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APUNTES

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Unin de Estudiantes de Ciencias Econmicas | AECUC3M

Unin de Estudiantes de Ciencias Econmicas

Tema 1 Introducci al Comportamiento Organizativo n


Funciones Directivas y Comportamiento Organizativo Funciones Directivas:

Funciones Directivas y Comportamien to Organizativo

El estudio del Comportamien to Organizativo

Construcci n de un modelo de Comportamien to Organizativo

Habilidades que debe tener un Administrador: Habilidades T cnicas Habilidades Conceptuales Habilidades Humanas Las habilidades t cnicas y conceptuales son no bastan, un buen conocimiento del comportamiento humano resulta necesario para mejorar la motivaci y el ambiente laboral, y n para conservar y atraer a buenos empleados. El estudio del Comportamiento Organizativo El Comportamiento Organizativo es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre la conducta dentro de las organizaciones para aplicar dicho conocimiento a mejorar la eficacia de las organizaciones. Un buen experto en Comportamiento Organizativo debe basar sus predicciones en el estudio sistem tico y no en la intuici n. Intuici Mtodo informal (de sentido comn) de imputar causas y efectos, no n: sustentado en investigaciones. Estudio Sistem tico: B squeda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos y obtener conclusiones basadas en pruebas cient ficas. Construcci de un modelo de Comportamiento Organizativo n Un modelo cient es una abstracci de la realidad donde se representa un fen fico n meno real de forma simplificada para poder predecir el efecto de ciertas variables independientes sobre una variable dependiente. Variable dependiente: Factor a explicar. Variables independientes: Potenciales causantes del cambio en la variable dependiente. Variables moderadoras: Regulan el efecto de la variable independiente sobre la dependiente. Las variables dependientes analizadas por los estudiosos del Comportamiento Organizativo suelen est asociadas al concepto del desempe n o:

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La productividad: La empresa es productiva si logra sus metas, traduciendo sus factores de producci en productos al menor coste posible. n Eficacia: Grado en el que se cumplen objetivos. Eficiencia:Capacidad de cumplir los objetivos a bajo coste. El absentismo laboral: Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo (enfermedad, accidentes, etc.). La rotaci externa: Velocidad con la que los trabajadores contratados dejan la empresa. n Una alta rotaci n. Implica altos costes de selecci y formaci n n. Puede ser peligroso cuando afecta a puestos clave de la empresa. Puede permitir contratar personal m motivado y preparado. s La ciudadana organizativa: Actuaciones discrecionales no incluidas en los requisitos del puesto que pueden ayudar al funcionamiento eficaz de la organizaci n. La satisfacci laboral: Actitud de un individuo hacia su trabajo. n Las variables independientes analizadas se estudiar a tres niveles: n A nivel de individuo. A nivel de grupo. A nivel de sistema.

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Tema 2 Fundamentos del Comportamiento Individual


El papel de las caracter sticas biogr ficas La evidencia emp nos dice que el comportamiento difiere seg ciertas caracter rica n sticas individuales b sicas: Edad Sexo del individuo Estado Civil Antig edad en la Empresa A mayor edad: Se busca mayor estabilidad en el puesto. La rotaci es menor. n El absentismo inevitable (relacionadas con la salud) es mayor, pero el evitable es menor. La evoluci de la productividad depende de las exigencias del trabajo. n La satisfacci parece aumentar, aunque no siempre (frustraci respecto las nuevas n n tecnolog as). Diferencias entre hombres y mujeres: Hoy en d no se encuentran diferencias significativas en cuanto a productividad, rotaci y a n satisfacci laboral. n La tasa de absentismo laboral es mayor en las mujeres, aunque esto puede variar en el futuro con el cambio de roles en la familia. Los empleados casados son igualmente productivos, y faltan menos al trabajo, pasan por menos rotaci y est m satisfechos. n n s

Las caracter sticas biogr ficas

Edad

Sexo del Individuo

Estado Civil Antig edad en el trabajo La habilidad

La Personalidad

Rasgos de la

Los empleados de mayor antig edad registran menor rotaci y absentismo y mayor n productividad y satisfacci n. El papel de la Habilidad En el mundo laboral, la habilidad es la capacidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su puesto. La habilidad f sica(fuerza, flexibilidad, destreza) tiene efectos sobre la productividad seg n el tipo de trabajo. La inteligencia cognitiva se define por las competencias en diferentes reas del funcionamiento mental: Aptitutd num rica, comprensi verbal, capacidad n inductiva-deductiva, memoria. Otros tipos de inteligencia tambi son muy importantes: social, emocional, cultural. n La Personalidad La personalidad es un conjunto de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interact a con ellos. La personalidad de un individuo viene determinada por la interacci entre: n La herencia: la estructura molecular de los genes. Factores ambientales del desarrollo: Familia, grupos sociales, etc. Situaci en la que el individuo se encuentra en el momento. n El modelo Big Five, que propone cinco grandes dimensiones como base de las dem ha s,

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Personalidad encontrado gran apoyo en las investigaciones de los ltimos a os: Extroversi Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones, los extrovertidos n: tienden a ser sociables mientras los introvertidos tienden a ser m reservados. s Afabilidad: Propensi del individuo a plegarse a los dem y cooperar. La gente de poca n s afabilidad, se centran m en cubrir sus necesidades que en las de los dem s s. Escrupulosidad: Se refiere a la medida en que el individuo tiende a enfocarse en unas pocas mentas, persigui ndola con persistencia y responsabilidad. Los que califican bajo tienden a ser m distra y desorganizados. s dos Estabilidad emocional: Capacidad de una persona para soportar la tensi La gente m n. s estable tiende a ser calmada, entusiasta y segura. Apertura a la experiencia: Concierne a los intereses personales. Los abiertos son m s creativos y disfrutan de lo novedoso. Los del extremo contrario prefieren lo convencional. mo afecta la calificaci en cada factor al desempe C n o? La escrupulosidad pronostica un alto rendimiento en todo tipo de trabajos: fiables, organizados, persistentes y orientados al logro. Para el resto de dimensiones de la personalidad el pron stico depend de los criterios de a rendimiento y de la ocupaci n. No queda claro por qula estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempe o en el trabajo. Locus de Control: Grado en que los individuos creen controlar su vida (locus interno) o ser controlado por fuerzas externas (locus externo). Implicaciones para el CO del locus interno: Mayor satisfacci laboral: Probablemente debido a una mayor atribuci de resultados y n n rotaci en caso de estar insatisfechos. n Menor absentismo:debido a un mayor cuidado por la salud. Mejor desempe o:especialmente en tareas complicadas, no rutinarias. Efecto ambiguo sobre la rotaci Mayor satisfacci y desempe pero menos n: n o, conformismo en caso de estar insatisfechos. Maquiavelismo: Grado en que el individuo es pragm tico, mantiene una distancia emocional, y piensa que el fin justifica los medios. Los individuos maquiav licos prosperan si: Interactu directamente con los dem n s. La situaci permite improvisar (pocas reglas y normas). n Existe un v nculo emocional que puede distraer a los dem s. Los maquiav licos son m productivos en trabajos con pocas restricciones s ticas, donde se requiera gran capacidad de negociaci (direcci de compras, ventas, etc.). n n Autoestima: Medida en que el individuo tenga confianza en s mismo. Una mayor autoestima lleva a una mayor esperanza de y satisfacci y una mayor independencia en la toma de xito n decisiones. Supervisi personal: Capacidad del individuo para adaptar su conducta a los factores externos n situacionales. Los individuos m camale s nicos reciben m ascensos y llegan a puestos s importantes, quizporque dichos puestos requieren adaptabilidad para tratar con diversos colectivos. Disposici a corres riesgos: Apertura a la experiencia. n Personalidad Tipo A: Muy competitivos, quieren siempre hacer m y m en menos tiempo, s s

Atributos de la Personalidad que influyen en el CO

Tipos de

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Personalidad aunque tengan que ir contra otros intereses. Personalidad Tipo B: No se ven necesitados de obtener un incesantemente creciente n mero de cosas ni participar en continuos eventos en un tiempo cada menor. El Aprendizaje Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Todas las conductas complejas son aprendidas. Condicionamiento Cl sico: El individuo responde a un est mulo que normalmente no producir a tal respuesta. Condicionamiento Operante: El individuo aprende a comportarse para conseguir lo que quiere (recompensa) o a evitar lo que no quiere (castigo). Aprendizaje Social: Las personas aprenden por observaci de lo que les sucede a los dem n s, adem de la experiencia directa. s En principio, un est mulo incondicionado (trozo de carne) genera una respuesta incondicionada inevitable (generar saliva). Proceso de Aprendizaje: Un est mulo artificial (campanilla) inicialmente neutro se asocia al est mulo incondicionado. El est mulo artificial se acaba convirtiendo en est mulo condicionado y genera una respuesta condicionada (salivar s con el campanilleo). lo Es un condicionamiento pasivo, basado en respuestas reflejas y con poca aplicaci las nen organizaciones.

