Unidad 10

Cambio, desafo y futuro

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y la toma de decisiones. Sin embargo una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser eficiente.

Muchas organizaciones tienen un periodo vida indefinido. Otras son ms temporales.. En cualquier caso, las organizaciones : ajustarse a las condiciones cambiantes. Deben tambin mantener un sistema lo suficientemente viable para alcanzar sus tareas primordiales. En suma, necesitan estabilidad y continuidad as como adaptacin e innovacin. El cambio organizacional es primer tema de la unidad. Se analiza el mpetu de cambio (varias fuerzas internas y externas) y se discuten las fuerzas tpicas de resistencia al cambio. Una consideracin importante es el desarrollo de un proceso de cambio que es parte integral del sistema administrativo,. Una atencin particular se enfoca en un proceso de cambio planeado que incluye la captacin de un problema, as como su diagnosis, planeacin de acciones, aplicacin y seguimiento. En el segundo tema de la unidad se analizar el reto de realizar progresos hacia objetivos duales de productividad y calidad de la vida laboral. Son mutuamente excluyentes? O se refuerzan mutuamente? La calidad de los bienes y servicios, en trminos de su efecto sobre la productividad, tambin es considerada, Finalmente, en la ultima parte de la unidad se analizar la cultura organizacional y el estilo de administracin, actual y futuro, El inters est en entender la forma en que la cultura organizacional (valores y creencias compartidas) y el estilo de administracin (maneras distintas de comportarse) afectan a todo el sistema organizacional. Nuestras expectativas con respecto a futuros avances en las organizaciones y la evolucin de las prcticas administrativas tambin son parte importante.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones cambian continuamente debido a que son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio. El cambio planeado requiere atencin explcita a los problemas y oportunidades; es facilitado por un proceso de renovacin integrado que es tambin revisado a la luz de la experiencia. El mpetu para el cambio proviene de muchas fuentes; externas e internas. Los esfuerzos para el mejoramiento de la organizacin estn mejor enfocados con un punto de vista contingente que relacione los problemas reconocidos con los objetivos relevantes y las estrategias apropiadas de cambio. El concepto de cambio organizacional ser discutido en trminos de los siguientes temas: Organizacin de aprendizaje Fuentes de mpetu para el cambio Resistencia al cambio Cambio planeado; dimensiones, proceso y foco Tecnologa del cambio planeado

ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE
Los Individuos cambian con la educacin y la experiencia. Los grupos de individuos tienen experiencias organizacionales que condicen al cambio. Se toman decisiones, se resuelven problemas y se aprovechan oportunidades. Sin embargo, el aprendizaje individual no necesariamente conduce al aprendizaje organizacional. Es decir, las lecciones aprendidas a partir de la experiencia personal podran no convertirse en parte de los procedimientos normales de la organizacin. De qu manera puede aprender la organizacin? Cmo puede ir ms all de la solucin de problemas en un ambiente lleno de crisis para desarrollar procesos de renovacin que faciliten el reconocimiento de oportunidades para el cambio planeado? Creemos que las organizaciones pueden aprender a ser ms eficientes en la solucin de problemas y en su adaptacin a las condiciones cambiantes.

Mejoramiento y renovacin
La clave es el aprendizaje de doble vuelta; la habilidad para aprender algo y, al mismo tiempo, mejorar la habilidad de aprender.1 Significa reflexionar en torno de lo que a ocurrido a fin de evaluar lo que ha funcionado bien y debe ser continuado, as como lo que podra ser mejorado. Por ejemplo, el punto nueve de las Reglas del Dporte de la Liga Nacional de rbitros dice: Revise su trabajo despus de cada juego. Solamente por medio de autoexamen mejorar. Pensar en el desempeo pasado sera un refinamiento del proceso de aprendizaje. Un jefe de bomberos en una ciudad importante realiza una crtica posincendio luego de cada conflagracin de cuatro alarmas a fin de determinar qu tan efectivos fueron sus mtodos. Las primeras reuniones fueron un fracaso debido a que nadie se ofreca a criticar lo que haba ocurrido. Despus de que se estableci una nueva regla primero discutir lo que habia salido bien antes de hablar sobre lo que podra haberse mejorado-, las reuniones empezaron a ser muy productivas. Esta experiencia sustenta la observacin de que el xito con frecuencia surge del fracaso y que para aprender de nuestras fallas debemos nutrir y apoyar su anlisis.2 Al hacer eso, la organizacin realiz algunos cambios en sus mtodos y desarroll n proceso mejorado para realizar cambios relevantes. El aprendizaje organizacional ocurre cuando los procesos de renovacin y mejoramiento estn difundidos y se han convertido en parte de la forma en que se hacen las cosas. Las normas nuevas deben ser comunicadas y entendidas en toda la organizacin. Sin embargo, es apropiado un punto de vista contingente; es
Donald A. Schn Deutero-Learning for Increased Effectiveness, Organizational Dinamics, Summer 1975, pp. 2-16; Chris Argyris, The Executive Mind and Doble-Loop Learning, Organizational Dynamics, Autumn 1982, pp. 5-22. 2 Philip H. Mirvis and David N. Berg, Failures in Organization Development and Change, New York, John Wiley & Sons, Inc., 1977, p. vii.
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decir, las condiciones locales deben ser tomadas en cuenta cuando se adoptan nuevos sistemas administrtivos. Jelinek describe el enfoque utilizado en Texas Instruments: Si se quiere que el conocimiento nuevo sea verdaderamente institucionalizado, verdaderamente propio de la organizacin ms que individual, entonces otros, adems del inventor, deben utilizarlo, y cambiarlo para ajustarse a nuevas realidades de la organizacin.3 Esto ocurre cuando nuevos enfoques se convierten en parte integral de los procesos bsicos de planeacin y control; es decir, cuando la estrategia de formulacin, o diseo del trabajo, o crculos de calidad se conectan a todo el sistema administrativo.

Fines y medios
Los individuos y las organizaciones pasan por cambios tanto en los fines como en los medios: los objetivos que buscan y los mtodos utilizados. Los objetivos tales como supervivencia, rentabilidad, participacin del mercado, servicio a clientes y crecimiento parecen ser bastante estables. Sin embargo, los medios para alcanzar estos objetivos varan debido a factores tales como condiciones competitivas, reglamentaciones -progresos del gobierno y progresos tecnolgicos. La gama de producto para los fabricantes de televisores se ha ampliado significativamente con los aos a fin de responder a las cada vez ms diversas demandas de los consumidores. Los equipos de ftbol americano han buscado el mismo objetivo mediante el uso de una amplia variedad de medos: Una sola. ala, dos alas, formacin bsica T, T dividida, formacin I y "wishbone". En algunos casos se aplica lo contrario; los medios siguen siendo los mismos mientras que los fines se ajustan. Cuando la vacuna contra la polio se volvi realidad, la organizacin March of Limes cambi su centro de atencin a defectos de nacmiento. Los medios bsicos para, obtener y canalizar fondos siguieron siendo esencialmente los mismos. La Organizacin Nacional de Mujeres podra cambiar su nfasis de la enmienda de derechos iguales a valor comparable sin cambiar sus mtodos de operacin. Otros ejemplos de este fenmeno son los grupos de inters especial, tales como el Grupo de investigacin de Inters Pblico (GIIP) y Causa Comn. Un enfoque de investigacin similar es utilizado para aumentar la consciencia e indignacin pblica, ya sea que el objetivo sea mayor seguridad en los autos, carne de mejor calidad, reformas en el congreso., ms informacin sobre aportaciones a las campaas polticas o precios ms bajos para los boletos de los deportes profesionales. Es importante tambin reconocer que puede haber ajustes simultneos tanto a los fines como a los medios. El objetivo de equilibrio racial en las escuelas podra requerir nuevos medios; el cambio de distritos y/o medidas para el transporte en autobs (voluntarias y obligatorias), por ejemplo. La aceptacin de la responsablidad corporativa para el control de la contaminacin podra requerir un proceso de produccin significativamente diferente.

Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A study of Organizatioanl Leraning Systems, Praeger Publishers, New York, 1979, p. 150.

Equilibrio dinmico
Una buena parte de la atencin se ha apuntado a la necesidad que tienen las organizacines es de adaptarse a las condiciones cambiantes. Es comn subrayar la importancia del cambio sin reconocer la necesidad de mantenimiento y estabilidad del sistema. Cualquier organizacin debe mantener suficiente estabilidad para funcionar satisfactoriamente y, sin embargo, no se puede permitir quedar esttica, ultraconservadora, o absorta ante la necesidad de adaptarse a las condiciones cambiantes. Un punto de vista realista del cambio en la organizacin reconoce que tanto la estabilidad como la adaptacin son esenciales para la supervivencia y el crecimiento. Existe, por tanto, una necesidad claramente reconocida para aprender cmo construir, cmo adaptarse, cmo cambiar a la organizacin en la mejor forma para que responda a las aspiraciones humanas. Cmo organizar el esfuerzo humano efectivamente dentro de estructuras complejas y especializadas en un medio rpidamente cambiante mientras que se mantiene la integridad del sistema, es una preocupacin importante de nuestro tiempo.4 En gran medida, los cambios en los individuos y las organizaciones no son claramente discernibles para aquellos que interactan con ellos cotidianamente. Por ejemplo, un aumento de 10 kilogramos o canas en las patillas sera mucho ms notables para un ciego que no se haya visto en diez aos, que para un miembro de la casa o un compaero de trabajo. Similarmente, las organizaciones parecen ms estables a los participantes que a los clientes u observadores que interactan solamente de manera intermitente con ellas. Una serie de cambios pequeos e incrementales pueden resultar en una diferencia significativa en un periodo prolongado. La estabilidad y continuidad son atributos importantes de las funciones bsicas de las organizaciones y los organismos vivos. El sistema cardiovascular de un individuo es esencialmente el mismo desde el nacimiento hasta la muerte, pero aumenta su capacidad para responder al crecimiento del cuerpo. Su desempeo general puede ser modificado para responder a las nuevas exigencias; las de un corredor o nadador de grandes distancias, por ejemplo. Y los aumentos a corto plazo en la capacidad pueden ser acomodados para responder a las necesidades del ejercicio intenso o a una lucha violenta por la supervivencia. Sin embargo, el sistema rpidamente vuelve al funcionamiento normal cuando la situacin de emergencia desaparece. Aunque las organizaciones no estn necesariamente destinadas para un ciclo vital de nacimiento, crecimiento, madurez, decadencia y muerte, muchos aspectos de un ciclo as son aparentes. La creacin, crecimiento rpido y bancarrota son ejemplos obvios. Existen momentos traumticos en la vida de una
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Alexander B. Trowbridge, in Wilbur M. McFeely, Organization Change: Perceptions and Realities, The Conference Board, Inc., New York, 1972, p. vii.

organizacin cuando la adaptacin e innovacin son generalmente crticas para la supervivencia. Para las organizaciones que llegan a la madurez, la estabilidad y la continuidad (mantener al sistema) se tornan relativamente ms importantes. Mientras ocurren los cambios, las funciones bsicas o los sistemas de operacin necesarios para realizar el proceso de transformacin -producir bienes o serviciossiguen siendo esencialmente los mismos. La administracin es responsable de mantener un equilibrio dinmico por medio del diagnstico de situaciones y el diseo de ajustes que son los ms apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Un equilibrio dinmico para una organizacin incluira las siguientes dimensiones: 1. Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes 2. Suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, ya sea en medos o fines 3. Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, as como a las cambiantes condiciones internas 4. Suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen Este proceso es obviamente un delicado acto de balance que se torna ms difcil con la creciente naturaleza de fuerzas para el cambio, tanto interna como externamente. "El mundo de los ochenta presenta restos extremos para las organizaciones. La turbulencia, que existe en todos los sectores -econmico y tcnico, poltico y cultural continuar por algn tiempo y requerir que los individuos y organizaciones aprendan cmo administrar bajo esas condiciones.5

FUENTES DE MPETU PARA EL CAMBIO

El mpetu para el cambio organizacional proviene de muchas fuentes en el suprasisteina ambiente, as como de los subsistemas (objetivos y valores, tcnicos, estructura, sicosocial y administrativo). Aqu se utilizar el marco de referencia de sistemas para ilustrar las diversas fuentes de mpetu para el cambio en las organizaciones.

Medio
El cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio. el medio general de cualquier organizacin en la sociedad incluye factores tecnolgcos, econmicos, legales, polticos, demogrficos, ecolgicos y culturales. El cambio en estas esferas parece estar ocurriendo a un ritmo creciente; el ritmo del cambio est acelerndose. Dentro del medio general, cada
Noel M. Tichy, "Managing Change Strategically: The Technical, Political, and Cultural Keys," Organizational Dynamics, Autumn 1982, p. 59.
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organizacin tiene un conjunto ms especfico de factores (su medio de tareas) que son relevantes para sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, la tecnologa aerospacial seguramente es ms relevante para un fabricante de aviones que para un procesador de alimentos. El gobierno federal es una parte del ambiente general de todas las organizaciones, pero el Consejo y Aeronutica Civil es una parte del medio especfico para toda lnea area. El efecto acumulativo de los cambios en el medio puede resultar en cambios im-portantes para las organizaciones. La adquisicin de la Gulf Oil por la Socal (Standard Oil of California) es un ejemplo clave.6 El embargo petrolero de los aos setenta, el efecto de la OPEP sobre los precios del petrleo crudo y el alto costo de encontrar nuevos campos han hecho que la compra de reservas sea relativamente ms atractiva que explorar y perforar. Esto significa fusiones con o apropiaciones forzadas de compaas que tienen reservas probadas. Sin embargo, eso es posible solamente con la aprobacin de la Comisin Federal de Comercio. Durante los principios de los aos ochenta, el gobierno no se opuso activamente a fusiones tales como la de Du Pont-Conoco, Texaco-Getty y SocalGulf. Otro factor ha sido la disposicin de los bancos a prestar las grandes cantidades que son necesarias para ese tipo de operaciones. Eso representa un cambio de actitud importante de los banqueros y sus reguladores, provocado, en parte, por su acumulacin de dinero durante un periodo de recuperacin econmica. Los efectos de las fusiones son difciles de predecir, pero es seguro decir que habr repercusiones tanto en las organizaciones como en toda la economa. Hay muchos otros ejemplos de cambios importantes en el medio que afectan a las organizaciones. La AT&T (la corporacin ms grande del mundo) ha sido dividida en ms de 20 compaas como resultado de una demanda antimonopolios que se prolong durante siete aos, presentada por el Departamento de Justicia.7 La recuperacin de Chrysler cont con la ayuda del gobierno, que concedi prstamos garantizados, y se apoy en contratos renegociados con los obreros. Esas acciones sern el impulso para cambios en la estrategia utilizados por otras organizaciones en situaciones similares. Weyerhaeuser utiliz la recesin de principios de los aos ochenta (particularmente el bajo nmero de inicios de viviendas que, a su vez, fue afectado por altas tasas de inters), como una razn para iniciar un importante proyecto de organizacin y reduccin que result en la eliminacin de cientos de puestos de administracin media.

Objetivos y Valores
Otro mpetu para el cambio proviene de modificaciones de los objetivos de la organizacin. Los cambios en valores (de lo que es bueno y deseable) son tambin importantes porque conducen a cambios en los objetivos. O, si los objetivos
Gary elector, "Is Any Company Sale from Takeover?" Fortune, Apr. 2, 1984, pp. 18-23; "Why Gulf Lost Its Fight for Life," Business Week, Mar. 19, 1984, pp. 76-84. 7 Brian O'Reilly, "Ma Bell's Kids Fight for Position," Fortune, June 27, 1983, pp. 62-68.
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permanecen constantes, los cambios en los valores pueden conducir a cambios en lo que es considerado como un comportamiento apropiado. Por ejemplo, los cdigos de vestido de las organizaciones cambian con el tiempo para ajustarse a lo que est ocurriendo en la sociedad. La apariencia se vuelve menos importante en las organizaciones que ponen nfasis en el desempeo (resultados) ms que en los atributos personales. Aplicar los cambios que resultan de una reevaluacin del valor comparable de varios empleos tendr un efecto importante en el personal de las organizaciones de trabajo. Los valores profundamente enraizados se relacionan con determinar el valor relativo de contadores, enfermeras, secretarias y carpinteros. Las metas nuevas pueden ser impuestas por fuentes externas -regulamentaciones del gobierno referentes a caractersticas de seguridad del producto, por ejemplo- o pueden ser desarrolladas internamente conforme la organizacin redefine su misin global. La estrategia organizacional es una funcin de factores tales como la oportunidad del medio, competencia y recursos internos, inters y deseos administrativos y responsabilidad social.8

Tcnico
El sistema tcnico es una fuente obvia de cambio organizacional. Nuevos mtodos para el procesamiento de material y/o informacin han producido ejemplos dramticos. La mecanizacin, la automatizacin y la computarizacin han tenido una influencia muy amplia en las organizaciones. Los cambios tcnicos incluyen la forma y/o funcin de un producto (diseo de producto) o servicio, as como los procesos de transformacin utilizados por la organizacin. Las proyecciones tecnolgicas han recibido cada vez ms atencin en la medida en que las organizaciones intentan dominar un medio dinmico e incierto.9

Estructural
Otra fuente de cambio organizacional es el subsistema estructural. Obviamente, tales cambios estn relacionados con cambios en otros subsistemas. Sin embargo, los ajustes en la estructura podran ser apropiados cuando todos los dems aspectos son relativamente estables. Diferentes formas de dividir el trabajo y/o nuevos medios de coordinacin pueden ser diseados para hacer que, una organizacin existente sea ms efectiva y eficiente. Para las organizaciones grandes, los cambios estructurales son generalmente utilizados para reducir el tamao de la unidad de operacin y
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Stephen R. Michael, "Organizational Change Techniques: Their Present, Their Future," Organizational Dynamics, Summer 1982, pp. 67-80. 9 Richard S. Campell, "Patenting the Future: An New Way to Forecast Changing Technology," The Futurist, December 1983, pp. 62-67; Ronald G. Havelock and Kenneth D. Benne, "An Exploratory Study of Knowledge Utilization," in Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, Robert Chin, and Kenneth E. Corey (eds.), The planning of Change, 3d ed., Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York, 1976, pp. 151-164.

compensar las tendencias burocrticas. Dichos cambios pueden tener efectos generales y perdurables. Por ejemplo, en la General Motors, Roger Smith, el nuevo presidente, vio la reorganizacin como un asunto de gran prioridad: Su objetivo audaz es transformar la compaa de manufactura ms grande del mundo en una corporacin empresarial ms esbelta y rpida. La reorganizacin que anunci en enero (1984) -la creacin de dos grupos automotrices, uno para los autos grandes y uno para los pequeos- ser el primer cambio importante en la estructura de GM desde que Alfred P. Sloan dividi la compaa en cinco divisiones automovilsticas competitivas en los aos veinte. Es riesgoso y Smith lo sabe. Si la nueva estructura no logra unirse sin verse parchada, podra producirse el caos. Sin embargo, si la reorganizacin tiene xito, afirma un director de GM, "la compaa estar en el camino correcto durante los prximos 50 aos".10 Cambiar la estructura bsica de una organizacin generalmente conduce a muchos ajustes en todo el sistema. Los cambios internos tales como comits ad hoc, grupos de trabajo, formatos de matriz y la administracin de proyectos ofrecen un mpetu para el cambio en la organizacin como un todo. La organizacin formal -cliss, y grupos de compaeros, por ejemplo- es tambin una fuente de cambio.

Psicosocial
El impulso del cambio en las organizaciones con frecuencia proviene del sistema psicosocial. El xito en alcanzar los objetivos, organizacionales depende en gran medida de factores humanos. La medida en la que la capacidad humana latente es canalizada puede generalmente significar la diferencia en cuanto a si los esfuerzos de la organizacin son coronados por el xito o no. Por tanto, los cambios en la moral y la motivacin de los individuos y/o grupos pueden tener un efecto significativo. Las reducciones en la fuerza laboral generalmente siguen a las fusiones. Los despidos (y despidos inminentes) tienen un efecto directo sobre las actitudes y la conducta. Los efectos a corto y largo plazo sobre el desempeo son difciles de predecir, como se muestra en el ejemplo de la LTV Steel. Quiz la labor ms difcil ser fusionar a los 59 000 empleados de la compaa combinada al' tiempo que se matienen la moral y la productividad. Se calcula que uno de cada 10 de esos trabajadores ser dejado en libertad de irse casi inmediatamente, con ms despidos en puerta una vez que la LTV Steel alcance 20% de su capacidad combinada de produccin de acero. "Administrar a la gente es la labor ms importante en este momento", sostiene James J. Paulos, vicepresidente y principal funcionario financiero de LTV. "Las decisiones con respecto al equipo son complejas, pero no tan
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Anne B. Fisher, "GM's Unlikely Revolutionist," Fortune, Mar. 19, 1984, p. 106.

difciles de aplicar".11 La dinmica de grupos puede reforzar el desempeo organizacional o detenerlo. La habilidad de la adminstracin para dirigir e influir en la conducta es tambin un factor crtico. Los cambios en cualquiera o todas estas variables pueden conducir a cambios discernibles en el desempeo organizacional.

