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LISTA DE FIGURAS, GRFICOS, QUADROS E TABELAS Grfico I - Proporo das publicaes listadas na revista Psychological Abstracts que tratam de criatividade entre 1928 e 1967 .................................. Figura I Modelo Dacey-Lennon de Criatividade Fontes Biopsicossociais .. Figura II Modelo da Criatividade por Componentes ...................................... Tabela I - Barreiras implementao de mudanas significativas................... Tabela II Transaes bancrias por canal..................................................... Tabela III Utilizao de tecnologia pelos clientes .......................................... Tabela IV Equipamentos de atendimento ao cliente ..................................... Tabela V Nmero de contas correntes e contas de poupana...................... Tabela VI Anlise econmico-financeira dos bancos ....................................

INTRODUO

A velocidade com que o mercado desenvolve-se tem aumentado muito nas duas ltimas dcadas. A tecnologia, onipresente, passou a ser uma ferramenta de si mesma, reinventando-se e criando novos ambientes empresariais e novos consumidores a cada dia. E as organizaes buscam, na inovao constante, uma forma de manterem-se vivas e lucrativas. Novos produtos, marcas e empresas so criados todos os dias para diferenciarem-se em um mercado competitivo e homogeneizado. Um exemplo dessa estratgia o que fez L. D. Simone, presidente da empresa norte americana 3M, que determinou, em 1992, que 30% de todas as vendas deveriam resultar de produtos com idade no superior a quatro anos (Kanter e outros, 1998: 67). Para essas empresas, a nica forma de sobreviver ao caos atual empreender muitos esforos pela constante inovao, mesmo que o resultado no venha rapidamente; inclusive, o mais comum a inovao ocorrer de modo lento e doloroso. O fundamental manter os genes certos para a inovao: uma cultura corporativa que preserva a credibilidade e invista grandes somas em prol da inovao. Para Drucker (1989: 227), qualquer organizao, seja ela uma empresa, uma igreja, um sindicato ou um hospital, tende a falhar rapidamente se no inovar. Nesse contexto, a criatividade aparece como ferramenta necessria e, mais do que isso, como indicao imprescindvel para o atual ambiente empresarial. De fato, se bem utilizada, ela a principal alavanca para modificar status quo e destruir paradigmas: no nvel pessoal, serve para o indivduo resolver problemas no dia-a-dia ou no trabalho; no que se refere sociedade, pode possibilitar descobertas cientficas e a criao no s de novos movimentos artsticos como tambm de novos programas sociais. J a sua importncia econmica bvia, tendo em vista a criao de novos produtos e empregos. A criatividade, todavia, ainda pouco compreendida pela maioria dos profissionais. O termo aplica-se mais facilmente arte do que aos negcios, o que

provavelmente ocorre pelo fato de a atividade criativa de fato ter surgido e ter sido reconhecida primeiro no mbito das artes. Ray (1996: 29) pondera: Esperamos que os Picassos do mundo experimentem rasgos de criatividade, mas estamos menos convencidos de que os homens e mulheres de negcios tenham qualquer coisa a ver com criatividade. Nas empresas, as pessoas supem que a criatividade deva ser exercida apenas por determinadas reas, como Marketing, e evitada por outras, como Contabilidade (Amabile, 1998: 78). Evidentemente, parte da associao a feita compreensvel: o prprio ato de surpreender o cliente, to proclamado pelos profissionais de marketing, traz em si a exigncia de uma atividade criativa, afinal, o cliente s poder sentir-se surpreso se experimentar algo que no esperava, portanto, algo que venha de uma mente criativa. Mas h tambm nessa idia o preconceito, advindo da incompreenso dos conceitos de criatividade e inovao. E fundamental que se entenda adequadamente no s cada um deles, mas, principalmente, a forma como correlacionam-se. Amabile (1996b: 1) procura definilos. Ela afirma:
Criatividade a produo de idias novas e teis em qualquer rea de atuao (...) Inovao a implementao de uma idia dentro de uma organizao com sucesso. Dessa forma, criatividade individual e do grupo so pontos de partida para a inovao; so condies necessrias, mas no suficientes. A inovao de sucesso depende tambm de outros fatores e pode se originar de idias criativas geradas fora da organizao (como tecnologia, por exemplo).

Em entrevista ao jornal The Business Time1, Arnold Wasserman, presidente da Idea Factory, uma das maiores empresas de consultoria do mundo na rea de criatividade e inovao, adverte que
as pessoas normalmente utilizam os termos inovao e criatividade como se fossem a mesma palavra (...) muito clara a ligao e a distino entre
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The Business Time Online Edition Knowledge Economy, 10 de julho de 2003, Disponvel em http: //business-times.asia1.com.sg/story/0,4567,77768,00.html [capturado em fevereiro de 2002]

os termos. Criatividade o processo de gerao das grandes idias (...) Inovao, contudo, criatividade implementada, pegar as idias criativas que podem ser implementadas e traz-las para o mercado.

Alencar (1996) entende que a confuso ocorre porque se trata de domnios muito prximos. Ressalta, porm, que a criatividade pode ser vista como o componente conceptual da inovao, ao passo que a inovao significaria tornar as idias concretas. Por essa razo, segundo a autora, o termo inovao tem sido mais utilizado para empresas e o termo criatividade, quando se fala de indivduos. No ambiente empresarial, o produto final de que se necessita a inovao, que poder ser alcanada com a utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios e seus colaboradores. De acordo com White (2002), quando o objetivo da empresa inovao, o recurso mais precioso mesmo a criatividade. Este trabalho tem seu foco na compreenso da forma como a capacidade criativa do indivduo desejada, avaliada e desenvolvida dentro dos bancos, visto que o atual ambiente empresarial demanda novos produtos, servios e posturas. o que ressaltam Tierney, Steve M. & Graen (1999: 591): No atual estgio da histria empresarial, quando a necessidade de inovao se torna crtica, um assunto de crescente importncia a maneira como se pode funcionrios. H, porm, obstculos que dificultam que se faa uma associao direta entre os bancos e a criatividade. Um deles de natureza lingstica: colaborando para a identificao da criatividade como uma caracterstica no normal, no latim, loucura e inspirao so termos indistintos. Alm disso, mania e furor cobrem diversos estados no racionais, como raiva, paixo, inspirao e insanidade. Dessa forma, a pessoa criativa estaria sempre relacionada ao estigma do ser insano. Isso capitalizar o potencial criativo dos

impediria que o indivduo comum pudesse ser considerado criativo, tanto do ponto de vista do julgamento externo, quanto do ponto de vista da auto-anlise. Essa mistura das figuras de gnio, louco e criativo dificulta a busca especfica, por parte dos executivos responsveis pela seleo de pessoas dentro das organizaes financeiras, de profissionais com potencial criativo notvel. Isso porque, se criatividade fosse o mesmo que genialidade, localizar o criativo seria uma procura insana, equivalente a encontrar um nico ser criativo no meio de um milho de pessoas. Por outro lado, especialmente no mercado das instituies financeiras, a figura do executivo criativo, to associada do executivo louco, no benquista para a imagem de organizaes que tm a responsabilidade de cuidar de recursos alheios. Com tudo isso, as empresas tm encontrado muitas dificuldades em definir o tipo de criatividade desejada e a forma de identific-la na hora da contratao de um candidato. Ademais, mesmo que consiga encontrar um profissional com a habilidade criativa desenvolvida, o ambiente empresarial muitas vezes impede que essa ferramenta seja utilizada no dia-a-dia, enfatizando apenas aspectos como coordenao, produtividade e controle, os quais, certamente, no so minimizados com a presena da criatividade (Amabile, 1998). A capacidade de ser criativo e inovar pode ser considerada no valor da ao da empresa (Jonash & Sommerlatte, 1999). Mais do que os novos super-executivos e a capacidade de empreender fuses e aquisies, os investidores reconhecem e recompensam a capacidade inovadora da empresa, pagando gio pela capacidade de inovar e ser criativo, o chamado inovation premium. Analistas que atuam no mercado de aes de Wall Street tm um comportamento bastante objetivo no que diz respeito avaliao da capacidade inovadora da empresa. Uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Arthur D. Little (Jonash & Sommerlatte, p. xii) revelou que:

95% dos analistas dizem que pagam mais por aes de empresas mais inovadoras e criativas;

mais de 90% disseram que a importncia da inovao tem crescido sobremaneira nos ltimos 10 anos;

mais de 70% consideraram a capacidade de inovar como o principal indicador para o estabelecimento do valor da empresa.

Beer & Nohria (2000) acreditam que o desaparecimento de muitas das maiores empresas norte americanas nos anos 80 e 90 sugere que os seus lderes no foram eficientes em responder s alteraes dos ambientes de negcio. Outra explicao seria o fracasso de iniciativas de mudanas organizacionais - como o Total Quality Management, a reengenharia e outros esforos para transformar a cultura organizacional os quais, embora tenham sido eficientes para a melhora da produtividade e mesmo para a elevao momentnea do valor da empresa, falharam na forma de administrar a mudana. H muita discusso sobre o impacto da criatividade na eficincia da empresa, como se criatividade e produtividade fossem opes estratgicas distintas. Esse tipo de raciocnio leva ao bloqueio de atitudes criativas em departamentos como o de atendimento ao cliente em bancos, por exemplo. O profissional de frente treinado para repetir um script de teleatendimento sem qualquer modificao e, na maior parte das vezes, sua avaliao ocorre por critrios quantitativos que avaliam o tempo de ligao, premiando os atendentes mais rpidos e criando clientes insatisfeitos ou no bem atendidos. Os desafios que os bancos brasileiros enfrentam no permitem que se possa optar por ser criativo ou no. No discurso de posse realizado em 2001, Gabriel Jorge Ferreira, presidente da FEBRABAN e da FENABAN, ao considerar os bancos preparados para os desafios de uma economia globalizada e dinmica,

disse que o mercado exigiria de todos os seus agentes agilidade, criatividade, produtividade e eficincia. Nesse contexto, a concorrncia livre e efetiva de instituies bancrias brasileiras e estrangeiras, pblicas e privadas, grandes, mdias ou pequenas, ser a grande impulsionadora da melhoria da qualidade e da reduo dos custos do sistema bancrio2. Em outras palavras, os quatro componentes solicitados - agilidade, criatividade, produtividade e eficincia podem e devem trabalhar em conjunto para o desenvolvimento das instituies bancrias, bem como para a sua sobrevivncia. Neste trabalho, pretende-se analisar a criatividade nos bancos e tambm verificar a anlise do impacto da cultura brasileira na gesto da criatividade de um povo que se considera inventivo por natureza. Considerando-se que o ambiente empresarial contemporneo demanda inovao constante e que a criatividade um dos principais componentes para o desenvolvimento da inovao (Alencar, 2000; Amabile, 1996), esta pesquisa tem como objetivo geral verificar se a necessidade de inovao premente no mercado impulsiona os bancos rumo: i) busca de profissionais criativos; ii) gerao de condies nas quais os mesmos possam desenvolver sua criatividade; iii) ao desenvolvimento do potencial criativo da equipe como um todo. Dessa maneira, no sero analisados o produto da idia ou do pensamento criativo ou mesmo a forma como ela implementada (inovao), mas a inteno de se desenvolver um ambiente frtil para o surgimento de novas idias (criatividade). Utilizando como base os fundamentos tericos de Amabile (1996a, 1996b e 1998), os objetivos especficos podem ser assim delineados: verificar como o conceito de criatividade compreendido dentro das instituies, tanto pelos funcionrios responsveis pela contratao de novos talentos, como pelos indivduos criativos;
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Transcrio do discurso disponvel em http: //www.febraban.org.br/arquivo/servicos/imprensa/item7.asp [capturado em junho de 2003]

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diagnosticar a percepo da importncia da criatividade para a empresa em relao ao mercado e ao pblico interno;

compreender se a empresa valoriza a presena de funcionrios criativos, entendendo a forma de identificao desse potencial no momento da contratao, e a maneira pela qual sua criatividade desenvolvida por meio de programas de treinamento interno;

descobrir se o ambiente proposto por Amabile (1998) como ideal para a criatividade (desafiador e com liberdade, recursos humanos e financeiros, equipes bem estruturadas e apoio superior e da organizao) est presente nos bancos e com que intensidade;

observar se o executivo brasileiro utiliza o aspecto inovador presente no jeitinho brasileiro para aumentar sua capacidade criativa.

METODOLOGIA Esta pesquisa tem carter exploratrio por objetivar o maior conhecimento sobre o tema ou problema em foco, sendo especialmente adequada no estgio inicial de investigao (Mattar, 1993: 79). Dessa forma, a caracterizao do problema que se pretende, e no sua resoluo, a fim de auxiliar na sua formulao e mesmo na elaborao de hipteses que podero ser verificadas em estudos posteriores (Oliveira, 1999: 83). O mtodo que ser utilizado o de estudo de caso, em virtude de que sero estudados acontecimentos contemporneos nos quais no se podem manipular comportamentos relevantes (Yin, 2002). Deve-se ressaltar, tambm, que o estudo de caso no representa uma amostragem. Uma das nossas metas expandir e

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generalizar teorias e no enumerar frequncias (Yin, 2002: 29). Tal aspecto bastante apropriado para o tema criatividade, em consequncia da quase inexistncia de trabalhos acadmicos na rea. Em virtude da opo pelo estudo de caso, realizamos a coleta de dados utilizando trs formas, explicitadas adiante, de acordo com o objetivo desta pesquisa. Em relao a isso, Yin (2002: 32-33) mostra-nos que
a investigao de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica, em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir, em formato de tringulo, e como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de dados.

Em seguida, o autor apresenta seis formas de coleta de dados (Yin, 2002: 107), das quais selecionamos trs, a saber: i) anlise de documentao; ii) anlise de registro em arquivos e iii) entrevistas. Na primeira parte do trabalho (captulos 1, 2, 3 e 4) buscou-se compreender melhor o fenmeno a ser estudado, auxiliando a delineao do problema (Selltiz, 1975: 61). Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e histrica, para se compreender como se deu o estudo cientfico da criatividade ao longo do tempo, com nfase especial produo acadmica perpetrada nos ltimos cinquenta anos do sculo passado. O eixo terico tomar como base Sternberg (1999) que auxilia a compreenso e a definio do objeto. Alm disso, optou-se pelo modelo proposto por Amabile (1996a), como principal contexto terico do trabalho e foram tambm utilizadas diversas revistas e publicaes, como The Journal of Creative Research, Creative Behaviour Journal, Harvard Business Review e HSM Management como fonte. Analisamos ainda documentos da FEBRABAN (Federao Brasileira dos Bancos), do BANCO Central do Brasil e da ABBC (Associao Brasileira de Bancos) com informaes a respeito da situao atual dos bancos no Brasil e do seu

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desenvolvimento nos ltimos anos. Para complementar, consultamos estudos sobre o mercado financeiro nos Estados Unidos, tendo em visita a relevncia desse mercado para o cenrio econmico mundial. Em relao s entrevistas, optou-se por faz-las de forma semi-dirigida ou focal, com uma sequncia bsica de perguntas, que, no entanto, permite ao entrevistado maior liberdade e amplitude nas respostas. Esse mtodo mostra-se adequado ao presente contexto, uma vez que permite ao investigador retirar das entrevistas informaes e elementos de reflexo ricos e profundos (Quivy & Campenhoudt, 1992). Para que isso ocorra, porm, deve o pesquisador estar constantemente atento a fim de interferir sempre que seja possvel buscar novos elementos. Foram levados em conta detalhes prticos fundamentais para o bom desenrolar da entrevista, conforme indica Andrade (2002: 28), como o procedimento de realizar um contato prvio com cada entrevistado com o objetivo de verificar se o conhecimento tcnico adequado entrevista. Essa tcnica de entrevista mostra-se particularmente til como forma de verificao de sistemas de valores, referncias normativas e interpretao subjetivas. Contudo, existem limites e problemas que devem ser levados em conta para a garantia da qualidade tcnica e cientfica. Exatamente devido ao carter pouco tcnico do assunto e baixa exigncia de conhecimento de metodologia formal por parte do entrevistador, a entrevista pode gerar uma flexibilizao excessiva, que resulte em conversas em vez de informaes teis. Mas essa fato , ao mesmo tempo, um ponto forte da tcnica, visto que a espontaneidade e o carter de conversa podem gerar informaes de grande utilidade para a pesquisa. A anlise da entrevista deve, portanto, incluir um esclarecimento das informaes indiretas captadas (e influenciadas) pelo pesquisador mo momento da entrevista (Quivy & Campenhoudt, 1992). Para as entrevistas, relacionamos executivos dos quatro bancos que ganharam a premiao Marketing Best da Dcada, entregue em 1998, considerado um dos

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mais importantes do pas, que homenageia empresas que se destacaram na utilizao de ferramentas de marketing especficas. O prmio uma iniciativa da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, da Editora Referncia e da empresa Madia Mundo Marketing. As avaliaes so feitas por profissionais com notrio saber indicados pelas entidades organizadoras, com base na leitura de casos de sucesso enviados pelas empresas participantes. Optou-se pelos quatro bancos vitoriosos nesse prmio (Melhores da dcada) porque, ao contrrio dos prmios anuais, nele as empresas no se inscreveram ou foram indicadas. De acordo com a pgina da entidade organizadora na internet3, a escolha foi feita atravs do estudo de todo o histrico das empresas vencedoras do Prmio nos ltimos dez anos e da trajetria que vm percorrendo. Foram indicados o Banco Ita, o BANCO Bradesco, o Unibanco e o Citibank. O BANCO Bradesco, porm, optou por no participar deste estudo. Por solicitao dos entrevistados, os seus nomes e os dos bancos no sero revelados. Em cada uma das organizaes, foram entrevistados dois membros: um o profissional responsvel pelo recrutamento, seleo e contratao de executivos dentro da organizao; o segundo profissional uma pessoa com fama de criativo dentro da organizao, o qual foi indicado pelo primeiro. A opo por duas entrevistas aumenta a qualidade da anlise porque garante fontes de evidncia distintas, como sugere Yin (2002: 119). Acreditamos que as respostas auxiliaro na compreenso de como os bancos reconhecem, estimulam e motivam a criatividade e, de como o desenvolvimento dessa habilidade feito e incentivado, quando feito.

http://www.marketingbest.com.br [capturado em junho de 2003]

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Em resumo, as etapas do processo de pesquisa desta dissertao, so: pesquisa bibliogrfica; definio do problema de pesquisa; pr-teste do guia de entrevista; seleo do grupo de entrevistados e aplicao das entrevistas; anlise das entrevistas; redao final da dissertao e concluses.

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CAPTULO 1 - CRIATIVIDADE

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O estudo da criatividade sempre enfrentou reveses. Motivos religiosos e filosficos (Boorstin, 1992) impediram, ao longo dos sculos e desde o incio da atividade criadora do ser humano, que se compreendesse o que ela representa para o comportamento humano. Mesmo atualmente, especialistas na rea tm dificuldade para obter reconhecimento cientfico e acadmico de seu trabalho, at porque diversas pessoas ainda crem que a criatividade no deva pertencer ao estudo cientfico, por se tratar de um processo espiritual (Sternberg & Lubart, 1999). O estudo formal da criatividade teve incio no sculo XX, quando uma srie pesquisadores de reas diferentes comeou a dedicar-se exclusivamente compreenso do fenmeno. Psiclogos, antroplogos, bilogos, mdicos e administradores procuraram, entre indivduos e organizaes, as caractersticas presentes nos fenmenos inusitados, inditos e criativos. Apesar de as ticas diferentes criarem escolas muitas vezes divergentes entre si, esse tipo de discusso contribuiu para a aceitao pela academia da criatividade como tema de estudo formal, antecipando uma necessidade das empresas no final do sculo XX. Neste captulo, tem-se como objetivos no s analisar a forma como a criatividade foi compreendida e estudada ao longo da histria, mas tambm fazer o levantamento das principais teorias e definies de criatividade. Alm disso, explicita-se o modelo terico de Amabile (1996a).

1.1 CRIATIVIDADE E HISTRIA Diversos pesquisadores concordam com o conceito de que a criatividade influenciada pela histria da criao descrita no Gnesis na Bblia (Boorstin, 1992). De fato, h diversos sculos, a capacidade de criar est profundamente

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relacionada com a religio. Segundo o psiclogo Julian Jaynes (apud Dacey & Lennon, 1998: 16), uma das primeiras formas de se explicar o fenmeno da criatividade foi a mente bicameral. A mente humana seria dividida em duas: na primeira cmara, o objetivo da mente seria funcionar como um receptculo de inovaes enviadas pelos deuses; na segunda, o objetivo seria expressar essas idias por meio de mecanismos mais ordinrios, como a fala e a escrita. De acordo com essa teoria, acreditava-se que os deuses controlavam e influenciavam a cmara na qual os pensamentos inditos surgiam. Essa influncia ocorreria pelo envio de idias feito, normalmente, por uma musa que atuava como mensageira da criatividade. Para criar novas idias, o indivduo deveria invocar a musa apropriada rea da idia. Acreditava-se especificamente que os deuses projetavam suas idias do topo do Monte Olimpo, inspirando (literalmente, respirando dentro) a primeira cmara. Aristteles foi um dos primeiros filsofos a questionar o conceito da mente bicameral. Apesar de concordar que a inspirao envolvia loucura, ele suspeitava que grandes idias comeavam com os prprios pensamentos do indivduo, por meio de um processo que veio a ser conhecido como associacionismo, no qual a mente estaria cheia de idias formadas por palavras, imagens, frmulas etc. e cada uma dessas idias estaria associada a outras. Pensar seria, portanto, o processo de viajar por entre essas idias, formando uma cadeia lgica. Na verdade, parece que Aristteles estava comeando a construir a famosa tcnica de brainstorming, proposta por Osborn (1942). No perodo medieval, com o aumento da complexidade das operaes mentais, reconheceu-se que novas idias surgiam dentro da prpria mente, e o conceito de mente bicameral acabou se enfraquecendo. Apesar do avano obtido no perodo para o conhecimento da criatividade, os seus oito sculos so considerados os que tiveram a menor produo artstica e cultural da histria humana.

