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CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES : 1. Noes de Teoria da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2. Noes de Gesto pblica: A Reforma e Revitalizao do Estado. 3. tica e cidadania nas organizaes. 4. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho. 5. Princpios de Responsabilidade Socioambiental. 6. Comunicao Institucional. 7. Atendimento de qualidade: eficincia, eficcia e efetividade. 8. Atendimento: Cdigo de Defesa do Consumidor. 9. O Atendimento no Servio Pblico. 10. O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional.
1. Noes de Teoria da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2. Noes de Gesto pblica: A Reforma e Revitalizao do Estado. 3. tica e cidadania nas organizaes. 4. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho. 5. Princpios de Responsabilidade Socioambiental. 6. Comunicao Institucional. 7. Atendimento de qualidade: eficincia, eficcia e efetividade. 8. Atendimento: Cdigo de Defesa do Consumidor. 9. O Atendimento no Servio Pblico. 10. O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional.

1. Noes de Teoria da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrios. Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho... Teoria da administrao cientfica Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrios. Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios: . Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa mais compatvel com suas aptides. importante pro funcionrio que valorizado e pra empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros; . Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguioso; . Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz; . Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando aliados, resultam numa maior produtividade; . Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionrios agirem; . Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganha-se velocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acorodo com seu esforo; . Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de peas feitas,assegurando o valor mnimo da produo; . nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobr-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas. Consideraes da administrao cientfica de Taylor: . Enfoque mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condio de ser humano;

. Homo economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a autorealizao so aspectos importantes que a Administrao Cientfica desconsidera; . Abordagem fechada - A Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. A organizao vista de frma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca; . Superespecializao do funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um todo; . Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo a alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia das condies sociais da poca. Seguidores de Taylor: . Henry Ford Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa, lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo. .. Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa (Integrao horizontal); .. Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilizao do produto; .. Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da produo. . Frank Gilbreth Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico era descobrir a melhor forma de trabalhar. . Lilian Gilbreth

Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade. . Henry Gantt Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho. ESCOLA CLSSICA DE ADMINISTRAO - INTRODUO A administrao uma arte e uma tcnica que remonta aos primrdios da civilizao e vai crescendo em escopo e complexidade na medida em que crescem as cidades, se organizam os Governos e surgem as grandes empresas fabris, a partir da 1 Revoluo Industrial. Tal como o conhecemos hoje, elevado ao status de cincia, a Administrao o resultado da contribuio de inmeros engenheiros, psiclogos, socilogos, economistas, matemticos e estatsticos, contadores, advogados. A cincia da Administrao e a Teoria Geral da Administrao representam, hoje, as conquistas de uma longa histria, no campo do conhecimento humano que despontou no incio do sculo XX, no quadro da 2 Revoluo Industrial. A chamada 1 Revoluo Industrial comea, praticamente, com a mecanizao da indstria txtil, na Inglaterra (1769) e ganha um extraordinrio vigor e extenso a partir da descoberta da mquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes terrestres e martimos, e uma verdadeira revoluo nas fbricas, substituindo mo-de-obra por mquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o nmero das fbricas, assim como a quantidade dos produtos. Com a 2 Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da energia eltrica e o uso dos combustveis de petrleo, h um novo surto de progresso, acompanhado da expanso do capitalismo financeiro, que viria permitir a criao e o funcionamento de grandes organizaes empresariais. Em 1776, o pai da Economia Clssica, Adam Smith, j havia enfatizado a necessidade de racionalizar a produo, desenvolvendo os princpios da especializao e as vantagens da diviso do trabalho, enquanto outro economista, tambm liberal, James Mill sugeria uma srie de medidas relacionadas com o estudo

de tempos e movimentos, como meio de obter o incremento da produo nas indstrias da poca. ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO No campo especfico da administrao das empresas, coube a dois engenheiros o lanamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem chamada Escola Clssica da Administrao. O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915), com sua obra Shop Management (Gerncia de Fbrica), lanada em 1903, que teve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porm educado na Frana - foi o tambm conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio extraordinrio. Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado Administrao Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional. ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica dessa Escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicao de mtodos cientficos (observao, experincia, registro, anlise) aos problemas da administrao, com vistas a alcanar maior eficincia industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdcios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formao dos preos dos produtos. Dessa forma, visava-se alcanar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados.

Para Taylor, a organizao e a administrao das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas da organizao, no sentido de baixo para cima. Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execuo. Ele treinou os operrios, especializou-os de acordos com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e direo; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto. Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles engenheiros norteamericanos, entre os quais se destacam: Carl Barth (1860-1939), Henry Gautt (18611919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilberth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961), psicloga. Em resumo, assim se descreve a contribuio de cada um desses seguidores: Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor at 1902, quando passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produo. Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar-se mais com os trabalhadores. Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as tcnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompe cada tarefa. Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplicao da Administrao Cientfica, com o propsito de torn-la acessvel a um nmero maior de organizaes. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores da Administrao por Objetivos, como, por exemplo, a nfase que d ao desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcanar maior eficincia. Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da produo industrial. Os princpios bsicos por ele defendidos para alcanar maior eficincia e produtividade foram: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao

- Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado. Lilian Gilbreth, esposa de Frank Gilbreth, foi a precursora da psicologia aplicada ao trabalho. Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente fsico do local de trabalho. Realizou, tambm, estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na produo industrial pode ser dividida nos seguintes movimentos bsicos: 1) procurar; 2) escolher; 3) pegar; 4) transportar vazio; 5) transportar cheio; 6) pr-posicionar; 7) posicionar; 8) unir; 9) separar; 10) utilizar; 11) soltar a carga; 12) inspecionar; 13) segurar; 14) esperar; 15) repousar e 16) planejar. A OBRA DE TAYLOR Frederick Taylor nasceu de uma famlia quaker, de princpios rgidos de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial, na poca mais aguda do ento denominado capitalismo selvagem. Iniciou sua vida como operrio, em 1878, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885. Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o patro a forar demasiado o ritmo de produo, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reaes que terminavam por afetar negativamente a produo. Isso levou Taylor a examinar o problema da produo em seus mnimos detalhes. Iniciou suas observaes e estudos pelo trabalho do operrio, no cho da fbrica, tendo posteriormente estendido suas concluses tambm aos nveis de administrao. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Trabalhando junto aos operrios, no nvel de execuo, Taylor realizou um paciente trabalho da anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou concluso de que o operrio mdio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel. Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estmulo e o interesse ao receber remunerao igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condies para pagar mais ao operrio que produzisse mais. Em seu livro Gerncia de Fbrica, Taylor expe as seguintes concluses:

1) O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2) A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2 perodo de Taylor, este chegou concluso de que no basta a racionalizao do trabalho operrio, mas, que necessariamente, essa racionalizao deve abranger toda a empresa, a estruturao geral da empresa. Assim, em seu livro Administrao Cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho que chegava a um tero do que seria normal decorre no apenas do operrio, mas, tambm de um sistema defeituoso de administrao, aos mtodos ineficientes de organizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Nesse livro, Taylor enumera as bases da administrao cientfica: 1 o estudo do tempo e padres de produo; 2 a superviso funcional; 3 a padronizao de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da exceo; 6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instruo de servio; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho. Ao abordar a questo dos tempos e movimentos, a idia de Taylor era a de eliminar os desperdcios do esforo humano, substituindo movimentos inteis por outros mais eficazes, treinar os operrios com vistas maior especializao, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuao. Paralelamente, procurava melhorar a

eficincia do operrio e o rendimento da produo, permitindo maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo. Dos seguidores auxiliares de Taylor, destaca-se Frank Gilberth, na rea dos estudos sobre tempos e movimentos e sobre a fadiga. Outro importante colaborador foi Harrington Emerson, que no s popularizou a Administrao Cientfica, como desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. o autor dos Doze Princpios da Eficincia. Ainda dentro da escola Clssica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro chefe de fbrica. Em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis, com srias dificuldades, mas, em 1913 j fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistncia tcnica, que revolucionaram a estratgia comercial da poca. Ford estabeleceu o salrio mnimo de 5 dlares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas. Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos: - Princpio da intensificao (diminuir o tempo de produo) - Princpio da economicidade (estoque mnimo e alta velocidade de vendas) - Princpio da produtividade TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Conforme assinalamos antes, ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro -, nascido na Grcia e educado no Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa. A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto na

Administrao Cientfica (homem/mquina).
abordagem era,
fundamentalmente
operacional
A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados. Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber: 1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao. Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula,

mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos. So princpios fundamentais de Fayol: 1) diviso de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direo; 6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remunerao justa ao pessoal; 8) centralizao; 9) linha de autoridade; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) esprito de equipe. A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol. Vrios seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da Administrao, destacando-se entre eles: Luther Gulick: Foi o terico de posies menos dogmticas, considerando como elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a diviso do trabalho e a coordenao. Quanto s funes administrativas, props a seguinte diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal; 4) coordenao; 5) informao e oramento. James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princpio escolar, o qual envolve os conceitos de liderana, delegao e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo.

Oliver Sheldon: Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organizaes, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servios para o bem estar da populao. Props a diviso da administrao em trs nveis: administrao que fixa as polticas; gerncia que as executa; e organizao, que combina os trabalhos individuais e grupais. Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da funo administrativa para: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao. V-se, pois, que diviso do trabalho o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administrao Cientfica a diviso do trabalho se processa ao nvel do operrio, fragmentando as tarefas, na Administrao Clssica a preocupao com a diviso se opera ao nvel dos rgos que compem a organizao, isto , os departamentos, divises, sees, unidades. CRTICAS: A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira.

Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais. TEORIA DA ADMINISTRAO VOLTADA AS PESSOAS. Voc que se disps a ler estas idias, empresrios, funcionrios, administradores, gerentes, professores ou simplesmente pessoas que gostam de ler e analisar outras opinies e idias, durante o decorrer de sua leitura encontrar algumas perguntas. Gostaria que se fosse possvel, respondessem estas perguntas e me enviassem para que eu tenha noo das opinies de cada um. No necessrio identificar-se ou identificar a empresa. Meu intuito apenas de pesquisa de opinies sobre essas idias e situaes. ADMINISTRAO HUMANA. Antes de mais nada, temos que lembrar que vrios modelos de administrao so adotados e utilizados desde a poca da revoluo industrial. At hoje, com alguns aperfeioamentos, empresas e organizaes adotam as teorias de administrao de Taylor e Fayol. De acordo com alguns grandes administradores, isso se d pelo fato de at o presente momento, no ter aparecido nada que as substituas. Em sua teoria de administrao, Taylor j acenava com essa preocupao, por isso um de seus estudos era a FADIGA HUMANA, ele defendia o conceito da eliminao de movimentos que apenas desgastavam os funcionrios e que no eram eficientes; defendia a adaptao de movimentos de acordo com a fisiologia humana. Segundo Taylor, a fadiga humana produzia diversos efeitos malficos como o aumento dos acidentes de trabalho, o aumento de doenas, maior tempo de realizao de tarefas, menor qualidade do trabalho e maior rotatividade de pessoal com menor produtividade. Outro conceito tambm avaliado por Frederick Taylor era o do HOMO ECONOMICUS; os funcionrios das empresas eram movidos por recompensas salariais, econmicas e materiais, esses funcionrios trabalhavam porque precisavam, no obrigatoriamente porque gostavam do que faziam. Deveriam ser selecionados por sua capacidade fsica, o mais apto a realizar determinada tarefa, incentivos individuais, atravs da racionalizao do trabalho controlava-se o desempenho do operrio. Taylor abordava tambm em seus estudos que, as condies ambientais oferecidas aos funcionrios, influenciavam diretamente na sua produtividade, condies ruins

levavam a fadiga e a diminuio da produtividade. Defendia o conceito de que melhores condies de trabalho deveriam ser oferecidas aos funcionrios ou operrios. Isso resultaria em maior produtividade e no na satisfao dos funcionrios. No podemos esquecer tambm que, Taylor defendia a padronizao dos mtodos de trabalho e de mquinas, que todos os fatores que estavam envolvidos no processo produtivo de uma empresa deveriam estar padronizados, visando simplificao de tarefas e treinamentos, reduzindo a variao do processo produtivo. A superviso funcional deveria acompanhar a especializao de seus subordinados, diversos supervisores especialistas em determinadas reas teriam autoridade sobre os mesmos operrios, objetivando aumentar a eficincia de cada homem para aumentar a eficincia geral. As principais crticas que as teorias de Taylor sofriam era que tinha uma VISO MECANICISTA, uma abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao. Basicamente, pregava que todo trabalho pode ser reduzido a um conjunto simples, repetitivo e mecnico de atividades que, at mesmo o funcionrio mais desprovido de inteligncia, seria capaz de executar. Alm disto, a proposta de determinar a nica maneira certa de realizar um trabalho ou funo foi criticada, pois causava a desumanizao do homem, no aumentava a produtividade em longo prazo. A abordagem de um sistema fechado, tratava a organizao com sendo composta por poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis, que podiam ser manipuladas atravs de princpios e normas. Abordagem simplificada da organizao formal, pois somente preocupou-se com a organizao formal, dando nfase na estrutura e concebia a organizao apenas em termos lgicos e formais sem considerar seu aspecto psicolgico e social. Mas se pararmos para observar alguns fatores que influenciam no desenvolvimento e desempenho de empresas, poderemos notar que, quase todas esto voltadas para o mximo de eficincia com o mnimo de desperdcio; maior aumento da sua produo com o menor custo e por a vai. Podemos tambm observar que com o advento da revoluo industrial nos inicio dos anos de 1786, que se desenvolveu em duas etapas distintas; a primeira entre 17801860 com a revoluo do carvo como fonte de energia, e a segunda entre os anos de 1860-1914 com a revoluo da eletricidade e derivados de petrleo. Surge tambm s relaes humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organizao e o alcance dos objetivos traados por ela. S que pelo meu ponto de vista, este fator est esquecido no mbito organizacional nos dias de hoje.

Se observarmos a histria, a partir dos anos 80, comea o que eu particularmente chamo de uma nova revoluo, s que desta vez voltada automatizao e informatizao de mtodos e processos em virtude a evoluo tecnolgica. Mquinas comearam a substituir funcionrios nos escritrios e nas fbricas. Com essa evoluo veio a tecnologia, e pelo que podemos ver, para ficar, agilizar todos os processos produtivos alm de poder control-los com maior eficincia. Com a adequao de mquinas e equipamentos, houve o aparecimento de computadores de pequeno porte possveis de serem manuseados por uma nica pessoa, os micros-computadores que hoje habitam milhares de casas e escritrios, alm claro dos computadores portteis, os laptops ou nootbooks, que podem ser levados a qualquer lugar. Com essa evoluo surgiu tambm o advento da globalizao mundial e a rede mundial de computadores, a INTERNET. Hoje, podemos observar com clareza que o mundo est totalmente conectado a essa rede. Qualquer fato ou noticia que acontea, por exemplo, na Inglaterra s 10 horas, s 10:05, j ficamos por dentro de todos os fatos aqui no Brasil, e vice-versa. E tenho certeza de que, esta evoluo tecnolgica veio pra fazer parte do dia a dia das pessoas e organizaes, e a tendncia mundial que continue a evoluir cada vez mais rpido. Pelo que tenho observado as empresas esto atentas para essa evoluo e surgimento de novas tecnologias, modernizando-se e adaptando-se cada vez mais rpido tambm. Depois de tudo isso analisado, pergunto: E o fator, ou ser humano, a onde est entrando nessa evoluo? Ser que as organizaes esto se dando conta que o fator humano esta sendo deixado de lado? O que no podemos esquecer de que, toda essa nova tecnologia est sendo desenvolvida por seres humanos. Ento o prprio ser humano est acabando com sua importncia dentro das organizaes? Respondo: No. Sempre haver a necessidade de pessoas para desenvolverem e comandarem essa tecnologia e as novas mquinas que esto sendo geradas e colocadas disposio das empresas e pessoas. claro que a finalidade das empresas lucrar cada vez mais com o mnimo de desperdcio, Maior produtividade com menor custo. Isso sempre ser o fator primordial para qualquer organizao. Mas s a tecnologia e equipamentos no bastam, h que se contar sempre com o fator humano, no h como abrir mo disso, e com fatores externos, como clima, polticas governamentais, recursos, meio ambiente etc. Hoje podemos notar que as organizaes espalhadas pelo mundo j esto se preocupando com nosso meio ambiente e os recursos naturais.

Est na hora agora de comear a nos preocuparmos com as pessoas que fazem parte dessas organizaes. A que eu defendo uma Administrao Voltada as Pessoas, ou como queiram, aos Recursos Humanos das empresas. Algumas empresas, no so todas, possuem um Departamento de Recursos Humanos voltados a explorar, analisar e avaliar seus funcionrios com a finalidade de encontrar e ressaltar suas competncias e aptides, para que possam ser chamados exercerem todas suas qualidades em funes compatveis e que trazem rpido retorno e um baixo investimento. Outras no o possuem e nem se preocupam com esse fator. O que podemos notar que na maioria das empresas esse departamento no exerce a funo para a qual foi criado. Mas no isso o que pretendo discutir, e sim, um diferencial na Administrao que poder tornar as empresas e pessoas cada vez mais envolvidas no alcance dos objetivos comuns. Para isso os Empresrios e Responsveis por Empresas tero que responder algumas perguntas; -Olhe para seus funcionrios. O que voc v? -Voc sabe os nomes de todas as pessoas que trabalham em sua empresa? -Voc sabe quais as funes que eles exercem? -O que eles pensam a respeito da empresa? -Como eles se sentem dentro da empresa? -Qual a importncia de cada um dentro da empresa? -Eles esto exercendo as funes, onde podem dar o melhor? -Ser que esto satisfeitos com a remunerao e o tratamento que esto recebendo por parte da empresa? -Quais as dificuldades que eles esto enfrentando? -O que est sendo feito pela empresa para melhorar o desempenho de cada um? -O que voc gostaria que eles fizessem?

-Como voc espera alcanar os objetivos da empresa contando com a ajuda deles? -O que a empresa esta disposta a fazer para demonstrar aos seus funcionrios que eles so importantes? E quanto ao fator externo, no menos importante que so os consumidores dos produtos e servios das empresas. -Como seus clientes vem a sua empresa? -Como eles so atendidos pela empresa? -Quais as reais necessidades de cada cliente? -Esses clientes esto sendo reconhecidos pela empresa? -So realmente encarados como parceiros de negcios? -As opinies e sugestes so levadas ao conhecimento da empresa? Existem outras perguntas, mas acho que essas so fundamentais para que possamos comear a pensar nos recursos humanos que existe dentro e fora da empresa e como conseguir extrair o mximo de empenho dos funcionrios e clientes para o alcance de metas e objetivos. Uma estratgia, que penso ser de extrema valia e muito importante para transformar o sistema fechado das empresas, principalmente no mundo globalizado e competitivo que encontramos hoje, tornando um diferencial fundamental e totalmente respeitado por todos que estariam envolvidos, seria a diviso da Administrao da empresa e 2 (dois) setores; o primeiro seria responsvel pela parte financeira e econmica da empresa, onde contaramos com especialistas nas matrias de economia, matemtica financeira, custos e contabilidade; o segundo seria responsvel pelos recursos humanos empregados em todos os departamentos da empresa, e seus clientes compostos por: um administrador de empresas voltado ao fator humano, com profissionais especialistas nas reas de psicologia, recursos humanos, jurdico, sade e o departamento comercial. Alguns empresrios, professores, administradores e outros profissionais, podem at pensar que isso seria de um alto custo para a empresa, ou utopia de minha parte. Mas acredito que o recurso dispensado para isso se justificaria plenamente, visto o retorno que teriam em beneficio da empresa.

Em alguns contatos com donos e diretores de empresas, eles me afirmaram o seguinte: No conseguimos encontrar profissionais que vistam a camisa da empresa. Como mudar esta frase? Todos ns sabemos que, por mais que tentemos deixar de lado a vida pessoal dos funcionrios, esse um fator que influncia diretamente no desempenho de suas funes dentro da empresa. At mesmo os empresrios, por mais que tentem separlas, dificilmente conseguiram, pois afetar com maior ou menor intensidade no seu dia a dia. Outro fator que pode influenciar no desempenho das funes para as quais contratamos esses profissionais, estarem trabalhando naquilo que gostem e no s porque necessitem da remunerao que esta funo oferece. Ser que um mdico que estudou aproximadamente 10 anos, para tornar-se um especialista em sua rea de atuao estaria satisfeito, e exerceria com a mesma determinao e satisfao a funo de assistente de sade em algum hospital, s porque necessita de trabalho? Ou estaria mais feliz exercendo a profisso e pondo em prtica tudo o que aprendeu ao longo desses anos? E os professores que estudaram e ainda estudam para poder transmitir o conhecimento as nossas crianas? Ser que s o fator de remunerao suficiente; ou tambm, melhores condies de trabalho seria o essencial? Muitas empresas procuram profissionais capacitados, altamente treinados para exercer cargos e funes vagas dentro da organizao. Ser que investindo em seus funcionrios, capacitando-os e criando condies para que estes possam estudar desenvolverem-se e aplicarem no dia a dia o que aprendem em beneficio da empresa, no se torna mais vantajoso? O exemplo de grandes organizaes que esto investindo em parceria com outras instituies para formar profissionais que sero utilizados dentro delas, deveria ser mais difundido e analisado a fundo, afinal grupos empresariais de grande atuao no meio empresarial como VOLKS, GOOGLE, MICROSOFT e outros no mencionados aqui, estariam errados? Acredito que no. Defendo a idia de que se a empresa apia seus funcionrios dando liberdade de se manifestarem livremente poderiam encontrar no prprio ambiente de trabalho as pessoas que esto procura, profissionais que vistam a camisa da empresa. Muitas pessoas com quem conversei me dizem que, por mais que se esforcem e dediquem-se a empresa, no so reconhecidas por ela.

