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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr.

Aula 01 AULA 01 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

IMPORTANTE, LEIAM ANTES DE COMEAR: Pessoal, Estou enviando essa bateria de questes de diversas bancas enquanto finalizo a bateria de questes da FGV (estou fazendo um curso novo para este concurso do Senado), o que deve ocorrer, impreterivelmente at amanh 16/01. Pessoal, importantssimo que vocs estudem muito e faam muitas questes referentes aula demo e aula 1. Esse um dos temas favoritos da FGV. Para vocs terem uma idia, na ltima prova do Senado, tivemos 4 (quatro) questes que permeavam o tema Planejamento e Estratgia (questes 41, 50, 58, 60). Pessoal, isso significa que em torno de 10% das questes so referentes ao assunto em tela e isso MUITA coisa!!! Combinados?! Continuem treinando com essas questes. Amanh, quero ver todo mundo afiado para gabaritar a bateria de questes da FGV que vou disponibilizar em um arquivo novo chamado: Planejamento e Estratgia questes FGV

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 1. QUESTES COMENTADAS parte 1 1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Administrao/2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. Comentrios: a) Certa. O processo de Administrao Estratgica como um todo cclico e deve permitir organizao a possibilidade, sem maiores dificuldades, de alterao do curso de ao em funo das contingncias ambientais externas e internas; b) Certa. O processo de formao da estratgia um processo realizado atravs da busca, o mais prximo possvel, de um consenso. Desse modo, a participao dos stakeholders (principalmente da categoria dos acionistas) fundamental. c) Certa. O Chief Executive Officer (CEO) o comandante da embarcao, competindo a ele, ainda que eventualmente com auxlio de outros profissionais, a deciso sobre abordagens e movimentos crticos. d) Errada. Temos dois erros na opo: primeiro ao afirmar que no um processo dirigido, o que um absurdo, posto que a Estratgia fruto de uma tentativa de consenso, inclusive a opo B afirma isso. O segundo erro
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 est em afirmar que os gerentes de cada nvel constroem seus planos de forma independente. Caso fosse assim, ns tambm estaramos diante de uma desagregao. Estratgia sinergia, conjuno de esforos e atividade sistmica. Como a questo pede a incorreta, este o gabarito. e) Certa. Exatamente, pois uma boa estratgia deve ser flexvel e dar margem s modificaes que quase sempre so necessrias. Segundo Peter Wright et al. (p. 37), Uma vez que a estratgia planejada seja implementada, frequentemente ir requerer modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais modificam-se. GABARITO: D

2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp. O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes: a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica. b) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 d) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. e) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico. Comentrios: Inicialmente compete revelar que a questo foi retirada do documento citado na mesma. Infelizmente a pgina j foi retirada do site do BNDES. De todo modo, vamos anlise das opes. a) Errada. A estratgia de planejamento envolve atividades contnuas e dinmicas, a expresso rotineira mata totalmente a opo, pois d uma idia de tarefas repetitivas. b) Errada. O fato de serem intensivas no garantir, necessariamente, o resultado final da estratgia. c) Errada. So previamente definidas. Entretanto, a avaliao contnua, de modo que, havendo necessidade de mudana do curso de ao, essa interveno possa ser prontamente efetuada. d) Errada. O processo de planejamento compreende aes contnuas, no necessariamente simultneas. e) Certa. As aes devem ser contnuas, para, conforme eu expus na opo C, havendo necessidade de mudana do curso de ao, essa interveno possa ser prontamente efetuada. GABARITO: E

3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: a) os acionistas da empresa. b) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 c) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. e) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. Comentrios: A questo sobre estratgia competitiva e stakeholders. Segundo Michael Porter, estratgias competitivas so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Nessa mesma linha de pensamento compete citar Michael A. Hitt et al. Quando dizem que uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. J a expresso stakeholders, como vimos em aula, designa os grupos interessados em um determinado negcio, tais como: acionistas, clientes, fornecedores e empregados. Dito isto, vamos analisar as opes: a) Errada. Os acionistas no so os nicos stakeholders interessados no negcio, desse modo a organizao no pode e no deve decidir unicamente em funo destes. b) Certa. A opo abrange, de forma completa, os stakeholders e com isso, nos resta claro que as decises estratgicas devem girar em torno de todos os stakeholders. c) Errada. Essa opo exclui os acionistas um dos mais importantes stakeholders do rol de interessados nas decises estratgicas, o que um tremendo absurdo, at pelo fato de, muitas vezes, os acionistas participarem do processo decisrio. d) Errada. Do mesmo modo que nas opes anteriores, aqui houve uma restrio dos stakeholders do negcio. e) Errada. Do mesmo modo que nas opes anteriores, aqui houve uma restrio dos stakeholders do negcio. GABARITO: B

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009) Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a: a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao organizao. de oportunidades e ameaas que cercam a

c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. Comentrios: Inicialmente, vamos conceituar as etapas propostas pela questo: 1. Anlise da situao estratgica presente na organizao Pretende-se visualizar a organizao de forma ampla, analisando desde a elaborao de suas estratgias at a implementao e controle das mesmas. Inclui-se em tal anlise a posio da organizao perante todos os stakeholders e tambm o ambiente externo de modo geral. 2. Anlise do ambiente ou anlise externa busca-se verificar as oportunidades e/ou ameaas do ambiente externo 3. Anlise interna busca-se analisar as foras e as fraquezas internas da organizao 4. Definio do plano estratgico definio do curso de ao a ser tomado, incluindo planos de contingncias. a) Certa. Ante ao que expomos acima, ficou bem mais fcil verificar que esta a opo correta.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 b) Errada. A opo faz referncia to somente anlise do ambiente externo. c) Errada. A opo faz referncia to somente anlise do ambiente interno. d) Errada. A opo limita a definio dos objetivos aos gestores e colaboradores. Anlise da situao estratgica presente na organizao Pretende-se visualizar a organizao de forma ampla, analisando desde a elaborao de suas estratgias at a implementao e controle das mesmas. Inclui-se em tal anlise a posio da organizao perante todos os stakeholders e tambm o ambiente externo de modo geral. e) Errada. A opo tambm limitada a um determinado segmento. GABARITO: A

