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Vernica Feder Mayer Sandra R.H. Mariano

Os fundamentos da negociao

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Meta
Apresentar a negociao como instrumento de resoluo de conitos e os seus fundamentos.

Objetivos
Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de:
1. Conceituar a negociao. 2. Identicar o trip fundamental em uma negociao. 3. Estabelecer objetivos negociais em uma zona de acordo

possvel.
4. Conceituar ancoragem.

Guia da Aula
Ncleos conceituais 1. A negociao como uma prtica cotidiana 2. O trip fundamental da negociao 3. A zona de acordo possvel

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Negociao: Entre o xadrez e o pquer

Richard Shell, professor de Administrao e Direito da Wharton School, da Universidade da Pennsylvania (Philadelphia), e uma das maiores autoridades mundiais em Negociao.

aber identicar sua real posio em uma negociao e denir onde se quer chegar so pontos fundamentais para o sucesso

em muitas situaes, seja em nvel pessoal, empresarial ou mesmo em fruns que coloquem frente a frente os interesses das naes. Em todos estes casos, no entanto, o estilo de negociar desempenha papel decisivo, podendo transformar-se em enorme vantagem ou caminho para o fracasso. preciso, antes de mais nada, reconhecer qual seu prprio estilo e quais suas reaes mais comuns durante as negociaes. Em uma operao policial, por exemplo, ser intransigente pode garantir a libertao de um refm ou lev-lo morte, dependendo do que pensam e como agem os parceiros de negociao. Outro passo importante ler as tendncias e aes dos demais envolvidos no processo. Uma tcnica que assemelha-se ao jogo de xadrez, sobretudo no aspecto de antecipao de movimentos, mas tambm pode envolver elementos de um outro jogo, menos cerebral, porm, no menos tenso: o pquer. Anal, quem no for hbil para prever as reaes e reais intenes dos oponentes estar sempre sujeito a sofrer com blefes. (...) Um dos modelos mais populares de classicao identica cinco modos bsicos de encarar o conito: acomodando, competindo, colaborando, comprometendo-se ou evitando. Considerando quanto determinada pessoa tende a assumir este ou aquele comportamento, denem-se pers diferenciados e desenha-se os possveis resultados, a partir da interao entre tais negociadores. Aqueles com maior predisposio para acomodar conitos caracterizam-se pela grande satisfao ao resolver os problemas dos outros. Tm facilidade em relacionamentos, identicam corretamente gestos e sinais emitidos pela outra parte. So bons negociadores em questes ligadas a salrios, servios ao cliente ou papis em uma equipe. Seu ponto fraco que, por depositarem muito no relacionamento, tornam-se vulnerveis a pessoas mais competitivas, guardando ressentimentos e perdendo eccia.

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J quem apresenta fraca disposio para acomodar conitos tende a se agarrar obstinadamente ao que considera ser a resposta certa para um problema. Tal comportamento pode levar o grupo todo a buscar a melhor sada para um impasse, mas esta pessoa tambm pode ser vista como inexvel, travando o processo. Negociadores que do maior nfase ao comprometimento so muito teis para aproximar as partes e encurtar o tempo da barganha. Em geral, so amigveis e exercem com sucesso cargos nos nveis mdio e alto das organizaes. Seu problema apressar demais a concluso dos trabalhos, aceitando solues que no so as ideais. O perl oposto o de pessoas que conseguem sublimar as paixes e o compromisso com os outros quando assuntos importantes esto em jogo. Sua fraqueza, contudo, est na tendncia de fazer um drama de qualquer coisa, transformando em uma questo de princpios o que para os outros envolve apenas aspectos frios, como dinheiro ou convenincia. Ao discutir toa, visto como radical, chato e isto pode gerar diculdades para fechar acordos, principalmente quando o tempo curto. Uma comparao entre um negociador fracamente acomodado e outro tambm com baixa predisposio ao comprometimento mostra que, em um conito, o primeiro tipo torna-se rapidamente partidrio das suas solues preferidas, enquanto o segundo prende-se a seus conceitos e critrios de justia. Ambos comportamentos podem irritar os demais negociadores. As pessoas que, acima de tudo, procuram evitar o conito muitas vezes fazem funcionar grupos com graves diferenas pessoais. So vistos como sensveis, prossionais com tato e diplomacia. Entretanto, este perl pode ser prejudicial quando o conito necessrio ou at desejvel, pois freqentemente deixa passar oportunidades legtimas para negociar. Ao mesmo tempo, quem gosta muito de uma boa briga suporta melhor as negociaes mais duras. So capazes de lutar ferrenhamente com um adversrio durante o dia e, noite, sair para beber com ele, o que pode ser uma grande vantagem em litgios trabalhistas, fuses e aquisies de empresas. Mas cuidado! s vezes, tais pessoas perdem o tato e so vistas como encrenqueiras. Negociadores com perl de colaborao gostam de resolver problemas de modo interativo. No cam s na superfcie do conito, identicando os interesses bsicos por trs de cada argumentao. Pecam apenas ao transformar pontos simples em ocasies complexas, atrasando o processo.