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Muitos estudiosos acreditam que as caractersticas das religies monotestas (em especial, o Cristianismo), em contraposio ao politesmo grego, foram responsveis pela inibio da atividade criativa, da discusso e do estudo da criatividade (Borstin, 1992). Isso ocorreu pela falta de estmulo ao questionamento, atribuindo-se aos cus todas as respostas e responsabilidades. Um bom exemplo est no comportamento de Roma. Ao contrrio dos gregos, que nunca sabiam exatamente qual era o humor dos diversos deuses, nem como eles iriam se portar, o imprio romano estabeleceu um rgido cdigo de conduta, extremamente rigoroso e repressor, deixando, claramente, pouco espao para inovaes. Alm disso, com eventos como a Peste Negra, catstrofe que dizimou 75 milhes de pessoas, um tero da populao ocidental, e a Guerra dos Cem Anos, pouca energia sobrava para a criatividade e o desenvolvimento da cultura (White, 2002: 51). Por outro lado, exatamente como resultado dessa tragdia, a nfase no ser humano aumentou, formando um ambiente poltico-cultural propcio ao surgimento do Renascimento. O final da chamada Idade das Trevas foi marcado por eventos como a inveno do tipo mvel por Gutemberg e a descoberta de antigos manuscritos, fornecendo aos intelectuais desse perodo acesso ao pensamento clssico. Outra modificao importante desse perodo foi o fato de a igreja deixar de ser a nica mecenas das artes. Com isso, entre outras mudanas, as obras de arte passaram a ser assinadas e os artistas no eram mais obrigados a ressaltar, unicamente, os feitos divinos, podendo celebrar, tambm, a alegria da existncia e as realizaes humanos. No incio do sculo XVIII, a crena na capacidade humana de resolver problemas e ter idias criativas o humanismo foi consolidada pelo trabalho de grandes personagens como Coprnico, Galileu, Hobbes, Locke e Newton. O fato influenciou o estudo da criatividade ao menos de duas maneiras: de um lado,

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solidificou a crena no processo cientfico; por outro lado, auxiliou a diferenciao entre os conceitos de criatividade e de genialidade. A discusso nesse perodo contribuiu ao estabelecer distines tericas utilizadas ainda hoje (Albert & Runco, 1999), as quais podem ser assim enunciadas: a genialidade distinta do sobrenatural; a genialidade, embora rara, um potencial em cada indivduo; talento e genialidade so diferentes entre si; o exerccio e a potencialidade da genialidade dependem da atmosfera poltica em determinado perodo. Ainda que diversos dos principais estudiosos contemporneos da criatividade (Amabile, 1986b; Gardner, 1993) insistam na diferena entre o criativo e o gnio, as definies expostas influenciaram sobremaneira a forma como se estabeleceu a pesquisa cientfica sobre criatividade. A partir do sculo XIX, com o aumento do conhecimento acerca do funcionamento do crebro humano, a capacidade criativa passou a ser observada tambm do ponto de vista biolgico, aumentando ainda mais o nmero de variveis presentes no estudo do fenmeno. Mas foi s a partir de 1950 que diversos psiclogos e administradores iniciaram efetivamente o estudo cientfico da criatividade, como veremos a seguir.

1.2 PESQUISAS Antes de 1950, a criatividade foi muito pouco pesquisada academicamente. Entre os cientistas sociais que se preocuparam com o tema, (Becker, 1999) analisou os principais estudos realizados ao longo do sculo XIX e constatou que os cientistas discutiam basicamente as mesmas questes de hoje. So elas: o que

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criatividade? Quem criativo? Quais so as caractersticas das pessoas criativas? Quem deve se beneficiar da criatividade? Ela pode ser aumentada por um esforo consciente? Nesse perodo, era muito difcil responder a essas perguntas em virtude da ausncia de uma metodologia adequada s cincias sociais. Vale ressaltar o trabalho de Galton (1869 apud Albert & Runco, 1999), iniciado principalmente aps seu contato com Darwin e seus estudos. Pesquisando as diferenas individuais e a eugenia, Galton desenvolveu, em 1879, o primeiro laboratrio capaz de estudar as diferenas individuais no funcionamento sensorial. Em 1883, o cientista concluiu que produtos criativos advinham principalmente de habilidades gerais, fundamentais para a personalidade do gnio. De forma geral, contudo, at o incio do sculo XX, pouco foi discutido academicamente sobre o poder de criar que possui o homem. Na segunda metade desse sculo, um grupo de psiclogos e administradores comeou a discutir formas de se estudar e compreender a criatividade, considerando desde sua influncia no homem at as formas de incentivar e desenvolver potenciais criativos no indivduo, nas organizaes e mesmo em naes. Guilford (1970) fez um estudo especfico acerca da produo cientfica sobre criatividade na Psicologia. Os resultados revelaram que, a partir de 1950, o nmero de trabalhos sobre criatividade cresceu significativamente (Grfico I ):

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Grfico I - Proporo das publicaes listadas na revista Psychological Abstracts que tratam de criatividade entre 1928 e 1967
0,8 0,7 0,6 0,5 (%) 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 Ano

Fonte: Guilford (1970: 4)

Mesmo com o crescimento observado nesse perodo, Sternberg & Lubart (1999) mostram que o estudo na rea ainda tem muito a crescer, visto que a proporo de trabalhos sobre o tema na mesma revista (Psychological Abstracts) estabilizouse na faixa de 0,5% (contra, por exemplo, 1,5% de artigos sobre o assunto leitura), de 1975 a 1994. Diversos cientistas acreditaram na correlao entre criatividade e inteligncia. Por isso, os estudos iniciais sobre aquela confundiram-se com muitos dos aspectos do estudo da inteligncia. Guilford foi um dos autores que, ao assumir que ambas no eram necessariamente correlacionadas, auxiliou o incio de uma abordagem cientfica, especificamente no que diz respeito aos testes de avaliao da capacidade criativa. Aps dcadas de estudo de sua teoria, diversos psiclogos comprovaram a premissa de que, efetivamente, criatividade no o mesmo que inteligncia (Gardner, 1993: 20). Desde a metade do sculo passado, estudiosos passaram a se dedicar ao assunto realmente com profundidade e determinao. Um marco que denota isso

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foi o lanamento, em 1942, do livro How to think up de Alex Osborn (1942). Scio da BBDO, uma agncia de propaganda de grande porte, ele percebeu que parte da forma como sua equipe criava poderia ser aplicada em outras reas e empresas. Ele descobriu, principalmente, que a tcnica de brainstorming, que apresentou em sua obra, poderia ser aplicada de uma maneira produtiva. So quatro os princpios bsicos do brainstorming: i) no h qualquer julgamento; ii) a loucura bem-vinda; iii) a quantidade bem-vinda; iv) combinao de idias entre os participantes devem ser encorajadas. At hoje, o mtodo influencia o modo como reunies criativas so conduzidas e, no meio empresarial, considerado um sinnimo de gerao de idias. Algumas das suas caractersticas facilitaram, de fato, a sua ampla divulgao. Alm de ter sido criado por um publicitrio especializado em vender idias, o brainstorming ao mesmo tempo simples, fcil de ser utilizado e cumpre o seu objetivo de gerar um nmero maior de idias aproveitveis e uma tcnica agradvel de ser aplicada. A tcnica sugere que os facilitadores das reunies devem ter um curso formal para aprenderem o modo adequado de conduzir um encontro, sabendo quando e como fazer perguntas estimulantes, como preparar e aquecer o grupo, entre outras diretrizes. Alm disso, o seu prprio criador descreveu outros de seus aspectos fundamentais: o problema deve ser definido claramente e focado na gerao de idias; o grupo deve ter de 5 a 10 participantes, escolhidos de acordo com o problema a ser resolvido ou a idia a ser gerada; as sees devem durar entre 30 e 45 minutos e devem ser gravadas. Principalmente, a tcnica no substitui a incubao individual para a gerao de idias ou solues. Osborn (1942) sugere, inclusive, que os participantes recebam um sumrio de uma pgina sobre o tema a ser abordado, para que o processo individual de gerao de idias seja realizado antes da reunio. A dificuldade que o estudo da criatividade enfrentou pode ser percebida no extenso nmero de trabalhos que criticaram o brainstorming de modo

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contundente. S que, recentemente, Isaksen (1998) analisou dezenas de estudo sobre a tcnica de Osborn e observou falhas nas pesquisas que criticavam o mtodo pela sua simplicidade. Os autores de tais pesquisas ignoraram o fato de que o mtodo, apesar de simples, vai alm dos quatro pilares bsicos, j que contm recomendaes que os crticos, ao avaliarem a tcnica, no utilizavam, seja por desconhecimento, seja ou por m f. Um exemplo disso o The Yale Study (Taylor; Berry & Block, 1958 apud Isaksen, 1998), o qual concluiu que indivduos atuando sozinhos e utilizando os procedimentos do brainstorming geravam um nmero maior de idias do que um grupo utilizando o mesmo procedimento. Esse estudo tornou-se fundamental pois foi utilizado como base para diversos outros trabalhos que criticaram a tcnica. No entanto, de acordo com Isaksen (1998), a concluso do grupo da universidade de Yale no diz respeito utilizao da tcnica, mas sim sua eficincia em grupo ou individualmente, visto que, em ambos os casos, os princpios bsicos do brainstorming foram utilizados. Alm disso, os demais aspectos da tcnica descritos anteriormente (em relao ao facilitador, definio das tarefas, nmero de participantes etc.) no foram observados. Uma das atividades do estudo, por exemplo, solicitava que um grupo de estudantes gerasse idias sobre trs problemas bsicos: i) implicaes de acordar com um polegar a mais; ii) idias para resolver o problema de falta de professores em 10 anos; iii) idias para aumentar o nmero de turistas europeus que visitam os Estados Unidos. Os estudantes tinham 12 minutos para resolver as questes e no puderam dispor de tempo prvio para preparao. Assim, sem qualquer envolvimento ou participao anterior deles, as tarefas eram lhes apresentadas, aspectos esses fundamentais para a aplicao da tcnica de brainstorming, de acordo com Osborn (1942). Por essas razes, Isaksen e outros membros do Creative Problem Solving Group no concordam com os resultados desse e de outros estudos que atacam a

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simplicidade da tcnica. Os defensores do brainstorming acreditam que ela pode ser extremamente til, se utilizada de forma adequada e no contexto apropriado. Para Sternberg & Lubart (1999), algumas das principais dificuldades que a investigao da criatividade enfrentou so: a) crena no aspecto mstico da criatividade: comparando a criatividade com emoes, talentos especiais (dons), tal crena no a considera, portanto, um objeto plausvel de ser observado; b) aspecto excessivamente pragmtico e comercial na aplicao da criatividade: como ocorreu em relao a diversos temas de necessidade imediata s grandes empresas, foram lanados diversos livros e realizados cursos e palestras sobre o assunto, sem levar em considerao aspectos cientficos das matrias. Toda essa produo intelectual teve como nico objetivo fazer a criatividade funcionar como ferramenta para aumentar o potencial criativo e inovador das pessoas e das organizaes, sem qualquer embasamento acadmico ou rigor metodolgico; c) dificuldade na definio do fenmeno: sem uma definio amplamente aceita, o estudo continuado e interdisciplinar do assunto ficou comprometido e ele era fundamentail para o estabelecimento de uma conduta cientfica confivel; d) abordagem muito focada, ressaltando o indivduo e no o processo: entre as formas de se pesquisar o tema, existe a possibilidade de se estudarem os gnios, pessoas cuja produo em sua rea de origem (artstica, cientfica etc.) notadamente destacada e aclamada. Como o nmero de tais indivduos estatisticamente bastante reduzido, o estudo sobre a capacidade criativa foi, por muitas vezes, includo em pesquisas mais amplas, como o de impactos histricos e sociolgicos de tais personalidades.

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1.3 DEFINIES Muito antes de se iniciar o estudo cientfico da criatividade, os pesquisadores j buscavam sua definio. Plato considerava a atividade criativa como um dom de inspirao divina, no sujeita anlise racional. Aristteles, por sua vez, propunha uma definio mais prtica, voltada para o fazer. Durante sculos, as definies oscilaram entre esses dois extremos. A prpria definio de criatividade no Ocidente diferente da que h no Oriente. Enquanto, no primeiro caso, ela orientada ao produto final, no oriente vista como forma de expressar uma verdade interior de maneira a auxiliar o auto-conhecimento e o crescimento espiritual (Boorstin, 1992). fundamental, contudo, que, para a matria ser tratada com o devido rigor cientfico, existam definies precisas e especficas. Tendo em vista no s o enorme crescimento do interesse pelo assunto nos ltimos 50 anos (Amabile, 1996a), mas tambm o seu aspecto multidisciplinar (Sternberg, 1999), hoje j encontramos definies que enfocam, cada uma, aspectos especficos da atividade criativa. Assim, ainda no se estabeleceu uma definio que seja aceita por todas as reas de pesquisa, at porque se considera que se trata de uma rea muito recente. Amabile afirma (1996a:19): Apesar de no ser verdadeiro falarmos que sabemos pouco sobre a criatividade (...) ainda correto afirmarmos que ns no sabemos o suficiente para especificar uma definio precisa e universalmente aplicvel do termo . H aqueles que propem que a definio inicie-se pelo processo criativo, como o faz Lumsden (1999: 153), que o definiu como os eventos mentais pelos quais uma pessoa intencionalmente vai alm de sua experincia anterior para um resultado novo e apropriado. Tendo isso como ponto de partida, criatividade seria a constelao de caractersticas de personalidade e intelectuais observadas em pessoas que (...) gastam um considervel perodo de tempo envolvidas no processo criativo. Acreditamos que, embora a anlise do processo seja um fator

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que auxilie a compreenso do objeto, tal abordagem pode confundir, j que se baseia primeiro na definio de processo criativo para depois elaborar o que criatividade. Gardner (1993), por sua vez, partindo do princpio de que a criatividade ocorre em uma dada rea de atuao especfica, e no em todas elas indefinidamente, prope a anlise do indivduo criativo em seu campo de atuao. Isso significa dizer que no se pode considerar, de maneira bouleana, a pessoa como criativa ou no: na verdade, ela criativa apenas em determinada rea. A interao entre o indivduo, o seu domnio e sua rea de atuao considerada a base fundante para a compreenso e mesmo para a definio do indivduo criativo, como possvel perceber nas palavras do autor, para quem criativa a pessoa que regularmente resolve problemas, cria produtos ou define novas questes em uma rea de atuao de uma forma considerada, inicialmente, indita e, finalmente, aceita em um determinado ambiente cultural (Gardner, 1993: 35). Vale destacar alguns aspectos dessa definio. Em primeiro lugar, o fato de o indivduo, para ser considerado criativo, ter de exercer regularmente essa capacidade. Em segundo lugar, como a criatividade exercida em uma rea de atuao especfica e no em todas elas, desmistifica-se que a criatividade seja o mesmo que genialidade e que haja uma capacidade mental utpica que dominaria todas as habilidades nas mais diversas reas, seja ela artstica, de negcios ou de raciocnio matemtico. Finalmente, destaca-se a necessidade de a idia criativa ser julgada e aceita dentro de determinado ambiente cultural. Para o autor, portanto, a pergunta que deve ser feita no apenas o que a criatividade?, mas sim onde est a criatividade?, buscando-se encontrar o comportamento criativo no apenas na habilidade do indivduo, como tambm na sua interao com pessoas e grupos, que sejam aceitos e indicados pela sociedade/cultura em determinado momento/local como aptos a decidir o que criativo ou no (os julgadores), e com a cultura da prpria rea de atuao.

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Pode-se dizer que, no ambiente empresarial, os verdadeiros julgadores seriam os clientes, que respondero determinada atitude criativa tomada pelos executivos de uma empresa comprando ou no determinado produto. Essa viso, contudo, pode ser considerada mope dentro da atual complexidade das empresas e dos mercados. O impacto do ambiente cultural, seja do ponto de vista da empresa, seja do pas, ser um dos assuntos que abordaremos com maior profundidade neste trabalho. Basicamente, observaremos o impacto do ambiente cultural como pano de fundo para os componentes propostos por Amabile (1996a: 35) que define a criatividade destacando dois elementos fundamentais:
Um produto ou resposta ser considerado criativo desde que a) seja ao mesmo tempo novo e apropriado, til, correto ou tenha uma soluo adequado tarefa em questo; b) a tarefa seja heurstica, ao invs de algortmica.

Esse modo de ver segue a linha de definies focadas no produto (e no no processo) ao exigir que o produto criativo seja novo e til ao mesmo tempo. Contudo, acrescenta o fato de que, para ser considerada criativa, a tarefa no precisa apresentar um caminho claro e direto para a soluo (um caminho algortmico), mas uma busca de soluo que no seja explcita e facilmente identificvel (um caminho heurstico). Para a autora, quando se fala de criatividade aplicada aos negcios, o termo deve ser definido como a gerao de um produto ou resposta que seja original e apropriada, isto , til e factvel, gerando retorno para a empresa com o desenvolvimento de inovaes.

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1.4 ABORDAGENS Tendo em vista a necessidade de melhor compreenso de aspectos

comportamentais e de personalidade para o estudo do indivduo criativo, os psiclogos sociais destacaram-se na formao das principais linhas de pesquisa. Em 1972, Gowan (apud Treffinger; Isaksen & Firestien, 1983) definiu as teorias bsicas, postulando a existncia de cinco grupos de abordagem: a) cognitiva, racional e semntica: compreende a criatividade como um comportamento racional, presente no domnio cognitivo. O foco de muitos de seus estudos est na definio das fases ou estgios do processo criativo (preparao, incubao, iluminao e verificao); b) de personalidade e ambiente: preocupados com as caractersticas pessoais e traos de personalidade do indivduo criativo, o foco desses estudos est dirigido mais natureza da pessoa do que a processos do pensamento criativo; c) baseada no crescimento psicolgico: seus estudos enfatizam o potencial humano para a auto-realizao e o crescimento pessoal como um dos aspectos fundamentais do comportamento criativo; d) psicoanaltica ou psicodinmica: influenciada pelos estudos de Freud, para quem existe pouca diferena entre o processo criativo e a neurose, e por Jung com seu conceito de inconsciente coletivo, ela transcenderia as limitaes individuais e proporcionariam um meio psicolgico adequado para a criatividade; e) psicodlica4: enfatiza-se a importncia em expandir a conscincia, auxiliando o indivduo a ser mais criativo ao abrir novos horizontes, recursos e experincias.

A palavra psicodlico deriva do grego e quer dizer manisfestao da mente. nesse contexto que o termo utilizado

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Um aspecto fundamental seu a crena de que, desde a infncia, o ser humano treinado a restringir as experincias mentais. Mais recentemente, Sternberg & Lubart (1999: 4) consideraram que os estudos podem ser agrupados em cinco abordagens e, mais do que isso, mostraram que, em conjunto, elas deram origem a uma forma mais adequada de compreenso da criatividade. o que veremos a seguir. As abordagens, segundo os autores, so: a) mstica: como j discutido, o foco na religio e mesmo a viso da criatividade como um processo espiritual fizeram parte do incio dos estudos acerca da criatividade, dificultando, inclusive, a sua credibilidade; b) pragmtica: diversos autores ligados ao mundo empresarial criaram tcnicas com o intuito nico de aumentar a quantidade e a qualidade das idias geradas. Alm do j citado Osborn (1942), De Bono (1967, 1971, 1996) teve muito sucesso na venda de seus livros sobre tcnicas de criatividade sem, no entanto, preocupar-se com o aspecto terico do assunto. Da mesma maneira que a abordagem anterior, esse tipo de utilizao mais comercial tambm dificultou a criao de uma linha de estudos cientficos; c) psicomtrica: pretendendo, principalmente, mensurar a capacidade criativa de indivduos comuns (em contraposio s pessoas com inteligncia privilegiada), teve como precursor Guilford (1970), com seu Teste de Usos Incomuns, seguido por Torrance (1974), com o teste para avaliar pensamentos criativos que leva o seu nome. Tais testes, embora tenham contribudo para o estudo da criatividade oferecendo uma maneira fcil e objetiva de se compararem habilidades e capacidades de indivduos, foram muito criticados, em razo de, por um lado, serem pouco profundos e, por outro, fazerem a avaliao de forma escrita, o que enfatizava um tipo de capacidade criativa (pensamento divergente) em detrimento de outras (improvisao, por exemplo);

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d) cognitiva: buscando compreender os processos e representaes mentais presentes no pensamento criativo, baseou-se no estudo do comportamento humano e estimulou o estudo da metfora da mente como um computador. Barron & Harrington (apud Sternberg & Lubart; 1999) identificaram uma srie de traos potencialmente relevantes para o desenvolvimento da personalidade criativa, como independncia de julgamento, autoconfiana, gosto pela complexidade, orientao esttica e atrao pelo risco; e) social e de personalidade: desenvolvida em paralelo abordagem cognitiva, pesquisou a influncia dos tipos de personalidade, da motivao (Amabile, 1996a) e do ambiente sociocultural na produo de pensamentos criativos.

Para Sternberg & Lubart (1999), como dissemos, as teorias propostas nos ltimos 15 anos, resumidas nessas cinco abordagens, convergem porque tm em comum o fato de sugerir que o comportamento criativo provm de uma srie de variveis. Assim, eles postulam que os diversos componentes estudados separadamente (traos de personalidade, motivao, heranas culturais, por exemplo) devem convergir para a existncia do pensamento criativo e denominam essa abordagem, que utiliza explicaes de diversas reas de confluncia de teorias. Citam como um bom exemplo de tal abordagem a Explicao Biopsicossocial da Criatividade, proposta por Dacey & Lennon (1998). O modelo (figura I) parte da premissa de que cinco variveis sobrepem-se e interagem entre si para a gerao de idias criativas.

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E. Macrossocial D. Microssocial C. Personalidade B. Cognitivo tempo A. Biolgico (genes, desenvolvimento cerebral) tempo

(associaes remotas, gestalt) (tolerncia ambiguidade, flexibilidade) (dinmica familiar, crculo de amizades) (vizinhana, trabalho, formao, religio, etnia, ambiente poltico) Figura I Modelo Dacey-Lennon de Criatividade Fontes Biopsicossociais Fonte: Dacey & Lennon (1998:225)

A abordagem biopsicosocial prope uma srie de generalizaes sobre o processo criativo, as quais ilustram bem sua linha de abordagem multidisciplinar. Por exemplo, de acordo com o modelo, uma inteligncia acima da mdia no garantia de uma pessoa criativa. Alm de uma habilidade mental, a criatividade depende de determinadas variveis fsicas, de personalidade e motivacionais. Para os autores, todas as pessoas nascem capazes de ser criativas em algum nvel e no resta mais nenhuma dvida de que a criatividade pode ser desenvolvida por meio de exerccios. Para sintetizar o que foi exposto at o momento, importante primeiro relembrarmos que a diversidade de situaes e reas do conhecimento nas quais a criatividade tem sido aplicada explica por que diversas abordagens coexistiram. No s a psicologia, mas tambm a administrao e a antropologia j se debruaram sobre ela. Pode-se dizer, inclusive, que as abordagens as multidisciplinares surgidas recentemente auxiliaram sobremaneira

organizaes por terem lhe fornecido uma forma ao mesmo tempo prtica e

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profunda de lidar com o fenmeno foco desta pesquisa, como o caso do modelo da criatividade por componentes de Amabile (1996a), teoria apresentada a seguir, que descreve como a motivao, o conhecimento de tcnicas de criatividade e o conhecimento do assunto a ser abordado interagem e atuam em conjunto na soluo de problemas e na elaborao de novas idias.

1.5 CRIATIVIDADE POR COMPONENTES Amabile (1996a), ao fazer sua proposta, buscava algo que inclusse a viso psicossocial, tendo desenvolvido o Modelo da Criatividade por Componentes, o qual consideramos de extrema importncia para o balizamento desta pesquisa, principalmente porque seus pressupostos auxiliam a definio do escopo de pensamento para a compreenso do fenmeno da criatividade. Antes, porm, de descrevermos esses pressupostos, faz-se necessrio esclarecer que o termo criatividade, para ela, refere-se gerao de respostas ou trabalhos que sejam considerados criativos por pessoas qualificadas para julg-los. A autora, baseada em observaes que denomina de informais, considerou para elaborar seu modelo que: 1. existe um continuum, que vai desde os nveis mais baixos at os feitos historicamente significantes nas cincias, literatura ou artes. Isso implica dizer que qualquer ser humano com habilidades cognitivas normais pode ser criativo em determinado nvel em um assunto especfico; 2. dentro dos feitos de qualquer pessoa, h nveis de criatividade diversos; 3. para nveis extremamente altos de criatividade, deve haver um casamento entre indivduo e assunto ou rea de atuao;

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4. a idade do nvel mais alto de criatividade varia de acordo com as reas de atuao; 5. apesar do potencial criativo ser diferente entre os indivduos, parece ser possvel aumentar a criatividade em algum nvel; 6. talento, educao e habilidades cognitivas parecem no ser, isoladamente, suficientes para altos nveis de criatividade; 7. por maior que seja o potencial de um indivduo, ningum criativo o tempo todo em todas as reas de atuao; 8. o fenmeno da incubao no qual o indivduo tem uma idia em um repente, durante em um momento de descanso e aps um perodo de intenso trabalho descrito por um grande nmero de indivduos excepcionalmente criativos; 9. a diverso intelectual e a inexistncia de limites externos so importantes componentes para altos nveis de criatividade; 10. h indivduos que produzem trabalhos criativos sob limites externos claros e intensos, mesmo sendo a inexistncia desses limites um componente que gere altos nveis de criatividade. To importante quanto a compreenso de cada um dos componentes do modelo, apresentados na seqncia, o fato de que essas dez pressuposies sero consideradas, ao longo deste trabalho, paradigmas para a anlise da utilizao e da percepo da atividade criativa dentro das organizaes. Os componentes do seu modelo so: i) habilidades relativas ao assunto (domain-relevant skills); ii) as habilidades relativas criatividade (creativity-relevant skills); iii) e motivao pela tarefa (task motivation).

