UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES IZTACALA CARRERA: MDICO CIRUJANO

UNIDA D NUEVE
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN

Nombre: Abad Garibay Berenice Grupo: 1505

Identificar las principales corrientes actuales de la administracin. Evaluar la modernizacin y la eficiencia de las organizaciones identificar la utilidad de la informtica en la administracin

TEMAS

Importancia de la informtica en la modernizacin y eficiencia de las organizaciones Aspectos relevantes de la Reingeniera

Relacin del conocimiento administrativo y las organizaciones. Crculos de calidad.

CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN I

IMPORTANCIA DE LA INFORMTICA EN LA MODERNIZACIN Y EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Los Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A travs de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de informacin necesaria para la toma de decisiones y, lo ms importante, su implantacin logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales. Las Tecnologas de la Informacin han sido conceptualizadas como la integracin y convergencia de la computacin, las telecomunicaciones y la tcnica para el procesamiento de datos, donde sus principales componentes son: el factor humano, los contenidos de la informacin, el equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de informacin, los elementos de poltica y regulaciones, adems de los recursos financieros. Dentro de las tecnologas de la informacin tambin debemos contemplar algunos conceptos y/o metodologas que merecen estar clasificadas como de alto impacto, ya sea para nuestra organizacin, el individuo o la sociedad misma.Cuando muchas personas se preguntan por qu estudiar sobre los sistemas de informacin, es lo mismo que preguntar por qu debera estudiar alguien contabilidad, finanzas, gestin de operaciones, marketing, administracin de recursos humanos o cualquier otra funcin empresarial importante. Lo que si les puedo asegurar es que muchas empresas y organizaciones tienen xitos en sus objetivos por la implantacin y uso de los Sistemas de Informacin. De esta forma, constituyen un campo esencial de estudio en administracin y gerencia de empresas. Es por esta razn que todos los profesionales en el rea de Administracin de Empresas deberan o ms bien deben, tomar un curso de sistemas de informacin. Por otro lado es importante tener una comprensin bsica de los sistemas de informacin para entender cualquier otra rea funcional en la empresa, por eso es importante tambin, tener una cultura informtica en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de informacin logren los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las organizaciones no han entrado en la etapa de cambio haca la era de la informacin sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las amenazas del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet se estn convirtiendo rpidamente en un ingrediente necesario par el xito empresarial en el entorno global y dinmico de hoy. Por lo tanto, la administracin apropiada de los sistemas de informacin es un desafo importante para los gerentes. As la funcin de los SI representa: Un rea funcional principal dentro de la empresa, que es tan importante para el xito empresarial como las funciones de contabilidad, finanzas, administracin de operaciones, marketing, y administracin de recursos humanos.

Una colaboracin importante para le eficiencia operacional, la productividad y la moral del empleado, y el servicio y satisfaccin del cliente. Una fuente importante de informacin y respaldo importante para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes. Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y servicios competitivos que den a las organizaciones una ventaja estratgica en el mercado global. Una oportunidad profesional esencial, dinmica y retadora para millones de hombres y mujeres. ASPECTOS RELEVANTES DE LA REINGENIERA Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Esta operacin se fundamenta en las tres Cs:

Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como l desea ser atendido.

Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

Cambio: busca que las empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin. Existen seis condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.
1.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base contina.
2.

Las 3 Rs de la Reingeniera: Rediseo.... para tener una visin interfuncional. Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc). Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera. Quin hace Reingeniera? La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse:
a.

b.
c.

Empresas en grandes problemas. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Qu se necesita? a. b.
c.

d.

Autoridad delegada. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). Confianza. RELACION DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

El conocimiento administrativo es hoy en da un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administracin eficiente, se plantea como el gran reto del prximo siglo, no slo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. Mientras se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administracin clsica, la administracin actual parece alejarse de los principios cientfico-racionalistas y patrones burocrtico-normativos que hasta hace poco constituan el soporte de las organizaciones exitosas.

Los objetivos que han dado base al conocimiento son: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reduccin del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repeticin de errores. La Gestin del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes de la organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor, donde:Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visin sistmica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin. Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarn divididos en tres grandes grupos: Inters, Prctica y Accin. Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin explcita del modelo. Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o mquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseadas para abarcar el amplio rango de comprensin humana. En el caso que la comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicacin. Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta accin es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a travs de una actividad de retroalimentacin. Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestin del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera prctica cada una de las etapas del proceso. CRCULOS DE CALIDAD El concepto de los Crculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen ms, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. suena sencillo, pero de hecho es engaoso, y si analizamos la definicin podemos aislar un nmero de razones para ello.

Primeramente el enfoque de los Crculos de Calidad es uno que hace que la gente participe ms, pero no ejerce presin para que lo hagan; en otras palabras, el enfoque es meramente voluntario en todos los niveles de la organizacin. Si un gerente objeta el concepto, no habr Crculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta que l cambie de parecer. Lo mismo sucede cuando l decide apoyar el concepto, pero sus supervisores no se ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasar cuando los que no decidan cooperar sean los trabajadores. La segunda caracterstica distintiva del enfoque de los Crculos de Calidad es que la gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas relacionados con el trabajo. Al pedrseles que indiquen qu problemas les afectan en el trabajo, la mayora tiende a sealar las dificultades ocasionadas por otras secciones, departamentos o personas, ms que a factores que se hallen dentro de su propia esfera de influencia. La tercera caracterstica de la definicin de Crculo de Calidad es que los miembros solucionan sus problemas en forma organizada; en otras palabras, se les entrena sobre las formas de solucionar problemas sistemticamente y de trabajar juntos dentro de un grupo con efectividad. El Crculo de Calidad probablemente sea el nico enfoque que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisin. En realidad es difcil comprender como un programa de Crculos de Calidad podra verdaderamente tener xito sin que el entrenamiento sea una parte integral del mismo. De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece. Necesita formar parte de la filosofa administrativa de la organizacin y debe mantener el carcter "voluntario", con nfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Ms an, deben de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional. Con algo ms de detalle, un Crculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se renen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Es importante subrayar los siguientes puntos: Primeramente los Crculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos. Los grupos para proyectos tienen trabajos especficos y por lo tanto su trmino de vida efectivo tiende a guardar relacin con el problema que se est solucionando. Finalmente a este respecto, las reuniones deben efectuarse en horas de trabajo, debido a que constituyen trabajo y no diversin y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni ms, ni menos. Cabe sealar que la mayora de los Crculos de Calidad japoneses se renen en das normales de trabajo. BIBLIOGRAFIA Crculos de Calidad en Operacin; Barra, R. Ed. Mc Grow Hill Reingenieria; Hammer y Champy, Ed Normal. Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edicin