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Tambm corre riscos ao negociar com pessoas mais competitivas, que o deixaro trabalhando a idia, enquanto pegam a parte do leo. Por outro lado, pessoas pouco dispostas a colaborar preferem ver os problemas bem denidos e tentam impor seu plano de negociao logo de incio. Quando o assunto exige longos debates, podem no ser as mais indicadas. Uma forma comum que encontram para compensar esta fraqueza fazer vrios intervalos durante o processo, nos quais repensam sua estratgia. Por m, pessoas com um perl fortemente competidor vem a negociao como uma chance para vencer um oponente. Ficam vontade quando o prmio alto, o tempo curto e se possvel blefar. Advogados de tribunal, prossionais do mercado nanceiro e investidores pertencem, em geral, a este grupo, demonstrando excelente instinto para apresentar ultimatos e outros aspectos de negociaes mais duras. Costumam manter seu foco em coisas quanticveis, como dinheiro, mas podem menosprezar pontos menos concretos de uma negociao, mas nem por isso menos valiosos. Por sua vez, quem no apresenta a menor vocao para competir tem como objetivo principal tratar as partes com justia, evitar confrontos desnecessrios e resolver problemas criando um relacionamento convel. Esta conduta vantajosa em ambientes onde ganhar a conana dos demais envolvidos seja crucial. Entretanto, quando quantias elevadas ou questes fundamentais esto em jogo, este perl pode ser prejudicial. Apesar de til como modelo para uma auto-avaliao de conduta, todos estes pers servem muito mais para deixar claro que no existe um estilo certo de negociar. As fraquezas ou vantagens de cada um variam em funo das circunstncias e das pessoas sentadas do outro lado da mesa. Essas classicaes, em resumo, mostram como seu estilo se encaixa ou no no campo prossional em que negocia. Anal, toda pessoa tem sua combinao prpria de preferncias e, no raro, pode apresentar forte predisposio para mais de um estilo. O segredo observar atentamente a situao e as pessoas, para vericar se o seu estilo preferido apropriado. Se no servir aos ns, deve ser trocado por outro que lhe seja minimamente natural e familiar. Esta mudana de enfoque pode acontecer at no meio de uma negociao. O importante, em qualquer barganha, fazer o processo avanar.
Fonte: SHELL, Richard. Revista Vencer. Edio 34.

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1. Ncleo conceitual 1 A negociao como uma prtica cotidiana

texto de abertura relacionou os estilos de administrao de conitos que estudamos na Aula 11 com a maneira ou estilo com que as pessoas

agem no momento em que esto dialogando, ou negociando, em busca de um acordo que resolva divergncias. Richard Shell, enfatiza, entretanto, que qualquer que seja o seu estilo de negociar, O importante, em qualquer barganha, fazer o processo avanar. A negociao um instrumento fundamental para o empreendedor, pois diariamente ele precisar atuar para resolver conitos e ajustar interesses entre os mais diversos interlocutores, como por exemplo: colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, entre outros. Chegar a um acordo entre as partes envolvidas em uma situao onde h divergncia de interesse o objetivo de qualquer negociao. A negociao um meio bsico de conseguir o que se quer de algum. uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos.
(FISCHER; URY; E PATTON, 1994)

No ambiente contemporneo, observamos uma crescente interao entre pessoas e organizaes envolvidas na produo de bens e servios. Quanto mais pessoas ou instituies distintas precisam trabalhar em conjunto para alcanar um objetivo, mais importante se torna a capacidade das partes negociarem as suas divergncias.