Administrativo
En las actividades de planeacin y control, el papel administrativo implica mantener un equilibrio dinmico entre la necesidad de estabilidad en la organizacin y la continuidad, con la necesidad de adaptacin e innovacin. En la mayora de las organizaciones el administrador enfrenta un creciente cambia tanto en el suprasistema ambiente externo como en los otros subsistemas Ele la organizacin internos que afectan el proceso administrativo. Una estrategia administrativa interesante para el cambio (enfrentar un desastre inminente o un peligro extremo) parece ser la bancarrota.12 Esta seccin del Cdigo de Bancarrota de Estados Unidos permite a las compaas reorganizarse mientras continan realizando "operaciones como siempre". Manville (asbestos).Continental Airlines y muchas otras compaas han utilizado este recurso como un medio para reducir costos sustancialmente y sobrevivir. Un sentido de urgencia es til para persuadir a las pares afectadas, particularmente a los empleados y proveedores, para que reduzcan sus exigencias y reclamaciones, es decir, para convencerlos de que "la mitad del pan es mejor que nada". No es necesario decir que los sindicatos han calificado al capitulo 11 de Bancarrota como un esquema administrativo para sacar provecho de sus miembros vulnerables durante una recesin. El cambio creciente conduce a una creciente complejidad. En suma, la labor de los administradores no se facilita. Necesitan una tolerancia a la ambigedad y un estilo de solucin; estn continuamente participando en el diagnstico de situaciones y en la identificacin de problemas u oportunidades. Un punto de vista contingente es importante en la eleccin de opciones estratgicas; disear cambios para responder a necesidades especficas en circunstancias particulares.

Asesores
Un fuerte mpetu para el cambio en la organizacin proviene de Ice asesores.13
Thomas F. O'Boyle and Ralpb E. Winter, "LTV, Republic Still Face Hurdles Despite U.S. Approval of Merger," Wall Street Journal, Mar. 22, 1984, p. 35.
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Anna Cifelli, Management by Bankruptcy," "Fortune. Oct. 31, 1983, pp. 69-72. Consultants Move to the Executive Suite," Business Week, Nov. 7, 1977, pp. 76-79; Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton, Consultation, Addison-Wesley Publishing Company, reading, Mass.,. 1976; Larry E. Greiner and Robert O. Metzger, Consulting to Management, Prentice-Hall,

Una gran cantidad de correo directo, publicaciones empresariales o boletines peridicos incluye mensajes en el sentido de que las organizaciones requieren ayuda para realizar los cambios necesarios. Los asesores son en ocasiones descritos como "respuestas que buscan interrogantes" o "soluciones que buscan problemas". La figura 1 muestra varias maneras en que los asesores podran comprometerse en el proceso de cambio, En el extremo izquierdo del esquema est el enfoque directivo; la accin se centra en el asesor experto que utiliza su conocimiento para evaluar a la organizacin y dice a sus administradores qu hacer para mejorar. En el extremo derecho est el enfoque facilitador; la accin se centra en los clientes (generalmente administradores, pero tambin podran participar los no administradores) que identifican problemas y oportunidades, alternativas de solucin, eligen opciones y desarrollan planes de accin. El asesor facilita la labor de la organizacin en el proceso de ayudarse a si misma. Cuanto ms se enfoque el proceso de cambio hacia el extremo derecho del esquema, es ms probable que ocurra el aprendizaje organizacional. Por supuesto, los problemas clave podran ser tan tcnicos en su naturaleza que la ayuda experta es la estrategia ms apropiada. Los especialistas en investigacin de mercado, anlisis de operaciones, relaciones laborales, sistemas computarizados o planes de compensa ciones podran tener informacin que permitiera a la organizacin lograr los cambios necesarios de manera eficiente y efectiva.

Figura 1. Esquema de relaciones cliente-asesor. RESISTENCIA AL CAMBIO Tomando en cuenta los objetivos mltiples de estabilidad y continuidad, as como
Inc.,Englewood Cliffs N.J., 1983.

la adaptacin e innovacin al tiempo que se mantiene un equilibrio dinmico en las organizaciones, cierta resistencia al cambio no solamente es natural, sino deseable. 1n embargo, debido a la evidencia generalizada del cambio (a un ritmo creciente), la gente al parecer acepta la adaptacin y la innovacin. El cambio se ha convertido ahora en un factor permanente y acelerante en la vida norteamericana.14 Los cambios tecnolgicos con beneficios obvios y pocas consecuencias negativas discernibles son rpidamente aceptados. Los cambios que afectan las relaciones sociales llevan ms tiempo para aplicarse. La resistencia al cambio ha sido en ocasiones interpretada como simple inercia en la naturaleza humana, Se dice que la gente est "en su canino" o "acostumbrada a su rutina". En realidad, casi todos estn ansiosos por algn tipo de cambio en... vida y situacin... mejor salud, ms dinero y ms libertad para satisfacer... deseos. La excitacin es ms atractiva que una existencia aburrida. Si el personal de las organizaciones no cambia, debe ser por q, los impulsos naturales hacia la innovacin estn siendo congelados o bloqueados por fuerzas contracorriente.15 Cules son las fuerzas de contraposicin a los impulsos naturales para la innovacin individual y de la organizacin? Obviamente, existe varias fuerzas especficas relevantes en situaciones determinadas. Dos factores importantes son los costos ocultos (incluyendo los intereses formales) y los malos entendidos (de propsitos, mecanismos o consecuencias del cambio).16 Si el trmino "costos ocultos" es interpretado ampliamente para incluir tiempo y energa, as como dinero, describe una fuerza poderosa que se opone al cambio. Sin importar los mritos de una propuesta, es difcil olvidar la sangre, el sudor y las lgrimas que se invirtieron en el sistema existente. Un administrador experimentado probablemente se resista a las sugerencias de cambios provenientes de asesores internos o externos. Este concepto podra explicar porqu los cambios en curriculum se producen tan lentamente y por qu los profesores utilizan los mismos textos y notas de conferencia durante periodos prolongados. El concepto de costos ocultos podra tambin ayudar a explicar las diferentes propensiones a cambiar en los varios grupos de edades. La gente de mayor edad obviamente tiene una historia ms larga de costos ocultos y,, por tanto, piensa que tiene ms que perder que la gente joven. Ayuda tambin a explicar por qu el personal (especialista) tiene ms probabilidades de ser agente de cambio en las organizaciones. El personal tiene menos riesgo que los administradores de lnea, quienes han invertido considerables cantidades de tiempo y energa para verificar que el sistema existente funcione.
Alvin Toffler, The Third Wave, William Morrow & Co., Inc., New York, 1980; JobuNaiobiu.Me' gatrends, Warner Books, Inc., New York, 1982. 15 Goodwin Watson, "Resistance to Change", reimpreso de American Behavioral Scientist, vol. 14, no. 5, pp. 745-766. May-June 1971, con permiso del editor, Sage Publications Inc 16 Steven Kerr and Elaine B. Kerr, "Why Your Employees Resist Perfectly Rational Changes," Hospital Finance Management, January 1972, pp. 4-6.
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Los malos entendidos generalmente derivan de la ilusin de la comunicacin. La suposicin del administrador de que los subordinados "recibieron el mensaje" es generalmente infundada. La suposicin de los empleados de que el administrador sabe cmo se sienten ellos generalmente tampoco tiene bases. Cmo afecta esto a la resistencia al cambio? Siempre que los individuos no entiendan claramente el propsito, los mecanismos o las consecuencias potenciales del cambio, lo ms probable es que se resistan a l. Si la gente participa en la aplicacin del proceso es importante que entienda por qu se est realizando el cambio. Cuando los mecanismos de un cambio no son claramente entendidos, ste no puede ser realizado, aun cuando quien ejecuta la accin est dispuesto De crucial importancia es la incertidumbre sobre las consecuencias de un cambio. La especulacin y el rumor sobre las consecuencias negativas son tpicamente parte del proceso de cambio. Si hay poca informacin explcita sobre qu esperar, la gente supondr lo peor. El resultado obvio es una oposicin vigorosa a los cambios propuestos. La figura 2 ilustra varios efectos psicolgicos posibles de cambios importantes en los miembros de la organizacin. La incertidumbre referente a las consecuencias con frecuencia resulta en altos niveles de confusin y ansiedad. La confianza inicial generalmente desciende un poco, particularmente si existe una resistencia inesperada o si la aplicacin no es tan tranquila como se haba anticipado. Sin embargo, conforme ocurren el aprendizaje y las mejoras, la confianza aumenta y la ansiedad disminuye.

Superar la resistencia al cambio

Los administradores son bien aconsejados para que traten de anticipar la reaccin de la gente ante rdenes o solicitudes de cambios en su comportamiento. El grado de reaccin variar con la importancia del cambio, conforme sta sea percibida por cada individuo. Las actitudes podran variar desde las muy negativas hasta las muy positivas; las respuestas podran variar desde la oposicin abierta hasta la aceptacin tolerante, al compromiso firme.17 La aceptacin podra ser suficiente para asegurar la aplicacin de algunos cambios donde el desempeo es evaluado por si se llena o no una forma o si se cumple con los plazos. En otros casos se requieren ms compromi so y esfuerzo significativo para alcanzar la meta. Si es as, deben comprenderse ac ciones para cerrar la brecha entre la respuesta deseada y la que probablemente ocurra debido a la resistencia al cambio. El primer paso es comprometer a los afectados. Si es factible que ellos participen en el diseo del cambio, la resistencia puede ser reducida. Otro paso importante es una comunicacin amplia con todos los participantes sobre la naturaleza exacta, el propsito y las consecuencias potenciales de un cambio propuesto. El objetivo es reducir la confusin y la ansiedad al tiempo que se
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Waldron Berry, "Obercoming Resistance to Change," Supervisory Management, February 1983, pp. 26-30.

aumentan el conocimiento, la confianza y el compromiso. Los administradores deben ser realistas con respecto a la probabilidad de mejoras importantes y el ritmo de cambio. Deben utilizarse indicadores intermedios para evaluar el progreso y aprovechar la oportunidad de reforzar positivamente a los que estn implicados, siempre que se justifique. Figura 2. Impacto del cambio sobre la confianza, la confusin y la ansiedad. (Adaptado de William H., Newman, Constructive Control, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1975, p. 167).

CAMBIO PLANEADO; DIMENSIONES, PROCESOS Y FOCO

El concepto de cambio planeado presupone que los administradores estn interesados en el mejoramiento de la organizacin. Sin tomar en consideracin las condiciones corrientes, se supone que siempre hay una oportunidad de mejorar. Los administradores continuamente formulan la pregunta,: Cmo puede ser ms efectiva esta organizacin, ms eficiente y un lugar ms satisfactorio para trabajar?" Las consideraciones a corto y largo plazo deben se incluidas para que se conceda la atencin apropiada a la estabilidad y la continuidad. Los cambios oportunos en favor de la efectividad (alcanzar metas) o por el fin de la eficiencia (mejor utilizacin de los recursos), podran tener consecuencias antifuncionales para la satisfaccin de los participantes y la viabilidad a largo plazo de la organizacin. Siempre que la o ganizacin pueda identificar diferencias entre dnde est y dnde estara si pudiera en cualquier dimensin, puede iniciar un proceso de cambio planeado de mejoramiento.

Dimensiones del cambio planeado

La figura 3 muestra tres dimensiones de cambio planeado con reas de problemas ilustrativas, varios focos potenciales de atencin y algunas estrategias de mejoramiento. El diagnstico a fondo identificara problemas particulares dentro de estas reas generales; baja moral, inadecuada comunicacin de arriba hacia abajo, programas computarizados ineficientes, falta de control de calidad o estructura organizacional no apta, por ejemplo. Dependiendo del tipo de problema identificado, puede disearse un esfuerzo de cambio apropiado. Por ejemplo, si los objetivos poco claros son vistos como un problema de la organizacin, entonces sera apropiado un programa general de administracin por objetivos y resultados. Si las disputas interdepartamentales (produccin contra ingeniera, por ejemplo) son el problema, entonces sera apropiado conceder atencin explcita a una resolucin de conflictos intergrupo.

Figura 3. Dimensiones del cambio planeado; reas problema ilustrativas, foco de atencin y estrategias de mejoramiento.

El proceso de cambio planeado

Por encima de los esfuerzos especficos de cambio est la cuestin de la habilidad general de la organizacin para participar en esfuerzos para el mejoramiento de la organizacin; mirarse a s misma crticamente. En este caso, el foco de atencin debe estar en el proceso de cambio planeado ms que en problemas particulares. Un proceso mejorado de cambio planeado debe pagar dividendos debido a que facilita la revisin continua y la identificacin de los problemas apropiados sobre los que se debe trabajar. Los pasos tpicos en un proceso de cambio planeado se ilustra en la figura 4. La apreciacin de problemas implica reconocer la necesidad de un cambio. La conciencia podra derivar de diversas fuentes, la ms importante de las cuales es un proceso organizacional formal de introspeccin, crtica y seguimiento.

La organizacin que quiera mantenerse viable, creativa y relevante debe comprometerse en el proceso de bsqueda que implica el esfuerzo de renovacin. Esa renovacin no ocurrir por casualidad. Debe ser un esfuerzo intencionado que incluya ms que buenas intenciones. Un proceso de renovacin de la organizacin toma tiempo, energa, dinero y habilidad.18

Figura 4. Proceso de cambio planeado Si el proceso de cambio va a convertirse planeado en parte integral de la cultura de la organizacin, deben tomarse medidas para la autocrtica de manera relativamente rutinaria. Debe convertirse en parte natural del estilo administrativo. Para facilitar un proceso de cambio planeado, los problemas deben ser definidos en una forma que identifique una brecha entre una condicin corriente y una condicin deseada en alguna dimensin relevante. Un problema bien definido est medio solucionado. La fase de solucin implica generar alternativas, evaluarlas y elegir un curso de accin- futuro. Las medidas de accin tentativas deben ser identificadas y verificada su viabilidad. (habilidades y/o recursos requeridos, por ejemplo). Deben establecerse medidas de desempeo (cuantitativas y/o cualitativas) para que los resultados del esfuerzo de cambio planeado puedan ser evaluados en fecha posterior. Despus de que el cambio ha sido aplicado, debe haber una evaluacin posterior de los resultados reales comparados con el plan. Este proceso podra conducir a ningana accin si el sistema est funcionando como estaba previsto, o a un nuevo ciclo de can 'ro planeado si se percibe un problema. La connotacin
18

Gordon L. Lippitt, Organization Renewal, 2d ed., Appleton-Century-Crofts, New York, 1982, p. xi.

de "problema" (una brecha entre una condicin deseada y una presente) es importante debido a que cualquier organizacin tiene espacio para mejoras, aun cuando las cosas funcionen satisfactoriamente en su mayor parte. Si el proceso general de cambio planeado (como se presenta en la Fig. 23.4) se convierte en una parte integral del sistema administrativo, pueden inclinarse muchos tipos especficos de esfuerzos de mejoramiento de la organizacin en la fase de solucin, dependiendo de los problemas particulares identificados.

Anlisis de operaciones
Tomado literalmente, el trmino anlisis de operaciones podra cubrir un amplio espectro de actividades de mejoramiento de la organizacin. Sin embargo, la connotacin desarrollada a partir del uso general se inclina hacia la creacin simblica de modelos, la cuantificacin , la solucin analtica de problemas y las tcnicas de simulacin. Trminos tales como ingeniera industrial, simplificacin del trabajo e investigacin de operaciones tambin estn relacionados, Harrison clasifica los esfuerzos de mejoramiento de la organizacin en trminos de la organizacin en trminos de la profundidad del compromiso emocional y sugiere que el anlisis de operaciones requiere la menor cantidad de compromiso emocional de los participantes de la organizacin.19 El anlisis de operaciones con frecuencia se enfoca hacia mejoramientos del sistema tales como programas de computadoras eficientes y un mejor flujo de materiales que reduzca los inventarios. La aplicacin de tales cambios tiene un efecto relativamente menor sobre la gente del sistema. Una gran variedad de tecnologa es utilizada en el anlisis de operaciones para optimizar el proceso de produccin. "El nuevo sistema integra (muchos) elementos, Consisten en centros de maquinaria controlados por computadoras que exculpen piezas de metal complicadas a gran velocidad y con gran confiabilidad, robots que manejan piezas y carritos guiados con control remoto que transportan materiales. Los componentes estn vinculados por controles electrnicos que dictan que ocurrir en cada etapa de la secuencia de manufactura, e inclusive reemplazan automticamente piezas gastadas o rotas y otros implementos".20 Este enfoque podra eliminar parte del elemento humano, pero dichos cambios generalmente tienen repercusiones en el sistema social de cualquier organizacin. En la mayora de los casos, el anlisis de operaciones tiende a ser menos personalizado que otros esfuerzos de cambio planeado que se enfocan en el comportamiento del individuo, del grupo o de la organizacin.

Individual
Los esfuerzos de cambio planeado que se enfocan en el individuo van desde la orientacin informal para los nuevos empleados hasta programas elaborados de desarrollo de administracin para potenciales ejecutivos de alto nivel. Ya sea
Roger Harrison, "Choosing le Depth of Organizational Intervention.,".," Journal of Applied Behavioral Science, April/May/June 1970, pp. 181-202. 20 Gene Bylinsky, "The Race to the Automatic Factory," Fortune Feb. 23, 1983, pp. 52-64.
19

implcita o explcitamente, la mayora de los empleados recibe una visin general de las actividades organizacionales (misin, alcance y objetivos) junto con instrucciones especficas referentes a su labor particular. La capacitacin en el empleo podra incluir la asesora de compaeros, as como superiores, con el objetivo de alcanzar una mayor destreza tcnica (y quiz habilidad interpeirsonal)para el empleado.21 La suposicin es que individuos ms hbiles y competentes de alguna manera conducirn al mejoramiento general de la organizacin. Los programas de capacitacin para los supervisores de primera lnea, los administradores medios y los altos ejecutivos tienden a enfocarse en asuntos organizacionales ms amplios, interrelaciones de funciones y habilidades de liderazgo. Aqu de nuevo est la suposicin de que mejores lderes resultarn en el mejoramiento de la organizacin. En muchos casos, las organizaciones dependen de programas de formacin externos (realizados por universidades, por ejemplo), para el desarrollo de administradores individuales. El crecimiento personal es reforzado por la exposicin a grupos de administradores heterogneos de diversas organizaciones, tanto pblicas como privadas.

Grupos
Enfocar los esfuerzos de cambio planeado en equipos o grupos de trabajo es otra forma de mejorar las organizaciones. Este es el enfoque cubierto por el trmino desarrollo organizacional (OD) que es generalmente definido como "un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de renovacin y solucin de problemas de una organizacin, particularmente mediante una administracin ms efectiva y de colaboracin de la cultura organizacional -con hincapi en la cultura de los grupos de trabajo formales-, con la asistencia de un agente de cambio o catalizador, y el uso de la teora y la tecnologa de la ciencia del comportamiento aplicada, incluyendo investigacin de accin."22 En esta definicin el nfasis est en mejorar los procesos de renovacin y solucin de problemas al tiempo que se trabaja en asuntos especficos que son relevantes para los grupos de trabajo. Una caracterstica tpica de las actividades de desarrollo de una organizacin es la inclusin de todos los participantes en el anlisis de problemas que los afectan. Las medidas bsicas son 1) percepcin del problema/oportunidad por medio de entrevistas, cuestionarios o reuniones de grupo; 2) asignacin de prioridades a los asuntos en trminos de factores tales como la importancia/urgencia/ solubilidad; 3) refinamiento de declaraciones del problema y diagnsticos posteriores; 4) generacin y evaluacin de soluciones alternativas o cursos tentativos de accin; 5) refinamiento de las medidas de accin en trminos de viabilidad; 6) aplicacin y 7) seguimiento para verificar los progresos reales contra los resultados anticipados. Dentro de este enfoque general, podran identificarse varios problemas que son relevantes para la efectividad de grupo: comunicacin, ambigedad del rol,
21 22

Andrew Grove, "Why Training is the Boss's Job," Fortune, Jara. 23, 1984, pp. 93-96. Wendell L. French and Cecil H. Bell ir., Organization Development, 2d ed., Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1978, p. 14.

liderazgo y moral, por ejemplo. Una vez que se ha identificado un asunto especfico, puede disearse una tcnica apropiada (calificada como "intervencin") para ayudar a los miembros a resolver su propio problema. Si el foco de atencin cambia de los asuntos intragrupos a los intergrupos, puede seguirse el mismo enfoque general. Sin embargo, los mtodos utilizados para facilitar la solucin de problemas intergrupo estaran diseados para satisfacer ese propsito especfico. Por ejemplo, quienes desempean roles de interaccin de lmites entre dos grupos o departamentos (ingeniera y produccin) podran interactuar en una reunin estructurada diseada para clarificar sus percepciones de cada quien y aumentar el entendimiento mutuo. O un grupo controvertido dentro de una organizacin podra solicitar retroalimentacin referente a la imagen que de l perciben otras unidades. Aunque una mayor efectividad, eficiencia y satisfacin de los participantes no puede ser garantizada como resultado de esos esfuerzos para resolver problemas, la clarificacin de percepciones y expectativas tradicionalmente conduce a un mejoramiento de la organizacin.