Aprendizaje

Teor del as Aprendizaje

Condicionamie nto Cl sico y los perros de Paulov

Condicionamie nto Operante y los ratones de Skinner

Aprendizaje Social

El comportamiento esten funci de las consecuencias, siendo la conducta voluntaria, no n refleja. El comportamiento estm controlado desde fuera que dentro: s Si a una determinada conducta (pulsar una palanca) se le otorga un refuerzo positivo (comida), esa conducta se fija m f s cilmente. En presencia de un castigo (descarga el ctrica) esa conducta se extingue r pidamente. Es m para explicar el comportamiento las organizaciones. s til Extensi del condicionamiento operante que incluye el aprendizaje por observaci y n n percepci n: La gente aprende al observar a los dem o al escuchar algo, o mediante experiencias s directas (padres, maestros, televisi etc.). n, La gente responde de la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias no por estas en s mismas. Importancia central de la influencia de modelos de comportamiento. Procesos relevantes en el Aprendizaje Social a partir de un modelo (a tener en cuenta en programas de capacitaci n): Procesos de atenci Aprendemos un modelo s si prestamos atenci a sus rasgos n: lo n cr ticos (modelos m atractivos o importantes. s Procesos de retenci La influencia de un modelo depende de lo bien que el individuo n: recuerde sus acciones cuando ya no est disponibles. n Procesos de reproducci motora: Hasta que punto el individuo puede reproducir las n acciones del modelo tras observarlas.

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Proceso de reforzamiento: Si hay recompensa por ello, el sujeto estarm motivado a s exhibir la conducta del modelo.

Uso del Aprendizaje para modelar la conducta individual

Refuerzo Positivo: Seguir una conducta con algo agradable. Ejemplo: Alabar a los puntuales Extinci Eliminar un refuerzo que n: mantiene una conducta. Ejemplo: Dejar de ayudar con el trabajo retrasado a los compa eros impuntuales

Refuerzo Negativo: Responder a una conducta con la retirada de algo desagradable. Ejemplo: Eliminar la obligaci de servir el n cafal jefe a los puntuales Castigo: Establecer una respuesta desagradable para una conducta. Ejemplo: Rega a los impuntuales ar

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Tema 3 Percepci y Toma de Decisiones Individual n


El proceso de Percepci n Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales para darle un sentido al entorno. Puede ser que de un mismo suceso dos individuos tengan interpretaciones distintas. La conducta se basa en la percepci de la realidad, m que en la realidad en s n s misma. Varios factores influyen sobre la percepci de la realidad: n

Concepto

Concepto

Teoria de la Atribuci n La percepci del comportamiento humano difieren de las percepciones sobre objetos n inanimados. Hacemos inferencias y juicios sobre las motivaciones e intenciones que hay detr de las s acciones de individuos. Teor de la atribuci Cuando observamos una conducta tratamos de determinar si su causa es a n: interna o externa. Causa Interna: La conducta estcontrolada por el individuo. Causa Externa: La situaci obliga un comportamiento determinado. n El que atribuyamos causa interna o externa a una conducta depende de tres factores: Especificidad: Hasta qupunto el individuo muestra comportamientos diferentes seg la n situaci n. Consenso: Hasta qupunto los individuos que afrontan una situaci similar responden de n forma id ntica. Consistencia: Hasta qupunto se responde de la misma manera a lo largo del tiempo. Observaci n Interpretaci n Atribuci de la Causa n Especificidad o Distinci n Consenso Conducta Individual Consistencia Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Interna

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Baja: Causa Externa Como resultado, esta teor predice algunas desviaciones y errores en la percepci que se a n observan en el mundo real: Error de atribuci fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores n externos y sobreestimar la de factores internos al juzgar la conducta de los dem s. Tendencia autofavorable: Tendencia a atribuir los xitos propios a factores internos y, al mismo tiempo, culpar de los fracasos a factores externos. Atajos frecuentes para juzgar a los dem s Percibir e interpretar correctamente es una tarea pesada, por lo que usamos atajos imperfectos para agilizarla: Percepci Selectiva de objetos o acontecimientos que incluyen alguna caracter n stica destacable (situaci del objeto, intereses propios, experiencias anteriores, etc.) n Efecto Halo: Conclusi general sobre alguien basada en una sola caracter n stica (inteligencia, aspecto f sico). M grave cuando el juicio se ha de hacer sobre caracter s sticas ambiguas, con un lado moral o poco familiares para el receptor. Proyecci Atribuir las caracter n: sticas personales propias a los otros. Hace suponer una mayor homogeneidad en la conducta de los individuos de la que en realidad existe. Efecto Contraste: Evaluamos las caracter sticas de una persona en comparaci a otras n evaluadas recientemente. Tipificaci Hacemos supuestos sobre las personas en funci a su grupo y orientamos la n: n percepci de forma concordante, retroalimentando el estereotipo. La generalizaci ahorra n n de operaciones mentales, pero es un problema cuando se basa en una premisa falsa. La Toma Individual de Decisiones La toma de decisiones en las empresas habr de hacerse de forma racional, eligiendo la mejor a alternativa. En la pr ctica, existen algunos factores que condicionan esta racionalidad: La percepci de las opciones n La imposibilidad de ser ilimitadamente racional La creatividad humana Los sesgos en el uso de reglas de mano Las restricciones ticas Etapas de un modelo racional de toma de decisiones:

Atajos frecuentes para juzgar a los dem s

La toma individual de decisiones

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Definir el problema

Identificar los criterios de decisin

Dar pesos a los criterios

Elegir la mejor alternativa

Evaluar alternativas

Desarrollar alternativas

Supuestos: 1. Claridad del problema. 2. Opciones conocidas. 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes. 5. Sin limitaciones de tiempo ni coste. 6. Rendimiento m ximo. Cr fundamental del modelo racionalista: Es un modelo normativo, pero poco como tica til modelo descriptivo. La introducci de algunos elementos clave hace el modelo m realista: n s La creatividad es fundamental en el desarrollo de alternativas. La racionalidad es limitada y, por tanto, la intuici puede tener un papel relevante. n Asimetr en la percepci de los resultados. as n

Racionalidad Limitada: Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sit las caracter an sticas esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad. Conformarse con soluci satisfactoria m que n s ptima.

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Promueve la aplicaci de soluciones convencionales a los problemas. n Intuici Proceso inconsciente de elecci r n: n pida, aunque no necesariamente irracional. Est basada en experiencia destilada y razonamientos inconscientes. Funci de P n rdidas y Ganancias:

Buenas Noticias: por separado. Malas Noticias: todas juntas. Mayor buenas noticias: todas juntas. a Mayor malas noticias: por separado. a

Uso de procedimientos heur sticos Sesgos en el uso de procedimientos heur sticos

Restricciones ticas en la Toma de Decisiones

El uso de m todos heur sticos Cuando recoger y procesar toda la informaci necesaria para tomar una decisi es demasiado n n costosa, las personas usan reglas de mano para hacer una aproximaci de dicha informaci n n. Al usar estas aproximaciones, aparecen unos sesgos que hacen que las estimaciones de los individuos se desv sistem en ticamente en el mismo sentido. Sesgo de Representatividad: Mala estimaci de la probabilidad de que un individuo pertenezca n a un grupo o a otro. La confusi debe a las diferencias entre las caracter n sticas t picas de uno y otro grupo. Sesgo de Regresi a la Media: En presencia de cierta aleatoriedad en los resultados de un n trabajo, es l gico que a situaciones excepcionalmente buenas les sigan otras peores. Ello es debido a un simple efecto de regresi a la media que, a menudo no se tiene en cuenta. n Sesgo de Disponibilidad: Tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran sucesos m s recientes en el tiempo, llamativos, o pr ximos a nosotros. Sesgo de Estimaci por ajuste: A veces realizamos la estimaci de magnitudes en base a un n n punto de partida, que es ajustado al alza o a la baja en funci de la informaci adicional que n n vamos obteniendo. Sesgo de Contrastes de Percepci (aplicaci de la ley Weber-Fechner) Las capacidad de las n: n personas para apreciar un cambio de magnitud es proporcional al tama de esa magnitud. Ello o hace que una misma bajada en precios se perciba m sobre un producto de bajo valor que sobre s uno de valor m alto. s Sesgo de Consideraci de posibilidades irrelevantes: La existencia de opciones que son n completamente dominadas por alguna otra no deber influir en la toma de decisiones. Sin a embargo, tienden a favorecer a la opci que las domina. n Restricciones ticas en la Toma de Decisiones mo deben incluirse las consideraciones morales en la toma de decisiones? Varios criterios C ticos: Criterio Utilitario: Las decisiones se toman s en base a sus resultados, buscando el lo m ximo bien al mayor n mero de personas. Es la forma dominante en el mundo de los negocios.

