Guia COMPETENCIAS

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Gua de Planificacin para el Desarrollo de
Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias Introduccin La Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias est diseada para auxiliarle a usted y a su gerente en la identificacin de las actividades de desarrollo que les asistirn en el desarrollo de sus competencias organizativas. Para cada competencia, hemos proporcionado lo siguiente: Sugerencias sobre cmo desarrollar la destreza Ejemplos de actividades de desarrollo Sugerencias sobre materiales de lectura y talleres
MODELO DE COMPETENCIAS
Dirigiendo el Cambio
Gestin y Desarrollo Personal
Dirigiendo por medio Adaptabilidad de Visin y Valores Competencias Iniciando la Accin Facilitando el Basadas en
Valores Creando y Cultivando Relaciones

Comunicndose con I t Compromiso Diversidad
Trabajando con los Dems para Alcanzar Resultados

Toma de Decisin Operacional Planeacin y Organizacin Gestin del Desempeo
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Instrucciones para el Uso de la Gua:

Con su gerente, identificar una o dos competencias de su actual perfil de competencias para su trabajo especfico,en el cual se enfocar durante el prximo ao. Seleccione la competencia en la cual a usted le interesa trabajar, y revise las sugerencias de su desarrollo. Seleccione una o dos actividades de la lista y/o identifique una usted mismo. Luego actualice su IOP para incluir estas actividades en el plan de desarrollo personal. Adems, revise sus objetivos de IOP regulares a la luz de las competencias identificadas. Trate de incluir actividades de desarollo que realcen estas reas a fin de que usted est practicando y utilizando las competencias de varias maneras. Comparta sus ideas con su gerente y lleguen a un acuerdo sobre las actividades para el desarrollo de la competencia que usted integrar en su trabajo.
Desarrollando y Nutriendo las Relaciones Desarrollando el Compromiso

Definicin Utilizacin de estilos interpersonales y tcnicas apropiadas para ganar aceptacin de ideas o planes; modificando nuestro propio comportamiento a fin de acomodar las tareas, situaciones e individuos involucrados. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Revise sus objetivos clave y Reconozca cuando el xito de uno actividades para el ao hasta que de sus objetivos, actividades, y/o usted encuentre por lo menos una decisiones requiere del compromiso que requiera el compromiso de de otras personas, y no solamente otros para poder lograrlo. No escoja de que ellos cumplan. una en la cual de hecho se espera que las personas presten su En estas situaciones, idenfique la colaboracin seleccione una que perspectiva de los interesados de requiera su verdadero compromiso quienes usted necesita compromiso. y apoyo activo. Para este objetivo y/o actividad, Reconozca la perspectiva de los haga una lista de las personas de interesados y sus quienes usted requiere de su preocupaciones con relacin a compromiso. Para cada persona: su necesidad. Identifique sus expectativas y Identifique lo que usted cree maneras de trabajar. Tome en que son las necesidades y consideracin las normas
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culturales (tanto de la sociedad como organizativas) y sus experiencias y su visn del mundo.
preocupaciones de ellos, dependiendo de sus trabajos, su nivel en la organizacin, y cunto usted sabe sobre ellos como personas. Identifique el enfoque que usted cree que funcionar mejor con cada uno cuando usted les solicite su ayuda. Consulte con su gerente o con un colega de su confianza que verifique su interpretacin de la perspectiva de los interesados.
Trabaje con los interesados para obtener su compromiso. Asegrese que haya un entendimiento compartido de la necesidad. Identifique destrezas de facilitacin apropiados para lograr el consenso o para llegar a un acuerdo entre los diferentes grupos de interesados. Demuestre persistencia: anticipe las reacciones y objeciones; planifique y utilice diferentes enfoques para sobrellevarlos.
Contacte a los interesados que usted identific para que le den su compromiso: Establezca el caso y defina el punto final. Verfique las expectativas de los interesados. Identifique el impacto del cambio sobre los individuos y los grupos y cualquier resistencia que usted pueda encontrar (por ejemplo, tcnica, poltica o cultural). Desarrolle estrategias para abordar la resistencia y el nivel de las expectativas. Busque las oportunidades para que las personas que ya le dan su apoyo, acten como embajadores. Demuestre su propio compromiso y flexibilidad al proceso de cambio.
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Recursos para el Desarrollo

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base la web son una buena forma de desarrollo y aprendizaje, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Cmo trabajar con las diferentes fuentes de poder e influencia personal. Cmo influenciar a las personas sin autoridad directa. Cmo vender ideas. Cmo influenciar a otros. Destrezas polticas positivas. Cursos sobre el pas donde usted est trabajando o donde usted se trasladar prximamente.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de compromisos: Aubuchon, Norbert. (1997). Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on Your Ideas, Accept Your Proposals, Buy Your Products or Services, Hire You, Promote You. New York: AMACOM. Charvet, Shelle Rose. (1997). Words that Change Minds: Mastering the Language of Influence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company. Cohen, A.R. and Bradford, D.L. (1990). Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons. Hogan, Kevin. (1996). The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your Way of Thinking. Gretna, Louisiana: Pelican Publications Co.
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Desarrollando Asociaciones Definicin

Identificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas entre el rea propia y otras reas, equipos, departamentos, unidades, u organizaciones externas a fin de lograr los objetivos de CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos especficos.
Maneras de Demostrar esta Destreza

Conzcase a s mismo y a otros. Demuestre con sus palabras y acciones que usted entiende y respeta: Cmo su propia rea y actividades apoyan la visin y misin de CARE. Los papeles que otros juegan en el logro de la visin y misin de CARE. Sus propios motivos, recursos y limitaciones y las de otros.
Actvidades de Desarrollo
Priorice sus retos personales. El xito de las asociaciones requiere de habilidad en varias competencias incluyendo el Respeto, Adaptabilidad, Colaboracin, Comunicacin con Impacto, y el Desarrollo de Compromiso. Revise estas competencias. Priorice sus fortalezas y debilidades. Seleccione reas para mejorar. Usted podra necesitar enfocarse en stas primero. Plantese el reto de transformar su mayor debilidad en su mayor fortaleza. Cree oportunidades para practicar la asociacin. Utilice los principios de la asociacin en sus relaciones diarias con los compaeros de trabajo. Estos son: Crear confianza. Encontrar una visin, metas valores e intereses compartidos. Generar una cultura de apoyo mutuo y respeto por las diferencias. Comprometerse mutuamente a la rendicin de cuentas. Abordar las dificultades en las relaciones a medida que ocurran. Ver la asociacin como un proceso de aprendizaje contnuo. Rev 1/03
Forje vnculos de apoyo mutuo con otras personas. Demuestre con sus palabras y acciones que usted: Entiende como otros ven las cosas. Puede identificr las oportunidades de colaborar en asuntos claves de beneficio mutuo. Puede identificar e involucrar a otros interesados que tienen el poder de influenciar asuntos clave.
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Intgrese a un equipo para disear o evaluar una asociacin. Identifique oportunidades donde una asociacin con colegas de otras unidades de trabajo agregara valor a un proyecto de trabajo. Pregnteles si estaran interesados en asociarse con usted en el trabajo. Incorprelos en el proceso de planificacin. Mantenga un dilogo abierto sobre temas de inters mutuo con colegas en otras partes de CARE o de otras organizaciones an cuando no haya una asociacin en proceso. Algunas de estas relaciones podran convertirse en asociaciones. Negocie relaciones estratgicas que abonen fortalezas complementarias. Trabaje con sus socios para formalizar acuerdos de asociacin. Invierta suficiente tiempo hablando con socios potenciales para entender a cabalidad los objetivos y motivos el uno del otro.
Formas de demostrar esta destreza

Promueva activamente la asociacin. Subordine su propia agenda entendiendo y respetando el potencial de la asociacin. Sopese el efecto de sus acciones y decisiones sobre los socios. Ejerza influencia sobre los dems para que apoyen la asociacin. Rinda cuentas y haga que los dems rindan cuentas por las responsabilidades acordadas. Promueva efectivamente la comunicacin por medio de: Compartir informacin de manera oportuna. Mantener un dilogo franco y abierto sobre asuntos que afectan la relacin.
Actividades de Desarrollo
Elabore una lista sobre las maneras que usted espera que la asociacin logre ms que cualquiera de los socios por separado. Conozca a las personas clave que debern apoyar la asociacin. Mantngalos informados del avance de la asociacin. Escuche sus ideas para mejorar la asociacin. Priorice el trabajo en base a retos personales, especialmente aquellos relacionados al respeto y la integridad. Trabaje con su socio para desarrollar procesos formales de toma de decisiones. Luego utilcelos.
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Resolver conflictos de manera pronta, transparente y respetuosa. Trate la asociacin como una oportunidad de aprendizaje de la manera siguiente: Manteniendo una mente abierta. Escuchando a otros. Demostrando una actitud de autocrtica y voluntad de aparender. Viendo la relacin como una oportunidad de hacer preguntas, buscar respuestas y lograr conocimientos conjuntamente. Estableciendo objetivos especficos de aprendizaje para la relacin. Documentando y compartiendo lecciones. Celebrando los xitos, reconociendo los errores, y tomando acciones correctivas basadas en las lecciones aprendidas.
Convirtase en un agente de cambio organizativo de la manera siguiente: Trabajando dentro de su propia esfera de influencia para asegurar que la cultura institucional de CARE, sus polticas y sistemas permiten que las asociaciones funcionen efectivamente. Manteniendo una mente abierta. Recuerde que la cultura de CARE y su manera de trabajar debe evolucionar constantemente. Busque oportunidades para mejorar la cultura organizativa, las estructuras y sistemas.
Lea la literatura sobre asociaciones generada por CARE y otros (Ver Recursos). Identifique maneras en las que asociarse pueda complementar su trabajo. Pregunte a su supervisor y colegas cmo ellos han utilizado positivamente las asociaciones. Solicteles que le describan las relaciones que podran hacer que su rea sea ms efectiva. Invite a sus socios a participar en una revisin de lecciones aprendidas. Dirija actividades en las cuales los socios se evalen unos a otros. Invite a alguien de su confianza para que evale su estilo de asociacin. Documente una experiencia en la cual usted aprendi algo sobre asociaciones. Podra ser sencillo un par de prrafos o pginas. Solicite retroalimentacin de sus colegas, especialmente los socios. Plantese el reto de escribir un artculo sobre asociaciones para que sea publicado. Pregunte a los socios y colegas qu se requerir para hacer que su unidad/equipo, y/o a CARE sea un mejor socio. Pregntese a s mismo y a sus colegas qu se puede cambiar dentro de su esfera de influencia para realzar la asociacin.

Talleres/Aprendizaje Electrnico
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Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aparender y desararollarse, busque una oportunidad que aborde lo siguiente: Resolucin de conflictos lograr consensos. Facilitacin. Asociacin. Negociacin. Comunicacin. Dinmicas organizativas, desarrollo organizativo. Libros Los siguientes libros son recursos sobre asociaciones: Fowler, Allan. (2000). Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for Non-Governmental Development Organisations. Este libro puede adquirirse en el sitio web de INTRAC: www.intrac.org. Holloway, Richard. (1997). Exit Strategies: Transitioning from International to Local NGO Leadership. New York, NY: Pact Publications. Hunter, Dale, Anne Bailey and Bill Taylor. (1995). The Art of Facilitation: How to Create Group Synergy. Cambridge, MA: Fisher Books, the Perseus Books Group. Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. (1994). TheWisdom of Teams. New York, NY: Harper Collins Publishers, Inc. Kott, Michael, Chanya Charles and C. Stark Biddle. (2002). Designing and Managing Partnerships Between U.S. and Host-County Entities. Arlington, VA: USAID Center for Development Information and Evaluation, distributed by USAID Development Experience Clearinghouse. Esta excelente gua sobre asociaciones puede ser accesada de http://www.dec.org/partners/guide promo.htm o de http://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/. Koyle, Michael y David Straus. (1985). How to Make Meetings Work: The New Interaction Method. New York, NY: Jove Publications, Inc. Quick, Thomas L. (1992). Successful Team Building: A WorkSmart Book, New York, NY: AMACOM, a division of the American Management Association. Snyder, Monteze M. (2001). Building Consensus: Conflict and Unity. Earlham Quaker Foundations of Leadership Program, Earlham College, Drawer 97, 801 National Road West, Richmond, IN, 47374-4094, www.earlham.edu/-consense: Earlham Press. Susskind, Lawrence and Sarah McKernan and Jennifer Thomas-Larmer. (1999). The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement. Thousand Oaks, CA., London,, UK, and New Dehli, India: SAGE Publications, Inc. Literatura de CARE Sobre Asociaciones Disponibles en http://www.kcenter.com/phls.
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Burke, Marshall. (1997). CARE USAs Program Division Partnership Manual. Larson, Brian. (2001). Financial, HR and Administrative Aspects of Partnerships. Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Partnership Principles: What We Have Learned About Partnering and Institutional Capacity Building Concepts. Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Promising Practices: A Case Study Review of Partnership Lessons and Issues, What We are Learning in CARE. Stuckey, Joe. (1995). Structuring for Flexibility: Options for Providing Technical Support to Partnering Projects in CARE. Stuckey, Joe, Gwen Thomas and Patricia Salgado. (1995). Steps to Partnering, A Process Guide. Thomas, Gwen M. (2000). Partnership and Institutional Capacity Building Bibliographic Resources. Sitios Web CARE PHLS Partnership and Household Livelihood Security. Este sitio web pone a la disposicin documentos sobre enfoques, herramientas y mtodos conceptuales, estudios de casos y lecciones aprendidas en las reas de Seguridad del Sutento del Hogar, Recursos Alimentarios, Diseo, Monitoreo y Evaluacin y Asociaciones. Contiene documentos relacionados sobre el enfoque basado en los derechos (EBD), sociedad civil, y el ambiente. http://www.kcenter.com/phls. CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research / Organisational Change Program. Tiene recursos sobre alianzas de colaboracin y manejo de conocimientos. http://www.dec.org. DEC Development Experience Clearinghouse. Ms de 12,000 documentos de la USAID, incluyendo estrategias y lecciones sobre asociaciones. http://www.dec.org. INTRAC International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos prcticos sobre asociaciones y la sociedad civil. www.intrac.org. PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y creacin de capacidades. www.pactworld.org. Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre como asociarse. Se pueden bajar en lnea. www.partnerships.org.uk/part/. PRIA Society for Participatory Research in Asia. Tiene recursos para auto ayuda comunitaria y creacin de capacidades.
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PWBLFPrince of Wales Business Leaders Forum. Recursos extensos sobre asociaciones para la responsabilidad social corporativa, incluyendo asociaciones entre organizaciones pblicas, privadas y sin fines de lucro. www.pwblf.org. Revistas La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos relacionados con asociaciones y fortalecimiento de la sociedad civil. Eade, Deborah, editora. Devlopment in Practice. Sitio web: www.developmentinpractice.org.
Colaboracin Definicin
Trabajar con efectividad y en cooperacin con otros hacia objetivos compartidos; estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Cuando las personas expresan Trabaje para establecer y mantener puntos de vista que son inusuales o buenas relaciones interpersonales an en oposicin a los suyos con los dems. propios, pdales que expliquen sus Demuestre respeto hacia los puntos y escuche, para comprender dems (Ver Respeto). a cabalidad. Demuestre que usted valora Pregunte a otros acerca de sus la diversidad (Ver objetivos e intereses, y propngase Diversidad)). recordarlos. Siempre que sea posible, Busque oportunidades, tanto da a ofrezca ideas y sugerencias da como en reuniones, para sugerir sobre cmo lograr los acciones que ayudarn a otros a objetivos de otras personas, lograr sus objetivos. particularmente aquellos compartidos por el grupo. En reuniones con personas fuera de Al reunirse o trabajar con otros, su grupo inmediato: invierta ms tiempo enfocando en los objetivos del equipo u objetivos Inicie o promueva la discusin organizativos que en sus intereses sobre cmo la reunin se particulares. relaciona a los objetivos de la Cuando un grupo del cual usted organizacin. forma parte toma una decisin con Trabaje para asegurar que tanto la cual usted no est completamente las necesidades de la de acuerdo, apoye la decisin de organziacin y los participantes CARE USA Rev 1/03
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todas maneras y ayude a implementarla. Est dispuesto a dar o compartir el crdito por los logros con otras personas, quien quiera que sean.
de la reunin estn satisfechos. Si usted est en una reunin donde un grupo est tomando una decisin con la cual ustetd no est de acuerdo: Exprese sus preocupaciones claramente y suficentemente al inicio de la discusin a fin de que sus puntos de vista sean tomados en cuenta. Si el grupo an toma una decisin con la cual usted no est de acuerdo, pregunte al grupo qu necesitan de usted para apoyar la decisin. Pida a alguien que claramente establezca las razones del grupo para la decisin tomada para que usted pueda pasar el razonamiento a otros cuando le pregunten al respecto. Utilice las razones que el grupo le proporcion para responder cuando usted necesite discutir la decisin con otros. D la explicacin de manera clara y neutral.