Organizacin
Un foco de los esfuerzos de cambio planeado puede ser la organizacin en su conjunto. Los practicantes de la OD generalmente subrayan que el esfuerzo incluye al sistema total y es administrado desde arriba.23 La organizacin total puede propiciar y utilizar estudios que solicitan respuestas de todos los empleados.24 Los esfuerzos de cambio planeado son diseados luego de acuerdo con las necesidades expresadas por los participantes. Los datos son puestos a disposicin de todos los miembros del sistema y se realizan encuestas posteriores peridicas para evaluar el impacto de los esfuerzos de cambio en periodos relativamente largos. Los programas de calidad de la vida laboral (CVL) generalmente cubren a toda la organizacin, Otro enfoque ante los esfuerzos de cambio para toda la organizacin implica una atencin secuencial a la construccin de equipos empezando con la alta administracin y luego derivndose por medio de enfoques sucesivos en grupos de trabajo apropiados en todo el sistema. Los crculos de calidad (CC) han sido utilizados esencialemente en ambientes de manufacturas, pero podran ser adaptados a cualquier grupo de trabajo. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) puede ser aplicada a individuos y grupos. Sin embargo, el objetivo final es un cambio en todo el sistema y un mejoramiento de la organizacin. Un esfuerzo de cambio planeado que se aplique a la organizacin como un todo puede, y probablemente debe, incluir esfuerzos dirigidos a una variedad de reas: crecimiento personal, construccin de equipos, relaciones intergrupos y asuntos totales de la organizacin. Dependiendo de los recursos disponibles para
23

Richard Beckhard and Reuben R. Harris, Organization and Transitions: Managing Complex Change, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1977. 24 David A. Nadler, Feedback and Organization Development: Using Data-Based Methods, AddisonWesley Publishing Company, Reading, Mass., 1977.

los esfuerzos de cambio planeado (habilidades administrativas, habilidades de asesora, dinero y tiempo), las diversas reas problema pueden ser atacadas simultnea o secuencialmente.

Un punto de vista contingente del cambio planeado

Un problema potencial en los esfuerzos de mejoramiento de la organizacin es una idea preconcebida sobre qu clase de cambios son necesarios y deseables. Los administradores, agentes internos de cambio, y los asesores, en ocasiones se enamoran de estrategias de cambio particulares o tcnicas especficas. Ciertos enfoques son impuesto sin tomar en consideracin la situacin organizacional. Por ejemplo, los practicantes ale la O con inclinaciones humanistas podran conducir los esfuerzos de cambio a lograr que el sistema fuera ms adaptable-orgnico. Sin embargo, este enfoque podra no ser apropiado para las burocracias establemecanicistas, en las que podran obtenerse mejores r hados s- se concentran en cambios ms realistas que reconozcan las limitaciones inherentes.25 El concepto es un diagnstico completo y profundo de la situacin organizacional y los problemas, un apropiado foco de atencin y relevantes estrategias de mejoramiento. Por ejemplo, la inefectividad y/ o ineficiencia en el desempeo de la labor podra derivarse de problemas humanos o tecnolgicos. El nfasis en la motivacin podra ser una prdida de tiempo si en realidad un enfoque de ingeniera industrial fuera ms relevante, y viceversa. Si el problema es la falta de habilidad de los trabajadores, entonces la. capacitacitacin es una respuesta ms apropiada. Por supuesto, vanas dimensiones pueden se] atacadas si se consideran enfoques sociotcnicos tales como el diseo o el enriquecimiento del trabajo cuando se consideran sirnultneamente la labor, tecnologia, capacidad individual, dinmica de grupo y la motivacin. Otros problemas podran derivar de la inefectividad del grupo, el conflicto intergrupo o a la apata en toda la organizacin. Las decisiones con respecto estrategias especificas de intervencin deben estar relacionadas con los problemas diagnosticados por los miembros de la organizacin.

TECNOLOGA DEL CAMBIO PLANEADO

El anlisis situacional, aunado al punto de vista contingente es necesario para el cambio planeado efectivo. Por ejemplo. seria importante entender 1) la perspectiva histrica con respecto a pasados esfuerzos de cambio; 2) el clima general de innovacin en la organizacin Y 3) el plan de accin especfico (propsito, mecnica y consecuencias). Un anlisis completo de la situacin debe ofrecer la oportunidad de disear un medio de aplicacin tenga la mayor probabilidad de xito.
Virginia E. Schein and Larry E. Greiner, "Can Organization Development Be Fine Tuned to Burearcracies'" Organizational Dynamics, Winter 1977, pp. 48-61; Cecil H. Bell, Jr. and James E. Rosenzweig, "OD in the City: A Potpourri of Pluses arad Minuses," Southern Public Administration Review, March 1978, pp. 433-448.
25

Clima para el cambio

El clima general para el cambio organizacional incluye todo el medio externo ms factor es internos que tiene que ser categorizados en subsistemas; objetivos y valores, tcnico, estructural, psicosocial y administrativo, El clima especfico para el cambio planeado depende de varios factores que estn ms directamente relacionados con el proceso de adaptacin o innovacin. Podra citarse una larga lista de dimensiones, todas las cuales afectan la posibilidad de aplicar las ideas.26 Sin embargo, se considerarn solamente algunas de ellas a fin de ilustrar las variables que deben considerarse en el clima para el cambio. Corwin cita un gran nmero de estudios de investigacin que apuntan a varias conclusiones sobre condiciones para el xito en esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organizacin puede ser cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones: Si la organizacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas. Si esos extraos se exponen a agentes de socializacin creativos, competentes y flexibles. Si en la organizacin hay personal de lmites joven, flexible, de apoyo y competente. Si es estructuralmente compleja y descentralizada. Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir el costo de la innovacin. Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguras y protegidas de los riesgos de status implcitos en el cambio. Si est localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde est en estrecha cooperacin con una coalicin de otras organizaciones cosmopolitas que pueden complementar sus habilidades y recursos.27 Estas conclusiones tentativas obviamente necesitan ms investigacin en diversos ambientes, as como una interpretacin cuidadosa, antes de que puedan desarrollarse lineamientos directos. Sin embargo, en balance, la investigacin, parece indicar que "las condiciones bajo las cules se aplica cualquier estrategia dada, es decir, la situacin en la que se introduce una innovacin, parece ser tan crtica como la estrategia misma".28 Las organizaciones de xito y progresivas han encontrado formas de superar el estatismo burocrtico y de instigar un espritu empresarial Esto requiere inters en canalizar las capacidades latentes en todos los niveles, "Necesitarnos crear condiciones, aun dentro de las grandes organizaciones, para posibilitar que
Gerald Zaltman and Nan Lin, "On the Nature of Innovations, American Behavioral Scientist, May-June 1971, pp. 651-673. 27 Ronald G. Corwin, "Strategies for Organizational Intervention: An Empirical Comparison," American Sociological Review, August 1972, pp. 441-454. 28 Ibd., p. 452.
26

los tengan el poder para experimentar, crear, desarrollar, probar, innovar. Mientras que la productividad a corto plazo puede ser afectada por sistemas puramente rnecnicos, la innovacin requiere esfuerzo intelectual. Y eso, a su vez, significa gente. Toda la gente. En todos los frentes".29

Diagnstico y accin
La figura 5 ofrece una forma de ver la solucin de problemas que refuerza la probabilidad de aplicar acciones recomendadas. Este modelo es una subparte del proceso general de cambio planeado como se muestra en la figura 4. El crculo interno destaca el diagnstico y, la banda externa, la accin. Debe haber un equilibrio entre los dos. El diagnstico excesivo resulta en "pralisis por anlisis"; es decir, nunca se llega a la etapa de accin. La falta de diagnstico -pasar inmediatamente a la accin- podra resultar en la "extincin por instinto". Por supuesto, se trata aqu de asuntos relativamente complejos que justifiquen un anlisis detallado y un juicio considerado. El primer paso es la apreciacin del problema, identificar una brecha entre la situacin actual percibida y la situacin deseada.30 Esto podra ocurrir en muchas formas, tales como revisando los resultados de operacin esperados contra los reales, obtener retroalimentacin de los participantes, solicitar quejas de los clientes o recibir una pregunta del jefe. Cuando se identifican varios problemas deben establecerse prioridades para asegurar que el esfuerzo se enfoca hacia los asuntos ms importantes. El segundo paso implica refinar el problema para asegurarse de que los miembros de la organizacin importantes estn de acuerdo con la definicin. Implica tambin dimensiones tales como las siguientes: Quin est implicado, un individuo, un grupo o grupos, la organizacin total? Quin lo causa, unas cuantas personas, un departamento funcin especfica, la alta administracin? Qu clase de problema es, falta de habilidades, metas poco claras, conflicto intergrupo? Cul es la meta para el mejoramiento? De qu manera podemos evaluar los resultados? La ltima pregunta sugiere la importancia de tener una imagen precisa de la condicin presente as como una imagen clara de la condicin deseada.
29

Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters. Simon and Schuster, New York. 1983, p, 23.

30

Edwin M. Bartee, "A Holistic View of Problem Salving," Management Science, December 1973 (Part 1), pp. 439-448.

El tercer paso en el diagnstico de problemas es la generacin de alternativas de solucin. Es importante sealar la separacin de generacin de ideas y evaluacin. Esto sigue el concepto de tormenta de ideas, en la que la evaluacin es limitada a fin de facilitar la generacin de tantas alternativas (incluyendo sugerencias muy alejadas) como sea posible antes de empezar a evaluarlas. El proceso de evaluacin incluye identificar acciones tentativas, anticipar su posible efecto, refinarlas y, finalmente, elegir una solucin. La fase de accin incluye la planeacin y aplicacin de pasos especficos diseados para alcanzar metas o para poner en lnea las actividades. Las medidas de accin son seguidas posteriormente para verificar la congruencia del plan con situacin real. Los resultados de este seguimiento podran ser la reafirmacin del plan de accin o la reactivacin del proceso de solucin de problemas si se identifica una discrepancia.

Figura 5 Un proceso de solucin de problemas; diagnosis y accin La resistencia al cambio es reducida si los participantes en la aplicacin de las medidas de accin estn tambin comprometidos en el proceso de solucin del problema. Los crculos interno y externo (vase Fig. 5) no deben ser tratados como funciones separadas. Es decir, los solucionadores de problemas, analistas y planificadores no pueden especializarse en las actividades del crculo interno en

un relativo aislamiento y luego esperar que otros apliquen los resultados. La continua interaccin entre los administradores y los especialistas durante el proceso de solucin de problemas debe conducir a un entendimiento mutuo y a mayores probabilidades de xito de los esfuerzos de cambio planeado.

Anlisis de la fuerza de campo

El anlisis de la fuerza de campo, como se ilustra en la figura 6, es una tcnica de diagnstico con fines generales y de solucin de problemas. En cualquier situacin hay fuerzas que promueven el cambio (que impulsan), as como fuerzas que limitan el cambio (restringen). Si las fuerzas se neutralizan completamente entre s, se logra el equilibrio y el status quo. El cambio puede ser producido si se incrementan las fuerzas impulsoras o se reducen las fuerzas de restriccin. Este ltimo enfoque es generalmente ms fructfero debido a que aumentar las fuerzas que impulsan sin poner atencin a las fuerzas que restringen podra aumentar la presin y la tensin en el sistema al punto que la solucin creativa de problemas se hace imposibles. Este enfoque facilita la inclusin de una amplia variedad de factores -tecnolgicos, estructurales y sicosociales (valores y sentimientos, por ejemplo). Es particularmente importante anticipar el antagonismo que probablemente surja en la aplicacin del cambio planeado. Una evaluacin precisa permitir que el liderazgo creativo supere los obstculos en el nivel de percepcin. Para ilustrar el uso del anlisis de la fuerza de campo hay que seleccionar un problema comn individual y/o organizacional: la falta de tiempo. Este es un problema generalizado para los estudiantes y los ejecutivos. A fin de trabajar en el problema efectivamente, se necesita clarificarlo y afirmarlo en trminos de las condiciones actuales y las deseadas. Por ejemplo, el asunto real podra ser la "falta de tiempo para trabajar en labores importantes tales como el desarrollo de un proceso completo para el cambio planeado". A fin de entender la situacin con ms detalle,-se puede identificar a las fuerzas compensatorias que mantienen el equilibrio sin cambio con respecto a la condicin corriente. Fuerzas impulsoras (que nos empujan hacia la condicin deseada) 1. Conocimiento de la teora que dice qu sera "mejor". 2. Sentimiento (conviccin) de qu sera "mejor". 3. Relatos de xito en los textos conocidos (mayor productividad, por ejemplo). 4. Relatos de xito desconocidos en organizaciones similares. 5. Asesores (internos o externos) que "venden" las virtudes de un nuevo enfoque. Fuerzas que restringen (que nos mantienen en las condiciones actuales) 1. Aumentos programados de actividad para absorber el tiempo disponible. 2. Plazos corrientes que impiden dedicar tiempo a analizar el problema de

falta de tiempo. 3. Da la impresin de que se est realizando un trabajo satisfactorio; individual y organizacional (se ha sobrevivido). No hay sentido de urgencia. 4. Negativa de los participantes a "mover el barco" si se analizan los procesos de grupo. 5. Suposicin de que no hay flexibilidad en los recursos de tiempo; es decir, el tiempo no se est desperdiciando actualmente.

Figura. 6 Anlisis de fuerzas de campo. Estas listas obviamente no estn completas; el lector puede fcilmente aadirles algo y/o modificarlas. Sin embargo, ilustran el enfoque y nos conducen al prximo paso, que es seleccionar una o ms fuerzas (empezando con las fuerzas que

restringen) y generar ideas para incrementarlas o reducirlas. Despus de que se han evaluado las alternativas, pueden disearse y aplicarse planes de accin. El anlisis puede realizarse con tanto detalle como lo justifique el problema. Para asuntos complejos con probables dificultades en la aplicacin, podra ser til promover el anlisis de fuerzas de campo en gran profundidad, con una participacin generalizada. En otros casos, podra ser suficiente simplemente delinear el problema en el marco de referencia bsico y avanzar rpidamente a la fase de solucin tentativa.

Creacin de consenso de grupo

La efectividad de utilizar normas de grupos y toma de decisiones por consenso para cambiar la conducta individual y organizacional ha sido de mostrada en una serie de estudios de investigacin, as como en programas ampliamente difundidos, tales como Alcohlicos Annimos y Los cuidakilos. Los primeros estudios de Lewin sobre la efectividad de las conferencias frente a la discusin y el compromiso del grupo para cambiar los hbitos alimenticios han sido repetidos muchas veces.31 La revelacin clave era que es ms probable que ocurra y persista el cambio en el comportamiento cuando el compromiso es en grupo ms que individual. El proceso incluye descongelar los hbitos existentes a los procedimientos estndar de operacin, cambiar a nuevos patrones de comportamiento y volver a congelar a fin de asegurar efectos perdurables. Los ingredientes claves implcitos son las cambiantes normas de grupo y hacer que las nuevas normas sean explcitas y visibles, as como alentar los compromisos pblicos y explcitos para respetarlos. Como se indic en el anlisis de la resistencia al cambio, las normas pueden ser cambiadas, reforzarn la probabilidad de xito de los esfuerzos de cambio planeado.

Reforzamiento de la conducta innovadora

Otro paso importante en la aplicacin del cambio planeado es concentrarse en lograr el apoyo de miembros influyentes de grupos de trabajo. La energa dedicada en esta direccin generalmente redituar beneficios tales como el establecimiento de nuevas normas para la conducta. Tambin, en el mismo sentido, es importante recompensar a aquellos que exhiben una nueva conducta en la fase de aplicacin. El reforzamiento positivo ayudar a perpetuar esa conducta y a mejorar la habilidad de la organizacin para responder a las cambiantes condiciones al adaptarse e innovar cuando sea apropiado. La promocin y/o recompensa monetaria (bonos o aumentos de sueldo) podran ser utilizados si fuera factible. Sin embargo, para muchas organizaciones, el reconocimiento y el elogio podran ser solamente medios de reforzamiento. Afortunadamente, hay crecientes evidencias de que este enfoque ms bien simple
31

Kurt Lewin, Group Decision and Social Change, in Eleanor E. Maccobym, Theodore M. New Comb, and Eugene L. Hartley, Reading in Social Psychology, Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York, 1958, pp. 197-211

y directo puede ser muy exitoso.32

RESUMEN
Las organizaciones deben mantener un equilibrio dinmico entre la estabilidad/continuidad y la adaptacin/innovacin. Se ha utilizado el modelo de sistemas para identificar las fuentes de impulso para el cambio. El suprasistema ambiental tiene un efecto obvio en las organizaciones por medio de fuerzas tecnolgicas, econmicas, legales, polticas, demogrficas, ecolgicas y culturales. El cambio organizacional deriva tambin de fuerzas dentro de los subsistemas organizacionales. El sistema administrativo est en medio de un remolino de acontecimientos externos e internos y est encargado tanto de mantener el proceso de cambio como de formular opciones estratgicas. Aunque la gente normalmente busca experiencias nuevas y diferentes, la resistencia al cambio en las organizaciones deriva de fuerzas opositoras tales como los costos ocultos (dinero, tiempo, energa), as como de malos entendidos con respecto al propsito, losmecanismos y las concecuencias (incertidumbre) de las acciones propuestas. El cambio planeado efectivo requiere medidas explcitas para superar la resistencia al cambio. Los esfuerzos de cambio planeado (cambios especficos, as como mejores procesos de cambio) se concentran en cuestiones de efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante. El foco de los esfuerzos de cambio planeados hacia en mejoramiento de la organizacin puede ser el anlisis de operaciones, individuos, grupos (creacin de equipos y relaciones intergrupos), y asuntos organizacionales generales. La tecnologa de cambio planeado incluye un enfoque de solucin de problemas que reconoce la interaccin y el balance entre el diagnstico y la accin. Una tcnica tal como el anlisis de las fuerzas de campo, que permite la identificacin de fuerzas de impulso y que restrigen, puede ser til para entender el problema y evaluar las acciones ms apropiadas. La participacin, particularmente de aquellos que son requeridos para la aplicacin, es importante en todas las etapas en el proceso de cambio planeado.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS
1. Qu se entiende por el trmino aprendizaje organizacional? D un ejemplo a partir de su propia experiencia. 2. Qu se entiende por la frase estabilidad y continuidad, as como adaptacin e innovacin? 3. D ejemplos de la forma en que el desequilibrio en estos procesos puede conducir a consecuencias negativas en la organizacin. 4. Compare y contraste los enfoques directivo (de expertos) y facilitador (proceso) ante la asesora para el mejoramiento de la organizacin.
Clay Hamner and Ellen P. Hamner, Behavior Modification on the Bottom Line, Organizational Dynamics, Spring 1976, pp. 3-21
32