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Consistente con las metas de eficacia, productividad y beneficios. Ignora los derechos de las minor as. Criterio basado en derechos: Las decisiones se deben tomar respetando los derechos y libertades fundamentales recogidos en las declaraciones de derechos. Puede crear un ambiente excesivamente legalista que disminuya la productividad.. Protege a los soplones. Criterio basado en la justicia: Los individuos imponen y cumplen las reglas justas para que exista una distribuci equitativa de los beneficios y costes. n Apoyada t picamente por los sindicatos. Alienta un conformismo que reduce el nimo a correr riesgos, innovar o tratar de aumentar la productividad.

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Tema 4 Valores, Actitudes y Satisfacci n


Valores Los valores son convicciones b sicas de que un modo espec de conducta o estado final es fico preferible al opuesto. Incorporan un elemento de juicio, son generalmente inflexibles y determinan nuestras ideas preconcebidas de lo bueno y lo malo. Importancia para las organizaciones: Cruciales para el entendimiento de actitudes y motivaciones. Tambi influyen sobre nuestras percepciones. n Los valores tienen atributos de contenido e intensidad: Contenido: Conciencia al individuo de que un modo de comportarse es importante. Intensidad: Especifica c de importante es ese modo de comportarse. mo En funci de la intensidad, los valores pueden ser ordenados en un sistema de valores, n que es la jerarqu de la escala de valores de un individuo (libertad, placer, respeto, a honesticidad, obediencia, justicia). Los valores terminales se refieren a las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Ejemplo: Llevar una vida c mida. Los valores instrumentales ata a los medios que uno estdispuesto a usar para conseguir los en valores terminales. Ejemplo: Ambici Honesticidad. n, Los valores en las diferentes culturas Hofstede descubri5 dimensiones: Distancia del poder: Grado de aceptaci en una cultura de que el poder se distribuya n desigualmente. Individualismo: Grado en el que la gente prefieren actuar como individuos m que en s equipo. Materialismo: Hasta qupunto prevalecen los valores como la acumulaci de bienes n materiales y la competencia por encima de la calidad de vida y la preocupaci de los n dem s. Evasi de la incertidumbre: En qumedida los ciudadanos de una sociedad se sienten n amenazados cuando se enfrentan a una situaci incierta y ambigua (y trata de evitarlas). n Orientaci al corto/largo plazo: n En las culturas nacionales orientadas al largo plazo se destaca el futuro, el ahorro y la persistencia. En las sociedades orientadas al corto plazo se subraya el pasado, el respeto a la tradici n y a las obligaciones sociales. Conclusiones del Estudio de Hofstede: Algunos resultados est relacionados con el grado de desarrollo social: n China y frica soportan bien la distribuci desigual del poder, al rev que EEUU y n s Holanda. Los ciudadanos de EEUU aparecen como m individualistas que los asi s ticos. En otros casos, los resultados son m ambiguos. s Actitudes y Valores

Concepto

Fuentes

Tipolog a

Diferencia de los valores entre culturas

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Concepto de Actitudes Las actitudes son declaraciones evaluativas o juicios (favorables o desfavorables) en relaci con n objetos, personas o hechos. Ejemplo: Me gusta mi trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero est estrechamente relacionados con ellos. n En las organizaciones, las actitudes determinan en gran medida los comportamientos de los individuos. Componente Cognoscitivo: Opini o creencia sobre ques lo bueno. Es determinado por los n valores. Componente Afectivo: Parte emocional de la actitud. Es el componente esencial de las actitudes. Componente Conductual: Intenci de comportarse de cierta manera con algo o alguien. Es la n parte m relevante para el comportamiento organizativo. s El componente cognoscitivo condiciona al componente afectivo, y este ltimo se materializa en componente conductual. La satisfacci con el trabajo es la actitud general de un individuo hacia su puesto. n La participaci en el trabajo se refiere al grado en que una persona se identifica con su puesto, n participa activamente y considera su rendimiento algo importante para su autoestima. Una mayor participaci estasociada a menor absentismo y baja rotaci n n. El compromiso con la organizaci es el grado en que un empleado se identifica con una n organizaci y sus metas. n Coherencia en las Actitudes Disonancia Cognoscitiva: Incongruencia entre varias actitudes o entre actitudes y comportamiento. Los individuos tratan de eliminar o reducir dicha incongruencia, conciliando actitudes y aline ndolas con sus comportamientos. El deseo de reducir la disonancia dependerde la importancia de los elementos disonantes, el margen de actuaci y las recompensas. n Actitudes y Comportamiento Las actitudes son adoptadas a posteriori para dar sentido a una acci ocurrida. n Ejemplo: Llevo haciendo este trabajo 10 a luego debe gustarme. os, Esto es especialmente cierto cuando no existen convicciones muy firmes o no se ha debatido en exceso sobre el tema. Una aplicaci Las encuestas de actitudes, que son cuestionarios para conseguir opiniones del n: empleado sobre su trabajo, equipos, supervisores y la organizaci n. Puede ser de utilidad para mejorar la comunicaci ascendente y resolver conflictos. n Proporcionan a la gerencia, un feedback valioso del modo en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo. Especialmente importante para estar alerta de la percepci que los empleados tienen de la n realidad en la empresa. La Satisfacci Laboral n En la medida en que pueda afectar a las variables del desempe es importante conocer la o, satisfacci de los empleados. n Medici de la satisfacci laboral: n n Calificaci General nica: Globalmente, mo se siente de satisfecho con su trabajo? n c

Componentes de las actitudes

Tipos de Actitudes relevantes para el CO

Disonancia Cognoscitiva

Teor de la a percepci de n uno mismo

Concepto

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Factores que influyen en la satisfacci n labora Calificaci Sumada: Suma promedio de la calificaci en los diferentes aspectos claves. n n Dada la amplitud del concepto de satisfacci laboral, no estclaro cu m n l todo es m s v lido. Trabajo mentalmente desafiante (sin llegar a crear frustraci n) Recompensas justas seg las demandas del trabajo (salario, premios, ascensos...) n Condiciones de trabajo (comodidad, localizaci riesgos...) n, Compa erismo: Apoyo de los compa eros y supervisores. La adecuaci de la personalidad al puesto contribuye a evitar la frustraci n n. La gen importa en la medida en que condiciona nuestras actitudes. tica Satisfacci y Productividad: n La frase los trabajadores contentos son productivos es por lo general falsa. (Causalidad Inversa) Las organizaciones con alto nivel de satisfacci son m productivas. n s Satisfacci y Absentismo: n Correlaci moderadamente negativa. n Hay que tener en cuenta otros factores al analizar esta correlaci permisividad de la n: empresa, tecnolog a...etc. Satisfacci y Rotaci n n: Correlaci negativa m intensa. n s El rendimiento es un importante moderador: La organizaci intenta retener a los buenos n insatisfechos. Satisfacci y Atenci al Cliente: n n Los empleados satisfechos aumentan la satisfacci y la lealtad de los clientes en las n empresas de servicios. Un empleado satisfecho serm amable y dedicado. s La menor rotaci tambi puede mejorar la atenci n n n. La amabilidad de los clientes tambi afecta a la satisfacci de los empleados. n n

