuste del taller resulta superior a la del mercado. Para aumentar la competitividad se debe trabajar en reducir el costo de Staff y Materiales y aumentar la cantidad de personal que trabaja.. Nota: Tener presente que el valor de mercado es un promedio. Por ejemplo para la reparacin del compresor MAN GHH el representante cotiz $ 37000 de mano de obra. Actualmente en el taller de Ensenada se consumen 144 horas (60 ajuste, 40 calderera, 24 torno y 20 hs de alesadora) para la misma reparacin. Considerando el costo de la hora taller de $16,2/h, resultan $ 2333.

(3)

Costo Hora de Elctrico

Voz Gasto Staff Mano de Obra Propia (4 personas) Mano de Obra Contratada (1 persona) Materiales Inversiones Total Costo Mensual 4312 8132 1423 2308 146 16321

Horas del sector elctrico disponibles al mes (5 personas): 960 horas El costo de la hora de taller elctrico resulta: $ 17 /hora El costo de la hora de taller elctrico en el mercado es de $ 15/h. Nota: Tener presente que en el rea elctrica se opera la balanceadora. El costo de la hora de balanceadora (hasta 1000 kg) en el mercado es de $ 24/h. Conclusin: Resulta estratgico mantener un personal reducido para el mantenimiento de las grandes mquinas.

(4)
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Costo Hora de Calderera

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Voz Gasto Staff Mano de Obra Propia Mano de Obra Contratada (3 personas) Materiales Inversiones Total Horas de ajuste disponibles al mes (3 personas): 576 horas El costo de la hora de calderera resulta: $ 14.5 /hora El costo de la hora de calderera en el mercado es de $ 13/hora.

Costo Mensual 2588 0 4269 1385 126 8368

Conclusin: El costo de la hora de calderera es superior a la del mercado. No obstante es necesario tener un reducido plantel especializado en soldadura para el recargue de piezas a recuperar. d) Estrategia para mejorar la productividad del Taller Una gran tarea pendiente es la programacin. Actualmente se programa en Project y se gestiona en SAP. Como son dos bases de datos no vinculadas se requiere la continua actualizacin de ambas. La estimacin de plazos a futuro resulta muy incierta. Mantener actualizada la estimacin de horas y notificacin del trabajo real en SAP requiere una gran carga administrativa. Por esta razn se notifica en SAP y la estimacin de horas est en Project. En consecuencia resulta tedioso obtener indicadores de productividad e identificacin de reas de oportunidad. La solucin integral es desarrollar el mdulo de programacin en SAP con notificacin electrnica de horas y puntos de medida. Esta herramienta permite: Obtener un programa on-line que se actualiza a medida que se redefinen las prioridades Tener una visin on-line de la carga de trabajo del taller en el tiempo. Esto permite mejorar la estimacin de plazos a los clientes. Como herramienta adicional de SAP se puede obtener la carga de los distintos puestos de trabajo hacia el futuro. (transacciones CM01, CM02 y CM03) Con la notificacin electrnica de horas (tarjeta magntica y cdigo de barras) se puede evaluar la productividad. El sistema requiere que la persona pase su tarjeta por un lector cuando inicia la operacin y vuelva a pasarla cuando termina. Hoy para realizar esta carga es necesario una persona sentada en una PC notificando OT por OT (tarea burocrtica improductiva pero necesaria). Evaluacin de las demoras (sistema ABS). Utilizando el campo de notificacin Motivo de Desviacin se pueden registrar electrnicamente las prdidas desarrolladas por la consultora de ABS. Se cre una tabla (Match code) en el campo motivo de desviacin. La tabla contiene todas las demoras indicadas por ABS. Para cada OT se notifica el tiempo trabajado y todas las demoras. De esta manera resulta muy fcil poder detectar las reas de oportunidad para mejorar la productividad. Hoy no se est implementando por la carga administrativa para el ingreso de datos. Realizando electrnicamente la notificacin de horas y demoras se puede utilizar esta valiosa herramienta. La notificacin electrnica de los puntos de medida en los puestos de trabajo termina de cerrar el sistema. Cada operario ingresa en su puesto de trabajo las mediciones registrables. De esta manera se puede disponer de un mejor historial de los trabajos del taller sin incrementar la carga administrativa. Teniendo toda la informacin es SAP, fcilmente se puede crear un tablero de comando on-line en el SITE del Mantenimiento. A partir del tablero de comando se puede identificar la evolucin de las prdidas por puesto de trabajo y crear un plan maestro de problemas para mejorar la productividad.

