Dissertacao IaraNunes

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS
IARA JUSSARA DIOGO NUNES
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em
ENGENHARIA CIVIL
JRI:
Presidente: Professor Doutor Antnio Heleno Domingues Moret Rodrigues Orientador: Professor Doutor Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: Professor Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques
OUTUBRO DE 2010
RESUMO
RESUMO
O aumento da competitividade no sector da construo torna necessria a abertura das empresas a novos sistemas de gesto que eliminem os desperdcios responsveis pelo fraco desempenho inerente a actividade, sem necessidade grandes investimentos. Os resultados obtidos pela indstria da manufactura com a aplicao de tcnicas da filosofia Lean motivaram a adaptao de ferramentas desta filosofia as restantes indstria em particular ao sector da construo. Esta dissertao prope a introduo dos princpios fundamentais e conceitos relativos ao sistema Lean Construction numa empresa portuguesa ligada construo, analisando a realidade do sistema de gesto vigente e as oportunidades de melhoria do processo de produo da empresa. A investigao foi efectuada a partir da anlise de dois casos de estudo. Foi desenvolvido um modelo com base em duas ferramentas: a Linha de Balano, para o planeamento de longo prazo e o Last Planner System para o planeamento de mdio e curto prazo. O modelo desenvolvido incluiu um mdulo de controlo de produo com medidas de avaliao de desempenho: o PPC (Percentagem de Planeamento Concludo), anlise das causas de no concluso das actividades e avaliao da produtividade real das actividades. O sistema proposto nesta dissertao assume potencialidade para ser utilizado em qualquer obra de construo civil, tornando possvel a melhoria do sistema de produo atravs tcnicas de simples implementao.
Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Linha de Balano, planeamento, controlo de produo, desperdcios, melhoria, implementao.
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ABSTRACT
ABSTRACT
As the construction industry becomes more competitive, companies are seeking to implement new management systems that increase efficiency by eliminating the large losses inherent to the construction business. The successful implementation of Lean techniques spread the adoption of this philosophy to other industries and in particular to the construction sector. This paper proposes the introduction of fundamental principles and concepts of Lean Construction to a major player in the Portuguese construction sector by analyzing the current management system and seeking for opportunities to improve its production process. The analysis consists on two case studies and was based on a model with two main tools: the Line of Balance for the long-term planning and the Last Planner System for planning short and medium term. The model includes a control module with key performance indicators: PPC (Percentage of Planning Complete), analysis of causes of non-completion of schedule activities and metrics to monitor the productivity of the main activities. The proposed system is applicable to any construction site and provides a mean to increase site efficiency with easy-to-implement Lean techniques.
Keywords: Lean Construction, Last Planner System, Line of Balance, schedule, production control, waste, improvement, implementation
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AGRADECIMENTOS
AGRADECIMENTOS
Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor Francisco Loforte Ribeiro, orientador desta dissertao de mestrado, por todo acompanhamento e incentivo durante o desenvolvimento deste trabalho. Mota-Engil com principal destaque para o engenheiro Antnio Figueiredo que tornou possvel a minha integrao e a realizao do trabalho na empresa. Ao engenheiro Antnio Meireles pela disponibilidade e sugestes ao longo deste ano. Aos funcionrios das obras estudadas pela pacincia, disponibilidade e colaborao neste trabalho, em particular ao engenheiro Antnio Pereira e Edgar Costa. Aos meus pais e irmo pelo seu apoio e amizade incondicional. Um especial obrigado ao Marco Leite Velho, pelo amor, compreenso e companheirismo. Ana Catarina Venncio, Raquel Brito, Ana Carreiro e a Lcia Mendes pela amizade excepcional e apoio que tornaram a minha vida universitria memorvel. Obrigada ainda a todos aqueles, que apesar de no serem mencionados, ajudaram e contriburam para este trabalho.
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NDICE GERAL
NDICE GERAL
1. Introduo .............................................................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. Justificao e motivao ................................................................................................. 1 Campo de aplicao do trabalho .................................................................................... 2 Objectivos de investigao ............................................................................................. 2 Metodologia de investigao .......................................................................................... 3 Organizao da dissertao ........................................................................................... 3
Estado do conhecimento........................................................................................................ 5 2.1 2.2 2.3 Introduo ....................................................................................................................... 5 Mtodo de pesquisa ........................................................................................................ 5 Pesquisa e recenso bibliogrfica .................................................................................. 6 Lean thinking e Lean Production ............................................................................... 6 Origem e conceitos fundamentais ................................................................. 6 Princpios Lean Thinking ............................................................................... 8 Desperdcio ................................................................................................... 9 Valor ............................................................................................................ 11
2.3.1
2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4 2.3.2
Lean construction .................................................................................................... 12 Adaptao da metodologia indstria da construo ................................ 12 Princpios Lean construction ....................................................................... 13 Fluxo contnuo ............................................................................................. 16 Implementao Lean Construction .............................................................. 18 Planeamento e Controlo de Produo ........................................................ 18 Nveis de planeamento ................................................................................ 22 Last Planner System ................................................................................... 23 Last Planner System e outras metodologias ............................................... 27 Linha de balano ......................................................................................... 29 Outras ferramentas Lean............................................................................. 30
2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6 2.3.2.7 2.3.2.8 2.3.2.9 2.3.2.10
2.4 Concluses ........................................................................................................................ 32 3. Casos de Estudo .................................................................................................................. 35 3.1 Introduo ..................................................................................................................... 35
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3.2
Metodologias de recolha de dados ............................................................................... 35 Observao Directa ................................................................................................. 35 Anlise documental ................................................................................................. 36 Realizao de Inquritos ......................................................................................... 36
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3
Descrio dos casos de estudo .................................................................................... 37 Caso de estudo A .................................................................................................... 37 Caso de Estudo B.................................................................................................... 38 Caracterizao da amostra ..................................................................................... 39
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Anlise dos dados obtidos ............................................................................................ 40 Planeamento e Controlo .......................................................................................... 40 Desperdcio na Produo ........................................................................................ 43 Inovao na Construo.......................................................................................... 47
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 4.
Concluses ................................................................................................................... 52
Modelo Proposto .................................................................................................................. 55 4.1 4.2 Introduo ..................................................................................................................... 55 Bases tericas do modelo............................................................................................. 55 Objectivos do modelo .............................................................................................. 56
4.2.1 4.3
Descrio do modelo .................................................................................................... 56 Planeamento ........................................................................................................... 57 Planeamento de Longo Prazo ......................................................................... 58 Planeamento de Fase ..................................................................................... 58 Planeamento de anteviso .............................................................................. 61 Anlise de restries ....................................................................................... 63 Planeamento de curto prazo ........................................................................... 65
4.3.1
4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4 4.3.1.5 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 5.
Envolvimento dos responsveis pelos pacotes de trabalho ................................... 66 Controlo de Produo.............................................................................................. 67
Campo de aplicao ..................................................................................................... 70 Concluses ................................................................................................................... 71
Consideraes finais ............................................................................................................ 75 5.1 5.2 Introduo ..................................................................................................................... 75 Avaliao dos resultados .............................................................................................. 75
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NDICE GERAL
5.3 5.4 5.5 6.
Limitaes da investigao ........................................................................................... 78 Contribuies para o conhecimento cientfico e para a investigao .......................... 79 Recomendaes para trabalhos futuros ....................................................................... 79
Referncias bibliogrficas .................................................................................................... 81
Anexos ........................................................................................................................................... 1 I. II. III. Ficha de casos de estudo ...................................................................................................... 2 Ficha de Inqurito Empreiteiro Geral ..................................................................................... 3 Ficha de Inqurito subempreiteiro ...................................................................................... 9
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NDICE DE TABELAS
NDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Comparao entre a gesto convencional da construo e Lean Construction (Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007) ................................................ 13 Tabela 2 - Comparao entre os princpios Lean Thinking e Lean Construction (adaptado de Gonalves, 2009) ........................................................................................................................ 14 Tabela 3 - Sequncia de anlise para implementao do fluxo contnuo na construo (Bulhes et al, 2005)................................................................................................................................... 17 Tabela 4 - Comparao entre os diferentes mtodos de controlo de produo relativamente aos requisitos (Henrich e Koskela, 2006) .......................................................................................... 21 Tabela 5 - Nveis de deciso e mtodos de planeamento .......................................................... 22 Tabela 6 - Escala de Likert (Gnter, 2003) ................................................................................. 36 Tabela 7 - Caracterizao dos entrevistados .............................................................................. 39
NDICE DE FIGURAS
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Evoluo do nmero de edifcios licenciados e concludos (Adaptado do Instituto Nacional de Estatistica, 2010) ....................................................................................................... 1 Figura 2 - A casa do TPS (Adaptado de LEI, 2003 referenciado por Alves et al, 2009) .............. 6 Figura 3 - Relao entre os princpios Lean e os mtodos heursticos ........................................ 9 Figura 4 - Etapas do processo de produo no modelo do fluxo (Koskela, 1992) ..................... 16 Figura 5 - Processo de planeamento e controlo de produo (Laufer e Tucker, 1987 referenciado por Bulhes, 2009) ................................................................................................. 19 Figura 6 - Comparao entre o CPM e Critical Chain em relao as folgas .............................. 21 Figura 7 - Nveis de planeamento ............................................................................................... 23 Figura 8 - Funcionamento do Last Planner System (Ballard, 2000) ........................................... 24 Figura 9 - Ciclo melhoria contnua LPS ...................................................................................... 26 Figura 10 - Ciclo de Planeamento CPM e LPS (Huber e Raiser, 2004) ..................................... 28 Figura 11 Caso de Estudo A, Edifcio Bltico Center Office .................................................... 37 Figura 12 - Caso de estudo B, Construo do micro tnel no aeroporto de Lisboa ................... 38 Figura 13 - Experincia profissional dos inquiridos ..................................................................... 39 Figura 14 - Idade dos inquiridos ( esquerda) e formao dos inquiridos ( direita) ................. 40 Figura 15 - Importncia de manter o planeamento actualizado segundo a opinio dos inquiridos ..................................................................................................................................................... 40 Figura 16 - Periocidade do planeamento no caso de estudo B .................................................. 41 Figura 17 - Periocidade do planeamento no caso de estudo A .................................................. 41 Figura 18 - Influncia de um planeamento actualizado na gesto de subempreitadas.............. 41 Figura 19 - Importncia de viso global da evoluo da obra .................................................... 41 Figura 20 - Influncia de um planeamento actualizado na resoluo de conflitos de projecto .. 42 Figura 21 - Indicadores de avaliao de desempenho das subempreitadas ............................. 42 Figura 22 - Importncia de avaliar o desempenho de subempreitadas regularmente ............... 42 Figura 23 - Nvel de satisfao relativamente a qualidade dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros ........................................................................................................................... 43 Figura 24 - Importncia da compatibilizao das actividades dos subempreiteiros ( esquerda) e influncia da falta de viso global da obra ( direita) ............................................................... 43 Figura 25 - Importncia do desperdcio de MO espera de material ( esquerda) e da falta de MO havendo frente de trabalho disponvel ( direita) ................................................................. 44 Figura 26 - Importncia de desperdcios relacionados com erros de execuo ........................ 44 Figura 27 - Importncia dos desperdcios relacionados com o aprovisionamento desnecessrio de e do transporte desnecessrio de materiais .......................................................................... 45 Figura 28 - Ocorrncia dos diferentes desperdcios no sistema de produo ........................... 46 Figura 29 - Principais causas para existncia de desperdcios .................................................. 46 Figura 30 - Principais impactos dos desperdcios no sistema de produo ............................... 47 Figura 31 - Importncia de garantir um fluxo contnuo de produo .......................................... 47 Figura 32 - Importncia de processos inovadores na gesto da construo ............................. 48 xi
Figura 33 - Importncia dos custos e dos prazos num empreendimento bem-sucedido ........... 48 Figura 34 - Importncia da qualidade e segurana e ambiente num empreendimento bemsucedido ...................................................................................................................................... 49 Figura 35 - Importncia da satisfao pessoal e do cliente num empreendimento bem-sucedido ..................................................................................................................................................... 49 Figura 36 - reas mais promissoras para introduo de metodologias inovadoras ................... 50 Figura 37 - Conhecimentos sobre a filosofia Lean...................................................................... 50 Figura 38 - Influncia de haver uma participao mais activa dos SB no planeamento geral da obra ............................................................................................................................................. 50 Figura 39 - Influncia dos SB se comprometerem a um plano de execuo semanal............... 51 Figura 40 - Principais obstculos a implementao de tcnicas inovadoras ............................. 51 Figura 41 - Esquema resumo do modelo proposto ..................................................................... 57 Figura 42 - Planeamento de longo prazo, programa de trabalhos inicial ................................... 58 Figura 43 - Plano de trabalhos da fase de acabamentos do caso de estudo realizado em MS Project ......................................................................................................................................... 59 Figura 44 - Linha de Balano do caso de estudo elaborada com software especializado ......... 60 Figura 45 - Linha de Balano elaborada no MS Excel ................................................................ 61 Figura 46 - Modelo do plano quinzenal de execuo ................................................................. 62 Figura 47 - Plano de execuo a 4 semanas do caso de estudo ............................................... 63 Figura 48 - Ficha de anlise de restries .................................................................................. 64 Figura 49 - Plano semanal de execuo do caso de estudo ...................................................... 66 Figura 50 - Grfico de apresentao de resultados do PPC para subempreiteiros ................... 67 Figura 51 - Grfico de controlo de actividades planeadas da Linha de Balano ........................ 69 Figura 52 - Exemplo de um relatrio de controlo de produo ................................................... 70 Figura 53 - Ciclo semanal de controlo e planeamento de produo .......................................... 71
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CAPTULO 1 - INTRODUO
1. INTRODUO
1.1 JUSTIFICAO E MOTIVAO
O sector da construo civil tem um peso considervel no desenvolvimento da economia de um pas no apenas pela sua influncia no PIB nacional mas tambm como uma fonte geradora de emprego. Nos ltimos anos este sector tem sido alvo de um abrandamento, esta tendncia manteve-se durante o segundo trimestre de 2010 como se pode confirmar na Figura 1.
Figura 1 - Evoluo do nmero de edifcios licenciados e concludos (Adaptado do Instituto Nacional de Estatistica, 2010)
Por este motivo considera-se bastante importante o desenvolvimento de estudos sobre esta temtica, j que se trata, em grande parte dos casos, de uma rea em que os investimentos so de grande envergadura. Com a situao econmica do pas e com a crescente falta de obras, o nvel de competitividade e de exigncia aumentou significativamente nos ltimos anos. Contudo este sector continua a ser caracterizado por incumprimento de prazos, falta de mo-de-obra especializada, e uma elevada quantidade de desperdcios. Para resolver alguns dos problemas inerentes a indstria da construo torna-se necessrio introduzir novas tcnicas de gesto que garantam melhores resultados. Na conjuntura actual de crise o principal interesse das empresas de construo civil ser a introduo de novas tcnicas de melhoria de desempenho e que promovam a melhoria contnua permitindo obter solues mais competitivas. Os resultados obtidos pela indstria da manufactura com a aplicao de tcnicas da filosofia Lean motivaram a adaptao de ferramentas desta filosofia as restantes indstria em particular ao sector da construo. Vrios autores tm vindo a desenvolver estudos cientficos sobre Lean Construction desde dos anos 90 mas a aplicao real desta metodologia ainda no
frequente no meio. Considerou-se por isso bastante interessante desenvolver esta dissertao sobre a aplicabilidade de tcnicas Lean no sector da construo em Portugal. A autora optou por intervir na rea de planeamento e controlo de produo por considerar esta com excelentes oportunidades de melhoria na resoluo de problemas como incumprimentos de prazos, reduo de desperdcios e melhoria da produtividade da mo-de-obra.
1.2 CAMPO DE APLICAO DO TRABALHO

O sistema de implementao de tcnicas Lean proposto nesta dissertao foi criado tendo em conta o objectivo de este ser vivel para qualquer obra de construo civil. A temtica em causa tem como principal objectivo fazer uma mudana cultural a todos os nveis hierrquicos, mas encontra-se principalmente direccionada para os intervenientes no sistema de produo com funes de gesto. Assim, o trabalho de investigao desenvolvido insere-se na rea de gesto de obras, mais concretamente no planeamento e controlo de produo, onde se pretende diminuir os desperdcios e a variabilidade e aumentar a produtividade.
1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAO

O principal objectivo desta dissertao desenvolver um modelo, com base em ferramentas da filosofia Lean, que consiga contribuir para o aumento da eficcia e da eficincia na execuo de obras reduzindo vrios tipos de desperdcios. Para este efeito props-se a hierarquizao do planeamento e a utilizao das tcnicas Linha de Balano e Last Planner System, para a elaborao de um planeamento realista reduzindo assim os desvios de prazos e consequentemente os desperdcios referentes a mo-de-obra levando a um aumento de produtividade. Definiram-se assim os seguintes objectivos: Elaborar uma pesquisa bibliogrfica no mbito da implementao de tcnicas Lean, com foco no planeamento e controlo de produo no sector da construo; Diagnstico da situao actual e dos procedimentos vigentes at a data relativamente filosofia Lean, focando no planeamento e controlo de produo, por intermdio de casos de estudo; Elaborao de uma proposta de metodologia para um sistema de planeamento hierarquizado, com recurso a metodologia Linha de Balano para o planeamento a longo prazo e Last Planner System para o planeamento a curto prazo;
CAPTULO 1 - INTRODUO
Elaborao de um sistema de controlo de produo para permitir analisar a fiabilidade do planeamento elaborado;
Aplicao do modelo desenvolvido ao caso de estudo e recolha e anlise de dados para estabelecer uma baseline para futuros projectos.
1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAO

A presente dissertao pretendeu transpor a anlise terica para uma aplicao prtica considerou-se por isso dois tipos de investigao conhecidos: pesquisa por casos de estudos e por aco. O processo de desenvolvimento para a elaborao desta dissertao iniciou-se com um levantamento bibliogrfico sobre a temtica em causa, atravs de conceitos, tcnicas e metodologias existentes. Para tal foi feita uma reviso bibliogrfica de livros e artigos cientficos publicados, procurando a diversidade de pontos de vista e a actualidade das investigaes. O segundo passo foi a elaborao de objectivos que fossem de encontro com as necessidades do caso de estudo. Para melhor compreender o contexto, aonde se pretendia aplicar as metodologias de gesto mtodo estudado, foram analisadas as prticas utilizadas na gesto de obras em dois casos de estudo atravs da realizao de inquritos e visualizao directa. Aps os conhecimentos adquiridos sobre o tema e o mbito da sua aplicao foi desenvolvido um modelo de aplicao de tcnicas Lean na Construo. Este modelo permite desenvolver um planeamento fivel e um controlo de produo eficaz.
1.5 ORGANIZAO DA DISSERTAO