5. (CESGRANRIO/FINEP/AnalistaAdministrao de Materiais/2011) Ao longo dos primeiros 6 meses de operao, os diretores de finanas, marketing e logstica de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados, alm de identificar os problemas operacionais e as solues. A qual etapa da administrao estratgica a situao descrita faz referncia? a) Anlise externa b) Anlise interna c) Formulao d) Escolha e) Implementao Comentrios: Vamos s opes: a) Errada. Anlise externa a etapa que, segundo Idalberto Chiavenato, maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 b) Errada. Anlise interna, segundo Idalberto Chiavenato, o processo pelo qual se examinam todos os recursos disponveis, sejam financeiros, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos para verificar quais so suas foras e fraquezas. c) Errada. Para Alday, Hernan E. Contreiras, a formulao vem logo depois das anlises externas e internas e a terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. d) Errada. Essa fase diz respeito a qual estratgia ser adotada dentre as diversas possveis. e) Certa. Na verdade, nesta opo, est ocorrendo a implementao e avaliao da estratgia. GABARITO: E

6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista Finanas/2010)

Planejamento,

Oramento

O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivncia de sua empresa, deve consolidar princpios organizacionais baseados no conhecimento, ou seja, (A) enfatizar a responsabilidade da gerncia na superviso de funcionrios. (B) enfatizar o processamento de recursos produtos tangveis. fsicos para criar

(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes nveis hierrquicos da organizao. (D) viabilizar processos organizacionais que permitam conhecimento seja convertido em ativos intangveis. (E) utilizar a informao como instrumento de controle. Comentrios:
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que

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Questo que trata da importncia do conhecimento e da sua gesto no mbito das organizaes. De acordo com Michael A. Hitt et al, no cenrio competitivo do sculo XXI, o conhecimento um recurso organizacional fundamental e est se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Em seguida os autores arrematam: Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrncia comeou a mudar de ativos tangveis para ativos (ou recursos) intangveis. Isto posto, vamos s opes: a) Errada. Totalmente descabida, no faz o menor sentido falar em responsabilidade gerencial e superviso. b) Errada. Ao contrrio, a gesto do conhecimento diz recursos aos recursos intangveis, conforme eu expus acima. c) Errada. Segue a mesma linha da questo A. d) Certa. E esses processos so realizadas atravs da gesto do conhecimento que , segundo Davenport e Prusak, a coleo de processos que objetivam governar a criao, disseminao e uso do conhecimento para atingir os objetivos organizacionais. e) Errada. Utilizar a informao como instrumento de gesto, de um modo geral, e no somente como instrumento de controle. GABARITO: D

7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita. COLUNA DA ESQUERDA I - Estratgico II - Ttico III Operacional COLUNA DA DIREITA P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do negcio. R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados. A associao correta : (A) I - P, II - S, III -Q (B) I - Q, II - P, III -R (C) I - P, II - R, III -S (D) I - R, II - Q, III -P (E) I - S, II - R, III P Comentrios: Questo bem tranqila, que buscava associar os nveis organizacionais (Estratgico, Ttico e Operacional) ao lapso temporal de suas aes. GABARITO: B

8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conceito de estratgia, quase sempre, associado idia de plano ou de um curso de ao conscientemente pretendido. Porm, os acadmicos e os profissionais de RH j reconhecem que a estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no. Nesse caso, a estratgia reconhecida como: (A) perspectiva. (B) poltica. (C) posio. (D) padro. (E) pretexto
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Comentrios: Como a estratgia um comportamento consistente, e constante, temos que se torna um padro para a empresa adotar estratgias. Tem um ponto importante a frisar nessa questo que o trecho: pretendida ou no. Aqui o examinador est falando do que se chama na doutrina de Estratgia Pretendida e Estratgia Realizada. Ambas constituem dois lados de uma mesma moeda e podem ser explicadas da seguinte forma: Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente revistas, pois Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenas entre essa e a realizada, o que significa que a Administrao Estratgica deve ser um processo contnuo e retroalimentvel. (Marcos Antnio de Camargo). Em suma, a Estratgia Pretendida a que voc planejou inicialmente e a Estratgia Realizada aquela que efetivamente ocorreu, podendo ser a Pretendida, ou no. Por fim, devo dizer que h uma mxima que afirma que tudo estratgia, inclusive, no elaborar nenhuma estratgia uma estratgia. GABARITO: D

9. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos (A) I e II.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. Comentrios: Essa pegadinha uma constante. A questo fala daqueles estgios do processo de administrao estratgica que ns j vimos. Muito cuidado, s vezes voc sabe a questo, mas no calor da emoo acaba errando. Ento, onde esto os erros das opes A e B? I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. Errada. Oportunidades e Ameaas so EXTERNAS!!!!!! II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. Errada. Oportunidades e Ameaas so INTERNAS!!!!!! GABARITO: E

10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade. Comentrios:

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Essa questo foi discutida no captulo referente ao Cenrio Competitivo do Sculo XXI. A descontinuidade (dinmica, incerteza) de longe a opo que mais reflete o contexto atual das organizaes. GABARITO: D

11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente". Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) a) misso da organizao. b) viso de futuro. c) declarao de accountability. d) anlise SWOT. e) indicador de desempenho. Comentrios: Lembram-se das dicas que vimos durante a parte terica?! Ento, vamos ver se funciona. Faamos as perguntas: Por que a empresa existe? R: Para "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente".

O que a empresa faz? R: Est implcito na resposta acima que o BACEN cuida da sade do sistema financeiro nacional.

Para quem? R: Para a Nao brasileira

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Logo, "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente" a MISSO do Banco Central do Brasil. GABARITO: A

12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III Todas as organizaes tm, subjacentes comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. ao seu

IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. Comentrios: I. Certo. A estratgia deve ser sistmica
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 II. Errado. Planos detalhados so feitos no nvel operacional III Certo. E mais, no adotar uma estratgia, considerado por muitos como uma estratgia. IV Errado. Nem sempre. GABARITO: B

13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders. I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica. III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrios: I. Certo. comum e inevitvel os conflitos entre a organizao e seus diversos stakeholders. II. Errado. Totalmente sem sentido.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 III. Certo. Justamente para tentar encontrar solues que visem minimizar tais criticas. GABARITO: C

LISTA DAS QUESTES 1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Administrao/2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. 2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes: a) rotineiras, estratgica. que minimizem os impactos negativos da formulao

b) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos. d) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. e) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico. 3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: a) os acionistas da empresa. b) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. c) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. e) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. 4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009) Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a:
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao. c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de colaboradores. objetivos estratgicos por parte dos gestores e

e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. 5. (CESGRANRIO/FINEP/AnalistaAdministrao de Materiais/2011) Ao longo dos primeiros 6 meses de operao, os diretores de finanas, marketing e logstica de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados, alm de identificar os problemas operacionais e as solues. A qual etapa da administrao estratgica a situao descrita faz referncia? a) Anlise externa b) Anlise interna c) Formulao d) Escolha e) Implementao 6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista Finanas/2010) Planejamento, Oramento e