Imaginem hoje em dia o diferencial que uma empresa pode proporcionar aos seus funcionrios ajudando-os em seus problemas profissionais e pessoais. Um funcionrio que por algum motivo esta enfrentando dificuldades em causas jurdicas com o apoio do departamento jurdico da empresa na soluo ou acompanhamento de suas questes, sabendo que pode contar com o amparo jurdico da empresa, no exerceria suas funes com maior tranqilidade? Nas causas de sade, se contar com o apoio psicolgico e at mesmo atravs de planos de sade empresariais, no estaria mais tranqilo para exercer suas funes, sabendo que no ficar desamparado, pois por trs dele existe uma organizao preocupada com seu bem estar? As oportunidades de promoo que aparecem dentro das empresas, seriam analisadas e avaliadas para encontrar dentro da prpria empresa um funcionrio capacitado, ou at mesmo, capacitar um funcionrio para essa funo, no faria com que estes se empenhassem ao mximo, para que fossem notados e lembrados, ao invs de se dar a preferncia encontrar algum disponvel no mercado de trabalho, ou at mesmo buscar em outras organizaes? Conversando, lendo e analisando diversas situaes, chego a concluso de que, o que as empresas realmente procuram so profissionais comprometidos com as funes que exercem. Na maioria das empresas existem 3 classes de funcionrios atuando: a primeira classe de aproximadamente 70% do seu efetivo; so aqueles que entram no horrio determinado, cumprem as funes para qual foram contratados e saem no horrio estabelecido; a segunda classe composta por 20% do seu efetivo; so aqueles que chegam um pouco mais cedo, cumprem seus horrios pr-determinados e ainda auxiliam outros colegas; a terceira classe composta por 10% do seu efetivo; aqueles que chegam um pouco antes do horrio, no se preocupam com a hora de sair, cumprem suas funes com a maior eficincia possvel, procuram sempre ajudar seus colegas a desenvolverem suas funes e ainda participam ativamente, com sugestes e atitudes que tornem a empresa o mais eficiente possvel. Esta classe de funcionrios exatamente o que a maioria das empresas procuram ter em seu quadro de funcionrios, so 100% dos excepcionais, todos comprometidos para dar o melhor de si visando a evoluo e o desenvolvimento da organizao. Tenho observado que, muitas empresas procuram profissionais capacitados e experientes, capazes de melhorar o desempenho desta, conseguir a fidelizao de seus clientes, tornando a empresa competitiva e um exemplo a ser seguido por outras. por isso que defendo tambm a Administrao Voltada s Pessoas. No podemos nos esquecer do fator humano.

Quando em uma organizao, temos todos os funcionrios comprometidos em alcanar as metas e objetivos determinados, podemos notar que algo de diferente est sendo feito por essa organizao. Deve-se lembrar tambm que esses funcionrios, sejam eles operacionais ou administrativos, dispem de aproximadamente 8 (oito) horas dirias, s vezes at mais, contribuindo para o desenvolvimento das empresas. Basicamente estamos falando de um convvio entre pessoas diferentes, com caractersticas diferentes, com sonhos e objetivos diferentes, com necessidades diferentes, que nem sempre exercem as tarefas e funes que gostem, e que necessitamos uni-las para darem o melhor de si em busca de um objetivo maior que o empresarial. Assim como na atualidade as organizaes comearam a se preocupar com o meio ambiente, reciclagem e outras coisas mais, deveramos lembrar tambm das pessoas que formam a empresa. Desde seu proprietrio at o porteiro todos desempenham funes como as engrenagens de um relgio. Quando alguma dessas engrenagens comea a apresentar problemas, o relgio para ou atrasa. Olhar para a empresa como uma grande famlia, e cada funcionrio uma pessoa integrante dessa famlia. H os que vo concordar e os que iro com certeza discordar do exposto aqui, mas independentemente do ponto de vista de cada um gostaria de saber a opinio de todos aqueles que dispuseram-se a doar um pouco de seu tempo lendo.

2. Noes de Gesto pblica: A Reforma e Revitalizao do Estado. Em poca de campanha eleitoral, os candidatos apresentam vrias propostas de desenvolvimento econmico e social ao pas. Mas acredito que h um ponto que norteia todas as questes nessa rea e que ainda no teve um merecido destaque: a busca pelo profissionalismo da Administrao Pblica. Atualmente existem diversos cargos pblicos ocupados por pessoas com pouqussimo conhecimento sobre a sua rea de atuao ou at mesmo nenhum, os quais so indicados devido a um auxlio prestado durante a campanha candidatura ou por haver laos de parentesco e/ou amizade entre os envolvidos simplesmente. Nesse caso, o preenchimento dos cargos torna-se subjetivo e irresponsvel, pois no considera fatores importantes como mrito de competncia, imparcialidade e de habilitao legal para o exerccio das funes, e que possibilita ao ocupante uma atuao distorcida, que possa contemplar mais favores pessoais do que o interesse pblico. No Brasil, existem inmeras profisses e, a ttulo de exemplo, muitas delas so regulamentadas por lei e com a representatividade de seus respectivos conselhos de classe como CRM, CRA, OAB, etc., que orientam e disciplinam, quando necessrio, os profissionais registrados para que desempenhem suas funes privativas de maneira proba e objetiva. No setor privado, as instituies que investem no profissionalismo conseguem obter de seu quadro funcional empenho e responsabilidade. necessrio que isso tambm se aplique na esfera pblica, a fim de que o pas possa resgatar a estrutura de seu funcionalismo de carreira e promover a capacitao tcnica de seus servidores. Alguns dos pases mais desenvolvidos do mundo, como Estados Unidos e Japo, j investiram nessa idia e seus governos conseguem elaborar mecanismos de controle sobre as suas atividades com solidez e transparncia, estipulando aes concretas que buscam a melhoria da qualidade de vida e a defesa da sociedade. Essa uma tendncia mundial e est na hora do Brasil comear a incorporar essa cultura no desenvolvimento de suas polticas para proporcionar um futuro mais justo aos seus cidados. No dizer do Relatrio Final da CPMI "dos Correios" , Volume II pg. 1654 do ano de 2006 possvel verificar a relevncia do tema: "A Administrao Pblica, assim como seus cargos e funes so patrimnio do Estado, e no deve, portanto, ser colocada a merc dos mpetos nepotistas e clientelistas do governo, sob pena de criarse ambiente mais que propcio para a proliferao da corrupo". importante refletirmos sobre o assunto e que venhamos a exigir o profissionalismo de nossos governantes no mbito da Administrao Pblica, para que se evite a troca de favores e o "amadorismo" profissional no exerccio dos cargos, e inibir erros e corrupes que geram um alto custo social ao pas. Por Rodrigo Roratto Consultor e Administrador de Empresas Quanto pesa a ineficincia do Governo

O brasileiro trabalha cada vez mais para pagar tributos e servios privados que teoricamente deveriam ser oferecidos pelo Governo de forma eficiente. Do incio do ano at o dia 5 de junho, ou seja, 156 dias, a classe mdia brasileira trabalhou s para pagar tributos. De 6 de junho at 29 de setembro (116 dias), o esforo de trabalho ser destinado ao pagamento de servios nas reas de educao, sade, previdncia, segurana e pedgio. o que revela estudo divulgado ontem pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio (IBPT). "Com a elevao dos gastos para os servios privados em substituio aos servios pblicos, o cidado de classe mdia neste ano s comear a trabalhar para comer, se vestir, morar, adquirir bens, gozar frias e fazer alguma poupana no dia 30 de setembro", afirma Gilberto Luiz Amaral, presidente da entidade e um dos coordenadores do estudo. Ele explica que, por ineficincia, o Governo tem transferido cada vez mais a responsabilidade dos gastos com servios bsicos para as famlias, que recorrem iniciativa privada e aumentam suas despesas. Segundo ele, a segurana privada o item que mais cresceu proporcionalmente. "H 20 anos, esse era um gasto irrelevante, muito pequeno. Dentro de uma ordem de principais dispndios da populao, estava em 14lugar. Hoje est em 5, perde apenas para alimentao, habitao (inclui vesturio), sade e educao", diz Amaral. Outra despesa que passou a pesar nas contas da classe mdia nos ltimos anos foram aquelas com as estradas, que se reflete de forma direta no pagamento de pedgios ou, indiretamente, no custo embutido de fretes na circulao de bens e servios. Esses gastos, segundo ele, nem entravam no oramento das famlias. "A populao faz um sacrifcio enorme para pagar uma carga tributria de pas desenvolvido, mas o retorno quanto eficincia equivalente dos pases africanos", critica o tributarista. O estudo tambm compara o nmero de dias trabalhados no Brasil para pagar tributos ao de outros pases. Enquanto a classe mdia brasileira trabalha 156 dias, na Argentina so 97 dias, no Chile, 92, e no Mxico, 91. "O que se faz com a classe mdia brasileira um verdadeiro massacre. A locomotiva de desenvolvimento de qualquer pas do mundo a classe media. Na ndia e na China essa classe cresce a olhos vistos, no Brasil est estagnada. Eles tambm tm ineficincia governamental, mas a carga tributria metade ou menos da metade da brasileira", observa. Fonte: Portal da Classe Contbil. Oramento Financeiro e Contabilidade Pblica => Execuo Oramentria e Financeira "Oramento Programa Instrumento de Planejamento. Oramento na Constituio Federal de 1988 e na Lei Complementar n 101/00-LRF. Receita: Mtodos para estimativa; classificao da Receita. Despesa: Princpios e elementos para fixao; Classificao da Despesa. Crditos Adicionais: Suplementares; Especiais; Extraordinrios. Processo Oramentrio: Plano Plurianual. Lei de Diretrizes

Oramentrias. Lei Oramentria Anual. Elaborao do Oramento Anual. Medidas Preparatrias. Elaborao das Propostas pelas Unidades Administrativas e Oramentrias. Gesto Financeira: Exerccio Financeiro. Regimes Contbeis: Caixa; Competncia; Misto. Programao Financeira e a LRF. Receita Pblica: Definio; Caractersticas; Classificao. Estgios da Receita Oramentria: Previso; Lanamento; Arrecadao; Recolhimento; Controle da Execuo Oramentria da Receita e a LRF; Dvida Ativa. Despesa Pblica: Definio; Caractersticas; Classificao. Estgios da Despesa Oramentria: Fixao tributria dos trs nveis de governo; Empenho; Liquidao; Pagamento. Controle da Execuo Oramentria da Despesa e a LRF. Restos a Pagar. Regime Excepcional de Pagamento: Conceito; Concesso; Aplicao; Comprovao. Despesas de Exerccios Anteriores: Categorias; Apurao da Responsabilidade." => Contabilidade Pblica "Noes preliminares: Introduo contabilidade pblica; Programao Financeira e Classificaes; Informaes sobre o sistema de administrao financeira e contabilidade; SIAFI e SIAFEM: Conceito de Sistema Contbil Pblico: Fundamentos lgicos: Fundamentos contbeis; Principais documentos; Segurana; Mdulo Gerencial; Plano de contas e Sistema da Contabilidade Pblica; Noes sobre conta; Aspectos gerais do plano de contas; Sistemas de contas; Mecanismo das partidas dobradas na contabilidade pblica; Eventos; Noes sobre evento; Estrutura do evento. Concepo lgica do evento; Tabela de eventos; Lanamentos usuais da Contabilidade Pblica; Consideraes gerais; Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis; Demonstraes contbeis na administrao pblica; Dos balanos da contabilidade pblica; Balano oramentrio; Balano financeiro; Balano Patrimonial; Demonstrao das variaes patrimoniais; Consolidao dos balanos; Indicadores de anlise; Tendncias da Contabilidade Pblica no Brasil; Padronizao; Adequao contabilidade nacional; Informatizao; Nova legislao; Fortalecimento do trabalho e custos; Mensurao de resultados e custos; Lei de Responsabilidade Fiscal."
A Reforma e Revitalizao do Estado Em 1995 teve incio no Brasil a Reforma da Gesto Pblica ou reforma gerencial do Estado com a publicao, nesse ano, do Plano Diretor da Reforma do Estado e o envio para o Congresso Nacional da emenda da administrao pblica que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Nos primeiros quatro anos do governo Fernando Henrique, enquanto Luiz Carlos Bresser-Pereira foi o ministro, a reforma foi executada ao nvel federal, no MARE - Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Com a extino do MARE, por sugesto do prprio ministro no

final desse perodo, a gesto passou para o Ministrio do Planejamento e Gesto, ao mesmo tempo em que estados e municpios passavam tambm a fazer suas prprias reformas. O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gesto pblica, foi o primeiro pas em desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anos depois que Inglaterra, Austrlia e Nova Zelndia iniciaram suas reformas. Desde ento a Reforma da Gesto Pblica de 1995 vem avanando no pas, principalmente ao nvel dos estados e municpios. Como a reforma da gesto pblica historicamente a segunda reforma administrativa relevante do Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrer em todos os pases. E, uma vez iniciada, no h alternativa seno prossegui-la. O objetivo da Reforma da Gesto Pblica de 1995 contribuir para a formao no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada, prpria da administrao gerencial. Um dos princpios fundamentais da Reforma de 1995 o de que o Estado, embora conservando e se possvel ampliando sua ao na rea social, s deve executar diretamente as tarefas que so exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e controle das polticas pblicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado, das tarefas de execuo, que devem ser descentralizadas para agncias executivas e agncias reguladoras autnomas. Todos os demais servios que a sociedade decide prover com os recursos dos impostos no devem ser realizados no mbito da organizao do Estado, por servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros. Os servios sociais e cientficos, para os quais os respectivos mercados so particularmente imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes, devem ser contratados com organizaes pblicas no-estatais de servio, as organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social, controle de

resultados e competio administrada devem ser aplicadas tanto s agncias, quanto s organizaes sociais. A Reforma da Gesto Pblica de 1995-98 no subestimou os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda EXISTENTES em um Estado como o brasileiro, mas, ao invs de continuar se preocupando exclusivamente com eles, como fazia a reforma burocrtica desde que foi iniciada nos anos 1930, avanou na direo de uma administrao mais autnoma e mais responsabilizada perante a sociedade. Seu pressuposto de que a melhor forma de lutar contra o clientelismo e outras formas de captura do Estado dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e mais moderno. Embora enfrentando paralisaes previsveis, a Reforma da Gesto Pblica de 1995 est sendo bem sucedida em tornar gerencial o Estado brasileiro. Sua implementao dever durar muitos anos como nos outros pases duraram as reformas burocrticas. Neste site colocamos alguns dos principais trabalhos e documentos sobre a reforma.
3. tica e cidadania nas organizaes. tica no servio pblico: comportamento profissional; atitudes no servio; organizao do trabalho; prioridade em servio. O Direito que os cidados vm adquirindo aos poucos, e que levou muito tempo para ser construdo e respeitado vem, como sabemos, sofrendo com a grande dificuldade que a populao enfrenta no dia a dia para fazer valer seus direitos que s vezes desaparecem porque no so postos em prtica. A princpio, achamos que isto ocorra por falta de conscincia dos prprios cidados seja por normas e desculpas de resoluo posta por nossos governantes trazendo um efeito de omisso do papel de um cidado e seus direitos. Estes efeitos citados so objetivados pelos governantes que enriquecem justamente atravs da ignorncia em relao aos direitos conquistados pela populao o que gera um grande desrespeito para com os cidados e uma cultura que se perpetua. Para que possamos esclarecer melhor nossas idias, chegamos questo da tica no servio pblico. Mas, o que "tica"? Contemporaneamente e de forma bastante usual, a palavra tica mais compreendida como disciplina da rea de filosofia e que

tem por objetivo a moral ou moralidade, os bons costumes, o bom comportamento e a boa f, inclusive. Por sua vez, a moral deveria estar intrinsecamente ligada ao comportamento humano, na mesma medida, em que est o seu carter, personalidade, etc; presumindo portanto, que tambm a tica pode ser avaliada de maneira boa ou ruim, justa ou injusta, correta ou incorreta. Num sentido menos filosfico e mais prtico podemos entender esse conceito analisando certos comportamentos do nosso dia a dia, quando nos referimos por exemplo, ao comportamento de determinados profissionais podendo ser desde um mdico, jornalista, advogado, administrador, um poltico e at mesmo um professor; expresses como: tica mdica, tica jornalstica, tica administrativa e tica pblica, so muito comuns. Podemos verificar que a tica est diretamente relacionada ao padro de comportamento do indivduo, dos profissionais e tambm do poltico, como falamos anteriormente. O ser humano elaborou as leis para orientar seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigaes) e em relao ao meio social, entretanto, no possvel para a lei ditar nosso padro de comportamento e a que entra outro ponto importante que a cultura, ficando claro que no a cultura no sentido de quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano, este sim o ponto fundamental, a essncia, o ponto mais controverso quando tratamos da questo tica na vida pblica, qual iremos nos aprofundar um pouco mais, por se tratar do tema central dessa pesquisa. A questo da tica no servio Pblico. Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuao dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pblica, entretanto no basta que haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo . O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica pblica est diretamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma

vida equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to citado, pelos gregos antigos, "bem viver". Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores devem primar pela questo da "impessoalidade", deixando claro que o termo sinnimo de "igualdade", esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso, "todos so iguais perante a lei". E tambm a idia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o setor pblico, afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses. No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de qualquer indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao dos direitos do cidado, comprometendo inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma sociedade. A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se reproduzir , pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao adequada dos atos anti-ticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico. Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad, ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " como uma lei", isto , ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se valer contra ele, e imperar atravs de cada pessoa. Porm Milton Santos questiona, se "h cidado neste pais"? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e tambm da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados

posteriormente com a formao de idias de cada um, porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados. A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de um futuro melhor. No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este rol "cultural" de aproveitamento em beneficio prprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, vem esta realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio publica. A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano, assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma mudana na administrao publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos. A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria "transformao cultura" dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da organizao. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de governos autoritrios, governos regidos por polticos sem tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico, continuam contaminados pelo "vrus" dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais.

Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos "H CIDADOS NESTE PAS?" e poderemos responder em alto e bom som que " SIM. H cidado neste pais. E somos todos brasileiros.". Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico: 1. Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade humana. 2. O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos, determinam a "qualidade" de um padro de comportamento tico: Maior valor atribudo (bem), maior tica; Menor valor atribudo (bem), menor tica. 3. A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano . 4. A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico.
5. Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f. 6. Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica.
Institucionalmente falando em tica: Basta um olhar mais cauteloso e pronto! O resultado sempre um sentimento de discrdia, de revolta, de insatisfao, de descontentamento etc. Isso no parania ou uma viso fruto da nossa imaginao. a realidade nua e crua que sobrevoa os domnios das organizaes em geral [pelo menos da grande maioria]. No mundo organizacional, como no mundo da sociedade, a crise de valores ticos e morais leva a turbulncias, mais cedo ou mais tarde, que gera, tambm, uma certa crise de gesto. O que eu quero expressar uma realidade que est presente no cotidiano das diversas formas de organizao: a ausncia de uma cultura organizacional regida por princpios e valores ticos.

preciso reconhecer que tivemos muitos avanos neste sentido. Parece que nem tudo est perdido. Para mim, a tica a base que sustenta qualquer estrutura organizacional. No importa que tipo de organizao est em foco. O que importa a presena de princpios que tragam no seu bojo uma relao de respeito, lealdade e transparncia. Eu sei que difcil tratar deste assunto quando o tema principal as relaes interpessoais ou as relaes interorganizacionais. A defesa incondicional dos interesses prprios ou de grupos leva as pessoas e alguns profissionais a cometerem, na maioria das vezes, os chamados atos anti-ticos ou aticos. No entanto, a colheita dos resultados sempre representar uma safra ruim. Procurar atalhos para obter os resultados desejados fragiliza a pessoa ou o profissional diante dos seus pares. A falta de tica no exerccio das relaes humanas e profissionais digna de pessoas frgeis que so e sero, se no procurarem a mudana, escravas de um materialismo e de um egosmo responsveis pelo seu contnuo fracasso. muito enganoso achar que o mundo dos espertos. Qual mundo deles? O mundo da arrogncia, da ganncia, do individualismo, da prosperidade material a qualquer custo, do pensamento nico, do egosmo. Sinceramente, eu no quero este mundo. Voc quer? Voc deseja? No? Pois bem, os princpios e valores ticos sustentam as pessoas e as organizaes de sucesso. Por mais complexo que seja ser tico em um mundo regido pelas imensas e profundas diferenas econmicas e sociais, pela avidez financeira e pela excessiva taxao governamental, a sociedade no pode perder o foco nesta questo. No existe discurso ou debate sobre aspectos de cidadania se no houver a incluso da tica no contexto trabalhado. A evoluo do pensamento organizacional precisa passar pelo prisma da tica e da cidadania. No produtivo, e nunca ser, desenvolver ferramentas, teorias ou dinmicas sem incorporar os princpios e valores ticos como alicerce de trabalho e gesto. No preciso ser um visionrio ou um guru para saber disso. O futuro das organizaes passa pela redefinio dos papis de seus lderes no estabelecimento de uma cultura organizacional pautada pela tica. Este desafio somente ser vencido quando as organizaes aprenderem a colocar as pessoas no centro das atenes [com dignidade e respeito] e no como meios de obteno dos resultados. Quero dizer: no colocar no centro das atenes com o olhar do interesse de apenas conseguir os resultados, mas com o interesse de buscar o melhor para todos sem prejudicar as pessoas externas organizao. Quando o social a diferena Em tempos onde o Terceiro Setor virou a bola da vez, vemos empresas como a ALCOA, utilizar um trip de apoio estratgico Lucro, Respeito ao Meio Ambiente

e Compromisso com a Comunidade que nos mostra, que a Responsabilidade Social vem fazendo a diferena. Diversos estudos mostram que as empresas esto mais organizadas e proativas em relao aos investimentos de natureza social. Neste novo tempo, a Responsabilidade Social assume um valor estratgico e a comunidade passa a ser sujeito de relaes mediadas por um propsito e parceria, as organizaes privadas j no se satisfazem em doar. Cada vez mais as organizaes tm procurado um diferencial a partir de um conjunto de princpios e prticas baseados na tica, transparncia e responsabilidade. As empresas se deram conta de que, esses valores acabam alterando as relaes da empresa com seus funcionrios, consumidores, comunidade e meio ambiente. Portanto, importante lembrar que o termo - responsabilidade social - utilizado para denominar desde mudanas superficiais, at verdadeiras transformaes nas relaes capital-trabalho e na forma de obteno e distribuio da renda. Para conquistar um diferencial e obter a credibilidade e aceitao da sociedade, alm de novas prticas e da publicao anual dos balanos e relatrios sociais e ambientais, as corporaes tm buscado certificaes, selos e standards internacionais na rea social. Podemos citar entre os exemplos brasileiros mais significativos, o 'Selo mpresa Amiga da Criana', conferido pela Fundao Abrinq; o 'Selo EmpresaCidad', que uma premiao da Cmara Municipal da Cidade de So Paulo; e o 'Selo Balano Social Ibase/Betinho', do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas desde 1998. No mbito internacional, destacam-se as normas BS 8800 e OHSAS 18001, que tratam de segurana e sade no ambiente de trabalho. Alm dessas, existem as normas AA 1000 e Social Accountability 8000 (SA 8000), com foco na esponsabilidade social corporativa. A norma SA 8000 merece uma ateno especial, entre outros motivos, pelo fato de que a obteno e manuteno desse certificado prev o envolvimento dos trabalhadores da empresa, bem como a participao efetiva do Terceiro Setor. No Brasil algumas empresas j esto certificadas com a SA 8000, como o caso da De Nadai, Albras, Campestre, Avon e tantas outras, que descobriram que o social que faz a diferena.

4. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho. As mudanas provocadas dentro das empresas na busca de novas tecnologias, como exigncia de um mercado cada vez mais competitivo, tm reflexos significativos na forma de gerenciamento das organizaes. Os processos foram e continuam sendo metamorfoseados pela rediviso internacional do trabalho. O mercado econmico globalizado, desenhado por uma competio irracional, produz um cenrio dinmico com reflexos mltiplos em diferentes setores. No centro do processo, e ao mesmo tempo cada vez mais alheio a ele, encontra-se o trabalhador. Com a revoluo tcnico-cientfica dos sistemas produtivos, os instrumentos e mtodos de trabalhos so sofisticados. O trabalho mecnico e coisificado substitudo pelo no-trabalho ou, em muitos casos, pela ausncia de trabalho. Os instrumentos que foram ideados para libertar o trabalhador do fardo mecnico acabaram coisificando esse trabalhador (SOUSA, 1989). Nesse mundo que os weberianos lem como desencantado, o trabalho uma categoria analtica importante. Para os marxistas, a categoria central. Nessa leitura, tudo que no trabalho tem uma conotao negativa ou compensatria. Conceitos como tortura, sofrimento e labuta, desde o incio da humanidade, tm estreito relacionamento. Para Dejours (1994), o sofrimento no trabalho se desdobra alm do espao laboral, na medida em que o sofrimento no se aplica apenas aos processos construdos no interior da fbrica, da empresa ou da organizao. O sofrimento acrescido de processos que se desenrolam fora da empresa, no espao domstico e na economia familiar do trabalhador. Com o advento da sociedade ps-capitalista, que a sociedade do conhecimento e das organizaes, a nova riqueza produzida nas organizaes do conhecimento advm dos subutilizados ativos intangveis, o capital humano e o capital estrutural interno e externo (PILATTI; BEJARANO, 2005). As pessoas transformaram-se nos nicos verdadeiros agentes. Com a mudana para o paradigma do conhecimento tornou-se necessrio um enfoque diferenciado do capital humano: as pessoas deixaram de ser geradores de custos ou recursos para se tornarem geradores de receita. Em termos prticos, sendo as pessoas o ativo mais importante das empresas, supe-se que as mesmas devam ser valorizadas como tal. A idia da qualidade de

vida do trabalhador algo presente. Com esse enfoque, o presente estudo discute os aspectos normativos, contidos na Norma Regulamentadora 17, a NR-17, que deve assegurar a sade do trabalhador, tendo como pano de fundo a qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho (QVT). 2. Rudimentos histricos A preocupao com a sade no trabalho no algo novo. Para Couto (1995), foi durante a 1 Guerra Mundial, mais especificamente no ano de 1915, com a fundao da Comisso de Sade dos Trabalhadores na Indstria de Munies, que a preocupao tomou os primeiros contornos. Essa comisso, que era composta por fisiologistas e psiclogos, com o trmino da Guerra, foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial e, mais tarde, passou a se chamar Instituto de Pesquisa sobre Sade no Trabalho. O campo inicial de atuao foi ampliado. O Instituto passou a realizar pesquisas sobre posturas no trabalho, carga manual, seleo, treinamento e o ambiente. Com a 2 Grande Guerra, a construo de instrumentos blicos mais complexos e de maior poderio passou a exigir um nvel mais elevado de habilidade por parte dos trabalhadores. As condies ambientais e o cenrio tenso produzido pelas batalhas eram desfavorveis ao processo. A adaptao dos instrumentos para a reduo do nvel de tenso dos trabalhadores e a diminuio dos riscos de acidentes se tornou uma urgncia. Durante o ps-guerra, surgiu na Inglaterra o Ergonomics Research Society, um grupo de pesquisadores interessados em debater e conformar um novo ramo de aplicao interdisciplinar da cincia que tinha como objeto de estudo o ambiente laboral. A sociedade contribui para a difuso da ergonomia em todo o mundo industrializado. Para melhorar a produtividade e as condies de vida da populao, particularmente a dos trabalhadores, o pano de fundo das pesquisas foi o conhecimento adquirido durante as guerras (IIDA, 1998). Na atualidade, a ergonomia abrange cinco grandes reas de estudo aplicadas ao trabalho: ergonomia na organizao do trabalho pesado; biomecnica aplicada ao trabalho; preveno da fadiga no trabalho; preveno do erro humano e adequao ergonmica do posto de trabalho (COUTO, 1995). Em muitos pases, os conhecimentos oriundos dessas reas da ergonomia foram convertidos em normas oficiais. No Brasil, a norma que apresenta essa finalidade a Norma Regulamentadora 17 - Ergonomia (DUL; WEERDMEESTER, 1995). 3. NR-17 Visando estabelecer parmetros que "permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente", o Ministrio do Trabalho e Previdncia Social instituiu a Portaria n 3.751, em

23/11/90, que baixou a Norma Regulamentadora n 17 (NR-17) que trata especificamente da ergonomia. A Norma apresenta parmetros para o posto e organizao do trabalho. O objetivo o de adaptar as condies de trabalho, dando um arranjo rea de trabalho para a economia de movimentos, reduo de manipulaes e repeties, melhora do ritmo do trabalho, adequao do formato ao operador, o que possibilita a diminuio da atividade muscular (NASCIMENTO; MORAES, 2000). A obrigao da anlise ergonmica do trabalho para a avaliao da adaptao das condies de trabalho s caractersticas do trabalhador, segundo a norma, do empregador. De forma pontual, os principais fatores ergonmicos, de sade e de segurana, com suas respectivas metas e indicadores estabelecidos na NR-17 so: levantamento, transporte e descarga individual de materiais; mobilirio dos postos de trabalho; equipamentos dos postos de trabalho; condies ambientais de trabalho; organizao do trabalho. Rudo, temperatura, umidade, iluminao, ambiente fsico, ergonomia, ritmo repetitivo e estresse so fatores avaliados e que devem servir para a efetivao de aes de melhoria nas instalaes da empresa e na preveno de doenas ocupacionais de seus empregados. A idia nuclear da norma a promoo de um ambiente de trabalho seguro e saudvel. 4. Qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho A construo do conceito qualidade de vida existe em diferentes campos do saber, o que lhe confere mltiplos sentidos. Diferentes variveis so consideradas. Em termos objetivos, a expresso qualidade de vida "foi empregada pela primeira vez pelo presidente dos Estados Unidos, Lyndon Johnson em 1964 ao declarar que 'os objetivos no podem ser medidos atravs do balano dos bancos. Eles s podem ser medidos atravs da qualidade de vida que proporcionam s pessoas'" (GRUPO WHOQOL, 1998). Para a Organizao Mundial da Sade, atravs da Diviso de Sade Mental, trs aspectos fundamentais que fazem parte do conceito: a subjetividade, a multidimensionalidade e a presena de dimenses positivas e negativas (GRUPO WHOQOL, 1998). O Grupo WHOQOL (1998) definiu Qualidade de Vida como "a percepo do indivduo de sua posio na vida, no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relao aos seus objetivos, expectativas, padres e preocupaes". Em termos prticos, o grupo elaborou um instrumento para avaliar a Qualidade de Vida, com uma perspectiva internacional, atravs de um projeto colaborativo multicntrico. Resultou deste projeto o WHOQOL-100, um instrumento de avaliao de qualidade de vida composto por 100 itens. O instrumento avalia diferentes domnios da QV (tabela 1)

Tabela 1. Domnios e facetas do WHOQOL
Fonte: Grupo WHOQOL A QVT, por sua vez, pode ser visto como um indicador da qualidade da experincia humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um conceito estreitamente relacionado satisfao dos funcionrios quanto sua capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito mtuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o equipamento e facilidades adequadas para o desempenho de suas funes. Alguns conceitos fundamentais QVT so: participao do empregado nas decises que afetam o desempenho de suas funes; reestruturao de tarefas, estruturas e sistemas para que estas ofeream maior liberdade e satisfao no trabalho; sistemas de compensaes que valorizem o trabalho de modo justo e de acordo ao desempenho; adequao do ambiente de trabalho s necessidades individuais do trabalhador; satisfao com o trabalho (PILATTI; BEJARANO, 2005). As iniciativas de QVT tm dois objetivos: de um lado, aumentar a produtividade e o desempenho, de outro, melhorar a QVT e a satisfao com o trabalho. Muitos autores supem que os dois objetivos esto ligados: uma maneira direta de melhorar a produtividade seria a melhora das condies de e satisfao com o trabalho, porm, a satisfao e a produtividade do trabalhador no seguem necessariamente trajetos paralelos. Isto no significa que os dois objetivos sejam incompatveis, nem que

sejam totalmente independentes de um outro. Sob determinadas circunstncias, melhorias nas condies de trabalho contribuiro para com a produtividade. Na verdade, a idia de QVT uma idia dinmica e que vem sendo permeada por evolues processadas em diferentes campos. A tabela 2 ilustra, de forma pragmtica, a evoluo desse conceito. Tabela 2. Evoluo do conceito de QVT
Fonte: Nadler e Lawler apud Fernandes (1996) Os conceitos qualidade de vida e QVT, apesar de serem conceitos pluridimensionais, esto medrados. No existe QVT sem qualidade de vida e viceversa. Usando como referncia os seis domnios do WHOQOL, percebe-se facilmente que o previsto na NR-17 no suficiente para garantir minimamente nveis de satisfao nos domnios. Na verdade, a sociedade do conhecimento vive uma situao paradoxal: por um lado exige-se uma racionalidade absoluta; por outro, a humanizao do trabalhador, lido como o capital intelectual das organizaes, uma exigncia. Em termos prticos trata-se de um processo que ainda requer ajustes ou ser, como sugeriu Nadler e Lawler (apud Fernandes,1996), um modismo que pode ser passageiro. 5. Consideraes finais O investimento no capital humano, alm de uma exigncia, traz um enorme retorno ao nvel da qualidade e produtividade da empresa. A organizao do ambiente de trabalho um dos fatores importantes para a melhor da qualidade de vida do

trabalhador, o qual vive grande parte de sua vida voltada a funes operacionais, que de alguma forma interfere no seu estado de sade. O modo operatrio deve obedecer a determinadas normas, assim a NR 17 do Ministrio do Trabalho, veio estabelecer que o empregador necessitasse realizar anlises ergonmicas do posto de trabalho avaliando as caractersticas psicofisiolgicas do indivduo frente ao ambiente de trabalho. verdade que a qualidade de vida no inclui somente os fatores diretamente relacionados sade, tais como bem estar fsico, funcional, emocional, bem-estar mental, mas, tambm, elementos como trabalho, amigos e outras circunstncias de vida. Instrumentos como o WHOQOL podem ser satisfatrios para indicar o status de sade. No entanto, deve-se ter clareza que quando se utiliza um instrumento para mensurar a qualidade de vida, o fundamental a noo que se est buscando uma percepo individual relativa s condies de sade e a outros aspectos que interferem na vida pessoal. A legislao vigente, certamente, no suficiente para garantir qualidade de vida ou produzir um ambiente mais humanizado. As necessidades mais bsicas e aspiraes mais altas do trabalhador devem ser atendidas, coisa que apenas uma anlise ergonmica do trabalho no permitir. Com essa anlise possvel identificar o trabalho, descrever os modos operatrios, os agravantes, as comunicaes, o coletivo do trabalho, as competncias requeridas pelas funes e as competncias empregadas. Qualidade de vida mais que o cumprimento de uma norma. Apregoase que as organizaes devem o humanizar o trabalho. Os indcios no convergem para tal revoluo. Referncias

COUTO, Hudson de Arajo. Ergonomia aplicada ao trabalho: o manual tcnico da mquina humana. Belo Horizonte: Ergo, 1995. DEJOURS, Cristophe et al. Psicodinmica do trabalho. So Paulo: Atlas, 1994. DUL, Jan, WEERDMEESTER, Bernard. Ergonomia prtica. Traduo Itiro Iida. So Paulo, Edgard Blcher, 1995. FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. GRUPO WHOQOL. Verso em portugus dos instrumentos de avaliao de qualidade de vida (WHOQOL) 1998. FAMED UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL/HCPA. Disponvel em http://www.ufrgs.br/psiq/whoqol1.html#1 Acesso em: 19 set. 2005. IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. 5. ed. So Paulo: Edgard Blcher, 1998.

NASCIMENTO, Nivalda Marques do; MORAES, Roberta de Azevedo Sanches. Fisioterapia nas empresas: sade x trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Taba Cultural, 2000. PILATTI, Luiz Alberto; BEJARANO, Viviane Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: leituras e possibilidades no entorno. In: GONALVES, Aguinaldo; GUTIEREZ, Gustavo Luis; VILARTA, Roberto (organizadores). Gesto da qualidade de vida na empresa. Campinas: IPES, 2005. p. 85-104. SOUSA, Fernando Ponte de. A Educao Fsica em busca de seu curso. Revista da Educao Fsica/UEM, Maring, v.1, n. 0, p. 5, 1989.
5. Princpios de Responsabilidade Socioambiental. Muito se fala, hoje, sobre empresas social e ambientalmente responsveis, entretanto, temos percebido um perigoso hiato entre os conceitos existentes e as prticas efetivas. Visando trazer alguma luz sobre essa questo, passamos a discutir brevemente os conceitos de Responsabilidade Socioambiental contrapondo alguns casos em que a distncia entre o que se diz e o que se faz se torna ilustrativo. Cabe mencionar que preferimos utilizar o termo Responsabilidade Socioambiental ao invs de apenas Responsabilidade Social, por entendermos que o primeiro mais completo e, portanto, mais adequado ao que desejamos exprimir. A primeira questo a ser considerada o que e como surgiu a Responsabilidade Socioambiental Empresarial? Podemos dizer que Responsabilidade Social Empresarial um processo contnuo e progressivo de envolvimento e desenvolvimento de competncias cidads da empresa, com a assuno de responsabilidades sobre questes sociais e ambientais relacionadas a todos os pblicos com os quais ela interage: o corpo de colaboradores diretos (pblico interno), scios e acionistas, fornecedores, clientes e consumidores, mercado e concorrentes, poderes pblicos, imprensa, comunidade e o prprio meio ambiente. A origem do conceito remonta aos fins da dcada de 60, quando h a insurgncia de movimentos sociais (pacifistas, feministas, raciais, de direitos humanos e ambientalistas) que passam a, sistemtica e organizadamente, exercer presso sobre as grandes empresas, exigindo que respondam pelas conseqncias diretas de suas atividades. Nos anos que se seguem, nas dcadas de 70 e 80, ocorre o nascimento e fortalecimento de vrios grupos organizados da sociedade civil, ou, como hoje

denominamos: Terceiro Setor. Neste mesmo perodo, por um lado, se intensificam os processos de transnacionalizao de diversas empresas, o que causa impactos e conflitos culturais significativos em vrios pases, e, por outro, os governos comeam a perder espao como principais provedores do bem-estar social. O processo se acelera ainda mais com a queda do Muro de Berlim e abertura das economias de vrios pases, notadamente a partir de meados da dcada de 80 e comeo dos anos 90. Nos ltimos anos, vemos que, medida que o poderio econmico das organizaes privadas cresce, a presso para que respondam por questes socioambientais tambm se intensifica; a cobrana pelos princpios fundamentais de coerncia, justia e respeito aos direitos humanos e ao ambiente. A vigilncia sobre as atitudes das empresas, realizada principalmente pelas organizaes da sociedade civil, rgos de defesa de direitos e tambm pela mdia, aumenta significativamente e, em boa parte devido s novas tecnologias de comunicao, a transparncia deixa de ser uma opo e passa a ser um fato inevitvel a ser encarado pelas organizaes. Muitas empresas percebem a RSE como uma nova oportunidade, uma nova onda, capaz de agregar valor s suas marcas. Assim, o tema da RSE toma corpo na pauta de estratgias da grande maioria das organizaes privadas. Mas, cabe questionarmos se as prticas de RSE que vem sendo adotadas, e fartamente propagandeadas, esto no sentido dos princpios fundamentais que apresentamos. Um dos principais problemas, se no o principal, o fato da RSE ser tratada de forma estratgica (vale dizer que este um termo militar) e como diferencial competitivo. De forma geral, quando se planeja uma estratgia para uma organizao privada com fins lucrativos, se busca uma forma de auferir maiores lucros. H, acima de tudo, um compromisso com o lucro. Contudo, os princpios da RSE, exigem compromisso social e ambiental; exigem muito mais cooperao do que competio; exigem a unio e a convergncia de esforos dos diferentes setores da sociedade em torno de causas significativas e inadiveis. Mas na competio e na seduo dos apelos de marketing que os princpios da RSE correm o risco de sucumbir, passando a servir a propsitos meramente estticos e comerciais. Para ilustrar, trazemos alguns dados: segundo a reportagem de capa da edio 839 da revista EXAME, entitulada A Vergonha do Lucro, 90% dos programas de RSE so geridos pelos departamentos de marketing das empresas. Esse nmero mostra o quanto a Responsabilidade Social tem servido como instrumento para impulsionar campanhas de promoo da imagem de empresas e das marcas de seus produtos. Quando os objetivos por detrs de supostas preocupaes sociais ou ambientais so, em verdade, principalmente mercadolgicos, tendem a surgir incoerncias gritantes e perceptveis atravs de prticas que no acompanham o discurso.

Recentemente, um comercial de um veculo apregoava a necessria degradao ambiental e at o incentivo de consumo predatrio e irracional como justificativas para uma economia saudvel. Devido ao contedo do comercial, visivelmente na contramo dos princpios de respeito ao ambiente, o Ministrio Pblico conseguiu liminar para impedir sua veiculao a pedido do IDEC (Instituto de Defesa do Consumidor). Curiosamente, na pgina da montadora na internet, na seo sobre Princpios e Valores, encontramos a seguinte declarao: Temos compromisso com a proteo do MEIO AMBIENTE para deixar um planeta ecologicamente sadio s futuras geraes. Tambm interessante verificar que a montadora recebera um prmio de Marketing Social devido a um projeto cultural que realiza em uma comunidade prxima de uma de suas plantas. Sem querer desmerecer o projeto e seus resultados, nem tampouco desconsiderar a declarao de princpios publicada pela montadora, observamos que, neste caso, h uma distncia bastante significativa entre discurso e prtica. E este apenas um entre tantos exemplos que poderamos dar. H, portanto, muito a caminhar na temtica da RSE. Devemos, sim, reconhecer e tornar pblicas prticas srias e com resultados socioambientais significativos. Mas o bom senso e a coerncia devem imperar. Ao, por exemplo, investir R$10mil em um determinado projeto e desembolsar R$50mil para divulgar esse investimento, uma empresa estar faltando com coerncia, por melhor que sejam os resultados do projeto. H quem diga que este tipo de atitude melhor do que nada fazer, mas preferimos insistir no princpio da coerncia como um dos alicerces da RSE. tambm importante perceber que aliar os fins lucrativos com fins socioambientais um desafio relativamente novo para boa parte do empresariado, ainda pouco afeito aos princpios fundamentais da RSE. Convidamos, pois, as organizaes a um desafio: a saudvel experimentao, sem que existam concesses em relao aos compromissos econmicos, sociais e ambientais.

6. Comunicao Institucional. A estratgia de posicionamento da marca define a estratgia de comunicao da empresa e condio prvia para uma efetiva Comunicao Institucional. Ela precisa ter credibilidade e constncia. Com a Comunicao Institucional, implementamos o plano de posicionamento e gerenciamos a marca. Essas aes visam tanto o pblico interno (funcionrios e administradores) quanto o externo (clientes, parceiros comerciais, acionistas, etc.). Todos os instrumentos de comunicao interna e externa devem ser coordenados para projetar uma imagem institucional consistente. Comece a sua Comunicao Institucional agora! [leia mais] Nossos Servios para Posicionamento e gerenciamento de marca atravs da Comunicao Institucional: Plano de comunicao Corporate Publishing: Criao, estruturao e texto para projetos de mdia eletrnica, entre outros: Internet Multimdia e de mdia impressa, entre outros: Balanos Brochuras Revistas para clientes Cartas Mailings promocionais Assessoria de imprensa Planejamento e mediao de workshops Planejamento de eventos Avaliao de todas as atividades de comunicao Que a comunicao empresarial fundamental para o bom funcionamento de qualquer organizao, CEOs do mundo inteiro j sabem. Mas, o que necessrio para conseguir definir uma estratgia organizacional eficiente? Em qualquer estratgia comunicacional indispensvel estabelecer muito claramente trs fatores: o objetivo da comunicao, os recursos disponveis e a reputao da empresa.