Esta dissertao est dividida em cinco captulos que seguem uma sequncia lgica e de acordo com o mtodo de investigao utilizado. Estes esto definidos da seguinte forma: Captulo 1 O presente captulo aonde se introduz o trabalho e o mtodo de investigao utilizado; Captulo 2 Enquadramento terico do tema, ou seja o estado do conhecimento actual. Neste captulo so apresentados os princpios fundamentais da metodologia Lean, desde da indstria da manufactura construo, atravs de artigos cientficos de diversos investigadores. So tambm apresentadas as ferramentas e metodologias Lean focando as ferramentas utilizadas neste trabalho: Linha de Balano e Last Planner System; Captulo 3 Caracterizao de casos de estudo e anlise da informao recolhida sobre o sistema de gesto praticado. Estudo realizado atravs da realizao de inquritos de opinio aos participantes do processo de produo; Captulo 4 Desenvolvimento do modelo proposto para implementao num caso de estudo aonde se expem as suas bases tericas e objectivos; 3
Captulo 5 Avaliao do cumprimento dos objectivos traados inicialmente para este trabalho, contribuio para a indstria e para o conhecimento cientfico, avaliao do modelo e descrio das limitaes encontradas para a realizao deste trabalho. Pretende ainda deixar recomendaes para trabalhos futuros.
CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO
2. ESTADO DO CONHECIMENTO
2.1 INTRODUO
No presente captulo pretende-se fazer uma anlise do estado do conhecimento sobre a filosofia Lean e as suas ferramentas aplicadas indstria da construo. Lean Thinking uma filosofia de gesto baseada na reduo e eliminao de diferentes formas de desperdcio num determinado processo, aumentando a qualidade e eficincia do mesmo (Womack e Jones, 2003). O Lean Production teve origem no sistema de produo da Toyota (TPS Toyota Production System), esta metodologia de gesto surge com o principal objectivo de reduzir os desperdcios ao longo do processo de produo de forma a incrementar o valor, para o cliente, do produto final melhorando simultaneamente a produtividade. O TPS assenta em dois pilares: Just in time e Jidoka (autonomao). Com base na filosofia Lean, aplicada indstria de produo, foi desenvolvido o Lean Construction, os mesmos princpios aplicados a construo considerando todas as particularidades e exigncias intrnsecas a este tipo de indstria. Este novo paradigma de construo tem sido utilizado em diversas partes do mundo, havendo cada vez mais estudos e artigos sobre as suas potencialidades. Este captulo contm um enquadramento histrico sobre o pensamento Lean, a sua origem, conceitos e metodologias, focando os sistemas de planeamento e controlo de produo como o Last Planner System (LPS) e Linha de Balano (LB).
2.2 MTODO DE PESQUISA

O processo de pesquisa iniciou-se atravs da anlise de dissertaes de mestrado e teses de doutoramento sobre o tema existentes nas bibliotecas do Instituto Superior Tcnico. Foi realizada uma pesquisa de artigos cientficos e publicaes nacionais e internacionais com as palavras-chave: Lean Thinking, Lean Production, Lean Construction, Last Planner System, Line of Balance. Para esta pesquisa recorreu-se aos seguintes motores de busca: Science Direct, Interscience Wiley, Google Acadmico. Os sites das seguintes instituies foram fonte de inmeros artigos cientficos: Lean Construction Institute (LCI), International Group for Lean Construction (IGLC), Comunidade Lean Thinking. A seleco bibliogrfica foi realizada por grau de actualidade, relevncia dos artigos e publicaes e reconhecimento dos respectivos autores. 5
2.3 PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA

2.3.1 LEAN THINKING E LEAN PRODUCTION
2.3.1.1 ORIGEM E CONCEITOS FUNDAMENTAIS Aps a primeira guerra mundial Henry Ford transformou a sua produo industrial artesanal em produo em massa, no entanto sentiu alguma dificuldade em responder a necessidade do mercado de uma grande variedade de produtos com qualidade assegurada. Ford considerado um dos pioneiros em ideias Lean, apesar de haver indcios da sua aplicao anteriormente, atravs da integrao de um processo de produo completo com o estudo das linhas de produo e o desenvolvimento do conceito de valor para o cliente. com base nesses conceitos fordistas que aps a segunda guerra mundial a indstria japonesa automobilstica, mais especificamente a Toyota, desenvolveu um novo paradigma de gesto o Toyota Production System (TPS). Taiichi Ohno, um dos fundadores do TPS, definiu como base fundamental do sistema a eliminao absoluta de qualquer tipo de desperdcio assente em dois pilares de sustentabilidade: Just in Time (JIT) e Jidoka. A estrutura deste sistema pode ser representada atravs de um esquema, apresentado na Figura 2, conhecido como A casa do TPS.
Figura 2 - A casa do TPS (Adaptado de LEI, 2003 referenciado por Alves et al, 2009)
A estabilidade a fundao a partir da qual todo o sistema estruturado. Apenas processos estveis podem ser padronizados para garantir uma produo livre de defeitos (pilar Jidoka), na quantidade e no momento certo (pilar Just In Time). A estabilidade dos processos um prrequisito do TPS. O pilar de sustentabilidade Just in time define-se como uma tcnica de gesto que estabelece que o fornecedor atenda seu cliente produzindo exactamente o produto certo, na quantidade certa, no momento certo (Ghinato 2000). O sucesso do JIT depende, entre outros factores, de uma mo-de-obra altamente motivada e principalmente multifuncional (Dahln et al., 1995 referenciado por Ghinato, 2000). O segundo pilar Jidoka um sistema de transferncia de inteligncia humana para mquinas automticas, de modo que sejam capazes de detectar o processamento de qualquer anormalidade parar a produo e accionar um alarme. Isso permite a um nico operrio controlar vrias mquinas sem correr risco de produzir grandes quantidades de peas defeituosas (Womack e Jones, 2003). Existem vrios conceitos que suportam os objectivos indicados na casa sendo a Gesto visual um dos mais relevantes pois permite ao sistema comunicar com os trabalhadores e gestores melhorando a capacidade para detectar problemas e corrigi-los antes de interromperem o fluxo. Promove ainda a autonomao pois d conhecimento aos trabalhadores para distinguir o certo do errado e tomarem decises rpidas pois a informao est disponvel (Alves e al. 2009). Aps os primeiros anos da aplicao do TPS, gerou-se uma discusso em torno da possibilidade de estes princpios serem apenas aplicveis a indstria manufactureira ou se poderiam ser adaptados aos restantes departamentos das organizaes. Esta discusso deu origem ao termo Lean Production introduzido pela primeira vez por Womack et al. (2007)] no livro publicado em 1990 The Machine That Changed The World. Esta filosofia poderia ser aplicada por qualquer organizao, em qualquer parte do mundo, mas sua mxima eficcia seria obtida se empregada a todos elementos da empresa. De acordo com Shah e Ward (2007) uma definio possvel para Lean Production um sistema tcnico - social integrado cujo principal objectivo minimizar os desperdcios por reduo ou diminuio dos fornecedores, clientes e da variabilidade interna. A designao Lean thinking, como conceito de gesto empresarial, foi pela usada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (2003) na obra de referncia com o mesmo nome. Desde ento, o termo mundialmente aplicado referir a filosofia de gesto que tem por objectivo a criao de valor atravs da sistemtica eliminao do desperdcio. O resultado da evoluo do TPS at filosofia de gesto empresarial Lean thinking pode ser representado atravs de um esquema conhecido como o edifcio Lean em que foram acrescentados dois blocos a casa TPS (Pinto, 2009): 7
Gesto da cadeia de fornecimento - envolve todas as organizaes que participam no fabrico ou prestao de servios e atravs de cada uma o valor criado e transferido at ao cliente final. Aplicao da filosofia Lean thinking no se limita empresa, devendo ser divulgada por todas as partes para que a maximizao do valor seja alcanada.
Servio ao cliente - este conceito comeou a ganhar popularidade a partir dos anos 90 e desde ento a generalidade das filosofias de gesto tendem a incorpor-lo.
Segundo a filosofia Lean os sistemas de produo so projectados para maximizar o valor e minimizar os desperdcios (Ballard e al, 2001). 2.3.1.2 PRINCPIOS LEAN THINKING Womack e Jones (2003) estabeleceram as bases do Lean Thinking em cinco princpios no livro publicado com o mesmo nome: Especificar valor para cada produto o ponto de partida e deve ser definido segundo a perspectiva dos clientes finais. A especificao do valor consiste na determinao das expectativas do cliente para o produto ou servio final; Identificar a cadeia de valor identificar o conjunto de todas actividades de um produto especfico desde da concepo ao lanamento, do pedido entrega, da matria-prima ao produto final; Criar fluxo contnuo evitar interrupes nas actividades do processo produtivo que geram valor ao produto final. Exige uma mudana de mentalidade, os produtos e as necessidades devem ser o foco e no as mquinas e os equipamentos. O objectivo reduzir as actividades que no agregam valor; Deixar o cliente puxar o produto (produo pull) s produzir quando efectuado o pedido pelo cliente evitando assim a criao de stocks que ocorre num sistema push. Um sistema de produo pull limita a quantidade de trabalho em progresso (Hopp e Spearman, 2004) e diminui o tempo desde a concepo e lanamento do produto venda e entrega. Este tipo de sistema depende da confiana do cliente na prontido da entrega; Aspirar a perfeio o principal objectivo da filosofia lean. Quando os quatros princpios referidos anteriormente interagem entre si geram um ciclo poderoso, criam um fluxo de valor mais rpido que expe os desperdcios ocultos na cadeia e consequentemente pode ser removidos (Silva, 2009).
Para cada um dos princpios acima descritos existe um mtodo heurstico para suportar a sua implementao na prtica. A Figura 3 ilustra a relao entre os princpios e os respectivos mtodos.
Figura 3 - Relao entre os princpios Lean e os mtodos heursticos
Lean thinking uma filosofia de gesto empresarial que de forma autosustentada promove a participao de todos os intervenientes nos processos de melhoria contnua e na maximizao de valor criado para todas as partes. 2.3.1.3 DESPERDCIO O TPS identifica trs tipos de desperdcios: Muda, Mura e Muri. Segundo Womack e Jones (2003), considera-se desperdcio qualquer actividade que consuma recursos e no crie valor. A expresso japonesa Muda, representa essas actividades que no acrescentam valor ao produto final mas que o tornam mais dispendioso (Pinto, 2009). O muda torna os produtos ou servios mais caros, fazendo com que estejamos a pedir muito mais do que o valor que entregamos, praticando um preo injusto. Ohno (1997) props um conceito de desperdcio no contexto do TPS, a partir da diviso do movimento dos trabalhadores em trabalho e perdas. O trabalho agrupa duas categorias: (a) as operaes que agregam valor e (b) as que no agregam valor, mas que so essenciais ao processo sem uma mudana de mtodo de trabalho. O referido autor afirma que perda corresponde s operaes que no agregam valor e que podem ser eliminadas do processo. De acordo com Ohno existem sete formas de desperdcio (Muda) que so responsveis por 95% dos custos dos ambientes non-lean. So os seguintes: 1. Excessos de produo existem dois tipos de excesso de produo: quantitativa e antecipada, ou seja, produzir mais do que o necessrio e produzir antes que seja 9
necessrio. O primeiro gera um aumento no work in progress que leva a criao de stocks e consequentemente inventrios. A sobreproduo antecipada consome recursos (matria-prima e mo-de-obra) em produtos que no so necessrios no momento mas que podem ser necessrios para produzir outros produtos (Silva, 2009). causado por mau planeamento e por m de percepo das necessidades dos clientes. Para eliminar este desperdcio deve-se recorrer a tcnica de gesto Just in Time. 2. Espera por material, produtos, informao, equipamentos etc. Este tipo de desperdcio ocorre sempre que h uma interrupo no fluxo de produo causado pelo atraso de uma ou mais actividades (Hicks, 2007). Ocorre mais frequentemente quando o fluxo de materiais pobre, o ciclo de produo demasiado longo, ou as distncias entre os centros de trabalho longas (McBride, 2003 citado por Gonalves, 2009). 3. Transporte de materiais, produtos ou informao desnecessariamente. Apesar de no agregar valor esta actividade necessria para obteno do produto final (Gonalves, 2009). A filosofia Lean defende que o material deve ser entregue no local exacto aonde necessrio. 4. Desperdcio inerente ao processo processamento inapropriado, ou seja, operaes extra como trabalho por fazer ou para refazer, excesso de etapas de processamento ou uso de material desadequado. Para eliminar este tipo de desperdcio a ferramenta Lean mais adequada o Mapeamento de Fluxo de Valor. 5. Stocks todo o inventrio que no foi encomendado pelo cliente incluindo materiais, trabalhos em processamento e produto final. Financeiramente tem um impacto negativo, atrasa a identificao de problemas e torna difcil o reconhecimento de defeitos. Est directamente relacionado com o excesso de produo, para diminuir as consequncias desde desperdcio deve-se implementar o JIT e garantir um fluxo contnuo. 6. Defeitos erros na produo resultam em consumo de recursos e trabalhos a refazer ou trabalhos a mais. Este tipo de desperdcio pode classificado em quatro grupos: materiais consumidos, mo-de-obra utilizada que no recupervel, mo-de-obra novamente requisitada para retocar, reparar, refazer e inspeccionar e o uso de recursos para responder a potenciais reclamaes dos clientes (Peneirol, 2007). 7. Excesso de movimento de pessoas, informao, material, este desperdcio est directamente relacionado com a desorganizao do ambiente de trabalho.
Inadequao dos postos de trabalho, m localizao de ferramentas e equipamentos,
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criam a necessidade de o trabalhador movimentar-se desnecessariamente. Tem um impacto directo na produtividade do trabalhador. Posteriormente foram identificados outros tipos de desperdcios por diversos autores: Potencial humano subaproveitado Ohno afirmou que um dos objectivos do TPS era criar pessoas pensantes. Este tipo de desperdcio inclui capacidade mental, criativa e fsica dos trabalhadores. As causas mais comuns so: a prpria cultura organizacional, prticas de contratao inadequadas, baixo investimento em formao e salrios baixos (Peneirol, 2007). Making-do identificado por Koskela (2004), ocorre quando uma actividade iniciada sem todos os inputs necessrios para a sua concluso. Pode ser minimizado atravs de um sistema de planeamento a curto prazo, como o Last Planner System. Produto/Servio desajustado identificado por Womack e Jones (2003), esto includos neste tipo de desperdcios os bens e servios que no satisfazem as necessidades do cliente. A identificao de desperdcios um dos objectivos principais do Lean Production pois permite uma melhoria contnua e consequentemente um aumento de qualidade e reduo de custos. Segundo Forsberg e Saukkoriipi, (2007) existem vrios problemas associados a quantificao dos desperdcios pois nem sempre seu valor monetrio claro. Uma outra desvantagem a possibilidade de ter um efeito desmoralizador nos trabalhadores ao saberem que o seu trabalho no acrescenta valor. importante referir o facto de o termo desperdcio muitas vezes no ser associado ao seu potencial de reduo de custos, por exemplo atravs do aumento de eficincia das actividades que acrescentam valor e remoo das restantes. Segundo Macomber e Howell (2004) perceber o conceito de desperdcio necessrio para entender o conceito de valor. 2.3.1.4 VALOR O conceito de valor discutido por vrias reas de conhecimento, incluindo Economia, Marketing, Design e Filosofia entre outros. Este conceito est sempre presente em qualquer anlise da filosofia Lean Thinking por diferentes autores. Numa viso mais estratgica, a definio de valor do ponto de vista do cliente deve influenciar a determinao dos objectivos de desempenho das empresas, ou seja, deve haver um dilogo com o cliente para decidir o que mais importante para a empresa: o preo, o prazo de entrega, a flexibilidade de produtos e servios, a confiana na entrega, entre outros factores. Neste sentido, as organizaes devem traduzir as necessidades dos seus clientes em termos significativos para a produo. 11
Apesar existir uma relao entre o conceito de valor e de desperdcio, esta no necessariamente proporcional. De acordo com Garrido et al (2009) a criao valor no uma consequncia directa de um processo sem desperdcios. Existem outros conceitos importantes, fortemente relacionados ao conceito de valor, tais como satisfao e qualidade. A definio de valor altera-se de acordo com as caractersticas dos projectos e com a perspectiva dos autores, no sendo portanto possvel encontrar um consenso em relao a este conceito que possa ser aplicado construo como um todo (Garrido et al, 2009). 2.3.2 LEAN CONSTRUCTION
2.3.2.1 ADAPTAO DA METODOLOGIA INDSTRIA DA CONSTRUO A indstria tem um elevado nvel de complexidade mas os seus principais problemas so bem conhecidos: fraca produtividade, fracas condies de trabalho e qualidade insuficiente. Vrias solues para a resoluo desses problemas crnicos foram propostas, maior parte proveniente da manufactura como a pr-fabricao e a industrializao. Aps a revoluo causada pelo Lean Production na manufactura a filosofia foi introduzida na indstria da construo. A implementao da filosofia Lean indstria da construo para alm de representar uma inovao no sistema de gesto representa tambm uma reforma no modo de funcionamento da indstria (Alves et al, 2009). A aplicabilidade dos princpios Lean construo parece requerer que as caractersticas particulares desta indstria tenham que ser atenuadas de modo a tornar esta mais similar a indstria da manufactura. De acordo com Ballard e Howell (1998) a indstria da manufactura apresenta cada vez mais semelhanas com a indstria da construo, compreender como fazer funcionar a filosofia Lean na construo poder mostrar o caminho a seguir para tornar a indstria manufactureira mais eficiente. De acordo com Howell (1999) a principal diferena entre estas duas indstrias a forma como o trabalho entregue a equipa de trabalho, na manufactura o trabalho libertado e entra numa linha de produo baseado no projecto da fbrica e na construo este libertado por um acto administrativo, o planeamento. Continuam a ser elaborados diversos estudos com o objectivo de clarificar a traduo para a construo do pensamento Lean. Para uma melhor compreenso das diferenas do sistema convencional de gesto da construo e do Lean Construction apresentada na Tabela 1 uma comparao entre as duas metodologias. 12
Tabela 1 - Comparao entre a gesto convencional da construo e Lean Construction (Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007)
Gesto convencional da construo Conhecimento sobre como transformar materiais em estruturas expectvel acontecerem mudanas de intenes e erros de projecto durante a construo, que sero resolvidos e novamente preparados pela equipa de construo
Lean Construction
Conhecimento sobre como transformar materiais em estruturas Projecta-se produto e processo de construo em conjunto para evitar erros/omisses de desenho e dimensionamento que levantam questes de possibilidade de execuo Os gestores so os primeiros a planear D-se poder aos gestores para que sejam os (processos e fases), e os encarregados e nicos responsveis pelo planeamento trabalhadores os ltimos (as operaes) Trata-se o sistema como um todo e usa-se o Assume-se que a reduo de custos numa Target Costing para atingir redues de pea ir reduzir os custos de todo o projecto custo o todo maior que a soma de cada o todo a soma das partes parte Empurra-se a produo ao nvel local Empurra-se a produo para maior pensando erradamente que ser a forma de processamento do sistema considerando ser alcanar eficincia global a nica forma de alcanar eficincia global Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evoluo de custos os quais esto na base dos pagamentos Utiliza-se os elementos de evoluo de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operaes no estaleiro
Desafia-se o paradigma de retorno em -se guiado pelo paradigma de retornos em termos de tempo/custo/qualidade ao remover termos de prazo/custo/qualidade. S se pode as fontes de desperdcio nos processos de ter dois deles, mas no o terceiro projecto/produo de forma a promover um melhor e mais fivel fluxo de trabalho No se planeia ou controla as operaes de produo em estaleiro, a no ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se at que os problemas aconteam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relao ao custo perspectiva Value Engineering (VE) Planeia-se e controla-se as operaes de produo em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evoluo do projecto no de desviem dos prazos e custos definidos Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde s necessidades do cliente) atravs da gesto do processo de valor da construo perspectiva Value-based Management (VBM)
2.3.2.2 PRINCPIOS LEAN CONSTRUCTION Devido dificuldade de aplicao directa das ferramentas desenvolvidas para a manufactura na construo, recorre-se adaptao a partir de nveis mais generalizados como os princpios estabelecidos (Picchi, 2003). De acordo com Koskela (1992) podem ser estabelecidos onze princpios heursticos para melhoria do fluxo que tm vindo a ser usados para aplicao do Lean Construction. Estes
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princpios tm como base os definidos por Womack e Jones (1996) como se pode verificar na Tabela 2.
Tabela 2 - Comparao entre os princpios Lean Thinking e Lean Construction (adaptado de Gonalves, 2009)
Princpios Lean Thinking Princpios Lean Construction de Koskela de Womack e Jones Aumentar o valor do produto atravs da considerao dos requisitos dos clientes Valor Reduzir o tempo de ciclo Reduzir a parcela de actividades que no agregam valor Simplificar atravs da reduo de passos, partes e ligaes Cadeia de valor Focar o controlo no processo global Manter equilbrio entre melhorias de fluxo e nas converses Reduzir a variabilidade Fluxo Aumentar a transparncia do processo Puxar Aumentar a flexibilidade do resultado final Introduzir melhoria contnua no processo Perfeio Fazer benchmarking Os onze princpios de Koskela so: 1. Reduzir a percentagem de actividades que no agregam valor uma directriz fundamental para a aplicao da metodologia. Este princpio no pode ser utilizado de uma forma simplista pois certas actividades podem no criar valor para o cliente externo mas sim para clientes internos, como o planeamento e contabilidade. Estas actividades no devem ser removidas sem se considerar se vo aparecer outras actividades que no criam valor em diferentes partes do processo (Koskela, 2000); 2. Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes um princpio fundamental, o valor gerado a partir da satisfao das necessidades dos clientes. Para todos os projectos existem dois tipos de clientes, os das prximas actividades (internos) e o cliente final (externos). A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e respectivos requisitos para cada fase; 3. Reduzir a variabilidade Existem trs tipos de variabilidade, variabilidade do tempo de processamento e variabilidade do fluxo de trabalho (Koskela, 2000) e a variabilidade de procura (relacionada com os desejos e variabilidade do cliente). Para este princpio usase o conceito de padronizao, para garantir estabilidade de processos, assegurando que as actividades sejam realizadas sempre da mesma forma e na mesma sequncia, num
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determinado intervalo de tempo e com mnimo de desperdcios, conseguindo-se elevada qualidade e alta produtividade. Outra possvel soluo a implementao do poka-yoke ;
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4. Reduzir o tempo de ciclo (Lead Time) - refere-se ao tempo necessrio para que uma pea atravesse um fluxo, o que compreende a soma dos tempos de processamento, espera, transporte e inspeco, sendo que para a sua reduo necessrio diminuir as trs ltimas parcelas (Koskela, 2000). A compresso do tempo de ciclo implica reduo da inspeco, movimentao e tempos de espera. A reduo do work in progress implica uma reduo do tempo de ciclo mas o produto final mantm-se constante; 5. Simplificar atravs da reduo de passos, partes e ligaes sendo as restantes variveis iguais, a complexidade de um processo aumenta o custo com a soma individual das etapas. A simplificao pode ser feita, por um lado, eliminando as tarefas que no agregam valor, e por outro reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem vrias formas de simplificar o processo de produo, como o uso de elementos pr-fabricados, equipas polivalentes, planeamento eficaz do processo, aplicao da ferramenta 5S; 6. Aumentar a flexibilidade do resultado final implica aumentar a capacidade de alterao do produto final de acordo com os desejos do cliente sem grande acrscimo de custos. Pode ser alcanada atravs da diminuio do tamanho dos lotes, reduzir a dificuldade de ajustes e trocas, personalizao do produto o mais tarde possvel, utilizao de mo-deobra polivalente que se adapte facilmente as alteraes na procura e na escolha de processos construtivos que permitam flexibilidade; 7. Aumentar a transparncia dos processos converte um processo de produo em transparente e observvel para facilitar o controlo e a melhoria. A falta de transparncia aumenta a probabilidade de erro, dificulta a visualizao dos erros. Utilizando este princpio, a identificao de problemas na execuo do processo facilitada atravs de dispositivos e indicadores que contribuem para uma melhor disponibilizao da informao no posto de trabalho. Assim como a remoo de obstculos visuais (divisrias e tapumes), uso de dispositivos visuais (cartazes, sinalizao) e indicadores de desempenho, e aplicao de programas de melhoria da organizao e limpeza dos espaos como o 5S (Koskela, 2000);
8. Focar o controlo no processo completo - a optimizao do fluxo global do processo atravs da atribuio de autonomia s equipas de trabalho e cooperao a longo prazo com os fornecedores (Peneirol, 2007);
1 Poka-yoke - Dispositivos ou conjunto de procedimentos prova de erros durante o processamento de determinada
actividade. Esta ferramenta permite a inspeco a 100% no controlo fsico ou mecnico .
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9. Manter equilbrio entre melhorias de fluxo e nas converses De acordo com Koskela 2000 as melhorias no fluxo e na converso esto relacionadas atravs dos seguintes factores: a. Melhor fluxo requer menor capacidade de converso e consequentemente menor investimento em equipamentos; b. Fluxos mais controlados facilitam a implementao de novas tecnologias na converso; c. Novas tecnologias de converso podem diminuir a variabilidade e
consequentemente melhorar o fluxo. 10. Introduzir melhoria contnua no processo este princpio alcanado a medida que os outros vo sendo implementados. A reduo de desperdcio e o aumento do valor para o cliente so os dois factores principais para uma melhoria contnua. Existem vrios mtodos para implementar a melhoria contnua: medir e monitorizar as melhorias, definir metas de superao, atribuir responsabilidade pelas melhorias a todos os trabalhadores, usar procedimentos normalizados como boas prticas e relacionar a melhoria com o controlo;
11. Fazer benchmarking - um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. 2.3.2.3 FLUXO CONTNUO Segundo Koskela (2000) o conceito de processo como fluxo essencial para entender algumas das ideias fundamentais do Lean. Na viso de processo como fluxo considera-se que um processo um fluxo de materiais ou informaes desde a matria-prima at o produto final (Koskela, 2000). As diferentes etapas do processo esto representadas no esquema da Figura 4.
Movimento
Espera
Processamento
Inspeco
Movimento
Figura 4 - Etapas do processo de produo no modelo do fluxo (Koskela, 1992)
De acordo Womack e Jones (1996), os princpios Lean devem ser aplicados empresa como um todo, considerando os fluxos principais: do pedido venda, do projecto entrega, da matria-prima ao cliente. De acordo com Picchi (2003), deve ser considerado tambm o fluxo do uso, atravs do ciclo de vida, manuteno.
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Na manufactura, esses fluxos podem ser facilmente caracterizados atravs de uma planta, mas na construo civil os fluxos principais devem ser interpretados para cada participante do fluxo do valor e para o empreendimento como um todo (Picchi, 2003). De acordo com Picchi (2003) existem cinco tipos de fluxos na construo: de negcios, de projecto, de obra, de suprimentos e de uso e manuteno. Uma dos conceitos fundamentais provenientes do Lean Thinking o de fluxo contnuo. A aplicao deste conceito construo bastante difcil, a ausncia de um fluxo evidente: os sistemas de produo da construo so caracterizados por inmeras interrupes criando vrios tipos de desperdcios e mau aproveitamento dos recursos. Segundo Koskela (2000) o fluxo contnuo a produo de uma pea de cada vez (ou um lote pequeno de itens), sendo que cada item passa de um processo para o seguinte, sem interrupo. Ou seja, cada processo produz apenas o que exigido pelo processo seguinte ou cliente final sem necessidade de stocks. Esse sistema de produo precisa ser suficientemente flexvel para mudar por exemplo, a velocidade ou o tipo de produto, de acordo com a procura dos clientes. Com base no conceito de fluxo contnuo, apresentado acima, alguns elementos so considerados relevantes para o seu entendimento: stock e takt time. Os stocks so materiais existentes ao longo do fluxo de valor entre as etapas de processamento e podem ser diferenciados de acordo com sua posio e pelo seu objectivo nesse fluxo. So considerados como actividades que no agregam valor ao processo (Koskela, 1992). O takt time o tempo disponvel de trabalho dividido pelo volume de encomendas do cliente, ou seja, estipula o ritmo de produo para responder aos pedidos dos clientes (Womack e Jones, 2003). Na Tabela 3 est representada uma sequncia de anlise para a implementao do fluxo contnuo na construo proposta por Bulhes et al (2005).
Tabela 3 - Sequncia de anlise para implementao do fluxo contnuo na construo (Bulhes et al, 2005)
Nvel de anlise
Objecto de anlise Projecto
Ferramentas principais Linha de Balano e Mapeamento do fluxo de valor para todo o projecto Mapeamento do fluxo de valor para o grupo de actividades Tabela de padronizao do trabalho
Fluxo de valor Grupo de actividades Processos Actividades dos trabalhadores
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Para conseguir um fluxo contnuo necessrio um planeamento bem elaborado e a colaborao total de todos os intervenientes, mas existem ainda outros factores relacionados com a complexidade da indstria da construo que no permitem seguir o planeamento risca tais como: mudanas nas condies de trabalho, falhas nos fornecimentos, correces de projecto, condies meteorolgicas, etc. A existncia de prazos origina presses nos intervenientes para acelerar a produo, aumentando os recursos necessrios, criando buffers para cobrir a variabilidade e desperdcios inerentes ao processo construtivo. Na construo utilizam-se diversos tipos de buffers utilizados: os fsicos (materiais, mo-deobra, ferramentas, equipamentos), os schedule buffers e os plan buffers [Ballard e Howell , 1995]. 2.3.2.4 IMPLEMENTAO LEAN CONSTRUCTION O sucesso da implementao dos conceitos, princpios e ferramentas do Lean Construction requer que todos os intervenientes estejam envolvidos. Segundo Alves et al (2009), devem ser colocadas em prtica diferentes iniciativas para manter os participantes motivados durante a mudana dos mtodos de planeamento e controlo convencional para os propostos pelo Lean Construction. Antes de ser efectuada a mudana para um sistema Lean, o modelo tradicional deve ser desafiado e os ganhos relacionados com a implementao do novo sistema devem ser visveis para todos (Alves et al, 2009). Os gestores tm de ser criativos e encontrar formas de educar os participantes do projecto sobre os conceitos e princpios Lean e informar os colaboradores sobre os benefcios que resultaro da sua implementao. A aplicao, ou pelo menos a discusso de conceitos Lean, desencadeia um processo de repensar o modus operandi tradicional versus o novo. Apresentam-se a seguir algumas metodologias de aplicao Lean Construction e ferramentas bsicas, sendo dado maior enfoque as metodologias de Planeamento e Controlo de Produo. 2.3.2.5 PLANEAMENTO E CONTROLO DE PRODUO Segundo Howell (1999) na filosofia Lean Construction o planeamento e o controlo so duas faces da mesma moeda que muda de lado durante o projecto. O planeamento define os critrios para alcanar o sucesso e elabora estratgias para alcanar os objectivos, o controlo de produo tem como objectivo garantir que o planeado cumprido e desencadeia o processo de aprendizagem e re-planeamento. O planeamento e controlo da produo (PCP) consiste num processo de gesto que envolve o estabelecimento de objectivos e a determinao dos procedimentos necessrios para atingi2 2
Buffers Traduzido para portugus significa amortecedor.
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los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controlo (FORMOSO et al., 1999 citado por Bulhes, 2009). Laufer e Tucker (1987) descrevem este processo por meio de duas dimenses, uma horizontal e outra vertical. Na dimenso horizontal, Laufer e Tucker (1987) dividem o PCP nas seguintes etapas: preparao do PCP, recolha de informaes, elaborao de planos, difuso da informao, aco e avaliao do PCP, conforme indica a Figura 5.
Figura 5 - Processo de planeamento e controlo de produo (Laufer e Tucker, 1987 referenciado por Bulhes, 2009)
Nesta figura, podem ser identificados dois ciclos de controlo, o ciclo de planeamento e controlo, que realizado de forma contnua durante o empreendimento, e o ciclo de preparao e avaliao do PCP, que tem um carcter descontnuo.
Na dimenso vertical, o PCP dividido em diferentes nveis hierrquicos, cada um deles relacionado a um determinado horizonte de tempo e com um mbito de decises distinto. Na manufactura, comum a diviso em trs nveis: estratgico, tctico e operacional (HOPP; SPEARMAN, 2004). Entretanto, na construo civil, em geral, adopta-se a designao longo, mdio e curto prazo. Este processo de grande importncia na indstria da construo, principalmente pelo carcter nico de seus produtos e pela elevada variabilidade existente em seus processos. Vrios trabalhos indicam que as deficincias no PCP so uma das principais causas do baixo desempenho deste sector quanto a produtividade e cumprimento de prazos. Koskela e Ballard (2003) resumiram os requisitos para um sistema de produo na construo: Um sistema de produo na construo deve ser concebido para cumprir os seguintes requisitos mnimos: entregar o produto, diminuir os desperdcios e maximizar o valor (lean construction) Todas as operaes desde da concepo, produo e melhoria devem contribuir para o cumprimento desses requisitos
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As particularidades inerentes a indstria da construo devem ser tidas em considerao para o cumprimento desses requisitos. Todas as partes e aspectos do sistema de produo devem ser integrados: utilizao das sinergias e equilbrio dos aspectos contraditrios.
Existem vrios mtodos para o planeamento e controlo de produo, sendo os mais comuns: CPM (Critical Method Path), LB (Linha de Balano), Critical Chain e o LPS (Last Planner System). O CPM um desenvolvimento do grfico de Gantt para determinar matematicamente a sequncia das actividades a ser seguida de modo a terminar o projecto com a menor durao possvel (Henrich e Koskela, 2006). Foi desenvolvido inicialmente em 1957, as redes CPM incluem as dependncias entre as actividades e atribuem a cada actividade um nmero de identificao nico e uma estimativa para a durao. Alm de determinar as actividades crticas para terminar o projecto na durao estimada permite ainda calcular a folga das actividades no crticas que podem ser utilizadas caso ocorra algum atraso sem afectar a restante programao. Fornecer um mtodo disciplinado para o planeamento na construo um dos benefcios do CPM assim como a possibilidade de analisar a interdependncia entre as actividades crticas e no crticas e analisar os efeitos das diferentes opes de recursos no projecto. Ao longo dos anos o CPM transformou-se no mtodo de planeamento e controlo de produo mais popular, o software tornou-se mais completo. A ideia fundamental do Critical Chain Project Management (CCPM) deriva da teoria dos constrangimentos (TOC) na qual se declara que o sucesso de qualquer sistema esta limitado por um constrangimento. Esta ideia foi aplicada por Goldratt (1997) produo atravs de cinco passos para melhorar um sistema: 1) Identificar o constrangimento 2) Explorar o constrangimento 3) Subordinar tudo o resto ao constrangimento 4) Elevar o constrangimento 5) No deixar a inrcia impedir a repetio do ciclo Segundo Goldratt (1997, citado por Henrich e Koskela 2006) a razo principal de atraso de um projecto a m utilizao do tempo de segurana (folga) criado pela estimativa da durao de cada actividade. A abordagem sugerida pelo TOC de reposicionar as folgas para posies estratgicas, os tempos estimados podem reduzir mas o buffer final no fim do projecto aumenta. Isto reduz o comprimento do caminho crtico, como visvel na Figura 6.
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Figura 6 - Comparao entre o CPM e Critical Chain em relao as folgas
Os mtodos Last Planner System e a Linha de Balano vo ser abordado de uma forma mais pormenorizada nos pontos 2.3.2.6 e 2.3.2.9. Na Tabela 4 encontra-se uma comparao de cada um dos mtodos de controlo de produo relativamente aos requisitos anteriormente referidos.
Tabela 4 - Comparao entre os diferentes mtodos de controlo de produo relativamente aos requisitos (Henrich e Koskela, 2006)
Requisitos Entrega do produto
CPM OK NO (no est envolvido com o processo, s com o planeamento) IMPLCITO
LOB OK POUCO (produz um fluxo continuo para a utilizao de recursos) IMPLCITO
Critical Chain OK POUCO (ateno aos constrangimentos evita o desperdcio do tempo de espera) IMPLCITO
LPS OK PARCIALMENTE (reduz o makingdo; mas no acrescenta valor)
Reduo dos desperdcios
Maximizao do valor
Concepo do sistema de controlo de produo
OK (muito til para os primeiros rascunhos de sequncia de actividades) POUCO
OK (identifica as sequncias de (conceito de fluxo) actividades e os seus constrangimentos) PARCIALMENTE ( difcil manter actualizado. Requer software) NO POUCO ( difcil manter actualizado.)
OK
PARCIALMENTE (ao reduzir desperdcios do tipo making-do a qualidade melhora) PARCIALMENTE (no abrange todas as fases do projecto)
Produo
( difcil manter actualizado. Requer software) NO
OK (pois trabalha directamente com os nveis de produo mais baixos) OK (tem um processo de aprendizagem envolvido)
NO
Melhoria
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Requisitos
CPM OK
LOB PARCIALMENTE (alguns autores argumentam que s deve ser utilizado em projectos repetitivos) NO (no est ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)
Critical Chain PARCIALMENTE (til apenas para projectos complexos)
LPS PARCIALMENTE (em projectos comandados pela capacidade do equipamento no muito til) PARCIALMENTE (envolve a sinergia entre pessoas mas no dos recursos)
Particularidades da construo
(pode ser utilizado em qualquer tipo de projecto) NO (no est ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)
Integrao de todos os componentes do sistema de produo
NO (no est ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)
Todos os mtodos de controlo de produo tem uma contribuio positiva mas como pode ser observado na Tabela 4 nenhum dos mtodos satisfaz completamente todos os requisitos de um sistema de produo. Cada mtodo tem um ponto fraco, CPM no identifica o fluxo de recursos atravs da localizao e utiliza um sistema de produo empurrado. Por outro lado, a LB apesar de se preocupar com a localizao a sua tcnica foi concebido para projectos repetitivos a sua aplicao a projectos complexos difcil. O Critical Chain, apesar de ser o mais recente, uma evoluo do CPM apresentando as mesmas dificuldades que este. O mtodo mais recente o LPS, tem dois grandes objectivos: planeamento a curto prazo e o desenvolvimento do sistema social do projecto. Apesar de ter sido aplicado com sucesso ainda apresenta algumas falhas que precisam de ser melhoradas, nomeadamente no so avaliadas as consequncias do PPC, da no concluso de actividades planeadas, na durao total do projecto (Henrich e Koskela, 2006). Na Tabela 5 encontra-se um resumo dos mtodos existentes para os diferentes nveis de deciso de um projecto.
Tabela 5 - Nveis de deciso e mtodos de planeamento
Nvel de Deciso Tipo de Planeamento Mtodo
Estratgico Geral CPM
Tctico Lookahead CPM, Critical Chain, LB, LPS
Operacional Comprometimento LPS
2.3.2.6 NVEIS DE PLANEAMENTO Devido complexidade dos projectos de construo e variabilidade dos processos que os constituem, existe a necessidade de dividir o planeamento em diferentes nveis hierrquicos. Ballard (2000) sugere que o planeamento deve ser efectuado em trs nveis gerais: longo prazo ou planeamento inicial, mdio prazo ou planeamento lookahead e curto prazo ou planeamento de compromisso, como se encontra representado na Figura 7.
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O primeiro nvel pode ser subdividido em dois: Planeamento geral e Planeamento de fase. O planeamento geral (master pull schedule) uma calendarizao total do projecto. desenvolvido a partir de critrios, fornecidos na fase de concepo, que satisfazem os objectivos do cliente. Este determinado pela partio discreta do projecto e estabelecimento de relaes sequenciais entre as vrias peas que representam actividades. O nvel de detalhe no muito grande. A maior preocupao para com as diversas metas chave milestones ao longo do projecto. Os planos de fase (phase shedules) so elaborados pela equipa que gere o trabalho da respectiva fase, tm maior detalhe e deve ter uma anteviso de pelo menos seis semanas de antecedncia em relao a primeira actividade.
Realizado antes do nicio da empreitada Planeamento Geral
Planeamento lookahead
Planeamento das tarefas a realizar nas 3 a 12 semanas seguintes
Planeamento de curto prazo
Planeamento operacional, decises do diaa-dia da obra
Figura 7 - Nveis de planeamento
2.3.2.7 LAST PLANNER SYSTEM O Last Planner System foi desenvolvido nos Estados Unidos da Amrica por Ballard e Howell nos anos 90. uma ferramenta para o controlo de produo em estaleiros de construo. Ao longo dos anos tornou-se a ferramenta mais popular do Lean Construction devido ao sucesso obtido em vrios casos de estudo da sua implementao. De acordo com Ballard (2000) o LPS um mecanismo que transforma o que deve ser feito (SHOULD) no que pode ser feito (CAN), permitindo criar um inventrio do trabalho que pronto a ser realizado e a partir do qual so elaborados os planeamentos semanais, Weekly Work Plans (WWP). A atribuio de trabalhos no WWP implica um comprometimento de todos os intervenientes no trabalho que ir ser realizado (WILL). A Figura 8 representa
esquematicamente o funcionamento do LPS.
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Figura 8 - Funcionamento do Last Planner System (Ballard, 2000)
O LPS pode ser caracterizado atravs de princpios que servem de orientao para a forma de pensar e agir, de funes que permitem que seja implementado e de mtodos ou ferramentas utilizados para aplicar esse princpios e funes (Ballard et al, 2009). Os princpios acima mencionados so: Planear com maior detalhe quando mais prximo tiver a data de realizao do trabalho Planear em colaborao com os todos intervenientes na realizao do trabalho Descobrir e remover os constrangimentos nas actividades planeadas em equipa Assumir compromissos que possam ser cumpridos Aprender com os erros
Funes: Planear em colaborao Preparar a frente de trabalho (Make Ready Process) - garante que as actividades esto prontas para serem realizadas na data planeada. o o o o o o Identificar e remover os constrangimentos Repartio de tarefas Escolha do procedimento construtivo para operaes Compromisso Libertar o fluxo Aprender
Mtodos e ferramentas: Planeamento pull Anlise de constrangimentos Hierarquia das actividades Reunies dirias ou semanais 24
Promessas confiveis Mtrica o o o PPC (Percentagem de trabalho concludo) Actividades antecipadas Causas para a no concluso das actividades
Anlise dos 5S
A medida de performance mais reconhecida do LPS o PPC, que a razo entre o nmero de actividades concludas e o nmero de actividades planeadas apresentado em forma de percentagem. Um valor elevado de PPC indica que mais trabalho est a ser realizado com os recursos disponveis, indica ainda uma maior fiabilidade na realizao dessa actividade. Para o PPC uma actividade ou est completamente concluda ou no. De acordo com Ballard (2000) a anlise da frequncia das causas para a no concluso das actividades planeadas um indicador importante, em conjunto com o PPC, que permite o aperfeioamento e melhoria para pacotes de trabalho futuros. A utilizao de ferramentas como um grfico de Pareto, os 5W e diagramas de causa-efeito auxiliam a anlise dos dados obtidos. Existem sete causas principais para a no concluso das actividades: fraco planeamento de comprometimento, material, actividades precedentes, condies ambientais, equipamento, recursos e segurana (Liu e Ballard, 2009). Estas so as principais causas relacionadas com baixo valor de PPC e baixa produtividade. Segundo Macomber e al (2005) uma das principais razes para clculo do PPC a melhoria do desempenho individual de cada trabalhador e consequentemente do sistema como um todo, este ciclo encontra-se representado na De acordo com os mesmos autores, fornecer a informao obtida com a medio do PPC a todos os Last Planners
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permite estabelecer buffers, entre uma srie de actividades,
adequados ao nvel de confiana desses trabalhadores. Ao permitir que todos os Last Planners tenham acesso a informao relativa ao controlo de produo, PPC e as causas de no cumprimento dos pacotes de trabalho atribudos, cada um pode analisar esses dados e avaliar se as actividades, condicionantes para a realizao do trabalho que lhe foi designado, vo estar realizadas a tempo o que permite a possibilidade de criar um fluxo contnuo (Macomber et al, 2005). De acordo com os mesmos autores, manter um fluxo contnuo num projecto em funcionamento com o LPS possvel desde de que trs medidas sejam pratica comum. A primeira que seja
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5W - tcnica implementada por Taiichi Ohno de perguntar cinco vezes Porqu (WHY) cada vez que surge um problema na produo 4 Last Planners pessoa que toma a deciso fsica de que determinado trabalho ser executado em determinado dia. Ou seja, feita uma adjudicao que conduz directamente a um trabalho que determinada pessoa responsvel por fazer esta pessoa o que se poder chamar o Last Planner (Ballard, 2000).
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possvel actualizar os compromissos assumidos e declarar quando uma actividade estiver completa. Em segundo lugar importante que o prprio sistema chame ateno quais so as actividades crticas para que esses compromissos sejam cumpridos. Por ltimo importante desenvolver a organizao do projecto para que as pessoas possam anunciar avarias e iniciar aces compensatrias, Figura 9.
Correcta definio das tarefas Qualidade do planeamento elaborado
Melhor aco compensatria
Traduo da realidade
Figura 9 - Ciclo melhoria contnua LPS
Os indicadores acima referidos so obtidos atravs do planeamento a curto prazo (semanal), que tem como funo de orientar directamente a execuo da obra. Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de pacotes de trabalho s equipes operacionais, atravs de um processo participativo, realizado por meio de reunies semanais (Ballard, 2000). O planeamento neste nvel deve ter um forte nfase no comprometimento das equipas com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planeamento de comprometimento (commitment planning). importante referir um outro nvel de planeamento da metodologia do LPS, o planeamento de mdio prazo (Lookahead Planning). O objectivo deste nvel de planeamento controlar o fluxo de trabalho e servir de elo de ligao entre o planeamento semanal e o planeamento de longo prazo (Ballard, 2000). Neste nvel, realizada a identificao e remoo de restries a realizao das actividades. Neste contexto, planeia-se na reunio semanal o que se pode fazer, ao invs do que deve ser feito, ou seja, o que consta nos planos de mdio e longo prazo. As principais dificuldades para a implementao do LPS foram descritas por Kaalsas et al (2009): A necessidade de todo os intervenientes garantirem um fluxo de trabalhadores estvel Criar pacotes de trabalhos com produtividades associadas Considerar os planeamentos dos subempreiteiros no LPS Melhorar a ligao entre o planeamento de produo e o planeamento de mdio prazo Necessidade de complementar o PPC com outros indicadores de fluxo
Pode-se afirmar que, de acordo com o conceito ampliado de produo pull, o Last Planner cria mecanismos para puxar actividades de produo e de fornecimento de recursos, nos nveis de curto e mdio prazo, respectivamente.
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A ideia principal do LPS aumentar o nvel de colaborao das pessoas envolvidas no projecto e a desenvolver uma vontade genuna de resolver os constrangimentos que causam problemas no sistema de produo. Para alcanar este objectivo a implementao deve ser feita de modo a que seja possvel alterar o modo de pensar e os mtodos de trabalho de todos os intervenientes. Por esta razo necessrio serem programadas com antecedncia sesses de esclarecimentos para os intervenientes de todos os nveis da hieraquia (Leigard et Pesonen, 2010). 2.3.2.8 LAST PLANNER SYSTEM E OUTRAS METODOLOGIAS O Last Planner System uma ferramenta que apresenta algumas lacunas, mas estas podem ser contornadas ao combinar este sistema com outros j conhecidos. Earned Value Management O EVM (Earned Value Management) um mtodo de gesto que monitoriza o progresso de um projecto comparando o trabalho efectivamente realizado com o trabalho planeado para ser realizado e indica se o projecto est atrasado atravs de um indicador, SPI (Schedule Performance Index). O LPS aumenta a fiabilidade do planeamento reduzindo a variabilidade no fluxo de trabalho, analisando e removendo os constrangimentos, analisando as causas de no concluso e monitorizando as melhorias analisando a evoluo do PPC. De acordo com Olano e al (2009) para melhorar a gesto de projecto necessrio recorrer a indicadores pro-activos que meam a eficincia do fluxo de trabalho e do planeamento a curto prazo (PPC) e indicadores reactivos que indiquem a eficcia da gesto do projecto como o SPI. Quando o PPC evolui positivamente, de acordo com Olano e al (2009), evolui tambm no mesmo sentido o indicador de performance do planeamento (SPI). As metodologias de gesto de projecto tradicionais, como o EVM, no consideram a interdependncia entre as actividades. Por outro lado, o LPS atravs da analise das causas de no concluso e libertando os constrangimentos melhora a fiabilidade do planeamento. Estas duas metodologias
complementam-se e devem ser consideradas em conjunto pois evitam atrasos no projecto. Critical Path Method O CPM sozinho no permite a coordenao individual das equipas em obra, por outro lado o LPS critico pois no avalia o impacto da no de concluso da actividade de uma equipa na obra como um todo. Um baixo valor do PPC em uma determinada semana pode ou no atrasar a concluso do projecto, necessrio calcular um indicador relacionado com CPM para avaliar. A Figura 10 ilustra o ciclo de planeamento usando um sistema hbrido com o CPM e o LPS.
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Figura 10 - Ciclo de Planeamento CPM e LPS (Huber e Raiser, 2004)
Linha de Balano De acordo com Seppnen et al (2010) o Last Planner System e os mtodos de planeamento baseados na localizao ambicionam atingir os objectivos Lean de diminuir o desperdcio, aumentar a produtividade e diminuir a variabilidade. Segundo Seppnen e Aalto (2005) a combinao do Last Planner System com um planeamento baseado na localizao, como a Linha de Balano (LB), permite avaliar as consequncias dos desvios do planeamento semanal (WWP) no planeamento geral permitindo assim um melhor controlo do sistema de produo, promovendo uma gesto mais pr-activa. O planeamento de actividades com a LB permite saber durante quanto tempo essa actividade vai ocupar uma determinada localizao. Neste tipo de planeamento baseado na localizao necessrio existir uma maneira de avaliar o desempenho da produo (Luong e Ohsato, 2009). A utilizao da LB em projectos reais implica que maior parte dos benefcios se percam na fase de implementao devido a variabilidade das produtividades e mecanismos de controlo inadequados em obra. O LPS diminui a variabilidade ao garantir a qualidade dos trabalhos atribudos, permitir a aprendizagem durante a realizao do projecto e que as decises sejam tomadas com comprometimento pelas pessoas que iro realizar o trabalho e perto da altura da sua realizao (Ballard, 2000). O LPS criticado por no considerar as produtividades e por ser mais fcil continuar um trabalho do que inicia-lo aps uma interrupo, apesar de conseguir atingir muito bons resultados em uma semana tambm pode destruir os pr-requisitos para as semanas seguintes (Seppnen e Kenley, 2005). O planeamento geral efectuado com a LB impe um fluxo de produo e taxas de produtividades a um nvel macro, enquanto o planeamento das actividades, apesar de estar limitado pelo anterior, efectuado com o LPS utilizado para garantir um fluxo contnuo para cada actividade (Seppnen e Aalto, 2005). A combinao destes dois mtodos permite definir objectivos mais realistas tornando o planeamento mais eficaz. Apenas monitorizar e controlar o planeamento a longo prazo no 28
suficiente pois importante envolver os subempreiteiros no processo de planeamento que se assumam um compromisso relativamente aos objectivos traados. O desenvolvimento de um modelo hbrido tem um grande potencial para melhorar o desempenho da gesto em projectos de construo Lean. 2.3.2.9 LINHA DE BALANO A Linha de Balano (LB) uma tcnica de planeamento, criada nos anos 40, aplicvel a obras repetitivas e sequenciais (construo de estradas, condomnio e edifcios com vrios pisos). Tem um carcter essencialmente grfico, sendo as actividades representadas por um diagrama de espao e tempo: no eixo vertical encontram-se as unidades repetitivas e no horizontal o tempo (Prado, 2002 referenciado por Bulhes, 2009). Ou seja, cada linha representa a execuo de uma mesma actividade em diferentes pontos do edifcio. Os mtodos mais comuns de planeamento como o CPM no so adequados a este tipo de projectos repetitivos devido a vrios tipos de inconvenientes: necessrio grande nmero de actividades para representar o projecto; no garante a continuidade do trabalho que pode originar equipas desocupadas; no mostra a localizao e a data em que uma equipa vai estar a trabalhar (Luong e Ohsato, 2009). A LB uma ferramenta de planeamento e controlo que permite uma grande visibilidade dos fluxos de trabalho numa obra. Retrata informao relacionada com o quando, aonde e quais actividades esto a ser realizadas em qualquer momento, obtm-se ainda informao relacionada com o tamanho do lote da actividade, ritmo e buffers entre diferentes equipas. Em projectos repetitivos, tipo de projecto que melhor se adequa a esta ferramenta, um dos factores mais importantes o Learning , bvio que este tipo de projectos apresenta melhores oportunidades de melhoria na produtividade. O maior benefcio da LB fornecer de uma forma grfica, a produtividade e a durao das actividades. O grfico da LB mostra o que est errado com qualquer actividade e permite detectar futuros constrangimentos (Arditi e al 2002). De acordo com Kemmer et al (2008) a LB pode ser utilizada para comparar diferentes cenrios numa obra e as consequncias nas operaes dirias melhorando a comunicao no planeamento de execuo entre os gestores. Esta metodologia permite ainda expor as barreiras sociais relativas ao planeamento escolhido, como a implicao que pode ter o aumento de uma equipa de trabalho pois as produtividades no so iguais entre os diferentes trabalhadores (Kemmer et al, 2008)
5
Learning o fenmeno segundo o qual o tempo e o esforo empregues na realizao de uma certa actividade diminui proporcionalmente ao nmero de vezes que esta repetida (Arditi et al, 2001).
29
A LB pode ser uma ferramenta til a nvel do fluxo de valor atravs da anlise dos ritmos das actividades e das interferncias sua realizao, e do seu objectivo de obter um fluxo contnuo de produo. De acordo com Bulhes et al (2005) combinao desta ferramenta com o mapeamento de fluxo de valor representa uma oportunidade de melhoria na implementao do fluxo contnuo e reduo de desperdcios. Como se sabe existe sempre um grau de imprevisibilidade relacionado com a construo civil, o facto do objectivo principal da implementao da LB ser a produo fluxo contnuo poderia ser limitativo, mas os imprevistos podem ser geridos inserindo buffers entre equipas de trabalho e actividades (Kenley, 2005). Os benefcios da implementao desta metodologia de planeamento so: menor risco no planeamento; facilidade de comparao entre diferentes alternativas; diminuio da durao total do projecto; verificao rpida da viabilidade do planeamento e a possibilidade de optimizar o controlo da produo (Soini et al, 2004). Este mtodo de planeamento possui vrias vantagens para o empreiteiro geral pois diminui o risco adjacente ao planeamento j que permite manter os subempreiteiros na obra, aumenta as produtividades porque diminui a possibilidade de as equipas interferirem entre si tornando o planeamento mais realista e fivel (Seppnen e Aalto, 2005). Comparativamente ao mtodo CPM a execuo de um planeamento usando a linha de balano requer menos tempo e esforo, podendo ser efectuado com software especializado ou recorrendo a ferramentas simples como o Microsoft Word ou Excel. 2.3.2.10 OUTRAS FERRAMENTAS LEAN
Gesto Visual - Sistema de placards colocados de forma visvel, apresentando a performance das actividades programadas e respectivos responsveis, e tambm as causas de no cumprimento. Permite um melhor planeamento futuro a medida que se vo conhecendo as percentagens de cumprimento dos programas anteriores e eliminados obstculos.
Mapeamento de fluxo de valor - uma aplicao comum do Lean Construction, que visa um dos princpios fundamentais do Lean Thinking, a eliminao de tarefas que no agregam valor ao processo. Esta ferramenta permite visualizar graficamente todos os passos envolvidos nos fluxos de materiais e informao desde do pedido, produo, a entrega. Normalmente so construdos dois mapas: um mapa do fluxo actual que representa o fluxo de valor actual e os seus desperdcios, e o mapa do fluxo futuro que representa as melhorias a fazer no fluxo de valor para permitir a implementao Lean (Bulhes et al 2005). Enquanto uma boa parte das ferramentas existentes preocupamse em melhorar as actividades individualmente, o mapeamento permite melhorar
30
tambm as ligaes entre elas, no sentido de criar valor e faz-las fluir, desde os fornecedores at aos clientes finais (Gonalves, 2009). Kaban So cartes, caixas ou sinais utilizados para indicar a necessidade de um recurso. Sempre que os trabalhadores querem utilizar kabans como pedidos utilizam a Heijunka Box, um quadro grande que indica o intervalo de tempo em que os recursos vo ser produzido e/ou entregues. Ao utilizar o Heijunka Box os trabalhadores indicam quando que vo precisar de um determinado recurso e a pessoa responsvel pode nivelar a produo de acordo com a capacidade para satisfazer o que foi requisitado (Alves et al, 2009).
5S - Esta ferramenta tem como objectivo a educao, o treino e a procura da qualidade atravs de um constante aperfeioamento da rotina de trabalho. tcnica simples de preparao do ambiente de trabalho, preparando os funcionrios para uma mudana de cultura empresarial, para que estes possam ter mais responsabilidade do que a simples operao de uma de um determinado equipamento. De acordo com Womack e Jones (2003) refere-se a cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S:
Seiri (senso de utilizao) - manter no ambiente de trabalho apenas o material necessrio a realizao da tarefa a executar nesse espao, reduzindo assim a quantidade de obstculos no estaleiro;
Seiton (Senso de organizao) Aps a aplicao do seiri, facilitar a identificao e localizao das ferramentas e materiais necessrios para a realizao da tarefa, evitando movimentos desnecessrios. Este passo considerado o primeiro para aplicao de um sistema de produo pull pois tudo passa a ter um lugar definido;
Seiso (Senso de limpeza) - Manter o local o mais limpo possvel, com todos componentes nos respectivos locais; Seiketsu (senso de padronizao) Padronizar as prticas de trabalho e a organizao do espao, conforme as regras anteriores Shitsuke (senso de auto-disciplina) Transformar as quatro regras anteriores num padro, no permitindo o regresso aos velhos hbitos. No surgimento de novas ideias, permite reviso das outras regras.
TPM - refere-se a manuteno peridica dos equipamentos de produo por um grupo pequeno de trabalhadores flexveis e polivalentes. O TPM maximiza os resultados da produo mantendo as condies de operao ideais.
TQM uma filosofia de gesto integrada com um conjunto de prticas que enfatiza a melhoria contnua, atendendo as necessidades 31 dos clientes, aumentado o
envolvimento dos trabalhadores e o trabalho em equipa. uma filosofia que pode ser caracterizada pelos seus princpios, prticas e tcnicas. Os trs princpios em que se baseia so: focar no cliente, melhoria contnua e trabalho em equipa.
2.4 CONCLUSES
Nos ltimos anos tem vindo a ser introduzida, cada vez com mais adeptos, a metodologia Lean que tem como principal objectivo obter uma maior qualidade atravs da eliminao de desperdcios o que implica uma melhoria contnua, ou seja, fazer mais com menos. A implementao desta metodologia tm vrios benefcios entre os quais: reduo de stocks, reduo do tempo de espera pelo cliente atravs da reduo do tempo de ciclo e melhoria da qualidade do produto final pois vai de encontro as necessidades do cliente final e um impacto financeiro positivo. O maior problema das organizaes em relao ao Lean est na implementao, pois maior parte aplica algumas tcnicas da metodologia isoladas mas isso apenas causa um impacto pequeno o que desanima os intervenientes que acabam por regressar aos mtodos de trabalho anteriores. Para uma eficiente implementao Lean necessrio que os ganhos provenientes da metodologia estejam visveis para todos. Para transformar uma organizao num empreendimento Lean necessrio que haja participao de intervenientes de todos os nveis de gesto e que se incorpore a mentalidade Lean em todos os aspectos do trabalho. A construo civil apesar de ser uma indstria antiga com mtodos prprios, v-se hoje em dia perante clientes mais exigentes, que procuram produtos mais variados com maior qualidade e rapidez sem que isso acarrete um aumento de custos muito grande, e os projectos so mais dinmicos e complexos. Da nasce a necessidade de implementar inovaes que melhorem o desempenho da indstria. As ideias Lean inicialmente aplicadas a indstria da manufactura tm vindo a ser aplicadas com sucesso na indstria da construo civil apesar das evidentes diferenas entre as duas. O grau de complexidade da construo cria diversos obstculos a implementao dos conceitos Lean, tais como a imprevisibilidade de certos processos construtivos, variabilidade da mo-deobra e o cepticismo dos intervenientes, mas estes no devem ser motivo para a no aplicao das novas tcnicas. Os conceitos Lean Construction podem ser aplicados nas diferentes fases de um projecto: concepo, projecto e execuo. As ferramentas a aplicar devem ser escolhidas consoante as caractersticas da empresa, as necessidades do cliente e a fase do projecto. As ferramentas Lean aplicveis na fase de execuo foram as estudadas ao longo deste captulo, com especial nfase ao Planeamento e Controlo de Produo por se considerar que o fraco desempenho da construo civil (incumprimento de prazos e baixa qualidade) est, em grande parte, relacionado com as ms prticas desta rea. Neste trabalho sero abordadas as 32
ferramentas de Planeamento e Controlo de Produo nomeadamente o Last Planner System e a Linha de Balano.
33
34
CAPTULO 3 CASOS DE ESTUDO
3. CASOS DE ESTUDO
3.1 INTRODUO
Neste captulo pretende-se fazer um estudo sobre as estratgias de gesto e prticas administrativas utilizadas actualmente no sector da construo civil em Portugal de forma a identificar quais as reas ineficientes a nvel do sistema produtivo em que a implementao da filosofia Lean pode contribuir de forma positiva. Foi desenvolvida uma parceria de investigao com uma empresa do sector da construo civil em Portugal, foi feita a recolha e anlise de dados de duas obras adjudicadas a empresa em questo. Optou-se por analisar separadamente o empreiteiro geral dos subempreiteiros, ambos foram analisados segundo trs aspectos principais: Planeamento e controlo; Desperdcio na construo; Inovao na construo.
A escolha dos casos feita pela acessibilidade e pela natureza dos trabalhos em obra.
3.2 METODOLOGIAS DE RECOLHA DE DADOS