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i) Habilidades relativas ao assunto As habilidades relativas ao assunto podem ser vistas como um conjunto de caminhos possveis para se resolver determinado problema ou executar certa tarefa. Quanto maior o conjunto, maior o nmero de alternativas para se produzir algo novo, desenvolvendo uma nova combinao de idias. Nesse componente, inclui-se conhecimento prtico do assunto em questo: fatos, princpios, opinies, conhecimento dos paradigmas etc. Alm disso, existem habilidades tcnicas necessrias (como o conhecimento de escrita musical para um compositor) e a existncia ou no de um talento natural para o assunto envolvido. De forma geral, o repertrio de informaes do indivduo sobre determinado assunto sempre atua a favor da gerao de idias efetivamente criativas, de modo que, nesse modelo, o conceito popular de que muita informao pode ser prejudicial atividade criativa no adequado, desde que as informaes estejam organizadas apropriadamente.

ii) Habilidades relativas criatividade Aqui est o algo mais da performance criativa. De maneira geral, essa habilidade define a efetiva capacidade inovadora de determinada resposta ou produto, se comparado s respostas ou produtos existentes. O componente inclui o estilo cognitivo de compreender complexidades e a habilidade de criar novos caminhos durante a resoluo de problemas. Alguns aspectos desse estilo cognitivo so: i) romper com o padro de percepo; ii) explorar novas opes; iii) compreender complexidades; iv) considerar todas as alternativas possveis pelo maior tempo possvel; v) suspender o julgamento; vi)

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agrupar as informaes em categorias amplas; vii) ter a capacidade de lembrar informaes de modo preciso; viii) no seguir os padres para resoluo de problemas existentes relativos ao assunto em questo; ix) reconhecer a importncia de novas informaes. Tambm faz parte desse componente o conhecimento da heurstica para a gerao de novas idias, levando-se em considerao que h diversas ferramentas para obteno de idias e trabalhos criativos, e no um nico caminho a ser seguido. O terceiro elemento um estilo de trabalho que: i) consiga concentrar esforo e ateno por longos perodos de tempo; ii) consiga esquecer produtivamente os caminhos tradicionais de soluo de problemas; iii) seja persistente; iv) tenha um alto nvel de energia.

iii) Motivao pela tarefa A motivao inclui dois elementos: a atitude do indivduo em relao tarefa e a percepo individual das razes pelas quais ele est executando determinada tarefa. Vale ressaltar que um dos principais aspectos do modelo proposto a hiptese da motivao intrnseca da criatividade, segundo a qual: a motivao intrnseca benfica criatividade, enquanto a motivao extrnseca que demonstre controle [sobre o indivduo] prejudicial, mas a motivao extrnseca que no demonstre controle pode ser benfica criatividade, especialmente se o nvel inicial de motivao extrnseca for alto. (Amabile, 1996b:119) Intrnseca a motivao que surge das reaes do indivduo tarefa propriamente dita, as quais podem ser expressas como interesse, envolvimento, curiosidade, satisfao ou atitude positiva. A motivao extrnseca surge de fontes

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externas, como avaliao e recompensa esperadas ou instrues externas. De acordo com a hiptese proposta, a motivao extrnseca, para ser benfica criatividade, no deve demonstrar controle pela tarefa, mas sim confirmar a competncia do executor, premiando-o com outras atividades desafiadoras. A teoria proposta pela autora demonstra como os componentes presentes no modelo proposto (que aparecem no quadro-resumo a seguir) auxiliam o processo criativo. O modelo contm um esquema grfico (figura II, adiante) que descreve a maneira atravs da qual um indivduo pode reunir e utilizar informao para gerar uma soluo, uma resposta ou um produto criativos.

Habilidades Relativas ao Assunto Incluem: conhecimento sobre o assunto; habilidades tcnicas necessrias; talento especial no assunto.

Habilidades Relativas Criatividade Incluem: estilo cognitivo adequado conhecimento implcito ou explcito de heursticas; para a gerao de idias inditas; estilo de trabalho. Dependem de: Treinamento; experincia na gerao de idias; Caractersticas de personalidade.

Motivao pela Tarefa Incluem: atitudes em relao tarefa; percepo da prpria motivao para executar a tarefa.

Dependem de: Habilidades cognitivas inatas; Habilidades motoras inatas; Educao formal e informal.

Dependem de: Nvel inicial de motivao intrnseca; Presena ou ausncia de obstculos extrnsecos perceptveis; Habilidade individual de minimizar obstculos extrnsecos.

Quadro-resumo do componentes da performance criativa, Amabile (1996b)

Do ponto de vista de informao, a motivao pela tarefa responsvel por iniciar e manter o processo. As habilidades relativas ao assunto determinam os caminhos disponveis durante o processo e as habilidades relativas criatividade atuam controlando o processo, influenciando o modo como ocorrer a busca por

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Figura II Modelo Componencial de Criatividade Fonte: Amabile (1996b: 113)

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novidades. O processo descrito funciona para ambientes que exijam nveis de criatividade elevados ou simples. Alm disso, prope-se que o nvel de criatividade gerado ir variar de acordo com o nvel de cada um dos trs componentes. A seqncia de gerao de resposta descrita no esquema grfico parte da identificao da tarefa ou do problema a ser desenvolvido. A motivao um aspecto extremamente influente nessa primeira etapa, pois funcionar como energia de ativao do processo, independentemente de o problema/tarefa ter sido apresentado externamente ou descoberto pelo prprio executor da tarefa. No estgio seguinte da preparao , as habilidades relativas ao assunto so o principal componente, porque nessa etapa o indivduo rene as informaes relativas ao assunto e s formas de resoluo de problemas na rea especfica e busca novas fontes e atualidades. E, mesmo se o indivduo j possuir esse conhecimento acumulado, a reativao dessas informaes pode ser considerada uma espcie de aquecimento benfico ao sistema. no terceiro estgio gerao de respostas que o nvel de inovao da tarefa ou da resposta estabelecido. De acordo com o nvel de habilidades relativas criatividade do indivduo, a busca poder ser mais profunda, completa e flexvel. Alm disso, o nmero de respostas possveis tender a ser claramente maior, em consequncia da suspenso temporria do julgamento crtico. Mas, nesse estgio, a motivao tambm exerce influncia por meio do auxilio capacidade de brincar com a tarefa e da percepo de aspectos do ambiente que normalmente no seriam relevantes para a obteno da soluo. Na etapa seguinte validao da resposta , determinam-se a utilidade e o valor do produto ou resposta gerado. Por isso, as habilidades relativas ao assunto interagem no s para avaliar a pertinncia mas, principalmente, para poder julgar se o produto ou resposta efetivamente criativo.

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Finalmente, o resultado deve permitir uma tomada de deciso baseada nas avaliaes feitas no estgio anterior. Essa deciso pode ser a implementao da idia, o cancelamento do processo ou seu reincio, caso os resultados no tenham sido completamente satisfatrios.

Verificar como se deu o estudo da criatividade ao longo do tempo permitiu no s que mostrssemos a dificuldade que o tema sempre enfrentou, mas tambm que explicssemos por que as empresas, de modo geral, buscavam a inovao sem utilizar a criatividade de maneira efetiva, deixando de lado uma das ferramentas fundamentais para a construo de empresas inovadoras. Alm disso, expor o modelo da criatividade por componentes de Amabile (1996b) foi importante para demonstrar sua grande utilidade para o estudo do tema em diversos mercados, j que, pela sua simplicidade e alcance ao mesmo tempo, trata-se de um dos modelos mais aceitos entre os estudiosos.

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CAPTULO 2 - INDIVDUOS CRIATIVOS E O PAPEL DO AMBIENTE

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Vimos que a exigncia do mercado por inovao (de produtos, servios ou processos) faz uma grande parte das organizaes voltar-se para a busca no s de indivduos com alto potencial criativo mas tambm do conhecimento mais efetivo da influncia que o ambiente de trabalho exerce no aumento da capacidade criativa do grupo. Dessa forma, o indivduo e o todo so variveis igualmente importantes no resultado final desejado. Um dos motivos importantes para que essa caracterstica fosse instaurada dentro da organizao foi a mudana da relao de trabalho. Explica Lvy (1996: 60):
Na instituio clssica da fora de trabalho, tal como foi fixada no sculo XIX, o operrio vende sua fora de trabalho e recebe um salrio em troca (...) Em contrapartida, o trabalhador contemporneo tende a vender no mais sua fora de trabalho, mas sua competncia, ou melhor, sua capacidade continuamente alimentada e melhorada de aprender e inovar (...).

Nesse cenrio, cabe ao executivo trabalhar como um coordenador do capital intelectual de sua empresa, incentivando e cultivando a inteligncia corporativa. Dessa forma, em um primeiro momento, a organizao tem como objetivo municiar-se de uma extensa matria-prima criativa, buscando profissionais que possam, dentro de suas reas de atuao, utilizar a inventividade para, depois, aumentar a capacidade inovadora da empresa. Alm disso, a gesto da organizao tem de enfrentar a importante tarefa de criar um ambiente que incentive, reconhea e recompense o comportamento criativo adequado aos seus objetivos estratgicos. Neste captulo, sero analisados aspectos de comportamento que auxiliam a identificao da potencialidade criativa do profissional. Em seguida, examinaremos no s as caractersticas ambientais e organizacionais que, de alguma maneira, funcionam como catalisadores para o comportamento inovador como tambm o papel dos lderes.

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2.1 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE INDIVDUOS CRIATIVOS Se ainda h dvidas sobre a capacidade de se encontrarem indivduos criativos em nmero suficiente para ocuparem todos os postos dentro da empresa, Pinker (1998: 381), psiquiatra e estudioso do funcionamento da mente, minimiza esse problema:

Todos somos criativos. Cada vez que enfiamos um objeto conveniente sob a perna de uma mesa que balana, ou que pensamos em um jeito novo de subornar uma criana para que ela vista o pijama, usamos nossas faculdades para criar um resultado singular. Mas os gnios criativos distinguem-se no s por suas obras extraordinrias, mas tambm por seu modo extraordinrio de trabalhar.

Podemos dizer, portanto, que um dos aspectos fundamentais para a captao de indivduos criativos est na compreenso de que os conceitos de genialidade e criatividade so diferentes: embora se saiba que inteligncia auxilia a criatividade, a presena da primeira no considerada fundamental para que a segunda ocorra (Gardner, 1988). Sternberg & Lubart (1999) consideram que o indivduo criativo deve possuir seis recursos distintos, porm correlacionados. Em primeiro lugar, so desejveis habilidades intelectuais especficas, entre as quais destacam: i) capacidade de enxergar problemas de maneira diferente, fugindo das fronteiras do pensamento convencional; ii) capacidade de reconhecer as idias que valem a pena ser perseguidas ou no; iii) capacidade de vender as novas idias a terceiros. A confluncia dessas trs habilidades muito importante: aquela que foi descrita em ii), sem as demais, produz um indivduo extremamente crtico, mas no necessariamente criativo, por exemplo. O segundo recurso desejvel o conhecimento. Embora muita informao sobre determinado assunto possa criar vcios de pensamento, prefervel que se

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tenham muitos dados sobre um dado domnio, para que seja possvel a criao de correlaes mentais. Em terceiro lugar, vem o estilo de pensamento. De forma geral, prefervel, para o comportamento criativo, que a pessoa consiga pensar de maneira ampla, enxergando a floresta em vez das rvores. Em seguida, destacam-se traos de personalidade, como tolerncia ao risco e ambiguidade e vontade de superar obstculos. Tambm a motivao exerce um papel essencial para a criatividade, especificamente a intrnseca. Finalmente, tambm fundamental um ambiente organizacional que apie e incentive o comportamento criativo. Csikszentmihalyi (1996), aps estudar por 30 anos indivduos altamente criativos, destacou dez traos de personalidade normalmente presentes nessas pessoas. A maioria deles denota a capacidade de se manter estvel com um duplo comportamento ou em ambiente de instabilidade. De acordo com o autor, pessoas com um grau de criatividade elevado possuem: i) capacidade de controle da energia acima da mdia, reconhecendo quando focar intensamente e quando descansar; ii) comportamento ao mesmo tempo inteligente e ingnuo, conseguindo, numa anlise dialtica, contrastar sabedoria e infantilidade, ou seja, o comportamento enfatiza a curiosidade ao novo e ao conhecimento exterior, mas est embasado em informaes adquiridas; iii) combinao de diverso e disciplina, de responsabilidade e

irresponsabilidade, que aumentam a motivao e a alegria de ser criativo, sem distanciar o indivduo da resoluo do problema proposto ou da criao da nova idia; iv) alternncia de imaginao e fantasia, sem distanciar a pessoa do sentido de realidade;

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v)

extroverso

introverso,

buscando

internamente

motivao

conhecimento para a soluo dos desafios criativos sem perder o contato com o mundo exterior, fonte de novidades e mais conhecimento; vi) comportamento humilde e orgulhoso ao mesmo tempo. O reconhecimento de que h muito a ser aprendido deve ser permeado pela satisfao em relao s idias criadas, gerando um ambiente de retro-alimentao motivacional; vii) capacidade de no responder ao esteretipo feminino ou masculino tpico, gerando um comportamento que pode ser considerado andrgino, algumas vezes confundido com o homessexualismo, mas que, na realidade, reflete a capacidade dual descrita nesses traos de personalidade; viii) comportamento rebelde e conservador ao mesmo tempo. impossvel ser criativo sem ter internalizado uma determinada informao, comportamento ou cultura: esse o aspecto conservador. Contudo, a rebeldia fornece a fora necessria ao criativo para buscar novas formas de enxergar o mundo; ix) viso apaixonada e objetiva sobre seu trabalho. Sem a paixo, o desafio e a motivao poderiam esmorecer em uma tarefa muito difcil. Sem objetividade, falta credibilidade ao trabalho realizado; x) abertura e sensibilidade que, muitas vezes, trazem dor e sofrimento e, em outras, muita diverso e alegria. Ocorre que uma personalidade to complexa pode levar impresso de que o ser criativo uma pessoa diferente dos demais seres humanos. Maslow (1962),

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contudo, sugere que a fonte bsica da criatividade est presente na prpria natureza humana. Analisando os bloqueios emocionais criatividade, o autor prope a existncia de uma criatividade primria que a verdadeira origem das descobertas efetivamente inovadoras. O indivduo pouco criativo normalmente tem medo de acessar o seu interior. Tratase de uma pessoa tensa, extremamente sistemtica, ordeira e pontual, que acredita ter de se comportar assim, para no viver sob um estado de constante ansiedade. J o indivduo criativo consegue acessar o seu inconsciente, desenvolvendo a habilidade de brincar, divertir-se, rir e de ser espontneo enquanto executa uma tarefa intelectualmente desafiadora. Ele permite a si mesmo ser louco. Apenas recentemente, percebemos que, para sermos criativos, devemos ser ao mesmo tempo racionais e irracionais, crianas e adultos, masculinos e femininos, e no apenas puramente racionais, puramente cientficos, puramente sensveis ou puramente prticos. Devemos nos tornar seres humanos completos, pessoas integradas e maduras que podem acessar todas suas possibilidades. Basicamente, a pessoa criativa a pessoa saudvel. Resta-nos dizer, ainda, que a habilidade grupal , segundo Alencar (1998), uma das caractersticas presentes nos indivduos criativos, os quais sabem reconhecer o momento de incluir o grupo no processo e o momento de isolar-se (ou deixar que outros se isolem). Em sntese, de acordo com os autores, a capacidade criativa propriamente dita est relacionada capacidade do indivduo de pensar de uma forma que seja, ao mesmo tempo ampla e focada, objetiva e subjetiva. Alm disso, ele deve possuir, entre os traos de personalidade mais desejveis, a aceitao do risco e da existncia de mais de uma resposta/verdade. Isso converge para o ambiente empresarial contemporneo que fora a aceitao de realidades diversas e

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coexistentes, ao mesmo tempo, que incentiva atitudes que aceitem a ambiguidade. A administrao ortodoxa est colocada em xeque. Segundo Stacey (1993: 27), no ambiente atual,
a anlise perde a primazia, a contingncia (causa e efeito) perde o sentido, planejamento de longo prazo torna-se impossvel, a viso torna-se iluso, o consenso e a cultura forte tornam-se perigosos, as relaes estatsticas tornam-se dbias.

Para se compreender o impacto do atual ambiente empresarial, Florida (2002:1) prope o seguinte dilema: se transportssemos um profissional, em uma mquina do tempo, de 1900 para 1950 (indivduo A), e repetssemos a experincia com outro profissional, de 1950 a 2000 (indivduo B), qual dos dois teria mais dificuldade em se adaptar nova realidade? Em princpio, acreditamos que a grande revoluo tecnolgica aconteceu na segunda metade do sculo, tornando, portanto, a vida do indivduo B mais difcil. Contudo, ao se analisar com cuidado a realidade, percebe-se que, nesse quesito, a grande dificuldade est no indivduo A. Em vez de cavalos, essa pessoa veria rua com carros, nibus e caminhes. Nas cidades, prdios de dezenas de andares fariam parte do cenrio e mquinas voadoras passariam sobre sua cabea constantemente. Internamente, as casas, invadidas pela eletricidade, estariam repletas de aparelhos que ele mal saberia usar. A pessoa descobriria que doenas fatais agora j so curadas com uma nica injeo ou plula. Enfim, a novidade que o indivduo A enfrentaria seria profundamente assustadora. O indivduo B, por sua vez, teria poucos problemas em conviver com o mundo atual. Ele iria dirigir seu carro para o trabalho ou pegar um trem, muitas vezes partindo da mesma estao, assim como poderia pegar o avio do mesmo aeroporto. A televiso, com mais canais, poderia at oferecer programas de sua poca, como I Love Lucy. Com exceo do alguns equipamentos como CDPlayer, DVD, o telefone porttil que ele pode levar consigo, caixas automticos ou

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computador que ele, entretanto, poderia aprender a manusear com alguma facilidade, visto que o teclado segue o mesmo princpio da mquina de escrever , os demais aparatos tecnolgicos lhes seriam familiares. Na verdade, segundo Florida (2000), provavelmente ele estaria decepcionado, perguntando-se: No conquistamos o espao? Onde esto os robs? A dificuldade enfrentada pelo indivduo B seria em relao modificao dos valores culturais e sociais. Em comparao experincia do indivduo A, a forma de se vestir seria bastante diferente daquilo com que estava habituado. Assim tambm, ele estranharia a presena de mulheres e profissionais de diversas raas em cargos de chefia. Os jovens, com piercings e tatuagens, praticando esportes radicais, estariam presentes nas organizaes questionando tudo e todos. A lgica do trabalho e do mercado seria de compreenso muito difcil para essa pessoa imaginria. A anlise do dilema de Florida demonstra que, embora enfatizemos o papel da tecnologia como uma das variveis mais importantes na evoluo da sociedade, a maior mudana est ocorrendo nos valores socioculturais. No ambiente empresarial contemporneo, as pessoas esto se habituando a conviver com ambientes organizacionais menos rgidos e com personalidade mais inconformadas. Dessa forma, talvez seja mais fcil desenvolver e aproveitar o potencial criativo dos funcionrios do sculo XXI, desde que o ambiente proposto venha ao encontro da realidade humana existente nas empresas.

2.2 AMBIENTE E SEU IMPACTO NA CRIATIVIDADE A motivao citada por diversos autores como uma varivel determinante no incentivo do comportamento criativo, sendo, ao mesmo tempo, uma caracterstica possvel de ser influenciada pela organizao, por meio da criao de ambientes adequados.

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Em um clssico artigo, Drucker (1985) prope quatro fontes de oportunidade para aumentar a inovao: i) ocorrncias inesperadas so mudanas no mercado, na tecnologia ou no hbito dos consumidores que no haviam sido previstas pela empresa; ii) incompatibilidades constituem realidades diversas do esperado, seja no cenrio econmico, em termos de processo ou mesmo em relao ao comportamento do consumidor, so excelentes oportunidades para que, na readequao da realidade, ocorram inovaes; iii) necessidades dizem respeito criao de um problema ou situao de mercado que exija uma soluo, gerando uma necessidade especfica e imediata; e iv) mudanas no mercado e na indstria referem-se entrada ou sadas de grandes competidores, modificaes tecnolgicas ou mudanas de legislao. Podemos perceber que se trata de aspectos diretamente relacionados a variveis pouco controladas. Apesar disso, a empresa deve criar um ambiente que esteja preparado para que a inovao ocorra, de forma que, quando um dos quatro itens acontecer, a organizao saiba reconhecer a oportunidade e d incio a um processo efetivamente criativo, gerando um produto ou servio inovador. Amabile (1998), baseada no seu modelo de criatividade por componentes, postula a existncia de seis fatores que, gerenciados de forma precisa, permitiro a existncia de um time inteiramente criativo: no ambiente deve existir desafio: os superiores precisam saber combinar as pessoas e as tarefas, pressionar na medida certa e possibilitar que o prprio funcionrio aceite o desafio, como parte inicial do processo de motivao: o ambiente deve conter liberdade: as pessoas devem decidir como executar determinada tarefa desde que seja determinado o que se espera como resultado final;

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tambm devem haver recursos que permitam o desenrolar da tarefa ou do projeto: os principais (e mais escassos) so tempo e dinheiro. Muitas vezes, a presso demasiadamente intensa na varivel tempo e mesmo a criao de datas impossveis fazem o time se desmotivar, impossibilitando a execuo de determinado projeto de forma criativa;

necessria a habilidade de criar equipes contendo elementos que se misturem e se completem: alm de conter diversidade dentro de si, a equipe deve estar motivada para atingir o objetivo e seus elementos precisam estar dispostos a se ajudar mutuamente e reconhecer a importncia de cada um no processo;

lderes tm de proporcionar um nvel de estmulo superior adequado. Embora ocupado e com presso por resultados, ele parte fundamental da motivao intrnseca de cada elemento do grupo. O reconhecimento da importncia da atividade criativa e o apoio em momentos particularmente difceis so atitudes que devem estar presentes na liderana da organizao;

tambm condio vital o apoio da organizao: recompensas financeiras pelo fornecimento de idias criativas, treinamento formal de tcnicas criativas e troca de informaes entre reas so algumas das condies que uma empresa deve propiciar aos seus funcionrios para que sintam reconhecidas a importncia da atividade criativa.