Ofrezca ayudar a otros a cumplir tareas, an si usted no es formalmente responsable por el trabajo.
Actvidades de Desarrollo
Utilice conversaciones diarias para demostrar un inters en las asignaciones de trabajo y los retos de Rev 1/03
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otras personas. Piense si usted tiene recursos o contactos que podran ser tiles para ellos. Si usted tiene recursos que compartir (por ej. El tiempo y habilidades de personal experto), decida cunto puede compartir y sea claro al respecto al hacer la oferta. Piense si sus conocimientos tcnicos y experiencia particular podran ser de utilidad.
Recursos de Desarrollo
Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que la capacitacin por medio de talleres y/o la web son una buena forma de aprendizaje y desarrollo, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que abordan lo siguiente: Trabajo en colaboracin con otros. Utilizando la poltica positivamente en el trabajo. Destrezas de fuerza de tarea o de equipo. Destrezas de formacin de redes. Cmo influenciar a otros.
Libros
Los siguientes son libros y recursos sobre colaboracin: Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of Creative Collaboration. Reading, MA: Perseus Press. Hargrove, Robert A. (1997) Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: McGraw-Hill Professional. Straus, David. (2002) Making Collaboration Work. San Francisco: Berrett Koehler. Lyles, Dick. (2000). Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results by Working Well with People. Publisher: Penguin Putnam, Inc.
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Comunicacin con Impacto Definicin Transmitir informacin e ideas claramente a travs de una variedad de medios a individuos o grupos de manera que involucre a la audiencia y les ayude a entender y retener su mensaje. Presione aqu para destrezas y comportamientos relacionados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Observe un comunicador efectivo. Comunquese con impacto de la Tome nota de las destrezas que esta manera siguiente: persona utiliza y pdale consejos Transmitir ideas e sobre cmo aprenderlas. informacin de manera clara Participe en comits, fuerzas de y lgica. tarea, y/o proyectos transversales. Ajustar sus palabras o Aproveche las oportunidades de terminloga para diferentes proporcionar informes escritos y/o personas para asegurarse presentaciones orales. que entiendan. Pdale a un gerente, compaero, y/o a un subalterno su Utilice tacto y sensibilidad al retroalimentacin sobre su uso comunicar informacin a otros. actual del tacto y la sensibilidad Algunos ejemplos son: cuando usted comunica informacin Discuta informacin personal o a otros. Pdales que se enfoquen retroalimentacin en un particularmente en cmo usted ambiente privado. maneja el dar malas noticias o Evite dar malas noticias cuando retroalimentacin correctiva. el tiempo es claramente Determine qu es lo ms importante inapropiado para el receptor de que usted debe cambiar a fin de que la noticia. su tacto y sensibilidad sean No utilice E-mail para mensajes apropiados para las exigencias de su sensitivos. Cuando sea posible, trabajo. Esto podra significar que haga una cita para hablar en usted necesita tener ms tacto, o persona, o si la distancia es un que usted necesita ser ms directo. factor, hgalo por telfono. Cuando usted sienta que sus Al comunicarse oralmente: emociones se estn elevando en una discusin, haga una pausa y concntrese en controlarse antes de proseguir. Si fuere necesario, tome un receso y contine la discusin despus. Haga una grabacin o un video de usted mismo dando una presentacin. Escuche lo que usted dice y observe cmo se expresa . Antes de una presentacin: Identifique las necesidades de los que lo escucharn y elabore una lista de las
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preguntas u objeciones que podran surgir. Haga un esquema de lo que usted quiere decir, incluya un comienzo y un cierre que usted pueda practicar. Practique utilizando gestos para dramatizar un punto y hacer su presentacin ms interesante visualmente.
Cuando usted no pueda responder a una pregunta o no entienda lo que una persona est diciendo, hgaselo saber o pregunte a la audiencia cmo lo entienden ellos y cules son sus ideas. Incorprese a organizaciones que le ayuden a desarrollar destrezas al hablar (por ejemplo Dale Carnegie, Toastmasters International). Prepare un formulario para retroalimentacin y pida a su pblico que evale su presentacin.
Maneras de Demostrar esta Destreza Al comunicarse por escrito, utilice el estilo y gramtica que sea apropiado para el estilo de documento (por ejemplo: informal para correo electrnico, formal para un informe tcnico).
Actividades de Desarrollo Mantenga un diccionario y un tesauro a mano para buscar definciones y nuevas palabras. Solicite a un gerente o colega respetado que le ayude a recopilar excelentes ejemplos de los documentos que se espera que usted produzca: informes, resmenes, cartas, etc. Encuentre ejemplos de excelentes comunicadores que escriben con estilo y gramtica que sean apropiados para cada tipo de documento. Limite las distracciones, mantenga contacto ocular, y mantngase enfocado en entender el mensaje del conferencista. Haga preguntas, luego interprete y Rev 1/03
Utilice buenas destrezas para escuchar, incluyendo el prestar atencin a pistas no verbales.
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sintetice para ver si usted entendi a la otra persona correctamente. No suponga que usted entiende lo que el conferencista quiso decir. Haga preguntas aclaratorias a fin de encontrar el mensasje completo de la otra persona (sentido y contenido).

Talleres/Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Hablar en pblico. Destrezas para realizar presentaciones. Destrezas para escribir en los negocios. Escrbiendo informes. Destrezas para escuchar activamente. Cursos sobre la cutura y etiqueta de los negocios en el pis donde usted est trabajando, o donde usted estar trabajando pronto. Entendiendo el proceso y problemas de la comunicacin. Identificando barreras comunes a la comunicacin. Comunicndonos de manera que construye relaciones y minimiza las reacciones negativas. Analizando la situacin y la audiencia a fin de que usted pueda modificar su comunicacin apropiadamente. Utilizando sus palabras y su cuerpo para convencer y persuadir. Libros Los siguientes libros son recursos sobre comunicacin con impacto: Bailey, E.P. (2001). Writing and Speaking at Work: A Practical Guide for Business Communication (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Berkley, S. (1999). Speak to Influence: How to Unlock the Hidden Power of Your Voice. Englewood Cliffs, NJ: Campbell Hall Press. Booher, D. (2001). E-Writing: 21st Century Tools for Effective Communication. New York, Pocket Books. Collins, J. (1999). Perfect Presentations: The Essential Guide to Thinking and Working Smarter. New York, AMACOM. CARE USA Rev 1/03
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Harkins, P.J. (1999). Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate. New York: McGraw-Hill. Kearny, L. (1995). Graphics for Presenters: How to Get Your Ideas Across. Crisp Publications. (www.crisplearning.com). McKenna, C. (1998). Powerful Communication Skills: How to Communicate with Confidence. Franklin Lakes, NJ: Career Press. Roman K., & Raphaelson, J. (2000). Writing that Works (3rd ed.). New York: Quill. Stockard, O. (1999). The Write Approach: Techniques for Effective Business Writing. San Diego, CA: Academic Press. Zelazny, G. (2001). Say It With Charts: The Executive Guide to Visual Communication (4th ed.). New York: McGraw Hill.
Negociacin
Definicin Explorar efectivamente alternativas y posiciones para lograr resultados que ganan el apoyo y aceptacin de todas las partes, y genera apoyo o acuerdo colectivo. Presione aqu
para destrezas y comportamientso asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Reconozca cuando es necesario y apropiado negociar con la otra parte. Identifique dnde usted y la otra parte estn de acuerdo y dnde en desacuerdo.
Actividades de Desarrollo Identifique una situacin en el trabajo donde sea necesario que usted negocie con alguien a fin de lograr alguna parte de su trabajo (por ejemplo, negociar por informacin, recursos o para lograr su apoyo). Trabajando ya sea Utilice el acuerdo para independientemente o con alguien generar una base comn. en cuyo juicio usted confa: Utilice los desacuerdos de Elabore una lista de las una manera constructiva reas en que usted cree que para enfocar la discusin. usted y la otra parte estn de acuerdo y en desacuerdo. Utilice un recurso tal como: Llegando a un S para planificar su reunin con la otra parte. Mantenga la discusin enfocada. Preprese para manejar posibles objeciones, piense en explicaciones Enfquese ante todo, en los sobre los beneficios. objetivos de la organizacin, Rev 1/03
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las necesidades de ambas partes, y las reas de desacuerdo. Discuta los sentimientos y percepciones como informacin legtima.
Encuentre una o varias alternativas que mejor logren los objetivos de la organizacin y las necesidades de las partes involucradas. Ample las posibles soluciones por medio de una lluvia de ideas en que las partes aporten opciones. Trabajen conjuntamente para evaluar y priorizar las opciones. Utilice la visin, misin y valores de CARE como criterios de evaluacin y/o de seleccin. Mejore las alternativas preferidas refinando y argumentndolas a fin de que se puedan llenar las necesidades de CARE y de cada una de las partes. Maneras de Demostrar esta Destreza Genere apoyo en la organizacin para las alternativas que fueron exitosamente negociadas (Ver Building Commitment -Generando Compromiso).
Basado en su planificacin, arriba, convoque a una reunin para negociar lo que usted necesita (ej. Apoyo para obtener recursos). Asegrese de expresar lo que usted quiere lograr de la negociacin con sencillez y claridad, y pregunte que quiere la otra parte. Escuche cuidadosamente y haga buenas preguntas. Escriba ambos grupos de necesidades en un cuadro. Identifique las reas de acuerdo y desacuerdo. Durante la reunin, procure mantener una buena relacin de trabajo y adems trate de avanzar hacia ambos objetivos. Solicite a alguien que sea bueno manejando negociaciones winwin en que ambas partes ganan y que trabaje con usted como modelo o como gua. Si usted se siente listo, dirija used mismo una reunin de negociacin. Despus de la reunin, evale si used logr lo que necesitaba, si la otra persona tambin logr lo que l/ella necesitaba, o si usted logr seguir bien su plan.
Actividades de Desarrollo Cuando la reunin de negociacin haya conlcuido, haga todo lo posible por honrar su lado del acuerdo y apoye a la otra parte. Si la otra parte no ha honrado el acuerdo negociado, discuta el asunto con el individuo y las
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implicaciones de sus acciones. Piense en quien ms necesita saber sobre los arreglos que ambos lograron, y quin adems de ustedes dos, ser necesario que los apoye. Tome la iniciativa de comunicarse con todas las partes involucradas de manera puntual y efectiva. Aunque los acuerdos no hayan terminado exactamente como usted los esperaba, mantenga una actitud positiva y de apoyo cuando hable al respecto y anime a otras personas a cooperar.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Cmo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal. Destrezas de negociacin win winen que ambas partes ganan. Destrezas de ventas tales como: formular buenas preguntas, escuchar, descubrir necesidades, explicar beneficios y manejar objeciones. Cmo influenciar a otros. Libros Los siguients libros son recursos sobre negociacin: Fisher, R. And Ury, W. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York: Penguin, USA. (Nota a los lectores de CARE: este pequeo libro es an EL recurso sobre negociacin. Utilizando un enfoque en el que todos ganan desarrollado por el Proyecto de Negociacin de Harvard, ha sido utilizadoen Camp David y alrededor del mundo). Kozicki, Stephen. (1998). Creative Negotiating: Proven Techniques for Getting What You Want from Any Negotiation. Hollbrook, Massachusetts.: Adams Media. Si usted encuentra tiles las hojas de Trabajo: Fisher, R. and Urtel, D. (1989). Getting Together: The Getting to Yes Workbook. New York, Penguin, USA. Si usted debe negociar en una situacin en que su relacin de trabajo con la otra parte CARE USA Rev 1/03
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es difcil o est en riesgo: Fisher, R. and Brown, S. (1989). Getting Together: Building Relationships as We Negotiate. New York: Penguin USA. Si usted debe negociar en una situacin hostil o altamente confrontativa: Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. New York: Penguin USA.
Dirigiendo el Cambio
Facilitando el Cambio Definicin Animar a otros a buscar y a actuar frente a las oportunidades de enfoques diferentes e innovadores en el abordaje de problemas y oportunidades; analizando de manera crtica las situaciones que evolucionan y que fluyen; facilitando la ejecucin y aceptacin del cambio dentro del lugar de trabajo; activamente involucrndose con la resistencia al cambio. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Desarrolle una lluvia de ideas con Plantese el desafo a usted mismo otros e identifique una lista de las y a otros de revisar y cuestionar la cosas que podran haberse realizado efectividad del status quo. de manera diferente en su unidad. Pida a todos que no juzguen sino hasta que se haya terminado la sesin de lluvia de ideas. Piense si sus acciones son congruentes con su mensaje sobre el cambio. Por ejemplo, pide usted a otros que cuestionen las prcticas de trabajo establecidas pero contina premiando a aquellos quienes no examinan nuevas formas de hacer las cosas o aceptar nuevas ideas? Estimule y apoye el pensamiento Premie la innovacin an si una nuevo e innovador. actividad no es exitosa. Busque que todos aprendan de esos esfuerzos. Permanezca abierto a las D oportunidades para que el ideas de otros. equipo o la organzacin aprendan Estimule el pensamiento de las personas externas que tienen diverso. diferentes ideas y experiencias. Reconozca y premie ideas y Realice un lluvia de ideas y explore cambios que sean tiles. las opciones cuando ellas afirmen CARE USA Rev 1/03
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Sea modelo del buen comportamiento en el manejo del cambio de la manera siguiente: Discutiendo el cambio proactivamente y los beneficios del cambio cuando sea apropiado. Cooperando con los esfuerzos hacia el cambio a travs de CARE tomando las acciones apropiadas y hablando positivamente sobre el cambio. Ofreciendo dirigir o ayudar a dirigir los esfuerzos de cambio.
que algo no se puede hacer. Estimlelos a pensar con imaginacin. Establezca maneras formales e informales de premiar a las personas por abrazar los cambios. Observe a otros en CARE que identifican oportunidades para el cambio y manejan el proceso de cambio efectivamente. Identifique estrategias que se puedan utilizar. Pida retroalimentacin a otros que tengan conocimiento directo sobre su esfuerzo de manejar el cambio. Evale sus propias acciones durante los cambios pasados. Evale lo que usted hizo exitosamente para manejar el cambio.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Aclare la direccin y suavice el Piense en maneras de explicar los proceso de cambio: beneficios del cambio para aminorar la resistencia al mismo. Explique la necesidad del Formule una manera clara y sencilla cambio, as como los de comunicar el propsitso de un objetivos y la intencin cambio y su proceso. detrs del esfuerzo de cambio. Reduzca la complejidad. Evite o minimice las contradicciones. D nimo y apoyo durante un largo, complejo o doloroso proceso de cambio. Acte para reducir la resistencia al Evale sus propias reacciones a los cambio: cambios pasados. Evale qu ocasion su resistencia, y cmo Averigue que est causando la usted la super exitosamente. resistencia a un cambio. Elabore una lista de aquellos Ayude a los individuos a quienes se vern afectados por el entender y sobrellevar su propia cambio y anote cmo sern renuencia al cambio.
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Identifique qu aspecto particular del cambio es el ms difcil para los involucrados. Muestre que se identifica con las personas que estn experimentando una prdida a causa del cambio.
afectados. Piense en maneras de hacerlos sentirse cmodos con el cambio. Planifique maneras de escuchar y de responder con empata a las personas que perdern estatus o autoridad debido a un cambio. Aborde las preocupaciones que surgen de la ansiedad creada por el cambio.
Recursos para el Desarrollo Talleres Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Premiar a las personas por sus ideas. Manejo de la resistencia al cambio. Comunicacin de mensajes complejos en una manera clara y simplificada. Evaluacin de todas las ideas antes de tomar una decisin. Involucrar a otros en el desarrollo de soluciones. Premiar y retener el talento durante el cambio. Libros Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin: Anderson D. and Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management: Advanced Strrtegies for Todays Transformational Leaders. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer. Anderson, L.A. (2001). The Change Leaders Roadmap. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Axelrod, R.H. (2000). Terms of Engagement: Changing the Way We Change Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler. Bennet, J.L. (2000). Leading the Edge of Change. Building Individual and Organizational Capacity for the Evolving Nature of Change. Mooresville, NC: Paw Print Press. Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass. Gorman, C.K. and Manber, B. (1993). Adapting to Change: Making It Work for You. Crisp Publications (www.crisplearning.com). CARE USA Rev 1/03
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Hultman K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in Your Organization. Palo Alto, CA. Davies-Black. Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series. Laszlo, C. & Laugel, J. (2000). Large Scale Organizational Change: An Executives Guide. Boston: Butterworth-Heinemann. Pendlebury J., Meston, F., & Grouard, B. (1998). The Ten Keys to Successful Change Management. Chichester, NY: Wiley. Scott, C.D. and Crisp, M. (1995). Managing Change at Work: Leading People through Organizational Transitions. Crisp Publications (www.crisplearning.com).
irigir a Travs de la Visin y los Valores

Definicin Mantener la visin , misin y valores de CARE en primera plana en la toma de decisiones y la accin; avanzando con pasin las estrategias de CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Identifique de qu manera su Refirase a la visin, misin y trabajo se relaciona a la visn y los valores de CARE cuando usted valores, y explqueselo a un colega. hable sobre iniciativas, problemas y Pregnteles cmo el trabajo de ellos prioridades. Incorpore las mismas se relaciona. Despus de haber en la manera como usted comunica practicado, tenga la misma relacin las recomendaciones para la accin. con su gerente. Ayude a los individuos a ver cmo Cuando usted discuta inciativas de el trabajo de ellos apoya la visin, trabajo o problemas, discuta cmo misin, valores y objetivos de la se realcionan a la misin, visin y organizacin. valores. Haga esto en reuniones de Segn sea apropiado, ayude a los grupo as como en conversaciones individuos a entender la visin, individuales. valores y misin de CARE. Piense si sus acciones son Asegrese que cualquier persona congruentes con su mensaje acerca que se reporta a usted, los entiende, de la misin, visin y valores. Por y puede hablar sobre los mismos a ejemplo, usted pide a otros que otras personas. vinculen su trabajo a la visin, pero contina enfocando su atencin en las prioridades anteriores? Cuando usted abogue por un curso Utilice la misin, visin y valores
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de accin, exprese sus recomendaciones en trminos de la misin, visin y valores. Cuando usted asigne trabajo a otros, relacione la tarea a la misin, visin y valores. Reconozca y premie a los miembros de su personal cuando hagan algo que apoye la misin, visin y valores. Utilice la misin, visin y valores de CARE para moldear su propio trabajo y al establecer sus prioridades. Considere los mismos al decidir qu hacer a largo, mediano y corto plazo. Comunique sus decisiones y prioridades a otros explicndolas en trminos de la misin, visin y valores. Cuando usted deba tomar decisiones difciles, utilice la misin, visin y valores para ayudarse a decidir. Si las prioridades no parecen claras busque aclaracin de su gerente.
para comunicar las razones al asignar el trabajo y establecer prioridades. Preste atencin a las acciones de otros, y exprese para reconocerlas cuando hagan algo para apoyar la misin, visin y valores. Desarrolle maneras de premiar y reconocer a sus subordinados cuando hagan esto. Aprenda la misin, visin y valores lo suficientemente bien para relacionarlos con su trabajo y con cualquier programa con el que usted est involucrado. Desarrolle el hbito de discutirlos con su gerente, compaeros y subordinados. Cada vez que usted tome una decisin o asigne una prioridad, primero explquese a s mismo en trminos de la misin, visin y valores. Luego utilice este lenguaje para comunicar sus decisiones a otros. Si las prioridades no estn claras, exprese su dilema en trminos de la misin, etc., y busque aclaracin de su gerente.

Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Cmo comunicar la misin, visin y valores. Proveyendo liderazgo visionario. Cmo inspirar a las personas a travs del uso de analogas, metforas e historias. Cmo motivar y/o inspirar a otros. Cmo reconocer y premiar el comportamiento basado en los valores.
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Libros Los siguientes libros son recursos sobre el liderazgo a travs de la visin y los valores: Bilanich, Bud. (2000). Using Values to Turn Vision into Reality. Publishers: iUniverse, Inc. Block, Peter. (2001). The Answer to How is Yes: Acting on What Matters. San Francisco: Berrett-Koehler. Block, Peter. (1993). Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco: Berrett- Koehler. Davidson, Hugh. (2002). The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values Work. Publishers: Butterworth-Heinemann. Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press. Harvey, E.L. and Lucia, a. (1995). Walk the Talk: And Get the Results You Want. Performance Publishing Company. Hunt, Michelle. (1998). Dreammakers: Turning Vision and Values into Reality. Consulting Psychologists Press. Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.
Ingenio Poltico
Definicin Entender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual opera CARE; integrando el entendimiento del enfoque global de la organizacin con conocimiento de las tendencias globales. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Mantngase al da con los eventos Acumule y mantenga un buen noticiosos mundiales a travs de entendimiento bsico de los una combinacin de fuentes de los problemas locales, regionales y medios (por ejemplo: la radio, los globales que se relacionan con su peridicos, sitios web, y la trabajo, su localidad actual, los
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programas en los cuales usted est involucrado, y el trabajo de CARE. Antes de tomar una decisin, analice el contexto poltico/cultural y evale de qu manera su decisin impactar y ser impactada por las realidades de la situacin (local, regional, y si fuere relevante, por la situacin internacional). Demuestre a travs de sus palabras y acciones que usted entiende las fuerzas que afectan las acciones de los participantes del programa, los gobiernos locales, donantes, y otros interesados. Encuentre oportunidades de discutir sobre estas fuerzas con sus subordinados, compaeros, y la gerencia. Mantngase al da sobre los eventos alrededor del mundo, particularmente aquellos que podran impactar a CARE. Encuentre oportunidades de discutirlos con sus subordinados, compaeros y la gerencia. Mantngase al da sobre las estrategias de CARE y examine contnuamente las implicaciones de eventos externos. Identifique y busque entender relaciones de poder/polticas clave a manera de un insumo importante para entender su trabajo, fomentar relaciones, y asistirlo en el proceso de toma de decisiones. (Nota: esto no significa abandonar un enfoque basado en los valores, solamente significq entender las dinmicas organizativas. Demuestre en sus acciones y lo que dice que usted es sensible tanto a lo cultural y a los temas de poder/polticos alrededor suyo, y en las comunidades y organizaciones asociadas que operan con usted. Demuestre que usted entiende las CARE USA
televisin). Seleccione una o dos publicaciones peridicas que resuman los eventos mundiales actuales. Lalos consistentemente (Ver sugerencias en la seccin de Recursos). Compare y contraste los diferentes informes. Incluya procesos para analizar el contexto poltico y cultural de una decisin, separadamente de las consideraciones tcnicas y lgicas que usted usualmente considera. (Nota: esto es para ser utilizado en decisiones no-rutinarias, no para cada decisin que usted tome). En discusiones sobre el trabajo de CARE, haga preguntas sobre el contexto poltico y/o cultural que influenciar el resultado.
Encuentre una persona que usted considere polticamente conocedora y solictele que le ensee y asesore en entender las relaciones de poder y polticas. Analice no solamente a CARE sino tambin las comunidades y las organizaciones asociadas con las que trabaja. Familiarcese con uno de los modelos basados en la investigacin para analizar la cultura (por ejemplo: el modelo y base de datos Trompenaars). Utilcelo para identificar sus propias preferencias culturales, y luego las preferencias de las Rev 1/03
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implicaciones locales, nacionales y globales de las acciones tomadas, particularmente aquellas tomadas por CARE.
culturas con las cuales usted trabaja. Cada vez que usted tome una decisin o emprenda una accin que afectar a otros, incorpore lo que ha aprendido sobre el contexto poltico y cultural tanto en su pensamiento como en sus acciones. Si se anuncian decisiones que parecen ignorar asuntos polticos o culturales importantes, encuentre una forma discreta y privada de solicitarle a la gerencia que aclare la decisin y sus ramificaciones.
Recursos para el desarrollo Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Cmo identificar y trabajar con diferentes fuentes de poder personal. Un laboratorio de poder que explora las dinmicas, usos y abusos del poder. Destrezas de mercadeo. Cmo influenciar a otros. Cmo realizar una investigacin periodstica. Cursos sobre la historia y la cultura del pas en que est trabajando, o donde usted radicar pronto. Libros Los libros siguientes con recursos sobre ingenio poltico: Polticas Organizativas Buchanan, D.A. y Badham, R.J. (1999). Power, Politics and Organizational Change: Winning the Turf Game. Corwin Press. Deluca, Joel R. (1999) Political savvy: Systematic Approaches to Leadership Behind the Scenes. Publisher: The Evergreen Business Group. Wood, Karen G. (2000). Dont SabotageYour Success! Make Office Politics Work. Enlightened Concepts Publishing. Global Politics and Culture Friedman Thomas L. (1999). The Lexus and the Olive Tree. New York: Farrar Straus Giroux.
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OHara-Devereaux, M., Johansen, R. and the Institute for the Future. (1994). Global Work: Bridging Distance, Culture & Time. San Francisco: Jossey-Bass. (Nota a los lectores de CARE: este es un libro sobre cmo integrar el trabajo, la cultura y la tecnologa para hacer las cosas. A pesar de algn lenguaje y ejemplos de negocios en el libro, Mary OHara Devereaux realiz bastante trabajo en educacin y desarrollo comunitario en Sur y Centro Amrica. Trompenaars, F. And Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. Publicaciones Peridicas Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para mantener el ojo puesto en los eventos internacionales: The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo. Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales. The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington Post.
Toma Estratgica de Decisiones

Definicin Establecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos a largo plazo de CARE o su visin despus de desarrollar alternativas basadas en supuestos lgicos, anlisis de contexto y sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores de la organizacin. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Planifique estrategias para lograr (o Solicite a su gerente, un rol en los contribuir) a la visin de CARE y procesos de planificacin de su sus objetivos a largo plazo: organizacin (o proceso similar). Si usted es responsable de Genere ideas, opciones y establecer direccin estratgica, alternativas. examine su enfoque con personas Establezca criterios (costo, que han sido exitosas en reas riesgo, impacto).
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Seleccione la(s) mejor(es) opcin(es). Identifique y evale las barreras a la implementacin. Trabaje con otros para desarrollar los planes de implementacin. Revise nuevas iniciativas/planes contra la visin y valores de CARE y contra otras iniciativas actualmente en ejecucin. Determine si estn en conflicto. Adems revise si se lograran de una mejor manera al combinarlas, o trabajarlas en asociaciones. Recomiende y abogue por las estrategias que ha desarrollado. Trabaje para influenciar a otros para que adopten y trabajen por las estrategias. Revise, evale y discuta las estrategias que han recomendado otras personas. Al recomendar y/o evaluar estrategias, siempre haga el vnculo con la visin, misin y valores de CARE y con sus objetivos a largo plazo. Desarrolle un plan de ejecucin del proyecto (o asista en su desararollo). Involucre a los interesados en la planificacin. Identifique pasos de accin claves (incluyendo el manejo del cambio). Identifique los recursos clave requeridos. Identifique riesgos y acciones de contingencia.
similares. Identifique estrategias dentro de su oficina/unidad de trabajo e investigue qu sali bien o mal. Elabore una lista de recursos que debe consultar antes de desarrollar estrategias alternativas. Elabore una lista de alternativas antes de seleccionar la o las estrategia(s) ms apropiada(s). Considere resultados potenciales negativos.
Busque oportunidades de trabajar con la alta gerencia durante los perodos de planificacin anual cuando la direccin estratgica sea discutida. Involucre a socios internos o externos durante las etapas tempranas al establecer una direccin estratgica. Participe en oportunidades de inicio o de desarrollo de nuevos programas en los cuales sus socios estarn involucrados en establecer direccin estratgica. Escriba los elementos clave asociados con una direccin estratgica y evalelos sistemticamente durante la ejecucin. Utilice una lista durante la ejecucin para asegurarse que ha cubierto todo. Identifique posibles barreras a la ejecucin de sus estrategias y cmo vencer las mismas.
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Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Principios bsicos para establecer una estrategia. Traduciendo la visin en accin. Esfuerzos para el cambio a gran escala. Esfuerzos de realizacin de productos. El rol de los socios o clientes estratgicos al establecer la direccin estratgica. Generacin, consideracin y evaluacin de alternativas. Seguimiento y monitoreo del avance. Uso sistemtico de las destrezas de planificacin al establecer la direccin estratgica. Determinacin de la Ganancia de Inversin (GDI) de estrategias seleccionadas. Evaluacin de las amenazas y oportunidades asociadas con la seleccin de la estrategia. Libros Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin: Aaker, D.A. (2001). Developing Business Strategies (6th ed.). New York: John Wiley & Sons. Bryson, J.M. and Alston, F.K. (1996) Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco, Jossey-Bass. Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press. Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com). Jacobs, Robert W. (1994). Real Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler (Nota: este enfoque es muy congruente con la cultura y valores de CARE). Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press. Ritchie- Dunham, J.L., Rabbino, H.T. (2001). Managing from Clarity: Identifying, Aligning and Leveraging Strategic Resources. New York: John Wiley & Sons.
Manejo de S Mismo
Adaptabilidad
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Definicin Manejar efectivamente los ambientes cambiantes en la organizacin, asuntos globales, econmicos y polticos, mantener la efectividad al tratar con prioriddes mltiples y en conflicto unas con otras en diferentes situaciones culturales, o durante situaciones de emergencia y crisis. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Identifique asuntos que Preprese usted mismo y a la probablemente cambiarn en su organizacin para el cambio trabajo en el prximo ao (nuevas venidero. Viendo hacia adelante, responsabilidades, nuevos procesos trate de predecir qu es lo ms y procedimientos) y planifique probable que cambie sobre su cmo usted puede modificar su trabajo. Cmo podra reaccionar trabajo para absober el cambio. usted a esos cambios? Considere Desarrolle una red de individuos a cmo podra prepararse para travs de la organizacin, que realizar ajustes repentinos. puedan ayudarle a interpretar y navegar en la incertidumbre y el cambio. Piense en un cambio reciente y Activamente busque aprender cmo significativo que usted realiz en su otros perciben su habilidad de trabajo. Solicite a un colega de su adaptarse y manejar el cambio. confianza, que le comente sobre su enfoque al cambio. Averigue qu pudo haber hecho mejor. A medida que usted maneja una situacin o tarea con variables cambiantes, solicite retroalimentacin de otras personas con relacin a su estilo y efectividad. Permanezca abierto a la retroalimentacin. Insista que la retroalimentacin incluya tanto las fortalezas como las oportunidades para mejorar. Contine aprendiendo y fortaleciendo su capacidad de adaptacin al cambio. Identifique personas que usted respeta en CARE que parecen adaptarse fcilmente a los cambios. Pregnteles como hacen para adaptarse en su trabajo a la nueva situacin. Observe a alguien que maneja con efectrividad el cambio e identifique comportamientos que usted podra utilizar. Cmo visualizan el cambio? Tienen xito en convertir el cambio en una oportunidad? Pregntese a usted mismo cmo Rev 1/03
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puede incorporar sus ideas en su propio enfoque al cambio. Lea artculos y libros sobre el manejo de los cambios, cmo tratar con variables cambiantes en el ambiente de trabajo. (Ver Recursos). Lea sobre organizaciones que se adaptaron exitosamente a grandes cambios estructurales y organizativos. Responda a situaciones de cambio demostrando iniciativa y ayudando a otros a adaptarse al cambio. Propngase como voluntario para dirigir un grupo de trabajo para manejar una iniciativa de cambio. Implemente un nuevo proceso o funcin dentro de su oficina/unidad de trabajo.
Recursos para el Desarrollo Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Entendiendo su reaccin al cambio. Respondiendo al cambio de manera positiva y productiva. Adaptndose rpidamente a nuevos ambientes, responsabilidades y personas. Trabajando con diferentes estilos personales y/o personas difciles. Libros Los libros siguientes son recursos recomendados sobre la adaptabilidad: Chan-Allen, R., & Bechard, R. (2001). Guiding Change Journes: A Synergistic Approach to Organization Transformation. San Francisco: Jossey Bass. Garber, P.R. (1999). Turbulent Change: Every Working Persons Survival Guide. Palo Alto, CA: Davies:Black. Hultman, K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in Your Organization. Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in Your Work and in Your Life. New York: G.P. Putnams Sons.
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Pritchett, P. (1999). New Work Habits for the Next Millennium: 10 New Grand Rules for Job Success. Dallas, TX: Pritchett and Associates.
Iniciando la Accin
Definicin Tomar una accin pronta para lograr los objetivos; tomar una accin decisiva para lograr los objetivos en tiempos de incertidumbre o en contextos fluidos; ser proactivo. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Elabore una lista de asuntos que Cuando a usted se le pide hacer un usted sabe que es necesario hacer y cambio en su trabajo, averigue que usted ha estado dejando para como hacerlo, decida qu puede despus. Progrmese para iniciar hacerse ahora, y pngalo en accin. por lo menos uno de ellos esta semana y termnelo antes del final de la semana prxima. Luego escoja uno ms desfiante y programe una fecha realista pero deafiante para comenzar y terminar. Identifique asuntos que probablemente cambiarn en su trabajo durane el prximo ao (Nuevo Sistema de Informacin, nuevas responsabilidades, nuevos procesos o procedimientos) y planifique cmo usted puede modificar su trabajo para absorber el cambio. Propngase como voluntario para La prxima vez que haya una asistir a otra persona que cambio propuesto en su oficina, actualmente est dirigiendo un propngase de voluntario para el grupo de trabajo o manejando una esfuerzo de cambio. Luego haga lo iniciativa de cambio, y utilice la que ofreci hacer, dentro de un experiencia para ayudarse a usted marco de tiempo corto. mismo a iniciar y dirigir la prxima. Elabore una lista de procesos y Observe los procesos y procedimientos en su oficina/unidad procedimientos en su oficina/unidad de trabajo que podran ser de trabajo y encuentre uno que mejorados. Incluya en la lista lo que usted cree que debe mejorarse. usted piensa que es el problema de Encuentre una manera de hacerlo cada uno. Para cada uno, anote por ms efectivo y ms eficiente. lo menos tres cosas que usted podra hacer para mejorarlos. A continuacin, escoja uno y CARE USA Rev 1/03
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emprenda las acciones que identific para mejorarlo.
Recursos para el Desarrollo Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Cmo superar la postergacin y el temor a actuar. La toma de iniciativa y cmo estimular a otros para tomar accin. Planificacin y manejo de proyectos. Libros Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin: Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S Sound Ideas. Fiore, Neil A. (1989). The NOW Habit: A Strategic Program for Overcoming Procrastination. J.P. Tarcher. Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com). Levinson, S. & Greider, P.C. (1998). Following Through: A Revolutionary New Model for Finishing Whatever You Start. Kensington Pub. Corp. Morgenstern, Julie (2000) Time Management From the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt. Tracy, Brian. (2001). Eat that Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time, San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Tracy, Brian. (2001). Focal Point: A Proven System to Simplify Your Life, Double Your Productivity, and Achieve All Your Goals. AMACOM.
Innovacin
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Definicin Generar soluciones innovadoras; probar diferentes y novedosas maneras de tratar de manejar los desafos de trabajo, oportunidades, y cambio organizativo; siendo creativos y tomando riesgos. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Observe las cosas que usted est Encuentre formas nuevas y haciendo actualmente de manera creativas de lograr las tareas y rutinaria e identifique dos o tres que rutinas existentes en su rea de usted piense que no son tan buenas responsabilidad. como podran serlo. Elabore una Identifique asuntos de trabajo lista de las maneras en que usted (existentes o prximos) en su rea de responsabilidad que an no han piensa que el actual enfoque se queda corto. sido manejados, y que usted piensa Trabajando independientemente o que requieren de un enfoque con otros en su unidad de trabajo innovador. Ofrzcase de voluntario (su rea de responsabilidad), haga para dirigir el esfuerzo de crear una una lluvia de ideas sobre maneras solucin. alternativas de lograr los resultados necesarios. Elabore una lista refinada de la lluvia de ideas para obtener por lo menos dos nuevos enfoques a fin de superar las limitantes identificadas. Si usted necesita ayuda para obtener nuevas ideas, utilice las tcnicas de alguno de los libros o paquetes de tarjetas que aparecen en la lista de la pgina 3. El Paquete de Herramientas del Facilitador tiene una cantidad de herramientas para generar ideas. Utilice tcnicas creativas, arriba, Cuando usted deba resolver un para lograr una amplia gama de problema, adquiera un recurso, soluciones posibles o acciones que inicie un nuevo procedimiento, o podran desarrollarse. decida un curso de accin. Primero Seleccione tres o cuatro opciones desarrolle varias alternativas y ms prometedoras. Para cada una de evale cual de ellas lograr mejor ellas, elabore una lista de los pros y sus objetivos, considerando las los contras (haga un anlisis de realidades de su situacin. riesgo/beneficio). Documente sus opciones y las Seleccione la opcin ms razones para hacer la seleccin que prometedora y documente su hizo. proceso de pensamiento: por qu Si otros tomarn la decisin final, usted hizo esa seleccin. presente las alternativas que usted Prepare una presenacin si fuere desarroll. Enfatice su propia necesario. recomendacin y por qu usted cree que es la mejor seleccin CARE USA Rev 1/03
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Busque nuevas ideas e informacin que se relacionen a la misin y objetivos de CARE. Cree un hbito de enviar copias de artculos relevantes e interesantes a sus colegas y colaboradores en CARE. Adems recomiende libros y cursos o talleres que usted cree seran de inters. Cuando sea relevante en una conversacin o reunin en CARE, traiga a colacin los eventos e informacin tcnica o especializada de la que usted tenga conocimiento. Ofrzcala con el espritu de ayudar a la organizacin a tomar mejores decisiones y ms informadas.
Frmese el hbito semanal de revisar unos cuantos peridicos y publicaciones de artculos relacionados a las preocupaciones, intereses e iniciativas de CARE (y las suyas). Busque y lea libros que se relacionen a su rea de especialidad, a los acontecimientos mundiales actuales, y a las preocupaciones, intereses e iniciativas de CARE. Contine tomando cursos, talleres y otras capacitaciones que se relacionen a sus conocimientos tcnicos y/o que lo hagan avanzar hacia sus objetivos a largo plazo.
Recursos para el Desarrollo Talleres/ Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Re-enmarcando u otras tcnicas para desarrollar diferentes perspectivas o problemas y asuntos. Creatividad e innovacin. Ms educacin en su propia rea de inters y especialidad. Libros Los libros siguientes son recursos sobre innovacin y creatividad: Schwartz, Peter. (1996 Edition). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Currency Doubleday. Fairhurst, G.T. and Saar, R.A. (1996) The Art of Framing: Managing the Language of Leadership. San Francisco: Jossey Bass. Giovagnoli, M. and Whitney, D. (1997) 75 Cage Rattling Questions to Change the Way You Work: Shake-em up Questions to Open Meetings, Ignite Discussions, and Spark Creativity. New York: McGraw-Hill. Michalko, Michael (1991) Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity for the 90s. Berkley, CA: Ten Speed Press. Also strongly recommended: The Thinkpak: A CARE USA Rev 1/03
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Brainstorming card deck. Sold with Thinkertoys on Amazon.com. Miller, William, C. (1987) The Creative Edge: Fostering Innovation Where You Work. Reading, Mass:Addison, Wesley. Grossman, S.R., Rodgers, B.E. and Moore, B.R. (1998). Innovation, inc: Unlocking Creativity in the Workplace. Plano, Texas: Wordware Publishing. Von Oech, Roger. (Revised 1998) A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative. Publisher: Warner Books. Also highly recommended: The Creative Whack Pack (brainstorming cards), sold with a whack on the side of the head at Amazon.com. Kearny, Lynn. (1995) The Facilitators Toolkit: Tools for Generating Ideas on Making Decisions in Groups. Amherst, Mass: HRD Press. Publicaciones Peridicas Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para aprender a fin de mantener la innovacin y la creatividad en una organizacin internacional moderna: The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo. Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales. The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington Post. The New Scientist: una revista britnica cientfica que trata noticias cientficas emergentes y las implicaciones en cuanto a polticas de nuevas tecnologas.
Tolerancia de la Presin
Definicin Mantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la presin de una manera que sea congruente con los valores principales de CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Elabore una lista de tres o cuatro Permanezca enfocado y logre maneras ms comunes en que usted realizar su trabajo con efectividad reacciona a altos niveles de presin. bajo las siguientes condiciones de Usted se retrae? Se enoja? Postpone presin: la toma de decisiones? o Interrupciones y CARE USA Rev 1/03
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distracciones frecuentes. Expectativas no claras o en conflicto. El volumen de trabajo cambia impredeciblemente de alto a bajo y vice versa. Situaciones de emergencia o fechas lmite apretadas. Cuando usted tiene que tratar con personas que son difciles o desafiantes al trabajar con ellas. Cuando usted tiene que trabajar con personas que tienen un estilo de trabajo diferente al suyo. Otras situaciones que podran causarle tensin a usted personalmente.
Privadamente haga una lista de cualquier cosa improductiva de lo que usted hace o dice. Considere pedirle a un colega de su confianza que le ayude a identificar estas cosas. Luego observe cuales situaciones le ocasionan estos comportamientos. Los comportamientos son lo que usted trabajar para controlar y cambiar. Las situaciones le darn la oportunidad de practicar. Elabore una lista de asuntos que usted sabe que le causan tensin, y que le afectan su productividad. Para cada uno, escriba la manera ms tpica en que usted reacciona. Luego para cada situacin, anote por lo menos dos maneras diferentes en que podra manejarla (cosas que usted podra hacer o decir) que le ayudaran a mantenerse enfocado, productivo, y a realizar su trabajo (por ejemplo, cuando usted sienta que se est poniendo tenso, vaya a caminar y hable consigo mismo sobre el asunto). Durante el mes siguiente, mantenga estos enfoques cuando usted se encuentre con situaciones que le causan tensin. Mantenga notas privadas para usted mismo sobre cules situaciones de tensin ha encontrado, y cmo trata con las mismas. Contine revisndolas y siga trabajando en fortalecer su habilidad para trabajar bien bajo presin. Considere compartir esta informacin con un colega de su confianza que lo escuche y le aconseje. Trabaje ya sea solo o con otros en su unidad de trabajo (o su rea de responsabilidad) para identificar situaciones relacionadas con el trabajo que desafan sus valores, o que tocan asuntos ticos. Juntos Rev 1/03
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elaboren una lista de cules son, y luego identifique una o dos maneras de manejar cada uno con un mnimo de tensin.

