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GESTO PARTICIPATIVA: A TRAJETRIA NO BRASIL Miguel Luiz Marun Pinto Miriam Brum da Silva Costa Resumo: Este artigo

apresentar um breve histrico da trajetria da gesto participativa no Brasil, destacar seu mais famoso precursor, bem como empresas que obtiveram sucesso atravs de sua aplicabilidade. Abordar alguns estilos de administrao que visam buscar o desempenho da gesto de pessoas. Mostrar que todos os seres humanos so criativos, decididos, responsveis e inovadores na vida pessoal, profissional e social; e quando valorizados, contribuem para o crescimento e aprimoramento das organizaes. Atualmente as empresas no pensam no funcionrio apenas como mquina sem inteligncia ou poder de deciso: as organizaes vm investindo na motivao de seus funcionrios, tornando-os verdadeiros lderes capazes de persistir em face de frustraes e obstculos, com a finalidade de descobrir seus melhores talentos e juntos atingir objetivos comuns. Sendo assim, neste mundo globalizado e competitivo, as empresas que no valorizarem seus funcionrios tornando-os integrados ao processo de trabalho, comprometidos e satisfeitos dificilmente permanecero no mercado. Palavras-chave: Gesto participativa. Responsabilidade. Valorizao.

Abstract This paper presents a reflection about of the trajectory of the shared management in Brazil, will point the most famous pioneer. And the companies that found success across his applicability. We focused some style of administration that take as a target to obtain the managerial styles of human resource management. We discuss that human are creative, determined, responsible and innovative in the personal, professional and social life. The human beings when they are valued, contributing to the growth and the progress of the organizations. At present the companies do not see the worker as a machine without intelligence or decision power. The companies that invest in the motivation of his employees so that are real leaders able of facing the obstacles and it continues of frustrations, were transforming in talented leaders. However, in this globalized and competitive world, the companies that do not value his employees, making them integrated to the process of work, what they compromised and satisfied, probably they will not remain on the business market. Key Words: Shared management, Social responsibility, Human resource

Introduo O presente artigo enfocar a importncia de trabalhar a gesto participativa nas organizaes. Abordar brevemente seu surgimento no Brasil atravs do histrico de seu mais famoso precursor, Irineu Evangelista de Souza, o Baro de Mau. Embora vivesse em uma sociedade escravocrata, o Baro foi destemido ao contratar empregados como mo-de-obra remunerada,

alm de inovador e revolucionrio, implantando a gesto participativa. Destacar, ainda, alguns estilos de administrao, tais como: Teoria X e Y, os Sistemas Administrativos, o Crculo de Controle da Qualidade CCQs. Mostrar como a Associao Nacional de Administrao Participativa ANPAR se tornou um grande instrumento para a troca de experincias entre as empresas, no que tange participao responsvel dos funcionrios nas decises, bem como nos lucros da empresa. E como duas grandes empresas obtiveram sucesso com a implantao da gesto participativa. O que justifica este artigo a importncia que a gesto participativa tem demonstrado para o crescimento e sucesso das organizaes e mostrando de que forma ela vem contribuindo para um melhor desempenho dos dirigentes na gesto de pessoas, considerando, de forma geral, que quando os funcionrios so valorizados, eles sentem-se impelidos a colaborar para que a empresa atinja seus objetivos. Sendo assim, neste mundo globalizado e competitivo, as empresas que no valorizam seus funcionrios, no os integram no processo de trabalho, no permite que se sintam motivados, satisfeitos, envolvidos e comprometidos com o trabalho, dificilmente se mantm no mercado. Nesse sentido, objetivo desse trabalho apresentar a trajetria da gesto participativa no Brasil, demonstrando como sua aplicabilidade tem contribudo para o crescimento das organizaes. I- HISTRICO DA GESTO PARTICIPATIVA Assim como as leis antes de serem regulamentadas surgem de costumes adotados pelo povo (como, por exemplo: na antiguidade, o direito a propriedade; e a lei do divrcio mais recentemente), tambm a gesto participativa no Brasil surgiu de uma revoluo silenciosa em organizaes onde funcionrios passaram a participar da administrao e dos lucros. Podemos citar como um de seus precursores mais famosos algum que desde cedo aprendeu a lidar com planejamento, anlises econmicas e informaes de mercado, e que em diversas situaes foi capaz de analisar o cenrio para tomada de deciso. No tinha medo do novo e ultrapassou sua existncia, simplesmente pela meno de seu nome. Estamos falando do grande empresrio Irineu Evangelista de Souza, mais conhecido como Baro de Mau ou Visconde de Mau.