Ningum faz um movimento ou diz uma palavra sem um objetivo em mente. igual em uma grande empresa. Uma mensagem no planejada ou enviada por ela sem um objetivo muito claro mesmo que seja somente, informar os acionistas. Logo, para montar uma estratgia de comunicao, preciso estabelecer de forma clara qual o motivo de tal comunicao. S com um alvo possvel mirar no lugar certo. O objetivo de uma mensagem a resposta esperada do pblico quanto a ela, e visando esta resposta que se pode comear a trabalhar. A disponibilidade de recursos se refere a trs coisas: dinheiro, recursos humanos e tempo. Quanto a eles, as ordens so razoavelmente simples: no seja po-duro em nenhum dos itens. Seja qual for o dinheiro necessrio para transmitir uma mensagem claramente, tenha certeza que uma quantia menor do que o necessrio para consertar uma comunicao mal feita, remediar os efeitos de uma mensagem entendida errado. Os recursos humanos funcionam baseados no mesmo princpio. Poucos funcionrios, por vezes mal capacitados, no conseguem fazer um bom servio. Logo, a comunicao acaba por ser mal feita, e gerando problemas de diversas naturezas. Assim como o dinheiro e os recursos humanos, o tempo tambm deve ser ministrado de acordo com a necessidade. Quanto tempo preciso para que esse trabalho seja bem feito? No adianta fazer em 2 meses o que demanda 6 meses de trabalho: essa soluo de curto prazo trar problemas futuros muito mais caros e demorados de serem resolvidos. A reputao um aspecto que demanda vigilncia permanente. Independentemente do tempo, dinheiro e trabalho investidos em uma estratgia de comunicao, se a empresa tiver uma reputao limitada, ou no tiver credibilidade, o esforo ter sido em vo. A reputao a imagem que o pblico tem de uma empresa ou organizao, no importando qual a realidade da situao. Ela define se toda sua estratgia ser eficaz, ou jogada por gua abaixo. Para exemplificar, falemos em nvel de universidade. Em um escndalo a respeito de venda de drogas dentro do campus, uma instituio do nvel e fama da USP se defenderia muito melhor e esqueceria o fato muito mais rapidamente do que uma faculdade como a Sociesc faculdade privada de pequeno porte, da cidade de Joinville, SC mesmo que, em se tratando da Sociesc, o escndalo atingiria somente dimenso local, no nacional. Isso porque, enquanto a USP tem uma boa reputao nacional, a Sociesc tem reputao limitada, regional, e no to bem solidificada. A mensagem de uma empresa sem credibilidade ignorada pelo pblico e, a de uma organizao de reputao limitada, simplesmente no vista. J uma empresa de slida reputao supera mais rapidamente e com menos esforos um tempo de crise,

pois sua tentativa de comunicao e dilogo com o pblico consumidores e funcionrios visto com bons olhos pelos mesmos.
7. Atendimento de qualidade: eficincia, eficcia e efetividade. So vrios os pblicos que se relacionam com a empresa. Relaes Pblicas so, conforme o prprio nome, relaes com o pblico. a administrao deste relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorvel da organizao para maior eficincia e aceitao de seus produtos ou servios pela sociedade. Uma grande preocupao da rea de RP dirigida, tambm, para a imprensa. Neste sentido importante considerar a prpria ao mercadolgica da empresa. Aprovar comerciais que no agridam os consumidores, patrocinar bons programas ou apoiar campanhas educativas, dentre outras iniciativas que promovam a boa imagem da organizao. Apesar de ser uma varivel incontrolvel, possvel se estabelecer um bom nvel de divulgao da organizao, mantendo-se conhecimento com jornalistas e outros profissionais de mdia. Relaes da Administrao com o pblico Existem diversos tipos de pblicos, ento temos que trata-los de maneira diferente, levando em considerao a opinio e o veculo de informao. Grupos com Interesse Comum Existem vrios grupos com maiores ou menores interesses comuns. Alguns dos tipos de publico mais comum selecionados ao acaso so: grupos geogrficos, bairros, grupos comerciais, industriais, crianas em idade escolar dentre outros. Publico simplesmente qualquer coleo de indivduos e, mesmo com interesses comuns pode ser bastante heterogneo. Existem muitas espcies de publico, mas isso no significa que as pessoas no tenham sua individualidade. O publico o fator primordial e essencial. Lembrando que em relaes publicas, publico no a comunidade em geral, mas apenas aquele setor da mesma que interessa ao empreendimento para o qual as mensagens so dirigidas. Ex :Os investidores so o publico das bolsas de valores. Funes Bsicas de Relaes Pblicas

Assessoramento Pesquisa Planejamento Execuo(comunicao) Avaliao Funes de assessoria Coordenao com os demais servios da empresa e com os servios de RP das instituies, da comunidade No sentido de sugerir atitudes no tratamento com o publico em geral Conselheiro de administrao Nas funes de assessoramento do relator publico deve agir como conselheiro da alta administrao, a fim de tentar mudar polticas e diretrizes da instituio de acordo com interesses legtimos da comunidade Funes de pesquisa Compreendem as pesquisas de opinio publica As pesquisas de veculos de comunicao Funes de planejamento Alcanam as programaes gerais e em relaes pblicas Cuida da elaborao do oramento dos custos de servio da RP Prepara planos, projetos e programas bsico e especfico As funes de execuo embarcam a produo material informativa e de todas as etapas e ao a serem desenvolvidas Funes de execuo(comunicao) Divulgao : divulga a empresa Informaes : servios de sugestes e informaes ao publico (atendimento ao publico) Contatos : relaes com rgos da imprensa em geral Funes de Avaliao A funo de avaliao a pesquisa feita depois de realizado o trabalho e abrange as funes gerais, especialmente a de execuo Estruturao de departamentos de RP Estruturao segundo as funes de RP Estruturao segundo os pblicos da instituio Estruturao segundo a distribuio geogrfica Estruturao segundo os produtos da empresa

TIPOS DE COMUNICAO - Mantendo a Qualidade COMUNICAO COM O PBLICO Quando Joo se dirige a Paulo falando-lhe, diz-se que Joo emitiu uma mensagem para Paulo. Usando a linguagem das telecomunicaes, diz-se que Joo foi o Emissor e Paulo o Receptor da mensagem. Esta transmitida de ouvido a ouvido passando pelo ar. Ouvidos e ar, constituem, portanto, o Canal da Comunicao. Assim sendo, em toda Comunicao temos: - O Emissor - Receptor - O Canal - A Mensagem Existem, na realidade, vrias formas de comunicao, as quais podemos classificar da seguinte maneira: A mensagem transmitida atravs da palavra. ESQUEMA DE UMA COMUNICAO VERBAL A mensagem transmitida atravs de gestos/expresses MENSAGEM INTELECTUAL E MENSAGEM EMOCIONAL Uma mensagem s se transforma em informao aps ser decodificada pelo receptor. Por que isso? Porque, enquanto o receptor no identificar o cdigo de linguagem e decodificar a mensagem utilizando o seu prprio cdigo de valores e experincias pessoais, a mensagem no passar de uma elaborao individual. Para que haja informao isto , para que a mensagem transmitida se torne uma informao recebida necessrio que se utilize um cdigo de linguagem comum ao emissor e ao receptor. Por que o emissor s conseguir se fazer compreender se falar na mesma lngua que o receptor. Se a lngua utilizada for conhecida em parte ou desconhecida pelo receptor, a mensagem chegar truncada, no podendo ser decodificada. Portanto, no se transformar em informao e a comunicao no ser completada. Como saber se o que voc transmitiu foi aquilo que o seu interlocutor compreendeu? simples. Pela sua reao. Antes mesmo que ele abra a boca, voc j pode identificar se ele compreendeu o que voc disse; se gostou, se concorda. Pois toda a fisiologia dele estar manifestando essas respostas. Isso porque toda comunicao pressupe uma existncia intelectual e

outra emocional. Qualquer afirmao lgica tem por trs uma motivao de ordem emocional. Existem vrias maneiras de dizer uma mensagem intelectual. E essa variedade ocorre de acordo com a mensagem emocional. Por exemplo: pode-se falar a palavra no de vrias formas, com vrios significados: raiva, surpresa, susto, satisfao, preocupao, tranquilidade, etc. To importante quanto o que se quer transmitir como se transmite. A mensagem intelectual s ter valor, s se transformar na informao que se quer passar, se a mensagem emocional estiver evidenciada no tom da voz e na linguagem corporal. ATENDIMENTO AO PBLICO Ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, voc est oferecendo a sua imagem (vendendo sua imagem) ou a imagem de quem voc est representando. Sua voz, sua postura, suas aes, representam a sua empresa.
COMUNICAO NO-VERBAL Muito mais que seus produtos, suas instalaes ou suas propagandas, a forma de atendimento se constitui o fator mais importante para a formao de uma boa imagem da empresa, porque atua diretamente sobre o pblico. Voc pode no saber quem est lhe procurando, mas sabe quem est atendendo: a sua EMPRESA. Em muitos momentos voc a imagem que as pessoas faro da sua empresa, do seu rgo de lotao, ou de voc mesmo, enquanto algum que desempenha determinada funo ou responsvel por determinadas tarefas. Toda tarefa tem princpio, meio e fim, numa relao direta de que ela a parte para a realizao do todo. Conhecer o fluxo da tarefa conhecer o trabalho que cada um realiza e a possibilidade de refletir, analisar sua forma de realizao, buscando a melhor maneira de execut-lo, evitando o esforo repetitivo ou detectando o que ajuda a fluir ou o ofensor, os entraves, que podem provocar interrupes, atrasos, demora, enfim, falhas na execuo. E no caso que nos interessa detectar com clareza o momento em que o atendimento acontece ( interno ou externo, ativo ou passivo ) e os fatores que podem estar atuando como ofensores.

Para isto importante observar e considerar, que o fluxo da Tarefa acompanhado pelo Fluxo da Comunicao. Muitas vezes o ofensor pode estar na Comunicao. A Comunicao pode ser verbal ( telefonemas, reunies, encontros, etc.) ou escrita ( Memorandos, Cartas, Editais, etc.) Toda vez que na realizao do nosso trabalho precisamos nos comunicar como emissor ou como receptor -, entramos numa relao de atendimento. Aqui esto alguns aspectos fundamentais que sintetizam as condies para se realizar um Atendimento eficiente e chegar a um Padro de Qualidade no Atendimento. Questes Gerais Relativas ao Atendimento. - Conhecer a organizao - estado atual, perspectivas futuras. - Conhecer os aspectos relativos ao processo de Comunicao, buscando minimizar rudos. - Conhecer seu papel enquanto representante da empresa. - Conhecer a importncia do seu trabalho na realizao do TODO (objetivos da empresa) - Visualizar, no contexto geral, o momento do atendimento. Questes Especficas Relativas ao Atendimento. SABER OUVIR - No se distrair durante o atendimento. Concentre toda sua ateno no que a pessoa est dizendo. - No ficar pensando em sua resposta na hora em que o interlocutor estiver falando. 3 No interromper o interlocutor quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra est dizendo. - No se sentir como se estivesse sendo atacado. - Tomar nota das informaes essenciais. - No se inibir de fazer perguntas, ao sentir necessidade de algum esclarecimento. - Confirmar que voc entendeu o que a pessoa est dizendo repita as informaes importantes, confirme as informaes anotadas. RESPONDER: Aspectos essenciais. Para que voc possa responder adequadamente, importante: - Observar as cortesias comuns no atendimento, tais como por favor, muito obrigado, infelizmente.

- Falar claramente e pausadamente, sem ser montono, evitando ainda o uso de grias; falar com voz clara e expressiva ( boa dico). Evitar falar com chicletes ou balas na boca. - Estabelecer empatia ( Rapport) - Ser amistoso e aberto, mantendo ao mesmo tempo, uma atitude profissional e objetiva. - Criar uma boa imagem. importante o que voc diz e como diz. - Chame sempre a pessoa pelo nome, dando o tratamento adequado: Sr., Sr. Outros fatores e cuidados necessrios. Fazer perguntas apropriadas esclarecer e confirmar a sua compreenso sobre o que est sendo dito. Fornecer informaes apropriadas - responder s perguntas diretamente, quando souber as respostas, mas, jamais ter receio de dizer No tenho certeza, mas me informarei e lhe direi. Tolerar o silncio evite falar somente para preencher o silncio. Tal comportamento distrai o cliente e torna mais difcil manter a eficincia do atendimento. Mantenha sempre ao seu alcance e de maneira organizada, os materiais necessrios ao bom desempenho do seu trabalho catlogo telefnico; agenda dos telefones mais chamados; bloco e lpis ou caneta. No se refira a siglas ou cdigos internos da empresa. A pessoa que voc est atendendo no tem obrigao de conhec-los. Procure sempre terminar uma conversa de maneira corts e profissional. Demonstre confiana. Mostre que voc acredita em si mesmo, em seu produto e gosta da sua empresa. Lembre-se que SIMPATIA gera SIMPATIA e CONFIANA gera CONFIANA. ATENDIMENTO POR TELFONE O Atendimento distncia se d, normalmente, atravs do telefone e tem a especialidade de se efetuar entre vozes. No telefone, a informao passada apenas pela palavra e pela voz, atravs de duas aes: ouvir e falar. A partir da, as aes podem transformar o atendimento em monlogo, em dilogo ou em puro rudo. Para falar bem ao telefone procure:

- utilizar a tonalidade adequada; - usar a velocidade certa; - usar o volume adequado; - dar nfase aos pontos mais importantes; Alguns cuidados que devem ser tomados quanto ao atendimento por telefone: - Evite dizer Al. Inicie o atendimento identificando sua empresa, identificando-se e por fim fazendo o cumprimento. Ex. nome da empresa, seu nome, bom dia! - Nunca atenda o telefone de forma rspida, ou de forma inversa, chamando a pessoa de meu bem ou meu amor. - No diga Ele no pode atender agora ou Ele est muito ocupado; diga ele est atendendo uma outra ligao ou, ele est em uma reunio, o senhor quer que ele ligue em seguida ? - Outro vcio horrvel dizer: quem deseja? Substitua pelo simptico e objetivo: quem quer falar?
8. Atendimento: Cdigo de Defesa do Consumidor. TTULO I Dos Direitos do Consumidor CAPTULO I Disposies Gerais Art. 1 O presente cdigo estabelece normas de proteo e defesa do consumidor, de ordem pblica e interesse social, nos termos dos arts. 5, inciso XXXII, 170, inciso V, da Constituio Federal e art. 48 de suas Disposies Transitrias. Art. 2 Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou servio como destinatrio final. Pargrafo nico. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de consumo. Art. 3 Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de produo, montagem, criao, construo, transformao, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios.

1 Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial. 2 Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter trabalhista. CAPTULO II Da Poltica Nacional de Relaes de Consumo Art. 4 A Poltica Nacional de Relaes de Consumo tem por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores, o respeito a sua dignidade, sade e segurana, a proteo de seus interesses econmicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem como a transferncia e harmonia das relaes de consumo, atendidos os seguintes princpios: Art. 4 A Poltica Nacional das Relaes de Consumo tem por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores, o respeito sua dignidade, sade e segurana, a proteo de seus interesses econmicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem como a transparncia e harmonia das relaes de consumo, atendidos os seguintes princpios: (Redao dada pela Lei n 9.008, de 21.3.1995) I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mercado de consumo; II - ao governamental no sentido de proteger efetivamente o consumidor: a) por iniciativa direta; b) por incentivos criao e desenvolvimento de associaes representativas; c) pela presena do Estado no mercado de consumo; d) pela garantia dos produtos e servios com padres adequados de qualidade, segurana, durabilidade e desempenho. III - harmonizao dos interesses dos participantes das relaes de consumo e compatibilizao da proteo do consumidor com a necessidade de desenvolvimento econmico e tecnolgico, de modo a viabilizar os princpios nos quais se funda a ordem econmica (art. 170, da Constituio Federal), sempre com base na boa-f e equilbrio nas relaes entre consumidores e fornecedores; IV - educao e informao de fornecedores e consumidores, quanto aos seus direitos e deveres, com vistas melhoria do mercado de consumo; V - incentivo criao pelos fornecedores de meios eficientes de controle de qualidade e segurana de produtos e servios, assim como de mecanismos alternativos de soluo de conflitos de consumo; VI - coibio e represso eficientes de todos os abusos praticados no mercado de consumo, inclusive a concorrncia desleal e utilizao indevida de inventos e criaes industriais das marcas e nomes comerciais e signos distintivos, que possam causar prejuzos aos consumidores; VII - racionalizao e melhoria dos servios pblicos; VIII - estudo constante das modificaes do mercado de consumo. Art. 5 Para a execuo da Poltica Nacional das Relaes de Consumo, contar o poder pblico com os seguintes instrumentos, entre outros:

I - manuteno de assistncia jurdica, integral e gratuita para o consumidor carente; II - instituio de Promotorias de Justia de Defesa do Consumidor, no mbito do Ministrio Pblico; III - criao de delegacias de polcia especializadas no atendimento de consumidores vtimas de infraes penais de consumo; IV - criao de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Varas Especializadas para a soluo de litgios de consumo; V - concesso de estmulos criao e desenvolvimento das Associaes de Defesa do Consumidor. 1 (Vetado). 2 (Vetado). CAPTULO III Dos Direitos Bsicos do Consumidor Art. 6 So direitos bsicos do consumidor: I - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos; II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contrataes; III - a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como sobre os riscos que apresentem; IV - a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios; V - a modificao das clusulas contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas; VI - a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos; VII - o acesso aos rgos judicirios e administrativos com vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteo Jurdica, administrativa e tcnica aos necessitados; VIII - a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a inverso do nus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinrias de experincias; IX - (Vetado); X - a adequada e eficaz prestao dos servios pblicos em geral. Art. 7 Os direitos previstos neste cdigo no excluem outros decorrentes de tratados ou convenes internacionais de que o Brasil seja signatrio, da legislao interna ordinria, de regulamentos expedidos pelas autoridades administrativas

competentes, bem como dos que derivem dos princpios gerais do direito, analogia, costumes e eqidade. Pargrafo nico. Tendo mais de um autor a ofensa, todos respondero solidariamente pela reparao dos danos previstos nas normas de consumo. CAPTULO IV Da Qualidade de Produtos e Servios, da Preveno e da Reparao dos Danos SEO I Da Proteo Sade e Segurana Art. 8 Os produtos e servios colocados no mercado de consumo no acarretaro riscos sade ou segurana dos consumidores, exceto os considerados normais e previsveis em decorrncia de sua natureza e fruio, obrigando-se os fornecedores, em qualquer hiptese, a dar as informaes necessrias e adequadas a seu respeito. Pargrafo nico. Em se tratando de produto industrial, ao fabricante cabe prestar as informaes a que se refere este artigo, atravs de impressos apropriados que devam acompanhar o produto. Art. 9 O fornecedor de produtos e servios potencialmente nocivos ou perigosos sade ou segurana dever informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou periculosidade, sem prejuzo da adoo de outras medidas cabveis em cada caso concreto. Art. 10. O fornecedor no poder colocar no mercado de consumo produto ou servio que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade sade ou segurana. 1 O fornecedor de produtos e servios que, posteriormente sua introduo no mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, dever comunicar o fato imediatamente s autoridades competentes e aos consumidores, mediante anncios publicitrios. 2 Os anncios publicitrios a que se refere o pargrafo anterior sero veiculados na imprensa, rdio e televiso, s expensas do fornecedor do produto ou servio. 3 Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade de produtos ou servios sade ou segurana dos consumidores, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero inform-los a respeito. Art. 11. (Vetado). SEO II Da Responsabilidade pelo Fato do Produto e do Servio Art. 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos.

1 O produto defeituoso quando no oferece a segurana que dele legitimamente se espera, levando-se em considerao as circunstncias relevantes, entre as quais: I - sua apresentao; II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam; III - a poca em que foi colocado em circulao. 2 O produto no considerado defeituoso pelo fato de outro de melhor qualidade ter sido colocado no mercado. 3 O fabricante, o construtor, o produtor ou importador s no ser responsabilizado quando provar: I - que no colocou o produto no mercado; II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o defeito inexiste; III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro. Art. 13. O comerciante igualmente responsvel, nos termos do artigo anterior, quando: I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador no puderem ser identificados; II - o produto for fornecido sem identificao clara do seu fabricante, produtor, construtor ou importador; III - no conservar adequadamente os produtos perecveis. Pargrafo nico. Aquele que efetivar o pagamento ao prejudicado poder exercer o direito de regresso contra os demais responsveis, segundo sua participao na causao do evento danoso. Art. 14. O fornecedor de servios responde, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos relativos prestao dos servios, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua fruio e riscos. 1 O servio defeituoso quando no fornece a segurana que o consumidor dele pode esperar, levando-se em considerao as circunstncias relevantes, entre as quais: I - o modo de seu fornecimento; II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam; III - a poca em que foi fornecido. 2 O servio no considerado defeituoso pela adoo de novas tcnicas. 3 O fornecedor de servios s no ser responsabilizado quando provar: I - que, tendo prestado o servio, o defeito inexiste; II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro. 4 A responsabilidade pessoal dos profissionais liberais ser apurada mediante a verificao de culpa. Art. 15. (Vetado). Art. 16. (Vetado).

Art. 17. Para os efeitos desta Seo, equiparam-se aos consumidores todas as vtimas do evento. SEO III Da Responsabilidade por Vcio do Produto e do Servio Art. 18. Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com a indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas. 1 No sendo o vcio sanado no prazo mximo de trinta dias, pode o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha: I - a substituio do produto por outro da mesma espcie, em perfeitas condies de uso; II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos; III - o abatimento proporcional do preo. 2 Podero as partes convencionar a reduo ou ampliao do prazo previsto no pargrafo anterior, no podendo ser inferior a sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de adeso, a clusula de prazo dever ser convencionada em separado, por meio de manifestao expressa do consumidor. 3 O consumidor poder fazer uso imediato das alternativas do 1 deste artigo sempre que, em razo da extenso do vcio, a substituio das partes viciadas puder comprometer a qualidade ou caractersticas do produto, diminuir-lhe o valor ou se tratar de produto essencial. 4 Tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I do 1 deste artigo, e no sendo possvel a substituio do bem, poder haver substituio por outro de espcie, marca ou modelo diversos, mediante complementao ou restituio de eventual diferena de preo, sem prejuzo do disposto nos incisos II e III do 1 deste artigo. 5 No caso de fornecimento de produtos in natura, ser responsvel perante o consumidor o fornecedor imediato, exceto quando identificado claramente seu produtor. 6 So imprprios ao uso e consumo: I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos; II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, corrompidos, fraudados, nocivos vida ou sade, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricao, distribuio ou apresentao; III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim a que se destinam.