5. Para una organizacin especfica con la que est familiarizado, describa instancias de resistencia al cambio basadas en: a) Costos Ocultos b) Malos entendidos y/o incertidumbre 6. Explique la connotacin de la palabra problema como se utiliza en los procesos de cambio planeado descrito en este captulo. 7. D ejemplos de esfuerzos de cambio planeado de acuerdo con las siguientes categoras: a) Anlisis de operaciones b) Individual c) Grupo d) Organizacin 8. Explique el anlisis de las fuerzas de campo y describa la forma en que se ajusta dentro del proceso general de solucin de problemas. 9. D varios ejemplos de su propia experiencia de ocasiones en que su participacin en un compromiso de grupo ha sido efectiva para cambiar la conducta individual.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Las organizaciones son sistemas sociotcnicos que deben desempearse eficientemente a fin de sobrevivir. Necesitan alcanzar sus metas eficientemente y ofrecer tambin un medio de trabajo satisfactorio. La productividad y calidad de la vida laboral no son objetivos incompatibles. Los administradores deben esforzarse por alcanzar ambos. Aunque Estados Unidos tiene todava un alto nivel de productividad, hubo una baja en la tasa de crecimiento durante los setenta y los ochenta, y otros pases estn acelerando su ritmo. Muchas organizaciones han desarrollado programas de mejor aumento en la productividad y a la calidad de la vida laboral (CVL). Por medio de una administracin ms efectiva y una mayor participacin de los empleados en todos los aspectos de su trabajo, hay evidencias de que se est mejorando la tasa de crecimiento de la productividad y tambin se mejora la calidad de la vida laboral. Estos asuntos sern discutidos mediante los siguientes temas: Desempeo de la organizacin El asunto de la productividad Calidad de productos y servicios Calidad de la vida laboral Beneficios en productividad y CVL

DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Dos asuntos fundamentales estn implcitos en toda organizacin laboral: 1) alcanzar las metas al tiempo que se utilizan los recursos eficientemente (productividad), y 2) ofrecer un clima que refuerce el bienestar de los participantes. El desempeo de la organizacin se deriva del xito de los individuos y grupos en

alcanzar metas relevantes. Una evaluacin igualmente importante del desempleo es qu tan bien la organizacin ofrece un ambiente satisfactorio a los participantes. A lo largo de este libro se ha hecho referencia a tres dimensiones bsicas de produccin del desempeo organizacional, como se muestra en la siguiente relacin: Desempeo = efectividad, eficiencia y satisfaccin de los participantes El desempeo satisfactorio implica alcanzar el xito en estas tres dimensiones. Las organizaciones tienen que ser productivas si quieren responder a las necesidades de la sociedad. Ha habido una baja en el ritmo de mejoramiento de la productividad en Estados Unidos en las ltimas dcadas. Esto ha tenido consecuencias adversas en trminos de inflacin, bajo crecimiento del ingreso real y un deterioro de la posicin competitiva en relacin con otras naciones. La productividad es una evaluacin de la eficiencia del proceso de transformacin de la organizacin para convertir los insumos en productos. Una mayor productividad proviene de tres fuentes primarias: tecnologa, destreza administrativa y esfuerzo humano. Durante casi un siglo el inters ha estado en los avances tecnolgicos para hacer que la productividad dependa menos del esfuerzo, el conocimiento y las habilidades humanas. Sin embargo, este enfoque no puede ir ms lejos. En cierto momento la atencin debe dirigirse hacia mejoras en la productividad por medio del personal. Existen pruebas de que la percibida calidad de la vida laboral no ha respondido a las aspiraciones de mucha gente, que a su vez est cada vez menos satisfecha con su experiencia laboral. Eso no es necesariamente debido; a que la situacin haya empeorado; ms bien, se debe a las crecientes aspiraciones humanas para una mejor existencia en general y para una vida laboral ms recompensante en particular. Muchos observadores estn preocupados actualmente por la calidad de la vida laboral en las organizaciones, por la productividad de stos y por posibles cambios en la tica laboral de la gente... La gente actualmente quiere empleos que le permitan utilizar su educacin, que le ofrezcan satisfacciones laborales "intrnsecas", y que respondan a sus expectativas en el sentido de que el trabajo debe ser significativo personalmente. La gente ya no aceptar al trabajo rutinario y montono como su suerte legtima en la vida.1 La productividad y la calidad de la vida laboral no son objetivos incompatibles entre s. El asunto administrativo clave es disear un sistema organizacional que mantenga elevados niveles de productividad y al mismo tiempo responder a las expectativas de los trabajadores con respecto a la calidad de su vida laboral.2 Afortunadamente, existen muchas evidencias de investigacin que
J. Richard Hackman, "The Design of Work in the 1980s," Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 3-4. 2 Tom Lupton, "Efficiency and the Quality of Work Life," Organizational Dynamics, Autumn 1975,
1

sugieren que estas metas no son mutuamente excluyentes. Sin embargo, la efectividad global de la organizacin requiere una deliberada y cuidadosa atencin tanto a los miembros de la organizacin como a las tareas que deben ser realizadas. Esto no quiere decir que existe una relacin absolutamente casual, que la alta productividad provoca una buena calidad de la vida, o que la buena calidad de la vida laboral provoca productividad. La evidencia no es lo suficientemente clara para atribuirse a la casualidad. Sin embargo, muchos administradores e investigadores estn convencidos de que existe una relacin. Y, ciertamente, no hay nada que indique lo contrario, que una baja calidad de la vida laboral conduzca a una alta productividad. Muchos estudios recientes de organizaciones de alto desempeo sugieren que lo que tienen en comn es un alto aprecio y una continua atencin en sus recursos humanos. Consideramos estos dos asuntos de productividad y calidad de la vida laboral muy importantes y altamente interdependientes; por tanto, se analizan juntos.

EL ASUNTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Estados Unidos tiene todava la tasa ms alta de productividad en el mundo. Sin embargo, otros pases estn avanzando aceleradamente y la posicin relativa norteamerica est descendiendo. La productividad en cualquier sistema (economa, organizacin o individual) es la produccin por unidad de insumo. El trmino generalmente define a la produccin de bienes o servicios por hora de trabajo. Para la economa, ms comnmente, la productividad es evaluada como la produccin por persona-hora en el mercado (generalmente conocida como productividad laboral, aunque hay muchos otros factores implcitos, adems de la eficiencia del trabajador). Bsicamente, la produccin es un indicador de la eficiencia en la utilizacin de recursos en el nivel social, organizacional o individual. La evidencia estadstica indica que la tasa del crecimiento en la productividad ha declinado sustancialmente en Estados Unidos en las ltimas dcadas. Aument 3.3% anual entre 1948 y 1966, 2.1% de 1966 a 1973, y se redujo a 1% o menos de 1973 a 1983. (Hay evidencias de un reciente repunte que ser debatido posteriormente). Estas tasas fueron sustancialmente ms bajas que las de Japn, Alemania Occidental y varios otros pases. Este declive en la posicin relativa ha conducido a muchas sugerencias para la reindustrializacin y renovacin de la industria estadounidense.3 Esta baja en la productividad ha tenido consecuencias adversas dentro de Estados Unidos, tales como mayores presiones inflacionarias, menor crecimiento y limitaciones a las oportunidades de empleo. Es tambin una preocupacin nacional debido a que afecta la habilidad para competir con otros pases, tales como Japn y Alemania Occidental. Si no se puede competir efectivamente, se pierden empleos y ventas. Se permite cierta proteccin para los mercados dentro
pp. 68-80. Paul R. Lawrence and Davis Dyer, Renewing American Industry, The Free Press, New York, 1983.
3

de Estados Unidos por medio de la imposicin de tarifas. Sin embargo, esto impone costos adicionales sobre los consumidores y no es la solucin final si uno cree en un mundo de libre comercio y ventaja comparativa. La baja relativa en la productividad y la posicin competitiva estadounidense ha conducido a un intenso debate nacional. A fin de responder a la competencia internacional, sugieren los promotores de la idea que es deseable que el gobierno federal aplique una poltica industrial nacional que se enfoque a mejorar la productividad y ofrecer un clima econmico favorable para segmentos de la economa que son fuertes competidores internacionales.4 Otros sienten que una poltica as sera un error para Estados Unidos y tendera a congelar la estructura industrial existente, conducira a proteccin para industrias y productores ineficientes y no competitivos, y resultara en una productividad an menor.5 Aun cuando muchos ejecutivos de empresa tienen sus reservas sobre una poltica asi, ha habido un creciente, aunque reticente, apoyo.6 El desarrollo de una poltica industrial nacional podra ser una medida drstica que de todas formas no enfrente los factores que causen el crecimiento en la productividad. Deben considerarse primero otros programas. Se han realizado muchos estudios generales para determinar aquellos factores que contribuyeron a un alto crecimiento de la productividad en el pasado, para entender la reciente baja, y predecir direcciones futuras.7 La baja en la tasa de productividad ha sido atribuida a muchos factores. La entrada de un gran nmero de trabajadores nuevos y no adiestrados a la fuerza laboral podra haber sido un factor que contribuyera. Ha habido un cambio del empleo en la agricultura y el sector de manufacturas, donde los avances en la productividad son mayores, hacia los servicios personales y profesionales, donde son ms pequeos. Las inversiones de capital han sido ms lentas; no se ha mantenido el ritmo en construir ms plantas eficientes y equipo. El creciente costo del combustible resultante de la crisis petrolera en 1973 afect a muchas industrias gravemente. Una baja en la tica del trabajo y menor motivacin de los empleados podra haber contribuido a menos produccin por hora de trabajo. Reglamentos gubernamentales ms estrictos sobre contaminacin, seguridad y otras reas son tambin limitaciones. Finalmente, la culpa ha sido arrojada directamente a las puertas de los administradores que han sido acusados de realizar manipulaciones financieras a corto plazo en detrimento de la efectividad y eficiencia a largo plazo. Es probable que cada uno de estos factores, y muchos ms, contribuyeran al declive en el crecimiento de la productividad.

Robert B. Reich, "Why the U.S. Needs an Industrial Policy," Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1982, pp. 74-81; Alan M. Kantrow (ed.), "The Political Realities of Industrial Policy," Harvard Business Review, September-October 1983, pp. 76-86. 5 J. L. Badaracco, Jr., and D. B. Yoffie, "Industrial Policy: It Can't Happen Here," Harvard Business

Review, November-December 1983, pp. 96-105.

"A Cautious Nod to Industrial Policy," Business Week, March 19, 1984, p. 15. 'Ali Dogramaci (ed.), Productivity Analysis: A Range of Perspectives, Martinus Nijhoff, New York, 1980, vol. 1
7 6

Tecnologa, administracin, esfuerzo

Un gran nmero de factores contribuye a la productividad en el pas. Sin embargo, en el mbito de la organizacin, tres factores son clave: 1) la calidad y utilidad de la tecnologa; 2) habilidades, a en el desarrollo de estrategias relevantes, el diseo del sistema de transformacin y la ntegracin de recursos humanos y de otro tipo, y 3) La cantidad y el foco del esfuerzo utilizado por la gente. Un rompimiento en cualquiera de estos factores tiene efectos adversos en la productividad, En el pasado nos hemos dedicado a elevar la productividad por medio de una mejor tecnologa: maquinara, esquemas, diseo y procedimientos. Las computadoras, sistemas de decisin de informacin, la automatizacin y los robots son ejemplos de este enfoque, debido a los xitos pasados con la tecnologa, se ha tendido a restar importancia a otros factores. La cantidad y el foco del esfuerzo utilizado por la gente es vitalmente importante para la productividad. Ahora se har un anlisis mas completo de esta relacin, con respecto a la productividad a travs de la gente. La administracin tiene un papel vital, en el mejoramiento de la productividad. La administracin adquiere recursos y toma descisiones de inversin que afectan el nivel de tecnologa de una organizacin. En el pasado, la administracin ha culpado con frecuencia a muchos factores por la disminucin en el crecimiento de la productividad; es decir, el alto costo del capital, los reglamentos de la ecologa, y de seguridad, otros controles gubernamentales y una disminucin en al tica del trabajo. Es interesante, por tanto, que la administracin empresarial reconozca ahora una buena parte de la responsabilidad. Despus de una encuesta reciente con 236 ejecutivos de alto nivel, que representan un amplio sector de las compaas industriales norteamericanas, Judson lleg a las siguientes conclusiones: Slo recientemente los administradores en el sector privado empezaron a reconocer abiertamente que gran parte de la responsabilidad por la baja productividad de sus compaas est en ellos mismos. Es verdad, no han ignorado el asunto del mejoramiento de la productividad, como algunos de sus crticos afirman; ms bien, han definido sus esfuerzos tan estrechamente, los han administrado en una forma tan desunida, los han controlado con un horizonte de tiempo demasiado corto en mente, los han organizado con demasiada poca atencin a la forma en que se ajustan a la estrategia empresarial, y los han aplicado sin un compromiso profundo de la alta administracin.8 Algunos de los factores que han contribudo a las fallas de la administracin en su
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Reimpreso con permiso de Harvard Business review, The Awkward Truth about Productivity, por Arnold S. Judson, September-Octuber 1982, p. 93. Copyright 1982 by the Presidente and Fellows of Harvard College; derechos reservados.

manejo de la productividad son los siguientes: 1. LA falta de una ideologa conducente a la innovacin y una incapacidad para desarrollar una relacin de colaboracin entre todos los participantes en los cambios tecnolgicos y otros; propietarios, instituciones financieras, gobiernos, empleados y otros. 2. La orientacin econmica en las utilidades a coroto plazo. La administracin financiera subraya el mantenimiento ms que el asumir de riesgos e innovacin. Tambien se refleja un decremento en los gastos para la investigacin y el desarrollo a largo plazo. 3. La institucionalizacin de estructuras y xito pasados. Esto tiende a dar preeminencia a la estabilidad ms que a la innovacin. 4. La falta de un compromiso a largo plazo con la productividad y la disposicin a comprometer a los empleados en proyectos de mejoramiento. 5. La falta de un sistema de administracin unido que integre todos los aspectos de programas de mejoramiento de la productividad.9 La incapacidad para mejorar la productividad se debe principalmente a una planeacin e instrumentalizacin administrativas ineficientes. Los resultados insatisfactorios de la mayora de los planes derivan de la naturaleza desarticulada de los programas de productividad corporativa, sus horizontes a corto plazo y su atencin a los sntomas ms que a las causas subyacentes. "Solamente cuando el esfuerzo de productividad de una compaa integra a toda la organizacin y a todos sus sistemas y procedimientos, entonces representa un enfoque genuinamente estratgico ante la administracin de la productividad".10

Productividad a travs de la gente

El inters actual en la reindustrializacin y la necesidad de enfrentar la competencia internacional no debe hacer pensar que la tecnologa y las polticas econmicas nacionales son el nico medio para mejorar la productividad. La productividad est influida sustancialmente por la motivacin y el esfuerzo de la gente. Esta, cuando tiene un fuerte compromiso con las metas relevantes de la organizacin, generalmente muestra un alto nivel de desempeo. El incremento en la productividad a travs de la gente no es resultado de hacerlo trabajar ms duro. Mucha gente en todo el mundo, particularmente en los pases en desarrollo, trabaja intensamente duro pero tiene poca produccin. La clave no es trabajar ms, sino hacerlo ms eficientemente.11 Esto significa la integracin efectiva de la
Bernard J. Reilly and Joseph P. Fuhr, Jr., "Productivity: An Economic and Management Analysis with a Direction towards a New Synthesis," Academy of Management Review, January 1983, pp. 108-117; Carlton P. McNamara, "Productivity is Management's Problem," Business Horizons, March-April 1983, pp. 55-61.
10 11 9

Judson, op. cit., p. 96. Charles G. Burck, "Working Smarter," Fortune, June 15, 1981, pp. 68-73.

tecnologa, la estructura, los procesos administrativos y el personal, concepto fundamental en el enfoque de sistemas. El sistema sicosocial ha sido menospreciado en el pasado como una fuente de mejoramiento de la productividad. La experiencia de Japn, Europa y Estados Unidos sugiere que una mayor participacin y compromiso del trabajador es un factor vital en el mejoramiento de la productividad. En las ltimas dcadas la capacidad de nuestra fuerza laboral ha aumentado sustancialmente. En la medida en que la gente se vuelve ms educada y diestra, ya no se necesita depender de tecnologas y enfoques administrativos preparados para trabajadores no especializados. Ms bien, el nivel de habilidades disponibles debe influir en la seleccin de las tecnologas y los enfoques administrativos adecuados. Se puede adelantar ms este paso y sugerir que el asunto del desempeo y la satisfaccin humana podra ser un factor determinante cada vez ms importante del tipo de tecnologa utilizada. Nuestra sociedad podra estar entrando a una poca en la que la gente ya no est forzada a ajustarse a la tecnologa, sino que ocurrir lo inverso. Esa podra ser la caracterstica ms importante de futuras revoluciones industriales. Mejorar la productividad mediante progresos tecnolgicos y elevar la satisfaccin del participante no son necesariamente metas contradictorias. Considerar ambos factores como variables dinmicas conducir a una mayor efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante en la organizacin. En el mbito de sta, es importante que la administracin reconozca que muchas decisiones estratgicas y de operacin afectan al sistema psicosocial y estn directamente relacionadas con la productividad. Eso es particularmente cierto con respecto a las decisiones que tienen un efecto directo en los participantes. Una respuesta exitosa de la administracin al reto de la productividad requiere el reconocimiento bsico de que las decisiones de la gente polticas, promociones, sueldo, ubicacin, desarrollo y comunicaciones- son crticas en la motivacin de la fuerza de trabajo de una compaa. Estas acciones son la "lnea de vista" que seala a todos los empleados lo que la administracin realmente quiere, recompensa y valora.12 Firmes evidencias sugieren que poner mayor atencin en el sistema psicosocial y orientarse ms hacia las personas tiene ventajas importantes en trminos de productividad. Los no administradores pueden contribuir mucho a mejorar el empleo y el desempeo organizacional. En el pasado, generalmente se les peda que llevaran sus cuerpos al trabajo pero que dejaran sus mentes en casa; la administracin sera la encargada de pensar. Mejorar la productividad a travs de la gente significa crear un clima organizacional de compromiso y colaboracin. Promover la idea de "cada trabajador, un administrador" y desarrollar grupos de trabajo autoadministrados o grupos de soluciones de problemas tales como crculos de calidad, ha sido efectivo. Las estructuras de salario que recompensan
12

McNamara, op. cit., p. 61.

el buen desempeo y los sistemas de reconocimiento que ofrecen una retroalimentacin continua son importantes. La aplicacin de cierta forma de sistema de reparto de utilidades a los empleados puede ser efectiva. La mayora de la gente responde positivamente cuando tiene algo en juego (es decir, cuando se beneficia financieramente con el) mejoramiento de la productividad. Es importante que la administracin vuelva a algunos de los elementos bsicos del mejoramiento de la productividad. sta no puede ser resuelta exclusivamente desde el sexto piso de las oficinas centrales corporativas en Nueva York, Francfort o Tokio. No es solamente cuestin de mejorar la productividad por medio de la compra de nuevo equipo de produccin. El mejoramiento de la productividad requiere una administracin directamente comprometida en el nivel operativo. La productividad a travs de la gente es como aumentar la produccin con los recursos existentes (o decrecientes). Una posible estrategia para administrar la productividad es la que sigue: Crear la cultura de alto desempeo: Hacer que las mejoras en el desempeo sean un aspecto rutinario de la administracin cotidiana. Ofrecer el liderazgo para mejorar el desempeo: Aplicar las disciplinas y los mecanismos de la administracin esenciales para el mejoramiento de la productividad y el desempeo. Empezar con proyectos de mejoramiento a corto plazo: Disearlos como ladrillos para la construccin de un mejoramiento sostenido del desempeo.13 Las ciencias del comportamiento han ofrecido muchas perspectivas delo que est en juego en el mejoramiento del desempeo individual.14 Al manejar los problemas del desempeo en el plano individuales importante desarrollar medios para identificar el desempeo bajo, decir cuales son las causas y desarrollar estrategias para el mejoramiento. Eso suena fcil; sin embargo, en situaciones reales estas relaciones son complejas. Por ejemplo, en muchas organzaciones es difcil identificar el bajo desempeo y ubicarlo en un grupo especfico o individuo. Por tanto, podra ser necesario definir qu se entiende por buen desempeo y entonces desarrollar medidas especficas. Decidir qu, causa un desempeo bajo puede ser an ms difcil. Por ejemplo, si el bajo desempeo individual se debe a malos materiales, procesos ineficientes, diseos defectuosos u otros factores del lugar de trabajo o si se debe a la falta de habilidad o esfuerzo del individuo (causa interna). La teora de la atribucin ayuda a entender y enfrentar malos desempeos. Las atribuciones correctas de las causas del desempeo bajo son esenciales si se quiere mejorar la productividad. La participacin y el compromiso de los trabajadores puede ser muy importante en la solucin de problemas. Frecuentemente pueden ofrecer informacin que conducir a sealar atribuciones
13

Richard A. Bobbe and Robert H. Schaffer, "Productivity Improvemente: Manage It or Buy It?"Business Horizons, March-April 14 Gary P. Latham, Larry L. Cummings,and Terence R. Mitchell, "Behavioral Strategies to Improve Productivity," Organizational Dynamics, Winter 1981, pp. 5-23

mas apropiadas y, por tanto, a mejorar las estrategias del mejoramiento. Inversiones en plantas nuevas, equipo y tecnologa, pueden tener beneficios importantes en trminos de mayor productividad. Sin embargo, lo mismo ocurre con las inversiones en el mejoramiento del hambiente para el desempeo humano. Ambos enfoques son esenciales, pero es probable que el ltimo sea a ms largo plazo y ms difcil y tenga un mayor potencial de beneficios netos. Ciertamente, debe recibir una mayor atencin administrativa.

CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La cuestin de la productividad es ms compleja que el nmero de unidades producidas por hora de trabajo. Incluye, elementos de calidad; ya sea que nos estemos refiriendo a productos manufacturados o a un servicio, como el cuidado para la salud o la atencin bancaria. Un aumento en la productividad no consiste en tener mayor cantidad de menor calidad. Podra ser un aumento en la productividad tener el mismo volumen con mayor calidad. Frecuentemente estamos interesados en lograr mayor calidad de un servicio gubernamental a cambio de una cantidad dada de recursos (impuestos). El concepto clave es el valor agregado durante el proceso de transformacin Qu tanto valor es creado por gente que combina recursos y sus propios esfuerzos para producir un producto o servicio? La calidad de los resultados generalmente depende ms de factores humanos que de la cantidad de la produccin. Por ejemplo, el nmero de automviles producidos por una planta podra estar en funcin de la velocidad de la lnea de ensamble. Sin embargo, la calidad de cada automvil que sale de la lnea final depende ms del compromiso de los trabajadores para ser cuidadosos y precisos en el cumplimiento de sus funciones. Por tanto, existe una relacin extrecha entre la productividad y la calidad de los productos o servicios. Durante muchos aos Estados Unidos fue reconocido por su avanzada tecnologa y por la alta calidad de sus productos y servicios. Sus aviones, automviles, computadoras, equipo electrnico, y muchos otros productos, eran reconocidos como lderes en calidad. Muchos servicios tales como el cuidado de la salud, educacin, telfonos y transporte eran insuperables. Sin embargo, en las ltimas dcadas esta reputacin de gran calidad ha perdido brillo. No es tanto que la calidad de los productos y servicios estadounidenses haya descendido; hay firmes evidencias de que en la mayora de los casos ha seguido mejorando. Ciertamente, la calidad de los televisores, aviones, automviles y la mayora de los otros productos estadounidenses es sustancialmente mayor que hace veinte aos. Ms bien, esta percepcin de un grave problema de calidad se debe a la creciere competencia externa. Los productores extranjeros han arrebatado una participacin en el mercado a los productores nacionales debido a su inters en la calidad. En particular, los japoneses se propusieron vender internacionalmente productos de calidad comparable o superior a la de sus competidores, a los

mismos o ms bajos precios.15 La industria de Estados Unidos est cada vez ms consciente de la calidad y est preparando un gran contraataque para cerrar la brecha real y percibida en la calidad. Lev Strauss proclama que "la calidad nunca est fuera de moda". La industria de la televisin ha realizado ya grandes avances en la confabilidad en el producto. Las compaas automovilsticas han dedicado recursos sustanciales al mejoramiento de la calidad. Por ejemplo, en Ford se ha generalizado el tema: "la calidad es la tarea primordial". Muchas otras industrias y compaas estn desarrollando programas de reforzamiento de la calidad, Ms cmpaias estn luchando por imbuir en sus culturas corporativas un sentido de calidad, no solamente en el rea de manufactura, sino tambin en las oficinas ejecutivas. Estas compaas quieren que "hacerlo bien a la primera vez" se convierta en la forma aceptada de manejar las operaciones de manufactura. Y ms all de la. meta familiar, estos pioneros estadounidenses estn convirtiendo los objetivos de calidad en planes estratgicos a largo plazo e insistiendo en que los administradores subordinen las rivalidades interdepartamentales a las metas de calidad.16

Calidad en el sector de servicios

Mejorar la calidad de los servicios ha sido tambin un foco de atencin. Muchos servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por organizaciones gubernamentales y no lucrativas: el cuidado de la salud y la educacin, por ejemplo. Se reconoce que Estados Unidos cuenta con la ciencia y la tecnologa ms avanzadas en el campo de la atencin a la salud. Sin embargo, hay problemas importantes en la imparticin de atencin a la salud de calidad a todos los ciudadanos. Los trasplantes de corazn son espectaculares y motivo de gran publicidad, pero el cuidado a la salud preventiva de gran calidad puede contribuir mucho ms a la salud general de la poblacin. |Se dedica una cantidad sustancial de recursos al sistema educativo, pero existe una gran preocupacin en torno de la calidad de los productos. En 1983, la Comisin Nacional de Excelencia en la Educacin, creada por mandato presidencial, critic en gran medida la calidad de la educacin. La creciente preocupacin por la calidad de estos y otros servicios est llevando a programas ms audaces de mejoramiento.

Enfoque de sistemas para el mejoramiento de la calidad

El mejoramiento de la calidad no puede ser tratado por partes, requiere un enfoque total de sistemas.
Yoshi Tsurumi, "Productivity: The Japanese Approach." Pacific Basin Quarterly, Summer 1981, pp. 7-11; David A. Garvin, "Quality on the line," Harvard Business Review, September-Octuber 1983, pp. 64-75 16 Quality: The U.S. Drives to Catch Up." Business Week, Special Report, Nov. 1, 1982, p. 68.
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Administrar bien la calidad requiere atencin a las implicaciones relacionadas con la calidad de toda decisin en todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, desde el diseo hasta las ventas. Y requiere cuidadosa identificacin de las influencias ms efectivas para mejorar la calidad de cada lnea de producto. Adoptar esta perspectiva cambiada sobre lo que se entiende por administrar bien la calidad, por supuesto no es fcil, pero puede hacerse.17 El nuevo concepto de administracin de la calidad representa un cambio con respecto al punto de vista de la calidad como un problema de produccin; orientado a la inspeccin y hacia la prevencin de defectos y una estrategia en toda la compaa para mejorar la calidad. Las organizaciones estn tratando de crear nuevas culturas que propugnen hacerlo bien la primera vez y la integracin de todas las actividades funcionales hacia esta meta. Bajo este concepto, es absolutamente esencial tener el apoyo decidido de la alta administracin y ofrecer recompensas al cumplimiento de la calidad. Todos tienen una responsabilidad en la calidad, y algo en juego para mantenerla.18 La orientacin de sistemas ante el reforzamiento de la calidad no se produce fcilmente. En la mayora de las organizaciones requiere lo siguiente: 1. Un compromiso de la alta administracin para desarrollar una cultura que preconice la calidad. 2. Un programa de capacitacin a gran escala para ayudar a los administradores y a otros empleados a entender los conceptos y tcnicas de control de calidad. 3. Establecer metas definitivas para mejorar la calidad y luego desarrollar un sistema de recompensas para los logros. 4. Reestructurar la organizacin para romper las barreras departamentales y alentar a los administradores a trabajar conjuntamente por el reforzamiento de la calidad. En el pasado ha habido cierta preocupacin por la posibilidad de que un mayor inters por la calidad reducira la productividad y la cantidad de produccin, lo que aumentara significativamente los costos de los bienes y servicios. Este punto de vista de que la calidad es algo que hay que cambiar por otra cosa est muy generalizado. Las evidencias corrientes sugieren que estas suposiciones no son ciertas. Una mejor calidad no necesariamente significa ms materiales, horas de trabajo o tiempo de maquinaria. De hecho, lo contrario es lo verdadero. Cuando todos los costos de volver a hacer las cosas, las quejas de los clientes y el tiempo
Reimpreso con premio de Harvard Business Review. "The Incline of Quality," by Frank S. Leonard and W. Earl Sasser, September-October 1982, p. 163. Copyright 1982 by the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados. 18 Hirotaka Takeuchi and John A. Quelch, "Quality is More Than Making A Good Product," Harvard Business Review, July-August 1983, pp. 139-152.
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que se pierde en enfrentar los problemas de calidad son tomados en cuenta, es claro que hacer un producto de gran calidad inicialmente y ofrecer un excelente servicio son tambin las formas ms eficientes y productivas de operar.

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Uno de los principales problemas que enfrentan Estado Unidos y muchos otros pases industrializados en la calidad de la vida laboral. Este asunto no tiene que ver solamente con alcanzar mayor satisfaccin humana; es tambin fundamental para la eficiencia a largo plazo, la adaptabilidad y la efectividad de las organizaciones. La calidad de la vida laboral (CVL) es un movimiento que se inici a principios de los aos setenta en respuesta a la creciente preocupacin en torno de la naturaleza poco recompensante del trabajo y las evidencias de una decreciente satisfaccin con el empleo. La primera conferencia internacional sobre CVL fue realizada en 1972 con solamente 50 asistentes, la mayora de ellos acadmicos. La segunda conferencia internacional, realizada en 1981, atrajo a ms de 1 500 delegados.19 Los programas de calidad de la vida laboral han ganado un creciente apoyo de la administracin, sindicatos y dependencias pblicas. Hay muchos asesores, grupos profesionales y centros de estudio tales como el Centro de la Calidad de la Vida Laboral, en UCLA; el Instituto del Trabajo en Estados Unidos, en Scarsdale, Nueva York; el Centro Norteamericano de Productividad, en Houston, Texas; el Centro Norteamericano para la Calidad de la Vida Laboral, en Washington, D.C.; el Programa para la Calidad de la Vida Laboral, en el Instituto de Investigacin Social, de la Universidad de Michigan, y los Consejos de Calidad de Vida Laboral en Maryland, Massachusetts, Michigan y Nueva York.20

Creacin de un mejor lugar de trabajo

La calidad de la vida laboral tiene muchos significados diferentes. Para algunos significa una democracia industrial o la cogestin con una creciente participacin de los empleados en la toma de decisiones formales de la organizacin. Para otros, particularmente los administradores y gerentes, el trmino sugiere esfuerzos para mejorar la productividad mediante el mejoramiento en el sistema sicosocial ms que en los tcnicos y estructurales. Algunos sindicatos y grupos de trabajo particulares la consideran como una reparticin ms equitativa del ingreso y los beneficios, as como de condiciones ms humanas y saludables de trabajo. Otros la ven como un rompimiento del tradicional alto grado de especializacin tpico en
19

"Quality of Work Life: Catching On," Business Week, Sept. 21, 1981, p. 72.

Hermon Gadon, "Making Sense of Quality of Work Life Programs," Business Horizons, JanuaryFebruary 1984, p. 43; Stanley E. Seashore, "Quality of Work Life Perspective," in Andrew H. Van De Ven and William F. Joyce (eds.), Perspectives on Organization Design and Behavior, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1981, pp. 89-120.

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muchas situaciones de trabajo y una sustitucin de los empleos enriquecidos o ms grandes, o los grupos de trabajo autnomos que refuerzan las relaciones sociales en el lugar de trabajo. Finalmente, otros adoptan un punto de vista ms amplio an, de cambiar toda la cultura organizacional humanizando el trabajo, individualizando a las organizaciones y cambiando fundamentalmente a los sistemas estructurales y administrativos. Despus de una amplia investigacin en torno de la CVL y una variedad de programas, Nadler y Lawler ofrecieron una definicin til que capta la esencia del movimiento: La calidad de la vida laboral es una forma de pensar con respecto a la gente, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos son: 1) una preocupacin por el efecto del trabajo sobre la gente, as como sobre la efectividad organizacional, y 2) la idea de participacin en la solucin de problemas y la toma de decisiones organizacional .21 Al tratar la cuestin del mejoramiento de la vida laboral, los administradores necesitan tomar en consideracin interrogantes como las siguientes: De qu manera puede ayudarse a los individuos a desarrollar carreras que les permitan aplicar todos sus intereses y capacidades al mismo tiempo que responden a las necesidades de fuerza de trabajo a corto y largo plazos de las organizaciones que los emplean? Cmo pueden disearse los empleos para que el desempeo efectivo est vinculado con un trabajo importante, interesante y que signifique un reto? En qu condiciones los diversos tipos de recompensas (tales como sueldo, promocin y prestaciones) y los sistemas de recompensa (tales como el pago basado en el trabajo contra el basado en la habilidad, el pago de un salario contra el pago por hora, y los planes de incentivos individuales contra los de grupo) resultan ms efectivos para alentar a los trabajadores a unirse a la organizacin, llegar a trabajar con regularidad y desempearse eficientemente? Cules son las dinmicas de grupo y relaciones intergrupo que deben ser tomadas en cuenta para entender el comportamiento y mejorar la calidad de la vida laboral de los miembros del grupo? Cules son las estrategias claves de supervisin que producen la mayor calidad en la vida laboral para las personas de las organizaciones? Cules son las limitaciones estructurales y otras que influyen la conducta de un supervisor? De qu manera los cambios deseables en la organizacin una vez identificados, pueden ser aplicados?22
David A. Nadler and Edward E. Lawler III, "Quality of Work Life: Perspectives and Directions," Organizational Dynamics,, Winter 1983, p. 26. J. Lloyd Suttle, "Improving Life and Work -Problems and Prospect. " . "Improving Life and Prospect," in J. Richard Hackman and J. Lloyd Suttle (eds.), Improving Life at Work, Good Year
22 21

Al encontrar respuestas a la mayora a todas estas interrogantes se puede hacer que las organizaciones sean mejores lugares para trabajar. Si se logra, qu ocurre con la productividad? Si suponemos que el trabajo es bsicamente oneroso, mejorar su calidad podra parecer una paradoja. Por otra parte, hay razones para creer que ambos fines pueden ser alcanzados simultneamente. Esta idea est sustentada por la nocin de que la satisfaccin en el trabajo, elemento clave de la calidad de la vida laboral, sigue luego del desempeo que es reconocido y recompensado. Por tanto, las metas realistas y que representan un reto y son aceptadas y alcanzadas pueden significar,un gran avance hacia el mantenimiento de un tono positivo. Esencialmente, los programas de CVL tienen un punto de vista positivo sobre la gente y su capacidad y disposicin a hacer contribuciones a la organizacin. Los programas comparten la creencia de que el personal responder creativamente, productivamente y con satisfaccin a las condiciones que le confieran: Dignidad personal y respeto, reflejado en elementos para que los individuos influyan en los acontecimientos que les afectan; Una razonable medida de autocontrol y autonoma; Reconocimiento personal a las contribuciones hechas a la efectividad organizacional; Recompensas que vayan de acuerdo con el desempeo, incluyendo oportunidades para desarrollarse, para enfrentar retos y para experimentar variedad, as como para recibir ms pago, promociones y asignaciones favorables; Identificacin con los grupos de trabajo y organizaciones que son fuentes de orgullo y apoyo; y Seguridad en el trabajo, proteccin contra el trato arbitrario y condiciones de trabajo adecuadas.23

Los programas de calidad de la vida laboral han sido establecidos en muchas compaas tales como la General Motors, Ford, Westinghouse, General Electric, Hewlett-Packard, Digital Equipment, Rockwell Internacional y Honeywell; en agencias del gobierno y en otras organizaciones. Estos programas han subrayado varias preocupaciones, tales como 1) el desarrollo de la solucin de problemas participativa, como en los crculos de calidad y los proyectos de construccin de equipo; 2) el rediseo y la reestructuracin de las actividades de trabajo para hacer que sean ms satisfactorias y ms productivas; 3) el desarrollo de sistemas de recompensa que responden a los esfuerzos de colaboracin, as como
Publishing Company, Inc., Santa Monica, Calif., 1977, pp. 1-2.
23

Gadon, op, cit., 43.

incentivos individuales para el desempeo y la satisfaccin, y 4) mejorar en general el ambiente de trabajo por medio de cambios en el diseo, equipo, horas, reglas laborales y condiciones fsicas. Aunque al principio los sindicatos se mostraron suspicaces con respecto a los programas de CVL, ahora estn avanzando cautelosamente hacia la aceptacin. Algunos de los programas de ms xito han sido patrocinados conjuntamente por la compaa y el sindicato. Los programas de CVL de ninguna manera son un fenmeno estadounidense. Algunos de los programas ms antiguos fueron iniciados en pases escandinavos, tales como en la planta Volvo, en Suecia. En varios pases, el mejoramiento de la calidad de la vida laboral es un objetivo nacional.

Manejo del estrs en el trabajo

Mucha atencin ha sido enfocada al concepto del estrs en las organizaciones de trabajo y sus consecuencias negativas en la calidad de la vida laboral, la salud y el desempeo. El estrs relacionado con el trabajo es una parte importante del estrs que se deriva de la vida moderna. Para las organizaciones de trabajo, los costos del estrs son tremendos por la ineficiencia derivada del ausentismo, poca concentracin y el bajo desempeo. Existe una creciente preocupacin respecto de los efectos del estrs en nuestra sensacin de bienestar, salud emocional y fsica, y productividad. Si se pudieran disear y administrar organizaciones con niveles apropiados de estrs, los beneficios en trminos de bienestar mental, fsico y econmico seran enormes. Qu es el estrs? Es "una respuesta adaptable, mediada por las caractersticas del individuo y/o procesos psicolgicos, que es consecuencia de cualquier accin, situacin o acontecimiento externo que cree exigencias fsicas y/o psicolgicas especiales a una persona".24 Deben destacarse varias ideas clave: 1. El estrs es una respuesta generada dentro de un individuo, por un proceso interactivo surgido del medio. 2. Tomando en cuenta diferencias individuales, las situaciones potenciales de estrs conducirn a la tranquilidad algunos individuos, pero no otros. 3. El estrs no es del todo malo; dentro de lmites tolerables, el estrs es funcional y facilita el buen desempeo. 4. El estrs excesivo ocurre cuando un desbalance o desequilibrio va ms all de los lmites tolerables. El concepto de una cantidad apropiada de estrs es importante. Gran parte de los textos implican que la meta es reducir el estrs. Podra ser, pero no, necesariamente.
John M. Ivancevich and Michael R. Matteson, Stress and Work, Scott, Foresman and Company, Glenview, III., p. 239.
24

Figura7 Estrs y desempeo. Algunas personas, cuando el nivel de estimulacin es demasiado bajo, se aburren y requieren ms reto. Por tanto, hay una preocupacin por mantener el equilibrio, reconocer que se trata de un proceso dinmico. Siempre que el estrs se mantenga dentro de un margen normal para un individuo, el nivel es el apropiado. La figura 7 muestra el concepto de un margen apropiado dentro del cual los aspectos positivos superan significativamente a los aspectos negativos. Hay suficiente estrs como para que la gente no se "oxide", pero no hay demasiado como para que se queme". Son muchas las fuerzas en las organizaciones de trabajo que han sido identificadas como estresoras. Factores del medio fsico, tales como una iluminacin inadecuada, el ruido excesivo, la temperatura extrema y la contaminacin del aire pueden ser estresores. Las cualidades del trabajo que han sido asociadas con el estrs son el ritmo de trabajo, la poca carga de trabajo, la sobrecarga de trabajo y demasiada o muy poca variedad. Los conflictos de rol, que pueden ser altamente estresantes para los administradores incluyen responsabilidades ambiguas y expectativas a requerimientos conflictivos. Tres maneras bsicas de enfrentar el estrs en las organizaciones son 1) tratar los sntomas del estrs; 2) cambiar a la persona, y 3) cambiar o remover el estresor(s).25 Tratar los sntomas del estrs ayuda a los individuos que sufren ya
Todd D. Jick and Roy Payne, "Stress At Work," Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 2, no. 4, 1977, pp. 17-22
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de sus efectos. Ofrecer a la gente atencin a la salud o servicios de asesora es una forma de tratar el estrs. El segundo enfoque se basa en que el individuo cambie su vulnerabilidad y mejore sus habilidades para enfrentar la situacin. Eso puede ser llamado autoadministracin del estrs.26 Una mejor alimentacin, ms ejercicio, efectiva administracin del tiempo, meditacin, relajamiento y biorretroalimentacin son ejemplos de este enfoque. La tercera estrategia ataca las causas bsicas del estrs eliminando o cambiando a los estresores en el medio de trabajo. Alterar una cultura organizacional o el estilo administrativo prevaleciente no es fcil. Sin embargo, mejorar el medio de la organizacin puede reducir la necesidad de enfrentar los efectos dainos del estrs. Finalmente, cada persona necesita desarrollar medios para la autoadministracin del estrs. Debemos entender nuestras limitaciones y reconocer los factores que son nuestros principales estresores. Es mejor reconocer las primeras seales de advertencia del estrs y no esperar hasta que resulte en consecuencia adversas fsicas y/o mentales y una baja en el desempeo en el trabajo. Varios diseos de organizacin y prcticas administrativas estn relacionados con la idea de ofrecer un nivel apropiado de estrs: 1. La incertidumbre puede conducir al estrs, pero lo mismo pasa con la certidumbre o el excesivo control. 2. Las presiones pueden conducir al estrs, pero lo mismo pasa con el limbo o la falta de contactos. 3. La responsabilidad puede conducir al estrs, pero lo mismo ocurre con la falta de responsabilidad o insignificancia. 4. La evaluacin del desempeo puede conducir al estrs, pero lo mismo pasa con la falta de retroalimentacin, en relacin con el desempeo. 5. La ambigedad del papel puede producir estrs, pero lo mismo ocurre con las descripciones del empleo que limitan la individualidad. Los administradores iluminados pueden disear estructuras y procesos de la organizacin que mantienen el estrs en niveles apropiados y, por tanto, facilitan el desempeo individual y de la organizacin. Sin embargo, es difcil asegurar tales resultados para todos, considerando los efectos distintos de los estresores sobre los individuos. Por tanto, se tiene que poner algo de atencin en los medios individuales para superar el estrs excesivo en las organizaciones y, por tanto, restaurar o mantener una tolerable calidad de la vida laboral,

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John D. Adams. "A Program for Improving the Management of Stress, "Exchange: The Organization Behavior Teaching Journal, vol. 2, no. 4, 1977, pp. 17-22 Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 2, no. 4, 1977, pp. 17-22.