Nascido no municpio de Arroio Grande, distrito de Jaguaro, Estado do Rio Grande do Sul, no dia 28 de dezembro de 1813, tornou-se um grande industrial, banqueiro, poltico e diplomata, que foi e considerado a maior figura do segundo Imprio possua uma essncia progressista e emancipadora. Primeiro representante legtimo da burguesia brasileira, viu com enorme clareza a potencialidade do Brasil como pas, como nacionalidade. Mau teve destaque nos servios pblicos, atravs da organizao de companhias de navegao a vapor no Rio Grande do Sul e no Amazonas. Em 1852 implantou a primeira ferrovia brasileira ligando Petrpolis e Rio de Janeiro e, em 1854 implantou a Companhia de Gs para a iluminao pblica do Rio de Janeiro e dois anos depois inaugurou o trecho inicial da primeira rodovia pavimentada do pas, a Unio e Indstria, entre Petrpolis e Juiz de Fora. Criador de mudanas, num meio em que os grandes empresrios privados possuam apenas uma empresa, Mau apostou na diversificao e montou vrias indstrias mesmo vivendo em um pas onde a cultura predominante era a da agricultura. Foi um revolucionrio ao contratar empregados como mo-de-obra e no escravos, base do sistema produtivo na poca: foi ento que implantou a gesto participativa. Implantou em seus empreendimentos um modelo inovador e caracterstico de gesto de pessoas. Segundo Fontes Filho em seu artigo O empreendedorismo no sistema cultural brasileiro: a histria do Baro de Mau1, tratava-se de um sistema de gerncia altamente descentralizada, o que valorizava a responsabilidade individual do empregado e o trabalho que desenvolvia. Tambm investia em salrios mais altos com o propsito de ter o melhor pessoal a seu lado. O artigo ainda mostra que Mau condenava o nepotismo, mas valorizava a meritocracia, ou seja, o merecimento prprio. Mas apesar de suas prticas participativas, Mau mantinha sob sigilo e controle centralizado suas contas e as de suas empresas: Graas a seu mtodo de controle solitrio, s ele mesmo sabia o valor total do conjunto de suas empresas. O balano consolidado do imprio existia apenas em sua cabea, e ele gabava de reter na memria os valores do caixa de cada empreendimento (apud Caldeira; Fontes Filho, 2008, p. 14). No Brasil, tudo o que significasse desenvolvimento e progresso e que no fosse custa do trabalho escravo tinha a marca de Mau. O Baro controlou oito das dez maiores empresas do pas: as excees eram o Banco do Brasil e a Estrada de Ferro D.Pedro II, ambas estatais. Por volta de 1867, possua uma fortuna no valor de 115 mil contos de ris, enquanto o oramento
1 FILHO, Joaquim Rubens Fontes. O empreendedorismo no sistema cultural brasileiro: a histria do Baro de Mau.