Art. 19. Os fornecedores respondem solidariamente pelos vcios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, seu contedo lquido for inferior s indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou de mensagem publicitria, podendo o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha: I - o abatimento proporcional do preo; II - complementao do peso ou medida; III - a substituio do produto por outro da mesma espcie, marca ou modelo, sem os aludidos vcios; IV - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos. 1 Aplica-se a este artigo o disposto no 4 do artigo anterior. 2 O fornecedor imediato ser responsvel quando fizer a pesagem ou a medio e o instrumento utilizado no estiver aferido segundo os padres oficiais. Art. 20. O fornecedor de servios responde pelos vcios de qualidade que os tornem imprprios ao consumo ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade com as indicaes constantes da oferta ou mensagem publicitria, podendo o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha: I - a reexecuo dos servios, sem custo adicional e quando cabvel; II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos; III - o abatimento proporcional do preo. 1 A reexecuo dos servios poder ser confiada a terceiros devidamente capacitados, por conta e risco do fornecedor. 2 So imprprios os servios que se mostrem inadequados para os fins que razoavelmente deles se esperam, bem como aqueles que no atendam as normas regulamentares de prestabilidade. Art. 21. No fornecimento de servios que tenham por objetivo a reparao de qualquer produto considerar-se- implcita a obrigao do fornecedor de empregar componentes de reposio originais adequados e novos, ou que mantenham as especificaes tcnicas do fabricante, salvo, quanto a estes ltimos, autorizao em contrrio do consumidor. Art. 22. Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contnuos. Pargrafo nico. Nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigaes referidas neste artigo, sero as pessoas jurdicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causados, na forma prevista neste cdigo. Art. 23. A ignorncia do fornecedor sobre os vcios de qualidade por inadequao dos produtos e servios no o exime de responsabilidade. Art. 24. A garantia legal de adequao do produto ou servio independe de termo expresso, vedada a exonerao contratual do fornecedor.

Art. 25. vedada a estipulao contratual de clusula que impossibilite, exonere ou atenue a obrigao de indenizar prevista nesta e nas sees anteriores. 1 Havendo mais de um responsvel pela causao do dano, todos respondero solidariamente pela reparao prevista nesta e nas sees anteriores. 2 Sendo o dano causado por componente ou pea incorporada ao produto ou servio, so responsveis solidrios seu fabricante, construtor ou importador e o que realizou a incorporao. SEO IV Da Decadncia e da Prescrio Art. 26. O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de fcil constatao caduca em: I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de servio e de produtos no durveis; II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de servio e de produtos durveis. 1 Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do produto ou do trmino da execuo dos servios. 2 Obstam a decadncia: I - a reclamao comprovadamente formulada pelo consumidor perante o fornecedor de produtos e servios at a resposta negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma inequvoca; II - (Vetado). III - a instaurao de inqurito civil, at seu encerramento. 3 Tratando-se de vcio oculto, o prazo decadencial inicia-se no momento em que ficar evidenciado o defeito. Art. 27. Prescreve em cinco anos a pretenso reparao pelos danos causados por fato do produto ou do servio prevista na Seo II deste Captulo, iniciando-se a contagem do prazo a partir do conhecimento do dano e de sua autoria. Pargrafo nico. (Vetado). SEO V Da Desconsiderao da Personalidade Jurdica Art. 28. O juiz poder desconsiderar a personalidade jurdica da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, fato ou ato ilcito ou violao dos estatutos ou contrato social. A desconsiderao tambm ser efetivada quando houver falncia, estado de insolvncia, encerramento ou inatividade da pessoa jurdica provocados por m administrao. 1 (Vetado). 2 As sociedades integrantes dos grupos societrios e as sociedades controladas, so subsidiariamente responsveis pelas obrigaes decorrentes deste cdigo. 3 As sociedades consorciadas so solidariamente responsveis pelas obrigaes decorrentes deste cdigo.

4 As sociedades coligadas s respondero por culpa. 5 Tambm poder ser desconsiderada a pessoa jurdica sempre que sua personalidade for, de alguma forma, obstculo ao ressarcimento de prejuzos causados aos consumidores. CAPTULO V Das Prticas Comerciais SEO I Das Disposies Gerais Art. 29. Para os fins deste Captulo e do seguinte, equiparam-se aos consumidores todas as pessoas determinveis ou no, expostas s prticas nele previstas. SEO II Da Oferta Art. 30. Toda informao ou publicidade, suficientemente precisa, veiculada por qualquer forma ou meio de comunicao com relao a produtos e servios oferecidos ou apresentados, obriga o fornecedor que a fizer veicular ou dela se utilizar e integra o contrato que vier a ser celebrado. Art. 31. A oferta e apresentao de produtos ou servios devem assegurar informaes corretas, claras, precisas, ostensivas e em lngua portuguesa sobre suas caractersticas, qualidades, quantidade, composio, preo, garantia, prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam sade e segurana dos consumidores. Art. 32. Os fabricantes e importadores devero assegurar a oferta de componentes e peas de reposio enquanto no cessar a fabricao ou importao do produto. Pargrafo nico. Cessadas a produo ou importao, a oferta dever ser mantida por perodo razovel de tempo, na forma da lei. Art. 33. Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembolso postal, deve constar o nome do fabricante e endereo na embalagem, publicidade e em todos os impressos utilizados na transao comercial. Art. 34. O fornecedor do produto ou servio solidariamente responsvel pelos atos de seus prepostos ou representantes autnomos. Art. 35. Se o fornecedor de produtos ou servios recusar cumprimento oferta, apresentao ou publicidade, o consumidor poder, alternativamente e sua livre escolha: I - exigir o cumprimento forado da obrigao, nos termos da oferta, apresentao ou publicidade; II - aceitar outro produto ou prestao de servio equivalente; III - rescindir o contrato, com direito restituio de quantia eventualmente antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas e danos. SEO III Da Publicidade

Art. 36. A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o consumidor, fcil e imediatamente, a identifique como tal. Pargrafo nico. O fornecedor, na publicidade de seus produtos ou servios, manter, em seu poder, para informao dos legtimos interessados, os dados fticos, tcnicos e cientficos que do sustentao mensagem. Art. 37. proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. 1 enganosa qualquer modalidade de informao ou comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa, ou, por qualquer outro modo, mesmo por omisso, capaz de induzir em erro o consumidor a respeito da natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer outros dados sobre produtos e servios. 2 abusiva, dentre outras a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o medo ou a superstio, se aproveite da deficincia de julgamento e experincia da criana, desrespeita valores ambientais, ou que seja capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou segurana. 3 Para os efeitos deste cdigo, a publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar sobre dado essencial do produto ou servio. 4 (Vetado). Art. 38. O nus da prova da veracidade e correo da informao ou comunicao publicitria cabe a quem as patrocina. SEO IV Das Prticas Abusivas Art 39. vedado ao fornecedor de produtos ou servios: Art. 39. vedado ao fornecedor de produtos ou servios, dentre outras prticas abusivas: (Redao dada pela Lei n 8.884, de 11.6.1994) I - condicionar o fornecimento de produto ou de servio ao fornecimento de outro produto ou servio, bem como, sem justa causa, a limites quantitativos; II - recusar atendimento s demandas dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes; III - enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitao prvia, qualquer produto, ou fornecer qualquer servio; IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor, tendo em vista sua idade, sade, conhecimento ou condio social, para impingir-lhe seus produtos ou servios; V - exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva; VI - executar servios sem a prvia elaborao de oramento e autorizao expressa do consumidor, ressalvadas as decorrentes de prticas anteriores entre as partes; VII - repassar informao depreciativa, referente a ato praticado pelo consumidor no exerccio de seus direitos;

VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou servio em desacordo com as normas expedidas pelos rgos oficiais competentes ou, se normas especficas no existirem, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro); IX - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao ou deixar a fixao de seu termo inicial a seu exclusivo critrio; IX - recusar a venda de bens ou a prestao de servios, diretamente a quem se disponha a adquiri-los mediante pronto pagamento, ressalvados os casos de intermediao regulados em leis especiais; (Redao dada pela Lei n 8.884, de 11.6.1994) X - (Vetado). X - elevar sem justa causa o preo de produtos ou servios. (Includo pela Lei n 8.884, de 11.6.1994) XI - Dispositivo includo pela MPV n 1.890-67, de 22.10.1999, transformado em inciso XIII, quando da convero na Lei n 9.870, de 23.11.1999 XII - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao ou deixar a fixao de seu termo inicial a seu exclusivo critrio.(Includo pela Lei n 9.008, de 21.3.1995) XIII - aplicar frmula ou ndice de reajuste diverso do legal ou contratualmente estabelecido. (Includo pela Lei n 9.870, de 23.11.1999) Pargrafo nico. Os servios prestados e os produtos remetidos ou entregues ao consumidor, na hiptese prevista no inciso III, equiparam-se s amostras grtis, inexistindo obrigao de pagamento. Art. 40. O fornecedor de servio ser obrigado a entregar ao consumidor oramento prvio discriminando o valor da mo-de-obra, dos materiais e equipamentos a serem empregados, as condies de pagamento, bem como as datas de incio e trmino dos servios. 1 Salvo estipulao em contrrio, o valor orado ter validade pelo prazo de dez dias, contado de seu recebimento pelo consumidor. 2 Uma vez aprovado pelo consumidor, o oramento obriga os contraentes e somente pode ser alterado mediante livre negociao das partes. 3 O consumidor no responde por quaisquer nus ou acrscimos decorrentes da contratao de servios de terceiros no previstos no oramento prvio. Art. 41. No caso de fornecimento de produtos ou de servios sujeitos ao regime de controle ou de tabelamento de preos, os fornecedores devero respeitar os limites oficiais sob pena de no o fazendo, responderem pela restituio da quantia recebida em excesso, monetariamente atualizada, podendo o consumidor exigir sua escolha, o desfazimento do negcio, sem prejuzo de outras sanes cabveis. SEO V Da Cobrana de Dvidas

Art. 42. Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente no ser exposto a ridculo, nem ser submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaa. Pargrafo nico. O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito repetio do indbito, por valor igual ao dobro do que pagou em excesso, acrescido de correo monetria e juros legais, salvo hiptese de engano justificvel. SEO VI Dos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores Art. 43. O consumidor, sem prejuzo do disposto no art. 86, ter acesso s informaes existentes em cadastros, fichas, registros e dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem como sobre as suas respectivas fontes. 1 Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fcil compreenso, no podendo conter informaes negativas referentes a perodo superior a cinco anos. 2 A abertura de cadastro, ficha, registro e dados pessoais e de consumo dever ser comunicada por escrito ao consumidor, quando no solicitada por ele. 3 O consumidor, sempre que encontrar inexatido nos seus dados e cadastros, poder exigir sua imediata correo, devendo o arquivista, no prazo de cinco dias teis, comunicar a alterao aos eventuais destinatrios das informaes incorretas. 4 Os bancos de dados e cadastros relativos a consumidores, os servios de proteo ao crdito e congneres so considerados entidades de carter pblico. 5 Consumada a prescrio relativa cobrana de dbitos do consumidor, no sero fornecidas, pelos respectivos Sistemas de Proteo ao Crdito, quaisquer informaes que possam impedir ou dificultar novo acesso ao crdito junto aos fornecedores. Art. 44. Os rgos pblicos de defesa do consumidor mantero cadastros atualizados de reclamaes fundamentadas contra fornecedores de produtos e servios, devendo divulg-lo pblica e anualmente. A divulgao indicar se a reclamao foi atendida ou no pelo fornecedor. 1 facultado o acesso s informaes l constantes para orientao e consulta por qualquer interessado. 2 Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas regras enunciadas no artigo anterior e as do pargrafo nico do art. 22 deste cdigo. Art. 45. (Vetado). CAPTULO VI Da Proteo Contratual SEO I Disposies Gerais Art. 46. Os contratos que regulam as relaes de consumo no obrigaro os consumidores, se no lhes for dada a oportunidade de tomar conhecimento prvio de seu contedo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de modo a dificultar a compreenso de seu sentido e alcance.

Art. 47. As clusulas contratuais sero interpretadas de maneira mais favorvel ao consumidor. Art. 48. As declaraes de vontade constantes de escritos particulares, recibos e pr-contratos relativos s relaes de consumo vinculam o fornecedor, ensejando inclusive execuo especfica, nos termos do art. 84 e pargrafos. Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou servio, sempre que a contratao de fornecimento de produtos e servios ocorrer fora do estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domiclio. Pargrafo nico. Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer ttulo, durante o prazo de reflexo, sero devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados. Art. 50. A garantia contratual complementar legal e ser conferida mediante termo escrito. Pargrafo nico. O termo de garantia ou equivalente deve ser padronizado e esclarecer, de maneira adequada em que consiste a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que pode ser exercitada e os nus a cargo do consumidor, devendo ser-lhe entregue, devidamente preenchido pelo fornecedor, no ato do fornecimento, acompanhado de manual de instruo, de instalao e uso do produto em linguagem didtica, com ilustraes. SEO II Das Clusulas Abusivas Art. 51. So nulas de pleno direito, entre outras, as clusulas contratuais relativas ao fornecimento de produtos e servios que: I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do fornecedor por vcios de qualquer natureza dos produtos e servios ou impliquem renncia ou disposio de direitos. Nas relaes de consumo entre o fornecedor e o consumidor pessoa jurdica, a indenizao poder ser limitada, em situaes justificveis; II - subtraiam ao consumidor a opo de reembolso da quantia j paga, nos casos previstos neste cdigo; III - transfiram responsabilidades a terceiros; IV - estabeleam obrigaes consideradas inquas, abusivas, que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam incompatveis com a boa-f ou a eqidade; V - (Vetado); VI - estabeleam inverso do nus da prova em prejuzo do consumidor; VII - determinem a utilizao compulsria de arbitragem; VIII - imponham representante para concluir ou realizar outro negcio jurdico pelo consumidor; IX - deixem ao fornecedor a opo de concluir ou no o contrato, embora obrigando o consumidor;

X - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variao do preo de maneira unilateral; XI - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateralmente, sem que igual direito seja conferido ao consumidor; XII - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobrana de sua obrigao, sem que igual direito lhe seja conferido contra o fornecedor; XIII - autorizem o fornecedor a modificar unilateralmente o contedo ou a qualidade do contrato, aps sua celebrao; XIV - infrinjam ou possibilitem a violao de normas ambientais; XV - estejam em desacordo com o sistema de proteo ao consumidor; XVI - possibilitem a renncia do direito de indenizao por benfeitorias necessrias. 1 Presume-se exagerada, entre outros casos, a vontade que: I - ofende os princpios fundamentais do sistema jurdico a que pertence; II - restringe direitos ou obrigaes fundamentais inerentes natureza do contrato, de tal modo a ameaar seu objeto ou equilbrio contratual; III - se mostra excessivamente onerosa para o consumidor, considerando-se a natureza e contedo do contrato, o interesse das partes e outras circunstncias peculiares ao caso. 2 A nulidade de uma clusula contratual abusiva no invalida o contrato, exceto quando de sua ausncia, apesar dos esforos de integrao, decorrer nus excessivo a qualquer das partes. 3 (Vetado). 4 facultado a qualquer consumidor ou entidade que o represente requerer ao Ministrio Pblico que ajuze a competente ao para ser declarada a nulidade de clusula contratual que contrarie o disposto neste cdigo ou de qualquer forma no assegure o justo equilbrio entre direitos e obrigaes das partes. Art. 52. No fornecimento de produtos ou servios que envolva outorga de crdito ou concesso de financiamento ao consumidor, o fornecedor dever, entre outros requisitos, inform-lo prvia e adequadamente sobre: I - preo do produto ou servio em moeda corrente nacional; II - montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de juros; III - acrscimos legalmente previstos; IV - nmero e periodicidade das prestaes; V - soma total a pagar, com e sem financiamento. 1 As multas de mora decorrentes do inadimplemento de obrigao no seu termo no podero ser superiores a dez por cento do valor da prestao. 1 As multas de mora decorrentes do inadimplemento de obrigaes no seu termo no podero ser superiores a dois por cento do valor da prestao.(Redao dada pela Lei n 9.298, de 1.8.1996) 2 assegurado ao consumidor a liquidao antecipada do dbito, total ou parcialmente, mediante reduo proporcional dos juros e demais acrscimos.

3 (Vetado). Art. 53. Nos contratos de compra e venda de mveis ou imveis mediante pagamento em prestaes, bem como nas alienaes fiducirias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as clusulas que estabeleam a perda total das prestaes pagas em benefcio do credor que, em razo do inadimplemento, pleitear a resoluo do contrato e a retomada do produto alienado. 1 (Vetado). 2 Nos contratos do sistema de consrcio de produtos durveis, a compensao ou a restituio das parcelas quitadas, na forma deste artigo, ter descontada, alm da vantagem econmica auferida com a fruio, os prejuzos que o desistente ou inadimplente causar ao grupo. 3 Os contratos de que trata o caput deste artigo sero expressos em moeda corrente nacional. SEO III Dos Contratos de Adeso Art. 54. Contrato de adeso aquele cujas clusulas tenham sido aprovadas pela autoridade competente ou estabelecidas unilateralmente pelo fornecedor de produtos ou servios, sem que o consumidor possa discutir ou modificar substancialmente seu contedo. 1 A insero de clusula no formulrio no desfigura a natureza de adeso do contrato. 2 Nos contratos de adeso admite-se clusula resolutria, desde que a alternativa, cabendo a escolha ao consumidor, ressalvando-se o disposto no 2 do artigo anterior. 3 Os contratos de adeso escritos sero redigidos em termos claros e com caracteres ostensivos e legveis, de modo a facilitar sua compreenso pelo consumidor. 4 As clusulas que implicarem limitao de direito do consumidor devero ser redigidas com destaque, permitindo sua imediata e fcil compreenso. 5 (Vetado) CAPTULO VII Das Sanes Administrativas (Vide Lei n 8.656, de 1993) Art. 55. A Unio, os Estados e o Distrito Federal, em carter concorrente e nas suas respectivas reas de atuao administrativa, baixaro normas relativas produo, industrializao, distribuio e consumo de produtos e servios. 1 A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios fiscalizaro e controlaro a produo, industrializao, distribuio, a publicidade de produtos e servios e o mercado de consumo, no interesse da preservao da vida, da sade, da segurana, da informao e do bem-estar do consumidor, baixando as normas que se fizerem necessrias. 2 (Vetado).

3 Os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais com atribuies para fiscalizar e controlar o mercado de consumo mantero comisses permanentes para elaborao, reviso e atualizao das normas referidas no 1, sendo obrigatria a participao dos consumidores e fornecedores. 4 Os rgos oficiais podero expedir notificaes aos fornecedores para que, sob pena de desobedincia, prestem informaes sobre questes de interesse do consumidor, resguardado o segredo industrial. Art. 56. As infraes das normas de defesa do consumidor ficam sujeitas, conforme o caso, s seguintes sanes administrativas, sem prejuzo das de natureza civil, penal e das definidas em normas especficas: I - multa; II - apreenso do produto; III - inutilizao do produto; IV - cassao do registro do produto junto ao rgo competente; V - proibio de fabricao do produto; VI - suspenso de fornecimento de produtos ou servio; VII - suspenso temporria de atividade; VIII - revogao de concesso ou permisso de uso; IX - cassao de licena do estabelecimento ou de atividade; X - interdio, total ou parcial, de estabelecimento, de obra ou de atividade; XI - interveno administrativa; XII - imposio de contrapropaganda. Pargrafo nico. As sanes previstas neste artigo sero aplicadas pela autoridade administrativa, no mbito de sua atribuio, podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo. Art. 57. A pena de multa, graduada de acordo com a gravidade da infrao, a vantagem auferida e a condio econmica do fornecedor ser aplicada mediante procedimento administrativo nos termos da lei, revertendo para o fundo de que trata a Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, sendo a infrao ou dano de mbito nacional, ou para os fundos estaduais de proteo ao consumidor nos demais casos. Pargrafo nico. A multa ser em montante nunca inferior a trezentas e no superior a trs milhes de vezes o valor do Bnus do Tesouro Nacional (BTN), ou ndice equivalente que venha substitu-lo. Art. 57. A pena de multa, graduada de acordo com a gravidade da infrao, a vantagem auferida e a condio econmica do fornecedor, ser aplicada mediante procedimento administrativo, revertendo para o Fundo de que trata a Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, os valores cabveis Unio, ou para os Fundos estaduais ou municipais de proteo ao consumidor nos demais casos. (Redao dada pela Lei n 8.656, de 21.5.1993) Pargrafo nico. A multa ser em montante no inferior a duzentas e no superior a trs milhes de vezes o valor da Unidade Fiscal de Referncia (Ufir), ou

ndice equivalente que venha a substitu-lo. (Pargrafo acrescentado pela Lei n 8.703, de 6.9.1993) Art. 58. As penas de apreenso, de inutilizao de produtos, de proibio de fabricao de produtos, de suspenso do fornecimento de produto ou servio, de cassao do registro do produto e revogao da concesso ou permisso de uso sero aplicadas pela administrao, mediante procedimento administrativo, assegurada ampla defesa, quando forem constatados vcios de quantidade ou de qualidade por inadequao ou insegurana do produto ou servio. Art. 59. As penas de cassao de alvar de licena, de interdio e de suspenso temporria da atividade, bem como a de interveno administrativa, sero aplicadas mediante procedimento administrativo, assegurada ampla defesa, quando o fornecedor reincidir na prtica das infraes de maior gravidade previstas neste cdigo e na legislao de consumo. 1 A pena de cassao da concesso ser aplicada concessionria de servio pblico, quando violar obrigao legal ou contratual. 2 A pena de interveno administrativa ser aplicada sempre que as circunstncias de fato desaconselharem a cassao de licena, a interdio ou suspenso da atividade. 3 Pendendo ao judicial na qual se discuta a imposio de penalidade administrativa, no haver reincidncia at o trnsito em julgado da sentena. Art. 60. A imposio de contrapropaganda ser cominada quando o fornecedor incorrer na prtica de publicidade enganosa ou abusiva, nos termos do art. 36 e seus pargrafos, sempre s expensas do infrator. 1 A contrapropaganda ser divulgada pelo responsvel da mesma forma, freqncia e dimenso e, preferencialmente no mesmo veculo, local, espao e horrio, de forma capaz de desfazer o malefcio da publicidade enganosa ou abusiva. 2 (Vetado) 3 (Vetado). TTULO II Das Infraes Penais Art. 61. Constituem crimes contra as relaes de consumo previstas neste cdigo, sem prejuzo do disposto no Cdigo Penal e leis especiais, as condutas tipificadas nos artigos seguintes. Art. 62. (Vetado). Art. 63. Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocividade ou periculosidade de produtos, nas embalagens, nos invlucros, recipientes ou publicidade: Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa. 1 Incorrer nas mesmas penas quem deixar de alertar, mediante recomendaes escritas ostensivas, sobre a periculosidade do servio a ser prestado. 2 Se o crime culposo: Pena Deteno de um a seis meses ou multa.

