I.

Erklren die den Begriff

Management verhaltenswissenschaftliche Unternehmensfhrung - die Leistungserstellung und Erreichung der Unternehmensziele ist mglich nur durch eine Zielgerichtete, planvolle Zusammenfassung aller im Unternehmen ttigen produktiven Krfte Management hat 2 Bedeutungen: 1. als Institution der Personenkreis, der mit der Leitung eines Unternehmens betraut ist 2. als Funktion die Gesamtheit aller leitenden Aufgaben, die die Fhrungskraft ausbt

II. Welche Aufgabenbereiche sind fr wichtige Entscheidungen von Bedeutung?

Fhrungsfunktionen: Zielsetzen und Planen Entscheiden Realisieren *Anordnen, Durchfhren* und Organisieren Kontrollieren

III. Managementfunktionen: Planung Zielsetzung

Z I E L S E T Z E N Ziel ein bestimmter, in der Zukunft angestrebter Zustand. Sie werden laufend an genderte Verhltnisse angepasst (Finanzierungs-, Beschaffungsschwierigkeiten, Mangel an qualifiziertem Personal, technische Vernderungen, neue Produktionsverfahren, nderungen der Nachfrage) Zielsetzung genaues Planen und Formulieren von Sollwerten hinsichtlich Inhalt (was?), Ausma (wie vile?), Bereich (wo?), und Zeit (wann?) z. B. Weltmarktanteil bei Abnehmergruppe CZ um 10 % in 2 Jahren steigern die Ziele sind abhngig von: Eigentumsverhltnissen (privat oder ffentlich) Wirtschaftsordnung (Markt-, Planwirtschaft) Unternehmer, Manager Ausma der Mitbestimmung durch die Arbeitnehmer (Strke der Arbeitnehmervertretung)

Arten der Ziele: a) nach der Zielvorstellung monetre Ziele sind in Geld messbar (z. B. Gewinn, Rentabilitt, Umsatz) nicht monetre Ziele sind nicht in Geld messbar (Verantwortung, Prestige, Macht, Flexibilitt) b) nach der Fristigkeit kurzfristige Ziele (Nahziele) betreffen unmittelbare Zukunft (Wochen-, Monatsziele) mittelfristige und langfristige Ziele betreffen mehrere Planperioden c) nach dem Inhalt konomische Ziele sind meistens strategisch- langfristig, z. B. Leistungsziele (Marktanteil, Qualitt), Erfolgsziele (Rentabilitt, Kostensenkung), Finanzziele (Cash-flow, Liquiditt) soziale Ziele z. B. Arbeitsplatzerhaltung, Mitarbeiterentwicklung, Mitbestimmung d) nach der Rangordnung der Ziele Oberziele primre Zielsetzung, die nur ber Zwischenstufen erreichbar ist, deshalb sind aus ihm abgeleitet: Teilziele sie mssen von Top-Management koordiniert werden, damit es nicht zu Zielkonflikten zwischen Abteilungen kommt, sondern zu Zielkompromissen

P L A N E N - gedankliche Vorwegnahme fr zuknftiges Unternehmensgeschehen, damit die Ziele bestmglich erreicht werden knnen. Ergebnis dieser Ttigkeit ist der Plan - Grundstze der Planung Vollstndigkeit (Planungstiefe und breite) Genauigkeit Eindeutigkeit , Klarheit Kontinuitt Flexibilitt (Reserven, Eventualplne) Wirtschaftlichkeit Aussagefhigkeit und Anwendbarkeit des Planes Arten der Plne nach dem Inhalt Zielplanung Planung der betrieblichen Ziele (was soll erreicht werden?) Durchfhrungsplanung Planung der Prozesse und Manahmen zur Zielerreichung (wie soll erreicht werden?) - ein umfassender Gesamtplan kann nicht alle Zielvorstellungen behalten, deshalb werden Teil Plne erstellt z. B. Absatz-, Produktions-, Personal-, Beschaffungs-, Finanzplne Arten der Plne nach der Fristigkeit kurzfristige (bis 1 Jahr), mittelfristige (bis 5 Jahre), langfristige (bis 10 Jahre)