Para identificao e anlise do sistema produtivo recorreu-se a trs mtodos de recolha de dados distintos: Observao directa; Realizao de inquritos; Anlise documental.
Foi elaborada uma ficha de recolha de dados (Anexo I) e dois modelos de inquritos de opinio de resposta aberta, um direccionado para o empreiteiro geral (Anexo II) outro para os subempreiteiros (Anexo III). Os inquritos realizados permitem obter informao de carcter pessoal, directamente relacionada com as opinies e conhecimentos dos colaboradores da empresa (empreiteiro geral ou subempreiteiro), a ficha recolha de dados relacionam-se com caracterizao da obra. 3.2.1 OBSERVAO DIRECTA
O principal objectivo da recolha de dados por observao directa foi conhecer os procedimentos e prticas correntes na obra e foi realizada em estaleiro.
35
Observou-se a organizao do espao de estaleiro, a organizao de frentes de trabalho e a relao entre os diferentes intervenientes na direco de obra. Alguns dados especficos foram recolhidos atravs da participao do investigador em reunies de produo e em diversas actividades de planeamento e controlo de produo. 3.2.2 ANLISE DOCUMENTAL
A anlise documental serviu para caracterizar a empresa e os procedimentos correntes no caso de estudo e confirmar alguns dados obtidos pelos inquritos. 3.2.3 REALIZAO DE INQURITOS
Os inquritos foram separados em dois grupos: Colaboradores do lado do empreiteiro geral; Colaboradores do lado dos subempreiteiros.
Foram desenvolvidos dois modelos distintos para cada um dos grupos. Na realizao destes inquritos a linguagem foi analisada com bastante cuidado j que pode influenciar significativamente os dados obtidos. O principal objectivo destes inquritos era apurar a opinio e avaliao dos inquiridos sobre o processo de gesto em vigor. Para o efeito foram elaboradas perguntas de resposta fechada, que apesar de no permitirem ao inquirido liberdade de expresso das perguntas de resposta aberta, so rpidas e fceis de responder. Os inquritos foram realizados informalmente durante as horas de trabalho em estaleiro. Para facilitar a anlise de dados utilizou-se uma escala de resposta, neste caso optou-se em maior parte das questes por uma adaptao da escala de Likert. Neste tipo de escala normalmente pede-se ao inquirido que avalie uma afirmao numa escala de cinco opes, Tabela 6 (Gnter, 2003).
Tabela 6 - Escala de Likert (Gnter, 2003)
Escala de Likert 1 2 3 4 5
Grau de concordncia do inquirido Discordo totalmente / Nada relevante Discordo / Pouco relevante No concordo nem discordo / Indiferente Concordo / Bastante relevante Concordo totalmente / Muito relevante
As Escalas de Likert podem estar sujeitas a distores por diversas causas. Os inquiridos podem evitar o uso de respostas extremas, concordar com afirmaes apresentadas para tentar mostrar a si ou a sua empresa de um modo mais favorvel. Por esta razo as respostas 36
sero analisadas globalmente, ao nvel da amostra, de forma a determinar desvios nas atitudes de resposta dos inquiridos (Gnter, 2003).
3.3 DESCRIO DOS CASOS DE ESTUDO