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Os professores da Escola de Negociao de Harvard previam que a negociao seria um instrumento cada dia mais importante. Veja as armaes a seguir: Poucos objetivos na vida podem ser atingidos apenas por meio do uso da autoridade ou a coero. Em substituio, as pessoas negociam para ir atrs dos seus interesses e os das instituies que representam. Em uma era de globalizao e rpido avano tecnolgico, de acordos internacionais e alianas corporativas, de organizaes horizontalizadas e canais de comunicao em vasta proliferao, fortes habilidades de negociao so prrequisito para o sucesso prossional.
(WATKINS, 1999)

Organizaes horizontalizadas

esta tambm a perspectiva do professor William Ury, para ele: H uma revoluo na forma em que as pessoas tomam decises. medida que as organizaes piramidais se achatam em redes, a forma bsica de tomada de deciso se desloca da vertical pessoas de cima dando ordens para as de baixo para a horizontal. O que tomada de deciso horizontal seno negociao? Na verdade, estamos vivendo na era da Revoluo da Negociao (...) A m de realizar suas tarefas hoje, pessoas dependem de dezenas de indivduos e organizaes sobre as quais no possuem nenhum controle direto. No podemos impor uma deciso; somos forados a negociar.
(URY, 1999)

Qual foi a ltima vez em que voc esteve engajado em uma negociao? Vamos imaginar que estivesse procurando um novo par de tnis de corrida e j tivesse em mente o modelo que gostaria de comprar. Qual a maneira que voc imaginou para adquirir o item pelo menor preo? Voc j est pensando em como far para barganhar com o vendedor, tendo em mente o seguinte objetivo: obter o maior desconto possvel. Ser que vai ser fcil convencer o vendedor a reduzir o preo? Para se preparar para obter o melhor resultado desta negociao, o primeiro passo deveria ser pesquisar o preo no maior nmero de lojas possvel. Ao pesquisar vrias lojas, voc ter a informao sobre os preos praticados pela concorrncia de forma a poder compar-los. Com isto, voc saber quem tem o menor preo e estabelecer este preo como a base da sua negociao. Sem esta informao, voc no teria um bom parmetro para saber se o preo da loja de sua convenincia, mas perto da sua casa, por exemplo, bom ou ruim, nem teria tambm um argumento de convencimento do vendedor.

So aquelas que possuem um reduzido nmero de nveis hierrquicos separando as pessoas que tomam as decises estratgicas daqueles que executam o trabalho na linha de operao. Nessas organizaes, as pessoas possuem maior autonomia e poder de deciso sobre o seu trabalho e desenvolvem uma gama mais abrangente de atividades. Este termo utilizado em contraposio s organizaes verticalizadas ou piramidais que possuem muitos nveis hierrquicos e onde o trabalho fragmento e h vrios nveis de superviso.

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A negociao requer que, uma vez estabelecidos os objetivos, sejam traadas estratgias e tticas que sejam capazes de alcan-los. Conforme Jos Augusto Wanderley, as estratgias e tticas referem-se a informao, tempo e poder. A informao a matria-prima bsica da negociao. Toda negociao ocorre no tempo e um jogo de inuncias, de poder.

2. Ncleo conceitual 2 O trip fundamental da negociao

A informao, o tempo que se tem disponvel para negociar e o poder que cada uma das partes possui formam o trip negocial. No caso da compra do tnis, se voc precisar do calado para j, pois voc ir correr uma meiamaratona e se deu conta que o seu tnis atual no serve, a sua pesquisa de preo car prejudicada e fragilizar a sua posio na negociao. No que se refere a poder, tanto o seu poder para denir o preo de compra como o do vendedor so relativamente baixos. Voc tem opo para comprar em outra loja e ele para vender para outro cliente. Logo, o determinante neste exemplo a informao e o tempo disponvel para negociar. Cada um desses elementos ser detalhado a seguir.

Informao

Poder

Tempo

Figura 14.1: O trip fundamental da negociao.

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A dimenso informao
Pois , este exemplo mostra que a informao fundamental para a negociao. O bom negociador deve pesquisar informaes sobre o contexto da negociao, o objeto negociado e sobre o seu interlocutor ou interlocutores com quem ir interagir, fortalecendo a sua posio na negociao. essencial que voc mantenha boas anotaes conforme o progresso da coleta de informao. Evite manter tudo apenas na sua cabea. Informao escrita mais fcil de dividir com outras pessoas que compem o seu time de negociao e suas anotaes podem ter muito valor quando estiver argumentando com o seu interlocutor.