Para a anlise do ambiente criativo, a existncia dos fatores aqui elencados foi diretamente avaliada nas entrevistas.

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2.3 INFLUNCIA DOS LDERES NA CRIATIVIDADE Nota-se, nos fatores sugeridos por Amabile (1998), que a liderana exerce um papel crucial para a criatividade ocorrer, visto que o lder quem capaz de influenciar o clima, escolher o time e buscar recursos para a execuo de determinada tarefa. Embora seu papel seja preponderante, na definio da cultura organizacional, ele ainda mais significativo para propiciar um ambiente que potencialize a criatividade. A criao de um clima criativo s ocorre com apoio e valorizao das novas idias por parte dos lderes da organizao. E, sem esse clima, no existe a possibilidade de se criar uma organizao criativa, segundo pondera Alencar (1996), que ainda ressalta a necessidade de confiana na relao lder/subordinado. O reconhecimento da competncia ou da tarefa fundamental para a motivao intrnseca do funcionrio. Alm disso, o lder que estabelecer os critrios de avaliao, podendo incluir ou no a criatividade como caracterstica desejvel. A liderana segura fundamental nesse contexto, j que o ambiente de mudana e inovao pode ser uma ameaa ao prprio status quo do lder. Sua participao deve ser ativa, direcionando o indivduo ou o grupo durante o processo, auxiliando no reconhecimento de idias com efetivo potencial de sucesso e complementando o processo com seu maior grau de conhecimento e experincia. Jack Welch, ao assumir o cargo de CEO da General Eletric, anunciou o estabelecimento de 65 empreendimentos diferentes e disse: No me importo se todos eles falharem. Eu quero que as pessoas aprendam a ser empreendedoras. (Kanter, Kao & Wiersema, 1998: 25). Esse um bom exemplo da postura adequada de um lder. A forma como a interao entre o lder e o funcionrio influencia a criatividade foi estudada por Tierney; Steve & Graen (1999). Eles verificaram que, se os funcionrios trabalham sob uma superviso que possua motivao intrnseca tanto

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quanto eles, a performance criativa otimizada. Contudo, funcionrios com baixa motivao intrnseca, ao trabalharem com superiores com alta motivao intrnseca, atuam de modo menos criativo. A possvel explicao disso est na intimidao (ainda que no intencional) que o chefe ou superior provoca, quando assume atitudes criativas diante de um subordinado que tem dificuldade para realiz-las. O trabalho ainda revela que a presena de um supervisor motivado e com verdadeiro apreo pelo trabalho criativo pode constituir um ambiente promissor para o advento da inovao. O treinamento na capacidade de relacionamento dos lderes tambm deve ser enfatizado, visto que a habilidade e o desejo do supervisor em criar experincias que incentivem a criatividade de uma maneira seja tambm criativa pode ser um meio poderoso e efetivo para incrementar a criatividade da organizao. (Tierney; Steve & Graen, 1999: 602) Mas tambm necessrio lembrar que liderar indivduos criativos no se configura como tarefa fcil. o que alega De Pree (2001: 11), para quem liderar pessoas criativas nessa poca de disposies de trabalho diversas e relacionamento eletrnico requer que os prprios lderes sejam criativos. Ele acredita que o sucesso depende da forma como os lderes (...) abrem espao para pessoas com talentos raros e criativos e, temporariamente, tornam-se eles prprios [os lderes] seguidores. Para incentivar a criatividade, segundo ele, o lder deve proteger as pessoas criativas da burocracia e conect-las com toda a organizao, no exigindo fidelidade pessoal, ou mesmo companhia, por saber que a verdadeira lealdade do criativo est direcionada s idias. Ademais, considera-se imprescindvel que ele seja cauteloso em relao s avaliaes quantitativas das contribuies das pessoas criativas e, principalmente, torne-se um exemplo de abertura, imaginao e aceitao para o comportamento criativo.

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Enfim, pudemos perceber que uma caracterstica que cerca o ambiente empresarial a co-existncia pacfica de mltiplas realidades. Tambm vimos que multiplicidade um termo que se associa s caractersticas da pessoa criativa e do lder. No entanto, a formao cartesiana e a busca por uma nica resposta ainda guiam a lgica do treinamento de funcionrios e lderes. Alis, o prprio ensino, de maneira geral, costuma privilegiar avaliaes com nfase em questes de mltipla escolha, como o caso da maioria dos exames seletivos para ingresso nos cursos de graduao que formaro esses profissionais. Associe-se a esse cenrio complexo o impacto da corrida tecnolgica, principalmente, no comportamento das pessoas e das empresas, como enfatizou Florida (2002), e teremos uma viso panormica das mudanas que esto ocorrendo no mundo dos negcios. Sherman & Schultz (1998: 152) destacaram o que est afetando diretamente o comportamento. Eles elencam:
o desenvolvimento rpido de tecnologias mais complexas e distantes, alterando modos de produo e, consequentemente, alterando comportamento e propiciando novas experincias; as possibilidades emergentes que o computador proporciona; a globalizao crescente; a coevoluo de sistemas complexos e no lineares; e a mudana da viso de histria pessoal, estrutura social e valores de cada um

Na era da administrao racionalista cujos princpios ainda direcionam o modo de atuar de muitos executivos , a base terica e conceitual estava em Newton e Descartes. O paradigma era ver a organizao, como o universo, ou seja, conceituada como um relgio gigante (...) o futuro era, em princpio, completamente previsvel (Rosenhead, 1988). Mas o surgimento de novas regras de mercado e de comportamento, novos concorrentes e de novos nichos vem dificultando a forma como os gestores pensam, fazendo-os buscarem novos conceitos. Ilustra isso a anlise feita por

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Sherman & Schultz (1998) a respeito de um conceito bsico nas empresas: o lucro. Eles ponderam que o modelo de lucro da era industrial baseado no pensamento linear de causa e efeito: o lucro a medida de como o mecanismo est funcionando e a forma de atingi-lo precisa definem-se os custos (produo, distribuio, marketing, administrao) e por meio de uma frmula matemtica o preo definido e o produto ou servio colocado no mercado. Lanando mo desse modelo, a empresa pode controlar o lucro dentro de uma margem tolervel, afinal, diminui-se o custo ou aumentam-se as vendas em um dos mercados. Por esse caminho, mais clculos so feitos, os investidores definem o valor da empresa e os mercados de capital negociam. A est a economia da era industrial. Ocorre, porm, que atualmente nenhuma empresa pode mais formular um modelo que relacione os mecanismos a descritos de forma segura ou confivel. Meios no significam fins. O nmero de variveis aumentou de tal maneira que o mecanismo dos negcios deixou de ser um processo totalmente linear. Tomandose emprestado o princpio da incerteza, formulado pelo fsico alemo Werner Heisenberg nos anos 20 do sculo passado, que revela ser impossvel medirmos posio e velocidade de uma partcula ao mesmo tempo, a anlise do lucro de uma empresa em um determinado momento no eficaz (ou possvel) dada a complexidade de suas variveis. Ganhos futuros, aumento/diminuio do mercado, capacidade de inovar, capital intelectual: essas so algumas das outras variveis que podem ser levadas em conta. No contexto de novas regras e comportamentos, que, no entanto, convivem ainda com modelos mais arcaicos, a criatividade, alm de ferramenta importante para a obteno da inovao, um mecanismo que coexiste pacificamente com um ambiente empresarial em que predomina a falta de lgica e no qual existe mais de uma realidade. Mais do que isso, ela se aproveita dele.

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O trabalho e o papel dos lderes nesse cenrio, contudo, dificultado pela necessidade de se aceitar o anacronismo de conceitos considerados antes fundamentais para a avaliao da performance de seus subordinados. Ainda assim, a sua habilidade principal a de liderar permanece sendo fundamental para guiar o processo, motivar pessoas e moldar, ativamente, o ambiente organizacional. No captulo seguinte, analisaremos de que forma deu-se a mudana no ambiente empresarial, do ponto de vista de duas variveis de destaque na formao desse novo comportamento: a cultura e a tecnologia.

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CAPTULO 3 CULTURA, TECNOLOGIA E CRITIVIDADE

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O ambiente cultural, como se sabe, tem um impacto direto no fenmeno da criatividade. A cultura molda a forma como um pas ou uma organizao relacionase com o comportamento criativo, e o modo como a atividade criativa vista, solicitada e realizada dentro de uma sociedade resultado direto da formao do ambiente. Assim, a criatividade ocorre no contexto social de processos de pensamento que tm suas razes mais profundas na cultura (Alencar, 2000: 116). Neste captulo, pretendemos discutir a influncia, historicamente observada, de duas variveis externas s organizaes, mas presentes de maneira efetiva no ambiente empresarial e moldadoras dele: a formao cultural e a tecnologia. Entre os diversos estudiosos que ressaltam que o ambiente externo influencia a capacidade criativa de um povo est Lubart (1999: 339) que enfatiza taxativamente o papel da cultura no processo criativo. Ele assevera: Criatividade no acontece no vcuo. , pois, fundamental compreender o ambiente cultural no qual o processo criativo ocorre.

3.1 CULTURA E DESENVOLVIMENTO A influncia da cultura no desenvolvimento de pases, pessoas e empresas um tema discutido h muito tempo, muitas vezes com o objetivo de compreender e justificar a diferena de padres de acumulao de riqueza entre semelhantes. Para explicar a existncia da Amrica Latina subdesenvolvida, por exemplo, existiram correntes que buscaram a explicao na dependncia e outras no colonialismo. A ltima perdeu credibilidade no meio acadmico (Harrison & Huntington, 2000), at mesmo pela entrada no mundo desenvolvido de quatro excolnias, duas britnicas (Hong Kong e Singapura) e duas japonesas (Coria do Sul e Taiwan). Porter (2000) pondera que a questo no perguntar se a cultura tem ou no um papel importante no desenvolvimento das naes, mas entender qual seu papel

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no auxlio prosperidade. Alm disso, no importa mais se um pas tem uma economia industrial, agrcola ou de servios. O importante agora como determinada cultura interfere na habilidade de o pas se organizar sob a premissa de que sua produtividade determina a prosperidade de seus cidados. Esse paradigma da produtividade vai de encontro concepo da riqueza das naes baseada em recursos naturais. Isto porque o desenvolvimento e a queda dos custos dos setores de transportes e comunicao fizeram as empresas passarem a buscar esse tipo de recurso no local mais barato e conveniente possvel. Se acrescentarmos o desenvolvimento tecnolgico que propiciou a substituio de produtos naturais por similares sintticos, podemos perceber o motivo pelo qual o valor real das commodities caiu no ltimo sculo. A vantagem comparativa de um pas em relao aos demais est sendo substituda pela vantagem competitiva, isto , a capacidade de criar produtos e servios de alto valor, a qual est diretamente relacionada a aspectos pertinentes cultura de cada nao, como conhecimento, compromisso e inovao. O potencial de crescimento de riqueza de uma nao inesgotvel, porque baseado em idias e insights, e no mais em recursos naturais limitados (Porter, 2000). A diferena est nas crenas, atitudes e no comportamento da populao. A cultura acumuladora a que cria um crculo virtuoso em que o indivduo percebe que seu desempenho pessoal interfere no de seu pas e esse aumento de produtividade da nao auxilia o desenvolvimento de seu cidado. Discutindo especificamente a influncia da cultura na criatividade, Furtado (1978: 82) corrobora a viso de Porter (2000), ressaltando que a prpria variedade de culturas prova do fabuloso potencial de inventividade do homem. Alm disso, destaca o papel fundamental dessa capacidade no desenvolvimento da humanidade, visto que, com nveis de acumulao extremamente baixos se

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comparados aos padres atuais, foram produzidas civilizaes que, sob diversos aspectos, nunca foram superadas. Mesmo quando falamos dos modelos de gesto de empresas, ao contrrio do que se acreditava h algum tempo, no existem regras gerais que possam ser aplicadas a todas as organizaes ao longo do mundo indiscriminadamente. Diversas pesquisas tm revelado que situaes administrativas so influenciadas pelo conjunto de crenas e atitudes dos funcionrios. Verificou-se que h diferenas nos estilos administrativos dos executivos de cada pas (Motta & Caldas, 1997). Uma dessas pesquisas a que foi realizada por Geert Hostfede (apud Motta & Caldas, 1997) com mais de 160 mil executivos de 40 pases, a qual mostrou diferenas significativas nos comportamentos e nas atitudes de empregados e executivos de diversas naes, mesmo que trabalhando na mesma empresa multinacional. Segundo Schein (apud Freitas, 1997), a cultura de uma organizao a subcultura de uma sociedade. Os pressupostos bsicos que formam uma cultura criam os valores do cotidiano e desempenham papel fundamental no modo de os cidados/funcionrios pensarem, sentirem e agirem nas organizaes. Assim, fica claro que, para entendermos os mecanismos de comportamento do brasileiro e discutirmos sua capacidade criativa, fundamental compreendermos alguns aspectos bsicos de nossa cultura.

3.2 FORMAO CULTURAL DO POVO BRASILEIRO Segundo Nelson Rodrigues (1994: 81), o brasileiro tem caractersticas muito peculiares: ele no se parece com ningum, nem com os sul-americanos (...) o brasileiro uma nova experincia humana. O homem do Brasil entra na histria com um elemento indito, revolucionrio e criador: a molecagem. Pode-se pressupor que a compreenso desse comportamento do povo brasileiro

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alcanada com uma anlise, ainda que breve, do processo de colonizao do Brasil. Freyre (2000) ressalta que a base de nossa colonizao - e aspecto fundamental em nossa formao cultural o processo de equilbrio do antagonismo de economia, cultura, de raas e de religio, ainda mais acentuado com a formao do trip portugus/ndio/negro. A convivncia tranquila com tal antagonismo, associada ao gosto por aventura (Holanda, 1995) dos nossos colonizadores, pode ter sido uma carga gentica fundamental para o desenvolvimento da nossa capacidade criativa e de inovao. Junto com essas caractersticas, interessante notar a criao de um modus operandi, estabelecido por meio de uma tica que improvisa a cada momento diante do desafio que tem que enfrentar (Ribeiro, 1995: 70). A verdadeira obra colonial portuguesa no foram as riquezas naturais encontradas ou as mercadorias produzidas e exportadas: seu produto real foi a formao de um povo-nao. Ao contrrio do que ingleses, franceses e holandeses fizeram em suas possesses tropicais, os portugueses acabaram por formar a primeira sociedade moderna construda nos trpicos com caractersticas nacionais e qualidades de permanncia (Freyre, 2000: 86). Economicamente, a colonizao portuguesa teve o mesmo objetivo de todas as demais: a extrao e envio de riquezas para a sede da coroa. Dentre os colonizadores modernos, porm, o portugus foi o primeiro a deslocar a base da colonizao tropical da pura extrao de riqueza mineral, vegetal ou animal o ouro, a prata, a madeira, o mbar, o marfim para a criao local de riqueza (Freyre, 2000: 91). A distino fica bem clara ao compararmos esse procedimento com o adotado pela poltica espanhola no Mxico e no Peru, por exemplo. O interesse comercial dela residia principalmente na explorao das minas e o relacionamento com os

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nativos estava focado no extermnio e na segregao. J a coroa portuguesa optou - por estratgia ou por desleixo - pela utilizao de uma forma de administrao que permitiu a completa liberdade de ao aos seus representantes aqui. Essa liberalidade mostra que, aos nossos colonizadores, pouco importava que fosse frouxa e insegura a disciplina fora daquilo em que os freios podem melhor aproveitar, e imediatamente, aos seus interesses terrenos (Holanda, 1995: 108). Esse modelo de administrao, porm, teve como continuidade o seu oposto, com a tentativa de se coordenar a sociedade inserindo-a em uma estrutura comercial no s extremamente dependente do Estado como tambm burocrtica at o limite da lgica. Mais tarde, a forma econmica de colonizao lusa influenciou em grande escala a formao cultural do brasileiro e, especificamente, do comerciante, do homem de negcios brasileiro. Em resumo, h diversos aspectos da colonizao portuguesa que podem ter auxiliado a formao de um povo naturalmente criativo. Entre eles, esto a aceitao do acaso, o gosto por aventuras, a utilizao da improvisao como tcnica, a miscigenao social, tnica e cultural e o pouco controle da gesto do pas. Pode-se dizer que dois dos traos de personalidade definidos por Sternberg & Lubart (1999) como caractersticos dos indivduos criativos esto presentes na realidade brasileira. Um deles a tolerncia ambigidade, perceptvel na existncia do que Freyre (2000:123) chama de uma dualidade no de todo prejudicial nossa cultura em formao, enriquecida de um lado pela espontaneidade, pelo frescor imaginativo e emoo do grande nmero e, de outro lado, pelo contato, atravs das elites, com a tcnica e com o pensamento adiantado da Europa. Outro trao o gosto por aventuras, que pode ser traduzido por pouca averso ao risco, isto , pela preferncia por atividades cujo resultado incerto.

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A prpria formao mista do povo enriquece o repertrio cultural, religioso e comportamental, permitindo que realidades diversas (africanas, europias e brasileiras) coexistam, o que propicia um sem-nmero de novas misturas e realidades. Tambm a utilizao do improviso como comportamento padro e ferramenta rotineira de trabalho fornece ao brasileiro uma habilidade extra no desenvolvimento de idias criativas. A velocidade e a aceitao do ilgico so outras caractersticas igualmente importantes para o desenvolvimento da criatividade de maneira mais natural. preciso, no entanto, ressaltar tambm a dificuldade enfrentada no que diz respeito execuo das idias concebidas. Se o brasileiro dificilmente aceita um efetivo gerenciamento de si prprio e de suas tarefas, fica bastante comprometido o desenvolvimento de uma idia em um produto ou servio efetivo, ou mesmo o acompanhamento dessa evoluo com o objetivo de que prazos e recursos financeiros sejam cumpridos. Finalmente, um certo individualismo pode ser destacado tambm no

comportamento do brasileiro, o que atinge, sobremaneira, as habilidades especficas de trabalho em equipe, chamadas por Alencar (1996) de habilidades grupais. Um dos grande impeditivos do comportamento efetivamente coletivo est em uma constante desconfiana de que a outra parte esteja levando mais vantagem, ou seja, que o colega esteja utilizando o jeitinho brasileiro como uma ferramenta de trabalho em equipe.

3.3 TICA E CRIATIVIDADE: CASO DO JEITINHO BRASEIRO Se, por um lado, gostamos de reconhecer o potencial criativo do povo brasileiro, por outro, a malandragem ou o jeitinho brasileiro so vistos por muitos como um dos motivos do caos institucional em que vivemos (Damatta, 1997). Esse

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comportamento reconhecidamente nacional traz, dentro de si, duas caractersticas conflitantes: embora o jeitinho seja uma excelente ferramenta criativa para se buscar vises pouco convencionais de determinada tarefa ou caminho, ele movese, normalmente, por uma tica extremamente questionvel: na maior parte das vezes, envolve suborno ou realizado em detrimento de outrem. Diante disso, coloca-se o seguinte questionamento: est a criatividade presente no jeitinho sempre atrelada a um comportamento moralmente duvidoso ou pode ela dissociar-se disso e ser utilizada/desenvolvida no ambiente profissional? Barbosa fez uma relevante pesquisa (1992) sobre o jeitinho brasileiro, da qual absorvemos alguns aspectos importantes para a compreenso no s dos reflexos culturais do processo de colonizao, mas tambm do impacto direto do jeitinho sobre a prpria capacidade criativa do brasileiro. Segundo ela, para todos os entrevistados, a definio do jeitinho de maneira geral a mesma (Barbosa, 1992: 32): sempre uma forma especial de se resolver algum problema ou situao difcil e proibida; ou uma soluo criativa para alguma emergncia, seja sob forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, seja sob forma de conciliao, esperteza ou habilidade (grifo nosso). Em outras palavras, o jeitinho brasileiro , de um lado, especial e solucionador de problemas, mas, por outro lado, resolve-os da maneira mais simples e rpida possvel, burlando o sistema: no serve qualquer estratgia. A que for adotada tem que produzir os resultados desejados a curtssimo prazo (Barbosa, 1992: 32). Como se v, a relao do brasileiro com o jeitinho paradoxal. Os entrevistados nessa pesquisa ainda deixam bem claro que consideram que o jeitinho faz parte do mesmo grupo de comportamentos de corrupo. De acordo com o diagrama a seguir, esse modo de agir do brasileiro est no meio do caminho entre corrupo e favor. A anlise realizada pela autora mostra a

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aprovao maior (+) ou menor (-) da sociedade em relao s prticas de cada atividade:

(+)

(+/-)

(-)

Favor

Jeitinho

Corrupo

A linguagem utilizada, isto , a forma como se solicita a algum que d um jeito e resolva algo, fundamental para que o interlocutor disponha-se ou no a ajudar. Em outras palavras, a forma como se faz um pedido dessa natureza , muitas vezes, mais importante do que aquilo que se oferece em troca do que ser realizado. Na pesquisa, revelou-se que a boa conversa aquela que enfatiza a igualdade entre os interlocutores: hoje sou eu; amanh pode ser ele. Charme e simpatia so fundamentais para se conseguir que algum d um jeito em determinada situao. A relao pessoal entre os participantes importante tambm para a compreenso desse fenmeno. Da mesma maneira como ocorre no mbito dos negcios, em que o relacionamento entre as pessoas tende a ser pessoal, e no profissional, o jeitinho uma maneira de desconhecidos se relacionarem comercialmente na presena de um vnculo cultural comum. Nem preciso explicar, geralmente, que o que est se solicitando um jeitinho e no um favor. Dependendo do assunto e da forma como o pedido feito, e da eventual recompensa, ambos os participantes entendem-se rapidamente. Entre os seus defensores, esse comportamento peculiar no visto como uma questo momentnea ou histrica, mas sim uma questo de carter do povo. Entretanto, obviamente no se trata de um elemento institucional, mas de relaes

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entre as pessoas. Quem o defende o v como uma caracterstica que envolve simpatia, boa vontade, charme e otimismo, que no teria nenhuma relao com questes ticas ou morais. Vimos que possvel afirmar que o impacto da cultura em uma sociedade ou em uma organizao uma verdade universalmente aceita. Empresas e pases operam de acordo com valores estabelecidos pelo conjunto da populao. Alm disso, a cultura percebida de maneira especfica por terceiros e tem um impacto decisivo na forma como se estabelece um relacionamento. Assim, ainda que o ambiente de negcios esteja a cada dia mais globalizado, a fora cultural de uma nao continua a ser um fator de impacto na formao cultural do profissional. Em relao a isso, pode-se dizer que o executivo brasileiro tem duas caractersticas marcantes em sua personalidade bsica. A primeira, vinda da formao do povo brasileiro, o gosto por improvisao e aventuras, aliado ao costume de trabalhar sem a presena de comando forte. Esses aspectos facilitam e incentivam uma postura notadamente criativa. A segunda, o jeitinho brasileiro, embora traga consigo traos de irresponsabilidade e m-f incompatveis com muitos aspectos do comportamento empresarial moderno e global, tem uma semente extremamente fecunda, pois permite ao executivo estar estruturalmente preparado para buscar outros caminhos, outras formas de resolver problemas.