O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivncia de sua empresa, deve consolidar princpios organizacionais baseados no conhecimento, ou seja, (A) enfatizar a responsabilidade da gerncia na superviso de funcionrios. (B) enfatizar o processamento de recursos fsicos para criar produtos tangveis. (C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes nveis hierrquicos da organizao.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o conhecimento seja convertido em ativos intangveis. (E) utilizar a informao como instrumento de controle. 7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita. COLUNA DA ESQUERDA I - Estratgico II - Ttico III Operacional COLUNA DA DIREITA P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores. Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do negcio. R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados. A associao correta : (A) I - P, II - S, III -Q (B) I - Q, II - P, III -R (C) I - P, II - R, III -S (D) I - R, II - Q, III -P (E) I - S, II - R, III P

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conceito de estratgia, quase sempre, associado idia de plano ou de um curso de ao conscientemente pretendido. Porm, os acadmicos e os profissionais de RH j reconhecem que a estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no. Nesse caso, a estratgia reconhecida como: (A) perspectiva. (B) poltica. (C) posio. (D) padro. (E) pretexto 9. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade. 11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente". Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) a) misso da organizao. b) viso de futuro. c) declarao de accountability. d) anlise SWOT. e) indicador de desempenho. 12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. 13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Considere as stakeholders. afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus

I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica. III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.

GABARITOS 1. D 6. D 11. A 2. E 7. C 12. C 3. B 8. B 13. A 4. A 9. D 14. D 5. E 10. E 15. D

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Questes comentadas parte 2 1. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)se: a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca. Comentrio: Inicialmente vamos relembrar os conceitos de recurso tangvel e recurso intangvel: Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados. Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. O conhecimento, a confiana entre gerentes e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais ( a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Agora ficou fcil. a) Errada. Recurso Intangvel b) Errada. Recurso Intangvel c) Errada. Recurso Intangvel d) Certa. Recurso Tangvel

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 e) Errada. Recurso Intangvel GABARITO: D

2. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) So possveis fontes de oportunidades e ameaas para organizao a serem consideradas na anlise da matriz SWOT: uma

a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de comunicao. b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao. c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da organizao. d) distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. e) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. Comentrio: Ao analisar questes que envolvem pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, tenham sempre o cuidado de fazer aquela relao de que tanto falo: pontos fortes e fracos = internos; oportunidades e ameaas = externas. a) Certa. Todos os fatores citados na opo so verificveis no ambiente externo. b) Errada. Recursos tangveis e intangveis da organizao so fontes de foras e/ou fraquezas c) Errada. Vantagens competitivas da organizao so fontes de foras e/ou fraquezas d) Errada. Recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao so fontes de foras e/ou fraquezas
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 e) Errada. Pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao so fontes de foras e/ou fraquezas. GABARITO: A

3. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Na indstria de petrleo, na qual muitas aes e prticas so regulamentadas, entende-se que uma vantagem competitiva sustentvel possa derivar do desenvolvimento de uma viso com base em recursos (capital fsico, humano e organizacional). Nesse sentido, a administrao estratgica de recursos humanos deve colocar foco na(o): a) gerao de capacidades dinmicas entre os colaboradores. b) aquisio concorrncia. c) replicagem colaboradores. d) substituio concorrncia. de recursos e competncias similares aos da

dos de

mecanismos seus

de

auditoria humanos

e por

controle aqueles

dos da

recursos

e) desenvolvimento de benefcios e capacidades especificados pelos conselheiros. Comentrio: No que tange viso baseada em recursos, ns veremos mais detidamente na prxima aula. Por hora, o que nos importa na questo verificar que as capacidades dos colaboradores so fontes de vantagem competitiva sustentvel. a) Certa. Sendo a capacidade uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, a gerao de capacidades dinmicas entre os colaboradores deve ser um foco da administrao de recursos humanos. b) Errada. Caso voc tenha recursos e competncias similares, certamente no possura vantagem competitiva, muito menos sustentvel.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 c) Errada. Replicagem vem de rplica. Nesse sentido, a opo fica errada pelo mesmo motivo exposto na letra B. d) Errada. Certamente seria uma atitude absurda e improvvel. e) Errada. uma atitude at possvel, mas no h garantias de que v gerar vantagem competitiva sustentvel. GABARITO: A

4. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O estudo do ambiente interno permite que os gestores identifiquem, por meio das competncias, aquilo que suas empresas podem fazer em termos estratgicos. Uma vantagem competitiva sustentvel identificada pela avaliao de recursos e capacidades, a partir de quatro questes relacionadas a: a) valor, raridade, imitabilidade e organizao. b) capital, dinamismo, escala e contratualizao. c) trabalho, substituio, reduo e terceirizao. d) compromisso, estmulo, resposta e apropriao. e) escassez, pioneirismo, concorrncia e retaliao. Comentrio: Questo quase toda copiada da obra Administrao Estratgica de Michael A. Hitt et al. A nica diferena foi que a banca trocou particularmente no gostei muito a expresso insubstituvel por organizao. Bem, como delineamos na aula, para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Insubstituvel GABARITO: A

5. (CESGRANRIO/PETROBRS/Engenheiro de Produo/2008) A anlise SWOT um mtodo de planejamento estratgico usado para avaliar: (A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. (B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. (C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. (D) competncias, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. (E) recursos, competncias, pontos fortes e fracos. Comentrio: Questo comum e bem tranquila. Recordando que: Pontos fortes e fracos = internos; Oportunidades e ameaas = externas GABARITO: C

6. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) O conceito de cadeia de valor, de Michael Porter, define que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. Nesse modelo, so exemplos de atividades de suporte para uma empresa de fabricao de carros: a) Gerenciamento de Recursos Humanos, Finanas e Jurdico. b) Desenvolvimento de Tecnologia, Gerenciamento de Recursos Humanos e Servio Ps-Venda. c) Finanas, Gerenciamento de Recursos Humanos e Marketing e Vendas.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 d) Finanas, Marketing e Vendas e Servio Ps-Venda. e) Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Servio PsVenda. Comentrio: Atividades de suporte so aquelas que no esto diretamente ligadas atividade fim da organizao, ou seja, so as atividades de apoio. Assim, considerando que a empresa citada na questo uma empresa de fabricao de carros: a) Certa. Nenhuma das atividades elencadas esto ligadas diretamente fabricao/comercializao de carros. b) Errada. Desenvolvimento de Tecnologia e Servio Ps-Venda so atividades primrias. c) Errada. Marketing e Vendas so atividades primrias. (Caso a empresa tenha financiamento prprio de veculos, as finanas, ao menos em parte, so consideradas atividades primrias). d) Errada. Marketing e Vendas e Servio Ps-Venda so atividades primrias. (Caso a empresa tenha financiamento prprio de veculos, as finanas, ao menos em parte, so consideradas atividades primrias). e) Errada. Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Servio PsVenda so atividades primrias. GABARITO: A