Efecto sobre el desempe o de trabajo

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Tema 5

Motivaci n
Conceptos B sicos de Motivaci n Algunas cuestiones aceptadas sobre el comportamiento: El comportamiento tiene unas causas y se dirige a unas metas. Existen componentes del comportamiento que no se pueden observar (ejemplo: pensamiento, percepci etc.), pero tambi son importantes para el desarrollo de metas. n, n Se puede actuar sobre las motivaciones que determinan el comportamiento. La motivaci es el proceso que gobierna la direcci la intensidad y la persistencia del n n, comportamiento de las personas. Existen varias teor que estudian los diferentes aspectos de la motivaci as n. Las diferentes teor existentes se han centrado en torno a los dos elementos cruciales as que determinan de la motivaci n: Las Teor de Contenido se centran en los factores internos de la persona que as impulsan, dirigen , sostienen y frenan su comportamiento. Las Teor de Proceso describen y analiza c se da energ dirige, sostiene y as mo a, frena el comportamiento de los individuos. Ambos grupos de teor han ido evolucionando (siendo perfeccionadas) a lo largo del as tiempo. Teor de Contenido as Las Teoras de Contenido se refieren a los factores personales de la motivaci por lo que n, tienen una utilidad pr ctica para: Determinar qunecesidades pueden provocar un comportamiento productivo. Ofrecer recompensas significativas que ayuden a las personas a satisfacer sus necesidades. Saber cu hay que ofrecer para optimar el comportamiento. nto No dar por hecho que las carencias en las necesidades se repetir seg un patr n n n constante. Teor Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg, McClelland. as: Una de las primeras teor de la motivaci y sin duda la m conocida es la Jerarqu de as n s a Necesidades de Maslow. El concepto de jerarqu de necesidades se refiere a que las personas satisfacen las necesidades en a un orden determinado: de las b sicas a las menos primordiales. Las necesidades categorizadas en la jerarqu de Maslow son: a Fisiol gicas: Alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor. De seguridad: estar libre de amenazas, estar fuera de sucesos o entornos amenazantes. De pertenencia (sociales): socializaci sensaci de formar parte de un grupo, n, n aceptaci amistad y amor. n, De estima: autoestima y estima de los dem s. De autorrealizaci Desarrollar al m n: ximo las capacidades propias, habilidades y potencial. Se introduce el concepto de aprendizaje: muchas de nuestras necesidades se adquieren de la

Concepto

Las teor de as contenido

La jerarqu a de Maslow

Las

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necesidades dominantes de McClelland cultura social. Una persona con una fuerte necesidad estarm motivada para satisfacerla. s Identifica tres tipos de necesidades: Necesidad de Logro: Fuerte impulso por alcanzar unos objetivos personales que proporcionan gran satisfacci al individuo. Ejemplo: B n squeda de xito Necesidad de Afiliaci n:Intenso deseo de ser apreciado por los dem de recibir s, aprobaci social y de establecer estrechas relaciones interpersonales. Ejemplo: n B squeda de prestigio. Necesidad de Poder: Deseo de influir o controlar otras personas. La Teor ERG (de Clayton Alderfer) es una revisi de la teor de Maslow que no supone una a n a jerarqu r a gida. Propone tres grupos fundamentales de necesidades b sicas: Existencia, Relaciones Sociales y Crecimiento (ERG). Rasgos importantes: Pueden coexistir dos o m necesidades al mismo tiempo. s Si se reprime la recompensa de las necesidades superiores, se acent el deseo de a satisfacer las inferiores. Distinguidos hip tesis b sicas alternativas sobre las personas y su posici ante el trabajo a las n que denominTeor X y Teor Y. a a Teor X: a A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo, evit ndolo cuando pueden. Deben ser controlados o amenazados. Evitar asumir responsabilidad y buscar una direcci formal. n n n Colocan seguridad por encima de los dem factores; poca ambici s n. Teor Y: a Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. Pueden ejercer autodirecci y autocontrol. n Puede aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones estdispersa en la poblaci n. Herzger investigla relaci de los individuos con su trabajo, que determina la sensaci de n n o fracaso. xito Seg sus resultados dos tipos de actitudes que orientan el comportamiento de las personas: n Factores higi nicos o extr nsecos: Rodean a las personas y abarcan las condiciones del trabajo. En principio, est fuera del control de las personas (salario, beneficios n sociales, pol ticas de empresa, etc). Cuando est provistos de forma n ptima, se evita insatisfacci n. Factores motivacionales o intr nsecos: Est relacionados con el contenido del puesto y con la naturaleza de las tareas. n Est bajo control del individuo (sentimiento de crecimiento individual, n creatividad, etc) Cuando est presentes se produce satisfacci en el cargo (progreso, n n reconocimiento, autorealizaci y trabajo en s n )

La Teor ERG a

Los intereses de Mcgregor

La Teor a Bifactorial de Herzberg

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Cuando no est presentes puede producirse apat desinter desmotivaci n a, s, n, etc. Herzberg enfatiza la importancia de ese tipo de factores para motivar. Recompensas Intr nsecas: Placer que se deriva del trabajo en sde realizar tareas que nos satisfagan. , Motivadores Intr nsecos: Capacidad para elegir el trabajo por uno mismo. Logros. Responsabilidad. Competencia. Recompensas Extr nsecas: Remuneraciones Externas, como el salario. Motivadores Extr nsecos: Provocadas por un agente externo proveniente del ambiente. Salario elevado. Relaciones con supervisores. Condiciones laborales. Consecuencia fundamental de esta teor a: Un aumento de las remuneraciones externas hace bajar las motivaciones intr nsecas y la motivaci general. n Asignar recompensas externas por una conducta que antes ten una recompensas a internas tiende a disminuir el inter por estas s ltimas. La conducta queda sobrejustificada en el contexto de recompensa y se orienta hacia la recompensa extr nseca. Cambio en el locus de causalidad: Desplazamiento en la percepci que tiene el n individuo de las causas de que se dedique a una tarea. Soporte emp de esta teor rico a: Si las recompensas externas son tangibles y esperadas, pueden causar un cambio importante en el locus de causalidad. Si las recompensas externas son intangibles e inesperadas, no afectan al locus de causalidad, sino que introducen s un efecto informativo sobre la competencia. lo Las predicciones de esta teor se cumplen s para puestos intermedios: ni muy a lo tediosos ni muy interesantes. Teor del Proceso as Las Teor del Proceso pretenden explicar c se induce, sostiene y frena el comportamiento: as mo Teor de la equidad (Adams) a Modelo de caracter sticas del puesto Teor de las expectativas (Vroom) a Teor de la fijaci de metas a n Seg la teor de la equidad, los empleados comparan el esfuerzo (input) que aportan y los n a resultados (output) que obtienen en relaci con lo de otros: n (O/A)1 < (O/A)2 Desigualdad (remuneraci insuficiente) n (O/A)1 = (O/A)2 Igualdad

La Evaluaci n Cognitiva

Concepto

Teor de la a Equidad

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(O/A)1 > (O/A)2 Desigualdad (remuneraci excesiva) n El empleado hace su comparacin en al referencia individuo 2: 1. Yo interior: Experiencias propias en otro puesto dentro de la empresa. 2. Yo exterior: Experiencias propias en otras organizaciones. 3. Otro interior: Situaci de compa n eros dentro de la misma empresa. 4. Otro exterior: Situaci de empleados en otras organizaciones. n El punto clave de la teor de la equidad es que los empleados reaccionan para eliminar las a desigualdades: Cambiar sus aportaciones (tendencia a reducir el esfuerzo cuando la remuneraci es n insuficiente y aumentarlo cuando es excesiva). Intentar cambiar los resultados (por ejemplo, tendiendo a sacrificar calidad por cantidad en el destajo o las ventas por comisi n). Distorsionar la percepci del yo (en realidad trabajo ms/menos de lo que pensaba) n Distorsionando la percepci de los otros (en realidad, su puesto no es tan bueno como n el mo) Escoger otra referencia (estoy peor que Juan, pero mejor que Pepe) Abandonar (renunciar) Conclusiones: Los individuos tienden m a cambiar de conducta si la remuneraci es insuficiente que s n si es excesiva. Mayor propensi a cambiar de percepci en vez de cambiar de conducta ante n n una situaci no equitativa que nos favorece. n La percepci de un individuo sobre la equidad de su situaci laboral puede tanto a su n n productividad como a su nivel de absentismo y a su propensi a dejar el trabajo. n La Teor de las expectativas (Victor Vroom) afirma que la tendencia a un comportamiento a depende de la expectativa de que a esa conducta le seguircierto resultado atractivo. En t rminos pr cticos, la motivaci por expectativas es: los individuos realizan un esfuerzo en n el trabajo para lograr un rendimiento que dcomo resultados las recompensas deseadas. Puntos clave para realizar un esfuerzo: Si me esfuerzo, reconoceren mi evaluaci del rendimiento? se n Si tengo una buena evaluaci premiarla empresa? n, me resultan atractivos los premios de la empresa? Me La utilidad de la teor de las expectativas para predecir la motivaci dependerde una serie de a n variables: Opci libertad del individuo para elegir (al menos) entre varias conductas alternativas. n: Expectativas: creencia que una determinada conducta tendr o no (es una xito probabilidad en cierto modo subjetiva) Preferencia (valencia): valores que una persona atribuye a diferentes resultados Las personas est m motivadas cuando se enfrentan a metas concretas: n s Los empleados deben creer en las metas (aceptaci n). Los objetivos asignados deben suponer un reto para las personas y ser realistas al mismo tiempo. Los objetivos deben ser espec ficos y cuantificables para dar una orientaci clara de n