do Imprio era de 97 mil contos de ris, o que hoje equivaleria a 60 milhes de dlares. Mau era um incompreendido, um estranho no ninho, pois vivia num pas que na poca era ruralista, escravocrata e latifundirio2, cuja economia era controlada pelo Estado. Ao longo de sua vida, Irineu Evangelista de Souza recebeu dois ttulos: em 1854, o de Baro de Mau, e, em 1874, o de Visconde de Mau. Ele morreu em Petrpolis no dia 21 de outubro de 1889 devido ao diabetes. Embora falido, pagou todas as suas dvidas, morreu famoso e respeitado na Europa, considerado como um dos impulsionadores do progresso material no Segundo Reinado. 1.1. Estilos de Administrao 1.1.2 As Teorias X e Y Na administrao das empresas existem fortes estilos de direcionamento no comportamento das pessoas por parte dos administradores. Estilos que no s dependem das convices que os administradores tm com respeito ao comportamento humano, mas tambm na maneira como direcionam e conduzem as pessoas. A este respeito podemos citar as duas teorias de McGregor: a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna), ambas baseadas em concepes antagnicas sobre como administrar. De um lado temos a Teoria X, com estilo definido pela Administrao Cientfica de Taylor3, pela Teoria Clssica de Fayol4 e pela Teoria da Burocracia de Werber5, com caractersticas tradicionais, mecanicistas, pragmticas e distorcidas em relao natureza humana, com um estilo de administrar duro, rgido e autocrtico, no qual as pessoas trabalham da maneira como a organizao pretende que trabalhem: um estilo que inibe a criatividade e a iniciativa individuais, pressupondo que elas so indolentes, preguiosas, que evitam o trabalho, pessoas que precisam ser controladas e dirigidas, ou seja, meros recursos ou meios de produo.

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Possui uma grande extenso de terra improdutiva A Administrao Cientfica de Taylor, que abordava tanto tcnicas de controle e de produo quanto uma viso unificada da administrao, provou que a maioria dos trabalhos especializados poderiam ser divididos em passos a serem executados por trabalhadores no-especializados.

Segundo Fayol, administrar planejar, organizar, executar, liderar e controlar. Para ele, toda empresa de qualquer ramo ou atividade apresenta seis tipos de atividade: produo, comrcio, finanas, segurana, contabilidade e administrao.
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Uma mudana da organizao baseada em valores e aes autoridade tradicional para a organizao orientada para objetivos e aes legal e racional, que possuam trs caractersticas principais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. 4

Do outro lado, temos a Teoria Y, baseada num estilo moderno, apregoado pela Teoria Comportamental6, aberto, democrtico, dinmico e participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Encoraja o crescimento individual, cuja forma de administrar torna-se um processo de criar oportunidades e estilos administrativos, e traz pressupostos positivos ou seja, os de que as pessoas so esforadas, gostam de ter o que fazer, aceitam responsabilidades, desafios, so criativas e competentes. Podemos dizer que a Teoria Y adota uma srie de medidas inovadoras e humanistas, tais como a descentralizao das decises e a participao, a delegao de responsabilidades e a administrao consultiva, o que proporciona aos funcionrios dirigirem suas atividades, assumirem os desafios decorrentes de tais decises e ao mesmo tempo alcanarem a autorealizao. 1.1.3 Sistemas Administrativos Na dcada de 1960, com o objetivo de comparar os modelos tradicional e participativo de organizao, o americano Rensis Likert procurou em suas pesquisas as caractersticas das organizaes de melhor e pior desempenho. Segundo Chiavenato (2000, p. 290-292)7, a ao administrativa assume feies diferentes dependendo das condies internas da empresa. E nunca igual em toda empresa: existem inmeras variveis, que dependem de fatores internos e externos. Nesse sentido, Likert, considerado o expoente da Teoria Comportamental, apontou quatro sistemas administrativos, a saber: sistema 1 autoritrio coercitivo; sistema 2 autoritrio benevolente; sistema 3 consultivo; e sistema 4 participativo. No entanto, Likert concluiu que as organizaes identificadas com o sistema 4 tinham melhor desempenho, mediu a satisfao de seus funcionrios e seus resultados econmico-financeiros. 1.1.4 Crculos de Controle de Qualidade CCQs Com o desenvolvimento do fenmeno da globalizao da economia, as organizaes vm se deparando com vrios desafios. Entre eles, podemos citar o cdigo do consumidor e a crescente exigncia dos consumidores, que, aliados aos novos padres de qualidade e
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Tambm conhecida como Escola Behaviorista (do ingls: behavior = comportamento), a Teoria Comportamental surgiu como produto da simbiose, ou seja, da reunio de duas das idias centrais de dois movimentos anteriores (Administrao Cientfica e Relaes Humanas).
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Boocks,