7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Errada. Olha a velha pegadinha ai de novo! A banca est dizendo que oportunidades e ameaas so internas, mas na verdade so: EXTERNAS! II. Errada. Agora inverteram o que foi colocado na opo anterior. III. Certa. IV. Certa. GABARITO: E

8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Anal. Processos de Negcios/2010) A cadeia de valor, criada por Michael Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas atividades de mapeamento de processos. Ela permite que se tenha uma macroviso dos processos organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de que basta que cada parte cumpra seus objetivos, para que a organizao alcance os seus. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica separao entre meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 PORQUE A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de integrao e convergncia. A esse respeito, conclui-se que: (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Comentrio: Vale recordar o que Michael Porter fala sobre cadeia de valor: Toda empresa uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz. GABARITO: A

9. (FCC/TRT 23 reg./Analista Judicirio Adm./2011) A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e: (A) a relao com os clientes internos. (B) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (C) ao ganho de competitividade. (D) ao ganho de satisfao dos clientes. (E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes. Comentrio: Segundo Luis Cesar Arajo, terceirizao consoante dois critrios: pode ser classificada

1) a natureza do trabalho ou atividade que terceirizado; e 2) o modo pelo qual se opera a terceirizao Segundo a natureza do trabalho que terceirizado temos: a) funes da rea tecnolgica b) funes da rea administrativa. Segundo o modo pelo qual a terceirizao se opera temos: a) terceirizao parcial b) terceirizao total. Portanto, GABARITO:B

10. (FGV/SENADO/Tcnico Administrao/2008) No final da dcada de 1990, as organizaes aderiram ao sistema de terceirizao de certos servios, sob o argumento de que, nessas condies, h um menor custo e uma maior especializao nos servios executados. Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou mais tarefas a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Especificamente na ARH (Administrao de Recursos Humanos) algumas reas so mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada : (A) restaurante. (B) limpeza. (C) segurana e medicina do trabalho. (D) treinamento. (E) avaliao de desempenho. Comentrio: Uma das regras bsicas num processo de terceirizao (outsourcing) a de que devemos terceirizar no mximo e somente atividades de apoio. Desse modo, a opo E nos revela uma atividade crucial para a Administrao de Recursos Humanos, portanto: GABARITO: E

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho! GABARITO: E

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. Comentrios:
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam mais nessa. ;-) GABARITO: D

13. (FCC/MP-RN/Analista de TI/2011) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado. III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e II, apenas. (D) I e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrio:

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Outra questo muito boa que envolve conhecimentos desta aula e da aula passada. Um ponto que eu gostaria de chamar a ateno para a seguinte passagem: organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Pense numa forma possvel, que ns vimos nesta aula, de a organizao empregar menos recursos... vai pensando... ta pensando?! Ento, se voc pensou em terceirizao, acertou! A terceirizao, alm de deixar a empresa livre para fazer o que ela sabe de melhor, normalmente mais econmica. GABARITO: E

14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2011) Em relao ao conceito de competncias essenciais. I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Comentrio: Vamos analisar cada uma das afirmativas: I. Certa. As competncias essenciais dependem, como vimos em aula, da gesto integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos, informacionais etc.) e capacitaes leva as organizaes a adquirirem as chamadas II. Certa. A explicao anterior serve plenamente para esta opo. III. Errada. Houve uma inverso. V at a questo e troque competncias essenciais por organizacionais, e vice-versa, e a questo fica correta. IV. Errada. Se as competncias essenciais so fruto de uma conjuno de esforos sinergia no pode estar baseada em uma s pessoa. V. Errada. A seguinte passagem est errada: requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, posto que as competncias essenciais geram vantagem competitiva e, portanto, no qualquer profissional e muito menos qualquer funo ou rea de atuao. GABARITO: A

15. (ESAF/ANA/Analista-Administrao/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Comentrio: Conforme exposto na aula, ns temos as competncias: Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica A competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. As Competncias organizacionais so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes. Portanto, GABARITO: E

16. (CESPE/DPU/Economista/2010) A respeito da anlise de competitividade, da anlise de indstrias e da concorrncia, das vantagens competitivas e da estratgia empresarial, assinale a opo correta. A) Para ser realmente efetiva, vantagem competitiva precisa ser difcil de imitar, nica, sustentvel, superior competio e aplicvel a uma situao especfica.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 B) Vantagem competitiva sustentvel um diferencial competitivo empresarial que se preocupa somente com impactos ambientais de seus negcios. C) Segundo Porter, existem cinco fatores chave para o sucesso: relevncia, reconhecimento, receptividade, responsabilidade e relacionamento, sendo que o fator que trata de vantagem competitiva a responsabilidade. D) A vantagem competitiva surge fundamentalmente quando o valor que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio muito inferior aos preos praticados pelos concorrentes. E) Vantagem competitiva um conjunto de caractersticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor aos clientes e, por isso, ampliar mercado. Comentrio: a) Errada. O trecho aplicvel a uma situao especfica, como vimos em aula, no requisito para termos uma vantagem competitiva efetiva (sustentvel) b) Errada. A expresso somente torna a questo errada. c) Errada. Todos os fatores so ligados vantagem competitiva. d) Errada. O trecho muito inferior torna a opo totalmente descabida. e) Certa. Perfeita! GABARITO: E

17. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Comentrio: Esta uma boa definio de core competences.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 GABARITO: CERTA

18. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. Comentrio: A definio de competncias essenciais um passo importantssimo, mas, por si s, no garante que a empresa se torne mais competitiva. GABARITO: ERRADA