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3. Estrategia de IN/OUT-SOURCING para Ensenada aplicando el Modelo Propuesto

a) Subconjuntos SIDERURGICOS Aplicando diagrama de flujo (Anexo I) se determina que la mejor alternativa es el insourcing de los equipos siderrgicos, porque impacta en el CORE de la empresa. Para todos los casos se debe hacer un anlisis de competitividad mediante un benchmarking de costos estableciendo las reas de oportunidad y realizando un plan de mejora. A continuacin se desarrollan algunos ejemplos:

(1) (a)

Semi Aspo Decapado Reparaciones Tercerizadas en los ltimos aos:

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OT 58080 58598 61107 59192 59805 60170 60931 62011 61451 62060 63029 63470 63728 64813 64221 65927

DESCRIPCION SEMI ASPO DE SDEC SEMI - ASPO DE SDEC SEMI - ASPO N4 DE SDEC SEMI - ASPO DE SDEC SEMI - ASPO DE SDEC N1 SEMI-ASPO N3 DE SDEC SEMI-ASPO N2 DE SDEC SEMI - ASPO DE SDEC N1 SEMI ASPO SDEC N*3.SEMI-ASPO N2 DE SDEC SEMI -ASPO DE SDEC N3 SEMI ASPO N2 DE SDEC SEMI - ASPO N1 DE SDEC CONJ.ABREBOBINAS SDEC.SEMI-ASPO DE SDEC N3 SEMI-ASPO N1 SDEC

SUBCONJUNTO MES SEMI ASPO 5 SEMI ASPO 8 SEMI ASPO 1 SEMI ASPO 3 SEMI ASPO 5 SEMI ASPO 7 SEMI ASPO 10 SEMI ASPO 2 SEMI ASPO 2 SEMI ASPO 4 SEMI ASPO 9 SEMI ASPO 11 SEMI ASPO 4 SEMI ASPO 4 SEMI ASPO 7 SEMI ASPO 10

AO HORAS ANALISTA 1998 255 ROI 1998 514 ROI 1999 484 ROI 1999 590 ROI 1999 484 ROI 1999 500 ROI 1999 604 ROI 2000 158 ROI 2000 556 ROI 2000 504 ROI 2000 474 ROI 2000 354 ROI 2001 476 ROI 2001 121 CDO 2001 544 ROI 2001 240 ROI

El promedio para las reparaciones del semi aspo en taller externo es de: 430 Hs. El tiempo promedio entre reparaciones es de 2,7 meses. En el ao 2001 se inici el insourcing del semi aspo en el taller central de Siderar. Se aplicaron mejoras en el ajuste de guas, reparacin de los cilindros hidrulicos, aporte y reparacin de las cachas. Se aplic toda la experiencia del taller central en la reparacin de subconjuntos similares. Actualmente los semi aspos reparados por el taller central estn durando 10 meses. Conclusin: En un esquema de tercerizacin se debera preveer indefinidamente un reemplazo cada 2,7 meses consumiendo 430 hs hombre en la reparacin ms el costo de materiales, costo de mano de obra de montaje y prolongacin de los tiempos de paradas para el reemplazo (camino crtico en parada menor e interposicin del puente gra con otros trabajos). Realizando insourcing se logran beneficios directos en el costo del producto y disponibilidad de lneas operativas, CORE de SIDERAR.