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produtividade no mercado altamente competitivo, tm obrigado as organizaes a buscar novas solues. Desta forma, surge o movimento dos Crculos de Controle de Qualidade CCQs, criado pelo Professor Kaoru Ishikawa no Japo por volta 1962, como resultado dos padres de qualidade das indstrias japonesas e os conseqentes contatos entre as universidades e os operrios de fbrica. No Brasil, este movimento surge por volta de 1972 nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, em conseqncia da identificao da necessidade de um programa motivacional de apoio qualidade, aps o surgimento de todos os tipos de problemas com seus funcionrios. Podemos defini-lo como um pequeno grupo de funcionrios voluntrios que pertencem ou no mesma rea de trabalho, com o mesmo treinamento, conhecimento e objetivos, que buscam melhorar seu desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, principalmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. Os CCQs buscam aumentar a motivao dos funcionrios, fazendo com que se sintam autorealizados atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa, do incentivo formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia do autocontrole e da preveno das falhas. Os CCQs tambm buscam a garantia da qualidade dos produtos, novas idias, aumento na produtividade do trabalho, reduo nos custos e diminuio das perdas, como tambm a melhora na comunicao e no relacionamento interpessoal, tanto no sentido horizontal como vertical. Eles podem solucionar tambm problemas ligados s condies de trabalho e ao ambiente fsico, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo e problemas na rea administrativa. 1.2. Estruturao da gesto participativa 1.2.1 Associao Nacional de Administrao Participativa ANPAR No que se refere ao desafio enfrentado com sucesso por muitas empresas brasileiras h sempre um elemento comum: a gesto participativa. Podemos citar um grande instrumento deste projeto: a ANPAR Associao Nacional de Administrao Participativa, entidade sem fins lucrativos, constituda em 1985, em So Paulo, e dois dos seus grandes membros. Um deles Plnio Assmann, Presidente da ANPAR, que foi Secretrio do Transporte do governo Mrio Covas. Plnio modernizou a gesto das empresas pblicas, foi o primeiro presidente do Metr de So Paulo, instituio que conseguiu despertar a admirao dos paulistanos por ter qualidade no servio que presta, e conseguiu at mesmo que uma estatal paulista, a COSIPA
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Companhia Siderrgica Paulista gerasse lucro. O outro membro Francisco de Paula Lima, Vice-presidente da ANPAR, que merece destaque por sua participao alavancadora na luta pela implantao da gesto participativa ele foi o maior entusiasta desta entidade. A Associao Nacional de Administrao Participativa ANPAR tem como misso contribuir para o desenvolvimento e a pesquisa junto a empresas associadas da ANPAR e da ABINEE Associao Brasileira da Indstria Eltrico Eletrnica, que somam um total de 97 empresas associadas, sendo que, 60 delas implantaram alguma modalidade de administrao participativa (MATSUBARA, 1995, P. 1)8. A ANPAR foi criada com o objetivo de oferecer condies para que as organizaes, bem como as pessoas e comunidades pudessem realizar trocas quanto a suas experincias de administrao nas quais prevalecessem as participaes responsveis e o respeito aos interesses e realidade cultural de todos os seus participantes. A ANPAR realizou muitas conquistas. Dentre elas, podemos citar a criao em 13/05/1993 do Movimento Nacional pela Participao nos Lucros - Participa Brasil. Segundo foi informado por Fernando Reis, seu Coordenador na poca, independentemente de classe social, cor, religio ou ocupao, o movimento em favor da participao dos trabalhadores nos lucros das empresas, era um movimento de sociedade civil, ou um movimento feito por cada cidado brasileiro. No final do governo Itamar Franco, como ltima medida provisria, foi assinada e sancionada a Lei N 4.580 de 1990 que regulamentava a participao dos funcionrios nos lucros, o que possibilitou maior eficincia nas empresas. E partindo do processo de gesto participativa ser possvel chegar conscientizao da verdadeira cidadania e conquista de uma qualidade de vida compatvel com os padres do Primeiro Mundo. A meta da ANPAR para os dias de hoje trazer para o Brasil uma postura administrativa que dever comandar o prximo milnio. II - EMPRESAS QUE OBTIVERAM SUCESSO ATRAVS DA GESTO PARTICIPATIVA 2.1 Mtodo Engenharia A Mtodo Engenharia, situada em So Paulo, no Bairro do Brooklin Novo, atuante no setor da construo civil, em 1992 recebeu da revista Exame o ttulo de empresa do ano; em
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MATSUBARA, Clarice Mieko. Painel: Participao dos empregados nos lucros das empresas. Disponvel em: <www.pr.gov.brbatebyte/edies/1995/bb47/comdex.htm> Acesso em: 30/08/2008 7