LISTA DAS QUESTES 1. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)-se: a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca. 2. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) So possveis fontes de oportunidades e ameaas para uma organizao a serem consideradas na anlise da matriz SWOT: a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de comunicao. b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao. c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da organizao.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 d) distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. e) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. 3. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Na indstria de petrleo, na qual muitas aes e prticas so regulamentadas, entende-se que uma vantagem competitiva sustentvel possa derivar do desenvolvimento de uma viso com base em recursos (capital fsico, humano e organizacional). Nesse sentido, a administrao estratgica de recursos humanos deve colocar foco na(o): a) gerao de capacidades dinmicas entre os colaboradores. b) aquisio de recursos e competncias similares aos da concorrncia. c) replicagem dos mecanismos de auditoria e controle dos colaboradores. d) substituio de seus recursos humanos por aqueles da concorrncia. e) desenvolvimento conselheiros. de benefcios e capacidades especificados pelos

4. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O estudo do ambiente interno permite que os gestores identifiquem, por meio das competncias, aquilo que suas empresas podem fazer em termos estratgicos. Uma vantagem competitiva sustentvel identificada pela avaliao de recursos e capacidades, a partir de quatro questes relacionadas a: a) valor, raridade, imitabilidade e organizao. b) capital, dinamismo, escala e contratualizao. c) trabalho, substituio, reduo e terceirizao. d) compromisso, estmulo, resposta e apropriao. e) escassez, pioneirismo, concorrncia e retaliao. 5. (CESGRANRIO/PETROBRS/Engenheiro de Produo/2008) A anlise SWOT um mtodo de planejamento estratgico usado para avaliar:
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. (B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. (C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. (D) competncias, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. (E) recursos, competncias, pontos fortes e fracos. 6. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr./2010) O conceito de cadeia de valor, de Michael Porter, define que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. Nesse modelo, so exemplos de atividades de suporte para uma empresa de fabricao de carros: a) Gerenciamento de Recursos Humanos, Finanas e Jurdico. b) Desenvolvimento de Tecnologia, Gerenciamento de Recursos Humanos e Servio Ps-Venda. c) Finanas, Gerenciamento de Recursos Humanos e Marketing e Vendas. d) Finanas, Marketing e Vendas e Servio Ps-Venda. e) Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Servio Ps-Venda. 7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. 8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Anal. Processos de Negcios/2010) A cadeia de valor, criada por Michael Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas atividades de mapeamento de processos. Ela permite que se tenha uma macroviso dos processos organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de que basta que cada parte cumpra seus objetivos, para que a organizao alcance os seus. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica separao entre meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado. PORQUE A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de integrao e convergncia. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 9. (FCC/TRT 23 reg./Analista Judicirio Adm./2011) A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e: (A) a relao com os clientes internos.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (B) o modo pelo qual a terceirizao se opera. (C) ao ganho de competitividade. (D) ao ganho de satisfao dos clientes. (E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes. 10. (FGV/SENADO/Tcnico Administrao/2008) No final da dcada de 1990, as organizaes aderiram ao sistema de terceirizao de certos servios, sob o argumento de que, nessas condies, h um menor custo e uma maior especializao nos servios executados. Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou mais tarefas a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras. Especificamente na ARH (Administrao de Recursos Humanos) algumas reas so mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada : (A) restaurante. (B) limpeza. (C) segurana e medicina do trabalho. (D) treinamento. (E) avaliao de desempenho. 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. 13. (FCC/MP-RN/Analista de TI/2011) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 organizao deve desempenhar estas recursos ou de forma diferenciada. atividades empregando menos

Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado. III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e II, apenas. (D) I e III, apenas. (E) I, II e III. 14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2011) Em relao ao conceito de competncias essenciais. I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 15. (ESAF/ANA/Analista-Administrao/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 16. (CESPE/DPU/Economista/2010) A respeito da anlise de competitividade, da anlise de indstrias e da concorrncia, das vantagens competitivas e da estratgia empresarial, assinale a opo correta. A) Para ser realmente efetiva, vantagem competitiva precisa ser difcil de imitar, nica, sustentvel, superior competio e aplicvel a uma situao especfica. B) Vantagem competitiva sustentvel um diferencial competitivo empresarial que se preocupa somente com impactos ambientais de seus negcios. C) Segundo Porter, existem cinco fatores chave para o sucesso: relevncia, reconhecimento, receptividade, responsabilidade e relacionamento, sendo que o fator que trata de vantagem competitiva a responsabilidade. D) A vantagem competitiva surge fundamentalmente quando o valor que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio muito inferior aos preos praticados pelos concorrentes. E) Vantagem competitiva um conjunto de caractersticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor aos clientes e, por isso, ampliar mercado. 17. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 18. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. GABARITOS
1. D 6. A 11. E 16. E 2. A 7. E 12. D 17. Certa 3. A 8. A 13. E 18. Errada 4. A 9. B 14. A 5. C 10. E 15. E

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Questes comentadas parte 3 1. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As foras competitivas em uma indstria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, so funo de: I - Presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II - Disponibilidade de produtos substitutos que tm custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III - Capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: Todas as opes esto corretas e fazem referncia s cinco foras competitivas delimitadas por Michael Porter. As cinco foras competitivas citadas na questo esto assim distribudas: I. Rivalidade entre Concorrentes II. Ameaas de produtos substitutos + Ameaas de novos entrantes III. Poder de barganha dos fornecedores + Poder de barganha dos clientes GABARITO: E

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: (A) os acionistas da empresa. (B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. (C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. (D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. (E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. Comentrio: A estratgia competitiva um modelo de deciso que determina o que ela pretende fazer para todos os interessados no negcio, ou seja, os chamados Stakeholders. Desse modo, ainda que todas as outras opes estejam relativamente corretas, o gabarito a letra B, posto que seja a opo mais completa. GABARITO: B

3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? (A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. (B) Dedicar parte considervel comunicao de marketing. do oramento a esforos de

(C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. (E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. Comentrio: a) Essa uma boa opo. Trata-se da estratgia de diferenciao b) Essa um boa opo. O marketing de relacionamento considerado por Kotler como uma evoluo na mentalidade das transaes comerciais, saindo de um modelo pautado na desconfiana quanto ao preo considerado justo, para um modelo marcado pela cooperao e interdependncia entre empresa e cliente. O foco principal do marketing de relacionamento a longevidade das trocas entre empresa e cliente, permeadas pela qualidade do relacionamento. c) Essa uma boa opo. Trata-se de uma estratgia de diferenciao d) Essa uma boa opo. Estratgia de custo. e) Essa no uma boa opo. Reduzir os benefcios de um produto, ainda que haja reduo nos custos, no , definitivamente, uma boa opo. GABARITO: E

4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009)