BENEFICIOS EN LA PRODUCTIVIDAD Y LA CVL

Existen evidencias sustanciales de que se ha llegado a un punto de avance en el mejoramiento de la productividad y la calidad de la vida laboral. La tasa de crecimiento de la productividad est aumentando lentamente, y muchos expertos pronostican que ser de 2 a 3% anual durante la dcada de los ochenta y los noventa. Muchos de los factores que contribuyeron a la baja tasa de mejoramiento de la productividad en las dos dcadas pasadas han sido modificados. Una mayor conciencia de la importancia de esas medidas para el bienestar individual y general ha ayudado a crear culturas organizacionales que hacen hincapi en la productividad. Tambin ha habido un cambio en la actitud de muchos sindicatos que ahora estn aceptando y trabajando con la administracin para reducir las prcticas restrictivas y para mejorar la productividad y la CVL.27 Existe optimismo de que estas fuerzas conducirn a lo siguiente: Un sostenido aumento en la productividad a largo plazo que -alimentada por avances tecnolgicos, una fuerza de trabajo ms experimentada, y una nueva era de cooperacin obrera con la administracin-, podra continuarse hasta los aos noventa. Y los dividendos en bienestar econmico se convertirn rpidamente en avances impresionantes en el nivel de vida de Estados Unidos, cientos de miles de millones de dlares en Producto Nacional Bruto adicional, incrementos en los salarios reales, utilidades e inversiones, una tasa de inflacin baja y la restauracin de la competitividad internacional de la industria estadounidense.28 Pensamos tambin que se estn realizando progresos sustanciales para mejorar la calidad de la vida laboral. Cada vez ms, los administradores reconocen que no se trata solamente de un lujo y buenas relaciones pblicas. Va al corazn mismo de lo que hace efectiva a una organizacin. Reforzar la CVL se ha convertido en parte de la cultura de muchas compaas de gran xito. Como se ha establecido que esta orientacin rinde beneficios a largo plazo, otras organizaciones seguramente seguirn la misma ruta. Es importante reconocer la relacin entre los aumentos en la productividad y las mejoras en la calidad y los avances de los programas de CVL en muchas compaas. Empresas tales como Ford, Chrysler, Motorola, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T, Polaroid, Eastmand Kodak, General Electric, General Foods, Corning Glass, Beatrice Foods, Kaiser Aluminum, Dow Corning, Beech Aircraft, TRW, Dana Corporation, Texas Instruments, y Control Data han desarrollado programas integrados de mejoramiento de la productividad y CVL. Existe una creciente conciencia de la administracin de que la productividad no es solamente el resultado de nuevas plantas o equipo, sino que podra requerir cambios importantes en el clima y
David Lewin, "Collective Bargaining and the Quality of Work Life," Organizational Dynamics, Autumn 1981, pp. 37-53.
28 27

"The Revival of Productivity," Business Week, Feb. 13, 1984, p. 92.

prcticas administrativas de la organizacin. Y la productividad no consiste solamente en pedir a la gente que trabaje ms duro. Walter A. Fallon, principal ejecutivo de Eastman Kodak, afirma que "No se puede hacer que una buena fuerza laboral trabaje 30% ms duro, pero hemos descubierto que con frecuencia podemos trabajar 30 o 50 o inclusive 150% ms inteligentemente,29 "Trabajar ms inteligentemente" significa desarrollar un firme sentido del trabajo en equipo, dar a los empleados ms voz respecto de la forma en que deben hacer su trabajo y eliminar tareas innecesarias, entre otras cosas.

Participacin del empleado

El tema fundamental comn en todos estos programas de mejoramiento es el de la participacin del empleado.30 A fin de obtener ms participacin del empleado podra ser necesario cambiar fundamentalmente muchos valores tradicionales y suposiciones de la administracin, redisear estructuras y alterar el ambiente bsico de relaciones trabajadores-administracin. La estrategia de participacin del empleado significa un cambio fundamental en la cultura de la organizacin. Deben alterarse los mitos, estilos tradicionales y costumbres. Estos cambios no pueden ser ordenados; aplicar una estrategia de participacin del empleado no es tan sencillo como una fusin corporativa o entrar a una nueva industria. Las profundamente enraizadas, aunque rara vez expresadas actitudes de los administradores, deben reflejar la conviccin de que los empleados pueden y quieren hacer un mejor trabajo. Esa conviccin debe caer en cascada desde la alta administracin hasta cada empleado por hora. Debe ser sustentada con oportunidades sinceras para que los empleados contribuyan a las decisiones que los afectan y a sus empleos. Y finalmente, las buenas ideas de los empleados deben ser aplicadas con celeridad y reconocimiento para los participantes.31 Estos acontecimientos son muy importantes en la medida en que se enfrentan cambios dramticos en nuestra sociedad industrial. La dcada de los ochenta ver cambios importantes en la estructura industrial de Estados Unidos y en la naturaleza de los empleos y el trabajo que tiene que realizarse. Habr nuevas bajas en el nmero de empleos en las industrias de produccin masiva, tales como la industria automotriz, y crecientes oportunidades de empleo en las industrias de alta tecnologa y servicios. La tecnologa de los robots se expander, y stos se harn cargo de muchas funciones que antes realizaban los humanos. Millones de trabajos de manufactura rutinarios desaparecern de la escena. Se
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Burck, op. cit., p. 70. Y. K Shetty, "Key Elements of Productivity Improvement Programs," Business Horizons, MarchApril 1982, pp. 15-22; Gladon, loc. cit.; "The Revival of Productivity," loc. cit. 31 William B. Werther, Jr., "Out of the Productivity Box," Business Horizons, September-October 1982,p. 53.
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encontrarn nuevas oportunidades de empleo en una amplia variedad de cambios tales como la microelectrnica, computadoras, servicios empresariales y financieros, comunicaciones y biotecnologa. Esta importante reestructuracin del trabajo resultar en la devaluacin de las actuales habilidades de trabajo para millones de empleados. Crear tambin nuevos y ms perfeccionados requerimientos de habilidades para las industrias nacientes. A fin de ha cer exitosa esta transicin, se tendr que asignar un renovado inters a la educacin y la capacitacin para responder a las necesidades de habilidades. Implicar tambin a un readiestramiento a gran escala para ayudar a la gente a realizar la transicin. Esta transicin de industrias y empleos tendr tambin un efecto sustancial sobre la localizacin de las instalaciones. La calidad de la vida es el factor ms importante para atraer fuerza de trabajo habilitada para una planta de alta tecnologa. La proximidad de instalaciones de educacin superior, incluyendo buenas universidades, es un factor determinante de la localizacin. Por ejemplo, esos factores fueron muy importantes en la localizacin de industrias de alta tecnologa a lo largo de la Ruta 128 de Boston y en el Valle del Silicon en California. Estos cambios drsticos en el sector industrial de Estados Unidos provocarn muchas dislocaciones en las organizaciones y los individuos. Sin embargo, ofrecen la principal esperanza para revitalizar el complejo industrial del pas. Afortunadamente, estas nuevas tecnologas e industrias ofrecen empleos con un alto nivel de satisfaccin personal. Esta transicin ofrece la oportunidad de crear una nueva y ms eficiente integracin entre el trabajo y la satisfaccin humana.

RESUMEN
Alcanzar las metas al tiempo que se utilizan eficientemente los recursos (productividad) y se ofrece un clima que refuerce el bienestar de los participantes son asuntos clave en toda organizacin de trabajo. La productividad es un indicador de la eficiencia del proceso de transformacin los insumos en productos. Una mayor productividad se deriva de tres fuentes principales: tecnologa, destreza administrativa y esfuerzo humano. Poner mayor atencin en el sistema sicosocial y crear un ambiente de mayor participacin de los empleados puede tener importantes beneficios en trminos de productividad. La apreciada baja relativa en la calidad de los productos estadounidenses es una creciente preocupacin, y varias compaas han, aplicado audazmente programas de mejoramiento de la calidad. Esta no puede ser manejada por partes; requiere un enfoque de sistemas total. El concepto de administracin de calidad ha pasado de un punto de vista de la produccin orientado a la inspeccin, hacia una estrategia de prevencin de defectos por medio del reforzamiento de la calidad en toda la compaa. Es importante que todos en la organizacin tengan algo que ganar con el hecho de que mejore la calidad. Los programas de calidad de la vida laboral han ganado un creciente apoyo de la administracin, los sindicatos y las agencias del gobierno. La CVL propugna el desarrollo de ambientes que tienen que ver con el efecto del trabajo sobre la

gente, as como con la efectividad de la organizacin, y acenta la participacin en la solucin de problemas y la toma de decisiones. Los programas de CVL han sido establecidos en muchas compaas. Una buena parte de la atencin ha sido enfocada al concepto de estrs en las organizaciones de trabajo y sus consecuencias negativas sobre la calidad de la vida laboral, la salud y el desempeo. Existe un nivel apropiado de estrs; demasiado poco puede conducir a una carencia de retos, aburrimiento y "oxidacin"; demasiado puede llevar a un deterioro en el bienestar mental y fsico y a una saturacin. La clave es ofrecer un clima con la cantidad apropiada de estrs. Se han logrado avances en el mejoramiento de la productividad y el reforzamiento de la calidad de la vida laboral. La tasa de crecimiento de la productividad est aumentando lentamente, y muchos expertos predicen que ser de 2 a 3% anual durante los ochenta y los noventa. La calidad de la vida laboral ha venido mejorando tambin en muchas organizaciones. Cada vez ms, los administradores estn reconociendo que la CVL no es un lujo o simplemente buenas relaciones pblicas. Este asunto est en el corazn mismo de la excelencia organizacional.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS
1. Cules son los factores primarios que contribuyen al desempeo de la organizacin? 2. D ejemplos de mejoras en la productividad que provengan de cada una de estas tres fuentes: tecnologa, acciones administrativas y esfuerzo humano. 3. Explique la relacin entre productividad y la calidad de la vida laboral. Cmo podran ser compatibles o incompatibles? 4. Cules son algunos de los factores que contribuyeron a la baja en la tasa de productividad estadounidense en las dcadas recientes? 5. Analice datos de aumento a la productividad actual y comprelos con tasas de crecimiento pasadas. Cules son algunos de los factores que han contribuido a cambios en la productividad desde 1983? 6. Explique la relacin entre productividad y calidad de los productos y servicios. 7. Qu significa para usted la calidad en la vida laboral? Haga una lista con los factores que piense que sean ms importantes para su propia CVL. 8. Defina el estrs. Cmo afecta a la salud mental y emocional y el desempeo en el trabajo? 9. Haga una lista de estresores laborales claves que le han afectado en una situacin de trabajo. Cmo manej a cada uno da estos estresores? 10. Por qu la participacin del empleado se ha vuelto una parte tan importante del mejoramiento de la productividad y los programas de CVL?

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos im-

portantes que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir con las metas. Uno de los roles ms importantes de la alta administracin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distintiva en la que se comporta un administrador. El anlisis de la cultura y el estilo, y luego de las organizaciones y la administracin en el futuro, cubrir los siguientes tpicos: Estilo de administracin Filosofa y estilo en accin Organizacin y administracin en el futuro Importancia de la investigacin y la experimentacin

CULTURA ORGANIZACIONAL
En captulos pasado se habl del anlisis transcultural comparativo. Se hizo hincapi en la forma en que las culturas de diferentes pases afectaban a las organizaciones y la administracin. La cultura fue vista como externa a la organizacin y como parte del medio general. En este punto de vista antropolgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. "La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en comn".32Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reaccin que son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento bsico de la cultura. Hofstede hace una analoga interesante entre la personalidad individual y la cultura: La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo... La cultura podra ser definida como el agregado interactivo de caractersticas comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo. Adems, las dos interactan; "cultura y personalidad" es el nombre clsico para la antropologa sicolgica. Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad.33
Vijay Sathe; Some Action Implications of Corporate Cultutre: A Managers Guide to Action, Organizational Dynamics, Autumn 1983, p.6. 33 Geert Hofstede, Cultures Consequences: International Differences In Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, Calif., 1980, pp. 25-26
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Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional. Las organizaciones podrn desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en s mismas fenmenos productores de cultura... Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, tambin producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en s estn inmersas en un contexto cultural ms amplio, el inters primordial de los investigadores est en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones.34 Un creciente nmero de estudios de investigacin, artculos y libros se estn enfocando al tema de la cultura organizacional.35 Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con sus medios. Absorben valores, ideologas y normas de la cultura externa. Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.

Definicin de la cultura organizacional

Las definiciones de cultura organizacional comparten las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de cultura social. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Linda Smircich, Concepts of Culture and Organizational Analysis,Administrative Science Quarterly, September 1963, p. 344. 35 Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1982; Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1982; Noel M. Tichy, Managing Change Strategically: The Technical, Political, and Cultural Keys, Organizational Dynamics, autumn 1982, pp. 59-80
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comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.36

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento: La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu).37 Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes -objetivos y valores, estilos de administracin y normas- para realizar sus actividades.

Importancia de la cultura
El empresario original que establece una organizacin generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema.38 El fundador o grupo fundador de una organizacin empieza con ciertos valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura ms amplia y por las experiencias vitales de los individuos. Estas caractersticas culturales se manifiestan de muchas maneras. "Los fundadores generalmente empiezan con una teora sobre cmo tener xito; tienen un paradigma cultural en la mente, basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron".39 Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para ajustarse a condiciones nuevas,
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38

Smircich, op. cit., pp. 334-336. Bro Uttal, "The Corporate Culture Vultures, Fortune, Oct. 14, 1983, p. 66.

Andrew Pettigrew, "On Studying Organization Cultures," Administrative Science Quarterly, December 1979, pp. 574-581:, Janice M. Beyer, "Ideologies, Values, and Decision Making in Organizations," in Paul C. Nystrom and William H. Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, New York, 1981, vol. 2, pp. 166-202. 39 Edgar H. Schein, "The Role of the Founder in Creating Organizational Culture," Organizational Dynamics, Summer 1983, p. 14.

existen evidencias de que los empresarios de xito dejan su sello perdurable en la cultura de su organizacin. Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Pensamos que los recursos humanos son los ms importantes de una compaa, y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados, sino mediante sugerencias sutiles de una cultura. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor, especialmente en dos formas: Una cultura firme es un sistema de reglas informales que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo. Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace; con lo que es ms probable que trabaje ms duro.40 Las organizaciones de xito al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de personas que estn desempeando sus funciones y cumpliendo las metas. Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Aunque es verdad que las buenas compaas tienen extraordinarias habilidades analticas, creemos que sus principales decisiones estn formadas ms por sus valores que por su destreza con los nmeros. Los mejores crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada busca la adaptacin apropiada. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de nmeros de personas muy grandes conduce a la habilidad para crear un sentido de propsito altamente valorado.41 La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. La American. Telephone and Telegraph (AT&T) es una de las compaas ms grandes del mundo, con ms de un milln de empleados, 3 millones de accionistas, y capital por ms de 125,000 millones de dlares. Durante la mayor parte de sus 107 aos de historia la compaa oper un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misin definida de ofrecer un servicio telefnico de gran calidad al ms bajo costo. "Esto dio lugar a una organizacin jerrquica, funcional, dominada por ingenieros. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que tenan un elevado sentido de la

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Deal and Kennedy, op. cit., pp. 15-16. 'Peters and Waterman, op. cit., p. 51. Peters and Waterman, op. cit., p.51.

misin y que requeran un medio estructurado y seguridad".42 La reciente desregulacin, separacin de las compaas en operacin y una mayor competencia, y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administracin sean relativamente obsoletos. Charles L. Brown, presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transaccin, sugiere algunos de los problemas del cambio: La labor homognea que esta organizacin ha realizado durante la mayor parte de su existencia, la clusula de extremo a extremo de servicio telefnico universal, ha echado races en las mente y acciones de su gente. Ha guiado los procedimientos de operacin por medio de los cuales se realizaba el trabajo... Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hbitos de trabajo y mtodos de los empleados, que son casi instintivos. En otras palabras, los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo van a tener que cambiar y no es fcil hacerlo. Creo que es un problema importante que casi supera a la mayora de las dems di dificultades.43 El mayor reto para la AT&T ser cambiar su cultura. "A pesar de cambios importantes en la estructura, en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo, existe, un consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga xito ser su habilidad para transformar la cultura de consorcio.44 Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse rpido en los prximos aos.

Cultura organizacional y desempeo

En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidenses que han mantenido un excelente desempeo durante muchos aos, los investigadores llegaron a la conclusin de que haba ocho atributos bsicos que parecan significar el xito. Se trata de ideas que parecen simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est el fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las siguientes prcticas administrativas bsicas como claves para el xito.45 1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando estas
"Cultural Shock is Shking the Bell System," Business Week, Sept. 26, 1983, pp. 113-114. David A. Nadler, "Conversation with Charles L. Brown," Organizational Dynamics, Summer 1982, p. 30. 44 Howard Schwartz and Stanley M. Davis, "Matchinh Corporate Culture and Busines Strategy," Organizational Dynamics, Summer 1981, p. 31. 45 Peters and Waterman, op. cit., pp. 13-15.
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2. 3. 4.

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compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo). Cercana con el cliente. Estas compaas aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen una calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo. Autonoma y decisin. Estas compaas fomentan a muchos lderes y muchos innovadores a travs de la organizacin. Productividad a travs de la gente. Las compaas excelentes tratan a sus obreros como la fuente bsica de calidad y avance en la productividad. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversin de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia. Compromiso por los valores. La orientacin bsica de las compaas excelentes tiene mucho que ver con sus logros. La alta administracin se mantiene en contacto visitando las "lneas de frente". Cercana al negocio. Aunque hubo unas cuantas excepciones, las posibilidades de un desempeo excelente parecieron favorecer firmemente a las compaas que se mantienen cerca del negocio que conocen. Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compaas de xito son simples. El personal de alto nivel es apenas el indispensable. Propiedades simultneas rgidas-flexibles. Las mejores compaas son tanto centralizadas como descentralizadas. Han promovido la autonoma de arriba hasta la lnea de produccin o el desarrollo del producto. Por otra parte, son centralistas fanticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida.