Cuando usted est bajo presin, comprtese de la misma manera hacia las personas a su alrededor, como usted lo hara en condiciones normales. Ayude a otras personas a manejar las situaciones de tensin comunicando una visin esperanzadora.
Pregunte a las personas que trabajan con usted si usted parece tratarlos de manera diferente cuando est en una situacin de presin, tal como trabajar con una fecha lmite apretada. Solicteles que le describan de qu manera su comportamiento es diferente. Luego haga una lista de cmo a usted le gustara comportarse en una situacin bajo presin. Sea especfico. Considere su voluntad para escuchar, su rapidez y tono al hablar, sus gestos y rapidez de movimiento. Agregue estos comportamientos deseados a la lista de maneras en que usted desea responder en situaciones bajo presin, y revise de qu manera las est utilizando. Considere compartir esta informacin con un amigo de su confianza o colega que le escuchar y le dar consejo. Busque clases locales sobre manejo de la tensin, o en disciplinas que dan calma y relajamiento. Algunos ejemplos son el Yoga, la meditacin y el Tai Chi. Busque en escuelas para adultos, clubes atlticos y centros comunitarios. Desarrolle y utilice alguna forma de ejercicio fsico que sea apropiado al entorno en que usted se encuentra. Esto podra incluir caminar, bailar, andar en bicicleta, escalar, correr, nadar, jugar tennis, aerbicos, etc.
Maneje el lado fsico de la tensin y anime al personal a que haga lo mismo.
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Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde lo siguiente: Manejo de la presin. Maneras de enfocar la mente y la energa, como el Yoga, Tai Chi, u otras tcnicas de meditacin. Artes marciales como el Judo, Tae-kwan-do, Ju-jitsu. etc. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la tolerancia a la presin: Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S Sound Ideas. Carlson, R. (1998) Dont Sweat the Small Stuff at Work: Simple Ways to Minimize Stress and Conflict While Bringing Out the Best in Yourself and Others. Publisher: Hyperion. Loehr, James E. and McCormack, M. (1998). Stress for Success. Times Books. (Nota para lectores de CARE: este libro aunque est dirigido a una audiencia corporativa, est tomado del mundo de los deportes y tiene valiosas estrategias e ideas que se traducirn bien al ambiente nico y frecuentemente de presin de CARE). McGee-Cooper, A. Tramell, D. Lau, B. (1992) You Dont Have to Go Home from Work Exhausted: A Program to Bring Joy, Energy and Balance to Your Life. Publishers: Bantam Doubleday Dell. Morgenstern, Julie (2000) Time Management Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt. Newman, John E. (1992) How to Stay Calm, Cool and Collected When the Pressure Is On. Publisher: AMACOM. (Nota a los lectores de CARE: aunque este libro se dirige directamente a personas de negocios, no hay nada en el mismo que sea especfico para los negocios. Ha sido igualmente de ayuda a padres de familia como para quienes estuvieron desempleados). Wall, Bob. (1999). Working Relationships: The Simple Truth About Getting Along with Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.
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Trabajando con los Dems para Lograr Resultados

Acompaamiento Definicin
Establecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente la confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el desempeo; premiando y celebrando los logros. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Trabaje con sus subalternos para Asegrese que sus subalternos identificar las maneras especficas entiendan claramente qu se espera en que su trabajo contribuye a los de ellos y que respondan por: objetivos de su equipo o su Estndares de desempeo. departamento, y apoya la estrategia Comportamiento esperado. organizativa. Identifique Comportamiento y nivel de actividades de trabajo que no destreza requerido. apoyan este enfoque. Discuta la factibilidad de modificar esas Busque informacin y procure actividades para un mejor apoyo del entender: plan estratgico. Las razones para el Con el personal, desarrolle comportamiento actual. objetivos de desempeo que sean Cualquier concepto equivocado observables, cuantificables y o malentendido que est medibles. afectando el desempeo. Estimule al personal a trabajar hacia el mejoramiento del desempeo con Tome en cuenta el estilo individual objetivos especficos en mente; y las preferencias culturales al brinde su acompaamiento en cmo decidir si aceptar o modificar seguir un proceso sistemtico de asuntos de comportamiento. mejoramiento. Considere proporcionar orientacin por escrito. Identifique un compaero o un lder Ayude a las personas a desarrollar reconocido porque provee destrezas: oportunidades de desarrollo. Proporcione direccin y Solicite asesora sobre cmo traer el explicaciones claras. mismo enfoque a su trabajo. Asegrese que tengan un Pregunte a su personal cmo buen modelo para observar. definen ellos el mejoramiento del Incite a las personas a hacer desarrollo; trate de llegar a una preguntas y d respuestas definicin comn que ellos puedan claras y a tiempo. adoptar como propia. CARE USA Rev 1/03
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Haga que sus subordinados, sean responsables de tener planes de desarrollo para los subordinados de ellos. D acompaamiento a sus subordinados en el desarrollo de su personal.
Elabore una lista de lo que usted est haciendo para llenar los criterios siguientes. Hasta qu punto sus subalternos estn: Involucrados en la planificacin del desarrollo? Entendiendo su papel y responsabilidades en realizar las diferentes tareas? Estimulados para mejorar? Capacitados para desarrollar y mejorar las destrezas de trabajo necesarias? Documentando acontecimientos importantes de progreso en su trabajo? Recibiendo reconocimiento por mejoramiento de calidad continuo y consistente? Elabore un plan de desarrollo con cada miembro del equipo, priorice los objetivos, identifique medidas de xito especficas y que se pueden lograr, y lleguen a un acuerdo de cuando y cmo el plan ser revisado.

D a las personas retroalimentacin sobre cmo van en su desempeo. La retroalimentacin deber ser: Proporcionada a tiempo. Especfica sobre qu es lo que no estn haciendo. Exprese confianza en la habilidad de las personas de hacer lo que usted (u otros) les han pedido que hagan. Cuando usted observe a alguien desempendose por debajo de los requerimientos, disctalo inmediatamente y trabaje con ellos para corregir en un tiempo adecuado. CARE USA
Mantenga expedientes exactos para cada empleado, incluyendo objetivos de desempeo y de desarrollo personal, notas de reuniones, registros de conversaciones, etc. Cree un ambiente en el cual la retroalimentacin sea esperada y aceptada. Proporcione retroalimentacin oportuna, exacta, clara y continua. Proporcione un balance entre la retroalimentacin positiva y constructiva. Evale el desempeo regularmente contra estndares de desempeo Rev 1/03
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Refuerce a las personas cuando observe que estn haciendo lo que usted est tratando de fomentar, ya sea buen desempeo, mejores destrezas o comportamiento deseable. Mantenga buenas relaciones interpersonales con otros de la manera siguiente: Valorando lo que ellos saben, el papel que ellos juegan, y su calidad de ser nicos. Creando confianza y fomentando el dilogo. En la medida de lo posible, ajuste su enfoque de acompaamiento al estilo de aprendizaje o de trabajo preferido por el individuo. Por ejemplo: un individuo puede valorar: Discusiones relacionadas a asuntos personales vs. solo trabajo. Retroalimentacin directa vs. indirecta. Detalles. Relaciones elevadas vs. tareas elevadas.(Estilos de Liderazgo Situacional enseados en el Seminario de CARE sobre Cmo Administrar para Obtener Resultados).
establecidos a fin de identificar las necesidades para el desarrollo.
Participe en un proceso confidencial de retroalimentacin de 360 grados a fin de asistir en la identificacin de sus fortalezas y reas de mejoramiento.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde lo siguiente: Preparacin y mantenimiento del lugar de trabajo para el cambio y obtener el compromiso para los esfuerzos de mejoramiento. Evaluacin del desempeo contra estndares de calidad y proporcionando
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acompaamiento y reforzamiento. Desarrollo de objetivos de desempeo que sean observables, cuantificables y medibles. Obtener el compromiso de los subordinados a los planes de accin. Comunicar los objetivos de desempeo con claridad. Asegurar que las destrezas y los recursos estn listos para apoyar los planes de desarrollo y las oportunidades. Cmo influenciar a otros. Libros Los siguientes libros son recursos sobre acompaamiento: Bell, C.R. (2002). Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning (2nd ed.) San Francisco: Berrett -Koehler. Blanchard, K. Hybels, B., & Hodges, P. (1999). Leadership by the Book: Tools to Transform Your Workplace. New York: William Morrow. Crane, T.G., & Patrick, L. (2001). The Heart of Coaching: Using Transformational Coaching to Create a High Performance Culture (Rev. ed.). San Diego, CA: FTA Press. Foster, B., & Seeker, K.R. (1999). Coaching for Peak Employee Performance: A Practical Guide to Supporting Employee Development. San Francisco: JosseyBass/Pfeiffer. Herbelin, S., & Guiney, P. (2000). Work Team Coaching: An Interpersonal approach to High Performance (Rev. ed). Riverbank, CA: Riverbank Books. Holliday, M. (2001). Coaching, Mentoring, and Managing: A Coach Guidebook (Rev. ed.). Franklin lakes, NJ: Career Press. Hudson, R. M. (1999). The handbook of Coaching: A Comprehensive Resource Guide for Managers, Executives, Consultants, and Human Resource professionals. San Francisco: Jossey-Bass. Kegan, R. and Lahey, L.L. (2001) How the Way we Talk Can Change the Way We Work. San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company. (Nota: este es un enfoque sumamente poderoso para lograr que las personas cambien comportamientos inefectivos y se comprometan al verdadero cambio en la manera cmo trabajan y cmo se relacionan unos con otros. Altamente recomendado para cualquier esfuerzo donde usted deba influenciar a otros a hacer las cosas de una manera diferente.) Logan, D.C., & King, J.P. (2001). The Coaching Revolution: How Visionary Managers are Using Coaching to Empower People and Unlock Their Full Potential. Holbrook, MA: Adams Media Corporation.
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Whitworth, L., House, H., Sandahl, P., & Kimsey-House, H. (1998). Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. Palo Alto, CA. Davies-Black.
Delegacin de Responsabilidades Definicin

Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/o responsabilidad segn sea apropiado, para maximizar la efectividad de la organizacin y del individuo; inspirando apropiacin colectiva de las decisiones y acciones requeridas. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo En su rea de responsabilidad, Examine la historia del desempeo identifique qu tareas y decisiones del personal, notando en particular la naturaleza e importancia de usted debe mantener absolutamente para usted mismo, debido a la trabajos asignados anteriormente. naturaleza de su trabajo. Todas las Elabore un anlisis de necesidades dems tareas y decisiones son de desarrollo del personal. candidatas para ser delegadas a Renase individualmente con miembros del personal para discutir otros (por ejemplo: subalternos, empleados de los subalternos, como sus responsabilidades se compaeros, consultores). relacionan a las operaciones del Trabaje con sus subalternos para departamento/rea y a la identificar sus destrezas, intereses, organizacin; reconozca sus contribuciones. Pregunte sobre sus y necesidades de desarrollo (Ver Acompaamiento y Manejo del intereses y objetivos de desarrollo, luego discuta las necesidades que Desempeo). usted observa. Utilice su anlisis e insumos del personal para proveer a los miembros del personal asignando trabajos desafiantes, visibles, crticos, y que fortalezcan sus destrezas. Observe el avance. Identifique tareas que podran confiarse a subalternos y/o a otros y planifique la delegacin tan pronto como sea posible. Delegue con propsitos de Delegue tareas a sus subalternos desarrollo, facultando al personal basado en sus funciones para que determine lo que har y organizativas y sus destrezas, cmo lo har. intereses y necesidades de Estimule al personal a participar en desarrollo.
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Cuando usted delegue una tarea o responsabilidad, delegue adems la necesaria autoridad para tomar decisiones. Incluya cualquier accin requerida, fechas lmite, y limitaciones. Sea muy claro acerca de los lmites de la autoridad otorgada. Exprese confianza en el individuo e informe a otros (por ejemplo, aquellos dentro de la organizacin, los interesados externos, etc.) sobre la nueva responsabilidad de la persona.
comits o grupos de trabajo que incrementarn su visibilidad y oportunidades de formar redes de trabajo. Ocasionalmente permita al personal a participar en tales actividades en su lugar. Asigne trabajos individualmente al personal. Discuta los puntos especficos, incluyendo los recursos necesarios, y asegreles que cuentan con su apoyo y su confianza. Desarrollo un sistema de seguimiento que incluya comunicacin formal e informal. Reconozca los logros. Proporcione apoyo cuando hayan desafos. Solicite retroalimentacin de colegas y subalternos sobre la claridad de la delegacin y la efectividad de su sistema de seguimiento. Busque ideas para mejoramientos o adiciones. Realice los cambios apropiados de comportamiento.
Maneras de Demostrar esta Destreza Si usted es un gerente de gerentes: Responsabilice a sus subalternos para que deleguen asignaciones de trabajo desafiantes a los subalternos de ellos.
Brinde su apoyo aportando ideas, sugiriendo recursos, etc., pero no realizando usted mismo la funcin delegada.
Actividades de Desarrollo Trabaje con los subalternos para identificar tareas, particularmente aquellas para el desarrollo, que ellos puedan delegar a los subalternos de ellos. Brinde su acompaamiento a sus subalternos sobre cmo facultar a los subalternos de ellos para que determinen por s mismos como lograr las tareas delegadas. Apoye un equipo de proyecto brindando su acompaamiento; otros miembros tendrn la mayor parte de la responsabilidad para lograr la tarea. Est disponible para las personas que trabajan en un proyecto; haga preguntas y brinde orientacin segn sea necesario. Mantngase Rev 1/03
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Establezca procedimientos para: Mantenerse informado de cmo va adelantando el trabajo. Asegurando la calidad y la puntualidad de las acciones completadas.
fuera del camino cuando no le necesiten a fin de permitir a los individuos que se apropien enteramente del trabajo. Establezca varias fechas lmites intermedias en el transcurso del proyecto para sealar cuando debern estar completas las tareas especficas. Establezca regularmente reuniones de actualizacin durante un proyecto a fin de revisar el avance y de asegurar que los objetivos se estn logrando. Revise el avance hablando informalmente con las personas en el transcurso del proyecto (es decir, realizar la gerencia caminando y conversando- de una persona a otra). Solicite informes de estado de las actividades describiendo el avance de un proyecto.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Motivacin de los empleados. Entendiendo las dinmicas del poder y el control en una organizacin. Encontrando formas de premiar los logros. Desarrollando una actitud y espritu de equipo. Delegando responsabilidad (es decir, renunciando al control.) con total confianza. Dando visibilidad a otros. Creando relaciones. Entendiendo el poder de la confianza en la comunidad de los negocios. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la delegacin de responsabilidades: Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. (1999). The Three Keys to Empowerment: Release the Power within People for Astonishing Results. San Francisco: Berrett Koehler. CARE USA Rev 1/03
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Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. )2001).Empowerment Takes More Than a Minute (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler. Katzenbach, J.R. (2000). The Seventeen Indisputable Laws of Team work: Embrace Them and Empower Your Team. Nashville, TN: Thomas Nelson. Roebuck, C. (1999). Effective Delegation: The Essential Guide to Thinking and Working Smarter. New York: AMACOM. Terex, T. (2000). Twenty-two Keys to Creating a Meaningful Workplace. Holbrook, MA: Adams Media.
Desarrollo de Equipos Definicin