Art. 64. Deixar de comunicar autoridade competente e aos consumidores a nocividade ou periculosidade de produtos cujo conhecimento seja posterior sua colocao no mercado: Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa. Pargrafo nico. Incorrer nas mesmas penas quem deixar de retirar do mercado, imediatamente quando determinado pela autoridade competente, os produtos nocivos ou perigosos, na forma deste artigo. Art. 65. Executar servio de alto grau de periculosidade, contrariando determinao de autoridade competente: Pena Deteno de seis meses a dois anos e multa. Pargrafo nico. As penas deste artigo so aplicveis sem prejuzo das correspondentes leso corporal e morte. Art. 66. Fazer afirmao falsa ou enganosa, ou omitir informao relevante sobre a natureza, caracterstica, qualidade, quantidade, segurana, desempenho, durabilidade, preo ou garantia de produtos ou servios: Pena - Deteno de trs meses a um ano e multa. 1 Incorrer nas mesmas penas quem patrocinar a oferta. 2 Se o crime culposo; Pena Deteno de um a seis meses ou multa. Art. 67. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser enganosa ou abusiva: Pena Deteno de trs meses a um ano e multa. Pargrafo nico. (Vetado). Art. 68. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa a sua sade ou segurana: Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa: Pargrafo nico. (Vetado). Art. 69. Deixar de organizar dados fticos, tcnicos e cientficos que do base publicidade: Pena Deteno de um a seis meses ou multa. Art. 70. Empregar na reparao de produtos, pea ou componentes de reposio usados, sem autorizao do consumidor: Pena Deteno de trs meses a um ano e multa. Art. 71. Utilizar, na cobrana de dvidas, de ameaa, coao, constrangimento fsico ou moral, afirmaes falsas incorretas ou enganosas ou de qualquer outro procedimento que exponha o consumidor, injustificadamente, a ridculo ou interfira com seu trabalho, descanso ou lazer: Pena Deteno de trs meses a um ano e multa. Art. 72. Impedir ou dificultar o acesso do consumidor s informaes que sobre ele constem em cadastros, banco de dados, fichas e registros: Pena Deteno de seis meses a um ano ou multa.

Art. 73. Deixar de corrigir imediatamente informao sobre consumidor constante de cadastro, banco de dados, fichas ou registros que sabe ou deveria saber ser inexata: Pena Deteno de um a seis meses ou multa. Art. 74. Deixar de entregar ao consumidor o termo de garantia adequadamente preenchido e com especificao clara de seu contedo; Pena Deteno de um a seis meses ou multa. Art. 75. Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes referidos neste cdigo, incide as penas a esses cominadas na medida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administrador ou gerente da pessoa jurdica que promover, permitir ou por qualquer modo aprovar o fornecimento, oferta, exposio venda ou manuteno em depsito de produtos ou a oferta e prestao de servios nas condies por ele proibidas. Art. 76. So circunstncias agravantes dos crimes tipificados neste cdigo: I - serem cometidos em poca de grave crise econmica ou por ocasio de calamidade; II - ocasionarem grave dano individual ou coletivo; III - dissimular-se a natureza ilcita do procedimento; IV - quando cometidos: a) por servidor pblico, ou por pessoa cuja condio econmico-social seja manifestamente superior da vtima; b) em detrimento de operrio ou rurcola; de menor de dezoito ou maior de sessenta anos ou de pessoas portadoras de deficincia mental interditadas ou no; V - serem praticados em operaes que envolvam alimentos, medicamentos ou quaisquer outros produtos ou servios essenciais . Art. 77. A pena pecuniria prevista nesta Seo ser fixada em dias-multa, correspondente ao mnimo e ao mximo de dias de durao da pena privativa da liberdade cominada ao crime. Na individualizao desta multa, o juiz observar o disposto no art. 60, 1 do Cdigo Penal. Art. 78. Alm das penas privativas de liberdade e de multa, podem ser impostas, cumulativa ou alternadamente, observado odisposto nos arts. 44 a 47, do Cdigo Penal: I - a interdio temporria de direitos; II - a publicao em rgos de comunicao de grande circulao ou audincia, s expensas do condenado, de notcia sobre os fatos e a condenao; III - a prestao de servios comunidade. Art. 79. O valor da fiana, nas infraes de que trata este cdigo, ser fixado pelo juiz, ou pela autoridade que presidir o inqurito, entre cem e duzentas mil vezes o valor do Bnus do Tesouro Nacional (BTN), ou ndice equivalente que venha a substitu-lo. Pargrafo nico. Se assim recomendar a situao econmica do indiciado ou ru, a fiana poder ser:

a) reduzida at a metade do seu valor mnimo; b) aumentada pelo juiz at vinte vezes. Art. 80. No processo penal atinente aos crimes previstos neste cdigo, bem como a outros crimes e contravenes que envolvam relaes de consumo, podero intervir, como assistentes do Ministrio Pblico, os legitimados indicados no art. 82, inciso III e IV, aos quais tambm facultado propor ao penal subsidiria, se a denncia no for oferecida no prazo legal. TTULO III Da Defesa do Consumidor em Juzo CAPTULO I Disposies Gerais Art. 81. A defesa dos interesses e direitos dos consumidores e das vtimas poder ser exercida em juzo individualmente, ou a ttulo coletivo. Pargrafo nico. A defesa coletiva ser exercida quando se tratar de: I - interesses ou direitos difusos, assim entendidos, para efeitos deste cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel, de que sejam titulares pessoas indeterminadas e ligadas por circunstncias de fato; II - interesses ou direitos coletivos, assim entendidos, para efeitos deste cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel de que seja titular grupo, categoria ou classe de pessoas ligadas entre si ou com a parte contrria por uma relao jurdica base; III - interesses ou direitos individuais homogneos, assim entendidos os decorrentes de origem comum. Art 82. Para os fins do art. 100, pargrafo nico, so legitimados concorrentemente: Art. 82. Para os fins do art. 81, pargrafo nico, so legitimados concorrentemente: (Redao dada pela Lei n 9.008, de 21.3.1995) I - o Ministrio Pblico, II - a Unio, os Estados, os Municpios e o Distrito Federal; III - as entidades e rgos da Administrao Pblica, direta ou indireta, ainda que sem personalidade jurdica, especificamente destinados defesa dos interesses e direitos protegidos por este cdigo; IV - as associaes legalmente constitudas h pelo menos um ano e que incluam entre seus fins institucionais a defesa dos interesses e direitos protegidos por este cdigo, dispensada a autorizao assemblear. 1 O requisito da pr-constituio pode ser dispensado pelo juiz, nas aes previstas nos arts. 91 e seguintes, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela dimenso ou caracterstica do dano, ou pela relevncia do bem jurdico a ser protegido. 2 (Vetado). 3 (Vetado).

Art. 83. Para a defesa dos direitos e interesses protegidos por este cdigo so admissveis todas as espcies de aes capazes de propiciar sua adequada e efetiva tutela. Pargrafo nico. (Vetado). Art. 84. Na ao que tenha por objeto o cumprimento da obrigao de fazer ou no fazer, o juiz conceder a tutela especfica da obrigao ou determinar providncias que assegurem o resultado prtico equivalente ao do adimplemento. 1 A converso da obrigao em perdas e danos somente ser admissvel se por elas optar o autor ou se impossvel a tutela especfica ou a obteno do resultado prtico correspondente. 2 A indenizao por perdas e danos se far sem prejuzo da multa (art. 287, do Cdigo de Processo Civil). 3 Sendo relevante o fundamento da demanda e havendo justificado receio de ineficcia do provimento final, lcito ao juiz conceder a tutela liminarmente ou aps justificao prvia, citado o ru. 4 O juiz poder, na hiptese do 3 ou na sentena, impor multa diria ao ru, independentemente de pedido do autor, se for suficiente ou compatvel com a obrigao, fixando prazo razovel para o cumprimento do preceito. 5 Para a tutela especfica ou para a obteno do resultado prtico equivalente, poder o juiz determinar as medidas necessrias, tais como busca e apreenso, remoo de coisas e pessoas, desfazimento de obra, impedimento de atividade nociva, alm de requisio de fora policial. Art. 85. (Vetado). Art. 86. (Vetado). Art. 87. Nas aes coletivas de que trata este cdigo no haver adiantamento de custas, emolumentos, honorrios periciais e quaisquer outras despesas, nem condenao da associao autora, salvo comprovada m-f, em honorrios de advogados, custas e despesas processuais. Pargrafo nico. Em caso de litigncia de m-f, a associao autora e os diretores responsveis pela propositura da ao sero solidariamente condenados em honorrios advocatcios e ao dcuplo das custas, sem prejuzo da responsabilidade por perdas e danos. Art. 88. Na hiptese do art. 13, pargrafo nico deste cdigo, a ao de regresso poder ser ajuizada em processo autnomo, facultada a possibilidade de prosseguir-se nos mesmos autos, vedada a denunciao da lide. Art. 89. (Vetado) Art. 90. Aplicam-se s aes previstas neste ttulo as normas do Cdigo de Processo Civil e da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, inclusive no que respeita ao inqurito civil, naquilo que no contrariar suas disposies. CAPTULO II Das Aes Coletivas Para a Defesa de Interesses Individuais Homogneos

Art 91. Os legitimados de que trata o art. 81 podero propor, em nome prprio e no interesse das vtimas ou seus sucessores, ao civil coletiva de responsabilidade pelos danos individualmente sofridos, de acordo com o disposto nos artigos seguintes. Art. 91. Os legitimados de que trata o art. 82 podero propor, em nome prprio e no interesse das vtimas ou seus sucessores, ao civil coletiva de responsabilidade pelos danos individualmente sofridos, de acordo com o disposto nos artigos seguintes. (Redao dada pela Lei n 9.008, de 21.3.1995) Art. 92. O Ministrio Pblico, se no ajuizar a ao, atuar sempre como fiscal da lei. Pargrafo nico. (Vetado). Art. 93. Ressalvada a competncia da Justia Federal, competente para a causa a justia local: I - no foro do lugar onde ocorreu ou deva ocorrer o dano, quando de mbito local; II - no foro da Capital do Estado ou no do Distrito Federal, para os danos de mbito nacional ou regional, aplicando-se as regras do Cdigo de Processo Civil aos casos de competncia concorrente. Art. 94. Proposta a ao, ser publicado edital no rgo oficial, a fim de que os interessados possam intervir no processo como litisconsortes, sem prejuzo de ampla divulgao pelos meios de comunicao social por parte dos rgos de defesa do consumidor. Art. 95. Em caso de procedncia do pedido, a condenao ser genrica, fixando a responsabilidade do ru pelos danos causados. Art. 96. (Vetado). Art. 97. A liquidao e a execuo de sentena podero ser promovidas pela vtima e seus sucessores, assim como pelos legitimados de que trata o art. 82. Pargrafo nico. (Vetado). Art 98. A execuo poder ser coletiva, sendo promovida pelos legitimados de que trata o art. 81, abrangendo as vtimas cujas indenizaes j tiverem sido fixadas em sentena de liquidao, sem prejuzo do ajuizamento de outras execues. Art. 98. A execuo poder ser coletiva, sendo promovida pelos legitimados de que trata o art. 82, abrangendo as vtimas cujas indenizaes j tiveram sido fixadas em sentena de liquidao, sem prejuzo do ajuizamento de outras execues. (Redao dada pela Lei n 9.008, de 21.3.1995) 1 A execuo coletiva far-se- com base em certido das sentenas de liquidao, da qual dever constar a ocorrncia ou no do trnsito em julgado. 2 competente para a execuo o juzo: I - da liquidao da sentena ou da ao condenatria, no caso de execuo individual; II - da ao condenatria, quando coletiva a execuo.

Art. 99. Em caso de concurso de crditos decorrentes de condenao prevista na Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985 e de indenizaes pelos prejuzos individuais resultantes do mesmo evento danoso, estas tero preferncia no pagamento. Pargrafo nico. Para efeito do disposto neste artigo, a destinao da importncia recolhida ao fundo criado pela Lei n7.347 de 24 de julho de 1985, ficar sustada enquanto pendentes de deciso de segundo grau as aes de indenizao pelos danos individuais, salvo na hiptese de o patrimnio do devedor ser manifestamente suficiente para responder pela integralidade das dvidas. Art. 100. Decorrido o prazo de um ano sem habilitao de interessados em nmero compatvel com a gravidade do dano, podero os legitimados do art. 82 promover a liquidao e execuo da indenizao devida. Pargrafo nico. O produto da indenizao devida reverter para o fundo criado pela Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985. CAPTULO III Das Aes de Responsabilidade do Fornecedor de Produtos e Servios Art. 101. Na ao de responsabilidade civil do fornecedor de produtos e servios, sem prejuzo do disposto nos Captulos I e II deste ttulo, sero observadas as seguintes normas: I - a ao pode ser proposta no domiclio do autor; II - o ru que houver contratado seguro de responsabilidade poder chamar ao processo o segurador, vedada a integrao do contraditrio pelo Instituto de Resseguros do Brasil. Nesta hiptese, a sentena que julgar procedente o pedido condenar o ru nos termos do art. 80 do Cdigo de Processo Civil. Se o ru houver sido declarado falido, o sndico ser intimado a informar a existncia de seguro de responsabilidade, facultando-se, em caso afirmativo, o ajuizamento de ao de indenizao diretamente contra o segurador, vedada a denunciao da lide ao Instituto de Resseguros do Brasil e dispensado o litisconsrcio obrigatrio com este. Art. 102. Os legitimados a agir na forma deste cdigo podero propor ao visando compelir o Poder Pblico competente a proibir, em todo o territrio nacional, a produo, divulgao distribuio ou venda, ou a determinar a alterao na composio, estrutura, frmula ou acondicionamento de produto, cujo uso ou consumo regular se revele nocivo ou perigoso sade pblica e incolumidade pessoal. 1 (Vetado). 2 (Vetado) CAPTULO IV Da Coisa Julgada Art. 103. Nas aes coletivas de que trata este cdigo, a sentena far coisa julgada: I - erga omnes, exceto se o pedido for julgado improcedente por insuficincia de provas, hiptese em que qualquer legitimado poder intentar outra ao, com idntico

fundamento valendo-se de nova prova, na hiptese do inciso I do pargrafo nico do art. 81; II - ultra partes, mas limitadamente ao grupo, categoria ou classe, salvo improcedncia por insuficincia de provas, nos termos do inciso anterior, quando se tratar da hiptese prevista no inciso II do pargrafo nico do art. 81; III - erga omnes, apenas no caso de procedncia do pedido, para beneficiar todas as vtimas e seus sucessores, na hiptese do inciso III do pargrafo nico do art. 81. 1 Os efeitos da coisa julgada previstos nos incisos I e II no prejudicaro interesses e direitos individuais dos integrantes da coletividade, do grupo, categoria ou classe. 2 Na hiptese prevista no inciso III, em caso de improcedncia do pedido, os interessados que no tiverem intervindo no processo como litisconsortes podero propor ao de indenizao a ttulo individual. 3 Os efeitos da coisa julgada de que cuida o art. 16, combinado com o art. 13 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, no prejudicaro as aes de indenizao por danos pessoalmente sofridos, propostas individualmente ou na forma prevista neste cdigo, mas, se procedente o pedido, beneficiaro as vtimas e seus sucessores, que podero proceder liquidao e execuo, nos termos dos arts. 96 a 99. 4 Aplica-se o disposto no pargrafo anterior sentena penal condenatria. Art. 104. As aes coletivas, previstas nos incisos I e II e do pargrafo nico do art. 81, no induzem litispendncia para as aes individuais, mas os efeitos da coisa julgada erga omnes ou ultra partes a que aludem os incisos II e III do artigo anterior no beneficiaro os autores das aes individuais, se no for requerida sua suspenso no prazo de trinta dias, a contar da cincia nos autos do ajuizamento da ao coletiva. TTULO IV Do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor Art. 105. Integram o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais e as entidades privadas de defesa do consumidor. Art. 106. O Departamento Nacional de Defesa do Consumidor, da Secretaria Nacional de Direito Econmico (MJ), ou rgo federal que venha substitu-lo, organismo de coordenao da poltica do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, cabendo-lhe: I - planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a poltica nacional de proteo ao consumidor; II - receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denncias ou sugestes apresentadas por entidades representativas ou pessoas jurdicas de direito pblico ou privado; III - prestar aos consumidores orientao permanente sobre seus direitos e garantias; IV - informar, conscientizar e motivar o consumidor atravs dos diferentes meios de comunicao;

V - solicitar polcia judiciria a instaurao de inqurito policial para a apreciao de delito contra os consumidores, nos termos da legislao vigente; VI - representar ao Ministrio Pblico competente para fins de adoo de medidas processuais no mbito de suas atribuies; VII - levar ao conhecimento dos rgos competentes as infraes de ordem administrativa que violarem os interesses difusos, coletivos, ou individuais dos consumidores; VIII - solicitar o concurso de rgos e entidades da Unio, Estados, do Distrito Federal e Municpios, bem como auxiliar a fiscalizao de preos, abastecimento, quantidade e segurana de bens e servios; IX - incentivar, inclusive com recursos financeiros e outros programas especiais, a formao de entidades de defesa do consumidor pela populao e pelos rgos pblicos estaduais e municipais; X - (Vetado). XI - (Vetado). XII - (Vetado) XIII - desenvolver outras atividades compatveis com suas finalidades. Pargrafo nico. Para a consecuo de seus objetivos, o Departamento Nacional de Defesa do Consumidor poder solicitar o concurso de rgos e entidades de notria especializao tcnico-cientfica. TTULO V Da Conveno Coletiva de Consumo Art. 107. As entidades civis de consumidores e as associaes de fornecedores ou sindicatos de categoria econmica podem regular, por conveno escrita, relaes de consumo que tenham por objeto estabelecer condies relativas ao preo, qualidade, quantidade, garantia e caractersticas de produtos e servios, bem como reclamao e composio do conflito de consumo. 1 A conveno tornar-se- obrigatria a partir do registro do instrumento no cartrio de ttulos e documentos. 2 A conveno somente obrigar os filiados s entidades signatrias. 3 No se exime de cumprir a conveno o fornecedor que se desligar da entidade em data posterior ao registro do instrumento. Art. 108. (Vetado). TTULO VI Disposies Finais Art. 109. (Vetado). Art. 110. Acrescente-se o seguinte inciso IV ao art. 1 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985: "IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo". Art. 111. O inciso II do art. 5 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redao:

"II - inclua, entre suas finalidades institucionais, a proteo ao meio ambiente, ao consumidor, ao patrimnio artstico, esttico, histrico, turstico e paisagstico, ou a qualquer outro interesse difuso ou coletivo". Art. 112. O 3 do art. 5 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redao: " 3 Em caso de desistncia infundada ou abandono da ao por associao legitimada, o Ministrio Pblico ou outro legitimado assumir a titularidade ativa". Art. 113. Acrescente-se os seguintes 4, 5 e 6 ao art. 5. da Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985: " 4. O requisito da pr-constituio poder ser dispensado pelo juiz, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela dimenso ou caracterstica do dano, ou pela relevncia do bem jurdico a ser protegido. 5. Admitir-se- o litisconsrcio facultativo entre os Ministrios Pblicos da Unio, do Distrito Federal e dos Estados na defesa dos interesses e direitos de que cuida esta lei. (Vide Mensagem de veto) (Vide REsp 222582 /MG - STJ) 6 Os rgos pblicos legitimados podero tomar dos interessados compromisso de ajustamento de sua conduta s exigncias legais, mediante combinaes, que ter eficcia de ttulo executivo extrajudicial". (Vide Mensagem de veto) (Vide REsp 222582 /MG - STJ) Art. 114. O art. 15 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redao: "Art. 15. Decorridos sessenta dias do trnsito em julgado da sentena condenatria, sem que a associao autora lhe promova a execuo, dever faz-lo o Ministrio Pblico, facultada igual iniciativa aos demais legitimados". Art. 115. Suprima-se o caput do art. 17 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, passando o pargrafo nico a constituir o caput, com a seguinte redao: "Art. 17. Em caso de litigncia de m-f, a danos". Art. 116. D-se a seguinte redao ao art. 18 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985: "Art. 18. Nas aes de que trata esta lei, no haver adiantamento de custas, emolumentos, honorrios periciais e quaisquer outras despesas, nem condenao da associao autora, salvo comprovada m-f, em honorrios de advogado, custas e despesas processuais". Art. 117. Acrescente-se Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, o seguinte dispositivo, renumerando-se os seguintes: "Art. 21. Aplicam-se defesa dos direitos e interesses difusos, coletivos e individuais, no que for cabvel, os dispositivos do Ttulo III da lei que instituiu o Cdigo de Defesa do Consumidor". Art. 118. Este cdigo entrar em vigor dentro de cento e oitenta dias a contar de sua publicao. Art. 119. Revogam-se as disposies em contrrio. Braslia, 11 de setembro de 1990; 169 da Independncia e 102 da Repblica.