2000, foi premiada pela mesma revista como uma dentre as 100 melhores empresas para se trabalhar. A Mtodo Engenharia acredita e coloca em prtica a gesto baseada na participao, embora esta forma de administrar ainda no seja vista com bons olhos no Brasil por algumas empresas. Segundo Hugo Marques Rosa, a Mtodo trabalha a gesto de Recursos Humanos de forma a que as pessoas sejam diretamente responsveis pelo seu prprio sucesso, ou seja: cada trabalhador personagem de sua prpria histria. A empresa foi fundada em So Paulo numa poca de ditadura militar em que o setor de construo civil era moldado em um ambiente fechado e conservador. Sem contar que naquele momento havia uma concorrncia desleal de outros empresrios, com prticas de sonegao de impostos e preos menores por falta de regras e fiscalizao. Alm disso, os funcionrios reconheciam a existncia de uma estrutura fortemente hierarquizada, onde no havia o mnimo de respeito pelo funcionrio, uma das caractersticas mais fortes das empresas do setor de construo civil. Segundo Betania Tanure (1996, p. 109)9, os funcionrios eram tratados como troo descartvel, o peo era considerado igual ao filho de um co vadio. Existia tambm um grande desperdcio de tempo, materiais, tudo era feito de improviso. 2.1.1 Necessidade de mudanas Entre os anos de 1981 a 1983 ocorre uma crise muito significativa na economia brasileira, com as transies polticas. Isto mudaria os negcios de muitas empresas, inclusive da Mtodo Engenharia, que, surpreendida pela crise, foi forada a reduzir dois teros de seu quadro de mo-de-obra direta e indireta; conseqentemente, seu faturamento caiu de US$ 4 milhes ao ms para US$ 800 mil ao ms num prazo de seis meses. Em meio a tantas mudanas e dificuldades, e querendo manter os negcios dentro de uma viso diferente, os acionistas viram a necessidade de mudar e seguir as novas tendncias. Entenderam que a Mtodo Engenharia necessitava de maior agilidade e flexibilidade para acompanhar as mudanas aceleradas e que, para isso, deveriam buscar mais produtividade, tornar-se um diferencial atravs da qualidade em sua atuao. E o objetivo era atender as necessidades dos clientes e manter a dignidade e a qualidade de vida de seus funcionrios, pois somente desta forma conseguiriam garantir de forma
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BARROS, Betnia Tanurede; PRATES, Marco Aurlio Spyer. Estilo brasileiro de administrar. 1. ed. So