Utilizar mtodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a crear un equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Encuentre un colega respetado o Asegrese que el equipo est amigo que usted ve como un buen establecido para lograr el xito. lder del equipo y solictele su Asegrese que el equipo tenga consejera y asesora a medida que unos estatutos claros o una usted desarrolla estas destrezas en declaracin de misin. su persona. Asegrese que el equipo tenga Si usted no se encuentra en una objetivos especficos y situacin donde tiene un equipo con medibles. el cual trabajar: Brinde asistencia al equipo al Si usted no tiene ninguna escribir sus propios principios experiencia con equipos, operativos (aquellas prcticas solicite que lo asignen a un para las cuales ellos desean equipo multi-funcional. recibir apoyo y que sigan un Si usted tiene alguna modelo de su propio ambiente). experiencia con equipos, Asegrese que el equipo ha ofrzcase como voluntario para establecido hitos, fechas, y dirigir un equipo multitiempos para revisiones para funcional. asegurar que el avance hacia los
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objetivos sea adecuado. Asegrese que el equipo ha establecido funciones y responsabilidades claras. Asegrese que equipo tenga liderazgo y un proceso para revisar su avance. Asegrese que el equipo tiene el apoyo que necesita para lograr el xito: por ejemplo, el acceso a la informacin, recursos, y las personas con quienes necesitan interactuar. Sea modelo de compromiso al perseguir los objetivos del equipo enrgica y pblicamente, y adhirindose a los papeles, responsabilidades y procesos definidos por el equipo. Establezca prioridades coherentes sus propios objetivos y con los del equipo. Establezca prioridades que sobrepasen las expectativas. Proporcione apoyo sobre la marcha segn sea necesario. Sugiera procedimientos o procesos para lograr los objetivos del equipo. Ayude al equipo a obtener recursos que sean necesarios. En lo posible, ayude a aclarar los obstculos organizativos o de otra ndole que impidan los logros del equipo.
En reuniones de trabajo y grupos de trabajo, busque maneras de apoyar los equipos y sus objetivos, tanto en sus palabras y en sus hechos. Tenga cuidado de no socavar sus esfuerzos involuntariamente, en el proceso de perseguir sus objetivos. Cuando un equipo le trae sus problemas o sus limitaciones, responda con energa, inters y entusiasmo para encontrar una forma de resolver el problema.
Si un equipo al cual usted est ayudando, se ha encontrado con obstculos organizativos u otros que impiden sus logros, busque las maneras de dar su acompaamiento a los miembros del equipo a fin de que ellos mismos encuentren las maneras de vencerlos. Aydelos a realizar lluvias de ideas, fuentes, contactos, y enfoques. Aydelos a plantear un caso de negocios para solicitar los recursos que necesitan. Busque las maneras en que usted puede ayudar al equipo a crear una fortaleza interna y conocimientos organizativos, en lugar de simplemente aclararles el camino. Aclare el camino solamente despus que ellos hayan tratado y an encuentran mayor resistencia.
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Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Conjuntamente con el equipo, Sea inclusivo: elabore una lista de decisiones y Involucre a otros en las acciones que el equipo deba hacer decisiones y acciones del en los prximos dos meses. equipo. Seleccione dos o tres de las ms Escuche a otros total y importantes. Par cada una, elabore respetuosamente. una lista de los interesados Practique las personas que de una u otra forma se comunicaciones abiertas y vern afectadas por la decisin (se honestas dando su necesitar su apoyo, su trabajo se acompaamiento a otros en ver impactado, etc.). Trabaje con el manejo de desacuerdos el equipo para identificar formas de directamente, (en lugar de involucrar a estos interesados. hacer tringulos de los Elabore una lista de miembros del problemas). equipo y de los interesados. Luego Refuerce y aprecie la toma elabore una lista de la clase de de riesgos inteligentes, no decisiones y actividades para las empujando ni culpando a los cuales se ha solicitado su individuos por los errores. participacin. Busque patrones en la Estimule y refuerce la clase de decisiones y actividades en iniciativa del equipo. que cada uno ha sido incluido: Incluya personas de existe una mezcla de tareas diferentes niveles y estratgicas y de rutina para todos? experiencias. Asegrese que todos tengan igualdad de oportunidades para participar en los procesos estratgicos (as como en los procesos de apoyo). Comparta informacin con todos en el equipo. Tome algn tiempo con cada uno Desarrolle a los miembros del de los miembros del equipo para equipo. averiguar en qu est interesado(a) Proporcione oportunidades para el o ella, y qu destrezas ellas o desarrollar destrezas y ellos quieren desarrollar. Busque conocimientos. oportunidades para dar a cada D retroalimentacin por el persona tareas en que puedan desempeo individual y en ejercer esas destrezas. En la medida equipo. de lo posible, ayude a los miembros Reconozca pblicamente a los del equipo a encontrar y tener individuos que lograron contribuir acceso a cursos, talleres y libros. al xito del equipo al exceder el Elabore una lista de cosas que usted mbito de su posicin. cree que el equipo conjuntamente est haciendo bien. Busque
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oportunidades para ofrecer esta retroalimentacin. Haga toda su retroalimentacin directa, especfica y no atributiva.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Cmo desarrollar y motivar equipos. Cmo dirigir equipos. Destrezas de acompaamiento y retroalimentacin. Cmo influenciar a otros. Cmo dirigir sesiones efectivas. Destrezas de procesos de grupo. Cualquier curso sobre la historia y comportamiento de equipos o grupos pequeos en la cultura en que usted se encuentra (ose encontrar) trabajando. Libros Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de equipos: Desarrollo de Equipos Beich, Elaine. (2001).The Pfeiffer Book of Successful Team Building Tools: Best of Annuals. San Francisco: Pfeiffer-Jossey/Bass. Deeprose, Donna (1995). The Team Coach. AMACOM. Harrington, MacKin, Deborah (1993). The Team-Building Tool Kit: Tips, Tactics and Rules for Effective Workplace Teams. AMACOM. Huszczo, Gregory. (1996). Tools for Team Excellence. Davies-Black Publishing. Jude-York, D., Davis, L.D., and Wise, S.L. (2000) Virtual Teaming: Breaking the Boundaries of Time and Place. Crisp Publications (www.crisplearning.com). Sibbet, D. and Drexler, A. (2000) Team Startup: Creating Gameplans for Success. Publisher: Grove Consulting International (www.grove.com). Wilcox, G. and Morris S. (1992), Successful Teambuilding. AMACOM.
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Facilitacin Efectiva de Reuniones de Equipo y Manejo de Dilogos con MultiInteresados. Kanner, Sam. (1996). The Facilitators Guide to Participatory Decision-Making. Philadelphia, PA: New Society Publishers. Spencer, Laura J. (1989). Winning Through Participation: The Group Facilitation Methods of the Institute of Cultural Affairs. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt. Cambiando la forma en que las personas interactan y trabajan juntas. Kegan, R.and Lahey, L.L. (2001) How the Way We Talk Can Change the Way We Work. San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company. (Nota: Este es un enfoque sumamente poderoso para lograr que las personas cambien sus comportamientos inefectivos y se comprometan a verdaderos cambios en la manera como ellos trabajan y como se relacionan unos con otros. Muy recomendado para cualquier esfuerzo donde usted debe influenciar a otros para que hagan las cosas de manera diferente.)
Manejando el Desempeo para el Desarrollo Definicin

Enfocar y guiar a otros en el logro de los objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el dilogo para realzar el desempeo de s mismo y de otros; abogando por las oportunidades y recursos para el desarrollo; administrando de una manera franca y abierta y aplicando los mismos estndares al tratar a todos. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Elabore una lista de funciones de Defina las funciones de las personas rutina y de los objetivos a largo en su rea de responsabilidad. plazo de su rea de responsabilidad. Establezca objetivos de desempeo (Ver Pensamiento Estratgico.) Con que se vinculen directamente con las prioridades de CARE. sus subalternos identifique lo siguiente: Junto con los subalternos, establezca estndares y medidas Qu funciones debern ser de xito para cada persona. cumplidas para lograrlos? Estimule a su personal a actuar Cules son los objetivos sobre los objetivos sin delegacin ni especficos que deben lograrse, direccin de parte suya. y cmo sern medidos? Trabaje con sus subalternos para Quin es el responsable para identificar los comportamientos, cumplir cada una de estas conocimientos y destrezas funciones? requeridas para lograr los objetivos. Establezca una forma de dar
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seguimiento y evaluar su uso.
Para orientacin sobre cmo hacer bien estas cosas, el mejor recurso disponible es Breakthrough Performance: Managing for Speed and Flexibility por William R. Daniels. Ver la seccin de recursos. Encuentre un gerente o colega respetado que sea bueno en el desarrollo de personal. Solicite a esa persona su orientacin y asesora. Busque identificar recursos de aprendizaje para sus subalternos, tales como libros, manuales, ayudas para el trabajo, otras tareas, y capacitacin en CARE o en otros lugares. Ayude a los subalternos a crear planes de desarrollo que aprovechen estos recursos. Augrese que usted tenga registros actuales que demuestren las tareas que cada empleado ha recibido, y cmo se han desempeado en esas tareas. Los registros debern reflejar el resultado del trabajo: calidad, cantidad, puntualidad y satisfaccin de los clientes o interesados. Si usted no tiene estos registros, haga su primera prioridad el crear un sistema para recopilar esa informacin y registrarla. Encuentre a alguien en CARE que sea conocido por ser bueno en estos asuntos, y solictele que le d su consejo y asesora. Haga saber a su personal, cmo ellos contribuyen al xito de CARE. Anmelos a que aumenten sus contribuciones.
Inicie y contine esfuerzos para crear las destrezas y capacidades que sus subalternos necesitan para lograr los objetivos: Busque y genere oportunidades para aprender y para el desarrollo de destrezas: capacitacin, tareas, etc. Establezca objetivos personales de desarrollo y planes de accin para cada subalterno. Proporcione el mismo nivel de oportunidades de aprender a todos los empleados. D seguimiento y evale el desempeo de sus subalternos. Mantenga discusiones regulares formales e informales con cada persona. Revise el desempeo en general y el avance hacia los objetivos. Al evaluar el desempeo de las personas, tome como base para su evaluacin, los registros exactos y ejemplos concretos. No permita que sus preferencias personales influyan en cmo evaluar a los diferentes individuos.

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Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres que aborden lo siguiente: Cmo manejar sistemas de desempeo. Cmo establecer objetivos y medir el avance. Cmo desarrollar a los empleados. Cmo motivar a las personas. Libros Los siguientes libros son recursos sobre el manejo del desempeo: Brown, Mark G. (1996). Keeping Store: using Right Metrics to Drive World-Class Performance. New York: Quality Resources. Cairo, J. (1998). Motivation and Goal Setting: How to Set and Achieve Goals and Inspire Others. Franklin Lakes, NJ: Career Press. Daniels, W.R. (1995) Breakthrough Performance: Managing for Speed and Flexibility. Mill Valley, CA: ACT Publishing. Hale, R., & Whitlam, P. (1999). Target Setting and Goal Achievement: A Practical Guide for Managers. Dover, NH: Kogan page. OKeeffe, J. (1999). Business Beyond the Box: Applying Your Mind for Breakthrough Results. Santa Rose, CA: Nicholas Brealey. Scholtes, P.R. (1998). The Leaders handbook: Making Things Happen, Getting Things Done. New York: McGraw-Hill. Smith, D.K. (1999). Make Success Measurable! A Mindbook-Workbook for Setting Goals and Taking Action, new York: John Wiley & Sons.
Toma de Decisiones Operativas Definicin

Toma de decisiones oportunas y sanas por medio de la identificacin y entendimiento de los problemas, prioridades, problemas, oportunidades, y consecuencias probables, comparando datos de diferentes fuentes para llegar a conclusiones (anlisis contextual y de sistemas), y utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de accin o desarrollar soluciones apropiadas. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo CARE USA Rev 1/03
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Reconozca los temas, problemas y oportunidades relacionadas con su rea de responsabilidad. Identifique problemas potenciales antes que ocurran. Involucre a los interesados en la identificacin y anlisis de temas organizativos, problemas y oportunidades. Habiendo identificado un tema, problema u oportunidad, determine si se necesita (y para cuando) la accin.
Observe cmo otras personas involucran a los interesados en la planificacin y la toma de decisiones. Elabore una lista de problemas que usted necesita abordar (en su rea de responsabilidad) e identifique individuos para involucrarlos en el proceso de toma de decisiones. Encuentre un gerente o colega con experiencia cuyas habilidades en la toma de decisiones usted respeta. Pregnteles si le serviran como tabla de resonancia cuando usted examine un problema, tema u oportunidad. Discuta con ellos si la accin debe emprenderse y por qu. Busque entender su razonamiento. Adems discuta asuntos de tiempos. Ofrzcase de voluntario para un proyecto especial o grupo de trabajo encargado de abordar un problema organizativo que involucre la recopilacin de datos y anlisis, involucrando a los principales interesados en el proceso de solucin del problema, y en generar compromiso y rendicin de cuentas. Al dar inicio a tareas que requieren anlisis, aclare la informacin necesaria, las fuentes de informacin, las maneras de relacionar piezas de la informacin. Revise su plan con alguien (por ejemplo un colega) cuya fortaleza sea el anlisis y pida al mismo individuo que lo revise. Solicite a alguien cuya opinin usted respeta, que le ayude a revisar algunas decisiones clave en su rea de la organizacin. Revise los xitos y los fracasos y discuta de qu manera el anlisis contribuy a obtener mejores resultados. Discuta de qu manera un mejor anlisis hubiera conducido a mejores Rev 1/03
Recopile informacin de mltiples fuentes a fin de entender los temas problemas y oportunidades. Analice la informacin e identifique las tendencias, vnculos y relaciones causa-efecto.
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Utilice su entendimiento de la informacin (arriba) para generar opciones para actuar sobre los temas, problemas y oportunidades. En lo que sea posible, involucre a otros en la generacin de opciones y en la seleccin de un curso de accin.
decisiones en situaciones no exitosas. Tome un tema, problema u oportunidad en su rea de responsabilidad, recopile algunos datos y haga algn anlisis y genere tantas opciones como sea posible para manejar la situacin. Para las mejores dos o tres opciones, haga una evaluacin de lo positivo/negativo de cada una para identificar sus fortalezas y debilidades. Luego trate de reelaborar las opciones para fortalecerlas, o crear otra opcin que tenga las mejores caractersticas de las otras pero menos debilidades.
Maneras de Demostrar esta Destreza Tome decisiones en situaciones donde las necesidades del individuo, la unidad, y la organizacin estn en conflicto. En la medida de lo posible, produzca una decisin que resuelva las necesidades en conflicto. Comunique la decisin e inicie la accin dentro de un marco de tiempo apropiado. Donde se requiera accin del grupo, establezca claramente los prximos pasos, hitos, apropiacin y rendicin de cuentas.
Actividades de Desarrollo Identifique a alguien que genera compromiso con efectividad y solictele a l o ella que le ayude a revisar sus estrategias de ejecucin. Pdales que identifiquen reas para que usted pueda realzar el compromiso y la rendicin de cuentas.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Utilizacin efectiva de tcnicas para recopilar informacin relevante. CARE USA Rev 1/03
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Organizacin rpida y sistemtica de la informacin. Identificacin de lagunas en una base de informacin. Cmo desarrollar comprensin de partes significativas de la informacin, especialmente los asuntos ms amplios. Llegar a conclusiones que son difciles de desafiar por su razonamiento bien desarrollado. Revisin de conclusiones y desarrollo de planes de contingencia. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la toma de decisiones operativas: Altier, W.J. (1999). The Thinking Managers Toolbox: Effective Processes for Problem Solving and Decisin Making. New York: Oxford University Press. Hammond, J.S., Kenney R.L., & Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press. Hoenig, C.W. (2000). The Problem Solving Journey: Your Guide to Making Decisions and Getting Results. Reading, MA: Perseus Press. Jones M.D. (1998). The Thinkers Toolkit: Fourteen Powerful Techniques for Problem Solving. New York: Times Books. Koller, G.R. (2000). Risk Modeling for Determining Value and Decision Making. Boca Raton, FL: Chapman & Hall/CRC Press. Sanders, R. (1999). The Executive Decision Making Process: Identifying Problems and Assessing Outcomes. Westport, CN: Quorum Books.
Planificacin y Organizacin Definicin

Establecer cursos de accin para usted mismo y para otros a fin de asegurar que el trabajo es completado con eficiencia y efectividad de acuerdo a los valores principales de CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Encuentre a alguien que tenga una Priorice el trabajo en su rea de buena reputacin de saber responsabilidad. establecer y manejar prioridades. Priorice en colaboracin con los Solicite a esta persona que le brinde interesados: tanto de aquellos de su acompaamiento y consejo en su su rea de responsabilidad como proceso de crear sus destrezas en de aquellos que estn afectados establecer prioridades. Considere por su trabajo.
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Identifique cual trabajo es crtico y cual es menos crtico. Asigne las tareas de trabajo de acuerdo a las prioridades que ha establecido, y comunique las prioridades y adems los otros requerimientos. Asegure que las responsabilidades de las personas y las tareas asignadas toman en cuenta las prioridades. Por ejemplo, asegure que los individuos comprendan las prioridades cuando tengan mltiples tareas asignadas que compiten por tiempo y atencin. Asegure que nadie obtenga nicamente tareas de baja prioridad.
Desglose las tareas regulares asignadas y los proyectos especiales en tareas especificas, con suficiente detalle para identificar lo siguiente: Una tarea individual y su producto. El esfuerzo, destreza y tiempo requerido. El equipo y otros recursos requeridos. (Recursos de influencia.) Identifique los recursos disponibles para completar las tareas; por ejemplo: las personas, herramientas, procesos, contactos e influencias. Trabaje con socios internos y externos para ubicar y acceder a los recursos. Asigne los recursos para las tareas. Si los recursos son escasos, priorice. Delegue responsabilidad para completar las tareas, reconociendo que la rendicin de cuentas final an es suya.
solicitar asistencia de su gerente y/o colega para identificar a este individuo. Identifique las tres cosas ms importantes que se hacen en su rea de responsabilidad. Por lo menos una de ellas deber ser de rutina (por ejemplo, algo que se tiene que hacer continuamente) y por lo menos una deber ser un proyecto especial (por ejemplo, una nueva iniciativa o algo que sea un esfuerzo de una nica vez). Priorcelas de acuerdo a la importancia y urgencia. Revise su pensamiento con un asesor de experiencia que sea bueno en el manejo de prioridades. Luego desglselas en tareas (ver abajo). Desglose sus tres asignaciones de trabajo ms importantes, en tareas. Usted tendr un desglose til para la planificacin cuando cada una de las tareas tenga un producto claro y pueda ser realizada por una persona en 40 horas o menos de trabajo normal. Si hay tareas ms grandes que esto, es necesario desglosarlas con ms detalle. Luego identifique para cada tarea, qu destrezas, tiempo, equipo, y recursos se van a necesitar. Revise su desglose de tareas con alguien que sepa de planificacin de tareas o de trabajo de proyectos. Acepte sus consejos y arregle cualquier omisin o debilidades que hayan en su plan. Utilizando uno de los desgloses de tarea, asigne los recursos necesarios para realizarla. Los recursos debern incluir por lo menos lo siguiente: Nombres de personas que realizarn la tarea. Rev 1/03
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Maneje los recursos dentro de los presupuestos existentes.
Equipo y suministros que se utilizarn. Cualquier cantidad de dinero que ser gastada (debe tomarse en cuenta el costo de los salarios).