Im Allgemeinen unterscheidet man: a) Strategische Plne sind grob, allgemein und langfristig. Beinhalten Prioritten, bei denen man aus technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen und von dem Unternehmensleitbild ausgeht, z. B. Unternehmensleitbild (Verhltnis zu Kunden, Mitarbeitern, Staat, Gesamtwirtschaft, Managementgrundstze), Standortplanung, Gesellschaftsform, Mitarbeiterentwicklung. Schwerpunkte der strategischen Planung: Produktorientierung hohe Qualitt, niedrige Kosten, gnstige Preise, schnell erhltlich Verkaufsorientierung Kommunikationspolitik Marketingorientierung Produkt nach Bedrfnissen der Kunden Markt- und Gesellschaftsorientierung gesellschaftliche Anliegen, Umweltschutz

Instrumente der strategischen Planung die Umfeldanalyse Analyse der externen Faktoren in der Mikroumwelt (Kunden und Lieferanten, Konkurrenz, Absatzvermittler) und Makroumwelt (gesamtwirtschaftliche Entwicklung, Bedarfsentwicklung in bestimmtem Wirtschaftszweig, Bevlkerungsentwicklung, technische Entwicklung, Gesetzgebung) Szenariotechnk aufgrund der Umfeldanalyse entwickelt man Szenarien, d. h. unterschiedliche Kombinationen der Auswirkung verschiedener externer Faktoren, Ihre Wahrscheinlichkeit wird mit der nchsten Methode berprft Delphimethode die Experten werden voneinander unabhngig schriftlich befragt, im Durchschnitt kommt man zu einer wahrscheinlichen Prognose Portfolioanalyse 2 Produkte werden nach 2 Kriterien beurteilt, um zu entscheiden, worin zu investieren, was zu halten oder zu eliminieren. Als Kriterien dienen v. A. Marktattraktivitt (hohes Marktwachstum, niedrigere Konkurrenz, unabhngige Mrkte, gnstige Gesetze) und Wettbewerbsvorteil (man vergleicht die Strken und Schwchen mit der Konkurrenz (Erfahrung Know-how, Marktanteil, Absatzorganisation, Kundendienst, Service, Kostenvorteile, Qualitt, Designe, Personal, Forschung)

b) Operative Plne sind kurzfristig, verfeinert (detailliert), sind aus strategischen Plnen abgeleitet,

z. B. (Marktanteil, Kosten- Gewinnziele, Werbeplan, Finanzplan, Projekte ) Methoden (Techniken) der operativen Planung Brainstorming max. 15 Leute mit verschiedenen Kenntnissen finden mndlich Ideen, uern frei ihre Gedanken, schreiben mglichst viele Lsungen an die Tafel auf. Sie knnen auch fremde Ideen weiter entwickeln, aber sie und ihre Qualitt nicht kritisieren und bewerten. Die Kritik und Bewertung ist erlaubt erst bei der berprfung der Realisierbarkeit der Ideen Nachteile betriebsblinde Experten, Bevorzugung von eigenen Ideen, sofortige Kritik Methode 6-3-5 (Brainwriting) 6 Menschen schreiben 3 Ideen, in 5 Minuten auf, geben sie an anderen Teilnehmer weiter, um mit ihnen weiterzuarbeiten. Das wird 5 Mal wiederholt (Formular des ersten Teilnehmers kommt zu dem letzten) Die Idee einer Person wird von anderen weiter entwickelt, dann erfolgt die Auswertung und Entscheidung Nachteile Weitergabe von immer mehr Informationen, die in 5 Minuten verarbeitet werden sollen, niedrigere Originalitt Morphologischer Kasten nach der genauen Definition des Problems beschreibt man alle Parameter (Einflussgren), die fr die Problem Lsung von Bedeutung sind, und durch ihre Kombination bekommt man mgliche Lsungsvarianten