3.3.1 CASO DE ESTUDO A
Identificao - Edifcio Bltico Center Office Localizao Parque da Naes, Lisboa Empreiteiro Geral Mota-Engil SA Data de incio - 2008 Prazo de execuo - 21 meses Valor de Contrato - 25.059.659 Nvel de subcontratao - 95% Tipo de Cliente - Privado rea de implantao - 2.494 m
2
Trata-se de uma obra privada destinada ao uso misto de escritrios e comrcio. Esta obra caracterizada pela construo de um edifcio com cinco pisos enterrados e treze pisos elevados, Figura 11. Sendo que os trs primeiros pisos elevados so destinados ao comrcio. Foi dividida em duas fases: estrutura de beto armada e acabamentos. O caso de estudo foi efectuado ao longo da fase de acabamentos.
Figura 11 Caso de Estudo A, Edifcio Bltico Center Office
37
3.3.2
CASO DE ESTUDO B
Identificao Construo de micro tnel no aeroporto de Lisboa Localizao Aeroporto de Lisboa Empreiteiro Geral Consrcio Data de incio - 2009 Prazo de execuo 12 meses Valor de Contrato - 30.696.598 Nvel de subcontratao - 90% Tipo de Cliente - Privado rea de implantao - 58.600m
2
A obra em estudo consiste na construo de um micro tnel no aeroporto de Lisboa para a ligao dos depsitos de combustvel a rede de abastecimento, Figura 12. Esta obra foi seleccionada para caso de estudo devido a sua localizao e ao carcter repetitivo dos processos construtivos que apresenta vantagens para a implementao do modelo a ser desenvolvido.
Figura 12 - Caso de estudo B, Construo do micro tnel no aeroporto de Lisboa
38
3.3.3
CARACTERIZAO DA AMOSTRA
A dimenso da amostra dos entrevistados muito relevante para validar os resultados obtidos. A preciso dos resultados tanto maior quanto maior for a dimenso desta. Neste estudo a amostra apesar de ser relativa a dois casos de estudo distintos, no significativa o suficiente para que os resultados obtidos pudessem ser generalizados para o sector da construo. Optou-se por analisar os dados dos dois casos de estudo em conjunto para se obter algum valor estatstico dos resultados. Os inquritos destinados ao empreiteiro geral foram respondidos por dezoito colaboradores com diferentes funes no processo de gesto. Na Tabela 7 encontra-se um resumo da caracterizao dos entrevistados.
Tabela 7 - Caracterizao dos entrevistados
Funo no projecto Director de Obra Engenheiro Encarregado Preparador Gestor de Projecto Tcnico de Segurana
N de inquiridos 2 2 5 6 2 1
A Figura 13 indica os intervalos de anos experincia profissional dos inquiridos, analisando os dados obtidos verifica-se que mais de 60% tm mais de 10 anos de experincia o que permite acautelar que as suas respostas tero qualidade e sero representativas da realidade.
33%
28%
0-5 anos 6-10 anos 11-15 anos
6% 22% 11%
16-20 anos >20 anos
Figura 13 - Experincia profissional dos inquiridos
Relativamente a idade e formao acadmica da amostra, Figura 14, pode-se concluir que mais de 50% dos inquiridos tm idade superior a 40 anos e a formao acadmica mais frequente so cursos tcnico-profissionais.
39
6% 27% 27%
20-30 anos 31-40 anos 41-50 anos
6%
Instruo Primria Ensino Secundrio Cursos Profissionais
35%
9% 37%
51-60 anos
53%
Ensino Superior
Figura 14 - Idade dos inquiridos ( esquerda) e formao dos inquiridos ( direita)
Devido a idade mdia dos inquiridos e o nmero de anos de experincia profissional pode-se concluir que os resultados dos inquritos sero fiveis.
3.4 ANLISE DOS DADOS OBTIDOS