Teor de las a Expectativas

Teor de la a Fijaci de n Metas

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c conseguirlos. mo El ejemplo m claro de la aplicaci de esta teor es la direcci por objetivos (DPO). s n a n quel establecimiento de objetivos concretos mejora la motivaci Por n? Focalizan la atenci del empleado. n Ayudan a auto-regularse. Aumentan la persistencia en el esfuerzo. Fomentan la creatividad en el desarrollo de estrategias y planes alternativos. Aplicaci pr n ctica de las diferentes teor a cuestiones laborales: as Productividad: Teor de Necesidad (Maslow, Hezberg, ERG, McClelland) y Teor Metas. as a Absentismo: Teor de la Equidad y Teor de las Expectativas. a a Rotaci Teor de la Equidad y Teor de las Expectativas. n: a a Satisfacci Teor de Necesidad (Maslow, Hezberg, ERG, McClelland). n: as Direcci por Objetivos: En los sistemas de Direcci por Objetivos, los empleados y n n supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas observables que han de ser cumplidas en un plazo definido de tiempo. Es un proceso en cascada: los objetivos generales de la empresa se desglosan en objetivos espec ficos de la unidad. Determina una jerarqu de objetivos. a Cada persona sabe lo que se espera de ella. La participaci del empleado mejora el flujo de informaci n n. Inconveniente: Se da m importancia a los aspectos cuantificables del trabajo. s Programas de Reconocimiento: Los programas de reconocimiento a los empleados instauran mecanismos (premios, condecoraciones, etc.) que manifiesten inter y aprecio por el trabajo bien s hecho. Ejemplos: Empleados del mes, carteles conmemorativos, etc. Consistente con la teor de las expectativas y la teor del reforzamiento. a a Ventaja: Es una pr ctica relativamente barata. Inconveniente: No debe entenderse como un sustituto de la retribuci pecuniaria. n Programas de participaci En general, los programas de participaci son procesos que hace n: n participar a los trabajadores en la toma de decisiones para aprovechar su capacidad y fomentar su nivel de compromiso. A menudo, los trabajadores tienen mejor informaci local para la toma de decisiones n (especialmente en tareas complejas). La participaci en la toma de decisiones aumenta la implicaci (compromiso) en su n n implementaci n. Requiere que la decisi sea relevante para el empleado y que estsea competente. n Investigaciones emp ricas: Poca importancia sobre la productividad y satisfacci n. Algunas formas estructuradas de participaci de los empleados: n Los c rculos de calidad son grupos de empleados y supervisores que se re nen regularmente para discutir los problemas de calidad, investigar causas y recomendar e implementar soluciones. La administraci retiene el control final de las decisiones. n Muy de moda en los a 80, muchos desaparecieron por la falta de resultados os

Integraci de n Teor e as Implicaciones Pr cticas

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mensurables. Los planes de propiedad de acciones para los empleados convierten a los empleados en propietarios de la empresa. Efecto positivo sobre la satisfacci no sobre la productividad. n, Programas de Pago Variable: El pago variable es parte de la retribuci de un trabajador que se n basa en alguna medida individual o colectiva del rendimiento. Dan un incentivo al esfuerzo y pueden ayudar a atraer a trabajadores de alta capacidad y cualificaci n. El salario deja de verse como una especie de derecho y pasa a ser un compensaci por las n aportaciones. Permiten a las empresas reducir su coste de mano de obra en pocas de recesi n. Imponen un riesgo sobre la parte que m aversi tiene (el trabajador) y pueden desplazar a s n la motivaci intr n nseca. Algunas formas t picas de pago variables: El destajo (piece rate) se basa en pagar una cantidad por cada unidad de producci n realizada. Normalmente complementan un salario base fijo, la cantidad por unidad producida puede fija, variable o tener un tope. Los bonos suelen ser cantidades fijas que se pagan a los empleados (especialmente ejecutivos) por llegar a ciertas metas: Refuerzan un sistema de motivaci por fijaci metas. n n Pueden introducir una discontinuidad no deseable en los pagos. En los planes de participaci en beneficios se paga a los empleados una parte variable n proporcional a los beneficios obtenidos: til nicamente cuando los empleados tienen la sensaci de poder afectar a los n beneficios obtenidos. Las opciones sobre acciones incentivan una mejor toma de decisiones en el largo plazo que el simple reparto de beneficios anuales. Los programas de ganancias compartidas premian las mejoras en la productividad de la unidad o el equipo: Al estar ligados s a la productividad, implican un riesgo menor que la lo participaci en beneficios (dependiente de factores externos). n

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Tema 6

El Comportamiento en los Grupos y Equipos de Trabajo


Definici de Grupos y Equipos n Un grupo de trabajo es un conjunto de individuos que interact para compartir informaci y a n conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su rea. S se refiere a la reuni de individuos para conseguir objetivos espec lo n ficos, no implica la participaci en trabajo colectivo. n Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempe mayor que la suma de lo que producir cada uno individualmente. o a Implica la generaci de sinergias positivas a trav del esfuerzo coordinado. n s Los grupos formales est determinados por la estructura organizativa, y el comportamiento de n los individuos estestipulado y dirigido a las metas de la organizaci n. Grupo de mando: Determinado por el organigrama, los subordinados reportan directamente a un jefe que les dirige. Grupos de tareas: Se asocian trabajadores para realizar una tarea laboral determinada. Puede cruzar las relaciones de mando. Los grupos informales no est estructurados formalmente ni determinados por la organizaci n n. Son formaciones naturales que aparecen en respuesta a las necesidades de contacto social. Grupos de inter Formados por personas que trabajan juntos para alcanzar determinados s: objetivos comunes. Grupos de amistad: Suelen formarse por personas que comparten una o m caracter s sticas comunes. quse forman los grupos? (especialmente los informales) Por Seguridad: Se reduce la vulnerabilidad frente a otro grupo o individuos. Estatus: Proporciona reconocimiento a los miembros. Autoestima: Proporciona sentimientos de autovaloraci n. Afiliaci Satisface necesidades sociales. n: Poder: Fuerza del n mero. Logro de la meta: Agrupa talentos, conocimiento. Proceso de desarrollo de grupos: Modelo de las Cinco Etapas. Formaci incertidumbre acerca del prop n: sito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros intentan determinar qutipos de comportamiento son aceptables. Conflictos: una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que impone a la individualidad. Existe ste conflicto sobre qui controlaral grupo. n Regulaci concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y ha asimilado un n: ste conjunto com de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del n miembro. Desempe la estructura es totalmente funcional y aceptada. La energ del grupo ha o: a dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para desempe la tarea principal del ar grupo. Desintegraci de los grupos temporales: para los grupos permanentes, el desempe es el n o

Concepto

Tipolog de a los grupos

Formaci de n los grupos

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ltimo estado en su desarrollo. Sin embargo, para los grupos temporales, en la ltima etapa el grupo se prepara para su desmembramiento. La atenci se dirige hacia la conclusi de n n las actividades. Unos se muestran optimistas por los logros del grupo y otros est n deprimidos por la p rdida de la amistad obtenida durante la vida del grupo. Las condiciones externas pueden ser importantes: La Estrategia de la organizaci influye en el poder y los recursos que maneja cada grupo. n La Estructura de autoridad determina la posici del grupo. n Las Reglas formales hacen m previsible el comportamiento. s Los recursos de la organizaci afectan a la capacidad de decidir. n Los procesos de selecci afecta al tipo de personas del grupo. n La evaluaci y retribuci del desempe n n o. La cultura de la organizaci restringe los comportamientos posibles. n La distribuci f del grupo influye en su comportamiento. n sica Los recursos de los miembros tambi afectan a su desempe n o: Habilidades: Relacionadas con la tarea Intelectuales Capacidad de interactuar Personalidad: Sociabilidad Valent a Independencia La estructura del grupo es una variable muy relevante: El liderazgo formal tiene un papel importante en el grupal: casi todos los grupos tienen xito un l formal, o gerente o supervisor o l de proyecto o presidente del comit Este l der der . der puede jugar una parte importante en el del grupo. xito Los roles asignados a cada individuo (conjunto de pautas de conducta que se espera de alguien en una posici determinada). n Tendencia a la identidad de roles: Papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posici dada en una unidad social. A n todos se nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variarcon el papel que estamos actuando. Percepci y expectativas de los dem Las expectativas del papel se definen como n s: la manera en que los otros creen que usted deber actuar en una situaci dada. a n Contrato psicol gico o impl cito: El contrato psicol gico es un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado y viceversa. Conflictos entre roles: Conflicto del papel ocurre en situaciones en las cuales un individuo se confronta con expectativas del papel divergentes. Papel de madre y de profesora. M elementos relevantes de la estructura del grupo: s Las Normas determinan los criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes de un grupo. Conformidad: Los individuos ajustan su conducta a la requerida por su grupo de referencia,