3.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA NA CRIATIVIDADE No ambiente empresarial contemporneo, a tecnologia tem se apresentado como uma das variveis que mais impactam a velocidade das transformaes no modo de operao, na percepo e no desejo do mercado consumidor e, portanto, na funo e na forma de agir do executivo. Da mesma maneira que a cultura, trata-se de uma varivel exterior empresa, na qual a organizao pode fazer pouca ou

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nenhuma interferncia. Desse modo, para esta pesquisa, relevante que se compreenda como a tecnologia interfere no comportamento criativo, j que o computador, presente praticamente em todos os aspectos da vida das organizaes, um legtimo representante da invaso macia da tecnologia que modifica a forma como a criatividade ocorre dentro das empresas. Vico Maas (1993) salienta que muito importante a compreenso de que a tecnologia, dentro da organizao, serve tanto ao empresrio quanto ao trabalhador. Para o ltimo, ela serve diminuindo as atividades que requerem pouca inteligncia ou so excessivamente brutas. Para aquele, aumenta a produtividade, permitindo um ganho maior sobre o capital investido. Dessa maneira, a empresa, muitas vezes, acaba desenvolvendo uma extrema dependncia da tecnologia, o que pode transform-la no fator do ambiente externo que exige maior ateno. Todavia, mesmo mantendo um alto grau de ateno a ela, frequentemente a empresa no consegue inovar o suficiente para acompanhar a evoluo da tecnologia. Christensen (2000: xvi), prope o dilema do inovador, afirmando que as decises [de negcios] lgicas e competentes, que so fundamentais para o sucesso das empresas so, ao mesmo tempo, as razes pelas quais essas empresas perdem suas posies de liderana. Basicamente, o autor mostra que, ainda que faam tudo adequadamente a curto prazo, o executivo e a organizao podem ser arrasados por uma mudana tecnolgica inesperada e imprevisvel. O motivo est, principalmente, na existncia da inovao tecnolgica chamada de disruptive. A tecnologia disruptiva composta por inovaes que, no curto prazo, apresentam uma performance inferior mas, ao trazer uma proposta diferente ao mercado, atendem um nicho especfico e acabam por se tornar o novo padro do mercado. Normalmente, produtos baseados nessa tecnologia so mais baratos, mais simples, menores e

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mais convenientes. O surgimento do transistor em um mercado dominado por mquinas que operavam com vlvulas um exemplo. Muitas vezes, a tecnologia existente pode progredir mais rapidamente do que o mercado necessita, gerando uma situao em que as empresas oferecem ao consumidor mais do que ele deseja ou est disposto a pagar. Essa situao pde ser verificada no momento em que a indstria de computadores apostou no incremento da capacidade de processamento de equipamentos de grande porte do tipo mainframe, quando o mercado buscava computadores de menor porte e que trabalhassem em rede, com processamento compartilhado, em vez de uma nica mquina que fizesse todo o trabalho. Caros a princpio, os chamados minicomputadores originaram o conceito de redes de comunicao local (LAN), transformaram-se nos microcomputadores e mudaram completamente o formato do mercado. Edwards (2000) analisa o paradoxo que essa situao traz consigo: na batalha da eficincia contra a criatividade, a tecnologia auxilia ou atrapalha a criatividade? Em seu trabalho, ele sugere que o impacto da tecnologia na criatividade depende de como aquela utilizada. Alm disso, conclui que: i) programas de computador, ao permitirem a desestruturao do pensamento, facilitam a criao de novos conceitos criativos, baseados na reconstruo de padres antigos; ii) o ambiente altamente estruturado que a presena dos computadores exige pode funcionar como um facilitador da criatividade; iii) o fato de essa nova tecnologia transferir ao indivduo o controle de tempo e a definio de seus objetivos parece ser particularmente importante para o aumento da atividade criativa. Vale lembrar tambm que a internet e os novos bancos de dados so responsveis por um grande aumento dos estmulos culturais. De maneira extremamente simples, possvel o acesso a uma quantidade enorme de informaes. Contudo, a complexidade que a mesma tecnologia traz sociedade

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diminui o tempo e a energia que as pessoas gastam com a explorao de novos caminhos criativos. No Brasil, apenas a partir dos anos 90, o governo conseguiu montar um aparato burocrtico mais eficiente para incentivar a entrada e o desenvolvimento de tecnologia em solo nacional, como explica Schwartzman (1995). At ento, aspectos como a lei de reserva de mercado para produtos de informtica mantinham a pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico muito distantes da atividade produtiva, embora tenham estimulado a produo de cincia local. Atualmente, determinados fatores facilitam o desenvolvimento e a disseminao de tecnologia no Brasil e no mundo. Entre eles, destacam-se: i) facilidade do contato com centros de desenvolvimento em todo mundo como conseqncia do desenvolvimento das telecomunicaes e da internet; ii) mudana da natureza da atividade cientfica, compreendendo que a viso atual muito mais complexa (menos linear), permitindo o surgimento de descobertas cientficas no contexto da aplicao, que extinguem a distino entre pesquisa bsica e aplicada. E, nessa direo, conforme abordado no captulo anterior, o papel dos lderes da organizao o de criar processos que possam permitir que a viso estratgia, o foco no cliente e a criatividade guiem o processo de inovao, sem que a tecnologia seja a fora responsvel pela mudana. Afinal, como Pablo Picasso teria declarado sobre o avano de novas tecnologias, os computadores so inteis. A nica coisa que eles podem fornecer so respostas.5

Em sntese, aceitando-se o impacto da cultura na capacidade criativa de uma nao, pode-se perceber, na cultura brasileira, traos que tenderiam a auxiliar o comportamento criativo, com uma boa aceitao da ambiguidade no ambiente

http://ci.colstate.edu/archer_judy.htm [capturado em junho de 2003]

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empresarial. Contudo, o jeitinho brasileiro traz, junto com o comportamento extremamente inovador, um aspecto pouco tico que pode dificultar a elaborao de um trabalho em equipe e de longo prazo, visto que determinadas atitudes tenderiam a minar a confiana do grupo. A tecnologia, por sua vez, embora seja uma das principais justificativas para o comportamento da sociedade no sculo XXI, j est disseminada e misturada de tal maneira no ambiente empresarial que, para qualquer anlise, no se pode distinguir aspectos de causa e conseqncia de sua presena na sociedade. Dessa maneira, a compreenso do impacto da cultura e da tecnologia para a criatividade revelou-se muito importante para a organizao pelo fato de ambas influenciarem o comportamento criativo do indivduo e estarem presentes no dia-adia de empresas e funcionrios. Cabe aos gestores compreender esse impacto no mercado e no comportamento humano e interferir nas atitudes intraorganizacionais possveis, a fim de incentivar o comportamento criativo.

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CAPTULO 4 - INOVAO NO SISTEMA FINANCEIRO

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O telgrafo foi a primeira inovao de grande porte a alterar o mercado financeiro, a partir de 1840, aproximando os negociadores e equalizando os preos dos ativos financeiros por todo o pas (Garbade & Silver apud Frame & White, 2002). Desde ento, esse setor da economia no parou de se movimentar, gerando inovaes que esto presentes no dia-a-dia da sociedade, como cartes de crdito, bolsas de valores e caixas eletrnicos. Os mercados financeiros internacionais tm sobrevivido a diversas crises desde os anos setenta e em todos esses episdios os agentes financeiros demonstraram uma indiscutvel capacidade de adaptao s oscilaes macroeconmicas internacionais (...) sinalizando claramente sua enorme vitalidade (Lima, 1997: 239). A funo do mercado financeiro facilitar a alocao e a disperso dos recursos econmicos tanto do ponto de vista geogrfico como temporal, em um ambiente de incertezas (Merton 1992 apud Frame & White, 2002). Dessa forma, h uma funo social no funcionamento do mercado que diretamente atingida quando surge uma inovao, e as mudanas na sociedade tambm influenciam o funcionamento dos bancos, causando uma presso constante por novas formas de operao. Assim, tanto para o mercado de pessoas fsicas, quanto para o de empresas, as mudanas discutidas anteriormente - no que diz respeito a novas tecnologias, mudanas culturais e de comportamento do consumidor impactam de maneira intensa as instituies bancrias. Em virtude dessa nova forma de o mercado funcionar, os bancos comearam a sentir necessidade de inovar para implementar mudanas. Como ressalta a pesquisa desenvolvida pela empresa de consultoria BAI (2001 a:4), em conjunto com o Wharton Financial Institute Center, os bancos descobriram que eles vivem em um mundo no apenas de inovao, mas em um mundo no qual existe a

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verdadeira destruio criativa. De acordo com esse trabalho, alm de eficincia e confiabilidade, as instituies financeiras esto sendo obrigadas a descobrir novas oportunidades e aprender o que fazer com elas. Isso tudo em um ambiente extremamente competitivo, no qual a velocidade com que os produtos e servios so criados e copiados est cada vez maior. Apesar de os bancos sentirem a necessidade de inovao, poucos estudos tm sido produzidos relacionando esse assunto s instituies financeiras. Em 1995, por meio de uma anlise feita com 357 livros e artigos que tratavam da inovao, verificou-se que nenhum deles abordava inovao em empresas que atuam no mercado financeiro (Frame & White, 2002). Os motivos para esse baixo interesse, podem estar relacionados ao fato de a inovao ser um assunto de difcil abordagem dentro das prprias instituies. Um aspecto interessante e que demonstra a falta de foco no gerenciamento ativo da inovao o fato de que, nas empresas que atuam no setor financeiro, no existe um departamento de pesquisa e desenvolvimento ou mesmo uma alocao especfica de oramento para ser gasto em pesquisa experimental. Talvez isso ocorra porque, em todo o mundo, praticamente impossvel se patentear uma inovao financeira. Com isso, as grande inovaes nesse mercado acontecem de fora para dentro, de maneira reativa, seja em razo da movimentao de outros mercados, seja de inovaes tecnolgicas ou de mudana nos hbitos dos consumidores. Um outro estudo tambm realizado pela empresa de consultoria BAI (2001b) revela que o crescimento da riqueza mundial aumenta a necessidade de mudanas porque atrai novos operadores para o mercado financeiro que buscam e oferecem maneiras mais rpidas, mais baratas ou melhores para pessoas e empresas gerenciarem seus ativos, tornando o ambiente ainda mais competitivo.

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Mas preciso relembrar que, embora a necessidade de inovar seja grande, o termo criatividade est muito pouco relacionado s instituies bancrias. Isto ocorre, talvez, pelo receio institucional de vincular a organizao com algo que ainda associado pouca seriedade, como a criatividade. Neste captulo, discutiremos os motivos pelos quais a inovao vem sendo demandada dentro de tais instituies e a forma como essa demanda tem sido gerenciada. Apresentaremos a viso dos bancos brasileiros e, finalmente, abordaremos os caminhos possveis para facilitar o desenvolvimento da inovao dentro dos bancos, por meio do incentivo do comportamento criativo.

4.1 BANCOS RUMO INOVAO O mercado financeiro passa por um perodo de grandes mudanas. Entre 1979 e 1994, mais de 5.000 instituies foram adquiridas por outras, em movimentaes de aquisio e fuso, apenas nos Estados Unidos (Frei, Harker & Hunter, 1998). No Brasil, o nmero de bancos vem diminuindo consistentemente desde 1999, tendo reduzido 12%, entre 1999 e 2002. As oportunidades em pases emergentes ou a necessidade de aumentar o ganho de escala parecem ser os motivos que influenciam esse comportamento. Segundo Herring & Santomero (1995), so cinco as foras que impulsionam a inovao no mercado financeiro. Em primeiro lugar, as inovaes respondem s demandas do mercado por reduo e diviso do risco, operaes de hedge (arbitragem) e transferncias de recursos para locais no disponveis em determinado momento. Em segundo lugar, a inovao pressionada pela necessidade de custos menores ou maior liquidez. Em terceiro, pela necessidade de maior informao entre todos os operadores do mercado. Em quarto, pela necessidade, por parte dos investidores, de influenciar a alocao dos ativos. E, finalmente, a inovao busca brechas legais para evitar o pagamento de impostos

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e os gargalos contbeis. Para os autores, todos esses motivos fizeram a dcada passada ser a com maior ndice de inovao no ps-guerra. A empresa de consultoria Deloitte Consulting (1998) ressalta o fato de que os operadores do mercado financeiro esto invadindo seus mercados mutuamente. Com isso, os bancos passam a vender seguros e cartes de crdito e concorrem com grande lojas de departamento ou empresas do setor automotivo, oferecendo crdito. Essa reestruturao do mercado, porm, apenas uma das foras que intensificam a demanda por um comportamento mais criativo dentro dos bancos. Outro aspecto que merece destaque a constante modificao do ambiente jurdico e normativo no qual os bancos operam que ocorre em todo o mundo. No Brasil, um exemplo recente a implementao do Sistema de Pagamentos Brasileiros (SPB) em 2.001, que gerou uma grande transformao no mercado: modificou as formas como os bancos operavam, gerou novos produtos e servios e causou um grande investimento em tecnologia. Frame & White (2002) consideram que as mudanas legais e de regulamentao oferecem vantagens e desvantagens: apesar de dificultarem o modo de operao dos bancos, acabam por gerar oportunidades de novas idias para aumentar a taxa de retorno do setor com o novo ambiente. Considera-se que, alm da influncia do mercado, as inovaes tecnolgicas e o comportamento dos consumidores so os grandes incentivadores da inovao, alm da possibilidade da juno das duas, por meio da criao das novas ferramentas de relacionamento com o consumidor (datamining, data wharehousing, CRM, ERP etc.) (Frei, Harker & Hunter, 1998). A tecnologia resultou em um novo desafio, que o de integrar as informaes criadas e captadas na linha de frente com os processos operacionais internos. Alm disso, o foco de inovao dos bancos alterou-se, passando de reduo de custos para aumento das vendas. Com isso, investiu-se no surgimento de novos

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canais de captao de clientes (corpo a corpo, internet, telemarketing, correio), gerando ainda mais informao. Nesse contexto, o grande desafio da implementao de sistemas de atendimento na internet est na integrao, na logstica e na implementao, e no na complexidade do servio. As mudanas de comportamento dos consumidores, por sua vez, so semelhantes em todo o mundo (BAI, 2001b). H mais educao, mais sofisticao, um maior nmero de solteiros; a expectativa de vida maior, aumentando o nmero de idosos, em valores relativos. O aumento de compras pela internet gera a presso por meio de pagamentos mais seguros e tende a diminuir o nmero de cheques emitidos. O consumidor passou a ser muito mais exigente, desejando um banco em qualquer lugar, a qualquer hora, mas sem perder as caractersticas anteriores desejveis, como a solidez e o contato humano quando necessrio.

4.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL BANCRIO E INOVAO A imagem de uma instituio financeira deve ser extremamente slida e austera para ser considerada digna da confiana de empresas e pessoas. Afinal, trata-se da organizao que tomar conta do dinheiro, o bem responsvel pela subsistncia e pela motivao vital de grande parte dos seres humanos (BAI, 2001b). A busca de tal imagem slida acabou influenciando a estrutura organizacional, orientando a empresa rumo a tarefas rgidas e estveis, de modo que o tipo de funcionrio contratado para atuar junto ao cliente ou em cargo de gerncia mdia normalmente no o que busca desafios e inovaes constantes. O alto investimento em tecnologia e as dificuldades logsticas decorrentes das mudanas desses novos investimentos aumentam a tendncia de os bancos se cristalizarem em posies mais confortveis e imveis no mercado. Atualmente, com o fim dos computadores de grande porte do tipo mainframe e o

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desenvolvimento das telecomunicaes, a tecnologia tornou-se mais porttil e sua alterao mais desejvel (Frame & White, 2002). Alm disso, novos programas e equipamentos tornam-se obsoletos a velocidades cada vez mais rpidas. Nos Estados Unidos, o investimento em tecnologia j representa 20% das despesas dos bancos (Frei, Harker & Hunter, 1998). Durante algum tempo, o consumidor foi fiel o suficiente para confiar na figura de seu gerente, mesmo que o banco no entregasse o servio da maneira como ele efetivamente desejasse. H alguns anos, o negcio do banco era oferecer to somente produtos padronizados para uma massa de consumidor. Atualmente, com o aumento da utilizao do internet banking, uma grande parte dos clientes raramente relaciona-se com o gerente. Grande parte do trabalho dos bancrios est diretamente relacionada a atividades extremamente rotineiras, de maneira que nem a infraestrutura organizacional, nem o capital humano esto preparados para se voltarem s inovaes, pois necessitam de muitos recursos para se modificarem (BAI, 2001b). As perguntas que se fazem ento so: como ser criativo e gerar inovaes com a atual estrutura organizacional? O investimento em tecnologia da informao suficiente para mudar a cultura organizacional tradicional nas instituies financeiras? Frei, Harker & Hunter (1998), procurando compreender qual o impacto do investimento em tecnologia da informao e em mo-de-obra no resultado de bancos, propuseram e testaram trs hipteses: Hiptese A: o investimento em tecnologia da informao (TI) contribui positivamente para o resultado da organizao.

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Hiptese B: o investimento em TI contribui para o resultado, aps se deduzir a depreciao e o investimento em mo de obra.

Hiptese C: o investimento em TI no contribui para o resultado da organizao.

A pesquisa foi baseada da funo de produo de Prasad & Harker (apud Frei, Harker & Hunter, 1998: 29), que pode ser demonstrada da seguinte forma: Q = C1K2 S3 L4, onde Q = resultado da empresa; C = capital investido em TI; K = capital investido em outros recursos que no a TI; S = despesas com mo-de-obra relacionada TI; L = despesas com mo-de-obra no relacionada TI;
1, 2, 3

e 4 = elasticidades associadas aos resultados.

A anlise estatstica revelou que a elasticidade relacionada ao capital investido em TI igual a zero. Com isso, a hiptese A foi refutada, fazendo com que a anlise da hiptese B estivesse focada principalmente no investimento relacionado mo de obra, visto que se
1

=0, C1=1, ou seja, essa varivel deixa de influenciar o

resultado da equao. Como resultado, enquanto a mo-de-obra relacionada TI contribui de uma forma significante para o resultado da empresa, o investimento de capital em TI no faz o mesmo. Os autores destacam que o grande desafio o desenvolvimento e gerenciamento de novas cabeas6, combinando conhecimento tecnolgico com desenho de processos. A necessidade de se preparar a equipe para criar ambiente criativo e as mudanas ocorrerem com maior facilidade tambm destacada no relatrio da
6

No original: new ages industrial engineers

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BAI (2001b). Para os pesquisadores, da mesma maneira que os funcionrios da indstria automobilstica desenvolveram-se com o aumento da responsabilidade e o reconhecimento do seu valor, quando as linhas de produo foram invadidas por robs, os bancos devem se tornar mais orientados para aprendizados e respostas. Os pesquisadores (BAI, 2001b: 7) afirmam: A estrutura organizacional dever enfatizar o desenvolvimento de habilidades especficas, relacionadas ao recrutamento, treinamento e motivao para estar aberta mudana. Em outras palavras, ainda que a tecnologia tenha um papel de grande impacto dentro do banco, o foco no desenvolvimento de pessoas aptas a lidar com o atual ambiente empresarial fundamental para a adequao do funcionamento dessas empresas s necessidades e aos desejos dos consumidores. Para Johnson Jr. (2000), eficincia e racionalizao da fora de trabalho devem existir, mas no s custas de qualidades humanas como iniciativa, criatividade e entusiasmo. O primeiro passo necessrio contratar executivos sniores responsveis por gerenciar o capital humano da organizao de maneira a promover inovao e excelncia. Esse ponto de vista reforado por Klinkerman (2002), que defende a presena de executivos que sejam verdadeiros campees7 na batalha rumo s inovaes. De fato, uma pesquisa da Deloitte Consulting (2001 ), com executivos sniores do setor financeiro, revela que o maior obstculo mudana e implantao de inovao a resistncia da organizao (tabela I).

No original: champions

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Tabela I - Barreiras implementao de mudanas significativas (% de empresas) Resistncia organizacional mudana Apoio inadequado dos executivos Expectativas irreais Gerenciamento inadequado Oportunidade pouco clara para mudana Falta de recursos qualificados
Fonte: Deloitte Consulting (2001: 26)

82% 72% 65% 54% 46% 44%

Baseados nesses dados, os autores fazem algumas constataes quanto ao papel que o executivo snior da organizao deve desempenhar: ser encorajador da mudana, oferecendo credibilidade pessoal; deixar claro por que esse ambiente necessrio e apoiar as necessidades (financeiras, estratgicas, competitivas, operacionais, tcnicas e de pessoal); gerenciar a mudana de forma clara, mensurada e realista; ancorar a mudana nos desejos atuais e futuros dos consumidores; estabelecer a urgncia e os riscos de no mudar.

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Em discurso na conveno anual do ABA American Bankers Association, Peters (1994) sugeriu que os executivos contratassem pessoas malucas para aumentar o sucesso dos bancos, embora se trate de deciso difcil de ser implementada por ir contra o primeiro mandamento do manual de recrutamento de bancos, que no devers contratar qualquer pessoa que tenha um nanosegundo de espao em seu currculo, entre o nascimento e o presente momento. Em sntese, como era de se supor, o fator humano destacado por diversos autores como sendo de grande importncia para o desenvolvimento do potencial criativo da empresa e, conseqentemente, para a criao de inovao. Embora a estrutura organizacional dos bancos no auxilie a contratao e o desenvolvimento de profissionais criativos, cabe aos lderes das empresas desse setor criar um novo clima, mais adequado s mudanas do mercado (tecnolgicas e de estrutura competitiva) que exige do banco uma postura mais gil e criativa.

4.3 MERCADO BANCRIO NO BRASIL A histria dos bancos em nosso pas iniciou-se com a vinda da famlia real portuguesa para o Brasil, em 1808. Com a mudana da sede do governo e a abertura dos portos brasileiros ao comrcio internacional, houve um grande crescimento das atividades comerciais no pas. Alm disso, os gastos da corte portuguesa e as demandas do sistema monetrio luso-brasileiro fizeram a moeda circulante tornar-se insuficiente, sendo necessrio um aumento do numerrio existente em um perodo de poucas moedas e de minerao em declnio. D. Joo, nesse contexto, aprovou a criao de um banco estatal, criando, em 12 de outubro de 1808, a primeira instituio autorizada a emitir moeda em territrio portugus e a quarta a operar no mundo8: o Banco do Brasil.