3.4.1 PLANEAMENTO E CONTROLO
Na opinio dos entrevistados manter um planeamento actualizado importante para garantir um bom desempenho do projecto como se pode verificar na Figura 15.
Nada Importante
44% 56%
Pouco Importante Indiferente Importante Muito Importante
Figura 15 - Importncia de manter o planeamento actualizado segundo a opinio dos inquiridos
Relativamente a periocidade de realizao do planeamento, as respostas divergiram dentro de um mesmo caso de estudo, como se pode verificar no Figura 17 e Figura 16 aonde esto representados os resultados dos inquritos para cada caso de estudo. Este facto permite concluir que a informao relativa ao planeamento no est disponvel para todos os intervenientes no sistema de produo. A principal mudana proposta pela metodologia Lean o aumento da transparncia do sistema produtivo, contrariando o que acontece no ambiente da construo em que existe uma forte tendncia para ocultar informao s fornecer a mnima indispensvel.
40
80 70 60 50 40 30 20 10 0
73 57 60 50 40 30 20 10 0 43
27 0 0 0
Figura 17 - Periocidade do planeamento no caso de estudo A
Figura 16 - Periocidade do planeamento no caso de estudo B
Existe uma grande unanimidade ao afirmar que a falta de um planeamento actualizado influencia a forma como so geridas as subempreitadas e os seus resultados como se pode comprovar na Figura 18.
Nada
44% 56%
Pouco Indiferente Significativamente Muito
Figura 18 - Influncia de um planeamento actualizado na gesto de subempreitadas
Mais de 70% dos inquiridos declara que sente dificuldades em gerir o planeamento da obra devido a falta de viso global da evoluo desta (Figura 19). Este problema segundo a opinio dos inquiridos recorrente no sector da construo em geral, sendo que o incumprimento de prazos um dos principais problemas da indstria.
6% 5% 17%
Nada Pouco Indiferente Significativamente Muito
72%
Figura 19 - Importncia de viso global da evoluo da obra
41
Uma das maiores dificuldades, principalmente na fase de acabamentos, a compatibilizao dos projectos das diferentes especialidades, na opinio dos entrevistados (Figura 20) um planeamento actualizado pode contribuir para minimizar os impactos deste problema na frente de trabalho. 6%
Nada Pouco Indiferente
44% 50%
Significativamente Muito
Figura 20 - Influncia de um planeamento actualizado na resoluo de conflitos de projecto
Na opinio dos inquiridos o indicador de avaliao de desempenho das subempreitadas mais relevante o cumprimento dos prazos estabelecidos, seguido dos custos e da qualidade do produto, Figura 21.
0 Mo-de-obra Qualidade Segurana e Ambiente Produtividade Custos Prazos 0 22 72 44 61 78 83 20 40 60 80 100
Figura 21 - Indicadores de avaliao de desempenho das subempreitadas
Relativamente a importncia de ter acesso a indicadores de desempenho dos subempreiteiros com dados actualizados 56% considerou que um factor muito importante no auxlio da gesto de subempreitadas, como se pode confirmar nos resultados da Figura 22. 5%
Nada Importante Pouco Importante
39% 56%
Indiferente Importante Muito Importante
Figura 22 - Importncia de avaliar o desempenho de subempreitadas regularmente
42
O nvel de satisfao dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros relativamente elevado na amostra recolhida como se pode verificar analisando os dados recolhidos na Figura 23.
6%
17%
Insatisfeito Pouco Satisfeito
18% 59%
Indiferente Satisfeito Muito Satisfeito
Figura 23 - Nvel de satisfao relativamente a qualidade dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros
A compatibilizao das actividades dos diferentes subempreiteiros no espao e no tempo na opinio dos inquiridos foi considerada muito importante (Figura 24 esquerda) e mais de 80% considera que a falta de uma viso global da obra influencia negativamente a evoluo desta (Figura 24 direita).
17%
Nada Importante Pouco Importante Indiferente Importante
5%
Nada Pouco
39% 56%
Indiferente Significativamente Muito
83%
Muito Importante
Figura 24 - Importncia da compatibilizao das actividades dos subempreiteiros ( esquerda) e influncia da falta de viso global da obra ( direita)
3.4.2
DESPERDCIO NA PRODUO
Nos inquritos realizados o segundo grupo de perguntas era constitudo por cinco questes sobre o tema desperdcio na produo, sendo que um dos principais objectivos da filosofia Lean eliminar qualquer desperdcio. O principal objectivo das questes relacionadas com este tema era avaliar quais as principais formas de desperdcio, definidas pela filosofia Lean, existentes no sistema de produo do ponto de vista dos inquiridos. Na opinio dos inquiridos os desperdcios mais relevantes no sistema de produo so: a mode-obra espera de material (Figura 25 esquerda), a falta de mo-de-obra havendo frente de
43
trabalho pronta (Figura 25 direita) e a correco de erros de execuo (Figura 25 esquerda). Como esto relacionados com o uso da mo-de-obra disponvel podem reflectir-se num mau planeamento e m gesto de recursos.
6%
Nada Importante Nada Importante Pouco Importante Indiferente Pouco Importante Indiferente
44% 56%
44% 50%
Importante Muito Importante
Importante Muito Importante
Figura 25 - Importncia do desperdcio de MO espera de material ( esquerda) e da falta de MO havendo frente de trabalho disponvel ( direita)
As formas de desperdcio relacionadas com erros de execuo foram consideradas importantes ou muito importantes na avaliao do desempenho do sistema de produo por mais de 70% dos inquiridos como se pode confirmar no Figura 26.
5%
Nada Importante Pouco Importante
39% 56%
Indiferente Importante Muito Importante
Figura 26 - Importncia de desperdcios relacionados com erros de execuo
Relativamente as formas de desperdcio relacionadas com os materiais, aprovisionamento e transporte desnecessrio, pode se verificar na Figura 27 que a opinio dos inquiridos quase unnime, 80% considerou este factor como importante ou muito importante. Este tipo de desperdcio normalmente est relacionado com a perda de tempo e aumento da desorganizao em estaleiro, alm de condicionar movimentos que so realmente necessrios. Os desperdcios referidos acarretam maior parte das vezes um custo financeiro que pode ser bastante elevado, so tambm facilmente identificveis j que tm uma componente visual sendo sempre fcil identificar num estaleiro a sua existncia. Existem vrias ferramentas Lean para diminuir a ocorrncia deste tipo de desperdcio como o Mapeamento de Fluxo de Valor e o Last Planner System.
44
Figura 27 - Importncia dos desperdcios relacionados com o aprovisionamento desnecessrio de e do transporte desnecessrio de materiais
Naturalmente os desperdcios causam impactos negativos nas obras, principalmente no que se refere a resultados financeiros, cumprimentos de prazos, qualidade e satisfao do cliente. Foi ento solicitado aos entrevistados a classificao da frequncia de ocorrncia destes para avaliar o grau de relevncia no sistema de produo. Relativamente as formas de desperdcio referidas anteriormente, as opinies dos inquiridos no unnime, o que natural pois no participam todos no sistema de produo da mesma forma. Analisando a Figura 28 conclui-se que os desperdcios mais frequentes so a falta de mo-deobra havendo frente de trabalho disponvel com 36 % dos inquiridos a avaliarem como frequente e o aprovisionamento desnecessrio de materiais com 20% das respostas a afirmarem que frequente. As restantes formas de desperdcio, como os trabalhos a mais devido a erros de execuo, as opinies dividem-se entre raramente e medianamente frequente, como se pode verificar analisando os grficos da Figura 28. Como j foi referido anteriormente as formas de desperdcio relacionadas com o material geralmente causam transtornos em relao a gesto de espao, este problema pode ser solucionado atravs de um planeamento mais eficaz e recorrendo a ferramenta 5S. O conceito de desperdcio no est completamente esclarecido o que implica que maior parte dos intervenientes no sistema de produo tenham alguma dificuldade a frequncia da ocorrncia. Este factor pode levar a distoro dos resultados.
45
Figura 28 - Ocorrncia dos diferentes desperdcios no sistema de produo
Foi pedido aos inquiridos que apontassem as principais causas para a existncia de desperdcios no sistema de produo. As alteraes de projecto e as incompatibilidades foram apontadas como as principais causas, este tipo de problema pode causar atrasos no planeamento e desperdcio de materiais e de mo-de-obra, Figura 29.
Deficiente preparao dos trabalhos Falhas de comunicao interna/externa Erros na execuo Erros no planeamento Incompatibilidade entre projectos Alteraes de projecto 0
11 22 22 17 72 89 20 40 60 80 100
Figura 29 - Principais causas para existncia de desperdcios
46
De forma a avaliar a percepo dos inquiridos sobre o impacto dos desperdcios no sistema de produo, foi pedido aos inquiridos que apontassem as medidas de desempenho que mais so afectadas. Os prazos e os custos so os indicadores mais afectados na opinio dos entrevistados com 94% e 67% respectivamente, como se pode confirmar no Figura 30. Consideram que os desperdcios esto normalmente relacionados com atrasos no planeamento e com acrscimos do valor final da obra. 94 67 33 28
100 80 60 40 20 0
22
22
Custos
Prazos
Qualidade Segurana Satisfao Satisfao e pessoal do cliente Ambiente
Figura 30 - Principais impactos dos desperdcios no sistema de produo
Por ltimo foi pedido aos participantes que avaliassem a importncia do fluxo de produo em obra ser contnuo, sem muitas paragens no sistema de produo. As opinies dividiram-se entre importante e muito importante, como se pode confirmar na Figura 31.
Nada Importante
44% 56%
Pouco Importante Indiferente Importante Muito Importante
Figura 31 - Importncia de garantir um fluxo contnuo de produo
3.4.3
INOVAO NA CONSTRUO
Na ltima parte dos inquritos o objectivo era avaliar a opinio dos inquiridos sobre iniciativas de inovao na indstria da construo. Ao pedir aos intervenientes que avaliassem a importncia da introduo de processos inovadores na gesto da construo as opinies foram unnimes, 72% considerou muito importante como se pode confirmar na Figura 32.
47
28%
Nada Importante Pouco Importante Indiferente Importante
72%
Muito Importante
Figura 32 - Importncia de processos inovadores na gesto da construo
Para avaliar o sucesso de um empreendimento podem ser avaliados diversos factores dependendo do ponto de vista do avaliador. Na opinio dos inquiridos os factores relacionados com a diminuio de custo e o cumprimento de prazos so muito importantes (Figura 33), sendo que 6% considerou os custos indiferentes dizendo que o cliente quer um produto com qualidade e cumprindo os prazos estipulados independentemente do aumento de custos.
Figura 33 - Importncia dos custos e dos prazos num empreendimento bem-sucedido
A segurana e o ambiente so muito importantes segundo a opinio de 72% dos inquiridos, relativamente a qualidade metade considerou importante e a outra metade muito importante, estes dados podem ser verificados na Figura 34. Na opinio dos inquiridos estes factores apenas se tornaram relevantes nos ltimos anos em que se constatou uma crescente preocupao em tornar o sector da construo mais sustentvel, sendo por isso agora um factor decisivo na escolha de um empreiteiro geral e de subempreiteiros.
48
Figura 34 - Importncia da qualidade e segurana e ambiente num empreendimento bem-sucedido
A opinio relativamente a importncia da satisfao do cliente para avaliar o sucesso de um empreendimento foi unnime, 83% considerou ser muito importante, como se pode verificar nos grficos da Figura 35.
Figura 35 - Importncia da satisfao pessoal e do cliente num empreendimento bem-sucedido
Foram propostas cinco reas para introduo de metodologias inovadoras no sector da construo e os inquiridos avaliaram as que consideravam mais promissoras. A rea que mais se destacou foi a de comunicao entre as vrias entidades, empreiteiro geral, subempreiteiro e dono de obra. A inovao no planeamento segundo o ponto de vista dos inquiridos apresenta tambm grande potencial para introduo de novas tcnicas como se pode verificar na Figura 36. 49
80 60 40 20 0
67
72 56 50 39
Comunicao Inovao no Inovao na Inovao no entre EG e SB Comunicao planeamento preparao controlo de entre EG e custos DO
Figura 36 - reas mais promissoras para introduo de metodologias inovadoras
Para melhor caracterizar a amostra foi pedido aos inquiridos que avaliassem o seu nvel de conhecimento sobre a filosofia Lean. Ao analisar os dados da Figura 37 conclui-se que 44% dos inquiridos nunca ouviu falar das ferramentas Lean e os restantes admitem ter poucos conhecimentos sobre o assunto. 5% Nunca ouvi falar 44% Conheo pouco Conheo os principios bsicos Conheo bem Conheo bem e sei aplicar
Figura 37 - Conhecimentos sobre a filosofia Lean
51%
A parte final dos inquritos realizados pretendia avaliar a opinio do empreiteiro geral sobre a possibilidade de uma participao mais activa dos subempreiteiros (SB) no planeamento da obra. Na opinio de 51% dos participantes no inqurito a possibilidade dos SB intervirem mais activamente no planeamento geral favorvel, como se pode confirmar na Figura 38. Com este tipo de iniciativa pretende-se garantir um planeamento mais realista e fivel. Convm ainda referir que 19% dos inquiridos considera este tipo de opo desfavorvel para um bom desempenho do planeamento. 10% 19% Muito desfavorvel Desfavorvel Indiferente 20% 51% Favorvel
Figura 38 - Influncia de haver uma participao mais activa dos SB no planeamento geral da obra
50
No caso de os subempreiteiros se comprometerem a um plano de execuo semanal e fornecerem com frequncia actualizaes de planeamento a opinio foi unnime, todos os entrevistados consideraram esta possibilidade favorvel ou muito favorvel para a execuo de um planeamento fivel e para garantir o cumprimento deste, sendo os resultados apresentados na Figura 39.
18%
Muito desfavorvel Desfavorvel Indiferente Favorvel Muito favorvel
82%
Figura 39 - Influncia dos SB se comprometerem a um plano de execuo semanal
A ltima questo do inqurito tinha como objectivo obter a opinio dos inquiridos sobre quais os principais motivos que dificultam, com mais frequncia, a implementao de tcnicas inovadoras na indstria. O principal obstculo o facto do sector da construo ser muito tradicionalista e resistente mudana. O risco da actividade, a imprevisibilidade que dificulta a sistematizao de processos e a falta de formao em tecnologias de informao so outros obstculos indicados que os inquiridos consideraram todos igualmente importantes. Por ltimo na opinio dos entrevistados a falta de investigao para indicar quais as reas em que necessrio intervir o impedimento menos importante para a implementao da inovao no sector da construo. Estes resultados podem ser confirmados na Figura 40.
Falta de investigao Falta de formao nas T.I Imprevisibilidade Sector tradicionalista Risco da actividade 0
22 39 39 67 39 10 20 30 40 50 60 70
Figura 40 - Principais obstculos a implementao de tcnicas inovadoras
51
3.5 CONCLUSES
Ao elaborar este captulo obtiveram-se novos conhecimentos sobre o funcionamento do sistema produtivo, as tcnicas utilizadas no sistema de gesto actual para efeitos de comparao com as tcnicas propostas pela metodologia Lean. Comeou-se por avaliar a frequncia de elaborao do planeamento nos casos de estudo e quais seriam as vantagens de ter um sistema de controlo de produo mais rigoroso. Ao analisar os dados da primeira parte do inqurito de opinio conclui-se que apesar de os resultados demonstrarem que manter o planeamento actualizado um dos principais factores de sucesso para um sistema de produo no existe qualquer empenho no desenvolvimento deste. A diversificao de resultados num mesmo caso de estudo sobre a periocidade do planeamento demonstra que a informao disponibilizada no a suficiente e podia ser melhorada para que todos os intervenientes possam ter a mesma percepo da evoluo da obra. A gesto de subempreitadas um factor chave para a eficincia de um empreendimento no ambiente actual no sector de construo. Uma das principais concluses a retirar que os inquiridos tm noo que um planeamento actualizado ou a falta deste influencia o sucesso da gesto de subempreitadas. Os principais factores que avaliam o sucesso de uma subempreitada so os prazos e os custos. A execuo de um planeamento fivel e sistema eficaz de controlo de produo originam sempre a um controlo de custos. Na opinio dos inquiridos seria benfico para o sistema de produo motivar os subempreiteiros a participarem mais activamente no sistema de produo atravs da elaborao de planeamentos actualizados e do comprometimento a um plano de execuo semanal. Concluiu-se que grande parte dos intervenientes do sistema de produo considera que um mtodo de planeamento baseado na localizao seria indicado para resolver o problema de compatibilizao dos vrios subempreiteiros no espao e no tempo, o que leva que existam certas formas de desperdcios em obra. Ao analisar os resultados obtidos conclui-se que as principais fontes de desperdcio em execuo de obra so a mo-de-obra espera que haja frente de trabalho e o aprovisionamento desnecessrio de materiais. Os impactos destas formas de desperdcio podem ser minimizados atravs da implementao de uma metodologia de planeamento mais eficiente e realista.
52
Analisando o mtodo de trabalho actualmente implementado para a rea de Planeamento e Controlo de Produo, considera-se que existe boa oportunidade para a implementao de tcnicas inovadoras, j que embora o acompanhamento do planeamento j seja tido em considerao, ainda no existe um processo completamente sistematizado e no feita a anlise integrada dos diferentes nveis de planeamento. O controlo de produo ainda deficiente dificultando a implementao de um fluxo de produo contnuo, sem quebras de produtividade. Relativamente a possibilidade de introduo de mtodos inovadores no sector na construo a rea que na opinio dos inquiridos apresenta mais hipteses de implementao so as reas relacionadas com a comunicao entre os vrios intervenientes (subempreiteiros, dono de obra e empreiteiro geral) e o planeamento de obra. O principal entrave a implementao de tcnicas inovadoras o facto de o sector da construo ser muito tradicionalista e por consequncia muito resistente a mudana. Existem vrias formas de mitigar este problema sendo uma delas promover sesses de esclarecimento para todos os intervenientes no sistema de produo explicando as vantagens que a implementao de ferramentas Lean teria no seu dia-a-dia. Convm ainda salientar que as tcnicas de gesto visual devem ser utilizadas para que a informao relativa ao desempenho do sistema esteja acessvel a todos funcionando assim como um elemento motivador.
53
54
CAPTULO 4 MODELO PROPOSTO
4. MODELO PROPOSTO
4.1 INTRODUO
Pretende-se neste captulo apresentar um modelo que demonstre os benefcios da implementao de tcnicas Lean no sector da construo. Com base nos resultados dos inquritos realizados no Captulo 3 em que os entrevistados salientaram os principais problemas do sistema de produo, foi idealizado um modelo de melhoria dos processos de planeamento e controlo de produo existentes. Este modelo baseia-se na utilizao de duas ferramentas Lean, a Linha de Balano e o Last Planner System (LPS). Divide-se em duas partes fundamentais sendo a primeira dedicada a elaborao de quatro nveis de planeamento: Planeamento de Longo Prazo, Planeamento de fase, Planeamento de execuo e por ltimo Planeamento Semanal, sendo o primeiro realizado com recurso ao grfico de Gantt, o segundo recorrendo a LB e os ltimos dois nveis pertencem ao mtodo LPS. A segunda parte do modelo consiste no controlo de produo atravs da anlise de indicadores, esta permite avaliar o desempenho do planeamento e a sua fiabilidade. Com o modelo proposto pretende-se introduzir princpios Lean e conceitos que podem ser desenvolvidos de forma simples e eficaz na gesto de qualquer obra de construo. O caso de estudo referido ao longo deste captulo o Edifcio Bltico Center Office.
4.2 BASES TERICAS DO MODELO

Com a evoluo do mundo da construo e com a actual crise econmica mundial existe uma grande preocupao em produzir produtos de melhor qualidade com menores custos. Este cenrio proporcionou uma nova era nas metodologias de gesto, dando maior importncia a qualidade, reduo de custos, cumprimento de prazos de execuo e reduo dos desperdcios. A metodologia Lean apresenta vrias ferramentas para melhorar a eficincia do sector da construo, sendo necessria uma adaptao dessas ferramentas a cultura das empresas. A construo civil baseada em projectos que so constitudos por vrias fases: concepo do projecto, o desenho do produto, o fornecimento de materiais, a execuo do produto, e a utilizao do produto. A implementao Lean pode acontecer em qualquer uma dessas fases de uma forma progressiva ou contnua. O modelo desenvolvido assenta na fase de execuo de obra, ou seja, trata-se uma aplicao de algumas ferramentas da metodologia Lean na gesto de obras com nfase no planeamento
55
e controlo de produo. Estes so dois factores fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. Uma das principais dificuldades de implementao de conceitos Lean Construction reside no facto de esta exigir um trabalho de melhoria contnuo e no apenas a aplicao de um conjunto rgido de regras ou procedimentos. Qualquer processo de implementao de determinada metodologia dever partir da situao actual, evitando promover uma mudana brusca e radical. Nesta perspectiva, a metodologia proposta deve ser encarada como um primeiro passo na busca da integrao dos princpios Lean, deve ser discutida, avaliada e melhorada constantemente. 4.2.1 OBJECTIVOS DO MODELO
O modelo de implementao de tcnicas Lean proposto tem como objectivo melhorar as o planeamento e controlo de produo em obra, aumentar a estabilidade do sistema de gesto e diminuir os desperdcios e a variabilidade do sistema de gesto. Em resumo os objectivos principais do modelo so: Ajudar na execuo de um planeamento mais eficaz; Avaliar a influncia dos atrasos no planeamento geral; Identificar as causas do no cumprimento de objectivos para que possam ser eliminadas; Promover a criao de um fluxo contnuo de produo; Avaliar a produtividade das actividades; Manter os prazos de execuo e se possvel diminui-los; Promover uma cultura de cooperao entre os diversos intervenientes.
4.3 DESCRIO DO MODELO