Comportamien to de los Grupos de Trabajo

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por no romper la uniformidad. El Estatus, rango social que los dem dan a los grupos o a sus miembros, es un importante s motivador de la conducta. (Asocian el Estatus con los m ritos) La composici Los grupos heterog n: neos suelen tener mayor potencial (mayor capacidad de generar ideas),pero tambi m conflictos y peor coordinaci (Con m puntos de n s n. s vistas, pero puede haber problemas de comunicaci o conflictos). n La cohesi afecta a la productividad de un grupo en funci de c se pueda medir el n n mo rendimiento del grupo. El tama del grupo afectaral esfuerzo de los individuos. o Parece que los grupos peque funcionan mejor en la producci y los grandes en la os n resoluci de problemas. n Gorroneo (free riding): Al no poder medirse individualmente las contribuciones, los individuos disminuyen su esfuerzo en el trabajo en grupo y aprovecharse del esfuerzo de los otros. Los procesos internos de los grupos (pautas de comunicaci liderazgo, conflictos, toma de n, decisiones, din micas de poder, etc.) determinar su comportamiento: n Eficacia Potencial del Grupo+Ganancias del Proceso-P rdidas del Proceso=Eficacia real del grupo. Sinergias: la acci conjunta de las partes produce un efecto distinto a la suma individual. n Facilitaci social: El hecho de actuar ante otra gente puede alterar nuestro rendimiento. n preferible que las decisiones se tomen en grupo en vez de individualmente? Es Argumentos a favor de las decisiones en grupo: Informaci y conocimientos m completos. n s Aumenta la diversidad de puntos de vista. Mayor calidad en la decisi n. Favorecen la aceptaci de la soluci n n. Argumentos en contra de las decisiones en grupo: Las decisiones en grupo consumen mucho tiempo Las presiones para uniformarse reducen el valor de la diversidad Las discusiones suelen quedar dominadas por unos pocos Ambig edad en la responsabilidad Los grupos ofrecen un veh excelente para el proceso de toma de decisiones, pero estas culo ventajas pueden quedar anuladas por el tiempo de demora, los conflictos internos y las presiones. En t rminos de eficacia, las decisiones en grupo son m certeras, creativas e implican m s s aceptaci n. En t rminos de eficiencia, las decisiones en grupo rinden a menudo menos que las individuales, por su enorme coste en tiempo. Respecto al trabajo en grupo en general, el trabajo en equipo genera una sinergia positiva a trav s del esfuerzo coordinado. Los miembros del grupo tienen habilidades complementarias. Existen responsabilidades mutuas y colectivas. La necesaria confianza mutua depende de la honestidad, las habilidades, la consistencia, la lealtad y el saber compartir ideas.

Toma de Decisiones en Grupo

El trabajo en equipo

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Los tipos de equipos m comunes en las organizaciones ser s an: Equipos de soluci de problemas. n Equipos de trabajo autodirigidos. Equipos interfuncionales. mo conseguir buenos jugadores de equipo en una sociedad que premia el individual?: C xito Modelos de liderazgo: Los triunfadores de la empresa son estrellas individuales que se han hecho un hueco a codazos. Selecci de jugadores que tengan habilidades interpersonales para cumplir sus roles y n cooperar en el equipo (o puedan adquirirlas). Formaci La mayor de las personas individualistas pueden ser formados como jugadores n: a de equipos. Recompensas: Debe existir un equilibrio entre los premios a las contribuciones individuales y a las contribuciones del equipo. Los equipos maduros pueden desarrollar una serie de vicios: La familiaridad y el pueden generar auto-complacencia, conservadurismo o apat xito a El conocimiento mutuo puede llevar a falta de comunicaci n Los procesos arraigados, eficaces para metas sencillas, pueden ser inadecuados para tareas m complejas s Algunas soluciones t picas: Preparar a los miembros para mantener el nivel tras la euforia inicial. Ofrecer nueva formaci tras la consolidaci de un equipo. n n Introducir el desarrollo del equipo como una tarea permanente del grupo.

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Tema 7

Liderazgo
Concepto de Liderazgo Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren sus metas. Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros. Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar, resolver problemas) no es equivalente a liderarla (establecer un rumbo, comunicar y servir de inspiraci n). La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel de l mientras que los l der, deres informales surgen espont neamente. Liderazgo y los rasgos personales Algunas teoras de los rasgos del liderazgo tratan de encontrar un perfil de personalidad o conjunto de caracter sticas que distingan a los l deres de los que no lo son: Ninguna investigaci ha encontrado caracter n sticas necesarias ni suficientes para hacer un l eficaz in cualquier contexto. der S han encontrado rasgos asociados habitualmente con el liderazgo: ambici energ se n, a, necesidad de poder, honestidad, confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo. La aplicabilidad de estos resultados es limitada: Problemas de causalidad en las investigaciones. El contexto es a menudo fuertemente restrictivo. Liderazgo y Conducta Las teoras conductuales del liderazgo defienden que lo que distingue a los l deres de los que no lo son son sus conductas. Diferencia fundamental entre teor de rasgos y conductuales: l nace (selecci o se as El der n) hace (formaci n)? Las primeras investigaciones (U. Estatal de Ohio) identificaron hace 50 a dos categor os as determinantes del de un l xito der: Iniciaci de estructura: Grado en que el l define su papel y el de los subordinados en n der el intento de conseguir las metas. Consideraci Grado en que el l se preocupa por las ideas y sentimientos de sus n: der empleados, creando cierta confianza mutua. Los investigadores de la U. de Michigan tambi encontraron dos dimensiones fundamentales n en la conducta de los l deres: Los l deres orientados a los empleados se interesan por las necesidades de y sus stos circunstancias particulares. Los l deres orientados a las tareas se inclinan m por los aspectos t s cnicos del trabajo. La orientaci hacia los empleados se supon asociada a alto desempe al contrario que n a o, una excesiva orientaci a las tareas. n En base a estas dos dimensiones Blake y Mouton desarrollaron su matriz rejilla gerencial: Alto inter por las personas, bajo inter por la producci Administraci de club s s n: n campestre. Alto inter por las personas, alto inter por la producci Administraci en equipo. s s n: n

Concepto

Teor de los as rasgos del liderazgo

Teor as conductuales del liderazgo

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bajoAlto inter por las personas, bajo inter por la producci Administraci s s n: n empobrecida. Bajo inter por las personas, alto inter por la producci Administraci de la autoridad. s s n: n Medio inter por las personas, medio inter por la producci Administraci a medio s s n: n camino. Teor de la Contingencia as

Concepto

Modelo de Fiedler

La eficacia de un l depende del contexto en que trabaje: mo se materializa es der C dependencia? Modelo de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del l y su der situaci de poder respecto al grupo. n Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo correcto de liderazgo depende de la madurez de los seguidores. Trayectoria a la meta (House): El l s debe asistir a los seguidores para la der lo consecuci de sus metas y encajar de esas metas en los objetivos de la organizaci n n. Tres factores situacionales dimensiones definen, seg Fiedler: n Relaci entre el l y los miembros. n der Nivel de estructura de las tareas. Posici de poder. n Cuanto mayores sean la confianza en el l su poder y la estructuraci de las tareas, der, n mayor control tendrel l der. Adem a trav del cuestionario CMP, Fiedler identifica dos estilos de trato: s, s Individuos orientado a relaciones, interesados en el trato personal. Individuos orientado a tareas, interesados en la productividad.

Teor de as Contenido: La

Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que determinar el estilo del l n der dependen de la madurez de los seguidores , en t rminos de su capacidad y disposici n:

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Teor a Situacional

Trayectoria a la Meta (House)

La tarea del l debe adaptarse de manera que contribuya a ayudar a los seguidores a cumplir der sus objetivos, de forma compatible con los objetivos de la organizaci n. Robert House propone dos tipos de factores situacionales moderadores de la relaci entre la n conducta del l y los resultados: der Factores de contingencia ambiental. Factores de contingencia de los subordinados. Adem se identifican cuatro tipos de liderazgo: s, L directivo. der Lder de soporte. L participativo. der L orientado a logros. der La teor propone que la conducta del l serineficaz si es redundante con respecto a la a der estructura ambiental o inadecuada con respecto a las caracter sticas del empleado: Tareas ambiguas y tensas implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacci n. Tareas estructuradas implica un liderazgo de apoyo aumenta desempe y satisfacci o n. Empleados con mucha capacidad implica un liderazgo directivo resulta redundante Grupos conflictivos implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacci n. Alto locus de control interno implica un liderazgo directivo disminuye la satisfacci y un n liderazgo participativo aumenta la satisfacci n.