Paulo: Atlas, 1996.

sustentvel a satisfao do cliente e conquistar um poder competitivo que os remunerassem satisfatoriamente. Desta forma, delinearam a estratgia do negcio e da gesto. Um fator primordial naquele momento era a vontade poltica dos acionistas, que estavam dispostos a mudar a forma de desempenhar o poder e dar maior transparncia s decises tomadas, por criar uma credibilidade junto aos funcionrios. 2.1.2 Processo de mudana Em 1987 foram formalizados e divulgados amplamente a todos os empregados os documentos Filosofia e Princpios e Polticas, considerados o marco inicial em todo o processo de mudana, pois norteariam a ao dos funcionrios no trabalho. Nestes documentos, seus acionistas demonstravam sua vontade irrevogvel e a proposta de uma nova forma de conduo dos negcios. Os documentos apresentavam quatro linhas bsicas: fazer bem feito mais do que fazer bem feito para o cliente, a obra deveria seguir um padro de qualidade diferenciado em relao a todas as outras oferecidas no mercado, considerando a comunidade, seu consumidor final; a empresa como veculo social a empresa deveria ser no s um instrumento para gerar lucro, mas um instrumento que possibilitasse a seu principal suporte, os seres humanos, o desenvolvimento em suas condies de trabalho, a realizao profissional e at mesmo na vida; negociao de troca cabia empresa ter um papel claro, e, no, ser apenas uma distribuidora de benefcios de forma paternalista e indiscriminada, mas uma empresa que atendesse as reivindicaes justas e que estivesse de acordo com o aprimoramento de seu desempenho; que proporcionasse um ambiente liberal, onde houvesse dilogo, troca e, conseqentemente, que fosse uma empresa de qualidade; competncia garantia de qualidade a empresa deveria estar atenta ao que ocorresse tanto no ambiente interno quanto no externo, tais como mudanas socioeconmicas e novas tecnologias, e deveria sempre inovar e desenvolver uma liderana que valorizasse os seus funcionrios e a organizao de seus departamentos. A Mtodo acreditava e acredita que a remunerao de seus funcionrios uma forma de recompensa e reconhecimento do trabalho; no entanto, defendia a existncia de outras formas de desenvolvimento de seus funcionrios, entre elas o ambiente empreendedor e a oportunidade de crescimento profissional, social e econmico, a recompensa em grupo como fator importante no estmulo ao bom relacionamento entre as pessoas. A participao dos funcionrios foi to ativa que eles iniciaram em outras empresas em reas de atuao