Ateno
unca se comporte de maneira antitica ou desleal em suas tentativas de coletar informaes para usar durante a negociao. Garanta que a informao que voc coletou est completa, precisa e pode ser usada.

A informao deve ser organizada e condensada em tabelas ou referenciada atravs de ndices de forma que voc a encontre facilmente. importante garantir que a informao colhida reita a realidade. Trabalhar com informao inverdica, imprecisa ou mesmo falsa pode colocar em risco uma negociao. Se voc descona que os dados e informaes coletados no correspondem s expectativas que voc tinha, faa uma checagem do que foi coletado para que esteja seguro de que as informaes de que dispe so verdadeiras e precisas. Ao coletar os dados das lojas que visitou, crie uma planilha onde todos os dados coletados foram organizados. Certique-se de que as condies promocionais, se houver, valem para o item que voc quer comprar. Ao organizar a tabela, crie colunas diferentes para o preo a vista, o preo na venda por carto de crdito e na venda parcelada, por exemplo. Com isto, voc garante que est fazendo uma comparao correta.

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ATIVIDADE 1. Voc decidiu comprar um automvel zero quilmetro; havia denido o mo delo e os acessrios. Em busca de informaes, voc visitou, em dois dias, os ltimos dias teis do ms de maro, todas as concessionrias da sua cidade e fez uma planilha contendo os preos e condies de pagamento de cada loja visitada. Numa delas, o vendedor o levou para a sua sala, onde havia um ar-condicionado funcionando. L havia um quadro onde eram expostos os dados mensais de vendas e ali voc viu que nem a loja nem o vendedor havia alcanado as metas de venda para o ms. Esta informao tem alguma utilidade para voc? Em caso positivo, diga como a utilizaria.

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Resposta Comentada

Esta informao tem o potencial de melhorar muito a sua posio negocial. Pois voc agora sabe que o vendedor e o gerente precisam concretizar o maior nmero de vendas possvel, em apenas dois dias, para alcanar a meta do ms e, assim, fazer jus ao bnus mensal da loja. Esta situao favorece a sua oferta, pois os vendedores estaro mais predispostos a reduzir o preo para fazer a venda. O vendedor foi descuidado, pois ele ofereceu a voc uma informao valiosa que fragilizou a posio dele na negociao.

A dimenso tempo
Alm da informao, o tempo um bem valioso em uma negociao. O negociador deve usar o tempo disponvel para melhorar suas posies de negociao por meio da coleta de informao til que permita o desenvolvimento de alternativas para a soluo que est sendo proposta ao interlocutor com quem a negociao est sendo feita. claro que h negociaes que precisam ser realizadas rapidamente. Se o empreendedor possui um restaurante e percebe que em um dia de grande movimento faltar itens no estoque, ele ter de providenciar a reposio rapidamente. No ter o tempo necessrio para preparar e planejar esta compra a m de conseguir obter preos mais baratos.

A dimenso poder
essencial que o negociador compreenda as relaes de poder que esto presentes em uma negociao. Esta relao denida pelo poder relativo das partes. importante fazer uma avaliao realista da relao de poder em qualquer negociao. s vezes, o balano de poder car com um dos lados da negociao simplesmente por causa do tamanho absoluto deste lado e do amplo poder de barganha que ele possui. preciso ter em mente que, mesmo quando no a parte mais poderosa, o negociador sempre poder aumentar seu poder de negociao.

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Imagine a situao de uma empresa de mdio porte que faz o servio de limpeza e conservao de uma grande companhia mineradora. No momento da renovao do seu contrato, ela chamada para renegociar seu preo. A grande empresa fez uma pesquisa de mercado e encontrou preos at 20% menores do que os da empresa contratada. A mineradora busca negociar os novos contratos com reduo de preo. Ser que a empresa de limpeza e conservao ter poder de barganha para manter o preo dos seus servios? Neste caso, o forte poder de barganha da grande mineradora evidente, pois ela pode contratar outro fornecedor para prestar o servio, mais barato, e enfrentar poucos inconvenientes ao fazer a mudana. De fato, a situao da empresa prestadora de servio cou bastante fragilizada. Neste caso, a mineradora usa o seu poder relativo e, para chegar a um acordo possvel, a empresa de limpeza e conservao precisar reduzir em alguma medida os seus preos. Salvo se ela conseguir oferecer um servio diferenciado pelo mesmo valor dos servios atuais. Esta seria uma maneira de no ter seus preos reduzidos e contrabalanar o forte poder relativo da mineradora.