Fonte: Associao dos Bancos do Estado do Rio de Janeiro Disponvel em http: //www.caringi.com.br/aberj/bancos1.html [captado em julho de 2003]

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Durante sua existncia, a instituio apoiou comerciantes e agricultores, financiou a construo de obras pblicas e as lutas pela independncia9, sobrevivendo mesmo aps os saques da famlia real, quando de seu retorno a Portugal. Em 11 de dezembro de 1829, aps expirar o prazo definido em seus estatutos, o primeiro Banco do Brasil encerrou suas atividades. Alguns anos depois, o desenvolvimento e a exportao em alta criaram um ambiente econmico propcio ao surgimento de novas instituies. Em 1835, no Cear, foi criado um pequeno banco regional que no durou muito. Em 1838, foi fundado o BANCO Comercial do Rio de Janeiro. Em 1851, a liberao de fluxos de capital que antes estavam aplicados no comrcio de escravos estimulou a criao do segundo banco do Brasil, por Irineu Evangelista de Souza, o Baro de Mau. Em 1853, aps a fuso desse BANCO Com outros, D. Pedro II sancionou a lei que criou o terceiro e definitivo Banco do Brasil, em uma operao que fundou uma instituio segura com grande capital e incentivou o surgimento de diversas outras instituies por todo o pas. Desde essa poca, o papel dos bancos e do sistema financeiro como um todo esteve correlacionado ao desenvolvimento do Brasil (Matos, 2002), enfrentando mudanas de governos, de regimes e de moedas, alm do grave processo inflacionrio que assolou o pas a partir dos anos 70. Larangeira (2001), em seu estudo acerca do impacto das mudanas para a mode-obra desse setor, analisa o processo de transformao. A capacidade de adaptao, aliada a um forte apoio estatal, deu origem a um sistema bancrio bem estruturado e de abrangncia nacional. Contudo, especificamente no ambiente de hiperinflao, essa adaptao criou bancos viciados em um nico tipo de operao, beneficiando-se de altos ganhos provenientes de passivos no
9

Fonte: Associao dos Bancos do Estado do Rio de Janeiro Disponvel em http: //www.caringi.com.br/aberj/bancos1.html [captado em julho de 2003]

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remunerados, como depsitos vista e recursos em trnsito. Tal lucratividade propiciou que os bancos fizessem grandes investimentos em informtica e telecomunicao, tornando-os tecnologicamente bastante prximos de seus pares norte-americanos e europeus. Em 1988, a nova constituio alterou a lei que exigia cartas patentes individualizadas para cada atividade financeira. Surgiu, em decorrncia, o conceito do banco mltiplo, instituies financeiras que integravam diversas atividades, como poupana, crdito pessoal, crdito imobilirio, distribuio de ttulos, entre outras. Com essa nova legislao, corretoras e distribuidoras, alm de empresas ligadas ao comrcio e grandes conglomerados empresariais, constituram bancos mltiplos, aumentando ainda mais a concorrncia. Os bancos j existentes, por sua vez, reorientaram suas atividades. Antes, como o ganho maior era proveniente da rea financeira, o foco de investimento e estratgico estava nesse setor do banco. O aumento da competio levou-os a se preocuparem com a rea de negcios, como gesto de caixa (cash management) e gesto de risco. Como conseqncia dessa mudana, as chamadas estaes de negcios passaram a ser mais importantes do que as agncias. A partir de 1994, com o Plano Real e a conseqente queda da inflao, essas instituies financeiras sentiram uma nova dificuldade e surgiu uma grande presso por produtividade e lucratividade, buscada por intermdio de novos produtos e aumento de tarifas. Para garantir um ambiente estvel, o governo federal criou, em 1995, o Programa de Estmulo Restruturao (PROER), cujo objetivo era o de absorver dbitos irrecuperveis de instituies insolventes. Durante o perodo de saneamento, diversos bancos faliram e/ou foram adquiridos por outros, de capital nacional e internacional. No total, foram despendidos mais de US$ 10 bilhes (Araujo & Justo, 2000 apud Larangeira, 2001).

82

O impacto na mo-de-obra foi considervel. Em um perodo de dez anos (19891999), cerca de 50% do efetivo foi dispensado. Para Larangeira (2001), o motivo de tal corte est diretamente relacionado busca de produtividade observada depois do Plano Real. Antes do plano, o ganho elevado das aplicaes financeiras criava condies de alta lucratividade, desestimulando a racionalizao do trabalho. Os desafios recentes dos bancos tm sido os mesmos enfrentados em todo o mundo: A modernizao tecnolgica das instituies financeiras, o aumento da concorrncia e a maior exigncia dos clientes esto contribuindo para a criao de novos produtos e a melhora dos servios bancrios.10 (grifos nossos) Os bancos brasileiros investem em tecnologia h bastante tempo. A primeira empresa privada a adquirir um computador foi o BANCO Bradesco, em 1962. Nos anos 70, com o crescimento da inflao, os bancos sentiram a necessidade de agilizar a gesto de entradas e sadas e passaram a utilizar servios de teleprocessamento via satlite. Na dcada seguinte, o carto magntico foi introduzido de modo amplo e rpido, especialmente para um pas do tamanho do Brasil. No incio do Plano Real, a necessidade de se reinventarem fez os bancos investirem grandes recursos em equipamentos e programas de informtica e telecomunicaes: US$ 3,8 bilhes em 1994 e mais de US$ 4 bilhes em 1994 (Larangeira, 2001). A demanda por investimento no cessou. O aumento da tecnologia nos ltimos trs anos foi bastante acentuado, como demonstra a tabela II. O destaque est no aumento do uso de bancos pela internet (internet banking), de 177,9% entre 2001 e 2002, e de mais de 500% se comparados os dados de 2002 com os de 2000. As transaes de transferncias de fundos feitas diretamente em pontos de vendas no comrcio tiveram um aumento de 44,7%.

10

http://www11.estadao.com.br/ext/especiais/financas/finan4.htm [capturado em junho de 2003]

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Como conseqncia, houve uma queda de 14% nas transaes envolvendo funcionrios. Tabela II Transaes bancrias por canal
Quantidade (a)
Automticas externas (1) Automticas internas (2) Auto-atendimento (3) Home e Office Banking (4) Internet Banking (5) POS - Ponto de Venda no Comrcio (6) Envolvendo funcionrios (7) Outras (8) Total 556.713 3.585.074 6.615.656 813.703 369.779 313.894 4.027.473 129.637 16.411.929

Part
3,40% 21,80% 40,30% 5,00% 2,30% 1,90% 24,50% 0,80% 100,00%

Quantidade (a)
653.111 4.006.027 7.765.557 736.555 820.410 380.108 5.187.685 241.850 19.791.302

Part
3,30% 20,20% 39,20% 3,70% 4,10% 1,90% 26,20% 1,20% 100,00%

Quantidade (a)
691.790 4.391.307 6.094.451 709.132 2.279.806 549.101 4.462.621 380.023 19.558.231

Part
3,50% 22,50% 31,20% 3,60% 11,70% 2,80% 22,80% 1,90% 100,00%

2002/2001
5,92% 9,62% -21,52% -3,72% 177,89% 44,46% -13,98% 57,13% -1,18%

Fonte: Febraban - disponvel em http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/investimentos.asp [captado em julho de 2003]. (a) valores em milhares de transaes

(1) dbitos automticos de contas, crdito de salrio e outros; (2) tarifa de servios, crdito de dividendos de aes e outras; (3) operaes realizadas pelos clientes, nos equipamentos de auto-atendimento; (4) transaes via computadores em linha direta com o banco; (5) transaes via computadores pela Internet; (6) transferncia de fundos via terminais em lojas, supermercados, postos de gasolina e no comrcio; (7) saques e pagamentos de contas no caixa; (8) via central de atendimento com ajuda de funcionrio do banco.

Quando se faz uma anlise especfica da utilizao de novas tecnologias, percebe-se que houve uma descontinuao no uso do home banking (modalidade de atendimento na qual o cliente instala um programa em seu computador e conecta-se diretamente a um computador do banco) em decorrncia do internet banking (acesso ao BANCO Atravs da internet), como demonstra a tabela III. Outro destaque est na utilizao em larga escala do telefone por meio das unidades de resposta audvel (URA), sistema no qual o cliente obtm informaes navegando por um menu pr-estabelecido. Ainda que com tendncia decrescente (diminuio de 14,7% entre 2001 e 2002), foram feitas 1,133 bilhes de transaes desse tipo no ano passado.

84

Tabela III Utilizao de tecnologia pelos clientes


Acesso (em milhes) 2000 2001 2002
variao 2002/2001

Clientes com Home Banking (P.F.) Clientes com Office Banking (P.J.)

6,8 1,5

2,4 1,3

0,1 0,4

-96,60% -67,00%

Clientes com Internet Banking 8,3 13 14,9 14,10% Consultas Unidade de Resposta Audvel 1.164,00 1.328,40 1.132,80 -14,70% (URA) Fonte: Febraban - disponvel em http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/investimentos.asp [captado em julho de 2003].

Essa mudana de comportamento demandada pelos consumidores s foi possvel graas a um investimento superior a R$ 3,53 bilhes em 2002 (FEBRABAN11). Esse recurso foi aplicado da seguinte forma: desenvolvimento de programas/softwares (49%); aquisio de equipamentos/hardware e linhas de comunicaes (51%). O investimento em equipamentos foi pressionado pela exigncia, por parte dos clientes, de uma maior distribuio dos servios bancrios. Como mostra a Tabela IV, houve um grande crescimento na aquisio de mquinas do tipo ATM (automatic teller machines), os caixas eletrnicos ou caixas 24 horas. Tabela IV Equipamentos de atendimento ao cliente
Unidades 2000 Caixas eletrnicos (ATM) Terminal de saque Terminal de depsito Terminal de extrato e saldo (1) Dispensador de cheques Total 15.639 47.618 15.700 22.260 7.184 108.401 2001 22.537 58.066 18.116 24.259 9.092 132.070 2002 38.483 63.998 19.108 9.308 11.019 141.916 Variao 2002/2001 70,75% 10,22% 5,48% -61,63% 21,19% 7,46%

Fonte: Febraban - disponvel em http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/investimentos.asp [captado em julho de 2003].

Alm disso, houve um aumento do nmero de contas correntes, decorrente do crescimento do poder aquisitivo do brasileiro mdio, aps o final da inflao, que

http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/investimentos.asp [captado em julho de 2003]

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gerou um fenmeno chamado de bancarizao da populao brasileira (Costa, 2001). O Banco Ita, por exemplo, possua uma carteira de trs milhes de clientes em 1995 e, em 2003, esse nmero saltou para nove milhes (Isto Dinheiro, 02/01/2003). Atualmente, cerca de 76% da populao economicamente ativa (apenas a parcela da populao em idade ativa - entre 10 e 65 anos - que realiza alguma atividade considerada produtiva) possui uma conta corrente (Costa, 2001). Entre 2000 e 2002, cerca de 11 milhes de contas correntes e 12 milhes de contas de poupana foram abertas, como demonstra a tabela V. Tabela V Nmero de contas correntes e contas de poupana
em milhes 2000 Contas Correntes (1) Contas de Poupana (2) 55,8 45,8 2001 63,2 51,2 2002 66,7 58,0 Variao 2002/2000 19,53% 26,64%

Fonte: (1) Febraban e (2) Associao Brasileira das Entidades de Crdito Imobilirio e Poupana (Abecip)- disponvel em http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/investimentos.asp [captado em julho de 2003].

Os

investimentos realizados pelos bancos tm sido bem remunerados. No

governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, entre 1995 e 2002, os ativos dos bancos brasileiros deram um salto de 126%, atingindo um volume de R$ 1,17 trilho (Isto Dinheiro, 02/01/2003 ). A rentabilidade sobre o patrimnio subiu de 8,7% (1995), em mdia, para 20,60% (2002), com um lucro lquido de quase R$ 24 bilhes, como demonstra a tabela VI.

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Tabela VI Anlise econmico-financeira dos bancos


(Valores em R$ mil)

1999 Quantidade de bancos Nmero de funcionrios Despesas de pessoal Outras despesas administrativas Despesas tributrias (1) Lucro lquido Patrimnio lquido Despesas de pessoal / funcionrios/ms (2) Rentabilidade (3) 183 406.315 24.451.336 20.087.996 3.969.117 12.896.265 72.103.570 5.015 17,90%

2000 177 402.425 25.972.158 21.574.260 4.598.897 7.821.890 77.814.916 5.378 10,10%

2001 169 400.802 26.867.300 23.824.430 5.181.004 1.547.823 98.592.324 5.586 1,60%

2002 161 399.842 27.823.141 26.755.880 9.564.443 23.871.522 115.836.599 5.799 20,60%

Var. (%) 2002/1999 -12,00% -1,60% 13,80% 33,20% 141,00% 85,10% 60,70% 15,60% 15,20%

Fonte: Febraban - disponvel em http: //www.febraban.org.br/Arquivo/Servicos/Dadosdosetor/resultados.asp [captado em julho de 2003]. (1) Despesas tributrias + Imposto de Renda + Contribuio Social; (2) Despesas anuais de pessoal, incluindo salrios, encargos e benefcios, divididas pelo nmero de funcionrios e por 12 meses; (3) Lucro em relao ao Patrimnio.

Alm da boa rentabilidade, a tabela VI descreve que os bancos, tambm no aspecto de concentrao, vm comportando-se da mesma maneira que o mercado mundial. O nmero de bancos diminuiu de 225 em 1995, para 184 em 1999 e 161 em 2002, por meio de operaes de fuso e aquisio e de falncias. Contudo, o nmero de funcionrios praticamente manteve-se estvel nos ltimos trs anos, com uma ligeira queda de 1,60%. Alm disso, o investimento mensal em pessoal, por funcionrio, aumentou 15,50% no perodo analisado. Trata-se de dados que podem ser explicados pelo fato de as novas tecnologias, o aumento da importncia das reas de negcios e a demanda por foco no cliente exigirem uma mo-de-obra mais qualificada. Larangeira (2001: 115) ressalta:
O novo profissional [do setor bancrio] dever ser especializado em vendas, necessitando conhecimentos sobre mercado financeiro, sobre a utilizao de software (que permitem a utilizao de recursos com a simulao de negcios), de matemtica financeira, alm da aquisio de atitudes e comportamentos relacionados ao saber-vender. Suas funes so ampliadas, na medida em que se enfatiza a polivalncia e se desestimula a prescrio de tarefa, j que rotinas so informatizadas. O perfil do novo bancrio , portanto, traado a partir da nfase da capacidade de lidar com tarefas no prescritas e com limites pouco

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definidos, contrariando a exigncia anterior, quando as atividades eram claramente delimitadas pelo manual de tarefas. (grifos nossos)

Mas as mudanas no so s essas; aumentaram a escolaridade do bancrio, o salrio mdio da categoria e o investimento em treinamento e formao por parte das organizaes e reduziu-se a rotatividade de pessoal. Tambm houve um crescimento dos cargos comissionados e da presso por produtividade (Larangeira, 2001). Contudo, de modo geral, o mercado bancrio brasileiro tem um nvel de competio e produtividade bastante baixo. Recentemente, Belaisch (2003), economista do departamento de Hemisfrio Ocidental do FMI, publicou um estudo para discusso que aponta, ao mesmo tempo, para a ineficincia do setor bancrio no Brasil e a falta de competitividade entre os bancos. Esse estudo destaca que
os custos operacionais (dos bancos brasileiros) atingem cerca de 90% das receitas operacionais. So 30% mais elevados do que nos outros maiores pases latino-americanos, nos quais o nvel mais alto at mesmo do que na rea do euro, regio onde os bancos enfrentam altos custos trabalhistas. E so 50% mais elevados do que os custos operacionais dos bancos americanos" (Belaisch, 2003: 9).

Intriga a pesquisadora o fato que os custos operacionais dos bancos brasileiros continuam crescendo, mesmo com a reduo dos custos com pessoal, uma indicao de que estaria havendo "crescente desleixo administrativo" por parte dos bancos (Belaisch, 2003: 9). Ela concluiu que, embora lucrativos, os bancos so menos eficientes que seus similares, tanto na Amrica Latina, como no Japo, Europa e Estados Unidos. O lucro, dessa forma, tem vindo em grande parte do pagamento de juros pelo Estado, situao que camufla a falta de eficincia das instituies bancrias, assim como o perodo de hiperinflao o fez. Os bancos no atuam como intermedirios entre poupadores e tomadores de recursos, mas sim como membros do mercado de capitais.

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Deve-se destacar, alm disso, que o ambiente competitivo muito pequeno no setor bancrio brasileiro, faltando estmulo aos executivos do setor. A concentrao pode ser percebida claramente porque os 10 maiores bancos em operao no Brasil detm 70,3% dos ativos, 76,6% do total de depsitos e 70,2% do total de crdito (dados de 1991, BANCO Central apud Belaisch, 2003). Para a autora, a competio garante que os custos sejam minimizados e os recursos alocados adequadamente, promovendo eficincia e dividindo os benefcios do sistema financeiro com o resto da economia.( Belaisch, 2003: 3) Em um mercado com baixa competio e lucratividade mascarada por taxas de juros altas, os bancos em operao no Brasil ainda aguardam o momento para terem sua capacidade efetivamente avaliada. Em resumo, o aqui exposto permite-nos concluir que os bancos brasileiros enfrentam, de maneira geral, desafios semelhantes aos bancos norte-americanos. O crescente desenvolvimento tecnolgico influenciou rapidamente a forma como o cliente pensa e opera com as instituies bancrias mas elas no tiveram condies de absorver as mudanas na mesma velocidade, sejam as que ocorreram do ponto de vista de adequao tecnolgica, como as do ponto de vista de investimento e de comportamento estratgico. Foi possvel mostrar que, para sobreviver em um ambiente que passou a exigir inovao a qualquer preo, o banco necessita investir no desenvolvimento de sua mo-de-obra, para difundir e aumentar o comportamento que incentive a mudana e a criatividade em todos os nveis de sua administrao. Em razo da prpria cultura do setor, esse comportamento no fcil, mas h uma forte presso competitiva para isso, vinda de setores com mais hbitos criativos e mais velocidade na implantao da mudana, como o setor de varejo, por exemplo, ou as casas lotricas no Brasil, que passaram a aceitar o pagamento de contas de concessionrias de servios pblicos. Recentemente, a General Motors anunciou,

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em sua pgina na internet12, um lucro de US$ 901 milhes, dos quais US$ 834 milhes foram provenientes da empresa do grupo responsvel por crdito imobilirio e operaes financeiras, a General Motors Acceptance Corp. Os bancos brasileiros enfrentam um desafio ainda maior, j que esto entorpecidos pelos lucros fceis provenientes de um perodo de hiperinflao, seguido por um perodo de juros altos pagos pelo Estado. E tudo isso em um ambiente pouco competitivo. A necessidade e as vantagens de se cultivar a criatividade nas organizaes bancrias ainda no so bvias e as dificuldades para a implementao de uma cultura criativa nessas organizaes so enormes. Contudo, de alguma maneira, atitudes de mudana esto sendo encorajadas nas organizaes que j sentem as presses do mercado por inovao e sabem que a situao em que o mercado opera no deve perdurar por muito tempo.

http: //www.gm.com/company/investor_information/fin_res/index.htm [capturado em julho de 2003]

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CAPTULO 5 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

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Os bancos selecionados para esta pesquisa, como descrito na introduo, esto entre as instituies vencedoras do prmio Marketing Best Os melhores da dcada, a saber: Banco Ita, Unibanco e Citibank13. Com cada instituio, foi feito um contato solicitando que se indicasse um executivo responsvel pela rea de recrutamento e seleo. Essa pessoa, por sua vez, indicaria outro funcionrio que ela julgasse criativo de acordo com sua percepo prpria, mas embasada pelo que ela acreditasse que fosse a indicao da maioria. A entrevista com cada um foi feita em separado. As guias de entrevista apresentadas a seguir foram estruturadas para que, luz da teoria proposta por Amabile (1996a, 1996b, 1998), pudessem ser feitas anlises intra-organizacionais e inter-organizacionais. Primeiramente, sero apresentadas as respostas de cada um dos bancos, como casos especficos, destacando-se e comparando-se a postura e as informaes fornecidas pelos entrevistados da mesma organizao. Na seqncia, ser feita uma anlise macro, buscando-se pontos de contato entre as realidades vividas em cada organizao e a teoria estudada. Tais perguntas foram agrupadas em quatro conjuntos que se referem aos objetivos especficos deste trabalho. So eles: i) a compreenso do conceito de criatividade dentro da organizao; ii) a valorizao da criatividade pela instituio, mensurada por ferramentas especficas, como seleo, treinamento e prmios por indicao de idias criativas; iii) a anlise da forma como o ambiente organizacional incentiva ou no o comportamento criativo; iv) a compreenso do fenmeno do jeitinho brasileiro no comportamento dos funcionrios de cada

Antes de iniciar a apresentao e anlise das respostas coletadas, importante mencionar que o BANCO Bradesco recusou-se a participar do estudo, aps convite feito por mensagem eletrnica enviada ao Diretor responsvel pela rea de Recursos Humanos. A sua participao teria sido muito apropriada, em virtude da importncia desse banco para o sistema financeiro nacional: o quarto maior banco (atrs do Banco do Brasil, do BNDES e da Caixa Econmica Federal) e o primeiro de capital privado, com R$ 124 bilhes de ativos, mais de 60 mil funcionrios e cerca de 3.000 agncias. Pode-se. considerar a no-participao dessa instituio na pesquisa como um indicador da importncia que a mesma d ao assunto criatividade.

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instituio. Para auxiliar a compreenso, a anlise das entrevistas de cada banco seguir essa seqncia. Por solicitao dos entrevistados, os bancos e os executivos no sero identificados pelos nomes prprios. Para facilitar a compreenso, a referncia a esses ultimos ocorrer por meio do uso dos termos selecionador/ selecionadora e criativo/criativa. As informaes de cada instituio foram retiradas de suas pginas eletrnicas, na internet e de relatrios do BANCO Central do Brasil, tambm disponibilizados na rede digital.

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Guia de entrevista para o executivo responsvel por recrutamento e seleo

1. O que criatividade para a sua empresa? I. 2. Qual a importncia da criatividade para o sucesso de sua empresa Conceito de externamente (para os clientes e para o mercado) e internamente (para a criatividade motivao dos funcionrios)? 3. Voc considera sua empresa uma organizao criativa? 4. A criatividade uma competncia valorizada na contratao de novos funcionrios? 5. A sua empresa tem algum mecanismo para avaliar numericamente o II. impacto de novas idias no seu faturamento? Valorizao 6. Existe algum programa de desenvolvimento da capacidade criativa na sua da empresa? Descreva-o. criatividade 7. O comportamento criativo estimulado e/ou premiado na sua empresa? Se sim, como a idia captada, julgada e premiada? 8. Existe alguma rea em que o comportamento criativo no bem-vindo? 9. Em relao execuo de projetos na sua empresa: - existe desafio? - as pessoas tm liberdade de definir caminhos para atingirem III. Ambiente determinados objetivos? e - como so distribudos os recursos? criatividade - como so estruturadas as equipes? - qual a relao de apoio do chefe e da empresa? 10. Qual o papel do lder da organizao no desenvolvimento do potencial criativo? IV. Criatividade 11. Como voc definiria o jeitinho brasileiro? e cultura: Voc identifica o jeitinho brasileiro nas atitudes criativas de seus jeitinho 12. funcionrios?. brasileiro

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Guia de entrevista para o executivo criativo

I. Conceito de criatividade

II. Valorizao da criatividade

III. Ambiente e criatividade

1. Como voc define criatividade? 2. Qual a importncia da criatividade para a sua empresa, internamente (para os funcionrios) e externamente (para os clientes e para o mercado)? 3. Voc considera sua a empresa uma organizao criativa? 4. Voc se considera um indivduo criativo? Por qu? 5. Na sua infncia, voc se diferenciava de seus colegas por algum tipo de comportamento (isolamento, inquietao, inteligncia etc.)? 6. Voc se considerou avaliado em relao sua capacidade criativa quando foi contratado? 7. Voc sabe, numericamente, qual o impacto financeiro de novas idias na sua empresa? 8. Existe algum programa de desenvolvimento da capacidade criativa na sua empresa? Descreva-o. 9. O comportamento criativo estimulado e/ou premiado na sua empresa? Se sim, como a idia captada, julgada e premiada? 10. Em relao execuo de projetos na sua empresa: - existe desafio? - as pessoas tm liberdade de definir caminhos para atingirem determinados objetivos? - como so distribudos os recursos (principalmente pessoas e dinheiro) na execuo de projetos? - como so estruturadas as equipes? - qual a relao de apoio do chefe e da empresa em relao a projetos? 11. Qual o papel do lder da organizao no desenvolvimento do potencial criativo?