O modelo proposto baseado na metodologia Lean Construction, no mbito do planeamento e controlo de produo na fase de execuo de obra, as ferramentas utilizadas na construo deste modelo foram a Linha de Balano (LB) e o Last Planner System (LPS). Trata-se de um modelo hbrido entre dois modelos j existentes e bastante utilizados com o objectivo de maximizar as vantagens de cada um e minimizar as desvantagens. A LB assume que o fluxo contnuo no s previsvel como tambm planeado e contnuo, esta premissa no necessria para a implementao do LPS. O LPS apresenta-se mais como uma ferramenta de controlo de produo do que de planeamento, em que se utiliza o PPC como um parmetro para avaliar a veracidade dos compromissos assumidos pelos intervenientes e a fiabilidade do fluxo de trabalho (Chitla e Abdelmhamid 2003, referenciados por Seppnen e
56
Kenley 2005). O PPC indica a percentagem de trabalho completada mas fornece pouca informao sobre a produtividade. De acordo com Seppnen et al (2010) todo o tipo de planeamento baseia-se em previses e todas as previses so imprecisas, logo necessrio existir um mtodo de controlo de produo eficiente que permita prever os problemas futuros. O esquema representado na Figura 41 resume as etapas principais do modelo proposto nesta dissertao.
Etapa 1:
Planeamento de Longo Prazo
CPM
Etapa 2:
Planeamento de Fase
Linha de Balano
Etapa 3:
Planeamento de anteviso
Last Planner System
Etapa 4:
Analise e remoo de restries
Last Planner System
Etapa 5:
Planeamento Semanal e Controlo de produo
Last Planner System
Figura 41 - Esquema resumo do modelo proposto
4.3.1
PLANEAMENTO
Existem trs nveis de planeamento assumidos durante a execuo de uma obra com as respectivas ferramentas de planeamento: 1. Planeamento a Longo Prazo (Master Plan) tm como principal funo definir os objectivos estratgicos e tcticos relativos a todas as etapas de produo da obra da obra, este planeamento define metas gerais e pode ser utilizado para negociaes contratuais; Planeamento de Fase (Phase Schedule) - planeamento de fases ou de especialidades da empreitada com a descrio e durao das actividades elaborado a partir do Master Plan; 2. Planeamento de anteviso (Lookahead Plan) tambm um planeamento tctico e serve de elo de ligao entre o planeamento de longo prazo e o de curto prazo. Neste nvel avalia-se se as condies para a realizao das actividades esto satisfeitas,
57
anlise de constrangimentos. S as actividades com constrangimentos resolvidos aparecem neste planeamento, elaborado com base nos objectivos definidos no planeamento de fase. Normalmente tem um carcter mvel, ou seja, o perodo de planeamento superior a periocidade do planeamento; 3. Planeamento de Curto Prazo (Weekly Work Plan) extrado do planeamento de execuo. A necessidade de pormenorizao aumenta a medida que se baixa de nvel. 4.3.1.1 PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO
No caso de estudo adoptou-se como o planeamento de Longo Prazo o programa de trabalhos inicial de adjudicao do projecto realizado com o software MS Project com o mtodo CPM. Este planeamento trata-se de um planeamento pull, Figura 42.
Figura 42 - Planeamento de longo prazo, programa de trabalhos inicial
Neste planeamento esto definidas as datas de concluso de grandes etapas, este normalmente utilizado para o estabelecimento de um plano de pagamentos a fornecedores. 4.3.1.2 PLANEAMENTO DE FASE
Este planeamento feito com base nas datas definidas no plano geral. No caso de estudo foram elaborados dois planos de fase. O primeiro a ser elaborado foi o de Planeamento de Conteno, Fundaes e Estrutura. Este foi elaborado em MS Project. O segundo plano de fase elaborado foi o de acabamentos.
58
Figura 43 - Plano de trabalhos da fase de acabamentos do caso de estudo realizado em MS Project
No modelo proposto este nvel de planeamento deve ser elaborado utilizado a tcnica da Linha de Balano. Nesta tcnica pressupe-se um fluxo de trabalho contnuo e fivel. As datas importantes de incio fim da fase a ser planeada so extradas do plano de trabalhos inicial. No caso de estudo este nvel de planeamento foi realizado inicialmente em MS Project na Figura 43 encontra-se um excerto deste planeamento para a fase de acabamentos. Para realizar este planeamento prope-se que seja realizada uma reunio com todos os intervenientes presentes. A realizao de um planeamento utilizando a tcnica da Linha de Balano (LB) pressupe o conhecimento de certos conceitos como: Unidade base - unidade de referncia da programao (pavimento tipo, casa, piso, entre outros); Equipe especializada grupo de operrios que realiza determinada actividade e que a repete em todas as unidades base; Ritmo da LB - nmero de dias que cada equipe permanece numa unidade base.
Ao efectuar um planeamento baseado na localizao, como a LB, a ideia principal estabelecer ritmo de produo o mais realista possvel com base nas quantidades, disponibilidade de recursos e na produtividade. Este tipo de considerao difere da forma tradicional que consiste em atribuir uma durao para uma determinada actividade sem considerar o contexto. Caso no esteja disponvel informao sobre as produtividades das equipes para realizar certas actividades, esta ter que ser estimada com base na experincia e conhecimento da pessoal responsvel pelo planeamento. Segundo Arditi e Tokdemir (2003) a aplicao da LB segue os seguintes passos: 59
Determinao das actividades envolvidas na execuo de uma unidade base e das relaes de dependncias entre elas; Construo da rede considerando as possibilidades de agregao entre as actividades; com a rede logicamente estabelecida, estipulao da equipe e da durao necessria para a execuo de cada actividade;
Conhecendo os parmetros iniciais (equipe, actividades crticas e tempo de execuo da unidade bsica), calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes a longo das diversas, observando-se a no interferncia entre as actividades e o cumprimento do prazo previsto;
Determinam-se as escalas adequadas e num grfico desenham-se as rectas representativas do desenvolvimento das actividades ao longo do tempo, sendo que este grfico capaz de informar a movimentao das equipes ao longo do estaleiro da obra.
A Linha de Balano pode ser elaborada recorrendo a software especializado, Vico Control Software,(Figura 44) ou atravs do MS Excel.
Figura 44 - Linha de Balano do caso de estudo elaborada com software especializado
No caso de se optar pela segunda opo, por ser menos dispendiosa, implica uma limitao pois uma das vantagens da LB poder testar cenrios alternativos, ao realizar com o MS Excel torna-se mais complicado tirar partido desta vantagem e tambm aumenta a dificuldade de realizar actualizaes. Caso se opte por realizar em MS Excel, exemplificado na Figura 45, para analisar cenrios alternativos existe uma soluo bastante eficaz, a utilizao de um quadro em que o eixo vertical so as localizaes e horizontal o tempo. As actividades devem ser escritas em postit permitindo assim aos responsveis pelo planeamento analisar qual a melhor opo de sequencia destas.
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Figura 45 - Linha de Balano elaborada no MS Excel
aconselhvel ter ateno ao elaborar um planeamento atravs da ferramenta Linha de Balano pois traar apenas linha paralelas no suficiente, j que ao fazer isto est implcito ou que as quantidades necessrias so sempre as mesmas ou que os recursos aumentam ou diminuem consoante as quantidades necessrias. 4.3.1.3 PLANEAMENTO DE ANTEVISO
Apesar de o planeamento de longo prazo conter todas as actividades necessrias para a concluso da obra organizadas de forma lgica, este nunca suficientemente detalhado, devido a falta de informao proveniente de inmeros intervenientes e restries. Este tipo de informao s est disponvel quando se inicia a obra e durante o decorrer desta. evidente a necessidade de planear a mdio prazo, restringindo-se o horizonte temporal de actuao entre o plano de longo prazo e o de curto prazo. No caso de estudo eram realizadas reunies semanais com toda a equipa de produo do empreiteiro geral e com os subempreiteiros para preparao e elaborao do plano de trabalhos e anlise de constrangimentos. O objectivo principal das reunies era a anlise das dvidas adjacentes ao projecto quer fossem de erros e omisses ou de alteraes de desenho ou de novas directrizes do Dono de Obra. Este tipo de planeamento, definido no mtodo do Last Planner System, requer que seja feita uma anlise de restries. Neste horizonte os gerentes devem estar envolvidos para garantir que existem disponveis os meios para atingir os objectivos do Plano de Longo Prazo.
61
elaborado para permitir que o gerente possa identificar e seleccionar do Plano de Longo Prazo quais os trabalhos que devero ser executados nas semanas seguintes. Cabe ao gerente tomar as providncias necessrias para que essas actividades possam ser executadas na altura planeada e ainda realizar a reprogramao daquelas actividades que no esto prontas para serem realizadas de modo a afectar o menos possvel a data de concluso do empreendimento. Resumindo neste nvel do planeamento deve proceder-se a (Ballard, 2000): Definio da sequncia e ritmo do fluxo de trabalho; Harmonizao do fluxo de trabalho e da capacidade de produo; Verificao das restries associadas a cada actividade e identificar as que realmente podem ser executadas; Seleco da quantidade de trabalho correcta face mo-de-obra disponvel.
A realizao deste procedimento permite antecipar os problemas protegendo o nvel inferior de planeamento de incertezas. Antecipa o conhecimento das necessidades de materiais e equipamentos de forma a evitar atrasos no incio das actividades, numa filosofia de pensamento preparar hoje para fazer amanh. A elaborao deste plano conduz a uma gesto eficaz dos fluxos fsicos, livres de interrupes e desperdcios. A Figura seguinte representa um modelo de exemplo de para a realizao deste planeamento.
Figura 46 - Modelo do plano quinzenal de execuo
No caso de estudo optou-se por realizar este nvel de planeamento para um horizonte temporal de quatro semanas, pois era o horizonte temporal discutido durante as reunies. A Figura 47 um excerto de um exemplo de plano de trabalhos para quatro semanas da obra do Bltico Office Center para um nico subempreiteiro.
62
Figura 47 - Plano de execuo a 4 semanas do caso de estudo
Como j foi referido, este planeamento tem como funes bsicas: Integrao entre o planeamento de longo prazo e de curto prazo; Proteco da produo; Controle e aprendizagem contnua.
E as suas funes acessrias so: Anlise dos fluxos fsicos; Gesto de Custos; Gesto da Segurana; Gesto da Qualidade.
Neste nvel de planeamento possvel alterar a sequncia de realizao de actividades sempre que se conclua que a sequncia inicial no pode ser realizada ou que existe outra opo mais vantajosa. 4.3.1.4 ANLISE DE RESTRIES
A anlise de restries muito importante para um bom planeamento, sem esta no possvel diminuir o nvel de incerteza e resolver os problemas antecipadamente minimizando assim os
63
atrasos na obra. Esta anlise feita ao nvel do planeamento de mdio prazo, como j foi referido. O conceito de restrio est associado a actividades e necessidades de gerncia ou construtivas e a informaes de projecto que impedem a realizao de uma determinada actividade (pacote de trabalho). E necessrio a existncia de uma pessoa responsvel por remover o constrangimento e uma data limite para a sua remoo. No modelo desenvolvido prope-se a utilizao de fichas de controlo da anlise e remoo dos constrangimentos, Figura 48. Esta ficha deve ser preenchida nas reunies semanais que so realizadas na obra, facilitando assim o controle sobre a situao actual do planeamento.
Figura 48 - Ficha de anlise de restries
Nas reunies semanais, com a presena de toda a equipa de produo, devero ser discutidos os constrangimentos para deixar uma actividade pronta a iniciar de forma a obter um fluxo de trabalho regular e contnuo. Esta anlise conduz a discusso da forma de resoluo e definio de medidas a encetar por quem de responsabilidade, com o preenchimento das fichas propostas na Figura 48. Os tipos de constrangimentos so sucintamente descritos e classificados segundo os tipos de sub-fluxos da produo na construo definidos por Koskela (2000). Assim as sete categorias de sub-fluxos ou pr-requisitos do trabalho so as seguintes: Actividade(s) precedente(s) actividades que tm que estar realizadas para que a seguinte possa ser efectuada; Materiais - aprovisionamento tem que ser feito atempadamente; Mo-de-obra alocao tem que ser feita atempadamente para que as actividades decorram de uma forma ininterrupta; Equipamento - aprovisionamento tem que ser feito atempadamente;
64
Desenho e informao de projecto dvidas devem ser levantadas para que sejam resolvidas de forma expedita; Espao competio por um espao por vrias equipas, este constrangimento pode ser visualizado facilmente na Linha de Balano; Condies externas condies atmosfricas, autorizaes legais, etc.
Este tipo de anlise permite diminuir as incertezas inerentes ao processo, prepara os pacotes de trabalho para a execuo permitindo que estes possam ser includos no nvel de planeamento seguinte. S possvel realizar este tipo de alteraes devido a flexibilidade que a introduo deste nvel de planeamento proporciona. 4.3.1.5 PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO
Este nvel o planeamento do dia-a-dia, e pretende ser o interface directo com o sistema produtivo. um planeamento com um horizonte temporal de uma semana e um planeamento operacional. O planeamento semanal protege a produo (shielding production) contra as incertezas relativas a falha de recursos fsicos (Ballard, 2000). extrado do planeamento de mdio prazo e exige a participao de toda a equipe de produo. Nesta fase dado nfase a resoluo de problemas e ao controle em tempo real, um planeamento de comprometimento. O comprometimento de todos os responsveis pela realizao dos trabalhos fundamental para uma implementao eficaz. Este
comprometimento deve ocorrer durante as reunies semanais, quando so negociados os pacotes de trabalho baseados no estado actual de execuo do empreendimento e nas capacidades de execuo das equipas. Na realizao deste nvel de planeamento, nomeadamente na escolha das tarefas a realizar, devem ser escolhidas apenas as que tiverem garantias de sucesso na sua concluso, ou seja, todos os pr-requisitos verificados, rejeitando a ideia de planeamento como uma forma de colocar presso no operacional numa tentativa de aumentar a produtividade. A distribuio dessas tarefas s equipas de trabalho deve ser efectuada por ordem de prioridade, de forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada equipa. Na Figura 49 representa um modelo de um mapa semanal de actividades do caso de estudo do Bltico Office Center. Este mapa foi realizado atravs das actas que so efectuadas durante as reunies de produo j que o modelo no chegou a ser completamente implementao.
65
Figura 49 - Plano semanal de execuo do caso de estudo
4.3.2
ENVOLVIMENTO DOS RESPONSVEIS PELOS PACOTES DE TRABALHO
Na implementao de qualquer tcnica da metodologia de gesto Lean est implcito um grande empenho de todos os envolvidos e transparncia de todos os processos do sistema de produo. Um factor muito importante para o sucesso da implementao das ferramentas Lean a comunicao entre todos os intervenientes. No caso do modelo proposto as reunies semanais so o portal para que essa comunicao possa acontecer. Para criao de um fluxo de trabalho fivel muito importante a comunicao e troca de informaes entre projectistas, subempreiteiros, empreiteiro geral, fornecedor e todos os outros intervenientes. Estas relaes so todas limitadas por deveres contratuais mas deve-se optar por uma abordagem que favorea a confiana mtua entre todos os participantes em vez da desconfiana e necessidade de ocultar factos ou assumir compromissos que no so possveis de ser realizados. Nas reunies semanais importante desenvolver o sentimento de cooperao, em que todos os participantes apresentem as suas dvidas, necessidades e problemas. Ao elaborar o plano de quatro semanas cada interveniente fica com a noo da importncia do seu trabalho, ou seja, fica com a noo que os trabalhos so planeados em cadeia e o atraso de um significa o atraso do projecto. Se todos tiverem os mesmos objectivos gerais torna-se mais fcil garantir uma atitude pr-activa em detrimento da atitude egosta existente em maior parte dos empreendimentos na indstria da construo civil. Os elementos de gesto visual podem facilitar a comunicao. Devem estar presentes no ambiente de reunio painis com a informao a ser discutida, como o resultado dos ndices de desempenho e o planeamento de mdio prazo, para que todos tenham acesso ao mesmo tempo a informao. 66
4.3.3
CONTROLO DE PRODUO
O tipo de controlo proposto pelo modelo desenvolvido pretende introduzir uma componente de medio cientfica no muito usual na indstria da construo. A necessidade deste tipo de controlo surge da necessidade de ter o maior conhecimento possvel sobre a situao actual para que a deciso sobre a sequncia das actividades futuras seja o mais realista possvel. O objectivo do controlo de produo criar um sistema de informao que apoie as decises que tm que ser tomadas em obra. No ltimo nvel de planeamento muito importante efectuar a recolha de informao necessria para o clculo de indicadores e anlise das causas de no concluso de determinadas actividades para melhorar o desempenho do controlo de produo. Um dos principais indicadores a ser recolhido o PPC (Percentagem do Plano Concludo), este um dos principais objectivos da implementao do Last Planner. Este indicador obtido atravs da razo entre os pacotes de trabalho efectuados e os pacotes de trabalho planeados durante essa semana. importante referir que no LPS no existe o conceito de actividades 90% efectuadas, as actividades ou esto realizadas ou no esto. No caso de uma actividade que esteja 95% completa considera-se como uma actividade no executada. O PPC pode ser calculado atravs da seguinte expresso :
O PPC indica a fiabilidade das actividades, este ndice pode ser separado por subempreiteiros para que se possa analisar a fiabilidade dos compromissos assumidos por estes, este tipo de anlise muito relevante em obras com um elevado nvel de subcontratao, como o caso da obra em estudo. A medio do PPC feita semanalmente com base nas actividades planeadas no mapa semanal, o controlo feito semanalmente, antes da realizao da reunio. A apresentao dos resultados para uma melhor compreenso deve ser feita atravs de grficos, Figura 50. O clculo do PPC identifica as actividades no concludas e a permite assim a reprogramao das mesmas o mais rpido possvel.
Figura 50 - Grfico de apresentao de resultados do PPC para subempreiteiros
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O PPC um indicador de cumprimento ou no das actividades planeadas mas no fornece muita informao sobre a produtividade. De acordo com Chitla e Abdelmhamid (2003), este indicador reflecte a eficcia do planeamento de produo e a fiabilidade do fluxo de trabalho de uma actividade para outra. Para se medir a produtividade necessrio recolher alguma informao, nomeadamente: Durao das horas de trabalho dirias; Nmero de trabalhadores real em obra; Data real de incio e de concluso da actividade; Interrupes e motivo.
O nmero de trabalhadores pode ser controlado atravs dos servios de controlo de entrada e sada de pessoas existente em maior parte das obras de construo civil, esta informao pode ser fornecida tambm pelos subempreiteiros nas reunies semanais recorrendo ao esprito de colaborao e partilha de informao. A produtividade pode ser calculada recorrendo a seguinte expresso:
A unidade final da produtividade pode ser (Homem x Hora/ m ) ou (Homem x Hora/ m ) consoante o tipo de trabalho a ser realizado. O conhecimento da produtividade relevante na medida em que permite avaliar se o projecto avana ao ritmo planeado ou se ter que ser efectuado algum tipo de ajuste. Fazer uma anlise entre a produtividade planeada, que pode ser retirada da Linha de Balano (Planeamento a Longo Prazo) e a produtividade real relevante para estabelecer uma baseline para projectos futuros. Prope-se neste modelo a criao de um website aonde as empresas do sector da construo possam partilhar informao sobre as produtividades de certas actividades facilitando tornando assim o planeamento mais realista logo nos nveis mais elevados. Conhecer a produtividade real de uma determinada actividade permite calcular a mo-de-obra necessria noutro projecto com a mesma actividade de uma forma mais prxima da realidade evitando-se assim o desperdcio de recursos. A mo-de-obra necessria pode ser calculada atravs da seguinte expresso:
Convm ainda salientar que maior parte dos softwares especializados para a Linha de Balano permitem fazer um controlo das actividades atravs de um grfico de controlo gerado automaticamente, Figura 51, em que as actividades so retiradas Linha de Balano (Plano de 68
Longo Prazo). Este tipo de controlo pode ser til para avaliar o desvio entre o planeamento original e o real. A actualizao deste grfico de controlo pode ser feita simultaneamente com calculo do PPC.
Figura 51 - Grfico de controlo de actividades planeadas da Linha de Balano
No modelo proposto o controlo de produo inclui tambm a anlise das causas de no concluso das actividades. A verificao do estado das actividades planeadas no mapa semanal deve incluir a investigao das causas caso a actividade no esteja concluda. Este tipo de anlise deve ser feita durante a reunio semanal e tm como objectivo incentivar a melhoria contnua e incentivar a mudana e aperfeioamento do sistema de produo. Ao analisar a causa, ou seja a raz do problema, pretende-se no s corrigir o problema no projecto em curso mas tambm evitar que este ocorra em qualquer projecto que possa vir a ser realizado no futuro. As causas para no concluso que sero levantadas semanalmente em conjunto com a anlise do PPC e clculo da produtividade esto divididas nas seguintes categorias principais: Erros e omisses de projecto; Falta de mo-de-obra; Pr-requisitos de trabalho no concludos; Falta de materiais; Falta de equipamentos; Outros.
Analisar as causas por categorias facilita a avaliao de desempenho como um todo, e permite distinguir quais so as principais fontes de desperdcio do projecto.
69
No final de cada semana, antes da realizao da reunio semanal, dever ser elaborado um relatrio de controlo de produo com a informao relativa ao PPC, a produtividade e causas para a no concluso das actividades, Figura 52. Relativamente ao PPC e a Produtividade deve estar sempre presente a informao sobre as semanas anteriores para se conseguir ter uma melhor percepo da evoluo da obra e para servir de motivao. Esta informao deve ser disponibilizada recorrendo a tcnicas de gesto visual, como um sistema de placards.
Figura 52 - Exemplo de um relatrio de controlo de produo
4.4 CAMPO DE APLICAO