Um exemplo de negociao entre um empreendedor e um colaborador

A negociao salarial que o empreendedor faz com um colaborador um exemplo interessante em que a informao pode ter um papel determinante. Lembre-se de que antes de sentar mesa para negociar, espera-se que tanto o empreendedor quanto o seu colaborador disponham de informaes detalhadas para iniciar a conversa. Cada um deve ter feito um exerccio em que deniu o objetivo que busca na negociao e o mnimo que aceitaria para concluir a negociao de forma positiva. Suponha que o funcionrio ganhava R$ 1.300,00 por ms e pediu um aumento de 50%, alegando que pessoas com as mesmas habilidades e responsabilidades no mercado local ganhavam em torno de R$ 2.000,00. O empreendedor, por sua vez, sabia que a empresa no suportaria um aumento de salrio de R$ 700,00 que, na verdade, se considerado o custo real para a empresa, incluindo os encargos trabalhistas, dobraria o valor. Numa negociao como esta, quem detm o maior poder de barganha? Inicialmente, poderamos pensar que o lado mais forte o do empreendedor, que pode demitir o funcionrio e contratar outro. Entretanto, o funcionrio j est na empresa h muito tempo, conhece os processos internos, os clientes, e isto tem um grande valor. Os conhecimentos e as habilidades que o empregado possui fortalece a posio dele. Porm, todos conhecemos o

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ditado popular que diz que o cemitrio est cheio de insubstituveis, e um empregado, por melhor que seja, poder, sim, ser substitudo. Logo, poderamos supor que h um certo equilbrio de foras, e chegar a um bom acordo a melhor soluo para as partes.

ATIVIDADE

2. No lugar do empreendedor, que oferta voc faria ao colaborador?

Resposta Comentada

Como um empreendedor que se preparou para a negociao, voc estudou o assunto e coletou informaes sobre o tema. Voc tambm j intua que o colaborador, ao pedir um aumento, pediria o maior valor possvel, pois precisaria ter uma margem para negociar. Na reunio, o colaborador exps o seu trabalho, mostrando o quanto o que ele fazia era importante, e nalizou a sua fala armando que o seu salrio de R$ 1.300,00 brutos estava defasado e que ele havia pesquisado o mercado de trabalho e identicado pessoas com as mesmas habilidades, competncias e responsabilidades que ele ganhando R$ 2.000 brutos mensais. Voc tambm havia pesquisado os salrios pagos pelas empresas no mercado de trabalho local e sabia que uma ou outra empresa pagava mesmo os R$ 2.000,00 que ele havia informado, mas que a mdia de mercado girava em torno de R$ 1.600,00.

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E j sabia tambm que o salrio de R$ 1.300 era isento do imposto de renda. Com o salrio de R$ 2.000,00 ele passaria a pagar imposto de renda (IR) na alquota de 15%. Consultando a tabela da Receita Federal, voc calculou que o colaborador passaria a descontar R$ 94,08, alm de elevar o desconto do INSS que tambm teve a alquota aumentada para 11% em vez dos 9% anteriores. Isto signicava descontar do salrio bruto mais R$ 116,00 de INSS. Logo, o ganho real no bolso do colaborador totalizaria R$ 489,92 (aumento pretendido (R$ 700,00) - IR - INSS (210,08)). Voc poderia propor ao colaborador uma participao nos lucros da empresa no valor de R$ 489,92, e o empregado pagaria apenas o imposto de renda correspondente. A legislao brasileira garante que, sobre a distribuio de lucro, a empresa no paga nenhum imposto adicional. Esta soluo permitiria ainda ao empregado colocar no bolso uma remunerao maior do que a mdia do mercado e apenas um pouco menor do que o maior salrio pleiteado por ele, que era de R$ 2.000,00 brutos. Esta sada seria uma boa soluo para o colaborador, que ganhou quase tudo que pediu, e para o empreendedor, que passou a remunerar melhor um colaborador em valores acima da mdia do mercado, sem um aumento correspondente no pagamento de impostos sobre a folha de pagamento.