IV. Criatividade 12. Como voc definiria o jeitinho brasileiro? e cultura: jeitinho 13. Voc identifica o jeitinho brasileiro nas suas atitudes criativas? brasileiro

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5.1 BANCO A O Banco A foi fundado em 1945 e tem capital totalmente nacional. Seu crescimento se deu pela aquisio de bancos que atuavam em segmentos de interesse estratgico para a consolidao dele como banco mltiplo. Atualmente, o quinto maior do Brasil (terceiro de capital privado), com R$ 106 bilhes de ativos. Vonta com 2.260 agncias e 49.540 funcionrios para atuar nos segmentos de banco de varejo, banco de atacado, seguradora, gestora de patrimnio e operadora de crdito. A entrevista foi feita com a assistente de recrutamento que indicou como uma personalidade criativa na organizao uma das consultoras de Recursos Humanos, a qual atua como suporte da rea comercial.

CONCEITO DE CRIATIVIDADE

As definies de criatividade de ambas as entrevistadas foram bastante superficiais. A criativa A a definiu como um processo de criao de novas idias, com base em conceitos pr-estabelecidos, enquanto a selecionadora A enfatizou a viso crtica como um dos componentes mais importantes da criatividade. Embora ambas considerem, de maneira geral, o Banco A criativo, o motivo apresentado justificar a resposta est calcado no uso adequado de ferramentas de marketing para impressionar os clientes, especialmente na viso da selecionadora A, que destacou ainda a capacidade de se enxergar adiante como uma caracterstica denotadora da criatividade da organizao. A criativa A, por sua vez, colocou algumas ressalvas em relao capacidade criativa dessa organizao como um todo. A falta de velocidade devido ao grande tamanho do Banco A foi bastante enfatizada pela entrevistada, que se referiu estrutura como um elefante branco. Contudo, os excelentes resultados financeiros obtidos pela

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empresa foram destacados, tendo sido explicados por uma operao eficiente e eficaz. Em sua auto-avaliao, a criativa A considerou-se criativa, mas destacou que sente-se acima da mdia do Banco A, no estando satisfeita de maneira absoluta com sua capacidade criativa. O seu comportamento crtico foi indicado como um possvel motivo para ser considerada um destaque criativo dentro do Banco A. Em relao sua infncia, destacou a criatividade e um gosto especial e precoce pela leitura, exemplificados pela solicitao de um livro de poesias da Ceclia Meireles, quando completou sete anos. Na pr-adolescncia, tinha uma personalidade hiperativa, com problemas de comportamento na escola, mas sem dificuldade em relao s avaliaes e notas. No se sentia igual aos demais colegas na escola, o que a levou a ter um incio de obesidade aos onze anos, problema que se reduziu quando ela conseguiu se enquadrar no comportamento padro adequado idade. Acha que, por isso, no investiu no desenvolvimento maior de sua inteligncia. Destacou-se um interesse precoce da criativa A por bancos. Na infncia, ela montou uma operao bancria de brincadeira, com caixas, registros de entradas e sadas, cheques e cartes, obtidos com o auxlio do pai. Essa brincadeira durou quatro anos e foi se tornando mais parecida com a operao real, com o passar dos tempos.

VALORIZAO DA CRIATIVIDADE

No momento da seleo de novos talentos, no existe qualquer teste especfico para se mensurar a criatividade no Banco A. Ela , de alguma maneira, avaliada por meio de uma tcnica chamada de entrevista por competncia, que busca comportamentos que reflitam a criatividade, como ressaltou a selecionadora A.

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Mas a criativa A considerou-se pouca avaliada em relao a esse critrio, quando foi contratada. Tambm no existe, de acordo com ambas as entrevistadas, qualquer programa especfico de treinamento relacionado ao tema. A selecionadora A justificou que a busca de pessoas com alto potencial criativo dispensaria um treinamento especfico. A criativa A, por sua vez, destacou que, ainda que houvesse um programa de treinamento voltado para o desenvolvimento da criatividade, a frustrao seria muito grande, por parte dos funcionrios que participassem de um curso sobre o assunto, pela dificuldade em se implementar essa linha de ao no Banco A. Contudo, j faz parte de uma das prticas gerenciais que esto sendo implementadas no Banco A valorizao de iniciativas criativas de subordinados, que se sentem desmotivados e angustiados, de acordo com a criativa A, quando tm uma idia e, por estarem na ponta da linha, no conseguem faz-la ser ouvida e, eventualmente, executada. Essa dificuldade tambm seria causada pelo tamanho da organizao. Ambas as entrevistadas desconhecem qualquer impacto de novas idias no resultado dos negcios. De acordo com a criativa A, a partir do momento em que a idia vira um grande projeto, todos ficam de olho, mas no h qualquer objetivo especfico por parte do Banco A, como um todo, quanto a isso. A valorizao e a captao de idias criativas no Banco A no tm grande nfase tambm. A selecionadora A desconhece qualquer programa formal nessa direo. A criativa A identifica esse estmulo dentro da remunerao varivel, na qual a capacidade de gerar idias e criar um novo produto um item de desempenho, podendo representar de 3% a 8% da parte varivel do salrio. Ressalta, ainda, a premiao por novas idias que envolve a rea operacional, que representa cerca de 50% do Banco A.

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O foco desse prmio identificar, nos chamados momentos da verdade, quando os funcionrios de ponta esto em contato direto com o cliente, comportamentos que fujam norma e que tenham causado um impacto positivo. As idias so enviadas por escrito, sempre ao superior, de nvel hierrquico a nvel hierrquico, at que h uma seleo regional e as melhores idias so publicadas em um peridico interno, com o objetivo de disseminar um comportamento que tenha dado certo, embora no faa parte da norma interna. As melhores idias do ano so premiadas com uma vinda para So Paulo em um evento que conta com a presena do presidente do Banco A que oferece como premiao s idias de maior destaque uma viagem nacional.

AMBIENTE CRIATIVO

O ambiente corporativo do Banco A no se demonstra propcio criao de um clima criativo, segundo as variveis propostas por Amabile (1998): desafio, liberdade, recursos, equipe, estmulo superior e apoio da empresa. Ambas as entrevistadas concordaram que o trabalho no Banco A desafiador. Contudo, sentem falta de liberdade para atingirem as metas propostas. A criativa A disse que, aps a definio de um novo projeto baseado em uma idia nova e criativa, as nossas idias comeam a ser cortadas na primeira verso escrita (...), basicamente a frustrao comea quando se coloca no papel e voc passa por uma avaliao. A selecionadora A diz que, nessa fase, a criatividade valorizada desde que tenha foco e que, em virtude de uma caracterstica um pouco conservadora do Banco A, h resistncia liberdade em algumas reas. A distribuio de recursos nos projetos novos tambm no considerada adequada. Para a selecionadora A, a forma como a distribuio ocorre depende do projeto. J a criativa A considera precrio o gerenciamento dos recursos. A

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participao de pessoas, na maior parte das vezes, se d por auto-indicao e, com isso, existe o problema de o superior hierrquico, mesmo que tenha sido avisado de que determinado funcionrio est participando de alguma fora-tarefa, ignorar o tempo despendido nessa atividade e fazer a avaliao e as exigncias normais, baseando-se apenas nas tarefas regulares do funcionrio. O entusiasmo inicial, quando do surgimento do projeto baseado em uma idia criativa, logo substitudo na segunda reunio, quando muitos dos participantes, de acordo com a criativa A, tm a sensao de que suas idias no esto sendo ouvidas e que esto deixando de fazer outras coisas pelas quais so efetivamente avaliados. O lder da organizao tem, na percepo das entrevistadas, um discurso que incentiva o comportamento criativo. dele a indicao de que os gestores sejam avaliados pelo estmulo iniciativa e criatividade.

JEITINHO BRASILEIRO

As definies de jeitinho brasileiro de ambas as entrevistadas destacam aspectos negativos. Enquanto a selecionadora A relaciona-o falta de tica, como furar fila, a criativa A identifica-o com falta de profissionalismo, com postergao de atividades. A primeira no reconhece o jeitinho no dia-a-dia do banco, enquanto que a ltima o observa em tarefas que no so bem desenvolvidas ou cujo contedo no est perfeito. Nesse caso, usa-se algum subterfgio (uma capa de relatrio bonita) para distrair o cliente interno ou externo das falhas dessa atividade, como se fosse criada uma embalagem para disfarar o contedo principal.

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CONSIDERAES PARCIAIS BANCO A A anlise das respostas demonstrou que a organizao propicia pouco espao para a criatividade. Ainda que seja um desejo da alta gerncia, os aspectos operacionais das tarefas dirias parecem se sobressair a uma atividade efetivamente criativa. Notou-se ainda que no foi citada a necessidade de criatividade ou inovao para a operao do Banco A. A estrutura grande, porm eficiente, supriria essa falta de criatividade com eficincia traduzida em alta lucratividade. As foras da inovao mencionadas no captulo 4, como mudanas tecnolgicas, aumento da concorrncia e mais exigncia por parte dos clientes, parecem no estar impactando o modo de operao dessa instituio.

5.2 BANCO B O Banco B atua no Brasil desde 1915 e uma instituio de capital privado com controle estrangeiro. Possui 2.189 funcionrios e 51 agncias aqui no pas. Faz parte do maior conglomerado financeiro do mundo e atua nos segmentos de pessoas fsicas e jurdicas. Possui R$ 25 bilhes de ativos no Brasil. Participou da entrevista como selecionadora B a Diretora de Recrutamento e Seleo, profissional com bastante vivncia na empresa, incluindo passagens em outros pases. A indicao do criativo B foi feita dois dias aps a primeira entrevista, depois de verificao com outras pessoas da empresa de quem seria o profissional mais criativo no Banco B. Trata-se do Diretor de Operaes que responsvel pela rea de Cash Management (Gesto de Caixa de terceiros) da organizao.

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CONCEITO DE CRIATIVIDADE

A percepo de ambos os profissionais do que criatividade aproxima-se bastante da forma geralmente proposta pelos autores que apresentamos. Especificamente a selecionadora B compreendeu a diferena entre os conceitos de criatividade (a gerao de idias a partir do nada) e novao (a capacidade de implementar essas idias), destacando, claramente, que essa ltima a capacidade valorizada no Banco B. Para ambos os entrevistados, o Banco B tem um perfil criativo. Contudo, a selecionadora B foi mais enftica, embora tenha justificado sua anlise em fatos histricos (foi a organizao que inventou o conceito de caixa eletrnico). O criativo B acha que a empresa j foi mais criativa. Ele analisa que, embora existam diversos profissionais com perfil muito inventivo, o atual momento do mercado, aps problemas de credibilidade de balanos e outros demonstrativos financeiros de grandes empresas nos Estados Unidos, faz o Banco B enfatizar muito o controle, gerando um processo corporativo que no corrobora para a criatividade. Para esse entrevistado, a importncia da criatividade dentro e fora da organizao gera uma situao ganha-ganha. De um lado, o desafio para a criao de novos projetos e novas idias umas das principais motivaes dos funcionrios: nada d mais prazer (...) do que participar de um projeto criativo e lanar um novo produto (...) a criatividade do ponto de vista de motivao para os funcionrios sensacional. Por outro lado, o comportamento criativo fundamental para qualquer organizao que atue no mercado bancrio, que tem uma velocidade de inovao impressionante, por conta da tecnologia (...) se voc pra de inovar, em dois ou trs anos, canibalizam o teu negcio. Para a selecionadora B, no a tecnologia, mas sim a competio que faz a criatividade ser uma ferramenta de extrema importncia para a organizao

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enfrentar o mercado. Segunda ela, a criatividade auxilia na gerao de produtos diferenciados e de novos tipos de servio, o que fundamental em um mercado no qual os bancos esto muito nivelados, com muita gente disputando mais ou menos os mesmos clientes, os mesmos segmentos. Por isso, ela considera a criatividade, internamente, uma questo de sobrevivncia, facilitada por funcionrios inteligentes (muito QI por metro quadrado) e que odeiam a rotina. O criativo B se considera uma pessoa criativa, mas sabe dizer se isso uma capacidade inata ou adquirida. Ele tem um prazer especial por novos conhecimentos e novas culturas, buscando sempre destruir conceitos e preconceitos. Um exemplo citado pelo entrevistado a variedade que h em seu crculo de amigos, composto por profissionais de diversas reas (mdicos, advogados, paisagistas) que no a do seu dia-a-dia. Ele afirmou: essa diversidade acaba de alguma forma se armazenando no meu subconsciente e auxilia na hora de olhar o problema profissional e pensar em formas diferentes de resolver. Na sua infncia, o criativo B foi incentivado por seus pais a essa mesma diversidade, tendo aprendido instrumentos musicais, praticado atividades esportivas, realizado vivncia em grupo, alm de ter sido incentivado no desenvolvimento do intelecto. Ele vive um momento em que finalmente aprendeu que no existe verdade, pois ela relativa, muda conforme o local, conforme a cultura e quanto mais voc tiver flexibilidade para tentar absorver tudo isso e perceber que existe um bom senso do momento (...) maiores so as chances de voc viver feliz.

VALORIZAO DA CRIATIVIDADE

O processo de seleo do Banco B tambm no prioriza a capacidade criativa do candidato. A selecionadora B considera que o perfil desejado o de pessoas

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realizadoras, com foco em crescimento, ambiciosas. Ela acredita que os indivduos com esse perfil acabam, naturalmente, sendo criativaos, uma caracterstica que viria junto com o candidato como conseqncia. A forma de se avaliar essas caractersticas a seleo por competncia, na qual as entrevistas e dinmicas so estruturadas de forma a se perceberem qual o grau de desenvolvimento das competncias desejadas pelo Banco B. Segundo a entrevistada, a criatividade no uma das 8 a 12 competncias exigidas, pois ela uma caracterstica bsica, fundamental, se a pessoa no tiver essa capacidade, ela no sobrevive (...). As anlises no so diretas na criatividade, mas com certeza acabam por mensurar essa habilidade. O criativo B sentiu-se avaliado quanto sua capacidade criativa apenas pelo seu histrico profissional, repleto de criao, com sucesso, de novos produtos. Contudo, ele considera que o destaque maior foi sua capacidade de implementar idias (inovar) e no seu potencial criativo propriamente dito: a capacidade de criar foi avaliada, mas no apenas criar e sim criar e implementar com sucesso. O Banco B tambm no possui um programa especfico de desenvolvimento da capacidade criativa. Segundo a selecionadora B, no existe uma necessidade especfica no desenvolvimento dessa habilidade. O treinamento focado no aumento da capacidade de implementao da idia gerada. Embora desconheam a existncia de um treinamento especfico para o assunto no Banco C, ambos os entrevistados enfatizaram processos de criao e aprovao de idias (descritos adiante). A avaliao do impacto numrico de novas idias para a receita um dos pontos altos do Banco B. O objetivo que, em quatro anos, 70% do faturamento da empresa seja gerado por produtos e servios que no existem atualmente, segundo a selecionadora B. Na rea gerida pelo criativo B, 62% do faturamento provm de produtos criados nos ltimos dois anos.

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O Brasil, entre os pases que o banco atua, o campeo de receitas provenientes de inovaes. Alm de terem destacado a influncia cultural para isso, os entrevistados atribuem o sucesso, em grande parte, criao do projeto chamado time X14, uma idia criada aqui e que j est em funcionamento em diversas filiais do Banco B ao redor do mundo. Trata-se de um pequeno comit de risco, formado pelo segundo escalo do banco, que se coloca disposio todos os dias, das 16h s 18h, para avaliar e julgar qualquer novo projeto que, se no depender de tecnologia, pode ser implementado em menos de 24 horas. Esse modelo, segundo os dois entrevistados, uma revoluo em relao forma de criar e aprovar idias no sistema bancrio. O criativo B destaca que a velocidade um componente importante: o processo aqui muito dinmico (...) e dependendo do volume da operao, voc consegue aprovar um projeto no mesmo dia. Isso, sem dvida nenhuma, favorece o ambiente criativo. Existem, no Banco B, trs programas especficos de premiao por idias criativas, embora o foco sempre seja em resultados. No programa Alfa, uma das categorias inovao (as outras so fora de vendas, reduo de custos e projetos especiais para trabalhos desenvolvidos fora da rea de atuao). Esse programa o nico que premia uma idia mesmo que ela no tenha sido implementada. J o Beta, premia o resultado atingido e o programa Gama tem um enfoque voltado para as reas de suporte e valoriza especificamente os resultados atingidos por meio de novos processos e novas idias. Os programas eram conhecidos em detalhes pelos dois entrevistados. A captao das idias feita pela intranet do Banco B. Elas podem ser enviadas pelo seu autor ou indicadas por terceiros, com o objetivo de incentivar o reconhecimento interno. O julgamento feito, em primeira instncia, na prpria rea e depois em um comit com representantes de diversas reas. A premiao

Todas as referncias a programas e prmios tero seus nomes alterados para evitar a identificao do banco.

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de US$ 50 a US$ 3.000 e, normalmente, feita pelo oferecimento de viagens nacionais ou internacionais.

AMBIENTE CRIATIVO

Os dois entrevistados reconheceram o ambiente como muito desafiador, pela existncia de presso externa (dos outros bancos) e interna (acmulo de profissionais de alto nvel). De acordo com a selecionadora B, as metas so sempre ambiciosas, o que embute um desafio grande em cada novo projeto. A liberdade existe e incentivada, visto que uma das competncias valorizadas institucionalmente a automotivao. A entrevistada ressalta que as pessoas so muito independentes para trabalhar e buscar solues para seus problemas (...). A tendncia que as pessoas faam os seus caminhos. Os recursos podem j estar presentes no oramento de determinada rea, ou ser buscados no Time X. Quando uma nova idia mostra-se rentvel e dentro da faixa de risco adequado, existe a disponibilizao dos recursos. A capacidade de persuadir e influenciar outras pessoas tambm uma das competncias que determinam o ritmo de crescimento dentro da organizao. Os times so indicados, normalmente, pelo lder do projeto, que define quais reas sero necessrias para o desenvolvimento do projeto. A selecionadora B salienta que existem profissionais que so mais disputados pela sua prpria capacidade de realizao. O criativo B destaca o processo de criao de sua rea, inexistente no Banco B antes de sua contratao. Ao longo de um ano, ele montou uma equipe de 60 pessoas com conhecimentos absolutamente complementares: 80% da minha rea veio de conhecimento que eu no tinha (...) algumas pessoas tinham foco em

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controle e outras em criatividade, porque a viso dessas pessoas complementar. A organizao e a alta gerncia apiam diretamente a criatividade e a inovao. Segundo a selecionadora B, isso ocorre tambm porque um dos objetivos formais do presidente da empresa a taxa de rentabilidade vir de 75% do produtos no existentes h quatro anos. O criativo B ressalta que a posio de presidente da empresa de destaque, uma vez que existem diversos aspectos que poderiam lev-lo a tolher o comportamento criativo na organizao, como i) o ambiente internacional exigindo uma gesto com foco em controle; ii) a dificuldade de ter suas contas verificadas pelo Banco Central do Brasil e pelo Federal Reserve, dos Estados Unidos; iii) o impacto da instabilidade poltico-econmica no Brasil; iv) o fato de que a atual regulamentao bancria no Brasil pode levar a processos administrativos que resultam em priso para os executivos do banco, em caso de confirmao de irregularidades.

JEITINHO BRASILEIRO

A definio e a compreenso do fenmeno jeitinho brasileiro foram realizadas mais adequadamente pelos executivos do Banco B, em comparao com os entrevistados do Banco A. O criativo B analisou o aspecto histrico, lembrando da miscigenao e do fato de o povo brasileiro ter sido explorado em seu processo histrico, necessitando criar alternativas constantemente para fugir do controle de Portugal. Alm disso, ele destaca que o fato de estarmos em uma sociedade na qual a maioria da populao no tem acesso a necessidades bsicas faz o indivduo ser criativo para conseguir sobreviver. J a selecionadora B destacou o aspecto pouco tico do jeitinho.

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Ambos identificam fortemente esse fenmeno nos funcionrios do Banco B. De acordo com selecionadora B, como existe um padro tico indiscutvel dentro da organizao, o lado negativo do jeitinho acaba sendo minorado. Com isso, o Brasil j foi o maior exportador de talentos entre todos os pases em que o Banco B opera. Atualmente, o segundo, atrs apenas da ndia.

CONSIDERAO PARCIAIS BANCO B O Banco B destaca-se por ter um perfil de profissionais e um ambiente extremamente adequado para o desenvolvimento do potencial criativo, embora se declare focado inteiramente em inovao. Alm disso, os executivos mostraram-se conhecedores de todas as ferramentas, premiaes e caminhos institucionais para o incentivo da criatividade. Da mesma forma, tanto a selecionadora B quanto o criativo B estavam cientes da intensidade com que as foras da inovao atingem a organizao, sentindo-se pressionados pelo aumento da concorrncia e pela rapidez da inovao tecnolgica.

5.3 BANCO C O Banco C uma instituio de capital privado, com participao minoritria de capital estrangeiro. Foi fundado em 1924 e atua nos segmentos de banco de varejo, banco de atacado, seguro e previdncia e gesto de patrimnios. Possui 913 agncias e 22.599 funcionrios, gerenciando R$ 60,5 bilhes de ativos. Participaram da entrevista o Diretor de Recrutamento e Seleo (selecionador C) e o Gerente de Novos Negcios (criativo C).