(2) (a)
OT 59147 59280 59279 61478 63147 63577 61477 10281567 10423913 10480514

Semicono Reparaciones Tercerizadas en los ltimos aos:

SUBCONJUNTO MES AO HORAS ANALISTA SEMI CONOS 10 1998 760 ROI SEMI CONOS 4 1999 897 ROI SEMI CONOS 10 1999 750 ROI SEMI CONOS 1 2000 765 ROI SEMI CONOS 10 2000 676 ROI SEMI CONOS 4 2001 680 ROI SEMI CONOS 6 2000 795 ROI SEMI CONOS 1 2002 720 ROI SEMI CONOS 12 2002 915 ROI SEMI CONOS 4 2003 810 ROI

DESCRIPCION SEMI-CONO IZQUIERDO DE STEM SEMI-CONO IZQUIERDO DE STEM SEMI-CONO DERECHO STAN SEMI-CONO IZQUIERDO N5 DE STEM SEMI CONO DERECHO E IZQUIERDO P/ANUAL SEMI-CONO IZQUIERDO DE STEM SEMI CONO N*4 STEM.SEMI -CONO IZQUIERDO DE STAN DEBOBINADOR DE STEM 6050157 SEMI-CONO IZQUIERDO DE STAN

El promedio para las reparaciones del semicono en taller externo es de: 777 Hs. El tiempo promedio entre reparaciones es de 5,7 meses. Actualmente se est realizando la primera reparacin (insourcing). Se ha creado el procedimiento de reparacin con los puntos de medida SAP, se est desarrollando el procedimiento de recargue por soldadura semiautomtica. Para alargar la vida de los semiconos se est estudiando la alternativa de placas de desgaste 21

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bimetlicas (Clad: material duro 25%, dureza aprox 50 HRC), se est modificando el punto de lubricacin del buje trasero y se ha modificado el radio de acuerdo del eje hueco. Conclusin: En un esquema de tercerizacin se debera preveer indefinidamente un reemplazo cada 5,7 meses consumiendo 777 hs hombre en la reparacin ms el costo de materiales. El objetivo del taller de Ensenada es aumentar el perodo a 10 meses consumiendo las mismas horas hombre o menos.

(3)

Refiladora

Las refiladoras son equipos muy delicados porque su falla produce graves consecuencias en la calidad del material laminado. Hasta Octubre del ao 2002 todas las reparaciones que se hicieron en el taller externo fracasaron. Cuando los equipos se montaban en la lnea los ejes calentaban. Se volvan a montar las refiladoras que en los ltimos aos no fueron reparadas y la calidad del material refilado era deficiente. El primer paso fue desarrollar un procedimiento de reparacin y el equipo se pudo reemplazar. Actualmente se est trabajando en el rediseo del equipo. Se est modificando el sistema de regulacin, se automatizan los ejes con servomotores y sistemas de enclampe. Este rediseo permite aumentar la confiabilidad y repetitividad de las regulaciones, disminuyendo el tiempo de cambio de cuchillas. b) El caso de las Bombas Aplicando el diagrama de flujo (Anexo I), se determina que: Las bombas no son subconjuntos siderrgicos No es importante dominar la tecnologa del proceso en el futuro ni tampoco hoy en da Existen en mi entorno proveedores que dominen la tecnologa del proceso (Flouserve, Drotec, Egia, Montefiore) Los proveedores pueden satisfacer las necesidades (cantidad, calidad, Lead Time) Pueden aplicar la economa de escala. Todas las industrias poseen bombas (YPF, Exxon, Shell, Siderca, Quilmes, Fate, Ford, Pasa, Monsanto, Coca Cola, etc) Mis costos no son 25% ms competitivos respecto de la mejor alternativa. Actualmente se ha realizado un contrato marco para la reparacin de las bombas de mayor rotacin. El proveedor es Drotec. El costo de la hora taller de Drotec es de $ 18 / hora. Para las bombas ms complejas y de menor rotacin se hacen concursos puntuales, como por ejemplo reparacin de la bomba Worthington. Se efecta una licitacin entre Flouserve (Worthington en Argentina) y Montefiore. El riesgo de prdida de control sobre el proveedor y sobre las habilidades estratgicas es bajo. Conclusin: La mejor decisin es el outsourcing de bombas. Como ventaja adicional se pueden dar de baja los repuestos de bombas que tenemos en almacenes. c) El caso de los Cilindros Hidrulicos/Neumticos Aplicando el diagrama de flujo (Anexo I), se determina que: Los cilindros no son subconjuntos especficos de una industria siderrgica. No es importante dominar la tecnologa del proceso en el futuro ni tampoco hoy en da. Existen en mi entorno proveedores que dominen la tecnologa del proceso (Alecar, Ancil, Tecnocrom) Los proveedores pueden satisfacer las necesidades (cantidad, calidad, Lead Time) Pueden aplicar la economa de escala. La industria de mquinas viales, mquinas agrcolas, mineras, automotrices, Aluar, Acindar, Siderca, centros de servicio (Ferrosider, Sidersa) Mis costos no son 25% ms competitivos respecto de la mejora alternativa. (debera invertir en sistemas de cromado, mquinas para bruido, stocks y estrategia de repuestos) El riesgo de prdida de control sobre el proveedor y sobre las habilidades estratgicas es bajo. Conclusin: La mejor decisin es el outsourcing de cilindros hidrulicos y neumticos. Si se desea reducir los costos, conviene iniciar un plan de mejora en conjunto con el proveedor para identificar los crnicos y efectuar mejoras.