IV. Entscheiden
- aufgrund der Alternativenbewertung muss man sich fr eine Handlungsweise entscheiden. Die Entscheidung beeinflussen mehrere Faktoren: a) Art der Information nur in Geld zu bewerten (Investitionskosten, Arbeitszeit) nicht nur in Geld zu bewerten (Sicherheit am Arbeitsplatz, Prestige) b) Sicherheit der Informationen sicher (Sprechgebhr) wahrscheinlich, schtzbar (Unfallwahrscheinlichkeit auf der Autobahn, Regen auf Urlaub) unsicher (Konkurrenzprodukte) c) Risikoverhalten des Entscheidenden risikoscheu whlt die Alternative aus, bei der der geringste Verlust entsteht risikofreudig whlt die Alternative aus, bei der der hchste Gewinn erwartet ist risikoneutral wgt Schaden und Nutzen, whlt die beste Variante Schritte der Entscheidung (hngt mit der Planung eng zusammen)

1) Situations- und Problemanalyse durch Umfeld- und Unternehmensanalyse, Befragung, Beobachtung, Ermittlung von Betriebskennzahlen) 2) Ausarbeiten von Alternativen Szenarien 3) Bewertung und Beurteilung nach verschiedenen Kriterien 4) Entscheidung fr 1 Alternative 5) Durchfhrungsplanung Methoden Entscheidungsdiagram dient zur bersichtlichen Darstellung des Entscheidungsablaufes durch Symbole Entscheidungstabelle fasst Entscheidungsregeln (ja-nein, wenn-dann), Bedingungen und Alternativen bersichtlich zusammen Punktwertmethode zuerst formuliert man die Ansprche und Kriterien, entwickelt die Bewertungsskala (Punkte, Gewichte, Prozente) dann folgt die Zuordnung der Punkte zu jedem Merkmal und die Entscheidung nach dem Gesamtpunktewert Arten Fhrungsentscheidungen betreffen das ganze Unternehmen, sie knnen nur aus der Kenntnis aller Zusammenhnge getroffen werden, deshalb sind sie nicht an untere Distanzen delegierbar, sondern durch Top-Management getroffen (z. B. Vorgabe der Unternehmensziele, Festlegung der Unternehmenspolitik, Wahl der Rechtsform, Wahl neue Produkte, Koordinierung der Teilbereiche) Ressortentscheidungen sind Teilentscheidungen, die den oberen Richtlinien unterliegen, sind getroffen von einzelnen Abteilungen und Unternehmensbereichen

V. Organisation - Realisieren
Realisieren Erreichen der Ziele und Verwirklichung der sachlich und zeitlich vorgelagerten Planung Organisation Regeln zur Erreichung der Ziele, die zwischen den Fhrungskrften und Mitarbeitern vereinbart werden Grundstze 1) Einheitlichkeit der Aufgabenzuordnung zusammengehrige Arbeiten sind auf bestimmte Abteilungen zu bertragen 2) Einheitlichkeit der Verantwortungszuordnung jeder Mitarbeiter besitzt klaren Verantwortungsbereichen 3) Beschrnkung auf den Ausnahmefall in mglichst vielen Fllen gelten generelle Regelungen 4) laufende Kontrolle 5) der direkte Weg Weisungen sollen auf dem krzesten Weg an Niedrigergestellte gegeben werden, mglichst nur von einem Vorgesetzten 6) Beachtung der Bedrfnisse der Mitarbeiter sie sind dann leistungswilliger Arten die Organisation besteht aus betrieblichen Vorgngen und Beziehungen. Danach unterscheidet man: 1) Ablauforganisation was hat in welcher Reihenfolge wie, wann, wo zu erfolgen Organisation der Arbeitsablufe in zeitlicher und rumlicher Hinsicht regelt den Gang der Leistungsprozesse, d. h die: Arbeitsverteilung nach sachlichen, personellen, rumlichen und zeitlichen Gesichtspunkten Gliederung der Arbeitsablufe (Materialeingang = bernahme + Kontrolle, neben dem Materialfluss gehren zu den Ablufen noch Fertigungsprozess, Produktauslieferung) Kommunikationsablufe (Betriebszeitschriften, Formulare, EDV- Systeme) 2) Aufbauorganisation regelt die Zustndige (Wer ist wofr zustndig), Weisungsbefugnis (wer erteilt wem Anordnung) und Verantwortung fr bestimmte Aufgaben a) zentrale Organisation hnliche Arbeiten werden von einer Stelle aus erledigt