Dicas de gesto

empreendedor pode aumentar o seu poder de negociao identificando alternativas que atendam s suas necessidades, reduzindo a sua dependncia. Para aumentar o seu poder de barganha, ao comprar um bem ou servio, o empreendedor deve identificar outros fornecedores que podem atend-lo, reduzindo assim sua dependncia em comprar um item particular de um vendedor particular. No lado da venda, o empreendedor pode aumentar o seu poder de barganha ao identificar clientes alternativos para quem pode vender seu produto ou servio, caso um comprador em particular exera o seu poder de barganha levando a empresa a uma situao de fragilidade.

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Como voc pode observar, de certa forma, a negociao funciona como num jogo. Eles esto com pressa: ponto para mim (dimenso tempo). Eu estou com pressa: ponto para eles. Eles entendem melhor o assunto tecnicamente: ponto para eles (dimenso informao). Eles precisam muito desta venda: ponto para mim (dimenso poder).

3. Ncleo conceitual 3 A zona de acordo possvel

O negociador deve ter clareza sobre qual o seu objetivo negocial. Em muitas negociaes esse objetivo pode ser representado por uma varivel que pode ser expressa em um valor numrico. Ao sentar-se para negociar, voc j deve ter feito todas as suas contas e deve ter estabelecido o objetivo a ser obtido se a negociao lhe for inteiramente favorvel, ou seja, que a outra parte concorde integralmente com o valor que voc estabeleceu para a varivel que est em negociao. fundamental, tambm, que voc saiba qual o valor mnimo que estaria disposto a fechar um acordo. A outra parte, que tambm conhece as tcnicas de negociao, possivelmente fez o mesmo. O intervalo de interseo entre o valor mnimo e mximo que voc est disposto a fechar o acordo e o valor mnimo e mximo que o seu interlocutor est disposto a fechar o acordo estabelece a zona de acordo possvel. Para exemplicar a zona de acordo possvel, imagine a seguinte situao: Uma empresa de consultoria contratada por uma fabricante de cerveja para desenvolver um projeto para a construo de uma nova fbrica. As duas empresas devem negociar os termos do contrato e o valor do mesmo. A empresa de consultoria gostaria de maximizar o seu lucro, isto , de denir um valor de contrato que exceda ao mximo os custos do projeto. A cervejaria visa ao oposto, ou seja, minimizar os seus gastos. As duas empresas tm objetivos conitantes no que se refere varivel preo. Entretanto, ambas desejam realizar o contrato, e para isto devem chegar a um acordo para que o projeto seja executado e cada parte pretende tirar o mximo de proveito da negociao.

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Cada parte estabelece um valor limite, a partir do qual a negociao no vale a pena. A empresa de consultoria tem um limite determinado pelo custo de realizar o projeto. Qualquer valor menor no aceitvel. A cervejaria, por outro lado, tem um determinado oramento para gastar e no pode ultrapass-lo. Existem duas partes, empresa de consultoria e cervejaria, que desejam entrar em um acordo, negociando o valor de uma determinada varivel o preo do projeto e elas tm objetivos opostos. Cada parte tem um valor imaginado que a varivel deve adquirir. A cervejaria tem em mente o valor p1 e a empresa de consultoria, o valor p2, e que p1 < p2. A soluo baseia-se no fato de que o valor oferecido no ser o valor fechado ao nal do acordo. Isso signica que, partindo de um determinado valor, cada parte ir sugerir alternativas, at que ambas aceitem fechar o negcio. Assim, para o negociador que quer o valor p1, o primeiro passo da soluo oferecer um valor abaixo de p1, digamos v1. Em reao, o outro participante ir fazer uma oferta, diferente de v1. Digamos que essa oferta seja v2. Estabelecidas as ofertas iniciais, cada parte alternadamente ir oferecer um novo valor, maior que o anterior, dando passos em direo ao valor do outro. Assim, na segunda interao da negociao, a primeira parte sugere um valor maior que v1, mas menor que v2. Sucessivamente, as partes daro passos, aproximando seus valores, at que alguma aceite a oferta da outra, e o acordo seja fechado.