equivalentes as suas na Mtodo uma pesquisa salarial em que eles prprios eram os pesquisadores. Mas em todos os casos, um princpio era respeitado: as pessoas deveriam participar em todas as decises que as afetassem diretamente, no atuando apenas como meros expectadores. 2.1.3 - Avaliao das mudanas No se pode afirmar que a mudana cultural ocorrida na Mtodo Engenharia tenha atingido 100% de seus objetivos, mas podemos dizer que atualmente algumas dessas mudanas so qualitativas em relao ao incio do projeto e foram implantadas e assimiladas com xito, como, por exemplo, a que dispunha da empresa como veculo social. importante frisar que essas mudanas no so apenas o resultando de um liberalismo inconseqente, paternalista, mas, sim, esto diretamente ligadas a um processo de troca em que a empresa precisa ter seu resultado de produtividade. Entenderam que novas situaes surgiriam decorrentes das mudanas implementadas, por isso pode-se dizer que esse projeto no foi concludo. A empresa no deve perder seu foco principal: o seu mercado, que muito competitivo e est sempre em constantes mudanas. Sendo assim, necessrio manter sempre uma atuao competitiva, proporcionando a satisfao dos clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e de sua comunidade. 2.2 SEMCO 2.2.1 Necessidades de mudanas Outra empresa bem-sucedida em seu ramo de negcios, com uma poltica de administrao participativa a Empresa Semco & Company, uma empresa familiar localizada em So Paulo. Originalmente, a empresa vivia do mercado naval, vendendo bombas de gua e leo para navios de grande calado. O primeiro produto da Semco foi uma centrfuga resultante de patente do engenheiro Antonio Curt Semler, Presidente da Semco e pai de Ricardo Semler, nascido em So Paulo em 1959, autor do best-seller Virando a prpria mesa, livro no qual relata a grande revoluo que fez ao assumir o controle da Semco no lugar de seu pai no incio da dcada de 1980 o que ele no imaginava que a Semco se tornaria uma das empresas mais conhecidas do mundo. Em favor da descentralizao, de uma gesto participativa, Ricardo Semler entedia que a Semco dependia de inteligncias diversificadas, inclusive a emocional, que est relacionada a aspectos tais como autoconscincia, sentimentos, motivao, empatia e relacionamento social,
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ao contrrio de seu pai, que mantinha uma estrutura autocrtica tradicional na gesto dos negcios. Ao assumir a Semco, Ricardo Semler tinha forte desejo de diversificar os negcios. Nos anos de 1980 e 1981, a Semco enfrentou algumas dificuldades devido crise no ramo naval, e Ricardo foi obrigado a mudar rapidamente ou o trabalho de tantos anos iriam se perder aos poucos. Sendo assim, fez algumas mudanas e uma delas foi dispensa de vinte e duas das 110 pessoas que trabalhavam na Semco, entre as quais estavam gerentes gerais, financeiros, de produo e de vendas que, segundo SEMLER (1998, p. 330)10, eram homens que impediam a profissionalizao da empresa. E, sob oposio de seu pai, iniciou a diversificao dos negcios e o salvamento da empresa. 2.2.2 Processos de mudanas Nos anos seguintes foram muitas as negociaes para a incorporao de outras empresas Semco, e, em 1987, foi realizada a quarta incorporao, a Diviso de equipamentos da Sandvik. Com um total de quatro incorporaes de multinacionais, o tamanho da Semco foi multiplicado oito vezes em poucos anos, e o nmero de funcionrios estava quase na casa dos mil. E aps muitas conjecturas Semler chegou concluso das condies necessrias para a empresa sobreviver atravs do tempo. Segundo SEMLER (1998, p. 69)11, essas mudanas seriam ao longo prazo e exigiriam muita perseverana por parte da empresa, so elas: 1) ser capaz de enxergar as necessidades de mudanas e ter coragem de implement-las em quanto h tempo; 2) conseguir que a empresa funcione com a participao de seus funcionrios e ter uma conduta administrativa flexvel e aberta s transformaes; 3) Ter uma conduta prpria e definida, mesmo que no estivesse de acordo com as condies atuais, mas que fosse eterna em suas crenas bsicas. Para Ricardo Semler, o maior obstculo para implantao da gesto participativa foram os gerentes, pois na maioria das vezes eram mais conservadores com o dinheiro que o prprio acionista. No entanto, era preciso que entendam que eram funcionrios e no empresa - pois a empresa a soma das pessoas. Outro obstculo a ser vencido foi mentalidade de pensar que o lucro da empresa pertencia somente aos acionistas, ou seja, a quem investia. No entanto, iniciou-se a discusso quanto a
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e 11SEMLER. Ricardo. Virando a prpria mesa. So Paulo: Best Seller, 1998.