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Estilos de Contextualizaci n Concepto Los lderes, como canalizadores de significados eficaces: consiguen que los dem vean las s cosas como ellos las ven. Diferentes formas de conseguir esto: A trav del carisma: Los l s deres carism ticos consiguen que sus seguidores les atribuyan capacidades de liderazgo extraordinarias a trav de ciertos comportamientos. s Creando una visi realista y atractiva del futuro de la organizaci de la que todos puedan n n ser part cipes. Ajuste entre el mensaje que emite y la situaci n. El l carism der tico genera una fuerte conexi emocional con sus seguidores; el carisma est n asociado a la admiraci la confianza y la predisposici a creer en lo que dice el l n, n der.. A los l deres carism ticos se les suelen atribuir algunas caracter sticas concretas:

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Confianza en s mismo. Visi n. Fuertes convicciones. Comportamiento Extraordinario. Capacidad para originar cambios. Conciencia de la realidad. Algunos autores proponen que la diferencia en la efectividad esten la capacidad de liderar con un estilo transformador: Las teor cl as sicas se basaban en el paradigma del l transaccional, que usa el poder der (coercitivo o de recompensa) para guiar y motivar a los empleados, aclarando roles y tareas. Por el contrario, los l deres trasformadores intentan revitalizar las organizaciones impulsando y desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones. Diferencias entre L deres transaccionales y transformadores: L deres transaccionales: Recompensa contingente: contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas. Act para dar instrucciones (administraci por excepci activa) o s para corregir a n n lo problemas (pasiva). L deres transformadores: Son carism ticos. Fuente de inspiraci y est n mulo intelectual para los seguidores. Hacen una consideraci individualizada de los seguidores. n Tambi proveen recompensas contingentes continuamente. n Liderazgo y G nero Concepto Es falso que los hombres sean mejores l deres que las mujeres. La semejanzas en el estilo superan a las diferencias. A pesar de ello, existen diferencias en el trato a subordinados: Los hombres se inclinan por un estilo m directivo, de mando y control, basado en la s autoridad jer rquica. Las mujeres tienden a ser m participativas, a compartir poder e informaci y a s n ejercer como mentoras. Gran confianza por parte de los gur en el papel de las mujeres como l s deres de las organizaciones del futuro. En los altos cargos, las mujeres usan el mismo estilo directivo.

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Tema 8

Comunicaci n
Funciones de la Comunicaci n La Comunicaci Organizativa se refiere a la trransferencia de significados entre miembros de n una organizaci Implica tanto la transmisi en s n. n misma de las ideas como su comprensi por n quien la recibe. Funciones de la Comunicaci en las organizaciones: n Controlar: La comunicaci permite establecer o mantener normas as n como presionar para que se cumplan. Motivar: Todos los elementos que refuerzan la motivaci (fijaci de metas, n n retroalimentaci n...) requieren una buena comunicaci n. Permitir la expresi emocional de los empleados. n Transmitir informaci y conocimientos para la toma de decisiones. n Elementos del Proceso de Comunicaci n

Concepto

Esquema Conceptual

Concepto de cada uno de los elementos

Dimensiones Relevantes de la Comunicaci n en las Organizacione s

Emisor: Sujeto que codifica un pensamiento. Codificaci vocabulario y conocimiento. n: Cuatro condiciones afectan a la forma de codificaci y decodificaci n n:habilidad, actitud, conocimientos y sistema socio-cultural. Mensaje: lo que se comunica, datos y s mbolos. Canal: Medio de comunicaci n. Retroalimentaci comprobaci de si ha tenido n: n xito. Direcci de la Comunicaci n n: La comunicaci descendente se dirige a niveles inferiores en la organizaci para n n, asignar metas, dar instrucciones, se problemas. Ejemplo: Las circulares, carteles alar anunciantes, etc. se incluyen aqu . La comunicaci ascendente se dirige a niveles superior en la organizaci para obtener n n, feedback e informaci local. Ejemplo:Reuniones de queja, encuestas de opinin. n La comunicaci horizontal se produce entre niveles jer n rquicos similares, para ahorrar tiempo y facilitar la coordinaci n. Tipos de redes: Formal: Relacionado con el trabajo. Informal: Rumores, cotilleo. Tipo de lenguaje:

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Verbal Oral: Ventajas: velocidad y retroalimentaci n. Desventajas: mayor distorsi (ej.- tel n fono estropeado). Verbal Escrito: Ventajas: tangible, verificable, guardar, m cuidadoso. s Desventajas: consume tiempo y falta feed-back. No verbal: Fundamentalmente corporal, permite emitir mensajes de afinidad y estatus, entre otros. Adicional al verbal , lo complica sustancialmente. La incorporaci de las telecomunicaciones inform n ticas ha reducido algunos problemas del lenguaje: El correo electr nico permite compaginar la precisi del lenguaje escrito con un coste n de distribuci m n nimo y un feedback relativamente r pido de los receptores. Las videoconferencias o video-conversaciones permiten apreciar elementos del lenguaje no verbal entre m ltiples interlocutores en diferentes lugares. La Comunicaci en las Organizaciones n Qucanal de comunicaci usar para cada tipo de mensaje? n La respuesta esten funci de la capacidad que tenga el canal para: n Manejar varias claves al mismo tiempo. Proporcionar un retroalimentaci r n pida. hacer la comunicaci personal. n Los mensajes ambiguos y complicados requieren un canal m rico. s Los mensaje m rutinarios pueden ser detallados en canales pobres. s

Elecci de n canal de comunicaci n

Esquema Conceptual

Dise de red o formal

Cadena de Mando: Asociada a una estructura organizativa r gida. Fomenta la exactitud en las comunicaciones. Esquema Conceptual:

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Red Rueda: Asociada a la organizaci en torno a un l facilita su surgimiento. n der, Esquema Conceptual:

Red Multicanal: Asociada a grupos autodirigidos. Esquema Conceptual:

Redes Informales

Los rumores que corren entre los empleados de una empresa constituyen su red informal de comunicaci n. En principio, no est controlados por la administraci n n. A veces tienen m credibilidad que a los comunicados formales. s Afectan a los intereses personales de los involucrados. Los estudios muestran la importancia de estas redes informales: El 75% de los empleados se entera de las cosas por rumores. S un 10% de los empleados ejercen de cotillas. lo Los rumores en las organizaciones suelen ser ciertos en un 75%. qucircunstancias se generan los rumores? En Situaciones ambiguas sobre las que la empresa no se pronuncia, o no lo hace de forma cre ble. Cuando estas situaciones afectan de forma importante a los empleados y la ambig edad les crea un estado de ansiedad. mo limitar los rumores y sus consecuencias negativas? C Fijar fechas fijas para la toma de decisiones importantes. Explicar por qualgunos asuntos se est administrando secretamente. n Explicar ventajas e inconvenientes de las alternativas a elegir, incluyendo la descripci n del peor escenario posible. Barreras a la Comunicaci Eficaz n La tergiversaci El emisor puede manipular la informaci para que aparezca m favorable n: n s a los ojos del receptor. La percepci selectiva: Los receptores tambi proyectan sus temores o esperanzas sobre los n n mensajes que decodifican. Perciben con m intensidad aquellos mensajes que confirman sus s

Elementos distorsionantes que dificultan la

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comunicaci n Elementos que pueden ayudar a superar estas barreras teor Problema: Estereotipo. as. Sobrecarga de informaci Si la informaci que recibimos excede nuestra capacidad de n: n procesar, podemos cometer errores al priorizar. La ansiedad que provoca la comunicaci (oral) hace que se abuse a menudo de canales pobres n (escritos). Implicaci del presidente y de los gerentes. n Promover canales de doble v (ascendente y descendente). a Comunicaci cara a cara. n Cuidar especialmente la administraci de malas noticias. n Responsabilidad compartida. Adaptar los modelos de mensaje para los distintos receptores. Tratar la comunicaci como un proceso continuo. n Los hombres tienden a usar el habla para enfatizar el estatus: Ofrecer soluciones cuando se les expone un problema les permite sentirse superiores. Uso de un lenguaje m directo. s Usan un lenguaje para enfatizar su independencia, resaltando sus singularidades y diferencias. Las Mujeres tienden a usar el habla para crear v nculos: La simple comprensi mutua de los problemas les permite establecer estos v n nculos. Tratan de ser m indirectas al se los errores. s alar Tendencia a ser menos ostentosas. La sem ntica: Una misma palabra puede tener diferentes significados en diferentes culturas, y hay expresiones imposibles de traducir. Los gestos tambi pueden cambiar el significado de un mensaje seg sea interpretado en n n diferentes culturas. La entonaci en la comunicaci verbal puede cambiar el sentido del mensaje en diferentes n n culturas seg contexto e importancia. n Existen diferencias culturales en la percepci de la propia realidad al comunicarla. n