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d) El caso de las Construcciones Metlicas Aplicando el diagrama de flujo (Anexo I), se determina que: Las construcciones metlicas no son subconjuntos especficos de una industria siderrgica. No es importante dominar la tecnologa del proceso en el futuro ni tampoco hoy en da. Existen en mi entorno proveedores que dominen la tecnologa del proceso (Ticem, Astilleros Rio Santiago, Milsa, Franz, Inoxpla, Markell Metal, Carlos Marzaroli) Los proveedores pueden satisfacer las necesidades (cantidad, calidad, Lead Time) Pueden aplicar la economa de escala. Nuestros proveedores abastecen a la industria petrolera, cementera, campo y mquinas agrcolas. Mis costos no son 25% ms competitivos respecto de la mejora alternativa. El costo de mercado para las construcciones soldadas livianas es de $ 13/ h. El riesgo de prdida de control sobre el proveedor y sobre las habilidades estratgicas es bajo. e) El caso de los Rodillos Revestidos Aplicando el diagrama de flujo (Anexo I), se determina que: El revestimiento de rodillos no es especfico de una industria siderrgica. No es importante dominar la tecnologa del proceso en el futuro ni tampoco hoy en da. Existen en mi entorno proveedores que dominen la tecnologa del proceso (Smith, Rodigoma, Roncaglia) Los proveedores pueden satisfacer las necesidades (cantidad, calidad, Lead Time). Pueden aplicar la economa de escala. Nuestros proveedores abastecen en revestimiento a la industria petrolera, minera, alimenticia, maderera, papelera y a la industria metalrgica de transformacin. Adems exportan a Sudamrica El riesgo de prdida de control sobre el proveedor y sobre las habilidades estratgicas es bajo.

El caso de los Motores Elctricos (grandes mquinas) El taller elctrico sera un rea factible de tercerizar en primera instancia, ya que los motores son una especialidad y existen proveedores en el mercado. Pero resulta estratgico tener un grupo estable con el oficio para el mantenimiento de las grandes mquinas de corriente continua. No es barato y confiable tercerizar el mantenimiento de motores de 1500 CV de CC. Los motores del Tandem y Temper son considerados siderrgicos porque no abundan en el mercado. Lo mismo sucede con los generadores del Decapado. Aplicando el diagrama de flujo (Anexo I), se determina que: Las grande mquinas elctricas son subconjuntos siderrgicos y CORE para el taller de Ensenada. Conclusin: Resulta estratgico mantener un personal reducido para el mantenimiento de las grandes mquinas.

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D. Anexo 1: El modelo

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Selecciono Subconjunto o Proceso de transformacin

Nota: Tener presente que lo mejor para la empresa es el largo plazo

Siderurgico?