Vorteile hochqualifizierte Arbeitskrfte, Einheitlichkeit der Entscheidungen, Kostenersparnis Nachteile Brokratie, niedrige Motivation in nachgeordneten Stellen b) dezentrale Organisation bertragung der Verantwortungs- und Befehlsbefugnisse an untergeordnete Funktionstrger Vorteile Elastizitt, Motivation, Entlastung bergeordneter Stellen Nachteile Kompetenzstreitigkeiten, Abteilungsegoismus a. horizontale Aufbauorganisation erfolgt nach funktionalen Gesichtspunkten (z. B. EinkaufsProduktions-Absatz-Finanzwesen, PKW-LKW-Motorrad b. vertikale Aufbauorganisation hierarchische Rangordnung Gliederung der Unternehmung in bestimmte Organisationsorgane und Beziehung zwischen ihnen: Aufgaben bestimmte Arten von Verrichtungen, die einzelne Personen zu erfllen haben (z. B. Bestellungen schreiben, Rechnungen kontrollieren) Stellen die kleinste organisatorische Einheit, die durch Zusammenfassung der zu erfllenden Teilaufgaben entsteht - z. B. portier berwacht, erteilt Ausknfte, sortiert einlaufende Post, vermittelt, Telefongesprche - in der Stellenbeschreibung sind ber- und Unterordnung, Weisungsbefugnis, Vertretung, Ziele, Kompetenzen und Aufgaben, Qualifikation, Verantwortung festgelegt - Arten nach dem Weisungsbefugnis des Stelleninhabers: untergeordnete Stellen mit geringer Verantwortung und Entscheidung (z. B rechtzeitige Erledigung der Post) und ohne Weisungsbefugnis gegenber anderen Mitarbeitern (z. B. Schreibkraft im Schreibbro) Instanzen Stelle, deren Weisungsbefugnis und abgegrenzte Kompetenz zukommen (z. B. Leitender Einkaufsabteilung) Stabstellen (Stbe) sind weder Instanzen noch untergeordnete Stellen. Sie dienen zur Entlastung der Leitung durch ihre Beratungs- und Informierungsfunktion (z. B. EDV, Rechtsberatung, ffentlichkeitsarbeit, Verkaufsstatistiker, Direktionsassistent) sind ohne Weisungsbefugnis Abteilung Verbindung mehrerer Stellen unter einer einheitlichen Leitung - Arten : o nach Funktionen Einkauf, Fertigung, Absatz o nach Objekten Produkte, Leistungen o nach Absatzmrkten Inland, Europa, USA o nach Kundengruppen Gro-, Kleinkunden Leitungssysteme (Organigramme) regeln die Weisungs- und Informationswege zwischen den Stellen und Abteilungen Arten: Einliniensystem alle Anweisungen gelangen zentral von oben nach unten, also unmittelbar von der Leitung (immer nur von einer Stelle) zu den nachgeordneten Stellen o Vorteile klarer Weisungsweg, klares Anordnungsrecht und Verantwortung o Nachteile lange Befehlswege, Belastung der oberen Instanzen Mehrliniensystem eine Stelle bekommt Weisungen von mehreren Stellen o Vorteile krzere Auftragswege, Spezialisierungsmglichkeit der Vorgesetzten o Nachteile keine Einheit der Auftragserteilung (berschneidungen oder Anweisungslcken) Stablinienorganisation die Linienstellen ergnzen Stabstellen (Spezialisten mit Beratungsfunktion machen Vorschlge o Vorteile einheitlicher Instanzenweg und ihre Entlastung, Spezialkenntnisse o Nachteile Kompetenzkonflikte zwischen Linien- und Stabstellen, Gefahr Stabstellen Machtausbung ohne Verantwortung