La investigacin requiri amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones en el lugar. Peters y Waterman resumen su experiencia como sigue: Sobre todo, la intensa identidad propia, derivada de creencias firmemente enraizadas, caracteriza a estas compaas. Durante nuestra primer ronda de entrevistas pudimos "sentirlo". El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. La expectativa de contribuciones regulares era diferente.46 Una caracterstica obvia comn en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposicin de que la gente competente es la clave de la productividad, el xito y la excelencia. La intensidad podra resultar en un medio de estrs para algunos empleados. Sin embargo, mucha gente pareci esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un tono positivo, ms amplia comunicacin, retroalimentacin y reconocimiento. Todas las organizaciones tienen culturas fuertes que influyen en el desempeo? Wilkins y Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen caractersticas culturales firmes y nicas que las distingan de otras y de la cultura
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Ibd, p. 16.

en general.47 Sugieren que las organizaciones altamente burocrticas pueden no desarrollar culturas nicas como valores, creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. Ms bien, en la forma burocrtica las polticas y las reglas ofrecen los lineamientos para las acciones. Es en estas organizaciones donde los valores, creencias y normas compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeo.

Un punto de vista contingente de la cultura organizacional

Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organizacin. "La cultura es tanto un bien como una obligacin".48 Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. Los valores compartidos tambin generan motivacin, cooperacin y compromiso. Esto puede conducir a un desempeo organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo, una cultura fuerte podra conducir a la eficiencia en trminos de utilizacin de los recursos, pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Los objetivos y la estrategia podran ser inapropiadas. "La cultura es una obligacin cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos constitutivos".49 Esto se ilustra en el caso de la AT&T. La fuerte cultura que haca hincapi en la ingeniera, la produccin y la entrega de un servicio telefnico universal a bajo costo era altamente eficiente. Sin embargo, puede resultar ser un obstculo cuando la organizacin entra a un medio ms dinmico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura fuerte; ms bien, es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organizacin en un medio particular. Esa es la esencia del punto de vista contingente. El punto de vista contingente sugiere que ciertos tipos de caractersticas y culturas se ajustan; debe haber congruencia entre ellas si se quiere que la organizacin tenga xito.

Un sistema de mosaico
En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposicin de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. Esa es una excesiva simplificacin. En la realidad, las organizaciones complejas estn compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas. "En lugar de ser un fenmeno monoltico, la cultura organizacional est integrada

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Alan L. Wilkins and William G. Ouchi, "Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance," Administrative Science Quarterly, September 1983, pp. 468-481. 48 Sathe, op. cit., pp. 11-12. 49 Ibd., p. 10.

por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto".50 De la misma manera que en la sociedad general, tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. stos quiz acepten el ncleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es nica para un particular grupo o departamento. Por ejemplo, el departamento de investigacin y desarrollo y el departamento de contabilidad podran aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y al servicio al cliente. Sin embargo, podran tener valores, creencias y comportamientos relacionados con sus propias reas de especialidad, tales como "seguir los nmeros y apegarse a las prcticas de contabilidad aceptadas" en el departamento de contabilidad y "fomentar la creatividad y la innovacin" en el departamento de investigacin y desarrollo. De nuevo, se llega a los asuntos de diferenciacin e integracin, diversidad y uniformidad, conflicto y colaboracin, y otras duplicidades. Las organizaciones al parecer necesitan una firme cultura central para asegurar la accin cooperativa, pero subculturas variables que permiten la diversidad, la innovacin y la adaptacin en diferentes circunstancias. En la sociedad y en las organizaciones generalmente se ha subrayado la conveniencia de desarrollar culturas, valores e inclusive estilos de vida comunes. Eso ha tenido un efecto homogenizador en los participantes y el subsistema psicosocial de las organizaciones. Las tendencias actuales permiten una mayor diversidad individual y degrupo. La sociedad estadounidense hasta ahora ha subrayado la idea de una "mezcladora" y ha buscado crear una cultura uniforme mediante la educacin pblica. Con una mayor afluencia y una mayor habilidad poltica, este ideal puede ahora ser cuestionado. Podramos ahora inventar una sociedad de "mosaico", compuesta de muchas subculturas pequeas, cada una de las cuales da a sus participantes un sentido de comunidad e identidad que es tan desesperadamente necesario en un mundo masivo, y que puede al mismo tiempo estar en paz con sus vecinos y no amenazar con desmembrar a la sociedad?51 Se aprecia una creciente posibilidad de permitir valores, puntos de vista y estilos de vida ms diversos entre los diferentes participantes y grupos dentro de los confines de las organizaciones. En las dcadas recientes, las universidades han desarrollado una diversidad de programas que no requieren que todos los estudiantes se apeguen a un esquema determinado. Muchas iglesias se han adecuado a diversos grupos a fin de mantenerlos dentro del sistema general. Las organizaciones empresariales han mostrado indicios de mayor tolerancia para las
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Joanne Martin and Caren Siehl, "Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis," Organizational Dynamics, Autumn 1983, p. 53. Kenneth E. Boulding, "Expecting the Unexpected: The Uncertain Future of Knowledge and Technology," in Design Education for the Future, Colorado Department of Education, Boulder, Colo., 1966, p.212.

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variaciones individuales y de grupo. El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difcil. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerir una gran habilidad de los administradores.

Compaginar la cultura, estrategia y estilo

Existen relaciones importantes entre la cultura de una organizacin, sus estrategias clave y el estilo prevaleciente de sus admnistradores.52 La congruencia entre estos factores aumenta las probabilidades de xito. Sin embargo, tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. Los medios y las organizaciones no son estticos; estn constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, econmicas y tecnolgicas podran requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. "Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quiz la ruta ms fcil)?" O, "debemos modificar la cultura para compaginarla ms apropiadamente con las estrategias en evolucin?" La mayora de los observadores concluye que la estrategia es el factor ms fcil de manipular y que es muy difcil cambiar la cultura. Es probable que el desarrollo cultural, como otros aspectos del funcionamiento de la organizacin, no responda tanto como muchos quisieran creer a los intentos administrativos directos por controlarla. Podra ser que las culturas no puedan ser creadas directamente o administradas por los individuos. En cambio, las culturas podran simplemente existir y los administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como positivos o marginar los que se perciben como negativos. Quiz lo ms que puede esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una cultura, ms que ejercer un control importante sobre la direccin de su desarrollo.53 Otros investigadores sugieren que demasiado inters podra ser puesto en la incapacidad para cambiar las culturas organizacionales.54 Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente, los valores, creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones especficas no estn tan profundamente o tan bien enraizados. Algunas formas de organizacin son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Las culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. Quiz el vnculo importante entre la cultura (valores, creencias, normas) y las estrategias (objetivos,planes y acciones), es el estilo administrativo.

ESTILO DE ADMINISTRACIN
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Schwartz and Davis, op, cit., pp. 30-48. 22Martin and Sieh1, op. cit., p, 53. Wilkins and Ouchi, op. cit., pp. 478-481. 54 Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967. 1960.

La filosofa (lineamientos personales) y la cultura (lineamientos sociales) subyacen en el comportamiento de los individuos y grupos. La cultura y la personalidad afectan la filosofa y el estilo administrativos. Todos estamos condicionados o socializados dentro de una cultura con valores, creencias y normas de compartidos. Al mismo tiempo, cada uno de nosotros tenemos rasgos de personalidad nicos que afectan nuestro comportamiento y actitudes. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar o actuar. El estilo administrativo es la manera distintiva en la que un administrador se comporta, conducido por la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. En esta seccin se considerarn dos asuntos fundamentales que subyacen en el estilo y la orientacin administrativos: 1) suposiciones sobre la naturaleza humana y 2) el cumplimiento de profecas. En la siguiente seccin se ilustrarn con varios ejemplos los efectos de la filosofa y el estilo administrativos en la organizacin.

Punto de vista de la naturaleza humana

Las creencias sobre la gente afectan la orientacin para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la naturaleza humana bsica van desde suponer que los individuos son buenos, industriosos, responsables e inteligentes, a decir que son malos, flojos, irresponsables y tontos. McGregor presenta dos puntos de vista alternativos de la gente, alas que calific como Teora X (negativo/pesimista) y Teora Y (optimista/postivo).55 Estas declaraciones resumidas reflejan posiciones polarizadas que, por otra parte, son poco realistas. Los seres humanos, ni son completamente buenos, ni son completamente malos. Hay mrgenes obvios para el comportamiento en trminos de cooperacin-competencia, amor-odio, amistad-enemistad o armona-discordia. Tomando en cuenta un asunto, la conducta de unindividuo reflejar una posicin en uno o ms de esos esquemas. Sin embargo, las suposiciones bsicas que hace un administrador pueden tener un efecto importante sobre los individuos y organizaciones. Las relaciones estn estructuradas en cierta formas, se disean sistemas de compensacin, se establecen patrones de comunicacin, se identifican relaciones de autordad-responsabilidad, se establecen procesos de control y planeacin y muchas otras consideraciones organizacionales pertinentes son afectadas por las suposiciones de los administradores sobre la naturaleza de la gente. Con base en amplias investigaciones sobre organizaciones contemporneas, Likert concluy que un sistema administrativo que tenga paralelo con la teora y hace un uso significativamente mejor de los recursos humanos y refuerza tanto la efectividad como la eficiencia del esfuerzo de la organizacin.56 Desarroll modelos de sistemas administrativos, a los que design como sigue:
Rensis Likert The Human Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967. Company, York, 1967.
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Book

David G. Bowers, Systems of Organization, The University of Michigan Press, Ann Arbor, Mich.,1976; William G. Ouchi, Theory Z, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1981.

Sistema 1: Autocrtico explotador Sistema 2: Autocrtico benevolente Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Participativo en grupo El sistema 4 incorpora las suposiciones y los enfoques bsicos de la Teora Y y parece conducir al mejoramiento en el desempeo de la organizacin. Las conclusiones podran no ser completamente generalizables, pero se aplican a muchas industrias, compaas y subunidades dentro de las organizaciones.57 Avanzar hacia un sistema administrativo as es generalmente un proceso lento que requiere la reeducacin y reorientacin de todos los participantes en la organizacin, y parece que hay una tendencia en esta direccin. Las organizaciones estn comprometiendo a los trabajadores en todos los niveles en la solucin de problemas, como es el caso de los crculos de calidad, los comits ad hoc y los grupos de tarea. Existe un creciente reconocimiento de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de la gente que trabaja ms inteligentemente y no necesariamente ms duro. El renovado inters en la calidad se basa en la cooperacin de una fuerza de trabajo comprometida y capaz. Una caracterstica comn en las descripciones que hacen muchos autores de las organizaciones y administradores efectivos es un punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana; un enfoque que aliente a la gente competente a desempearse a toda su capacidad." Un punto de vista bsico de la naturaleza humana se refleja en la filosofa de Tandem Computers :58 1. Toda la gente es buena. 2. La gente, los trabajadores, la administracin y la compaa son la misma cosa. 3. Todo miembro de una compaa debe entender la esencia del negocio. 4. Todo empleado debe beneficiarse del xito de la compaa. 5. Se debe crear un medio en el que pueda ocurrir todo lo antes mencionado. El fundador de la compaa, Jim Treybig, destaca la ideologa y los incentivos, la convergencia del capitalismo y el humanismo. Se alienta la delegacin de responsabilidad y el control es mantenido de manera informal por medio de un entendimiento generalizado del concepto y la orientacin bsica. Treybig afirma que "En Tandem nunca se tiene el derecho de hostigar o maltratar a una persona. No est permitido... Ningn administrador maltrata a un ser humano sin poner en peligro su propio empleo".59
Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, 1-7,e One Minute Manager, William Morrow and Company, New York, 1982; Perry Pasca-reHa, industry Weeks Guide to Tomorrows Executive: Humanagement in the Future Corporation, Van Nostrand Reinhold, New York, 1981; Peters and Waterman, op. cit. 58 Myron Magnet, "Managing by Mystique at Tandem Computers," Fortune, June 28, 1982, p. 87. 59 TIbid, p. 82,
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Otro elemento bsico de la filosofa Treybig-Tandem es la creencia de que la mayora de la gente necesita menos administracin de lo que piensan los administradores. Hacer menos administracin requiere un punto de vista positivo con respecto a la naturaleza humana y una tolerancia hacia los diferentes enfoques y mtodos. Delegar responsabilidades sin eludirlas es una habilidad importante que requiere un punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana y prctica. La tolerancia ante los errores es esencial debido a que la perfeccin es imposible. Adems, los subordinados pueden aprender de los errores. La administracin efectiva puede facilitar la fusin del conocimiento y la experiencia en la sabidura.

Cumplimiento de las profecas

Las suposiciones sobre la gente -naturaleza humana bsica o estereotipos especficos- tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Si suponemos lo peor, algo malo ocurrir. Si esperamos lo mejor, algo bueno ocurrir. Las organizaciones que son administradas con un estilo positivo tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y pueden ser tambin ms efectivas y eficientes.60 Los administradores optimistas y positivos tienden a: 1. Creer en s mismos y tener confianza en lo que estn haciendo. 2. Creer en su habilidad para desarrollar el talento de sus empleados; seleccionarlos, adiestrarlos y motivarlos. Su gran fe en su habilidad para elegir a la persona adecuada les hace mostrarse renuentes a renunciar a su opinin y admitir que la persona pudiera haber sido una eleccin equivocada. Por tanto, se esfuerzan mucho por asegurarse de que el trabajador funcione. 3. Creer que son capaces de comunicar a los trabajadores que sus expectativas son realistas y, alcanzables. Si los empleados son alentados a esforzarse por metas inalcanzables, suelen dejar de esforzarse y se apegan a resultados que son ms bajos de los que realmente pueden alcanzar. 4. Creen que los trabajadores pueden aprender a tomar decisiones, y a tener iniciativa (Teora Y). Por tanto, alientan y permiten a sus empleados hacerlo, esperando lo mejor, ms que lo peor, como resultado. 5. Prefieren las recompensas que vienen del xito y una mayor habilidad de Sas subordinados, por encima de las recompensas que reciben de sus propios supervisores. Los admnistradores pesimistas y negativos, por otra parte, no hacen ninguna de estas cosas. Tienden a mantener un control estricto, tienden a no delegar responsabilidades y generalmente limitan el desarrollo de los subordinados, Suponiendo que una persona es irresponsable, limitarn la oportunidad de esa persona a practicar el ser responsable, Por tanto, la profeca se cumple. Si se supone que una persona no puede aprender, sa no recibir oportunidades de
Linda L. Phillips. Productivity and the Self-Fulfilling Prophecy: The Pygmalion Effect (Film Guide), McGraw-Hill Films, New York, 1975.
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capacitacin, ni ser alentada o aconsejada. Por tanto, es casi inevitable que esa persona sea vista como carecedora de conocimiento y habilidad. Tomando en cuenta los efectos de las suposiciones pesimistas, negativas sobre la gente y el fenmeno de cumplimiento de las profecas, es importante que los administradores sean tan optimistas como sea posible hasta que tengan buenas razones para actuar en sentido contrario.

FILOSOFA Y ESTILO EN ACCIN

Los efectos de la filosofa y el estilo administrativo son difciles de destacar; generalmente son indirectos y sutiles. En esta seccin se considerarn brevemente tres ejemplos que ilustran este punto: 1) manejar las diferencias; 2) manejar el conflicto, y 3) dar forma a la cultura organizacional. Muchos otros ejemplos deben resultar evidentes a lo largo del anlisis del diseo organizacional y la prctica administrativa.

Manejo de las diferencias

Una interrogante difcil para los administradores es qu hacer con el inconforme, la persona que "est fuera". Tomando en cuenta la necesidad legtima de las organizaciones de lograr la estabilidad y la continuidad, puede aceptarse el individualismo extremo? Por definicin, la organizacin significa cooperacin y, por tanto, el sacrificio del individualismo hasta cierto punto. Sin embargo, qu tanto? George Bernard Shaw dijo en una ocasin, "el hombre razonable se adapta al mundo; el no razonable espera que el mundo se ajuste a l. Por tanto, todo progreso depende del hombre no razonable". Los administradores normalmente tienen tres enfoques generales con respecto a las "diferencias" en los subordinados: 1) no permitir y moldear (sumergir); 2) aceptar y tolerar, y 3) entender y valorar. Existen ciertas evidencias (las subculturas en forma de mosaico, por ejemplo) de que las organizaciones en general han avanzado hacia el tercer enfoque. Entender y valorar las diferencias es un paso importante en el mantenimiento de las organizaciones sintonizadas con las condiciones corrientes. Sin embargo, es fcil ver el espectro de los tres enfoques en las organizaciones modernas. Algunas organizaciones todava mantienen cdigos rgidos en el vestido y el estilo de peinado, se rehsan a contratar mujeres para los puestos ejecutivos y evitan a los empleados que son radical y/o ticamente diferentes de los administradores actuales. En algunas organizaciones para las que no hay sanciones legales -particularmente corporaciones pequeas y medianas controladas muy de cerca que no venden al gobierno federal- estas condiciones podran prevalecer durante los aos por venir. Sin embargo, muchas organizaciones sern forzadas a cambiar debido a sanciones legales y econmicas. Aunque pudieran hacerlo de mala gana, los administradores descubriran que una posicin defensiva de aceptar y tolerar gradualmente cambiar a una orientacin positiva de entender y valorar.

Administrar el conflicto
Un resultado probable de la diversidad en los participantes en la organizacin es el creciente conflicto interpersonal e intergrupal en las organizaciones. Entender y valorar las diferencias probablemente descarte la unanimidad y haga que la formacin de consenso sea mucho ms difcil. La labor administrativa de coordinacin requerir una creciente destreza. La administracin deber tornarse muy hbil en el uso creativo de los conflictos y tensiones que puedan ser potencialmente benficos en la generacin de alternativas en el proceso de solucin de los problemas. Sin embargo, los conflictos tienen que ser resueltos los suficiente para permitir la coordinacin necesaria para aplicar un curso de accin deseado. La filosofa y el estilo administrativos se reflejan en los enfoques tpicos ante la resolucin de conflictos en las organizaciones: 1) ceder; 2) allanamiento; 3) compromiso; 4) confrontacin, y 5) coercin. Los enfoques en cualquier extremo del espectro -ceder o coercin- describen una cantidad considerable de comportamiento administrativo. Un enfoque de allanamiento implica un poco ms "trabajar el problema" que el hecho de ceder. Sin embargo, tiene todava la connotacin de pasar por alto los problemas reales y lograr el acuerdo en asuntos superficiales menores. Allanar las cosas podra ser una estrategia temporalmente til si se sigue un enfoque ms bsico en el momento ms oportuno. El compromiso y la confrontacin sugieren intentos activos de trabajar el problema. El compromiso tiene un tono ligeramente negativo, debido a que supone que las partes implcitas han renunciado a algo y, por tanto, ninguna est completamente feliz. Sin embargo, el compromiso es un hecho de la vida y ser relevante a las organizaciones siempre que haya diferencias, facciones y luchas de poder. Por ejemplo, describe el proceso presupuestario en la mayora de las organizaciones grandes y complejas, como lo es, una universidad. El proceso de asignacin de recursos normalmente implica una serie de ofertas y respuestas hasta que se llega a una cifra final que es aceptable para los administradores implicados.61 La intencin de la solucin creativa de conflictos es solucionar problemas que permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos.62 La meta bsica es un enfoque de ganar-ganar ms que de ganar-perder de un ganador y un perdedor. Sin embargo, este ltimo criterio es mucho ms comn en nuestra sociedad competitiva, y de hecho lleva la administracin creativa de conflictos a encontrar soluciones integradoras. Un estilo de confrontacin significa poner todas las cartas sobre la mesa, buena voluntad para compaginar con puntos de vista distintos y buscar activamente soluciones que satisfagan a todos los protagonistas. Con una cantidad cada vez mayor de valores diversos en las organizaciones, esto es obviamente difcil de realizar.

Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, "Who Gets Power-And How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power," Organizational Dynamics, Winter 1977, pp. 3-21. 62 Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes, Houghton Mifflin Company, Boston, 1981.

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Formacin de la cultura organizacional

El estilo y la filosofa administrativa estn ejemplificados en los intentos claros por dar forma a la cultura organizacional. Los ejemplos ms obvios son los programas de calidad de la vida laboral, donde hay una estrategia explcita para cambios que son necesarios en el avance hacia una condicin deseada. Una filosofa conservadora y un estilo cauteloso probablemente impedirn la clase de cambios necesarios para aplicar los nuevos principios que Alcoa cre para guiar su desarrollo en la dcada de los ochenta .63

Nuevos principios
Se utiliza el pensamiento de todos los empleados que pueda mejorar la efectividad de la organizacin. En la administracin se considera que su poder ha sido ganado mediante el liderazgo y el conocimiento. Tanto la administracin de los recursos humanos como la administracin financiera son evaluados y recompensados o penalizados como corresponde. El diseo del trabajo balancea las necesidades de la gente con las necesidades de la tecnologa. Las recompensas a los trabajadores responden a las necesidades sociales y a la autoestima.