FERNANDO COLLOR Bernardo Cabral Zlia M. Cardoso de Mello Ozires Silva Este texto no substitui o publicado no D.O.U. de 12.9.1990
9. O Atendimento no Servio Pblico. Durante a dcada passada se iniciou, a partir do Rio de Janeiro, um processo que para muitos representou uma verso renovada do pragmatismo. Este processo buscou repensar a prtica de Psicoterapia nos ambulatrios de Sade Pblica em que atuam profissionais de sade mental. COSTA (1989), apontou a necessidade de refinar o instrumental de interveno e descobrir categorias e noes novas na prtica psicoterpica adotada nas redes pblicas. Procurou desde ento, se afastar das posturas essencialistas diante da doena, e do etnocentrismo implcito em noes como a de indivduo, psicoterapia, atendimento psicolgico s classes trabalhadoras, projeto em psicoterapia, entre outras. E buscou investigar o que representava psicolgica e psiquiatricamente a doena dos nervos, esta forma do adoecer mental, disseminada nas classes populares que freqentam os ambulatrios pblicos.

Sua pesquisa o levou a assumir a noo de doena dos nervos como uma estratgia de sobrevivncia, a partir de um esquema cognitivo-representacional, tpico das populaes de baixa renda, s voltas com problemas de sobrevivncia fsica, psquica e social. Verifica, a partir da, que: no existe doena independente de seu modo de expresso; a idia de causalidade faz parte da maneira como a doena se constri; e a representao da causalidade indissocivel da subjetividade que a produz. O psicoteraputa no servio de atendimento pblico comumente se desorienta quando se defronta com razes que seriam, a princpio, meras racionalizaes que um dia deveriam se evaporar. Mas, espera da revelao de um trauma infantil, dos pais insuficientemente bons, o profissional v pouco a pouco seus clientes desistirem. Diante disto, costuma lhes sobrepor o carimbo da resistncia, que sempre do cliente, situao que julga repetitiva. No obstante, queixas do tipo "pancada na cabea", "convulso quando criana", "menstruao que no veio na hora certa", so afetos e representaes de uma tonalidade cultural diferente, mas nem por isso menos profunda que a expresso dos afetos pelo casal parental esperada invariavelmente pelo psiclogo. Para COSTA (idem), o prprio enquadramento, na sua anlise um dispositivo social, pode no entrar em sintonia com a experincia cultural de muitos clientes. Sobre isto, ele diz: "Desde o incio o cliente do servio pblico, alm da conscincia de sua doena, tem bem clara a conscincia de seu estatuto de cidado doente e da diferena cultural que o separa do terapeuta: ele vai ao consultrio para falar de seus problemas a algum que usufrui de mais diretos civis que ele; que pertence a uma classe social superior a sua; que se veste, fala e se porta de um modo que no o seu; que ele no escolheu para ser seu mdico e vice-versa; (...) a quem ele v como lhe prestando um favor, quando bem atendido; (...)". Geralmente, as alegaes de "falta de dinheiro para a passagem", "ocupaes domsticas" e imprevistos de toda ordem so fenmenos entendidos pelo psiclogo como resistncia ao tratamento. Mas por que no questionar a necessidade do vnculo obrigatrio entre o tratamento e tal tipo de freqncia? A este respeito, diz COSTA: "O espao psicoterpico pode funcionar como um lugar de referncia que pode ser alcanado quando o cliente dele tem necessidade", e conclui: "se o terapeuta e o cliente fossem julgados pela teoria, esta diria: o cliente tem razo, inconsciente no bate ponto". Pois o fundamento ltimo da psicoterapia no pode ser as tcnicas, mas a criao da possibilidade de que o inconsciente se manifeste e produza seus efeitos.

Ao final, ele aponta a necessidade de optar por outro modelo de comunicao, uma outra fala, que supe, talvez seja atingida mais adequadamente na abordagem realizada no trabalho com grupos. Para BEZERRA JNIOR (1989), o sujeito que sofre da "doena dos nervos" padece na sua singularidade. " a sua vida", diz, "que est em questo: as zonzeiras, as dores que sobem e descem, os nervos que pulam, a vontade de quebrar tudo e todo o discurso da chamada doena dos nervos remete ao sentimento de fracasso do sujeito em lidar consigo prprio e com suas circunstncias". O sujeito sabe, ao nosso ver, que aquilo que o aflige no uma doena propriamente fsica, e ele no procura nem o padre nem o mdico clnico para destinar esta sua demanda. Ele quer ser ouvido na sua especificidade: seu problema o "nervo", algo a meio caminho entre o corpo e o esprito. O mesmo autor afirma que, no ambulatrio onde atuava, os clientes que durante anos repetiram sem cessar estas queixas, mudaram seu discurso quando lhes foi oferecida uma escuta diferente. Esta escuta no esperava a priori por um vocabulrio psicologizado e intimista, mas procurava estar atenta quilo que na superfcie do "nervoso" revelava a trama pulsional oculta. Se, por um lado, devemos defender o acesso universal aos melhores recursos teraputicos de que dispomos, por outro, corremos o risco de nos tornarmos agentes de um processo de psicologizao do cotidiano. No podemos, isto sim, deixar de tentar produzir novos horizontes para a prtica que realizamos. Seguindo a trilha mesma dos primrdios da Psicanlise, onde, nas palavras de JOEL BIRMAN (1978), "se devolveu loucura o poder de falar, e um discurso terico que articula a compreenso de sua insensatez". REGINA HERZOG (1988), observa que "ordem do organismo" na Psiquiatria, a partir do sculo XX, acrescentou-se uma outra ordem, a "da biografia". Ou seja: "A enfermidade tem um sentido alm de uma causa, para quem a sofre, que se insere na trama de uma histria, marcada nos seus vrios registros libidinais". Nos defrontamos agora com o como fazer para que esta histria seja captada e expressa, em seus prprios limites, na dinmica do atendimento oferecido s classes trabalhadoras. Grande parte dos autores consultados afirmam que s a modalidade de interveno grupal permitiria "uma forma de estender os servios psicolgicos a um nmero maior de pessoas que procuram a sade pblica" (CARVALHO & SILVA, 1990). Esta clientela traz, aliada s dificuldades emocionais, problemas que remetem sua condio material de vida, tais como falta de trabalho, moradia, ms condies de

alimentao, exposio violncia, entre outros. Ao profissional de sade mental destinada a tarefa de, muitas vezes, "adaptar" os conhecimentos psicolgicos ao aspecto educativo. O seu objetivo invariavelmente a "conscientizao" da clientela acerca de suas condies de vida. Sobre estes pontos temos a observar que nos parece claro que o atendimento em grupo deve, sim, ser realizado quando ele for a melhor indicao tcnica para o caso e no ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda. E a melhoria da sade mental da populao em decorrncia da educao psicolgica recebida na rede pblica, no est ainda objetivamente constatada. Pois no , grande novidade, o conhecimento entendido em nvel consciente que possibilita mudanas nos processos afetivos do indivduo. Uma experincia realmente corretiva tem de ser vivida na dimenso emocional e relacional. O paciente no sofre por suas recordaes, que podem ser recuperadas num insight meramente cognitivo, mas pela incapacidade de confrontar-se e resolver problemas atuais, conforme nos salientou FRANZ ALEXANDER (cf. LEMGRUBER, 1984, p. 14). Sem deixar de reconhecer os inegveis mritos da prtica das psicoterapias grupais, quando respaldadas na cincia e no em aspectos circunstanciais, queremos afirmar uma opo pelo atendimento psicoterpico individual que tente observar justamente as condies que nos traz este cliente. Visamos um atendimento que busca questionar suas noes de doena, expectativas em relao aos resultados do tratamento e ao prprio Modus operandi da teraputica. Isto implica em ouvir nosso cliente, que localiza sua doena em partes do corpo, que explica com mltiplas determinaes (organicista, hereditria, educativa, sobrenatural) a causa do adoecer, e que exige a apreciao da idia de sade em uma dimenso mais imediata. Para este atendimento se faz necessrio que cliente e terapeuta compartilhem alguns elementos bsicos para o processo. Ambos devem perceber um problema no conjunto de sintomas que afligem o cliente; que existe um sentido oculto, a ser procurado no processo, por trs da aparncia imediata do quadro sintomtico; que esta procura de sentido e o possvel reordenamento simblico da advindo, est centrada na biografia do sujeito, que pode reconstruir suas experincias vitais; e que o terapeuta pode ver um campo de possibilidades como resultado do processo, deixando ao cliente a escolha e o momento da escolha. Mesmo concordando nestes pontos, terapeuta e cliente podem esbarrar no problema da comunicao entre a linguagem da intimidade do psiclogo e a percepo do

carter emocional de seus conflitos por um cliente que o traduz de modo genrico (nervoso, zonzeiras, agonia) e localiza no corpo os sintomas. Ao longo destes sete anos trabalhando no Servio de Psicologia em unidades ambulatoriais no Setor Pblico, temos notado uma constante na apercepo que os clientes tm de nossa tarefa na sua busca pela sade fsica e mental. Para boa parte, somos o "doutor de conversar", diferenciado da maioria dos mdicos pelo maior tempo dedicado a escuta, no ato teraputico, ao invs de protagonizar nas palavras de BEZERRA JNIOR (idem): "Um mecnico e interminvel ritual de prescrio de remdios". Este "doutor" olha no olho do seu paciente, instaurando uma aliana que o transporta da condio de espectador para a de co-autor do projeto de sua sade, ou seja, se pe a atuar com um cliente a quem presta um servio, e no o consulta, entrevista. Este "doutor" no coloca a medicao como intermedirio, o fator da cura, que objetiva e sempre est correta. Este vis faz crer que o paciente que faz errado, no tomando direito, na hora e quantidade prescritas. Este "doutor" convida reconstruo dos significados, do que o indivduo acha que causou o problema, como fica quando adoece, como acredita que vai melhorar, que ganhos tem em ficar doente, o que a cura para ele. Para outra grande parte, somos algum religioso, paciente at o extremo que eles vivem testando para ver onde . Acreditam que devemos viver alheios s coisas mundanas, frios, distantes, inacessveis, mas somos algum que tem as respostas, ou pelo menos um certo saber. Para os clientes temos uma memria prodigiosa. Devemos ter, imaginam, centenas de clientes a julgar pelos outros mdicos que atendem s vezes, 20, 30 pessoas em seu horrio. E para eles, espantosamente, lembramos de suas queixas que nos contaram h uma semana, um ms, um ano, de suas histrias de vida, de quantos filhos tm. Lembramos, em princpio que espetculo, este doutor! de seus nomes. Crendo-nos ligados a religio, interessante notar que nunca pertencemos a igreja de que fazem parte. Se o cliente evanglico, diz que somos da Igreja Catlica, se catlico, acredita que somos uma espcie de rabino. Somos sempre o outro que partilha de seu bem maior, que para ele a crena em Deus, seja em que religio for. Certa vez uma cliente perguntou de pronto: "o senhor acredita em Deus?", e respondemos sem hesitar que acreditvamos muito que as pessoas podiam ajudar umas as outras. Esta cliente pareceu ficar satisfeita com a nossa resposta, pois nunca

mais voltou a tocar no assunto, mesmo tendo ficado no processo por muito mais tempo. Seria oportuno lembrar com PETER FRY que so mltiplas as respostas aflio buscadas pelo ser humano, e nas camadas populares, maior parte da demanda que nos procura, so permanentes as esperanas depositadas na f. Nos parece vital que aprendamos a respeitar as crenas de cada paciente, embora s vezes vejamos claramente as conseqncias danosas de um excesso de dogmas e preceitos religiosos na apercepo que o indivduo tem de si mesmo. Tentamos, claro, sempre que possvel, relativizar e flexibilizar o que causa dano auto-imagem do sujeito, at pela elaborao do que ele percebe de positivo na nossa atitude que julga partilhar aquilo que lhe parece ser o bem maior, s vezes o nico significado que o sustenta. E j que falamos em dogmatismos, recordemos com LEMGRUBER (1984) que a Psicologia Cientfica desde seus primrdios, no final do sculo dezenove, trilhou o caminho da substituio do apelo autoridade do dogma, no conhecimento, por um apelo observao. No que tange ao conceito de Psicoterapia, instaurado por FREUD, este preceito cientfico e tico da observao norteia uma relao em que um dos participantes deve estar empenhado em ajudar a um outro na sua sada do sofrimento. O que o sofrimento e qual a sada so parte de um movimento que nico a cada pessoa em cada relao. Nos termos da Psicoterapia de Base Existencial, podemos definir a patologia mental como ameaa a liberdade enquanto funo da humanidade da pessoa. E at os mais ortodoxos lacanianos, concordariam que o "delrio da autonomia", presente em qualquer neurtico a partir da represso da funo paterna, fundador do "eu", da sujeitividade, instaurador da troca e da possibilidade da Cultura. O nosso cliente, no Servio Pblico, j no tem o mesmo espectro de escolhas disponveis a uma classe mais favorecida economicamente. algo de difcil aceitao, mas corriqueiro perceb-lo na prtica clnica no ambulatrio. s vezes, realmente, lhe falta a passagem para vir. Outras dificuldades de acesso podem surgir, como por exemplo, as listas de espera que podem demorar para muito alm de uma crise e o reduzido nmero de profissionais disponveis e aptos a lidar com o seu problema. Em especial, se interpe ele a falta de uma perspectiva mais global, que possa perceb-lo enquanto totalidade biopsicosocial, que o observe antes de colocar sobre ele a grade de correo diagnstica, que, em suma, interaja com ele.

Em outro artigo, COSTA (1989b) aponta a diviso burocrtica do saber entre os trabalhadores de Sade Mental que parece incapacit-los para conviverem de modo mais produtivo no sentido de auxiliarem as pessoas. Tal diviso como que retalha o psiquismo ideal conforme reas de competncia e atribuies tcnicas. Para este autor, dever-se-a pensar na possibilidade de criar um saber que possa ser exercido por todos os membros da equipe, conforme o momento do cliente, da instituio, e da necessidade da histria dele. Posto que, independente da abordagem terica da personalidade que utilize o profissional de sade mental, o que o caracteriza ante o cliente sua atitude de escuta diferenciada, de nfase nas particularidades da histria de vida do indivduo, de sua postura ante a expresso de sentimentos e percepes pelo cliente. Conforme j apontado anteriormente, grande o nmero de desistncias no atendimento a populao de baixa renda. Esta evaso talvez deva ser atribuda , insistamos, menos a uma resistncia ao exerccio da introspeco que ao fato de que o nosso programa de sade mental pode no ser adaptado a caractersticas psicossociais da populao. WINNICOTT (cf. MELLO FILHO, 1989, p.175) j preconizava que se devia fazer anlise quando a demanda era por anlise, se o cliente dela no necessitava ele se punha a ensinar, ao invs de interpretar. E como necessrio colocar seriamente para si mesmo a possibilidade de agir psicopedagogicamente no atendimento a populao que busca o servio de um psiclogo na Sade Pblica. Muitas vezes encontramos clientes sem noes bsicas de cuidados relativos a sade e higiene pessoal. Devemos calar e esperar que outro profissional o faa? Talvez a Assistente Social deva ser mais psicoprofiltica, e dizer a uma me de primeira gesta que deve insistir na amamentao de seu filho, a um homem com queixa evidente de problemas na qualidade de sua ereo, que procure tambm um especialista na rea, que oriente a uma jovem de dezesseis anos que est em prantos por ter engravidado sem saber como. O cliente j nos chega imobilizado em uma auto-imagem rgida e que no experincia o que vive no momento. Acreditamos que sem obter informaes adequadas ser-lhe- mais difcil dar o salto para sua liberdade, para sua escolha. Avaliamos que o espao do profissional de sade mental, deva ser no hospital, no centro ou unidade de sade, um lugar de afetividade, onde se fala e se ouvido, onde possvel se emocionar e no h pressa na prescrio de algo para calar o medo e a dor. E pode ser igualmente um local para exercitar a criatividade, onde o cliente pode testar suas crenas e suas atitudes diante de si e do outro.

Pois sabido que o pensamento estruturante da instituio hospitalar, em geral, o modelo mdico. Para o psiclogo isto pode representar uma "camisa de fora" esterilizante. BELKISS LAMOSA (1987) afirma que mesmo interagindo freqentemente com o mdico na equipe assistencial, pela natureza comum de seu objeto, o continuum sade-doena mental, o psiclogo ainda no nomeou a que veio. Na maioria dos casos, nem mesmo inequivocamente reconhecido como indispensvel membro da equipe. Geralmente encontramos profissionais de sade mental, lado a lado, no ambulatrio, sem coordenar a contento suas atividades. H sim, uma multi e at uma pluridisciplinariedade, mas os objetivos so divergentes. Existe certa cooperao, mas esta tolhida pela ausncia de uma axiomtica mais geral que norteasse os limites e o objetivo final do tratamento. No h, de fato, a to aclamada interdisciplinaridade. Na nossa escuta percebemos o quo faz falta ao cliente uma observao mais acolhedora de parte de seu mdico. "Ele nem olhou para mim", dizem alguns clientes que passam pelo psiquiatra. Gostaramos de alertar, entretanto, para que no se pense que buscamos idealizar o nosso fazer. E to fcil achar que fazemos muito, deixando de olhar para nossas prprias limitaes. Para cada cliente de regra dispormos de um tempo de entrevista mximo de trinta minutos na rede pblica, e temos alm disso uma cota de produo atingir, em mdia oito clientes por dia. Para atingi-la, em todos os sentidos, havemos de experimentar, tambm em ns, mudanas. No nos serve a tcnica clssica associada a uma maior neutralidade, associao livre e o trabalho na transferncia. A instituio tem pressa, o paciente desta instituio, a princpio, tambm a tem. O tempo mdio de permanncia de oito meses, pode ser assim interpretado. Isto quer dizer que devemos aceitar o estabelecido? Talvez em parte. Acomodar-se jamais, pois seria o fim do lugar do psiclogo enquanto um possvel espao de afetividade e criatividade. A Psicoterapia Breve nos acena com uma abordagem mais pragmtica: o terapeuta mais ativo, no se abstm em uma pretensa neutralidade, focaliza, isto , delimita o problema a ser trabalhado no processo, atravs de avaliao e planejamento prvios, e busca estabelecer uma aliana com o cliente. Estes so elementos que, sabidamente, facilitam o trabalho nas classes populares. Isto no quer dizer que a todo cliente devamos oferecer o mesmo procedimento tcnico. Se faz necessrio sempre a avaliao caso a caso.

Observamos que nossa clientela no ambulatrio nos encaminhada por vrias especialidades mdicas, em especial pelas clnicas psiquitrica, dermatolgica e ginecolgica. Outro grupo provem da clnica mdica e da psicologia infantil, pois grande o nmero de casos em que, se abordando a problemtica da criana se descobre ser dos pais a maior demanda por uma escuta adequada. O diagnstico dos casos de patologia mental mais graves (psicoses), feito pelo prprio mdico psiquiatra. Porm, a grande maioria dos clientes nos chega com uma hiptese diagnstica esclarecer. Procuramos faz-lo observando qual a posio em que este cliente nos coloca, revelando na situao de entrevista o seu modo de interatuar, suas atitudes bsicas no contato com o outro. Em muito facilita o trabalho de verificar o modo como est organizada a personalidade do cliente, a participao em Grupo de Intercontrole, no qual ocorre, semanalmente, a apresentao e discusso dos casos atendidos. Este grupo se revelou um modo eficaz de avaliao do processo de cada cliente e de como este processo se desenvolve tambm no terapeuta que o acompanha. Muitas vezes nos fica claro, logo nas primeiras entrevistas, que o cliente seria melhor favorecido se participasse paralelamente de processo de psicoterapia grupal, ou de oficina teraputica, realizada na prpria Unidade onde o atendemos. Buscamos ento, trabalhar com ele esta possibilidade. No momento atual, estamos acompanhando 36 casos, sendo 13 (36,1%) do sexo masculino, e 23 (63,9%) do sexo feminino. uma populao predominantemente mais jovem, estando em sua maioria abaixo dos trinta e cinco anos (69,4%). Quase a metade (47,2%) se encontra em atendimento h menos de seis meses. Desde 1993, ano em que comeamos a atender no atual ambulatrio de sade mental do Centro de Sade Albert Sabin, mais de trezentos pacientes procuraram pelo atendimento em nosso turno. No modelo atual de aprazamento, contratamos um perodo de um ano com o cliente (em torno de cinqenta sesses), que avaliado periodicamente e, quando necessrio, renovado por mais um ano aps seu trmino. Poucos so os casos em que o cliente mantm um processo teraputico por mais de dois anos no ambulatrio. O tempo mdio de permanncia fica em torno de oito meses, ou seja, mais de quarenta sesses, conforme demostra nossa prtica. Com respeito a nossa marcao, temos, em princpio, de objetivar para todos os profissionais da Unidade o mtodo peculiar de contratualizar nosso trabalho. Para

comear, controlamos nossa agenda, fazendo as marcaes. Junto ao cliente havemos de clarificar os objetivos, os mtodos e o material com que trabalhamos. Para ele, quase sempre, tudo que propomos novidade. A utilizao do ambiente, a periodicidade semanal, a exigncia do sigilo so elementos totalmente diferenciados da prtica clnica que ele geralmente vivencia. Porm, importante frisar que o cliente tenta se adequar a esta configurao peculiar, pois ali ele encontra a possibilidade de um lugar que faz eco algumas de suas necessidades e motivaes. Lembramos, por exemplo, que, logo no incio de nosso trabalho na Unidade, eram muito freqentes as interrupes nas entrevistas, devido a total falta de informao de toda a equipe de apoio quanto ao carter privado do atendimento. Agora, os recados so deixados com a atendente ou colocados por escrito por baixo da porta do consultrio. Clientes novos so orientados e solicitados a deixar algum telefone para contato, a fim de podermos contat-los assim que houver possibilidade de realizar a entrevista inicial para avaliao. Tem-se contratualizado com os clientes a questo da periodicidade semanal, e se colocado um limite de trs faltas consecutivas, sem qualquer comunicao por parte do cliente, para que ele seja considerado desistente. importante frisar aqui, que devemos observar at onde o cliente deseja ir, e no impor nossa demanda. Os atendimentos realizados so devidamente registrados no pronturio geral da Unidade, onde so colocados o nmero de sesses mensais com aquele cliente, as respectivas datas de cada uma das entrevistas, a queixa inicial do cliente e o encaminhamento tomado. Evita-se colocar dados sobre o processo, alertando para a existncia do carter sigiloso dos contedos trabalhados, que s sob a explcita concordncia do cliente podem ser acessados. Existe para tanto, um arquivo privativo do psiclogo, onde se encontram todos os casos devidamente fichados. Apenas nos casos em que est envolvido o risco de suicdio do cliente, se procura trabalhar junto a ele a necessidade de contatar algum de sua famlia e o mdico que o acompanha. Coloca-se para ele que o nosso contrato visa sua sade: um contrato de vida. Todavia, no feita uma valorizao moral da vida, mas evitamos compartilhar com ele da erotizao da morte. O registro no pronturio se justifica por este ser o veculo primordial para troca de informaes entre os profissionais, indicando o percurso do paciente dentro da instituio.