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado)
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir. I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. So corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) II e III. (C) II e IV. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. Comentrio: Barreiras de sada so fatores de ordem econmica, estratgica e at emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneam numa indstria, mesmo que obtenham uma baixa ou at negativa rentabilidade. Barreiras de entrada so atitudes das empresas j existentes que tentam impedir a entrada de novas empresas na indstria. Cenrio C1: Rentabilidade baixa e risco baixo Cenrio C2: Rentabilidade baixa e risco elevado. Cenrio C3: tem boa rentabilidade e baixo risco Cenrio C4: Boa rentabilidade e alto risco GABARITO: B

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 5. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2011) O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao. Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por quilo no horrio do almoo. O caso descrito envolve a adoo de uma estratgia genrica de: (A) Diferenciao. (B) Foco em Custo. (C) Foco em Diferenciao. (D) Liderana em Custo. (E) Economia de Escopo. Comentrio: Questo tranquila. Como restaurante adotou a estratgia que Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida, a opo FOCO EM CUSTO. GABARITO: B

6. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento habitacional e grande fluxo de veculos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas convenincias e lavagem automtica. de de

Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?


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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (A) Ameaa de produtos substitutos providos por outro setor. (B) Barreiras de sada baixas pela existncia de contratos. (C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. (D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. (E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos. Comentrio: possvel que, em um momento de desateno, voc tenha achado que fosse a letra C, e o examinador a colocou propositalmente antes da opo correta. No entanto, se voc perceber bem o enunciado da questo, ver que o bairro nobre e est passando por uma fase de crescimento, portanto no h que se falar em mercado consolidado e baixo potencial. Caso voc no tenha marcado a opo C, tenho certeza de que voc marcou a opo D. GABARITO: D

7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A anlise do ambiente externo envolve um processo contnuo que inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previso e avaliao. A atividade de monitoramento consiste em: (A) estimar os resultados previstos com base em mudanas e tendncias. (B) determinar a ocasio e a importncia das mudanas para as empresas. (C) identificar ambientais. os primeiros sinais de mudana e ameaas

(D) analisar uma posio a ser ocupada pela empresa em um setor. (E) observar, continuamente, as mudanas e tendncias ambientais. Comentrio: Questo retirada diretamente da famosa obra Administrao Estratgica de Michael A. Hitt et al. Trago para c a nossa tabela e a a questo fica fcil.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de mudanas e tendncias ambientais. Monitoramento: Detectar o significado por meio da observao constante das mudanas e tendncias ambientais. Previso: Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas. Avaliao: Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias as empresas e a sua administrao. Como treino, v marcando nas questes as atividades corretas. GABARITO: E

8. (CESGRANRIO/FUNASA/Administrador/2009) De acordo com Paulo Roberto Motta e Geraldo Caravantes, a capacidade da organizao para perceber mudanas em valores ambientais desejveis e transform-los em objetivos organizacionais relevantes o que determina o sucesso da empresa pblica ou particular. Tal afirmao leva, necessariamente, a que se d importncia fundamental atividade de Planejamento Organizacional. Segundo esses autores, podem ser desenvolvidos dois tipos de abordagem sobre o Planejamento Empresarial: a abordagem tradicional, que trata da definio de diretrizes empresariais, e a abordagem moderna ou planejamento estratgico. Assinale a alternativa que apresenta APENAS caractersticas do Planejamento Estratgico. (A) Anlise da ambincia em termos da configurao de cursos alternativos para ao e da misso socioeconmica da organizao e metodologia de anlise decisria baseada na identificao de valores ambientais que contribuem positiva ou negativamente para decises.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (B) Anlise microeconmica dos produtos e da estrutura organizacional e nfase metodolgica na anlise de oportunidades e formulao da estratgia. (C) nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas e anlise da ambincia em termos das funes de marketing, produo, pessoal e oramento. (D) Forma do dimensionamento organizacional ocasional e avaliao permanente como base para as decises dirias e correo dos cursos de ao. (E) Mtodo de anlise decisria baseada na anlise histrica de decises centrais e nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas. Comentrio: O que nos interessa nessa questo justamente o gabarito que a opo A. A anlise do ambiente, seja interno ou externo, um dos passos necessrios ao planejamento estratgico organizacional. GABARITO: A

9. (CESGRANRIO/TERMOAU/Administrador Jr./2008) Dentre as seguintes estratgias, a que NO representa uma estratgia genrica de diferenciao que traria uma vantagem competitiva atraente : (A) oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. (B) dedicar parte considervel comunicao de marketing. do oramento a esforos de

(C) prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. (D) buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que no afetem a diferenciao. (E) optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Comentrio: possvel que voc esteja sentindo alguma familiaridade com essa questo, no ?! Pois bem, coloque-a lado a lado com a questo de nmero 3. Surpreso?!?!?! Eu j no fico mais. comum as bancas repetirem questes, mas a Cesgranrio exagera. Percebam que foram provas diferentes: TERMOAU e BNDES, realizadas no mesmo ano. A nica coisa diferente o enunciado, que no muda em nada a essncia da questo. Bem, a questo repetida, mas podemos tirar uma grande lio dela: FAAM E REFAAM O MXIMO POSSVEL DE QUESTES, esse vai ser o seu diferencial competitivo. GABARITO: E

10. (CESGRANRIO/TERMOAU/Administrador Jr./2008) Em relao s foras competitivas em uma indstria, pode-se afirmar que so provenientes de: I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posio no mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva; II - existncia de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.

Est(o) correto(s) o(s) item(s) (A) I, apenas (B) III, apenas (C) I e II, apenas (D) II e III, apenas (E) I, II e III Comentrio:
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Sem comentrios. Olhem a questo de nmero 1.