Barreras de Sexo en la Comunicaci n Oral

Barreras derivadas de las diferencias interculturales

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Tema 9 Poder y Comportamiento Pol en las Organizaciones tico


El poder en las organizaciones El poder es la capacidad de A para influir en la conducta de B para que act de acuerdo a los e deseos de A. Es una capacidad potencial: puede tenerse y no usarse. Se debe a la existencia de una relaci de dependencia en la que A controla alternativas n a las que B concede una alta importancia. Esta relacionado con el concepto de liderazgo: los l deres usan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. El liderazgo es un caso particular del poder en el que es interpersonal. Sin embargo, cuando hablamos de poder en general, puede ser entre grupos, entre pa ses. El liderazgo es una forma de poder descendente. Al hablar del poder, hablamos de un nico individuo, no de un grupo. Es necesario comprender c funciona el poder en las empresas (c lo adquieren y mo mo ejercen sus miembros) para entender y actuar sobre el comportamiento organizativo. Fuentes de Poder en las Organizaciones El puesto ocupado por un individuo o grupo en la organizaci le da a menudo capacidad para n obligar, recompensar o controlar la informaci n. El poder coercitivo se basa en el temor a un castigo (despido, degradaci reducci de n, n sueldo, traslado a otro puesto...). El poder de recompensa, por el contrario, se funda en la capacidad de distribuir recompensas valiosas (bonos, ascensos...). El poder legtimo se obtiene por el puesto ocupado en la jerarqu en s a mismo, que hace que se acepte su autoridad. El poder de la informaci procede del acceso y el control a la misma que puede dar la n posici en la empresa. n Las caracter sticas personales de un individuo tambi pueden darle capacidad de influencia. n El poder de experto se basa en la destreza o conocimientos especiales que puedan originar dependencia. El poder de referencia se genera porque una persona tiene una serie de recursos o rasgos deseables, que hace que los dems intenten imitarle o agradarle. El poder carism surge de la personalidad y el estilo de trato del individuo. Es un tico caso particular de poder de referencia. En general, cuanto m dependa B de A, m poder tiene A sobre B. s s La dependencia creada por un recurso que uno controla (talento, informaci n...) aumenta cuando ese recurso: Es importante: en las empresas de tecnolog los ingenieros tienen gran poder; en las de a distribuci los vendedores... etc. n, Es escaso: los empleados con habilidades espec ficas muy escasas pueden tener mucho a poder, a siendo de una categor m baja. n a s

Concepto

Poder formal

Poder personal

Matices a la relaci entre n poder y dependencia

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Es insustituible: cuantos menos sustitutos factibles tenga un recurso, m poder s confiere el controlarlo T cticas de Poder Raz Ideas presentadas en base a datos y hechos concretos. n: Amistad: Adulaci actitud humilde y amable previo a la solicitud. n, Coalici Sumar el apoyo de otras personas para realizar una petici n: n. Negociaci concertar mediante el intercambio de beneficios. n: Asertividad: Expresar con toda claridad la opini personal para que se cumpla la solicitud y n se la necesidad de acatar las reglas. alar Autoridad superior: Obtener el apoyar de los superiores para respaldar las solicitudes. Sanciones: Aplicar castigos y recompensa. La t ctica ptima depende de los individuos sobre los que se quiere influenciar: Para influir en los superiores: Raz n. Coalici n. Amistad. Negociaci n. Asertividad. Apoyo de un supervisor. Para influir en los subordinados: Raz n. Asertividad. Amistad. Coalici n. Negociaci n. Apoyo superior. Incentivos organizacionales. La t ctica m reclamada es la raz sin importar si la influencia es ascendente o descendente. s n, Otra t ctica ser combinar al mismo tiempo varias t a cticas. Algunas t cticas est relacionados con la comunicaci y otros con la estructura. n n, La Pol en las Organizaciones tica En todas las organizaciones se dan las siguientes circunstancias: Los recursos a distribuir son limitados. Los miembros de la organizaci tienen diferentes intereses y metas. n Los datos que afectan a la distribuci de recursos (desempe eficiencia potencial, etc.) n o, no son claros y objetivos sino abiertos a la interpretaci n. Los individuos tratarn de manipular estos datos para que sean interpretados a favor de sus intereses y metas. Para ello, usan su poder para llevar a cabo actuaciones que no aportan nada a la empresa pero influyen a su favor en la toma de decisiones. No todos los individuos tienen una conducta intensamente poltica, ciertos factores individuales la favorecen: Supervisi personal: quienes se auto-analizan m frecuentemente son m conscientes n s s

Factores que materializan los empleados su capacidad de influencia

T ctica ptima

Concepto

Factores individuales

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de las claves sociales que les condicionan. El tener un locus de control interno lleva a los individuos a confiar m en la capacidad s de mejorar su situaci manipulando las cosas a su favor. n Maquiavelismo y necesidad de poder. La inversi en la organizaci y las esperanzas de n n xito afectan a los costes de ser expulsado de la organizaci por jugar sucio y los beneficios esperados de manipular n eficazmente. Pese a la existencia de factores individuales, la presencia de comportamiento pol depende tico m de factores organizativos: s Las reasignaciones de recursos genera acciones pol ticas para conseguirlos. Dar oportunidades de ascenso a los empleados genera incentivos pero tambi n actividades de influencia. Cuanto menor confianza en la organizaci m comportamiento pol n, s tico. Cuanto m subjetiva y competitiva sea la evaluaci del rendimiento, m recursos s n s se intentar a intentar influir sobre el evaluador. n La toma democr tica de decisiones puede fomentar acciones de influencia. Cultura organizativa y modelos de conducta: Si la conducta pol resulta premiada a tica nivel directivo, se expandiral resto de la organizaci n. mo afecta la pol en las empresas al comportamiento? C tica

Factores Organizativos

Efecto que genera la pol en las tica empresas al comportamient o

Esta relaci estmoderada por la medida en que el individuo comprenda el proceso pol y n tico lo considere una oportunidad o una amenaza.

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Tema 10 Conflicto y Negociaci n


El proceso de conflicto Se produce un conflicto entre dos partes cuando una parte percibe que otra afecta negativamente a sus intereses. Implica incompatibilidad de metas, diferentes interpretaciones, desacuerdos en comportamientos,... Hay diferentes enfoques para su estudio: Tradicional: es perjudicial para todas las variables y hay que eliminarlo. Relaciones Humanas: convicci que los conflictos son resultado natural e inevitable. n Cierto nivel de conflicto no es malo. Enfoque interaccionista: conflicto es un proceso necesario para que el grupo se desarrolle eficazmente y no se vuelva ap tico. La postura interaccionista distingue entre: Conflictos funcionales, que sustentan las metas del grupo y mejoran su desempe o. Conflictos disfuncionales, que estorban el desempe del grupo. o Los conflictos de relaciones (interpersonales) son casi siempre disfuncionales. Los conflictos de tareas (contenido y metas del trabajo) o procesos (forma de hacer el trabajo) pueden ser funcionales si son de intensidad baja o moderada. Etapas del proceso de conflicto:

Concepto

T cnicas

Estilos de Administraci de Conflictos n T cnicas utilizadas para su resoluci n: Soluci problemas. n Metas de orden superior. Ampliaci de recursos. n Evasi n. Allanamiento. Arreglo.

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Mandato. Modificar variable humana. Modificar variables estructurales. T cnicas utilizadas para su estimulaci n: Comunicaci directa. n Traer gente de fuera. Reestructurar la organizaci n. Nombrar un abogado del diablo. Estrategias de Negociaci n Es un proceso en el que dos o m partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una s tasa de cambio entre ellas. Se dan en todo tipo de relaciones entre miembros de grupos y organizaciones. Normalmente no son tan expl citas como la negociaci de un contrato. n En las estructuras actuales de trabajo en equipo, donde se difumina la autoridad, el desarrollo t cnicas y habilidades de negociaci puede ser muy relevante. n Distributiva: Se pretende dividir una cantidad fija de recursos, da un resultado de suma-cero. M asociada a acciones de corto plazo. s Ejemplo: Negociaci por los salarios. n Integradora: Se busca uno o m acuerdos que lleven a una situaci en la que todos ganen. s n M asociada a acciones de largo plazo, en las que todos tengan algo que ganar (acuerdos de s cooperacinetc.).

Concepto de Negociaci n

Estrategias

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