Outro dado caracterstico de nosso atendimento que em torno de cinqenta por cento de nossa clientela no momento fazem uso de psicofrmacos, sob orientao mdica. Estes so administrados com maior freqncia nos casos em que a hiptese diagnstica com que trabalhamos, junto psiquiatria, de Esquizofrenia. Estes clientes fazem uso constante de anti-psicticos, havendo reduo em alguns casos aps o ingresso no acompanhamento psicoterpico. Atualmente, quatro clientes esto sendo atendidos neste regime, trs s conseguem controlar melhor suas alucinaes (predominantemente auditivas), quando utilizando regularmente a medicao prescrita. Nas Distimias (44,4% do total), o uso de anti-depressivos verificado em 56,2% dos casos, ou seja, em nove dos dezesseis clientes. Temos ainda, seis casos (16,7%) em que trabalhamos com Distrbios de Personalidade, cinco casos (13,9%) de Distrbio de Ansiedade Generalizada, quatro casos (11,1%) de Disfuno Sexual, e um caso caracterizado como Distrbio Obsessivo-Compulssivo (2,8%). Os clientes com Disfuno Sexual (impotncia, ejaculao precoce e frigidez) e Distrbio de Personalidade no se apresentam usando psicofrmacos. Se a nova compreenso da plasticidade do crebro humano permite a interveno atravs de potentes e eficazes medicaes modernas, extremamente relevante frisar que no tratemos somente o rgo, mas sim a pessoa como um todo. A diviso das Clnicas, ainda que, a pouco metros umas das outras, no contribui para a organizao de um Setor de Psicoterapia, que atuaria de modo global e integrado. O modo de funcionamento atual coloca nas mos de cada profissional a responsabilidade de fazer as pontes em proveito do cliente. A utilizao do diagnstico psiquitrico, que se estabelece a partir do conjunto de sintomas, no deve ser automaticamente adotado pelo psiclogo. H muito se busca, dentro da prpria Psiquiatria, substituir esta abordagem pela efetiva apreciao do paciente em termos psicodinmicos, existenciais e estruturais. A queixa principal de nossa clientela h de ser cotejada com o modo dela nos expor seu problema e a relao que estabelece com ele, conforme apontamos anteriormente. Sintomas podem ser mscaras que escondem a verdadeira face da problemtica do cliente. Atuar sobre eles pode significar uma luta mais exaustiva que a "anlise interminvel" de FREUD. Para encerrar, procuramos estabelecer alguns critrios de alta, a ser avaliados em conjunto com o cliente, que podem ser resumidos em: mudana de atitude do cliente com relao aos sintomas psicolgicos e/ou fsicos; relaes interpessoais mais adaptadas com pessoas chave no ambiente do cliente;

melhora na auto-estima; desenvolvimento de novas atitudes; aumento da auto-compreenso; melhora no desempenho na escola e/ou no trabalho. Se verdade que, como j foi dito certa ocasio, todo recurso tcnico , antes de tudo, recurso pessoal, humano, o lugar do psiclogo no atendimento realizado no Servio Pblico talvez possa criar certos momentos que possibilitem a emergncia de outros modelos de identificao e de relacionamento. Modelos que so at mesmo anteriores aqueles comumente utilizados na rea de Sade Pblica, em nome da produtividade e do pragmatismo. Talvez somente assim, possamos atingir as bases mesmas da interao propriamente humana: a comunicao e a afetividade. BIBLIOGRAFIA BEZERRA JNIOR, B. Uma encruzilhada cultural: entre o espiritual e o nervoso, In: Psicologia, Cincia e Profisso, no. 2/89. BIRMAN, J Demanda psiquitrica e saber psiquitrico, In: Sociedade e Doena Mental, Campus, Rio de Janeiro, 1978, p. 58. CARVALHO, C.V. & SILVA, L.C. Atuao de Psiclogos na Sade Pblica: dificuldades e possibilidades de trabalhos com grupos, In: Psicologia, Cincia e Profisso, no.2-3-4/90, p. 20. COSTA, Jurandir Freire Psicanlise e Contexto Cultural, Campus, Rio de Janeiro, 1989. COSTA, J.F.(1989b) Como se constri a subjetividade das classes populares?, In: Psicologia, Cincia e Profisso, no. 2/89, p.07. FRY, Peter H. & HOWE, Gary N.- Duas Respostas a Aflio: Umbanda e Pentecostalismo, In: Debate e Crtica, So Paulo, 6, pp. 75-94. HERZOG, Regina A questo da influncia da Psicanlise na Medicina, In FIGUEIRA, Srvulo (org.), Efeito Psi: a influncia da Psicanlise, Rio de Janeiro, Campus, 1988. LAMOSA, Belkiss O Psiclogo Clnico no Hospital, Tese de Doutorado em Psicologia, Universidade de So Paulo, 1987. LEMGRUBER, Vera Psicoterapia Breve: a Tcnica Focal, Porto Alegre, Artes Mdicas, 1984.

MELLO FILHO, Jlio de O Ser e o Viver: uma viso da obra de Winnicott, Porto Alegre, Artes Mdicas, 1989.
10. O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional.

Etiqueta um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que so estabelecidas a partir do bom. Diferentemente do que muita gente pensa, essas regras no so privilgios de determinada classe social; qualquer pessoa pode aprend-las e fazer delas uma ferramenta a seu favor. importante considerar que nesse mundo altamente competitivo, a pessoa que cultiva os bons modos tem mais chances de ascenso pessoal e profissional. Todo homem bem-sucedido sabe disso. Esse tipo de comportamento fino e de bom gosto com certeza faz a diferena entre o sucesso e o fracasso; entre avanar ou ficar para trs. Neste manual, voc vai ver como a autoconfiana e a elegncia tanto na maneira de se vestir, como na postura e apresentao pessoal podem melhorar a sua imagem, abrindo as portas de um novo mundo. Voc tambm vai saber, de forma precisa e adequada, como se comportar em diversas situaes, desde as mais complicadas s mais comuns no cotidiano profissional, e como evitar aqueles "descuidos" que podem comprometer a sua carreira. Aprenda e siga essas regras. E se mesmo assim, em qualquer momento, bater uma dvida, lembrese que ser gentil, sincero e atencioso a regra-mestre para granjear respeito e confiana. Boa sorte! Captulo l PSICOLOGIA DO MARKETING PESSOAL O fato de o mundo ter mudado muito nos ltimos anos no quer dizer que as boas maneiras e as regras de etiqueta caram em desuso. Ao contrrio, essas regras continuam mais vivas do que nunca, e ainda hoje so capazes de construir uma imagem pessoal altamente positiva, principalmente no mundo dos negcios. Elas so imprescindveis para executivos que querem deslanchar no marketing pessoal. Por isso mesmo, antes de falarmos das regras de etiqueta e boas maneiras, bom entender como funciona a psicologia do marketing pessoal.

H uma propriedade natural do crebro humano que nos cobra uma explicao para todas as coisas que percebemos. Como praticamente impossvel ter explicao para todas as coisas, costumamos nos socorrer de determinados "conceitos" que a sociedade admite como sendo verdades. So as chamadas "convenes". Veja um exemplo: ningum vai a uma missa ou a uma solenidade importante trajando roupa de banho, no mesmo? Xinguem age assim porque h uma conveno que estabelece regras a respeito de roupas adequadas para determinadas situaes. So essas convenes que compem a escala de valores das pessoas, grupos e sociedades. "Conveno tudo aquilo que aceito por consentimento geral como norma de proceder e de agir no convvio social. Quando voc se comporta de acordo com a escala de valores de um determinado grupo, aceito por esse grupo. No entanto, quando no age de acordo ou quebra uma conveno, fica sujeito a interpretaes que fogem ao seu controle. Voc pode ser visto como pessoa de "outro grupo" e, imediatamente, afastado daquele. "Todos os smbolos cores, formas, comportamentos, estilos etc. so associados, mentalmente, a imagens predefinidas. E essas imagens, quase sempre, so formadas a partir de 'convenes sociais' prprias do ambiente em que vivemos. bom lembrar que cada um de ns se v de acordo com a prpria conscincia, segundo a nossa tica e os nossos prprios interesses. S que os outros nos vem por outras ticas, por outros ngulos, e, no raro, vem detalhes que ns sequer percebemos. Assim sendo, o grande segredo para um bom marketing pessoal projetar a sua imagem atravs de smbolos j convencionados e que so caractersticos de cada grupo social. por isso que cultivar boas maneiras, seguindo cuidadosamente o protocolo social o grande segredo para ter um marketing slido e eficiente. Alguns tipos de associaes mentais imediatas: Smbolo Conveno Livro Cultura, inteligncia Terno Status Branco Paz, limpeza Sorriso Boa educao, generosidade Gravata Respeito, status Dourado Requinte, luxo Bons modos Status, requinte Jias Luxo, vaidade Como somos "avaliados" O resultado de tudo o que fazemos depende da maneira como nos relacionamos com outras pessoas, de como nos apresentamos e como elas nos interpretam.Isso tambm vale na hora de procurar emprego ou fazer uma negociao. Afinal, no negociamos com mquinas, e sim com outras pessoas. As pessoas nos avaliam tanto no aspecto tcnico como no comportamental. A entonao de voz, a postura, o modo de sentar, de comer, cumprimentar, tudo reflete a pessoa, tudo avaliado. Assim, um simples aperto de mo ou at o modo de tomar um cafezinho, pode dizer muita coisa a seu respeito. Tudo isso parte

integrante de um conjunto visual/comportamental que passa informaes de como voc , de quem voc . preciso ter em mente, porm, que para causar uma boa impresso voc deve evitar atitudes artificiais que traem a si prprio e depem contra sua integridade. Falsidade e arrogncia so uma coisa; outra bem diferente observar certas regras de comportamento e que servem ao bem comum. E essas regras so baseadas exclusivamente no bom senso. Captulo 2 AS GAFES As gafes em reunies e almoos de negcios so muito comuns, at entre os executivos mais experientes. A palavra "gafe" vem do francs Gaffeur, que nada mais do que a pessoa que comete gafe. Existem trs tipos de pessoas que cometem gafes: os que assumem, os que disfaram e os que tentam remediar. Ao contrrio do que muita gente pensa, no se deve tentar consertar uma gafe. Gafe cometida, gafe assumida. Porque, ao tentar consertar, a tendncia piorar a situao ainda mais. Elas geralmente acontecem por falta de bom senso ou porque a pessoa valoriza coisas que o outro no valoriza, ou ainda porque despreza algum detalhe que o outro valoriza demais. por isso que afirmamos que a prudncia e o bom senso so armas infalveis para evitar as gafes. "Se cometer uma gafe, o melhor deixar ela passar. Porque pior tentar consertar."
Captulo 3 REGRAS PARA CUMPRIMENTAR E APRESENTAR PESSOAS As regras de etiqueta so uma espcie de cdigo atravs do qual ns informamos aos outros que somos preparados para conviver harmoniosamente no grupo. Essas regras tratam basicamente do comportamento social, e englobam desde o modo de vestir-se adequadamente s diversas ocasies, at os modos de comer, de freqentar ambientes pblicos e, principalmente, de como se relacionar com as pessoas. Por isso, vamos comear falando da etiqueta dos cumprimentos e apresentaes. H uma regra bsica para todos os tipos de apresentao: quem quer que esteja se apresentando ou sendo apresentado, deve sorrir e olhar a pessoa nos olhos. Seriedade e tenso no funcionam bem nas apresentaes. Outra regrinha diz que: "A pessoa mais importante quem recebe a outra e tem seu nome dito primeiro. No meio empresarial, interessante dar ao cliente essa importncia maior." Mas se na hora voc tiver dvidas o melhor : Apresentar o homem mulher. Apresentar a pessoa mais jovem para a mais velha.

Apresentar um colega para o cliente. Apresentar qualquer pessoa para o convidado de honra.
Siga tambm estas instrues protocolares: 1 - Ao ser apresentado, se estiver sentada, a pessoa deve se levantar. Esta regra se aplica aos homens. 2 - Se no se levantar, pode parecer que est desinteressado ou alheio. 3 - As mulheres, se estiverem sentadas, s devem levantar-se se a pessoa apresentada for a anfitri ou uma senhora de idade. 4 - Quando lhe cabe apresentar algum, diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o incio de uma conversa. 5 - O "ol!" e o "como vai?" so considerados cumprimentos- padres. Voc no precisa usar aquele tradicional "muito prazer!" 6 - As mulheres tambm se cumprimentam apertando as mos. 7 - Se a mulher estiver participando de um evento de gala, no precisa tirar as luvas para cumprimentar. Porm, bom lembrar que deve tir-las se for comer. Outra coisa importante que deve ser observada tanto por homens como por mulheres que o tapinha nas costas e os beijinhos devem ser evitados sempre, a menos que haja grande intimidade entre eles e a ocasio permita esse tipo de carinho. Pode ocorrer, tambm, que a pessoa apresentada por uma questo de descortesia no estique a mo para receber o cumprimento. O que fazer? Se ao esticar a mo para apresentar-se a algum, ela no retribuir esse gesto, retire a mo, mas continue a apresentao. Esta atitude a correta. Para apresentar algum a um grupo, aproveite o momento em que estiverem reunidos e diga algo mais ou menos assim: "Oi, pessoal, queria apresentar a vocs a Luciana Forli, designer da Briattore, em Milo." Saiba tambm que nas apresentaes para um grupo esto dispensados os apertos de mo. Uma recomendao importante: Quando voc se apresentar a algum, no se intitule doutor, professor etc. Se voc doutor, professor ou magistrado, todos sabero no momento oportuno. Isso no de bom tom na hora da apresentao. Voc deve apenas dizer o seu nome. Uma dvida muito comum Algumas pessoas ficam em dvida na hora de apresentar o cnjuge. A principal sobre a expresso a ser utilizada: se esposo, esposa... marido, mulher. Independentemente se so casados ou no, o mais adequado apresentar o parceiro como meu marido, ou minha mulher. Algo do tipo:

"Ol, esta minha mulher, Denise." E de bom tom e evita constrangimentos. Pergunta indiscreta Nunca se deve perguntar a uma mulher se ela est grvida. Se ela realmente estiver esperando um beb no h problema, mas se, por outro lado, ela s tiver engordado, a situao muito constrangedora. Captulo 4 O APERTO DE MOS O aperto de mo uma forma de cumprimento que deve obedecer a algumas regras de etiqueta, j que pode dizer muita coisa a respeito de uma pessoa. Diz a etiqueta que a pessoa mais jovem no estende a mo at que a pessoa mais velha o faa, assim como um homem tambm no deve estender a mo para uma mulher. Mas se algum nos estende a mo em situao que esteja infringindo alguma regra de cumprimentos, no deve ser recusado. Uma lei que deve ser respeitada por todos diz que nenhuma mo estendida pode ficar no ar. - Para evitar gafes, e como os costumes variam de sociedade para sociedade, o mais conveniente um cumprimento rpido, sem fora demasiada e sem movimentos truculentos. - Mas at com o simples aperto de mo precisamos tomar cuidado. Isso porque, na sia e no Oriente Mdio, no se aperta a mo quando se cumprimenta algum, pois isso interpretado como um gesto agressivo. - J nos pases islmicos, estender a mo para uma mulher altamente ofensivo. - No Japo, como em outros pases asiticos, curvar-se diante de outra pessoa, uma reverncia que corresponde a um aperto de mo, com a particularidade de que a pessoa de status inferior curva-se antes e mais baixo. - Os tailandeses e os hindus mais tradicionais tambm no cumprimentam apertando a mo. Eles colocam as mos unidas sobre o peito e se curvam diante do outro. Voc que viaja, precisa atentar muito para estes detalhes. Observe tambm: O bom senso recomenda que devemos estar sempre atentos a determinadas particularidades tpicas de grupos e at mesmo naes. Por Exemplo: - Chamar algum esticando o indicador curvado , em muitos lugares, ofensivo. Para ns brasileiros, , no mnimo, indelicado. - J o sinal de OK feito com o indicador e o polegar unidos, que no Brasil um sinal obsceno, na maioria dos pases absolutamente natural.

- Na Bulgria, as pessoas balanam a cabea de um lado para o outro para dizer sim, ao invs de no. - Tocar as pessoas com as mos no aconselhvel se voc estiver nos Estados Unidos. J no mundo rabe, segurar a mo de um homem e at andar de mos dadas prova de amizade e respeito. Mas h outros detalhes com relao postura que devem ser observados, veja: - Ficar em p, com as costas retas e o queixo erguido a prpria imagem da autoconfiana e da ambio. - As mos para trs na hora em que voc no sabe o que fazer com elas atitude que tambm passa a idia de elegncia e autoridade. Alm do mais, muito melhor do que enfi-las no bolso. - Cruzar os braos sobre o peito pode passar uma imagem defensiva ou de desacordo. - Durante uma conversa, um bom sinal de que voc est interessado e prestando ateno no que ouve, inclinar-se ligeiramente para frente e reagir ao que o outro disser com um leve meneio de cabea ou um sorriso discreto. - Olhar a outra pessoa nos olhos enquanto conversa sinal de interesse. Mas cuidado para no chegar ao extremo de olhar fixamente, pois isso pode denotar arrogncia ou desafio. Todas essas dicas se prestam tanto na vida social como na profissional. Vamos ver ento outros cuidados que devem ser tomados: - Bater a mo contra a de um colega que passa pelo corredor, aceitvel. Porm, se quem passa um cliente, um superior ou uma mulher, esse cumprimento inadequado. Nesse caso, um "Ol! Como vai?" pega muito melhor. - Se voc vem com um grupo pela rua e percebe um amigo vindo em sua direo para cumprimentlo, dita a regra que voc no obrigado a parar para apresentar todos a essa pessoa. Voc pode parar, falar rapidamente com ela, enquanto o grupo segue em frente. Quando voc acabar, v atrs deles.
Captulo 5 AGINDO COM PRUDNCIA Os executivos experientes costumam evitar as gafes apenas primando pelo bom gosto, pela boa educao, no fazendo comentrios de carter pessoal, principalmente quando no conhecem a pessoa que esto visitando ou negociando. Assim sendo, para ter uma boa presena em uma reunio ou entrevista, o ideal colher o maior nmero de informaes sobre a pessoa com quem se vai conversar. Ento, com base nessas informaes, voc pode selecionar aquilo que interessante, conveniente, pertinente.

Existem diversas maneiras de obter essas informaes: 1 - Vamos imaginar que voc esteja em busca de um emprego. Se for uma consultoria de seleo de profissionais, preciso saber como essa consultoria, como ela funciona etc. 2 - Se a entrevista de emprego for na prpria empresa que est contratando, ento bom ter o maior nmero de informaes sobre essa companhia, as pessoas que trabalham nela etc. Pode-se conseguir isso por meio da prpria consultoria que est selecionando os candidatos, ou de pessoas que conheam a organizao. 3 - Entrar no site da empresa tambm funciona, pelo menos para saber que produtos ela vende, qual sua filosofia, sua rea de atuao. No se deve deixar ao acaso aquela qumica que sempre esperamos obter em uma entrevista ou negociao.
Captulo 6 AGRADECENDO A ENTREVISTA Para um executivo, de bom tom agradecer sempre as oportunidades que lhe so concedidas. Principalmente, claro, agradecer a oportunidade de ter sido entrevistado para um emprego. Esta uma etapa geralmente esquecida, mas que pode ser decisiva para conquistar o trabalho. Agindo assim, voc estar se mostrando gentil e educado, e tambm manter seu nome fresco na memria do entrevistador.
Faa assim: 1 - Envie a carta um dia aps a entrevista. 2 - Confira o nome e o ttulo do entrevistador, e esteja certo que escreveu corretamente. Voc pode at solicitar o carto para esta finalidade, ou verificar com a secretria ou o recepcionista da empresa. 3 - Seja formal no tratamento, usando "senhor" ou "senhora". Voc s deve abdicar da formalidade se j tiver um relacionamento prvio, ou se a entrevista tiver sido descontrada e bem-sucedida. Nesses casos, o excesso de formalidade pode soar como falso. 4 - No texto agradea ao entrevistador pela chance concedida de voc mostrar suas caractersticas profissionais. Descreva algumas virtudes da entrevista, como a empolgante troca de idias e a boa oportunidade.

5 - Deixe claro que voc est bastante interessado na vaga e aberto a outras oportunidades. 6 - Acrescente algumas frases que demonstrem seu interesse. Por exemplo: 'Fiquei satisfeito em ver a satisfao dos colaboradores na empresa', ou 'Os nmeros das vendas so impressionantes'. 7 - Descreva suas expectativas. Um exemplo afirmar que vai incorporar o esprito visionrio do presidente da empresa. 8 - Finalize sua carta com os encerramentos de praxe, como 'atenciosamente', 'sinceramente' ou 'grato'. 9 - Verifique a ortografia e imprima em papel de boa qualidade.

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