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Planificacin y programacin del trabajo en un ambiente de servicio. Planificacin de proyectos. Manejo de proyectos. Delegacin efectiva. Establecimiento y manejo de prioridades. Libros Los siguientes libros son recursos sobre planificacin y organizacin del trabajo: Baker, S. and Baker, K. (1998) The Complete Idiots Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning. Salem, NH: Goal/QPC DuBrin, A.J. and Coates, T. (1999) The Active Manager: How to Plan, Organize, Lead and Control you Way to Success. Publisher: Southwestern. Hupp, T. with Polak, C. and Westgaard, O. (1995) Designing Work Groups, Jobs, and Workflow. San Francisco> Jossey-Bass. Verzuh, Eric. (1999) The Fast Forward MBA in Project Management. New York: John Wiley & Sons. Williams, Paul B. (1996). Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. New York: AMACOM.
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Valores
Diversidad Definicin
Promover, valorar, respetar y obtener beneficio total de las cualidades nicas de cada individuo, su origen e historia personal, raza, cultura, edad, gnero, discapacidades, valores, estilo de vida, perspectivas o intereses; crear y mantener un ambiente de trabajo que promueve la diversidad. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Busque oportunidades para hablar Establezca un modelo de informalmente con sus compaeros, comportamiento inclusivo. subalternos y otras personas. Demuestre empata. Pregunte sobre su historia personal, Pngase a s mismo en lugar familias, trabajo y otras de otros para comprender experiencias de vida. sus experiencias. Desarrolle mecanismos para traer Escuche, observe, y tome en personas de diversos orgenes, cuenta los puntos de vista estilos de trabajo, y perspectivas a diversos. su rea de responsabilidad. D igualdad de Est consciente y sensible a oportunidades a todos en supuestos incorrectos que usted reas tales como inconscientemente pueda tener responsabilidad de trabajo, sobre las personas o maneras reclutamiento, ascensos, y estereotipadas en que usted desarrollo en su carrera responde a aquellos que son laboral. diferentes a usted cuando usted evale reas tales como el desempeo, destrezas y potencial. En discusiones acerca del trabajo, Opere con efectividad en un iniciativas, acciones de CARE, ambiente multi-cultural. haga preguntas sobre cmo el Reconozca, valore y acepte a contexto cultural influenciar el otras personas cuyas resultado. perspectivas, orgenes e Evale la manera como usted historias personales y sistemas interacta con personas que estn de creencias o visiones del en desacuerdo con usted. Usted mundo son diferentes a la suya. trata de entender la base de sus Reconozca sus propios valores puntos de vista? Usted hace culturales y origen e historia preguntas respetuosamente? Usted personal para obtener una mejor trata de lograr un entendimiento apreciacin de cmo stos mutuo? podran impactar su estilo de CARE USA Rev 1/03
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toma de decisiones, sus valores, y sus reacciones a diferentes puntos de vista. Utilice la sensibilidad cultural al ejecutar las estrategias, polticas y procedimientos de CARE.
Considera sus acciones y los procesos de trabajo de su grupo, desde un punto de vista de una persona con una historia personal u origen diferente? Busque generar asociaciones fuera de CARE con organizaciones diversas y los interesados para aprender de sus experiencias. Genere el tiempo y el espacio seguro para que los dems puedan reflexionar, compartir sus pensamientos, y aprender unos de otros en la organizacin. Participe en grupos de trabajo entre divisiones/unidades/ funciones y de niveles mltiples o en equipos de proyecto a fin de aprender de otras personas. Forme una red de apoyo de colegas que estn interesados en influenciar la diversidad de una manera ms efectiva. Exploren ideas unos con otros y ejectenlas.
Promueva activamente el dilogo, la reflexin, y el aprendizaje compartido sobre la diversidad. Promueva el valor de aprender de cada experiencia nica e individual y cmo la misma puede contribuir a la efectividad organizativa. Estimule a las personas con diferentes orgenes/historia personal, destrezas, y estilos, a trabajar en problemas, temas y oportunidades de diferentes maneras. Renanse ocasionalmente para reflexionar sobre los mtodos, las limitantes y los xitos.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Tome la oportunidad de ir ms all Promueva la representacin diversa, de ideas y soluciones la participacin amplia y la convencionales. Hgase el delegacin de autoridad. propsito de traer a colacin las Busque activamente ideas de personas de origen o informacin e insumos de perspectivas nicas. personas de orgenes Re-examine constantemente su diversos e inclyalos en la forma de juzgar las caractersticas o toma de decisiones y en la cualidades que usted busca en solucin de problemas. empleados de alto potencial, y Vea los temas y cmo esto impacta a quienes usted oportunidades desde los incluye /excluye en su equipo o puntos de vista de otras proyecto. personas antes de tomar Est consciente y claro de las decisiones. caractersticas y cualidades que Asegrese que los miembros CARE USA Rev 1/03
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de su equipo representan adecuadamente a la comunidad o a los clientes a quienes sirven.
usted necesita en su equipo para mejorar los servicios que proveen.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Qu es la diversidad y cmo se manifiesta en el trabajo y en la comunidad. Cmo trabajar en ambientes diversos o multi-culturales. Cmo manejar y promover una fuerza de trabajo diversa. Cmo construir asociaciones multi-culturales, negociar ms all de las diferencias y dirigir el cambio a travs de la diversidad. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la diversidad: Contacte a Joy Shiferaw (shiferaw@care.org) para solicitar copias. Aruna, Rao, Rieky, Stuart, and Seller, David, (1999), Gender at Work: Organizational Change for Equality: Kumarian Press, Inc: West Hartford, Ct. Ely, Robin and David, Thomas (1996), Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity: Harvard Business Review. Kennedy, Debbe, Swenson, S. and Greene, S.K. Accountability: Establishing Shared Ownership. (From the Diversity Breakthrough! Strategic Action Series). San Francisco, CA: Berret/Koehler. McIntosh, Peggy, Working Paper 189 (1988). White Privilege and Male Privilege: A Personal Account of Coming to See Correspondences through Work in Womens Studies: Wellesley College Center for Research on Women . Porter, Fenella, Smyth, Ines, Sweetman, Caroline, (1999), Gender Works: Oxfam Experience in Policy and Practice: Oxfame GB, Oxford UK. Roosevelt, R. Thomas, Jr., (1999), Building a House for Diversity: How a Fable About a Giraffe and an Elephant Offers New Strategies for Todays Workforce; AMACON. Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.
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Excelencia (Estndares Personales de Trabajo) Definicin

Establecer altos estndares de trabajo para s mismo y/o para otras personas; asumiendo responsabilidad y rendicin de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de trabajo o tareas; imponindose a s mismo altos estndares de excelencia en lugar de que le sean impuestos; asegurando que las interacciones y las transacciones son ticas y demuestran integridad. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Involucre a otros (colegas, clientes, Trabaje en colaboracin con otras etc.) al establecer los estndares personas para establecer estndares para el trabajo que se realiza en su y procedimientos que logren un alto rea de responsabilidad. Enfquese nivel de calidad, productividad o en establecer estndares que sean servicio. desafiantes pero que se puedan lograr. Con su equipo de trabajo, desarrolle criterios para el desempeo efectivo. Incluya una lista de logros necesarios. Dle seguimiento a estos logros y reconozca a las personas por lograrlos; brinde acompaamiento y consejo a las personas que no lo lograron. Elabore una lista de trabajo que se Dedique tiempo y energa para espera sea realizado por su rea de asegurar que ningn aspecto responsabilidad. importante del trabajo sea descuidado. Enfoque su esfuerzo en lo Complete las tareas y asignaciones que es importante (aquello de trabajo; cuando sea necesario que impacta la visin, esfurcese para vencer los misin, valores y objetivos obstculos. de CARE), no lo que es urgente. Enfoque lo desafos desde una perspectiva de solucin de problemas y busque alternativas en lugar de enfocarse en por qu las cosas no se pueden hacer. Si usted no ha podido resolver un problema por s mismo, busque ideas y sugerencias de otras
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Monitoree, evale y ajuste su propio trabajo para asegurar que cumple con estndares altos.
personas. Analice su trabajo y establezca sus propios estndares, utilizando los pasos siguientes: Anote sus responsabilidades ms importantes. Describa en qu consiste el desempeo superior para cada una. Describa un desempeo promedio para cada una. Establezca sus propios estndares lo ms alto que pueda entre estos dos niveles. Determine si usted est invirtiendo ms tiempo en: las actividades importantes, las que se realizan con mayor facilidad o aquellas que aparentemente son ms urgentes. Re-enfquese en las ms importantes.
Maneras de Demostrar esta Destreza Acepte la responsabilidad por los resultados (positivos o negativos) de su trabajo. Acepte sus errores y cambie lo que usted est haciendo cuando sea apropiado.
Estimule y apoye a otras personas a aceptar responsabilidad por los resultados de su propio trabajo. Apoye ante los dems a las personas que aceptan y corrigen sus CARE USA
Actividades de Desarrollo Tome la oportunidad de ir ms all de ideas y soluciones convencionales. Hgase el propsito de traer a colacin las ideas de personas de origen o perspectivas nicas. Re-examine constantemente su forma de juzgar las caractersticas o cualidades que usted busca en empleados de alto potencial, y cmo esto impacta a quienes usted incluye /excluye en su equipo o proyecto. Est consciente y claro de las caractersticas y cualidades que usted necesita en su equipo para mejorar los servicios que proveen. A fin de estimular a otros a aceptar su responsabilidad por los errores o por los resultados de su trabajo, usted deber en primer lugar, ser el modelo de estos comportamientos Rev 1/03
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errores. Trabaje en colaboracin con otras personas para establecer altos estndares de desempeo por su trabajo.
ante los dems y mantener ese comportamiento.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Manejo de s mismo y auto-desarrollo. Cmo desarrollar y sostener un alto nivel de logros. Cmo desarrollar y mantener la confianza y la credibilidad. Cmo influenciar a otros. Cmo establecer objetivos. La asertividad. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la excelencia: Cashman, Kevin. (1999). Leadership from the Inside Out. Publisher: Executive Excellence. Conlow, R. and Young, G. (1999). Excellence in Management. Crisp Publications (www.crisprlearning.com). Covey, Stephen R. (1990). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster. Dawson, Roger. (1997). The 13 Secrets of Power Performance. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Gallwey, W. timothy. (2001). The Inner Game of Work. Publisher: Random House. Iozzi, Anthon J. (2000). The Personal Success Handbook. Publisher: iUniverse.com. Kouzes, J.M. and Posner B. (1996). The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass. CARE USA Rev 1/03
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Kouzes, J.M. and Posner B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. San Francisco: Jossey-Bass Management. Koch, Richard. (1998) The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less. New York: Currency.
Integridad Definicin
Mantener normas sociales, ticas y organizativas; adhirindose firmemente a cdigos de conducta y principios de tica inherentes a CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Reporte la informacin y los datos Trate a las personas de manera con la precisin que le sea posible. honesta y directa. Evite minimizar o exagerar la Represente la informacin y los informacin en apoyo a sus propios datos de la manera ms precisa y puntos de vista. completa posible. Cuando usted no sepa algo, dgalo. Comunique a otros claramente Si es su responsabilidad tener la cuando usted est presentando informacin, diga a la persona que hechos, y cuando est dando sus la solicit que usted se la propias opiniones y creencias. conseguir. Luego asegrese de cumplir su compromiso de manera oportuna. Cuando usted est dando sus propias opiniones y creencias, o su propia versin de los eventos, dgale a las personas que usted est vertiendo sus propios puntos de vista (en vez de darlos como hechos). Las personas respetarn su honestidad si usted procede de esta manera. Cumpla con sus compromisos. Vea adems Excelencia. Cuando usted prometa que har Realice las acciones que ha algo, cumpla con su compromiso. prometido. Asegrese que usted no acuerde No comparta la informacin hacer algo que no podr hacer o que confidencial. no tenga la voluntad de hacer. Cuando usted forme parte de un Practique decir no simplemente, grupo que toma decisiones y se sin excusas. ha tomado una decisin, abogue
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por ella y apyela, aunque usted no est completamente de acuerdo.
Sea coherente con sus palabras y acciones. Acte coherentemente en diferentes situaciones.
Antes de revelar informacin acerca de otras personas (o sobre cuestiones organizativas), haga una pausa para considerar si la informacin es confidencial. Si usted no est seguro, pregunte a la persona de quien se trate. En el caso de un asunto organizativo, pregunte al gerente o a un empleado apropiado. Cuando se proponga en una sesin un curso de accin con el cual usted no est de acuerdo, mencione sus objeciones durante la reunin mientras haya tiempo y oportunidad de que otros las consideren. Cuando usted haya acordado algo en una reunin, apoye ese acuerdo despus de la reunin. Esto incluye situaciones en las que usted haya permitido que su silencio diera la impresin de que usted estaba de acuerdo cuando no era as. Defienda ante los dems aquello que usted cree que es lo correcto. Permanezca abierto a la opinin de los dems. Brinde mensajes coherentes a diferentes audiencias. Aunque sea necesario ajustar el tono y las palabras para las diferentes audiencias, asegrese que el mensaje principal sea el mismo. En cada situacin, est consciente de sus propias motivaciones. Las personas pueden se incoherentes cuando no estn siendo honestas consigo mismas sobre lo que realmente quieren o necesitan.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena CARE USA Rev 1/03
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forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Cmo manejar los compromisos. Cmo generar confianza. La integridad y la tica. Cmo discutir sobre los valores y convicciones, an cuando la conversacin sea difcil. Libros Los siguientes libros son recursos sobre la integridad. Badaracco, Joseph L. Jr. (1997). Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right. Harvard Business School Press. Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San Francisco, Jossey-Bass. Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco, Berret-Koehler. Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon & Schuster. Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade. Kidder, Rushmore M. (1997). How Good People Make Tough Choices. Fireside. Kouzes, J.M. and Posner, B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People demand It. San Francisco: Jossey-Bass management. Nash, Laura N. (1993) Good Intentions Aside: A Managers Guide to Resolving Ethical Problems. Harvard Business School Press. Seglin, J.L. and Augustine, N.R. (2000) The Good, the Bad and Your Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart. John Wiley & Sons. Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York, Penguin Putnam.
Respeto
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Definicin
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la dignidad y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y establecer un ambiente de confianza y apertura. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados. Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Ver tambin Diversidad. Trate a los dems con respeto. Mantenga buenas relaciones Seleccione una o dos personas con interpersonales valorando el quienes usted encuentra dificultad conocimiento, las funciones, y para trabajar. Durante el prximo la diversidad de los dems. mes, concntrese en encontrar Realce la auto-estima de otras aspectos positivos de trabajar con personas por medio de la ellos. comunicacin abierta y Evite juzgar a las personas en base respetuosa, brindando su al origen o historia personal de las empata con ellos, y personas o por su experiencia, o por descubriendo sus propios lo que otras personas dicen de ellos. sentimientos. Antes bien, enfquese en aprender Redirija la discusin cuando acerca de cada individuo y cmo se vea amenazada la autopueden trabajar juntos. estima de otras personas. Identifique un colega que tenga Involucre a otros al tomar buenas relaciones interpersonales decisiones que los afectan y a con un espectro diverso de su rea de responsabilidad. personas. Solicite su ayuda para Apoye a otras personas a aprender ms sobre como establecer expresar sus necesidades e buenas relaciones interpersonales. intereses, y a lograr Pregunte: satisfacerlos. Cmo averiguan la manera como Evite minimizar o ignorar los los dems prefieren que se les trate? sentimientos o preocupaciones Cmo hacen para adaptar su propio de otras personas. enfoque tan exitosamente? Pregunte a las personas sobre Solicite su retroalimentacin sobre sus intereses y necesidades. cmo usted podra modificar su No utilice el correo propio enfoque. electrnico para mensajes Tanto en su conversacin como en sensitivos. Siempre que sea sus acciones, enfatice la posible, haga una cita para importancia de entender y respetar hablar en persona, o si la la visn del mundo de cada uno. distancia es un problema, por Anime a las personas a compartir su telfono. visin del mundo. Reconozca las contribuciones de trabajo. Tome nota de las contribuciones de otras personas. Identifique una o dos personas que usted cree que recientemente han realizado una verdadera contribucin a CARE en general, a
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Felicite sinceramente a las personas por sus contribuciones.
un departamento, a un socio, o a su propia rea de responsabilidad. Planifique qu puede decir para reconocer la contribucin. Asegrese de incluir datos especficos lo que la persona hizo o dijo, y los resultados. No utilice generalidades. Por ejemplo: Su espritu de cooperacin y trabajo en equipo ayud a nuestra unidad a satisfacer las necesidades de nuestros donantes.
Maneras de Demostrar esta Destreza Demuestre apoyo. Apoye a los colegas que se lo merecen. Evite tomar partido en conflictos entre otras personas. Esfurcese para generar conciencia acerca de la necesidad de valorar la diversidad y la inclusividad. Participe activamente en los esfuerzos de la organizacin sobre este tema.
Actividades de Desarrollo Busque oportunidades de apoyar a las personas que merecen tener ms crdito o asistencia de lo que reciben, de parte de otras personas o de la organizacin. Si alguien ha logrado algo significativo y no ha sido reconocido, hable pblicamente para reconocer a esa persona.