 Spartenorganisation die Gliederung erfolgt nach Produkten oder Produktgruppen, um denen

betriebliche Funktionen zusammengefasst werden. Jede Sparte (Division) hat eigene Leitung. Fr alle Sparten gemeinsame Funktionen bernehmen zentrale Stabsabteilungen (z. B. Personalabteilung, Rechnungswesen, Forschung und Entwicklung) o Vorteile Leistungsmotivation durch Entscheidungsautonomie, Entlastung der Unternehmensleitung, bessere Abgrenzung der Verantwortung und Flexibilitt der Teilsysteme o Nachteile grerer Bedarf an Fhrungskrften, Kompetenzkonflikte, bzw. Unterschiede in Zielvorstellungen der Spartenleiter und Betriebsleitung Matrixorganisation die produktorientierten Abteilungen arbeiten mit den funktionsorientierten Abteilungen zusammen, ohne die Firmenleitung einzuschalten o Vorteile berwindung der Nachteile der Spartenorganisation gleichzeitige und gleichberechtigte Gliederung nach Funktionen und Produkten) o Nachteile Teilung der Autoritt zwischen Produkt- und Funktionsleiter, Weisungen erhalten die Mitarbeiter von mehreren Vorgesetzten

VI. Kontrollieren
Ziel - stndige berwachung betrieblichen Geschehens und der Ergebnisse ob die Ziele erreicht wurden - Abweichungen zwischen Sollwerten (geplanten) und Istwerten (realisierten) werden analysiert und bewirken Vernderungen in anderen Managementbereichen (Zielsetzung, Planung, Realisation) Rckkopplung

Fehler aufdecken, korrigieren und vermeiden

Grundstze - zeitgerecht laufend bei der Durchfhrung des Vorgangs - lckenlos vollstndig

wirtschaftlich nicht mehr kosten als der verhinderte Fehler (gesparte Mngelbehebungskosten)

Arten man verwendet berwachung als Oberbegriff und unterscheidet 1. Kontrolle stndige Beaufsichtigung betrieblicher Vorgnge (Terminkontrolle) 2. Prfung rckschauende Untersuchung der Vorgnge aus der Vergangenheit (Revision des Rechnungswesens nach dem Ausma der Kontrolle Totalkontrolle lckenlose Kontrolle reduziert Fehler auf ein Mindestma Stichprobenkontrolle man prft einen Teil der Ergebnisse oder Ttigkeiten. Wegen ihrer Wirtschaftlichkeit ist sie blich nach den Betriebsfunktionsbereichen Beschaffung und Lagerung Wareneingangskontrolle, Kontrolle der Lagerbestnde Produktion Kontrolle der eingesetzten Produktionsfaktoren, Kontrolle des Fertigungsablaufs, Kontrolle der Ausbringung Absatz Kontrolle des Umsatzes, Kontrolle der absatzpolitischen Instrumente Finanzierung Finanzkontrolle, Investitionskontrolle nach dem Kontrollsubjekt eigene (interne) Kontrolle durch eigene Abteilung, die der Unternehmensfhrung unterstellt ist fremde (externe) Kontrolle durch auerhalb des Unternehmens ttige Institutionen nach dem Kontrollpunkt Anfangskontrolle, Eingangskontrolle Anfang des Prozesses Ablaufskontrolle, Zwischenkontrolle im Produktionsablauf Endkontrolle, Ausgangskontrolle Kontrolle der Ergebnisse Probleme der Kontrolle dauernde Kontrolle kann teuer sein und kann das Produkt zerstren (kontrolle der Konservenqualitt) - der Kontrolle dienen auch die Betriebsstatistik (Zeit-, Branchen-, Soll-Ist-Vergleich, in tabellarischer oder grafischer Form Linien-, Kreis-, Sulendarstellung) und Kennzahlen (Rentabilitt, Liquiditt, Vermgens- und Kapitalstruktur)