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CONCEITO DE CRIATIVIDADE

Para o criativo C, o conceito de criatividade bastante misturado com o de inovao: o surgimento de uma idia que seja rapidamente traduzida em nmeros e em realidade. Por sua vez, o selecionador C definiu o termo de maneira bastante prxima da forma como Amabile prope (1996b). Segundo esse executivo, criatividade a capacidade de voc enxergar planos diferentes, produzir novas maneiras e resolver problemas que sejam diretamente relacionados a resultados e completamente diferentes dos tradicionais. Baseado nesse conceito, ele acha que o Banco C muito criativo. Para o criativo C, o pioneirismo demonstrado pela instituio nas

telecomunicaes, no telefone, na internet e tambm em modelos de negcio como a segmentao um fato tangvel que caracteriza a instituio como criativa. Contudo, ele acha que o modo como a criatividade ocorre na organizao pode ser considerado dual, uma vez que, para muitos, ela pode representar simplesmente um aumento da probabilidade de erro, visto que a instituio tem 80 anos. Porm, pelo fato de, segundo o entrevistado, o Banco C estar em um mercado de economia de escala e no ser o maior, a criatividade uma ferramenta fundamental para a sobrevivncia da organizao. O selecionador C acrescenta que, medida em que os produtos bancrios so bens intangveis e facilmente copiveis, a renovao constante por meio da criatividade , da mesma maneira, fundamental para o sucesso da empresa: No mercado financeiro, voc monta uma operao de derivativo absolutamente complexa e, no dia seguinte que voc soltou, o outro banco vai ter condio de fazer. Ento a criatividade passa a ser algo muito importante quando ela focada em resultado. Em relao sua rea, recrutamento e seleo, o entrevistado avalia que a importncia de se manter a criatividade internamente est relacionada manuteno de uma fora de trabalho talentosa. Explica o selecionador C: O

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pblico especfico que ns queremos no Banco C so pessoas inteligentes, criativas, que focam em resultado, altamente motivadas. Essas pessoas so atradas por pessoas do mesmo tipo. Ento, se voc no tiver dentro da sua equipe esse tipo de gente, com que argumento voc vai atrair esse tipo de gente para dentro da sua empresa? O criativo C, ao ser perguntado se considerava-se criativo, respondeu de forma segura: absolutamente, sim !. Ele acredita que suas escolhas profissionais (que incluram a realizao de um doutorado) mostraram uma curiosidade intelectual constante. Como os outros criativos, esse entrevistado teve uma hiperatividade diagnosticada na infncia. Para ele, fazer o dever de casa sentado na mesa era impossvel. Ele demonstra tambm outro trao comum aos criativos dos outros bancos: o seu vnculo com assuntos diferentes daqueles com os quais ele atua no seu dia-a-dia, como escrever contos, por exemplo. Atualmente,

VALORIZAO DA CRIATIVIDADE

O processo seletivo do Banco C, da mesma forma que os demais, baseia-se em entrevistas e dinmicas para intuir um comportamento criativo ao longo do processo: conseguimos medir no s a criatividade, mas tambm a motivao, pela perspectiva com que a pessoa aborda o problema, diz o selecionador C . Para ele, dificilmente algum com um perfil no criativo conseguir se destacar ao longo do processo de recrutamento e seleo. O criativo C sentiu sua criatividade auferida por que ele foi contratado por um perodo inicial de trs meses, durante o qual seria avaliada a capacidade de converter idias em novos projetos. O Banco C no possui um programa formal especfico de desenvolvimento da capacidade criativa. Mas existe, dentro de uma biblioteca virtual oferecida aos

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funcionrios, um plano de desenvolvimento no qual um dos temas a criatividade. Alm disso, o tema, eventualmente, faz parte de um programa de treinamento mais extenso. Destaca-se, contudo, um dos projetos realizados pela organizao, no qual estudantes universitrios esto alocados em uma agncia virtual construda dentro da Universidade e tm liberdade para fazer pesquisas e pensar como ser o banco do amanh. Embora monitorados por padrinhos em reas especficas dentro do banco, a funo desses estagirios iluminar caminhos criativos para o banco atuar no futuro. Os entrevistados no demonstraram conhecimento de quanto do faturamento ou lucro do Banco C provm de novas idias. Existe um acompanhamento preciso de cada projeto, uma vez a idia implantada, mas no h uma avaliao direta de novas idias ou um objetivo especfico, como exposto pelo Banco B. De acordo com o criativo C na mdia eu diria que novas idias tm que ter um retorno de pelo menos 50% ao ano, sendo que 6 em cada 10 vo ter um retorno negativo de 100% e 4 em cada 10 vo ter um retorno de 500%, 600%. Alm disso, esse entrevistado disse que tem um objetivo financeiro anual especfico (em milhes de reais) de gerao de valor para o banco. Ambos os entrevistados enfatizaram que, do ponto de vista da cultura organizacional, a criatividade um comportamento amplamente estimulado: a cultura dessa organizao receptiva a novas idias, a novas perspectivas, coloca o selecionador C, mencionando tambm que existe um mecanismo formal para que se possa propor idias em reas e processos mesmo que no se esteja atuando nelas. Essas idias so enviadas pela intranet. Um dos destaques em relao ao incentivo criatividade um prmio que leva o nome de um dos fundadores do banco. Participam desse prmio funcionrios que se inscrevem e enviam um caso por escrito que tenha ocorrido ao longo do ano. So avaliadas as histrias criativas e inovadoras que trouxeram resultados para a organizao. No h premiao em dinheiro, mas o prmio muito valorizado

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dentro da organizao. A indicao dos ganhadores feita em um cerimnia belssima, segundo o selecionador C, que se refere ao prmio como o Oscar do Banco C. Para esse entrevistado, a ligao da organizao criatividade tamanha que no existe nenhuma rea em que o comportamento criativo no seja bem-vindo, incluindo a rea operacional: Criatividade pode ser usada em todas as reas. Mesmo as atividades mais triviais podem ser sempre melhoradas e beneficiadas. Se voc tem um grupo de seres humanos inteligentes executando uma srie de tarefas rotineiras, a pessoa que est fazendo geralmente enxerga melhor do que aquela que no est fazendo. Definitivamente, a criatividade pode ser usada para aumentar a produtividade.

AMBIENTE CRIATIVO

O desafio presente no dia-a-dia dos funcionrios de forma intensa, o que se percebe por meio de fatores como a cultura do Banco C, j descrita e o ambiente extremamente competitivo em que o mercado se encontra, como ressalta o criativo C, alm do prprio perfil mdio do funcionrio dessa organizao. O processo de definio do caminho a ser seguido repleto de liberdade, desde que as pessoas consigam ser aprovados no processo decisrio de novas idias que o Banco C estabelece. A obteno de recursos para novos projetos feita por meio da apresentao da idia para um Comit de Investimentos, formado pelo vice-presidente da organizao, o responsvel pela tecnologia e o CFO15. Trata-se de um grupo absolutamente snior, nas palavras do selecionador C, que se rene uma vez por ms. Todas as diretorias executivas tm espao nessa reunio, o qual pode ser

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utilizado ou no. Quem apresenta e defende a idia o prprio autor do projeto. O foco do comit testar a idia. Sendo o projeto aprovado nesse grupo, os recursos so alocados, tanto do ponto de vista de pessoas, como do ponto de vista financeiro. dado bastante destaque a mecanismos que forneam indicadores que permitam fazer um acompanhamento preciso das novas idias, mesmo durante o processo de implementao delas. Normalmente, aps a aprovao no Comit de Investimento, a equipe formada por indicaes do coordenador do grupo e de executivos de outras reas. Entre os funcionrios do Banco C, h interesse genuno em participar de um projeto que passou por esse crivo. O apoio da liderana total, tanto no incentivo preparao para apresentar idias ao Comit, como no desenvolvimento dos projetos.

JEITINHO BRASILEIRO

O criativo C vincula o jeitinho brasileiro a um conjunto de opes e atitudes que busca o caminha mais curto, mas no necessariamente o mais eficiente, perdendo valiosas oportunidades de perceber idias que surgem ao longo do caminho. O selecionador C destaca a relao do jeitinho com a persistncia do brasileiro, que aceita desafios e sempre inventa formas de venc-los, por intermdio da crena de que possvel fazer, de que d para fazer mais rpido e de que d fazer diferente. O brasileiro realmente se diferencia, porque no desiste, pensa num jeito diferente de fazer. Ambos identificam a presena do jeitinho brasileiro no Banco C. O criativo C o reconhece-o em sua prpria indisciplina, na sua ansiedade de pular etapas para

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Chief Financial Officer

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chegar logo ao resultado. O selecionador C reconhece-o pela insistncia que os funcionrios tm em fazer as idias darem sempre certo na organizao. CONSIDERAES PARCIAIS BANCO C O Banco C demonstra que, embora valorize e incentive o comportamento criativo dentro da organizao, carece de maior foco na avaliao do impacto das novas idias no negcio. Um grande destaque no desenvolvimento do potencial criativo dessa instituio o seu programa de colocar universitrios com liberdade para pesquisarem novos caminhos para a organizao. Essa proposta algo prximo das atribuies de um departamento de pesquisa e desenvolvimento e tem um impacto grande na motivao e na cultura organizacional, percebido pelo orgulho demonstrado por ambos os entrevistados ao mencionaram esse projeto.

5.4 CONSIDERAES FINAIS Antes de procedermos anlise em conjunto das respostas dadas pelas trs instituies, apresentamos o quadro-resumo a seguir, que facilita a visualizao das informaes coletadas por meio da aplicao das entrevistas, as quais j foram analisadas individualmente:

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Quadro-resumo das entrevistas

Banco A
Selecionador Criativo

Banco B
Selecionador Criativo

Banco C
Selecionador Criativo

O banco criativo? A criatividade avaliada na contratao? Existem programas de desenvolvimento da criatividade? Existe um mecanismo de avaliao do retorno financeiro de novas idias? Existe um projeto formal de captao de novas idias? Ambiente criativo: > Desafio > Liberdade > Recursos (distribuio adequada) > Equipe (estruturao adequada) > Apoio Superior Identifica o jeitinho brasileiro no comportamento criativo da organizao?

Sim No No No No

Em termos No No No Em termos

Sim No No Sim Sim

Em termos Em termos No Sim Sim

Sim Em termos No No Sim

Em termos Em termos No No Sim

Sim No No No No Sim

Sim No No No No Sim

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Em relao definio de criatividade, a compreenso dos executivos acerca do seu significado real , para a maioria, distante do que se espera em uma definio adequada. Em parte, isso ocorre pelo foco muito forte que h em inovao nos trs bancos analisados, em vez do foco em criatividade. Ao se solicitar que os entrevistados apresentassem uma definio, houve uma certa confuso dos termos, o que at natural em virtude de no estar muito evidente a separao das definies e das funes de criatividade e de inovao em momentos diferentes do processo.

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Nota-se, tambm, que especialmente nos Bancos B e C, feito um vnculo direto entre a presena de profissionais inteligentes e motivados e a existncia de indivduos com alto potencial criativo nas organizaes. Como explicado no captulo 1, Gardner (1993) e outros autores deixaram claro que criatividade e inteligncia so diferentes e que a presena de um no garantia da presena do outro. Contudo, ao longo das entrevistas fica evidente que dois dos trs componentes propostos no modelo de Amabile (1996b) esto presentes e so valorizados pela organizao: a motivao e o conhecimento de suas reas (ou habilidades relativas ao assunto). O vnculo entre motivao e criatividade pde ser percebido em diversos momentos das entrevistas, como o caso do trecho em que a selecionadora A diz que oferecer a participao em um novo projeto pode ser muito bom para as pessoas que no estejam motivadas ou quando o criativo B enuncia que nada daria mais prazer do que participar de um novo projeto e que a criatividade do ponto de vista de motivao para os funcionrios sensacional. Mesmo quando se fala de falta de motivao, existe um vnculo entre esse sentimento e o da criatividade, como no momento em que a criativa A referiu-se aos funcionrios que se desmotivam por no poderem colocar sua idias em prtica. Contudo, vale ressaltar que, nos bancos analisados, a seqncia dos atos ocorre de maneira inversa quilo que dispe o Modelo da Criatividade por Componentes (Amabile, 1996b): a possibilidade de utilizar a criatividade faz o funcionrio se sentir motivado. Para a autora, a motivao intrnseca a origem do processo e a grande impulsionadora do comportamento criativo. possvel que esteja ocorrendo um mecanismo de retro-alimentao: a possibilidade de ser criativo gera uma motivao que acaba interferindo positivamente na performance do funcionrio. O mesmo ocorre com a desmotivao e a falta de criatividade, como parece ser o caso do Banco A.

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A motivao pode ser percebida, tambm, de forma subjetiva, na prpria entrevista com os criativos, que demonstraram genuno interesse e prazer em participar do estudo e falar sobre o assunto. A demonstrao objetiva disso pde ser constatada no fato de que, em mdia, a transcrio das entrevistas dos selecionadores resultou em 1.860 palavras, enquanto a dos criativos resultou em 2.283 palavras, 23 % acima dos primeiros. Interessante tambm destacar, entre as respostas, que os criativos foram mais exigentes na avaliao dos bancos como instituies criativas ou no, como destaca o quadro-resumo das entrevistas. Enquanto os trs selecionadores consideraram suas instituies completamente criativas, os trs criativos consideram-nas apenas parcialmente criativas. O segundo componente, o conhecimento, pde ser percebido tanto pela descrio precisa de atividades relacionadas s suas reas ou da viso estratgica dos seus respectivos Bancos, como pela formao dos criativos e pela sua importncia para a organizao, como as trs selecionadoras destacaram. O terceiro componente, as habilidades relativas criatividade (estilo cognitivo e conhecimento de heursticas adequadas), contudo, desprezado pelos bancos em estudo. Dos seis entrevistados, metade desconhecia a avaliao de comportamento criativo no momento da contratao e a outra metade referiu-se a avaliaes indiretas para mensurar essa habilidade, como quadro-resumo. No modelo proposto por Amabile (1996b), o desenvolvimento das habilidades relativas criatividade depende especificamente de treinamento e experincia na gerao de idias, alm de caractersticas de personalidade (cf. quadro-resumo dos componentes da performance criativa, captulo 1). Dessa forma, notvel o fato de que, em nenhuma das trs instituies, o desenvolvimento da criatividade demonstrado no

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seja efetivamente inserido como tema em programas de treinamento e desenvolvimento. Talvez, essa falta de nfase no desenvolvimento do potencial criativo das equipes advenha do conhecimento de alguns dos pressupostos do modelo, como o fato de que todo ser humano pode ser criativo e de que a criatividade pode ser desenvolvida por intermdio de treinamento adequado. Talvez isso seja tambm resultado da idia de que indivduos podem produzir trabalhos criativos mesmo sob limites externos claros e intensos. Em outras palavras, estamos dizendo que provavelmente no seja necessrio que o ambiente do banco se transforme no de uma agncia de propaganda para que a criatividade emerja mais fortemente. Na anlise especfica dos criativos, percebeu-se, ainda, a existncia do que Amabile (1998) denomina de diverso intelectual. Os trs buscam, fora de sua vida profissional, atividades que sejam intelectualmente interessantes, como ler intensamente, escrever contos ou manter relacionamentos com pessoas de diversas reas. Merece destaque tambm o fato de os trs terem sido hiperativos na infncia e, numa anlise ainda que subjetiva, pode-se dizer que ainda o so atualmente. Nesse ponto, pode-se questionar se a possibilidade de eles utilizarem a criatividade como ferramenta de trabalho no estaria relacionada com o fato de que eles tm caractersticas pessoais a hiperatividade, a inteligncia, facilidade de comunicao que os tornam mais aptos a buscarem um espao dentro dos bancos para exercerem sua criatividade. Verificamos nesses indivduos traos de personalidade comuns a indivduos criativos, quais sejam, por exemplo, aceitao da existncia de realidades diversas e complementares e aptido para conviver com a instabilidade. Ambos os traos foram descritos por Csikszentmihalyi (1996) e analisados neste estudo (cf. captulo 2). A forma como os criativos participaram da entrevista e revelaram

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aspectos ntimos de sua infncia tambm sugere mais um comportamento descrito por Maslow (1962) na definio de criativos: a facilidade de acessar o seu interior. A comparao da descrio do ambiente com as variveis propostas por Amabile 1998 (desafio, liberdade, distribuio apropriada de recursos, estruturao adequada de equipes e apoio superior) corrobora o modelo. O Banco A foi o nico que, de acordo com ambos os entrevistados, no demonstrou possuir um ambiente propcio criatividade. Da mesma forma, ele foi, claramente, o banco em relao ao qual os entrevistados mais apontaram problemas e dificuldades para o desenvolvimento de atividades criativas, como diversos comentrios da criativa A deixaram explcito. Em relao s foras motivadoras da inovao, discutidas no captulo 4, a tecnologia e a competio acirrada foram apontadas pelos entrevistados como reais impulsionadoras da inovao dentro de suas instituies. Todavia, como j discutimos neste captulo, o vnculo entre a criatividade e a inovao aumentando a quantidade e a qualidade das idias geradas e da inovao no adequadamente estabelecido pelos todos os entrevistados. Aqui se inverte a percepo do processo, por parte dos entrevistados. Eles se observam como agentes das inovaes na melhoria do atendimento aos clientes (segmentao, no caso do Banco C, por exemplo) e nos avanos tecnolgicos promovidos pelos prprios bancos (caixas automticos, no Banco B), e no identificam o fato de que essas inovaes esto ocorrendo de forma reativa aos novos comportamentos da sociedade (que eleva o nvel de exigncia dos clientes) e ao desenvolvimento da tecnologia (que, ao mesmo tempo, possibilita e exige novas formas de relacionamento). Essa percepo, aliada ao incentivo ao comportamento criativo, realiza-se de modo pouco preciso dentro dessas organizaes e isso tende a ser prejudicial para as instituies, medida que eles: i) do ponto de vista externo, podem se

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tornar imunes s foras impulsionadoras da inovao, por se sentirem impulsionadores e no receptores dessas foras; ii) podem no criar, internamente, um mecanismo que pressione o desenvolvimento da criatividade e, conseqentemente, da inovao. Por fim, a anlise da entrevistas permite dizer que o Banco B destacou-se em relao aos demais, embora o Banco C tambm tenha demonstrado possuir um ambiente adequado ao comportamento criativo. O principal diferencial foi o fato de o Banco B avaliar o impacto de novas idias no resultado financeiro do negcio de uma maneira extremamente direta. Mais do que isso, as metas propostas (em quatro anos, 70% do faturamento da empresa ser gerado por produtos e servios que no existam atualmente) so ousadas e divulgadas por toda e para toda a organizao. O foco em resultados financeiros pde ser percebido at na forma como feita a premiao das idias criativas. Enquanto nos banco de capital nacional a grande nfase est na festa de entrega dos prmios, os entrevistados do Banco B no destacam esse acontecimento, mas sim o valor do prmios, embora mencionem a existncia da cerimnia de entrega das premiaes. Como o jeitinho brasileiro foi identificado em todos os bancos, ainda que de maneira diversa, poder-se-ia propor a hiptese de que o ambiente cultural brasileiro misturado com o ambiente do Banco B (controle rigoroso, valorizao do conhecimento e da inteligncia e um contexto no qual a tica um valor inquestionvel) permite o surgimento de uma cultura adequada ao pleno uso do potencial criativo dos funcionrios. Vale lembrar que o Brasil o segundo pas que mais promove inovao para o Banco B, que atua de forma global. Em sntese, percebe-se uma relao paradoxal dos bancos em relao criatividade. Embora ela seja muito valorizada no discurso corporativo, na vida real os executivos mostram desconhecimento acerca do fenmeno. As prticas de

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recursos humanos demonstram essa carncia de informao: no se aufere o potencial criativo do candidato, mas a existncia de programas de desenvolvimento das habilidades criativas. Isso demonstra a crena na criatividade como um dom inato, e no como uma potencialidade.

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CONCLUSES FINAIS

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A criatividade tem sido pouco estudada de maneira cientfica, tanto no Brasil como em outros pases. Desse modo, este trabalho pretendeu ser um incentivador de outros que venham contribuir para a maior compreenso desse fenmeno, o que constituir um auxlio para a sobrevivncia das empresas em um ambiente que se torna cada vez mais competitivo e at catico. Para a pesquisa atingir essa finalidade, estabelecemos como seu objetivo geral se a necessidade de inovao premente no mercado impulsiona os bancos rumo: i) busca de profissionais criativos; ii) gerao de condies nas quais os mesmos possam desenvolver sua criatividade; iii) ao desenvolvimento do potencial criativo da equipe como um todo. E, para a consecuo dessa finalidade mais ampla, consideramos que os objetivos especficos adequados eram, em resumo, a verificao: i) do conceito de criatividade nas organizaes; ii) da importncia dada criatividade; iii) da valorizao de funcionrios criativos; iv) da criao de um ambiente criativo adequado; v) da existncia do jeitinho brasileiro na organizao. A criatividade vem sendo estudada cientificamente h apenas 50 anos e, mesmo assim, sua investigao ainda enfrenta uma srie de dificuldades, que ocorrem em virtude de a associarem, redutoramente, a dons ou a emoes, de no conseguirem defini-la adequadamente ou de a abordagem ser extremamente comercial e pragmtica. Entre os avanos que esse estudo j trouxe, est a aceitao de caractersticas bsicas de comportamento que auxiliam a criatividade no indivduo, tais como a boa convivncia com verdades mltiplas e certa tendncia a uma maior aceitao do risco. No mbito empresarial, ainda se confunde o conceito de criatividade com o de inovao. Enquanto o primeiro refere-se gerao da idia, o segundo diz respeito implementao da idia. Com isso, embora a maior parte dos executivos assuma que o ambiente contemporneo demanda a criao de novos produtos e servios (inovao), poucos ainda reconhecem que o investimento em

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criatividade em ferramentas para auferir o potencial criativo na contratao, em treinamento de funcionrios, em tcnicas e habilidades especficas e em desenvolvimento de um clima organizacional adequado a esse comportamento pode ser um bom impulsionador para aumentar a competitividade da organizao. No Brasil, os executivos podem se aproveitar da influncia que a cultura exerce sobre a criatividade. Algumas caractersticas da formao do nosso povo, como a tolerncia ambigidade e o gosto por aventuras, facilitam o comportamento criativo. Contudo, a empresa deve exercer um papel de comando para do que esse potencial tpico criativo brasileiro: seja a direcionado e aos o objetivos da organizao. O fenmeno do "jeitinho brasileiro" exemplifica bem os dois plos comportamento criatividade desprendimento excessivo s regras. De acordo com os objetivos propostos nesse trabalho, as entrevistas semidirigidas nos permitiram coletar dados valiosos que, ao terem sido analisados, revelaram diversos aspectos tericos da criatividade descritos neste trabalho, que puderam ser percebidos em um ambiente real. Verificamos que as foras que impulsionam as instituies financeiras rumo inovao, as quais foram descritas neste estudo (BAI, 2001b; Frei, Harker & Hunter, 1998; Deloitte Consulting, 1998, entre outras) tecnologia em constante evoluo, mercado com uma nova estrutura competitiva, mudana do perfil e da exigncia do consumidor , esto presentes tambm no mercado brasileiro, embora de maneira talvez menos intensa. Em virtude de o mercado nacional ser extremamente concentrado, a lucratividade do setor no incentiva muito a criatividade, uma vez que passa a existir uma averso ao risco, natural em ambientes estveis. Ressalte-se ainda a forma como os bancos operam, emprestando dinheiro para um grande cliente, o Estado, que obrigado a pagar

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juros altos por razes macroeconmicas, incrementando a lucratividade dessas instituies financeiras. Se aliarmos a isso o fato de os conceitos bsicos de criatividade serem desconhecidos pelos executivos dos bancos entrevistados, podemos entender os resultados da pesquisa, especialmente em relao contratao de novos funcionrios e ao desenvolvimento do potencial criativo de todos. Basicamente, o profissional responsvel pelo recrutamento e seleo dos bancos entrevistados no possui critrios especficos para identificar a criatividade de maneira objetiva, no momento da contratao. E, mais importante do que isso, a falta de programas de treinamento voltados ao desenvolvimento do potencial criativo demonstra o no-aproveitamento da criatividade como uma habilidade que pode ser desenvolvida em todos. Eventualmente, se ocorrerem mudanas no ambiente bancrio que incentivem a competio e passem a exigir mais inovao, os bancos podem se fazer valer de sua mo-de-obra local, criando ambiente adequado, de acordo com o proposto por Amabile (1998) e utilizar efetivamente, a criatividade como um fenmeno impulsionador da inovao. Isso possibilitar que forneam condies propcias para a ocorrncia do efetivo aprendizado de tcnicas heursticas, a fim de melhorar a habilidade de gerao de novas idias, visto que esse o componente mais carente em todo o processo, de acordo com a pesquisa realizada. Vale ressaltar que, por se tratar de um estudo exploratrio, as concluses servem principalmente como base para hipteses a serem testadas em novos estudos. Dessa forma, nossa anlise configura-se como um passo inicial rumo a outras pesquisas mais aprofundadas que envolvam o comportamento criativo em outros bancos, para que se confirmem ou no as hipteses construdas e verificadas nesta pesquisa com as trs instituies financeiras selecionadas.

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O perfil do executivo criativo brasileiro outro objeto que merece ser estudado com profundidade, uma vez que, neste estudo, apenas os executivos que atuam no banco de abrangncia global efetivamente conseguiram destacar com objetividade e propriedade a capacidade criativa do executivo brasileiro. Por fim, a anlise de outros setores tambm auxiliar o mapeamento da criatividade dentro das organizaes, o qual permitir identificar ambientes que fomentem e desenvolvam o potencial criativo e descrever casos que exemplifiquem o fenmeno.

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