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se participao nos lucros era vivel. Ento, em dezembro de 1986, a Semco promoveu o Frum Nacional de Participao nos Lucros, reunindo quase todas as empresas que praticavam a participao nos lucros num painel de debates e trezentos executivos na platia. Chegaram concluso que ainda teriam muita luta pela frente, visto a participao ainda, na poca contar com muitas resistncias. 2.2.3 Avaliao das mudanas As portas estavam sempre abertas, sem formalidades, e as pessoas deviam falar o que pensavam sem inibies. Tudo na Semco era e baseado na confiana. No existia revista de funcionrios na entrada ou na sada; mas, quando ocorria desonestidade, a empresa agia duramente para manter a linha de conduta de todos. Ao completar trs anos de casa ou 50 anos de idade, o funcionrio s poderia ser demitido aps vrias aprovaes isto no significa que o funcionrio possui estabilidade, mas uma forma de aumentar a segurana das pessoas. Segundo SEMLER (1998, p. 266)12, as pessoas s conseguem se realizar onde podem se sentir parte do que acontece a sua volta. Na viso de seus administradores, a longo prazo torna-se impraticvel a participao em empresas com muitos funcionrios num mesmo lugar. necessrio se dividir. Assim, a Semco est dividida em vrias unidades, e sempre que uma cresce so criadas subdivises. O objetivo no trabalhar com mais de duzentas pessoas em cada local e apenas com quatro nveis de diviso. O conceito dar autonomia e liberdade aos gerentes das divises para que dirijam da melhor forma possvel. Sempre que necessrio, busquem apoio na corporao central, que enxuta e gil e serve tambm como centro de debates de estratgia e operao. Ricardo Semler acredita que todas essas mudanas foram e so apenas o incio e que a empresa precisa melhorar em muito de seus padres de administrao. III - CONSIDERAES GERAIS A partir do exposto no presente artigo, pode-se considerar que a gesto participativa tem se tornado de suma importncia como diferencial para as organizaes que a implementaram, tendo em vista que funcionrios mais valorizados tornam-se mais produtivos e mais comprometidos com seu trabalho, pois se sentem mais motivados. Todavia, para que esse

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SEMLER. Ricardo. Virando a prpria mesa. So Paulo: Best Seller, 1998. 12

modelo de gesto obtenha resultados positivos, faz-se necessrio estudar e conhecer bem todos os processos envolvidos em sua execuo. importante ressaltar que a implementao do modelo participativo um processo demorado, um trabalho onde esto envolvidas a autonomia, a disciplina, a paixo, a fora de vontade, a colaborao e a unio de todos. Lembrando que a participao no somente nas decises, na participao dos lucros, mas principalmente na responsabilidade por seu prprio comportamento e desempenho. A meta do modelo participativo construir uma organizao que aprenda a partir dos erros cometidos e dos conflitos existentes, onde as idias e decises que afetam as empresas no sejam compartilhadas apenas com os funcionrios, mas tambm com seus clientes, fornecedores e comunidade. Pois, como vimos, na gesto participativa as decises efetivas precisam ser tomadas pelas pessoas certas, permitindo que estas contribuam com suas experincias, conhecimentos de forma organizada e responsvel.

IV - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ACHER, Renato. Mau: empresrio e poltico. Reedio fac-similar da 1. ed. do livro Visconde de Mau aos credores de Mau. Banchi, 1987. AURELLANO, Eliane Bernal; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Gesto Participativa um estudo de caso. Out. 1999. BARROS, Betnia Tanurede; PRATES, Marco Aurlio Spyer. Estilo brasileiro de administrar. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1996. BARSA, Enciclopdia, volume 9, ano 1997. Visconde de Mau: o maior empresrio. So Paulo, jul. 2008. Disponvel em: www.nossosaopaulo.com.br. Acesso em: 12/07/2008. CARVALHO, Antonio Vieira de; Serafim, Ozila Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. 2. vol. So Paulo: Pioneira, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Boocks, 2000. Artigo. Circulo de Controle de Qualidade. Disponvel em: <mhtml://c:\Documents and settings> Acesso em: 18/09/2008 DINIZ, Sergio. Gesto participativa. Artigo SEBRAE, So Paulo, jun. 2008. Disponvel em: <http://www.scbracsp.com.br/principal/scu/ncg/cio/produto>. Acesso em: 24/06/2008.

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