11.(CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como: (A) liderana total em custos. (B) diferenciao. (C) foco. (D) desinvestimento. (E) diversificao. Comentrios: O seguinte trecho da questo ajuda a responder: e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes GABARITO: A

12. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de (A) liderana em custo.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (B) liderana em diferenciao. (C) diferenciao. (D) foco em diferenciao. (E) foco em custo Comentrios: O seguinte trecho da questo ajuda a responder: praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. GABARITO: E

13. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Pleno/2006) Com a finalidade de traar um plano estratgico de marketing, uma empresa do ramo de petrleo acaba de dar incio a uma anlise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, e optou por comear o trabalho pela anlise do ambiente externo. A este respeito, pode-se afirmar que a anlise do ambiente: (A) econmico no relevante, pois, sendo o petrleo um produto essencial para uma sociedade, o nvel de demanda garantido. (B) poltico e legal deve ser considerada, pois tem o potencial de afetar o composto de marketing. (C) social no se aplica, pois empresas do ramo de petrleo no vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais. (D) natural a nica que se justifica no mbito externo, dada a natureza, potencialmente agressiva ao meio ambiente, dos produtos fabricados pela empresa. (E) tecnolgico no se aplica empresa, uma vez que o produto que ela comercializa uma commodity. Comentrio: Vamos analisar opo por opo:

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 a) Errada. Claro que o ambiente econmico relevante. Alm disso, demanda nenhuma garantida no atual cenrio mundial de extrema volatilidade.

b) Certa. c) Errada. Questes sociais dizem respeito no s venda direta, mas tambm, e de forma significativa, s questes socioambientais. d) Errada. A natural se justifica, mas bvio que no a nica. e) Errada. O tecnolgico tambm se aplica.

14. (CESGRANRIO/BACEN/Analista rea 4/2009) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes.

A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Comentrio:

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 A construo de cenrios uma ferramenta til para anlise do ambiente externo. Ex: uma montadora de automveis faz uma projeo de preos com base na perspectiva de aumento ou reduo do Imposto sobre Produto Industrializado (IPI). Entretanto, a organizao no tem o poder de atuar sobre foras que impactam suas operaes. O mximo que se consegue prever. GABARITO: C

15. (CESGRANRIO/BACEN/Analista rea 4/2009) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: (A) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. (B) elevados requisitos de capital e economias de escala. (C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. (D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. (E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. Comentrio: Voc deve localizar a opo que demonstra fatores que faro com que, como diz a questo, uma indstria seja atrativa e que as empresas nela instaladas tenham retornos superiores s de outras indstrias. Vamos l: a) superior - Retaliao esperada no atrativo nem garante retorno

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 b) - Elevados requisitos de capital e economias de escala no so atrativos nem garantem retorno superior c) - facilidade de acesso a canais de distribuio um atrativo, mas no, necessariamente, garante retorno superior. Baixos custos de mudanas aos clientes escala no so atrativos nem garantem retorno superior

d)

- Garante atratividade e ganhos superiores

e) - crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos no so atrativos nem garantem retorno superior GABARITO: D

16. (CESGRANRIO/BR DISTR./Prof. Jr. Administrao/2008) Concentrar-se em atender um nicho de mercado pode trazer altas margens de lucro para a empresa, uma vez que esses clientes: (A) anseiam por novidades tecnolgicas com mais freqncia do que o pblico em geral. (B) esto dispostos a pagar mais a uma empresa especializada em atender suas necessidades. (C) tm mais opes de escolha e possibilidade de pesquisar o desempenho das firmas no segmento. (D) preferem produtos mais sofisticados e exigem servios de altssima qualidade e performance. (E) tendem a orientar suas opes de consumo e escolha pelo maior preo oferecido no mercado. Comentrio: Trata-se da estratgia de enfoque de diferenciao (nicho de mercado) GABARITO: B

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 17. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso: (A) estrela. (B) co. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogao. Comentrio: Inicialmente podemos detonar as letras B e C, posto que co e abacaxi representam o mesmo quadrante da matriz BCG, podendo ainda serem chamados de animais de estimao. De acordo com a tabela abaixo, ns estamos diante de uma Estrela. O quadrante Ponto de Interrogao na Matriz BCG corresponde ao estgio de Introduo no CVP;

O quadrante Estrela corresponde ao estgio Crescimento;

O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estgio Maturidade;

O quadrante Animais de Estimao ou Abacaxi ou Cachorro, como tambm conhecido, corresponde ao estgio Declnio no CVP. GABARITO: A
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 18. (CESGRANRIO/DECEA/Administrador/2009) A escolha da estratgia exerce impacto sobre a estrutura e processos organizacionais. Sendo assim, as caractersticas organizacionais que fornecem apoio estratgia de diferenciao so baseadas em: (A) procedimentos operacionais padronizados. (B) recompensas criatividade e inovao. (C) processos que restringem a autonomia dos funcionrios. (D) rigorosos sistemas de controle de custos. (E) sistemas de distribuio e compra eficientes. Comentrio: Diferenciao = criatividade e inovao. Portanto, GABARITO: B

19. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr/2010) So possveis fontes de oportunidades e ameaas para organizao a serem consideradas na anlise da matriz SWOT: uma

(A) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de comunicao. (B) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao. (B) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da organizao. (D) distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. (E) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Comentrios:

a) - Percebam que so todos fatores externos que representam oportunidades e/ou ameaas. b) - Recursos tangveis e intangveis da organizao so fatores internos, portanto, podem ser foras ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaa. c) - vantagens competitivas da organizao so fatores internos, portanto, podem ser foras ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaa. d) - recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao so fatores internos, portanto, podem ser foras ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaa. e) - pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao so fatores internos, portanto, podem ser foras ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaa. GABARITO: A

20. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A direo se reuniu e realizou uma anlise estratgica do crescimento da empresa. A direo indicou que o caminho do crescimento da empresa passa pela deciso de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. Essa estratgia de crescimento denominada (A) penetrao de mercado. (B) desenvolvimento do mercado. (C) desenvolvimento do produto. (D) diversificao. (E) oportunidade

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 Comentrio: Questo baseada na Matriz Ansoff. O objetivo da Penetrao de Mercado fidelizar seus clientes e, consequentemente, aumentar o potencial de mercado de produtos existentes. O Desenvolvimento de Mercado a ampliao geogrfica das possibilidades de mercados para produtos atuais, fortalecendo a marca. Com o Desenvolvimento de Produtos a empresa visa se manter atualizada no mercado e, assim, tentar tornar o concorrente obsoleto. Na Diversificao Pura a empresa usa a credibilidade de sua marca, mas para produtos completamente novos em mercados novos. Portanto, GABARITO: B

LISTA DAS QUESTES 1. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As foras competitivas em uma indstria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, so funo de: I -presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II -disponibilidade de produtos substitutos que tm custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III -capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) I, apenas. (B) III, apenas.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: (A) os acionistas da empresa. (B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. (C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. (D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. (E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. 3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? (A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. (B) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. (C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. (D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. (E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009)