Si

CORE

CORE Insourcing

No

Estudio competitividad

En el Futuro, es importante dominar la Tecnologa del Proceso?

Si
La Tecnologa del Proceso, est madura en la Industria que nos rodea?

Si

No

Desarrollar Proveedor Outsourcing Estudio de Mercado

PROCESO

Desarrollar internamente la capacidad

No

Insourcing

DEL

Hoy, es importante dominar la Tecnologa del Proceso?

Estudio

Si

competitivida d

TECNOLOGIA

La Tecnologa del Proceso est madura en la Industria que nos rodea?

Si
Marginal Buy Outsourcing

No
Es tudio de Mercado
Soy competitivo respecto del mercado?

Si
MAKE

No
Marginal MAKE Insourcing

Insourcing

Estudio

Estudio competitividad

No

competitivida d

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Hayen mi entorno proveedores que dominen la Tecnologa del Proceso ?

No
Se puede desarrollar algn proveedor en nuestro entorno?

MERCADO

No

Si

Si
Insourcing

DEL

Satisfacen m is necesidades ? (cantidad, calidad, Lead Time)

No

Estudio competitividad
Existe la posibilidad de que inviertan para satisfacer mi demanda?

No

ESTUDIO

Si

Si Insourcing

Pueden aplicar la econom a de escala?

No
Soy el nico cliente potencial Estudio competitividad

Insourcing
Estudio competitividad

Si

Estudio de Competitividad

La decisin es INSOURCING?

Si

No

Benchmarking costos

Mi propuesta es 25% ms com petitiva respecto a la mejor alternativa?

Areas de Oportunidad

Insourcing

Plan de Mejora com petitiva

No

Riesgo de prdida de ctrol sobre el proveedor?

Alto

RISK

Bajo
Riesgo de perder las habilidades crticas (Know How )?

Insourcing

Alto

Bajo
Insourcing Outsourcing

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IV.

Bibliografa

1) NEVI: (Nederlandse Vereniging Voor Inkoopmanagement). CD-Room publicado por NEVI Working Group Outsourcing. www.purspective.nl 2) Tercerizaciones o Outsourcing. Pennacchioni. Departamento de Contabilidad. Facultad de Ciencias Econmicas. UNLP. www.infoeconomicas.com.ar/beclase5.htm 3) El costo oculto del Outsourcing. Revista gestin-Volmen 1/ Nmero 2 / Marzo-Abril 1996- Pginas 116 a 123. 4) Oportunidades y riesgos del Outsourcing en la Administracin Tributaria - Centro Interamericano de AdministracionesTributarias CIAT Conferencia Tcnica. Tema 3.2/ Paris, Francia 28 al 31 de octubre de 2002. www.ciat2002paris.org/esp/doc/conferencia_francia_2002_tema_3_2_argentina.doc 5) Outsourcing+Insourcing: Key to Smartsourcing? : By Sabyasachi Bardoloi. Manager, Pinnacle Research Group. Pinnacle Systema, Inc. (www.pinnacle-sys.com) 6) Insourcing / Outsourcing / Smartsourcing A new paradigm for innovating the IT Supply chain. Michael Nevin. ASAP (the Association of Strategic Alliance Professionals). Contact Mike Nevin at: mike.nevin1@btopenworld.com 7) Los centros de servicios compartidos: Una moda o la nueva forma de competir?. Javier AmzolaGerente ANDERSEN CONSULTING-Revista ASSET N 18-Junio 1998. 8) Anlisis de un contrato complejo: El Outsourcing. Dra Esc. Mara Jos Viega, II congreso Mundial de derecho informtico. Espaa. Septiembre 2002. www.ieid.org/congreso/ponencias/Viega,%20Maria%20Jose.pdf 9) Outsourcing. Len Emilio. Publicacin del Ministerio de Educacin, Instituto Universitario de Tecnologa Venezuela. www.geocities.com/jdssystems/archivo/outsourcing.htm 10) Top Ten Survey. Executive Survey: The Outsourcing Institutes Annual Survey of Outsourcing End User. www://websitesamerica.us/TopTenOutsourcingSurvey.pdf

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