Talleres/Aprendizaje Electrnico Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que aborden lo siguiente: Cmo reconocer y trabajar con personas que tienen diferentes estilos. Cmo trabajar con personas difciles. Destrezas para escuchar activamente. Destrezas de asertividad. Cmo influenciar a otros. Cmo presentar y apoyar una posicin que es inusual o impopular. Cursos sobre la cultura del pas en que usted est trabajando o donde estar trabajando pronto.
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Libros Los siguientes libros son recursos sobre demostrar respeto a los dems. Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco, Berret-Koehler. Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San Francisco, Jossey-Bass. Bolton, R.H. And Bolton, D.G. (1996). People Styles at Work: Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon & Schuster. Holoviak, Stephen J. (1993) Golden Rule Mangement: ive Respect, Get Results. Perseus Publishing. Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade. Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York, Penguin Putnam. Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. Wall, Bob. (1999). Working Relationships: the Simple Truth About Getting Along with Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.
Destrezas y Comportamientos
Creando Compromiso Definicin
Utilizar estilos interpersonales apropiados y tcnicas para ganar aceptacin de ideas o planes; modificar nuestro propio comportamiento para acomodar las tareas, situaciones, y a los individuos involucrados.
Genera representacin: Identifica a los interesados y sus necesidades y preocupaciones a fin de construir una base para el consenso y el compromiso. Demuestra sensibilidad a diferentes agendas, expectativas, culturas y maneras CARE USA Rev 1/03
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de trabajar. Facilita el Acuerdo: Utiliza estrategias de influencia apropiadas (tales como demostrar los beneficios) para lograr acuerdos genuinos. Persiste utilizando diferentes enfoques segn sea necesario para lograr el compromiso a diferentes niveles dentro de la organizacin. Anticipa reacciones y objeciones y toma acciones para vencerlas. Asegura el cierre y la accin en marcha: Resume los resultados y discusiones y establece los prximos pasos y reas de responsabilidad, comunica los planes a todas las partes apropiadas. Trata a los dems con Respeto: Mantiene buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las funciones y la diversidad de los dems (realza la auto-estima, se comunica, brinda empata, se involucra, divulga, apoya).
Creando Asociaciones Definicin

Identificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas efectivas, entre el rea propia y otras reas, equipos, departamentos, unidades u organizaciones externas para ayudar a lograr los objetivos de CARE.
Identifica las necesidades de asociacin: Analiza la organizacin y el rea propia para identificar relaciones internas y externas que deberan iniciarse o mejorarse para el logro de los objetivos dentro de nuestra propia rea de responsabilidad.
Explora oportunidades de asociacin: Intercambia informacin con los socios potenciales para aclarar los beneficios y determinar conjuntamente el alcance de las expectativas mutuas. Busca formas de colaborar con los diversos grupos (internos o externos a CARE). Desarrolla asociaciones estratgicas sostenibles y acuerdos de colaboracin con agencias externas y/o entre nuestra propia rea y otras reas dentro de CARE.
Formula Planes de Accin: Determina conjuntamente los cursos de accin para lograr los objetivos mutuos. CARE USA Rev 1/03
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Facilita el acuerdo sobre las responsabilidades de cada socio y el apoyo necesario.
Subordina la agenda del rea propia: Le da una ms alta prioridad a los objetivos de la organizacin que a los objetivos propios. Anticipa los efectos que tendrn en los socios, las acciones y decisiones propias. Influye a otros para apoyar los objetivos de la asociacin. Monitorea la asociacin: Implementa medios efectivos de monitoreo y evaluacin del proceso de asociacin, de la relacin y del logro de los objetivos mutuos. Apoya a los socios internos y externos para asegurar que sus necesidades se estn atendiendo. Asegura que las reas dentro de CARE actan en el mejor inters de CARE como un todo (en lnea con la misin, visin y valores).
Colaboracin Definicin
Trabajar con efectividad y en cooperacin con otras personas hacia los objetivos compartidos, estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios.
Demuestra respeto por los dems: Establece buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las funciones y la diversidad de los dems (realza la auto-estima, se comunica, genera empata, se involucra, divulga, apoya); ofrece sugerencias para lograr los objetivos del grupo.
Subordina la Agenda Personal: Le da ms alta prioridad a los objetivos del equipo o de la organizacin que a su propia agenda. Apoya y contina apoyando las decisiones del grupo an cuando no est totalmente de acuerdo. Comparte los crditos con sus compaeros por los logros alcanzados.
Ofrece asistencia voluntariamente: Ofrece proporcionar asistencia apropiada en una tarea para la cual no es
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responsable porque le ayudar a un compaero de trabajo, a la unidad/departamento/organizacin. Genera/mantiene relaciones: Demuestra habilidad de balancear el enfoque en la tarea con atencin a las relaciones. Identifica y cultiva las relaciones con los interesados clave que representan una amplia gama de funciones y niveles. Establece y promueve la confianza para facilitar la colaboracin; comparte informacin con otras personas.
Comunicacin con Impacto Definicin

Comunicar claramente informacin e ideas a travs de una variedad de medios a individuos o grupos, de manera que involucre a la audiencia y les ayude a comprender y retener su mensaje.
Impacto: Diplomtica, clara y lgicamente comunica informacin e ideas a travs de una variedad de medios a individuos o grupos de manera que involucre al receptor/audiencia y les ayuda a comprender y retener su mensaje. Ajusta las palabras o la terminologa para asegurar el entendimiento de la audiencia (Ej. explica las polticas, estrategias, procesos, planes, etc., a diversos grupos). Es capaz de tratar con otros con tacto y sensibilidad. Considera traducir documentos a otros idiomas (francs, espaol) cuando la intencin es hacer llegar una comunicacin a una audiencia a nivel de la oficina del pas. Aclara: Hace preguntas para obtener informacin o para aclarar y asegurar el entendimiento. Comunicacin Oral: Se comunica en forma clara y concisa. Comunica de manera efectiva las polticas de CARE, en un grupo o ambiente pblico; participa activamente en sesiones. Es sensible a las palabras usadas (culturalmente y a los sentimientos de las personas). CARE USA Rev 1/03
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Comunicacin por escrito -da-a-da: Comunica informacin y mensajes clara, concisa y efectivamente tanto por documentos formales como informales (correo electrnico). Comunicaciones por escrito documentos e informes: Escribe informes tcnicos, de avance, y de resumen para los donantes u otras audiencias externas, utilizando un estilo y gramtica apropiados. Escucha de manera efectiva: Demuestra una habilidad para comprender comunicaciones de otros. Atiende los mensajes de otros, inclusive le pone atencin a pistas (Ej. lenguaje corporal, expresiones faciales). Interpreta los mensajes correctamente y responde de manera apropiada.
Negociacin Definicin
Explorar de manera efectiva alternativas y posiciones para llegar a resultados que se ganen el apoyo y la aceptacin de todas las partes interesadas, y generar apoyo o acuerdo colectivo.
Aclara la situacin actual: Explora las necesidades, preocupaciones y posiciones iniciales de todas las partes involucradas, incluyendo las propias; es sensible a las diferencias culturales y de gnero. Identifica puntos de acuerdo/ desacuerdo: Construye un campo comn al realzar las reas de acuerdo; enfoca los esfuerzos al identificar las reas de desacuerdo. Mantiene enfocadas las discusiones:
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Maneja el proceso interpersonal para mantenerse enfocado en la tarea; de manera constructiva, trata las emociones y reas de conflicto potencial. Desarrolla todas las ideas: Se involucra en resolver problemas mutuos al sugerir posiciones o enfoques alternativos y los evala en forma abierta y justa. Refuerza el apoyo a las alternativas preferidas: Valora las alternativas preferidas al relacionarlas con las necesidades de cada parte involucrada. Responde a las objeciones al enfatizar el valor de las alternativas. Expone problemas con alternativas no-deseables; se comunica con otros con respecto a los mritos de un enfoque o mtodo en particular, con el fin de que estn de acuerdo con las prioridades globales de CARE. Obtiene cooperacin y compromiso de otras personas trabajar con un nuevo plan estratgico. Facilita un acuerdo: Busca una solucin ganadora (Ganar- Ganar) a travs de un proceso de concesiones mutuas, que reconocen las necesidades de cada parte involucrada.
Facilitando el Cambio Definicin

Estimula a otros a buscar oportunidades y a tomar accin en base a esas oportunidades para obtener enfoques diferentes e innovadores para enfrentar problemas y oportunidades; analiza crticamente las situaciones cambiantes y en evolucin; facilita la implementacin y aceptacin de cambios dentro del sitio de trabajo; se enfrenta activamente con la resistencia al cambio.
Fomenta el rompimiento de lmites: Anima al personal a cuestionar procesos de trabajo o suposiciones; desafa a otros a preguntar porqu hasta descubrir la causa subyacente. Envuelve a los interesados en acciones de mejoramiento continuo y alternativas.
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Es modelo de un buen comportamiento en el manejo de cambios: Mantiene una actitud positiva cuando habla acerca de cambios a otras personas. Es modelo de un comportamiento que es coherente con los esfuerzos de cambio dentro de la organizacin. Se convierte en un partidario del cambio al explicar el impacto de los cambios en los individuos y en CARE en conjunto. Valora los enfoques slidos: De manera consistente, se mantiene receptivo a ideas ofrecidas por otros. Valora diversas opiniones y enfoques. Reconoce, apoya y utiliza buenas ideas para resolver problemas o enfrentar temas de discusin. Recompensa el cambio: Reconoce y recompensa a otros que realizan cambios tiles. Enfrenta la resistencia al cambio: Busca entender las causas subyacentes que conducen a la resistencia a los cambios. Ayuda a los individuos a superar la resistencia al cambio. Facilita los cambios dentro de CARE al dirigirse a la audiencia apropiada y asegurarse de tener acceso a informacin relevante. Muestra empata con las personas que sienten que han perdido algo como resultado del cambio. Maneja asuntos complejos y las contradicciones: Trata de minimizar complejidades, contradicciones, y paradojas o de reducir su impacto. Aclara la direccin y suaviza el proceso de cambio.
Liderazgo por medio de Visin y Valores Definicin

Mantiene la visin, la misin y los valores de CARE en primer plano en la toma de decisiones y acciones; apasionadamente promoviendo las estrategias de CARE.
Comunica la importancia de la visin, misin y valores: CARE USA Rev 1/03
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Ayuda a otros a entender la visin, misin y valores de CARE, su importancia, y los vnculos entre el trabajo de los individuos y las prioridades estratgicas. Mueve a otros a la accin: Traslada la visin, misin y valores a las actividades y comportamientos diarios. Gua, inspira, y motiva a otros a tomar acciones que apoyen la visin y los valores. Es un modelo de la visin, misin y los valores: Ejecuta acciones, toma decisiones, provee una direccin, y da forma a las prioridades de equipo o grupo para reflejar la visin, misin y valores de CARE. Recompensa el vivir la visin, misin y valores: Reconoce y recompensa al personal cuyas acciones apoyan la visin, misin y valores de CARE.
Ingenio Poltico Definicin

Entender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual CARE opera; integra el entendimiento del enfoque global de la organizacin con el conocimiento de las tendencias globales.
Activamente busca el entendimiento: Rene informacin acerca de la historia, cultura, ambiente econmico, y poltica relevantes por medio de contactos personales, libros, y fuentes de los medios de comunicacin, de manera que pueda tomar decisiones en base a buena informacin. Emprende un anlisis contextual como un medio de guiar acciones y decisiones; entiende
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las fuerzas que dan forma a la visin y acciones de los participantes del programa o de los gobiernos locales o de otros interesados. Entiende y valora la manera en que la diversidad va a enriquecer nuestro trabajo. Se mantiene al tanto de eventos actuales: Se mantiene al da con los acontecimientos del mundo que puedan tener un impacto en el papel de uno mismo. Perspectiva en acciones y relaciones: Integra informacin de diversas fuentes para desarrollar una perspectiva bien informada, basada en valores y receptiva, para la toma de decisiones y el fortalecimiento de las relaciones. Ve las relaciones de poder/ polticas clave con exactitud; demuestra sensibilidad poltica y cultural. Entiende las implicaciones locales, nacionales y globales de las acciones tomadas.
Toma Estratgica de Decisiones Definicin

Establecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos o visin a largo plazo de CARE despus de desarrollar alternativas basadas en presunciones lgicas, anlisis contextual y de sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores organizacionales.
Habilidades y Comportamientos
Rene informacin: Identifica, recopila, sintetiza, y alinea informacin de una variedad de fuentes que se requieren para entender temas estratgicos. Hace uso de diferentes marcos analticos para desafiar suposiciones y normas sociales. Activamente incluye a un diverso grupo de personas cuando busca contribuciones para una idea o iniciativa y utiliza esas contribuciones y retroalimentacin en la toma de decisiones. Organiza la informacin: Organiza la informacin y datos para identificar/ explicar las principales tendencias, problemas y causas. Compara y combina la informacin para identificar temas subyacentes, oportunidades, y reas de vulnerabilidad. CARE USA Rev 1/03
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Identifica/ Evala/ Selecciona estrategias: Genera y considera opciones para tomar acciones para lograr una meta o visin a largo plazo. Identifica sinergias entre iniciativas organizacionales actuales y nuevas oportunidades a travs del mundo de CARE. Desarrolla y utiliza criterios para toma de decisiones considerando factores como costos, beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y compras hechas por la organizacin. Selecciona la estrategia con ms probabilidades de xito; define los factores de criterio (tales como costos, beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y compras). Reconoce y evala amenazas potenciales para los objetivos organizacionales. Maneja y toma riesgos. Recomienda estrategias: Da forma, influye en, y hace recomendaciones sobre temas y prioridades en los que CARE estar involucrado. Define y revisa planes de contingencia para los objetivos a mediano y largo plazo. Establece un plan de implementacin: Identifica las tareas y recursos clave que se necesitan para lograr los objetivos. Ejecuta el plan: Se asegura que las estrategias sean comunicadas efectivamente a los interesados, genera un consenso y asegura la implementacin del plan. Monitorea resultados y facilita el proceso de cambio organizacional.
Adaptabilidad Definicin
Manejar efectivamente ambientes cambiantes en la organizacin y en materias globales, econmicas, y polticas; mantener la efectividad al tratar con prioridades mltiples y conflictivas a travs de diferentes ambientes culturales, o durante situaciones de emergencia o crisis.
Demuestra la voluntad de entender los cambios: Demuestra la voluntad de entender los cambios en las tareas del trabajo, situaciones y ambiente, as como en la lgica o bases para el cambio.
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De una manera activa busca informacin sobre nuevas situaciones en el trabajo. Enfoca los cambios o novedades positivamente: Trata los cambios o situaciones nuevas como oportunidades de aprendizaje o de crecimiento. Se concentra en los aspectos benficos del cambio; habla positivamente del cambio a otros. Ajusta el comportamiento: Se ajusta a mltiples exigencias / fechas lmite, prioridades o polticas conflictivas/ cambiantes, y cambios rpidos. Adapta respuestas y tcticas para acomodarlas a circunstancias fluidas demuestra flexibilidad; oportunamente prueba nuevos enfoques para situaciones nuevas o cambiantes. Demuestra nimo cuando enfrenta coaccin, frustraciones, o adversidad. Adapta el estilo de trabajo: Adapta el estilo de trabajo, la comunicacin, la toma de decisiones y expectativas cuando trata con ambientes multiculturales diferentes. Mantiene la efectividad: Mantiene la efectividad cuando trata con mltiples tareas y prioridades, durante situaciones de emergencia y crisis frente a prioridades cambiantes. Mantiene la efectividad con una variedad de estilos interpersonales (gerentes, colegas, socios externos, donantes). Mantiene la efectividad cuando trabaja en un ambiente nuevo o de cultura diferente. Demuestra respeto por y aprende de la diversidad: Demuestra apertura hacia nuevas ideas, y valora las singularidades y riqueza de variadas culturas y formacin.
Iniciando la Accin Definicin

Tomar pronta accin para lograr los objetivos; tomar accin decisiva para lograr los objetivos en pocas de incertidumbre o contextos fluidos; ser pro -activo.
Responde rpidamente:
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Toma accin inmediata cuando se enfrenta con un problema o cuando se le hace saber de una situacin, sin comprometer los valores o estndares de CARE. Tiende hacia una accin oportuna sin excesiva deliberacin. Toma accin de forma independiente, demuestra pro-actividad: Cuestiona la racionalidad de los procesos y procedimientos actuales y recomienda cambios cuando sean apropiados. Implementa nuevas ideas o soluciones potenciales sin que se le sugieran. No espera a que otros tomen accin o a que le pidan que se tome accin. En situaciones que son ambiguas o que no estn claramente definidas, determina cual es el mejor curso de accin a tomar. Va mas all: Toma accin que va mas all de los requerimientos del trabajo, para que se logren los objetivos. Tiene la habilidad de disminuir el papeleo (tramites engorrosos) cuando sea necesario para que se cumpla con el trabajo, sin comprometer los valores y estndares de CARE. Obtiene recomendaciones no solicitadas para mejorar el desempeo o los procesos. Demuestra persistencia: Da seguimiento an frente a la adversidad y cambios rpidos.
Innovacin Definicin
Generar soluciones innovadoras; probando diferentes y novedosas maneras para lidiar con retos, oportunidades, y cambio organizacional; ser creativo y tomar riesgos.
Desafa los paradigmas: Identifica suposiciones implcitas en la forma en que los problemas o situaciones son definidos o presentados. Considera formas alternas de ver o definir los problemas y oportunidades. No est limitado por los pensamientos o enfoques de otros. Influencia diversos recursos: Apoya e influencia fuentes mltiples y diversas (individuos, disciplinas, fuentes de
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conocimiento) para obtener ideas e inspiracin. Hace reuniones con otros para sugerir ideas, soluciones, etc. Piensa de manera expansiva: Combina ideas de manera nica o hace conexiones entre ideas diferentes. Busca nuevas ideas, explora diferentes lneas de pensamiento. Reconoce, apoya y utiliza nuevas ideas, ve las situaciones desde mltiples perspectivas. Hace reuniones con otros para sugerir y pensar en enfoques/soluciones mltiples. Desarrolla soluciones imaginativas o nicas para problemas o para reemplazar procedimientos o sistemas existentes. Aprendizaje: Se toma su tiempo para compartir y aprender de otras experiencias, conocimientos, e innovaciones. Evala mltiples soluciones: Examina numerosas soluciones potenciales. Analiza y evala cada una antes de hacer la decisin/ seleccin final. Asegura relevancia: Se enfoca en reas importantes para innovacin y desarrolla soluciones que son dirigidas a los problemas significativos del trabajo.
Tolerancia a la Tensin Definicin

Mantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la tensin de una manera que es coherente con los valores centrales de CARE.
Mantiene el enfoque: Mantiene el enfoque en las tareas del trabajo y usa el tiempo y la energa productivamente cuando est bajo tensin. Se maneja bien y mantiene la concentracin cuando se enfrenta con situaciones que causan conflictos ticos o de valores. Maneja bien las distracciones e interrupciones. Trabaja efectivamente cuando siente estrs o presin debido a expectativas no claras o conflictivas. Es capaz de manejar cargas de trabajo fluctuantes. Mantiene relaciones: CARE USA Rev 1/03
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Presenta una disposicin positiva y mantiene relaciones interpersonales constructivas cuando est bajo tensin. Es capaz de tratar con relaciones difciles o exigentes y con diferentes estilos de trabajo. Maneja las Situaciones con efectividad: Desarrolla estrategias apropiadas segn sea necesario para enfrentar condiciones que crean estrs y para mantener la salud fsica y mental de uno mismo, colegas-compaeros, y subalternos que le reportan directamente. Trata con situaciones de apremio tales como plazos lmite y emergencias. Trata con las presiones producidas por la necesidad de estar disponible o de ser llamado al trabajo si se le necesita (fines de semana, feriados, horas extras) o con requerimientos de viaje. Es capaz de enfrentar situaciones nuevas o poco familiares para las cuales hay poco o nada de tiempo para preparase.
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Acompaamiento Definicin
Establecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente la confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el desempeo; premiando y celebrando los logros.
Aclara la situacin presente: Escucha y entiende las razones de comportamientos existentes. Est consciente de matices culturales; aclara comportamientos esperados, estndares de desempeo, conocimiento y nivel de aprovechamiento buscando obtener y dando inforaaaaaa macin y comprobando el nivel de entendimiento. Explica y demuestra: Provee direccin, modelos positivos, y oportunidades para observacin de manera que ayude a otros a desarrollar destrezas. Instruye y gua actividades de otros; anima a hacer preguntas para asegurar entendimiento. Provee retroalimentacin y refuerzo: D retroalimentacin oportuna, especfica, y constructiva del desempeo. Fortalece los esfuerzos y el avance; refuerza el desempeo exitoso de los dems. Expresa confianza en la habilidad de otras personas para realizar una actividad. Seala las lagunas en el desempeo. Trata a los dems con respeto: Establece buenas relaciones interpersonales y fomenta confianza y dialogo valorando el conocimiento, el papel y diversidad de otros, (aumenta la autoestima, comunica, enfatiza, involucra, expone, apoya); ajusta tcnicas de acompaamiento a los estilos individuales de aprendizaje.
Delegacin de Responsabilidades Definicin

Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/ o responsabilidad segn sea apropiado para maximizar la efectividad de la organizacin y los individuos; inspirando apropiacin colectiva de las decisiones y acciones requeridas. Destrezas y Comportamientos Comparte responsabilidades apropiadas:
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Traslada autoridad para la toma de decisiones de manera oportuna en reas apropiadas (considerando impacto positivo y negativo, valores organizacionales y estructuras, y realzando las habilidades/ conocimientos individuales, mientras mantiene la apropiacin adecuada). Delega asignaciones a individuos apropiados basado en sus habilidades, funciones e intereses. Define parmetros: Comunica claramente los parmetros y el contexto de la responsabilidad delegada, incluyendo autoridad para la toma de decisiones y cualquier accin requerida, limitantes, o plazo limite. Proporciona apoyo sin remover la responsabilidad: Sugiere recursos y provee asistencia o acompaamiento segn se necesite. Expresa confianza en el individuo y comunica su papel a otros en la organizacin. Seguimiento: Establece procedimientos apropiados para mantenerse informado de temas y resultados en reas de responsabilidad compartida. Da seguimiento para asegurar que las acciones se completen apropiadamente dentro del marco del plazo fijado.
Desarrollo de Equipos
Definicin
Utilizar mtodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a construir un equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo.
Desarrolla direccin: Asegura que el propsito e importancia del equipo estn claros (que el equipo tenga una carta constitutiva o una declaracin de su misin); gua la direccin especifica y medible de los objetivos del equipo. Desarrolla una estructura: Ayuda a aclarar las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo. Ayuda a asegurar que las funciones de direccin, anlisis y apoyo estn en su lugar. Facilita el logro de metas: Hace sugerencias de procedimiento o proceso, para lograr los objetivos del equipo o desempea funciones del equipo. Provee los recursos o ayuda necesarios para remover obstculos de las realizaciones del equipo.
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Involucra a otros: Escucha e involucra totalmente a otros en decisiones y acciones del equipo. Valora y utiliza las diferencias y talentos individuales. Se asegura que otras personas de diferentes niveles en la organizacin y de diferente formacin tengan igual oportunidad de participar en procesos estratgicos (paneles de entrevistas/ reclutamiento, grupos de tarea, grupos de trabajo, ejercicios de planeamiento estratgico/ perspectivas, etc.). Promueve el desarrollo en otros: Identifica reas en las que personas y/o departamentos necesitan aumentar conocimientos. Provee oportunidades para desarrollar habilidades y desempeos cuando sea necesario; provee retroalimentacin en el desempeo individual y de equipo. Informa a otros en el equipo: Comparte informacin importante o relevante con el equipo. Modelo de compromiso: Se adhiere a las expectativas y pautas del equipo. Cumple las responsabilidades del equipo; demuestra un compromiso personal para con el equipo.
Manejando el Desempeo para el xito Definicin

Enfocar y guiar a otros para lograr objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el dialogo para mejorar el desempeo propio y de otros; abogando por las oportunidades y recursos para el desarrollo del personal; administrando de una manera franca y abierta y aplicando los mismos estndares al tratar a todos.
Establece objetivos de desempeo/ define funciones: Trabaja en colaboracin con sus subalternos para establecer objetivos significativos de desempeo y alinearlos con las prioridades de CARE. Establece objetivos de desempeo e identifica medidas para evaluar el logro de metas. Define claramente las funciones y responsabilidades para quienes le reportan directamente y/ o miembros del grupo de trabajo. Se asegura que los planes operativos(POA/IOP), tengan un objetivo para promover la diversidad. Establece enfoque: Trabaja en colaboracin con los subalternos para identificar los comportamientos, conocimientos y habilidades requeridas para lograr objetivos. CARE USA Rev 1/03
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Especficamente identifica comportamientos, conocimientos, y reas de habilidad para enfoque y evaluacin. Crea un ambiente de aprendizaje: Segn sea necesario, ayuda a obtener los recursos requeridos para apoyar esfuerzos de desarrollo. Facilita oportunidades para el desarrollo (Ej. asigna oportunidades para proyectos especiales que estn mas all de las responsabilidades de trabajo normales de los subalternos asignacin de tareas ms amplias.) para aumentar la capacidad del personal. Ofrece ayudar a los individuos a sobreponer obstculos en el aprendizaje. Provee iguales oportunidades de desarrollo dentro de la organizacin para individuos de todos los sectores culturales y demogrficos. En colaboracin con otros, establece planes de accin: Define y claramente comunica expectativas de desempeo. En colaboracin con otros identifica oportunidades de acompaamiento, entrenamiento, talleres seminarios, etc., que ayuden al individuo a lograr importantes objetivos. Le da seguimiento al desempeo: Utiliza el proceso administrativo de desempeo de CARE para darle seguimiento al desempeo en comparacin con los objetivos y para darle seguimiento a la adquisicin y uso de comportamientos , conocimientos, y habilidades apropiadas. Discute el desempeo regularmente y en forma oportuna con los subalternos. Se asegura que la administracin de desempeo tome en cuenta los diversos estilos de trabajo, enfoques y contribuciones. Evala el desempeo: Mantiene discusiones regulares formales e informales con sus subalternos para discutir el progreso hacia los objetivos y hace una revisin global del desempeo. Evala el desempeo de quienes le reportan directamente , con precisin y justamente, dando ejemplos concretos.
Reconoce el trabajo de sus subalternos: Se asegura que el trabajo de los subalternos sea reconocido por la organizacin y otros cuando sea apropiado. No se acredita el trabajo de otros. Trata a los dems con respeto: Establece buenas relaciones interpersonales con los subalternos. Fomenta la confianza y el dialogo valorando el conocimiento, las funciones y las contribuciones de todos.
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Toma de Decisiones Operativas Definicin

Tomar decisiones oportunas y justas al identificar y comprender diferentes temas, prioridades, problemas, oportunidades y consecuencias probables; comparando datos de diferentes fuentes para llegara conclusiones (anlisis contextual y de sistemas); y utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de accin o desarrollar soluciones apropiadas.
Identifica temas, problemas, y oportunidades: Reconoce temas, problemas, y oportunidades y determina si es necesaria alguna accin. Identifica problemas potenciales antes de que ocurran; toma decisiones para resolver necesidades conflictivas del individuo y/ o de la unidad, y la organizacin. Recopila informacin: Identifica la necesidad de obtener y recopilar informacin de una variedad de fuentes, para comprender mejor los temas, problemas y oportunidades. Interpreta informacin: Analiza la informacin; detecta tendencias, asociaciones, y relaciones de causa y efecto. Genera alternativas: Crea opciones relevantes para tratar los problemas/oportunidades y lograr los resultados deseados. Selecciona la accin apropiada: Formula criterios de decisin claros; evala operaciones al considerar las implicaciones de las consecuencias a corto y largo plazo. Escoge una opcin efectiva. Toma las decisiones de manera oportuna (a tiempo); toma decisiones a discrecin en nuevas situaciones en las que las pautas especficas a seguir, polticas, o prcticas aceptadas, no dictan alguna accin especfica. Se compromete a la accin: Implementa y comunica decisiones o inicia acciones dentro de un perodo de tiempo razonable. Involucra a los dems: Involucra a otros en el proceso de toma de decisiones, segn sea indicado, para obtener informacin relevante, tomar las decisiones mas apropiadas y asegurar la aceptacin y entendimiento de las decisiones resultantes.
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Planificacin y Organizacin Definicin

Establecer vas de accin para si mismo y los dems para asegurar que el trabajo sea completado eficaz y eficientemente en concordancia con la esencia de los valores de CARE.
Prioriza: Trabaja con otros para identificar las actividades y asignaciones ms crticas y menos crticas. Coordina asignacin de proyectos, papeles y responsabilidades; ajusta las prioridades cuando sea apropiado. Determina tares y recursos: Determina los requerimientos de proyectos/asignaciones desglosndolos en tareas e identificando los tipos de equipo, materiales, y personal que se necesiten. Coordina las asignaciones del proyecto, funciones y responsabilidades. Programa Horarios: Adjudica la cantidad de tiempo apropiada para completar su trabajo y el de otros. Evita horarios conflictivos. Desarrolla lneas de tiempo (horarios a cumplir) e hitos. Prepara planes detallados del proyecto incluyendo lneas de tiempo y objetivos. Toma ventaja de los recursos. Toma ventaja de los recursos disponibles (individuos, procesos y herramientas) para completar eficientemente el trabajo. Coordina con socios internos y externos. Delega apropiadamente mientras mantiene la responsabilidad por el trabajo. Maneja recursos dentro del marco de planes presupuestarios de corto y largo plazo y otros recursos. Mantiene el enfoque: Utiliza el tiempo en forma efectiva y previene temas irrelevantes o distracciones, que interfieran con el cumplimiento del trabajo. Se mantiene enfocado cuando se enfrenta con agendas conflictivas.
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Diversidad Definicin
Promover, valorar, respetar y beneficiarse completamente de habilidades nicas, antecedentes, raza, cultura, edad, gnero, inhabilidades, valores, estilos de vida, perspectivas o intereses, de cada individuo; crear y mantener un ambiente de trabajo que promueve la diversidad.
Demuestra comportamiento inclusivo: Establece relaciones efectivas basadas en la confianza y la aceptacin genuina de personas con formacin y experiencias diferentes a las propias. Demuestra y fomenta el respeto y la apreciacin por cada persona. Opera efectivamente en un ambiente multicultural: Demuestra sensibilidad y respeto por las perspectivas e intereses de personas provenientes de diferentes culturas y con un sistema de creencias y visin mundial diferentes. Demuestra flexibilidad y adaptabilidad a contextos multiculturales diversos. Demuestra tener conciencia de las relaciones de poder y posicin dentro del trabajo: Busca balancear y compartir activamente el poder para contrarrestar los efectos de marginalizacin y subordinacin. Aboga por la dignidad, derechos y responsabilidad de todos los interesados. Activamente promueve el dilogo, la reflexin, la facilitacin y el aprendizaje compartido, sobre la diversidad: Se entrega a la autorreflexin y al aprendizaje, y a aprendizajes en marcha en la organizacin acerca de la diversidad, as como en compartir dicho aprendizaje con otros. Activamente practica e integra, diferentes perspectivas, sabidura cultural, y experiencias de la vida, dentro del trabajo. Facilita un espacio y ambiente seguro para estimular el dialogo honesto, aumentar la confianza, las innovaciones y toma de riesgos. Promueve la representacin diversa, la amplia participacin y la delegacin de autoridad: Activamente solicita la representacin y participacin de una amplia gama de actores que sean un reflejo de las comunidades que estn siendo atendidas. Presta atencin e incorpora diferentes perspectivas y enfoques cuando toma decisiones. Puede identificar y prestarle atencin, con sensibilidad, a los legados histricos que la gente lleva consigo, y que, pueden ser barreras para su participacin y para tomar autoridad.
Operativiza los principios de diversidad en todos los procedimientos, polticas y procesos:

Promueve la imparcialidad e igualdad de oportunidades en la implementacin de polticas y procedimientos, tales como contrataciones, ascensos, y beneficios. Se asegura que el compromiso con la diversidad se mantenga al reconocer y recompensar a las personas que promueven la diversidad. Mantiene la confidencialidad. CARE USA Rev 1/03
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No avala (por silencio, confabulacin, o acuerdo activo) ninguna accin o comentario derogatorio sobre otros.
Excelencia (Estndares Personales de Trabajo) Definicin

Establecer altos estndares de trabajo para s mismo y/o para otras personas; asumiendo responsabilidad y rendicin de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de trabajo o tareas; imponindose a s mismo altos estndares de excelencia en lugar de que le sean impuestos; asegurando que las interacciones y las transacciones son ticas y demuestran integridad.
Establece estndares para la excelencia: En colaboracin con otros establece criterios y/ o procedimientos de trabajo para alcanzar altos niveles de calidad, productividad, o servicio. Asegura la alta calidad: Dedica el tiempo y energa requerida a las asignaciones o tareas para asegurarse de que ningn aspecto del trabajo haya sido hecho con negligencia. Trabaja para superar obstculos que impidan el cumplimiento de tareas o asignaciones. Monitorea, evala y ajusta su propio trabajo para asegurar que se cumplan altos estndares. Asume la responsabilidad: Acepta responsabilidad por los resultados (positivos o negativos) del trabajo. Acepta los errores y reorienta los esfuerzos cuando es apropiado. Estimula a otros para que asuman responsabilidades: Provee estmulo y apoyo a otros para que acepten responsabilidades. En colaboracin con otros establece altos estndares de desempeo para los dems. Es confiable: Demuestra confiabilidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones.
Integridad Definicin
Mantener normas sociales, ticas y organizacionales; adhirindose firmemente a los cdigos de conducta y principios ticos inherentes a CARE.
Demuestra honestidad: Trata con las persona en forma honesta y franca. CARE USA Rev 1/03
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Presenta la informacin y datos en forma precisa y completa. Cumple los compromisos: Realiza acciones segn lo prometido. No comparte informacin confidencial. Defiende y apoya las decisiones de grupo, an cuando no est completamente de acuerdo con ellas. Se comporta de manera congruente: Asegura que las palabras y acciones sean consistentes. Se comporta de manera congruente en diversas situaciones. Crea una atmsfera de sensibilidad e intolerancia a la discriminacin y el acoso en todas sus formas. Rendicin de Cuentas (Responsabilidad): Se hace responsable a si mismo y a otros por acciones y comportamientos.
Respeto Definicin
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la dignidad y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y establecer un ambiente de confianza y apertura.
Trata a todos con respeto: Mantiene buenas relaciones interpersonales, valorando el conocimiento, papeles y diversidad de otros (aumenta la autoestima, comunica, enfatiza, expone, apoya). Reconoce las contribuciones: Felicita sinceramente las contribuciones de otros; redirige la discusin cuando la estima de otros se ve amenazada. Apoya la exposicin: Demuestra empata y comprensin en respuesta a inquietudes expuestas. Evita minimizar o ignorar los sentimientos e inquietudes de otros. Se concentra en los hechos en vez de confiar en sus propias preferencias o intereses. Se comporta de manera congruente: Asegura que las palabras y acciones sean congruentes. Se comporta de manera consistente en diversas situaciones.
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Mantiene los compromisos relacionados con acciones acordadas. Demuestra apoyo: Apoya a los asociados que lo merecen. Activamente busca reconocimiento, recompensas, y recursos para los que logran un alto desempeo . Defiende a los que tienen un alto desempeo, an frente a un desafo. Evita tomar partido. Activamente promueve y participa en esfuerzos de elevacin de conciencia para la valoracin de la diversidad y de acciones inclusivas. Muestra integridad y apertura: Demuestra apertura al tratar con otros. Comparte su agenda personal. Acta de una manera consistente con valores organizacionales, sociales y morales.
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Valores Creando y Cultivando Relaciones

Trabajando con los Dems para Alcanzar Resultados

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Instrucciones para el Uso de la Gua:

Desarrollando y Nutriendo las Relaciones Desarrollando el Compromiso

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Desarrollando Asociaciones Definicin

Maneras de Demostrar esta Destreza

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Formas de demostrar esta destreza

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