4 milhes reais

4,75 milhes reais Intervalo almejado pela Cervejaria

5,25 milhes reais

6,0 milhes reais

Zona de acordo possvel

Intervalo almejado pela Consultoria

Objetivo da Cervejaria

p2 Ponto de resistncia da Consultoria

p1 Ponto de resistncia da Cervejaria

v2 Objetivo da Consultoria

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A ancoragem
A ancoragem o ponto de referncia que ser a ncora da negociao e inuenciar todo o processo negocial dali em diante. Quando a construtora apresentou o preo de 4 milhes de reais pelo projeto, estabeleceu a ncora. A partir de um valor inicial, as rodadas de negociao prosseguem com ajustamentos, a partir dessa ncora, para estabelecer um valor nal da negociao. Na negociao, a oferta inicial efetuada pelo negociador oponente tem uma inuncia particularmente forte nas exigncias e nas concesses subseqentes. A primeira oferta serve como ncora e, por isto, merece a maior ateno do negociador, pois uma ncora mal calibrada pode fazer com que a negociao nem se inicie.
Multimdia

A ncora egociadores fazem avaliaes sobre o valor inicial, denominado de valor ncora, seja por meio de sries histricas, a maneira como um problema apresentado ou por informaes aleatrias. A conseqncia principal que, independentemente da base do valor inicial, os ajustes feitos a partir desse valor tendem a ser insuficientes.

Valores iniciais podem produzir decises diferentes. O tomador de decises avalia resultados em relao a um ponto de referncia. O primeiro valor colocado na mesa serve de ncora e afeta o comportamento do negociador em relao ao risco. E, para finalizar, mudanas sutis no modo como as negociaes so ancoradas podem criar grandes diferenas nos resultados finais e a primeira oferta est sempre positivamente correlacionada com o resultado final da negociao.
Fonte: DIAS, 2008.

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ATIVIDADE 3. O colaborador que buscava negociar o seu salrio com o empreendedor e pediu R$ 2.000,00 como valor inicial para a negociao tomou a deciso acertada? Ele deveria ter proposto um valor maior ou menor?

Resposta comentada

Voc percebeu que o colaborador conhecia as tcnicas de negociao, pois ele a ancorou em um valor que permitia a negociao. Caso ele tivesse proposto um valor muito acima de uma referncia de mercado R$ 3.000,00 (trs mil reais), ele possivelmente inviabilizaria a negociao. Caso ele tivesse ofertado um valor muito menor, R$ 1.500,00 (mil e quinhentos reais), ele correria o risco de obter um valor menor ao nal da negociao. O valor de ancoragem parece ter sido bem calibrado pelo colaborador.

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Retomando...

esta aula, tivemos a oportunidade de conceituar a negociao com um processo de interao entre duas ou mais partes em busca

de um acordo. Vimos que, qualquer que seja a negociao, ela se fundamenta em um trip formado pela informao, o tempo e poder de barganha relativo das partes. fundamental que o negociador tenha coletado o mximo de informaes antes de denir o que pretende alcanar na negociao, de modo a calibrar corretamente o seu intervalo negocial. Considerando que o seu interlocutor em uma negociao tambm utilizar a mesma tcnica, ele denir os seus objetivos. A partir da, ser estabelecida uma zona de acordo possvel onde as duas partes, em contnua interaes negociais, buscaro um acordo. fundamental que seja dada especial ateno aos valores iniciais que sero colocados na mesa, pois estes valores denem o ponto de referncia ou a ncora da negociao.

Referncias Bibliogrcas
CABECINHAS, Rosa. Heursticas e enviesamentos cognitivos no processo de negociaode conitos. Cadernos do Noroeste, v. 8, n. 2, p. 99-119, 1995. Disponvel em: <http:// www.cecs.uminho.pt>. Acesso em: 12 abr. 08. DIAS, Suzana Wayand. Negociador, conhece-te a ti mesmo. View Magazine. Jul. 2007. Disponvel em: <http://www.revistaview.com.br/publisher/preview.php?edicao=0707&i d_mat=5165>. Acesso em: 9 maio 2008. FISCHER, R. A arte de negociar. HSM Managemente, ano 1, n. 5, m p. 24-30, 1997. ___________.; Ury, W.; Patton, B. Chegar ao Sim. Editora Imago, 1994. WATKINS, Michael. Negociao. Rio de Janeiro: Record. 2006. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados. So Paulo: Gente, 1998.