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado) A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir. I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. So corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) II e III. (C) II e IV. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 5. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2011) O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao. Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por quilo no horrio do almoo. O caso descrito envolve a adoo de uma estratgia genrica de: (A) Diferenciao. (B) Foco em Custo. (C) Foco em Diferenciao. (D) Liderana em Custo. (E) Economia de Escopo. 6. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento habitacional e grande fluxo de veculos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de convenincias e lavagem automtica. Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos? (A) Ameaa de produtos substitutos providos por outro setor. (B) Barreiras de sada baixas pela existncia de contratos. (C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. (D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. (E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A anlise do ambiente externo envolve um processo contnuo que inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previso e avaliao. A atividade de monitoramento consiste em: (A) estimar os resultados previstos com base em mudanas e tendncias. (B) determinar a ocasio e a importncia das mudanas para as empresas. (C) identificar os primeiros sinais de mudana e ameaas ambientais. (D) analisar uma posio a ser ocupada pela empresa em um setor. (E) observar, continuamente, as mudanas e tendncias ambientais. 8. (CESGRANRIO/FUNASA/Administrador/2009) De acordo com Paulo Roberto Motta e Geraldo Caravantes, a capacidade da organizao para perceber mudanas em valores ambientais desejveis e transform-los em objetivos organizacionais relevantes o que determina o sucesso da empresa pblica ou particular. Tal afirmao leva, necessariamente, a que se d importncia fundamental atividade de Planejamento Organizacional. Segundo esses autores, podem ser desenvolvidos dois tipos de abordagem sobre o Planejamento Empresarial: a abordagem tradicional, que trata da definio de diretrizes empresariais, e a abordagem moderna ou planejamento estratgico. Assinale a alternativa que Planejamento Estratgico. apresenta APENAS caractersticas do

(A) Anlise da ambincia em termos da configurao de cursos alternativos para ao e da misso socioeconmica da organizao e metodologia de anlise decisria baseada na identificao de valores ambientais que contribuem positiva ou negativamente para decises. (B) Anlise microeconmica dos produtos e da estrutura organizacional e nfase metodolgica na anlise de oportunidades e formulao da estratgia. (C) nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas e anlise da ambincia em termos das funes de marketing, produo, pessoal e oramento.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (D) Forma do dimensionamento organizacional ocasional e avaliao permanente como base para as decises dirias e correo dos cursos de ao. (E) Mtodo de anlise decisria baseada na anlise histrica de decises centrais e nfase metodolgica no diagnstico e soluo de problemas. 9. (CESGRANRIO/TERMOAU/Administrador Jr./2008) Dentre as seguintes estratgias, a que NO representa uma estratgia genrica de diferenciao que traria uma vantagem competitiva atraente : (A) oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. (B) dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. (C) prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. (D) buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que no afetem a diferenciao. (E) optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. 10. (CESGRANRIO/TERMOAU/Administrador Jr./2008) Em relao s foras competitivas em uma indstria, pode-se afirmar que so provenientes de: I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posio no mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva; II - existncia de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no mercado; III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Est(o) correto(s) o(s) item(s) (A) I, apenas (B) III, apenas
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (C) I e II, apenas (D) II e III, apenas (E) I, II e III 11. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como: (A) liderana total em custos. (B) diferenciao. (C) foco. (D) desinvestimento. (E) diversificao. 12. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de (A) liderana em custo. (B) liderana em diferenciao. (C) diferenciao. (D) foco em diferenciao. (E) foco em custo

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 13. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Pleno/2006) Com a finalidade de traar um plano estratgico de marketing, uma empresa do ramo de petrleo acaba de dar incio a uma anlise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, e optou por comear o trabalho pela anlise do ambiente externo. A este respeito, pode-se afirmar que a anlise do ambiente: (A) econmico no relevante, pois, sendo o petrleo um produto essencial para uma sociedade, o nvel de demanda garantido. (B) poltico e legal deve ser considerada, pois tem o potencial de afetar o composto de marketing. (C) social no se aplica, pois empresas do ramo de petrleo no vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais. (D) natural a nica que se justifica no mbito externo, dada a natureza, potencialmente agressiva ao meio ambiente, dos produtos fabricados pela empresa. (E) tecnolgico no se aplica empresa, uma vez que o produto que ela comercializa uma commodity. 14. (CESGRANRIO/BACEN/Analista rea 4/2009) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (E) as duas afirmaes so falsas. 15. (CESGRANRIO/BACEN/Analista rea 4/2009) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: (A) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. (B) elevados requisitos de capital e economias de escala. (C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. (D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. (E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 16. (CESGRANRIO/BR Administrao/2008) DISTRIBUIDORA/Prof. Jr.

Concentrar-se em atender um nicho de mercado pode trazer altas margens de lucro para a empresa, uma vez que esses clientes (A) anseiam por novidades tecnolgicas com mais freqncia do que o pblico em geral. (B) esto dispostos a pagar mais a uma empresa especializada em atender suas necessidades. (C) tm mais opes de escolha e possibilidade de pesquisar o desempenho das firmas no segmento. (D) preferem produtos mais sofisticados e exigem servios de altssima qualidade e performance. (E) tendem a orientar suas opes de consumo e escolha pelo maior preo oferecido no mercado.

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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 17. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveuse ao fato de a unidade ser lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso: (A) estrela. (B) co. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogao. 18. (CESGRANRIO/DECEA/Administrador/2009) A escolha da estratgia exerce impacto sobre a estrutura e processos organizacionais. Sendo assim, as caractersticas organizacionais que fornecem apoio estratgia de diferenciao so baseadas em: (A) procedimentos operacionais padronizados. (B) recompensas criatividade e inovao. (C) processos que restringem a autonomia dos funcionrios. (D) rigorosos sistemas de controle de custos. (E) sistemas de distribuio e compra eficientes. 19. (CESGRANRIO/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jr/2010) So possveis fontes de oportunidades e ameaas para uma organizao a serem consideradas na anlise da matriz SWOT: (A) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de comunicao. (b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao.
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 (c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da organizao. (d) distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. (E) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas da organizao. 20. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A direo se reuniu e realizou uma anlise estratgica do crescimento da empresa. A direo indicou que o caminho do crescimento da empresa passa pela deciso de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. Essa estratgia de crescimento denominada (A) penetrao de mercado. (B) desenvolvimento do mercado. (C) desenvolvimento do produto. (D) diversificao. (E) oportunidade GABARITOS

1. E 6. D 11. A 16. B

2. B 7. E 12. E 17. A

3. E 8. A 13. B 18. B

4. B 9. E 14. C 19. A

5. B 10. E 15. D 20. B

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6. BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e
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Administrao p/ Senado Federal Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 01 formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, estratgica. Makron Books, 1999. Idalberto. Viso e ao

6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.

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