O modelo desenvolvido est dividido em duas partes, o planeamento e o controlo. Trata-se de um processo dinmico, a parte do controlo promove uma melhoria contnua. O modelo proposto foi desenvolvido com base em duas ferramentas Lean existentes no mercado, o LPS e a LB, mas foi considerado as rotinas existentes no caso de estudo escolhido. Como j foi referido a obra em estudo tinha implementado um sistema de reunies semanais para controlo de produo. Na proposta deste modelo ser nessas reunies que sero concretizadas maior parte das etapas do controlo de produo. A sala de reunies existente passar a ser a sala de controlo de produo existindo toda a informao sobre o planeamento e controlo de produo recorrendo um sistema de placards. 70
Para o sucesso da implementao importante que todos os envolvidos estejam familiarizados com os principais conceitos subjacentes a Lean Construction, propondo-se assim a realizao de uma sesso de esclarecimento para toda a equipa de produo (incluindo subempreiteiros). Deve-se estabelecer na obra uma rotina de planeamento e controlo de produo, ou inserir novos aspectos na rotina j existente, na Figura 53 prope-se um ciclo de para implementao do modelo (nvel de planeamento de curto prazo) com base na rotina da obra do Bltico Center Office. Durante a reunio semanal so decididas quais so as actividades prioritrias que devem aparecer no plano de mdio prazo e ao elaborar o mapa semanal deve ser feita simultaneamente uma anlise de constrangimentos garantindo-se assim a proteco do sistema de produo e um fluxo contnuo de trabalho sem grandes desperdcios.
Reunio de Planeamento de mdio prazo das instalaes especiais Entrega do Planeamento das I.E para a semana 1 Reunio semanal de planeamento de construo civil (empreiteiro geral) Avaliao do desempenho da obra como um todo
4Feira
5Feira
6Feira
2Feira
Recolha de dados ao final do horrio de trabalho para elaborao do relatrio de controlo de produo Reunio de planeamento de mdio prazo das instalaes especiais Entrega do Planeamento das I.E para a semana 2 Analise do relatrio de controlo de produo da semana 1 Actualizao do Planeamento de Mdio Prazo (4 semanas)
3Feira
4Feira
Figura 53 - Ciclo semanal de controlo e planeamento de produo
O mtodo proposto para o planeamento a Longo Prazo, a Linha de Balano, aplicvel a obras de carcter repetitivo como edifcios, auto-estradas, obras de saneamento entre outras. No caso em estudo, edifcio de escritrio de 12 pisos Bltico Center Office, o modelo perfeitamente aplicvel.
4.5 CONCLUSES
No ambiente actual do sector da construo civil nota-se a falta de comunicao entre os diferentes departamentos e dentro destes. O modelo desenvolvido tem como objectivo fazer a ligao entre o planeamento de Longo Prazo, efectuado pela alta gerncia, e o planeamento semanal, que o planeamento operacional, atravs da introduo do conceito de planeamento de mdio prazo.
71
Um dos principais objectivos do modelo reduzir a variabilidade e para que isso possa acontecer necessrio garantir um fluxo controlado e contnuo. Do ponto de vista da gesto existem duas razes para reduzir a variabilidade: 1. Um produto mais uniforme garante a satisfao do cliente pois a qualidade do produto corresponde efectivamente as especificaes estabelecidas; 2. A variabilidade aumenta o nmero de actividades que no agregam valor e consequentemente o tempo necessrio para a execuo do produto. Um dos principais objectivos do Lean Construction reduzir o desperdcio, o modelo desenvolvido recorre a duas tcnicas, Last Planner System e a Linha de Balano, que em conjunto com a documentao e ferramentas j utilizadas em obra permitem obter um planeamento confivel e realista tornando. Um planeamento mais fivel s possvel em conjunto com um sistema de controlo de produo eficaz que permita garantir um fluxo ininterrupto de trabalho diminuindo o grau de variabilidade inerente a esta indstria. Este modelo permite tornar o ambiente de Construo mais Lean segundo os princpios enunciados por Koskela, mas para que tal seja possvel necessrio garantir o comprometimento de todos os nveis de gesto para que a implementao seja bem sucedida e sejam obtidos os resultados favorveis prometidos pelo modelo. A primeira fase do modelo foca-se na elaborao de um Planeamento de Longo Prazo baseado na localizao e distribuio de recursos recorrendo a Linha de Balano. A linha de balano uma tcnica de planeamento em duas dimenses, isto permite a visualizao de vrias informaes a respeito da actividade, como quem vai executar, aonde, quando e qual o ritmo de produo. O passo seguinte o desenvolvimento do Planeamento de Mdio Prazo e do Planeamento Semanal, em que o principal objectivo a anlise de constrangimentos das actividades planeadas. Nesta fase recorre-se ao bom senso e experincia dos envolvidos pois apenas tarefas exequveis devem ser colocadas no planeamento das semanas seguintes. importante que haja uma boa comunicao e partilha de informao entre todos os intervenientes para que estes nveis de planeamento possam ser executados com sucesso. A informao deve estar disponvel para todos de igual modo, importante recorrer as tcnicas de gesto visual, como sistemas de placards que podem ser afixados na sala de produo. No planeamento semanal h um comprometimento real dos participantes em que se garante que os recursos e as condies necessrias a realizao das actividades esto todos reunidos e apenas estas devem constar da lista de trabalhos a realizar nessa semana. A ltima fase do modelo consiste num sistema de controlo de produo atravs de medidas de avaliao de desempenho. 72
O primeiro indicador proveniente do Last Planner System, o PPC (Percentagem do Plano Concludo) permite avaliar a fiabilidade do planeamento e possibilita aos intervenientes a hiptese de avaliar a exactido das previses que so feitas. tambm proposto no modelo o clculo da produtividade real, que auxilia o planeamento das actividades futuras. Este indicador possibilita a comparao da produtividade real com a planeada proveniente da Linha de Balano. Ao conhecer este indicador podem ser feitos ajustes ao planeamento de Longo Prazo que possibilitem a visualizao dos efeitos da diminuio do rendimento e por consequncia do atraso das actividades na data de concluso final da obra. Por ltimo so analisadas as causas principais para a no concluso das tarefas planeadas. Estas causas so organizadas em categorias para tornar mais fcil a identificao das principais fontes de desperdcio. O modelo definido assenta num planeamento de vrios nveis que complementado por um sistema de controlo eficaz. importante referir que na fase de controlo no suficiente apenas recolher dados, mas tambm recolher e analisar os dados obtidos para que estes possam ser teis na reprogramao das actividades no concludas, levando assim a um processo de aperfeioamento contnuo do sistema.
73
74
CAPTULO 5 CONCLUSES FINAIS
5. CONSIDERAES FINAIS
5.1 INTRODUO
O ltimo captulo desta dissertao tem como objectivo elaborar uma sntese das principais concluses obtidas ao longo da investigao. Inicialmente avaliam-se os resultados obtidos relativamente aos objectivos que o investigador se props. De seguida avalia-se quais as principais limitaes com que o investigador se deparou ao longo do tempo de investigao. A ltima parte deste captulo consiste na avaliao da contribuio da presente dissertao para o conhecimento cientfico e propostas para trabalhos futuros.
5.2 AVALIAO DOS RESULTADOS

O objectivo de realizar um enquadramento terico sobre a implementao de tcnicas Lean na Construo, focando na rea de planeamento e controlo de produo foi concretizado. Foi realizada uma pesquisa exaustiva do tema em questo atravs da anlise de artigos cientficos seleccionados pela relevncia dos autores e grau de actualidade. O captulo do estado do conhecimento comeou com uma breve introduo das origens e princpios fundamentais do Lean Production. De seguida analisou-se a adaptao desta metodologia indstria da construo e das principais ferramentas e tcnicas utilizadas com nfase nas direccionadas para a rea de planeamento e controlo de produo. O Last Planner System (LPS) e a Linha de Balano foram as ferramentas mais aprofundadas. Registou-se os benefcios da aplicao destas tcnicas atravs da anlise de diversos artigos cientficos. Da pesquisa bibliogrfica retiraram-se as seguintes concluses: O LPS permite planear em colaborao e preparar a frente de trabalho; O LPS inclui o planeamento a mdio prazo e semanal; O LPS permite monitorizar o planeamento de longo prazo de forma a aumentar a fiabilidade deste; As medidas de desempenho do LPS so o PPC e a anlise de no concluso de actividades; A combinao do LPS com um mtodo baseado na localizao como a Linha de Balano permite avaliar a consequncia dos desvios de planeamento semanal no planeamento geral promovendo uma gesto mais pr-activa; A Linha de Balano uma ferramenta aplicvel preferencialmente a obras repetitivas, tm um carcter essencialmente grfico que fornece a produtividade e a durao das actividades;
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A LB permite saber durante quanto tempo uma actividade vai ocupar uma determinada localizao sendo por isto necessrio haver medidas de avaliao do desempenho de produo;
Maior parte dos benefcios da LB perdem-se na fase de implementao devido a variabilidade das produtividades, o LPS reduz a variabilidade ao garantir a qualidade dos trabalhos atribudos;
O Planeamento geral efectuado com a LB impe um fluxo de produo e taxas de produtividade a escala macro, enquanto o planeamento de actividades atravs do LPS utilizado para garantir um fluxo contnuo de cada actividade.
Concluiu-se que o desenvolvimento de um modelo hbrido de planeamento possui grande potencial para melhorar significativamente desempenho em projectos de Construo. O objectivo de diagnosticar a situao actual das tcnicas de gesto utilizadas foi atingido com sucesso. Comeou-se pela integrao na empresa de construo Mota-Engil Engenharia, SA. De seguida escolheram-se dois casos de estudo: Edifcio Bltico Center Office e Construo de Micro tnel no aeroporto de Lisboa. A escolha destes casos de estudo esteve ligada a dimenso, estado da obra e natureza repetitiva tornando-os ideais para a implementao das tcnicas Lean seleccionadas havendo grandes possibilidades de optimizao do processo de planeamento e controlo de produo diminuindo assim vrios tipos de desperdcios e tornando o processo de gesto mais eficiente. A caracterizao dos casos de estudo e das prticas correntes na empresa em questo foi realizada atravs da visualizao directa e de inquritos de opinio. Atravs da anlise destes inquritos concluiu-se o seguinte: Existe um elevado nvel de subempreitadas na empresa em questo; Existe falta de transparncia no processo pela existncia de respostas contraditrias sobre a periocidade do planeamento; Principais fontes de desperdcio so mo-de-obra a espera de material e falta de mode-obra havendo frente de trabalho e alteraes de projecto; Um dos principais motivos de atrasos a compatibilizao de projectos das diferentes especialidades; A medida mais eficaz para resoluo dos problemas de compatibilizao a existncia de um planeamento fivel em obra; A gesto de subempreitadas um factor-chave para garantir a eficincia do sistema de produo no ambiente actual no sector de construo Garantir a existncia planeamento actualizado regularmente muito importante para o sucesso na gesto de subempreitadas;
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Participao mais activa dos subempreiteiros no sistema de produo atravs da preparao de planeamentos actualizados e do comprometimento a um plano de execuo semanal pode ser benfica;
A avaliao do desempenho de uma subempreitada realizada atravs da avaliao dos prazos e custos, o acesso a indicadores de desempenho poderia ser vantajoso; Importante compatibilizar actividades no espao e no tempo, para resolver problema de incompatibilidade de projectos; A execuo de um planeamento fivel e de sistema de controlo de produo eficaz conduzem sempre a um controlo de custos e cumprimento de prazos; reas mais promissoras para implementao de tcnicas inovadoras so a comunicao e o planeamento.
De forma a obter dados sobre as praticas de gesto correntes atravs da visualizao directa o investigador participou em reunies semanais de planeamento com a presena dos gestores do empreiteiro geral e subempreiteiros. De seguida desenvolveu-se o modelo de Planeamento e Controlo de Produo, trata-se de um processo dinmico, a parte do controlo promove uma melhoria continua. Um dos principais objectivos do modelo reduzir a variabilidade e para que isso possa acontecer necessrio garantir um fluxo controlado e contnuo. A primeira fase do modelo foca-se na elaborao de um Planeamento de Longo Prazo baseado na localizao e distribuio de recursos recorrendo a Linha de Balano. Na segunda fase, o Planeamento de Mdio Prazo e o Planeamento Semanal, o principal objectivo anlise de constrangimentos das actividades planeadas atravs da metodologia Last Planner System. A ltima fase do modelo consiste no controlo de produo atravs de medidas de avaliao de desempenho, o PPC, o clculo da produtividade real e a anlise da no concluso das actividades. O primeiro indicador proveniente do Last Planner System, o PPC permite avaliar a fiabilidade do planeamento e possibilita aos intervenientes a hiptese de avaliar a exactido das previses que so feitas. tambm proposto no modelo o clculo da produtividade real, que auxilia o planeamento das actividades futuras. Este indicador possibilita a comparao da produtividade real com a planeada proveniente da Linha de Balano. Ao conhecer este indicador podem ser feitos ajustes ao planeamento de Longo Prazo que possibilitem a visualizao dos efeitos da diminuio do rendimento e por consequncia do atraso das actividades na data de concluso final da obra.
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E por ltimo so analisadas as causas principais para a no concluso das tarefas planeadas. Estas causas so organizadas em categorias para tornar mais fcil a anlise das principais fontes de desperdcio. Concluiu-se o sistema de controlo de produo poder ser muito til na gesto de subempreitadas, promovendo a transparncia e a partilha de informao o nvel de fiabilidade do planeamento conhecido para todos. O modelo desenvolvido permite tambm aos subempreiteiros controlar os trabalhos a realizar semanalmente o que possibilita que a alocao dos recursos seja mais realista. Os casos de estudo exibem um grande potencial para a implementao do modelo desenvolvido pois a quantidade de pacotes de trabalhos que so repetidos elevada e so ambos obras de grandes dimenses aonde os benefcios seriam mais perceptveis. De forma a garantir o xito da implementao esta deve ser encetada ainda na fase de negociao com o dono da obra, na elaborao do planeamento geral.
5.3 LIMITAES DA INVESTIGAO

A investigao para a execuo desta dissertao foi limitada por vrias barreiras ao longo do tempo sendo que a principal foi a falta de tempo disponvel para a implementao e obteno de resultados que permitissem validar o modelo proposto. Este factor conduziu tambm a que houvesse um nmero de casos de estudo reduzido diminuindo o valor estatstico dos resultados no podendo estes ser generalizados para o universo da construo em Portugal. Outro obstculo deveu-se ao facto de os casos de estudo se encontrarem em fases de execuo avanada o que dificulta a transformao e sistematizao dos processos em obra. Foram identificadas as principais dificuldades implementao, apesar de esta no ter sido efectuada, do modelo em obra: Deficiente fluxo de informao entre os vrios nveis de gesto dificulta a implementao de um planeamento integrado; A resistncia mudana por parte dos intervenientes no processo; A implementao de uma metodologia que promove a transparncia num sistema em que a tendncia ocultar informao; Implementao incompleta ou tardia do modelo.
Por ltimo convm referir que a resistncia mudana dos intervenientes no processo exige um maior tempo de implementao para ser possvel eliminar o cepticismo relativo as ferramentas sugeridas e para que se proceda gradualmente a mudanas culturais.
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5.4 CONTRIBUIES PARA O CONHECIMENTO CIENTFICO E PARA A

INVESTIGAO
A aplicao de tcnicas Lean na indstria da construo tem sido tema de estudo de vrios trabalhos cientficos. O Last Planner System uma das ferramentas Lean mais utilizadas e com uma extensa bibliografia sobre o assunto mas a possibilidade de potenciar os seus benefcios utilizando esta tcnica simultaneamente com outros mtodos pouco empregada. Avaliando a situao existente na comunidade Lean Construction considera-se que esta dissertao contribuiu significativamente para a informao bibliogrfica existente na rea. Com crise econmica que atravessa a indstria de construo a preocupao com a produo eficiente e eficaz, sem desperdcios, aumentou visivelmente o que suscitou que as empresas comeassem a considerar o planeamento e controlo de custos como factores imprescindveis para o sucesso de um empreendimento. Aps a avaliao da situao actual da indstria revelou-se de todo o interesse explorar a aplicao do Last Planner System simultaneamente com a Linha de Balano. O modelo de planeamento integrado proposto nesta dissertao representa uma considervel mais-valia no apoio a gesto de obras podendo ser adaptado a qualquer obra de construo civil. A integrao dos vrios nveis de planeamento promove a melhoria do fluxo de informao e aumenta a transparncia do processo. A proposta elaborada no Captulo 4 para o controlo de produo uma ferramenta preciosa pois permite avaliar a progresso real dos trabalhos relativamente ao planeado e a urgncia de este ser actualizado. Esta proposta permite proteger a produo contra a incerteza e a vulnerabilidade caractersticas intrnsecas a esta indstria. O modelo proposto nesta dissertao manifesta potencialidade de ser adaptado para qualquer empresa de construo, contudo convm referir que o mximo benefcio ser obtido na implementao em obras de grandes dimenses e de carcter repetitivo como estradas e edifcios com vrios andares. Com esta dissertao tornou-se possvel alertar os intervenientes no sistema de produo para a importncia da implementao de uma filosofia de planeamento em conjunto com um eficiente controlo de produo contrariando a ideia que o principal objectivo do planeamento a negociao com o dono de obra.
5.5 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

O modelo desenvolvido no definitivo e apresenta muitas oportunidades para ser melhorado. Como se sabe o ambiente da indstria de construo repleto de imprevistos e adversidades o
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que requer que qualquer modelo que seja desenvolvido tenha a capacidade poder ser adaptado as circunstncias. A principal proposta para trabalhos futuros uma implementao mais abrangente dos conceitos e ferramentas Lean Thinking na empresa, se possvel implementar as ferramentas em projectos-piloto a partir da fase de negociao. Considera-se que poderia trazer grandes benefcios para a industria o desenvolvimento de um modelo baseado em tcnicas Lean que no incidisse apenas no planeamento mas que permitisse avaliar o impacto dos atrasos nos custos o que permitiria um maior controlo no apenas prazos de execuo mas tambm dos custos associados. Prope-se ainda que a implementao seja efectuada em mais que um caso de estudo para possibilitar efectuar anlises comparativas. Relativamente ao fraco valor estatstico dos inquritos realizados por causa da existncia de apenas dois casos de estudo prope-se a realizao de inquritos de opinio a um nmero elevado de obras para melhor compreender aonde necessrio intervir e ser possvel generalizar os resultados obtidos. Considera-se que imperativo que se continue a produzir conhecimento nesta rea de forma a contribuir para uma melhoria das prticas e ferramentas utilizadas na construo.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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84
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
I.
FICHA DE CASOS DE ESTUDO
Nome do Projecto: _____________________________________________________________
Localizao:__________________________________________________________________
Data de consignao:___________________________________________________________
Valor do Contrato:_____________________________________________________________
Prazo de Execuo____________________________________________________________
Descrio da empreitada:__________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Diviso das fases do projecto:____________________________________________________
ANEXOS
II.
FICHA DE INQURITO EMPREITEIRO GERAL
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
III.
FICHA DE INQURITO SUBEMPREITEIRO
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ANEXOS
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APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

IARA JUSSARA DIOGO NUNES

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4 2.3.2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 4.

4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4 4.3.1.5 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 5.

Envolvimento dos responsveis pelos pacotes de trabalho ................................... 66 Controlo de Produo.............................................................................................. 67

Campo de aplicao ..................................................................................................... 70 Concluses ................................................................................................................... 71

5.3 5.4 5.5 6.

Referncias bibliogrficas .................................................................................................... 81

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

1.2 CAMPO DE APLICAO DO TRABALHO

1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAO

1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAO

1.5 ORGANIZAO DA DISSERTAO

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

2.2 MTODO DE PESQUISA

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

2.3 PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

Figura 3 - Relao entre os princpios Lean e os mtodos heursticos

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Inadequao dos postos de trabalho, m localizao de ferramentas e equipamentos,

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

actividade. Esta ferramenta permite a inspeco a 100% no controlo fsico ou mecnico .

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Figura 4 - Etapas do processo de produo no modelo do fluxo (Koskela, 1992)

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

Objecto de anlise Projecto

Fluxo de valor Grupo de actividades Processos Actividades dos trabalhadores

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Buffers Traduzido para portugus significa amortecedor.

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

Figura 6 - Comparao entre o CPM e Critical Chain em relao as folgas

Requisitos Entrega do produto

CPM OK NO (no est envolvido com o processo, s com o planeamento) IMPLCITO

LOB OK POUCO (produz um fluxo continuo para a utilizao de recursos) IMPLCITO

LPS OK PARCIALMENTE (reduz o makingdo; mas no acrescenta valor)

Reduo dos desperdcios

Concepo do sistema de controlo de produo

OK (muito til para os primeiros rascunhos de sequncia de actividades) POUCO

( difcil manter actualizado. Requer software) NO

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Critical Chain PARCIALMENTE (til apenas para projectos complexos)

Integrao de todos os componentes do sistema de produo

NO (no est ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)

Nvel de Deciso Tipo de Planeamento Mtodo

Estratgico Geral CPM

Tctico Lookahead CPM, Critical Chain, LB, LPS

Operacional Comprometimento LPS

CAPTULO 2 ESTADO DO CONHECIMENTO

Realizado antes do nicio da empreitada Planeamento Geral