Principios tradicionales
Los trabajadores producen y los administradores piensan. En la administracin se considera que su poder se deriva de prerrogativas y del nivel de posicin. La administracin de los recursos humanos est subordinada a la administracin financiera. El diseo del trabajo tiene el comn denominador ms bajo para lograr el mximo control. Las recompensas a los trabajadores estn esencialmente orientadas a los salarios, los beneficios y la seguridad.

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David Jenkins, QWL-Current Trends and Directions, Ontario Quality of Work Life Centre, Ontario Ministry of Labour, Ontario, 1981, p. 24.

Los nuevos principios reflejan una cultura significativamente diferente que su contraparte tradicional. Aplicarla requiere que una filosofa y estilo congruentes se conviertan en una parte integral del sistema administrativo. En ocasiones un cambio as es evolutivo; ocurre lentamente, sin atencin concertada o direccin explcita. En otros casos, un ejecutivo en jefe o coalicin dominante se propone transformar la cultura organizacional por medio de un proceso de cambio planeado y especfico.64 Ya sea que la atencin se centre en un conjunto explcito de nuevos principios o no, el estilo administrativo da forma a la cultura organizacional. Como se indic previamente, la filosofa y el estilo de un empresario o grupo fundador pueden "fijar el tono" para muchos aos. La cultura inicial es reforzada cuando los administradores contratan a nuevos empleados a su imagen y los socializan para asegurar un ajuste adecuado. El fenmeno de profeca cumplida ayuda tambin a explicar la forma en que las organizaciones contratan personas que perpetan un estilo de administracin exitoso. Mientras que la organizacin funcione bien, la cultura y el estilo tienden a reforzarse mutuamente. Cambios fundamentales ocurren solamente cuando la organizacin pasa por alguna crisis: un cuasi desastre financiero, un avance tecnolgico importante de un competidor o un cambio importante en los requerimientos legales. Las organizaciones iluminadas desarrollan una estrategia que da preponderancia a una continua adoptacin y renovacin; se convierte en la norma, una parte integral de la cultura. Y los administradores astutos desarrollan una filosofa y un estilo que destaca la autorrenovacin.

Autorrenovacin
El mejoramiento, ya sea de la organizacin o individual, es un proceso que no tiene fin. Sin embargo, hay que recordar siempre ese hecho, porque el cambio puede ser limitante. El cambio exitoso implica nuevas actitudes y/o comportamiento que podran ser difciles de cambiar en el futuro. Cuando ms tiempo y esfuerzo se dedique a alcanzar algunas metas, ms probable ser que se est satisfecho con los resultados y se produzca la resistencia a sugerencias para un nuevo cambio. La conciencia de la necesidad de la autorrenovacin es el primer paso. Un administrador debe dedicar parte de su tiempo a la interposicin para determinar sus fortalezas y sus debilidades personales. Como resultado de este autoanlisis un administrador quiz quiera mejorar su conocimiento, habilidades o actitudes. El conocimiento podra ser el ms fcil de mejorar-por medio de la lectura general especializada, cursos formales y talleres, y relacionando nuevas ideas con la experiencia en el trabajo. La creacin de habilidad requiere poner en prctica nuevas ideas. A fin de ser ms hbil, un administrador debe tener el valor de probar nuevas conductas, y quiz fallar e intentarlo de nuevo. Los modelos de rol pueden ser una fuente de ideas e inspiracin, pero cada persona debe desarrollar un estilo que sea autntico y confortable. Las actitudes sern las ms difciles de cambiar. La clave para la autorrenovacin aqu es una mente abierta, una disposicin a aceptar nuevas ideas que pudieran afectar los valores
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Arthur M. Louis, "In Search of Style at the New Marine,"' Fortune, July 26, 1982, pp. 40-45.

y creencias bsicas. Esto requiere un esfuerzo consciente para buscar informacin de diversas fuentes y la habilidad de escuchar activamente. La autorrenovacin, sobre todo, requiere compromiso y esfuerzo. Sustentando ese compromiso est una suposicin bsica sobre la habilidad personal para mejorar. El pesimismo conduce al derrotismo y a una actitud de "Por qu preocuparse? Por otra parte, si uno valora la autoactualizacin (ser tan bueno como sea posible), si uno cree que los esfuerzos conducirn al xito (actuar bien como administrador), y si uno piensa que el buen desempeo redundar en beneficios (recompensas intrnsecas y/o extrnsecas), entonces uno estar inclinado a trabajar duro en la autorrenovacin. Las recompensas de la organizacin son importantes, pero la satisfaccin personal es clave. La autorrenovacin es alimentada por la autosatisfaccin; saber que uno se vuelve ms conocedor, ms hbil y ms renovable.

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EL FUTURO

El siglo XX ha sido un periodo de crecimiento en tamao y complejidad para las organizaciones en todos los campos; negocios, gobierno, milicia, educacin, religin y medicina. Nos hemos convertido en una sociedad de organizacin en la que una creciente proporcin de todas las actividades ocurre dentro de los lmites de estas complejas estructuras sociales. La prctica de la administracin ha respondido adaptndose a un medio sociocultural cambiante y a los requerimientos organizacionales internos. Aunque es difcil pronosticar el desarrollo de las organizaciones y su administracin, hay ciertos factores que sern vitales en la conformacin del futuro. Las organizaciones estn influidas por muchas tendencias sociales generales que ya son conocidas. A lo largo de este libro se ha subrayado que la organizacin es un subsistema abierto de un medio sociocultural ms amplio. Sin embargo, lo contrario tambin es cierto; la naturaleza de las organizaciones -sus objetivos, valores, tecnologas, estructuras, sistemas psicosociales y culturas- afecta la naturaleza de la sociedad. Las cuestiones bsicas de la vida laboral, la participacin democrtica, el individualismo, la autosatisfaccin o una vida significativa no son solamente abstracciones tericas. Son elementos fundamentales en los que estn implcitas las relaciones cotidianas de los individuos y grupos en las organizaciones. Y son una preocupacin primordial de los administradores.

Organizaciones dinmicas, flexibles

La evaluacin que se hace aqu de las organizaciones y los factores que las influirn en el futuro puede resumirse de la siguiente manera: 1. Las organizaciones operarn en un medio turbulento que requiere continuos cambios y ajustes. 2. Las organizaciones tendrn que adaptarse a una creciente diversidad de valores culturales en el medio social. 3. Se asignar mayor importancia a las proyecciones sociales y tecnolgicas. 4. Las organizaciones seguirn expandiendo sus lmites y reas de operacin.

Aumentarn en tamao y complejidad. 5. Seguirn diferenciando sus actividades, lo que crear mayores problemas de integracin y coordinacin. 6. Continuarn teniendo grandes problemas en la acumulacin y utilizacin del conocimiento. Se pondr atencin a las actividades intelectuales. 7. Aumentar la preocupacin por la calidad de la vida laboral. La resolucin exitosa tendr un efecto significativo sobre la satisfaccin humana y la productividad. 8. Se dar preeminencia a las sugerencias y la persuasin, ms que a la coercin basada en el poder autoritario, como medio para coordinar las actividades de los participantes y sus funciones dentro de la organizacin. 9. Los participantes de todos los niveles en las organizaciones tendrn ms influencia. Las organizaciones del futuro propiciarn la colaboracin entre los participantes. 10. Habr una mayor diversidad en los valores y los estilos de vida entre la gente y los grupos en las organizaciones. Un sistema psicosocial de mosaico ser normal. 11. Los problemas de la interfase entre las organizaciones aumentarn. Se desarrollarn nuevos medios para una coordinacin efectiva entre las organizaciones. 12. Los sistemas computarizados de informacin-decisin tendrn un creciente efecto sobre las organizaciones. 13. Los objetivos de las organizaciones complejas se diversificarn. El inters primordial estar en satisfacer varios objetivos ms que en maximizar alguno de ellos en particular. 14. La evaluacin del desempeo organizacional ser difcil. Se desarrollarn nuevas tcnicas administrativas para la evaluacin del desempeo en todas las esferas de actividad. 15. Se institucionalizarn los procesos de cambio planeado, con un compromiso generalizado de los participantes. 16. Habr un alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas hacia los sistemas adaptables que responden al cambio. En general, vemos una tendencia hacia sistemas ms adaptable-orgnicos. Sin embargo, la organizacin estable-mecanicista no desaparecer. La esencia del punto de vista de contingencia, sugiere que una amplia variedad de formas organizacionales seguirn siendo apropiadas, dependiendo de las situaciones especficas. Cuando el medio y la tecnologa son relativamente rutinarios y seguros, cuando el acento est puesto en la produccin programable, la forma estable-mecanicista podra ser la apropiada. Sin embargo, esas condiciones no prevalecern para tantas organizaciones en el futuro como en el pasado. Adems, las evidencias sugieren que mucha gente no se desempear efectivamente, ni encontrar satisfaccin en organizaciones burocrticas altamente estructuradas. Por tanto, las necesidades y aspiraciones de la gente podran inclinar la balanza hacia la forma adaptable-orgnica de organizacin.

Evolucin de los sistemas administrativos

Con el crecimiento de las organizaciones de gran escala y la creciente complejidad de sus actividades, la administracin ha cambiado significativamente. La tendencia de sistemas mecanicistas-estables a orgnico-adaptables ha creado adems retos fundamentales. La administracin se ha convertido en una actividad ms intelectual que incluye un conocimiento sustancial y competencia, tanto en las ciencias administrativas como en las ciencias del comportamiento. De hecho, el rol del administrador ser el de integrar y coordinar diversos conceptos y tcnicas a partir de diversos campos. El administrador del futuro debe enfrentar dos aspectos bsicos -el econmico-tcnico y el psicosocial- e integrarlos para alcanzar las metas de eficiencia tcnica y satisfaccin humana. A pesar de las crecientes dificultades, el rol del administrador ofrecer muchas oportunidades para la autosatisfaccin. Las organizaciones futuras sern fuerzas vitales para responder a las necesidades de la sociedad y los administradores tendrn funciones cada vez ms importantes. El rol del administrador ofrecer retos importantes y recompensas para aquellos que tengan una gran tolerancia para la ambigedad y la habilidad para enfrentar asuntos complejos en situaciones dinmicas. Algunos de los factores y tendencias que influirn en la administracin en el futuro pueden ser resumidos de la siguiente manera: 1. El rol de administrador ofrecer un reto intelectual, emocional y profesional, pero puede haber costos elevados. Los administradores necesitarn una gran tolerancia para la incertidumbre, la ambigedad y el estrs. 2. La administracin ser ms profesional en el sentido de que requerir un cuerpo de conocimiento ms amplio, mayor experiencia tcnica y autocontrol. Las habilidades tcnicas y econmicas seguirn siendo subrayadas pero sern reforzadas por las habilidades sociales y polticas. 3. Los administradores seguirn reconociendo la relevancia de un enfoque de sistemas y contingente. Este marco de referencia conceptual para el anlisis guiar las opciones estratgicas en el diseo de la organizacin y la prctica administrativa. 4. Los administradores necesitarn una mayor conciencia y preocupacin por las fuerzas sociales y del medio y el reconocimiento del hecho de que el desempeo de la organizacin ser evaluado en nuevas y variadas formas. 5. Los administradores eficientes sern astutos conceptualizadores, que utilizarn la revisin de la organizacin y del medio, as como el diagnstico para asegurar que las decisiones y acciones se apeguen a las situaciones especficas. 6. Los administradores estarn relativamente ms preocupados con los medios (en contraposicin a los fines). Estarn ms conscientes de las potenciales consecuencias no deseadas (en oposicin a los resultados anticipados solamente). 7. El sistema administrativo implicar una mayor diversidad en trminos de sexo, etnia y valores. Los administradores eficientes reconocern, tolerarn e inclusive fomentarn la diversidad. 8. Muchos administradores ms estarn trabajando en situaciones menos estructuradas (tales como los grupos de trabajo ad hoc) ms que en las organizaciones jerrquicas tradicionales. 9. Se difundir ms el reconocimiento administrativo de que la gente tiene la capa-

cidad de crecer, alcanzar metas y utilizar sus habilidades. Se reconocer a un punto de vista positivo de la naturaleza humana como un factor determinante de los logros individuales y de las organizaciones. 10. Los administradores seguirn ejerciendo poder en los ambientes de las organizaciones. Aunque limitados por fuerzas del ambiente, tecnolgicas, estructurales y psicosociales, los administradores tendrn espacio para maniobrar. El desempeo de la organizacin depender de un ejercicio apropiado de la influencia. 11. Los administradores considerarn el rea de la gente y las relaciones y el rea de la tarea y la productividad como mutuamente reforzantes ms que mutuamente excluyentes. El inters en ambas reas conducir a una mayor efectividad y eficiencia de la organizacin, as como la satisfaccin de los participantes. 12. Los administradores estarn ms preocupados con el desarrollo de un ambiente receptivo al cambio; comunicaciones abiertas, confianza y habilidad para manejar constructivamente los conflictos. Aumentar el nfasis en la colaboracin y el trabajo en equipo en la solucin de problemas, ms que la competencia interpersonal e intergrupal. 13. Los administradores sern ms adeptos a cambiar e integrar varias proposiciones tericas. Por ejemplo, los enfoques de administracin por objetivos y resultados (MBOR) se basarn en teoras de fijacin efectiva de objetivos, motivacin, cambio y liderazgo. 14. Los administradores pondrn un mayor nfasis en el cambio planeado y en la renovacin de las organizaciones. Se dedicar ms atencin a mejorar los procesos de solucin de problemas. 15. Los administradores participarn ms directamente en la investigacin organizacional. Este proceso reforzar la probabilidad de que los asuntos relevantes sean investigados y que los resultados sean aplicados. 16. La formacin acadmica de los administradores pondr ms inters en el desarrollo de procesos de pensamiento intuitivos, creatividad y sabidura, a fin de balancear los procesos analticos de pensamiento, la racionalidad y la lgica. 17. Los administradores pondrn ms atencin en la administracin de su tiempo, recurso valioso. La jerarquizacin de tareas y la asignacin astuta del poco tiempo disponible tendr un creciente efecto sobre el desempeo y la satisfaccin. 18. La autorrenovacin por medio de una combinacin de experiencia y educacin continua ser cada vez ms importante. La planeacin de carreras incluir cuestiones tales como "Quin soy?" "Qu quiero lograr en mi vida?" "Qu quiero obtener de mi vida laboral?" Los administradores evaluarn explcitamente el tipo de ambiente en el que pueden ser ms efectivos. 19. Los administradores reconocern la necesidad de mantener una cantidad apropiada de estrs en el trabajo (ms que los extremos en exceso o falta de estrs), y enfrentarn esa situacin ms eficientemente al aprender cmo controlar sus respuestas emocionales y fisiolgicas ante los estresores. 20. Los administradores sern diagnosticadores (pensadores) y activistas (hacedores). El arte de la administracin seguir dependiendo de una tasa de xito razonable para acciones en un medio probabilstico.

IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN Y LA EXPERIMENTACIN

Se ha llegado lejos en el entendimiento de las organizaciones y su administracin. Sin embargo, en la medida en que aumentan los conocimientos, se reconoce que falta conocer mucho ms. Tambin existen dificultades en traducir el nuevo conocimiento en prctica. Los cambios dinmicos en la naturaleza de las organizaciones y los problemas administrativos dejarn siempre una brecha entre el conocimiento y su aplicacin, pero se est avanzando. Existen evidencias sustanciales de que se sabe mucho sobre el diseo de organizacin y la prctica administrativa que es apropiada para las organizaciones relativamente estables y mecanicistas. Existen mucho menos evidencias de que se tenga suficiente conocimiento y habilidad para administrar las organizaciones ms adaptables y orgnicas. Esto es entendible debido a que tenemos ms experiencia en el manejo de las primeras y la mayora de las prcticas administrativas estn basadas en esos antecedentes. Aprender a administrar en forma adaptable-orgnica es un proceso evolutivo, y es natural para los administradores revertirse al comportamiento apropiado para las situaciones mecanicistas, debido a la familiaridad. Para muchos, las prescripciones parecen ser sinnimo de una buena administracin. Algunos administradores crean una certidumbre subjetiva al ignorar los aspectos confusos de las situaciones dinmicas y complejas. Al asumir que todas las dems cosas son iguales, cuando en realidad no lo son, los administradores desarrollan un falso sentido de la seguridad (la ignorancia es la felicidad) que puede conducir a estrategias y acciones inapropiadas. Es necesario reconsiderar mucho del conocimiento tradicional. ste es considerado como un proceso continuo de aprendizaje para los investigadores, tericos y administradores. Un enfoque de sistemas y contingencia ofrece la base conceptual amplia para mejorar este proceso, pero obviamente la teora est lejos de estar terminada; hay muchas brechas en el entendimiento y en la conversin de los conceptos en prctica. Una de las formas ms importantes de aumentar el conocimiento es por medi de una continua investigacin y experimentacin sobre las organizaciones y su administracin. Es necesario desarrollar programas de evaluacin ms amplios para determinar la efectividad de varias innovaciones organizacionales. Qu tan efectivos son los programas tales como el mejoramiento de la productividad y los de CVL, la administracin por objetivos y resultados, la modificacin del comportamiento y el enriquecimiento del trabaj, tcnicas como las de presupuest de base cero, programacin lineal sistemas de informacin computarizada? Necesitamos ms investigacin en las organizaciones para determinar la eficacia de estos esfuerzos. Puede presentarse un argumento slido a favor de la importancia vital de evaluar la efectividad relativa de diferentes prcticas administrativas y diseo organizacionales por medio del estudio de lo que ocurre cuando son introducidas en las organizaciones. La incapacidad para hacer esto condena a repetir el uso de mtodos ineficientes y al talento y desarrollo de mejores enfoques para el

diseo y la teora organizacional.65 Es vital que los administradores desarrollen una mayor orientacin hacia la evaluacin de la investigacin para probar lo adecuado de varias innovaciones organizacionales .66 A fin de promover el rea de teora de la administracin y la organizacin, es necesario unir las estrategias del terico-investigador y el Administrador en funciones. No es suficiente hacer que el acadmico realice la investigacin y desarrolle teoras y, luego, que los administradores intenten aplicarlas. El esfuerzo debe ser interactivo y continuo.67 Los tericos deben reconocer que no todos los conceptos funcionan en la prctica (cuando menos no sin modificaciones para ajustarse a situaciones especficas) y los administradores deben reconocer la importancia de la investigacin orientada a la evaluacin para determinar la utilidad de las innovaciones organizacionales. Trabajando juntos, pueden integrar sus perspectivas y aumentar el entendimiento de las organizaciones y mejorar las prcticas administrativas El perfeccionamiento en el estudio de las organizaciones se producir cuando se tenga un entendimiento ms completo de las organizaciones como sistemas totales para que se puedan prescribir diseos y acciones administrativas ms apropiadas. Finalmente, la teora organizacional debe servir como base para una prctica administrativa ms eficiente.

RESUMEN
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que
Edward E. Lawler III, "Adaptive Experiments: An Approach to 0rganizational Behavior Research, " Academy y-Management Review, October 1977, p. 584, 66 Barry M. Staw, "The Experimenting Organization," Organizational Dynamics, Summer 1977, pp. 241. 67 Janice M. Beyer and Harrison M. Trice, "The Utilization Process: A Conceptual Framework and Synthesis of Empirical Findings,Administration Science Quarterly, December 1982, pp. 591-622.
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guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es la manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. En el futuro habr una tendencia al alejamiento de las organizaciones estables mecancistas vistas hacia las organizaciones adaptables-orgnicas. Sin embargo, el punto de vista contingente sugiere que una amplia variedad de formas de organizacin seguirn siendo apropiadas, dependiendo de situaciones especficas. El reto del administrador es mantener tanta congruencia como sea posible entre situaciones, estrategias y tcticas. Los conceptos de sistemas, los puntos de vista de contingencia y la autorrenovacin aumentan la probabilidad de xito al mejorar las posibilidades de un administrador de hacer lo correcto, en el momento oportuno y en la forma adecuada.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS
1. Qu se entiende por cultura organizacional y por qu es importante? 2. Cules son algunas de las dificultades de mantener un sistema psicosocial de mosaico? 3. Avanzarn las organizaciones hacia una mayor participacin y colaboracin. entre los participantes? Por qu s y por qu no? Cite ejemplos. 4. Ofrezca ejemplos de las formas en que un empresario (o grupo fundador) da un toque personal a la cultura de una organizacin. 5. Explique el punto de vista de que la cultura de la organizacin puede ser tanto una ventaja como una responsabilidad.