Los directivos comienzan a tener el Desarrollo de Competencias entre sus prioridades

Reportaje: Esteban Owen Martha Alles es Contadora, consultora internacional en Gestin por Competencias. Es la autora latinoamericana con la mayor cantidad de ttulos publicados sobre la materia. Presidenta de Martha Alles, Capital Humano, Consultora regional que opera en toda Amrica Latina. Profesora titular en diversos postgrados en Argentina y otros pases. Ha dictado conferencias y seminarios en numerosos pases. Doctora por la Universidad de Buenos Aires en la especialidad Administracin. SHT: Cmo percibe el estado actual de desarrollo del concepto y de la prctica de la Gestin por Competencias en Amrica Latina? Martha Alles: Verificamos las siguientes tendencias:

Un alto ndice de implementaciones de Gestin por Competencias y revisin de implementaciones viejas. Preocupacin (planes concretos) para alinear a las personas con la estrategia organizacional. Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas. Seleccin: diseo de Assessment a medida de la organizacin, es decir, en relacin con su modelo de competencias y rubro de negocios. Minimiza los problemas en selecciones masivas. Evaluacin de desempeo: mtodos combinando objetivos y competencias: o Objetivos: ligados a remuneracin variable. o Competencias: en relacin con el desarrollo. Planes de desarrollo de competencias a travs de las tres vas: autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo para todas las competencias del modelo. Fuerte trabajo sobre dos temticas: Rol del jefe y Jefe entrenador, a partir de la alta direccin e incluyendo a todos los niveles de jefatura. Cada vez ms, programas de formacin en evaluacin de desempeo con foco en la forma de evaluar (cmo observar comportamientos, etctera). Mapa y ruta de talentos para captar los mejores y desarrollarlos con el propsito de incrementar el capital intelectual de la organizacin. Una correcta poltica de Gestin por Competencias requiere de un alineamiento de toda la estrategia y los procesos de una organizacin. Estn las empresas latinoamericanas en condiciones de encarar una estrategia de esa envergadura? Se

puede desarrollar una Gestin por Competencias a la medida de organizaciones no tan poderosas? Tenemos una experiencia de ms de 15 aos en implantar modelos, lo hemos hecho en empresas de ms de 20.000 colaboradores y en empresas de 30, hasta un caso de 10 personas. No hay medida de empresa, se requiere decisin y compromiso por parte de la direccin. En TODOS los casos se hizo en relacin a la estrategia. Recordar que la estrategia est siempre. Si la empresa es grande, estar por escrito, si es pequea, no. En ese caso, hay que saber donde y cmo obtenerla. Hace falta un requisito, que el consultor entienda qu es una estrategia y pueda reconocerla. Se requiere tener mente empresaria. En teora una Gestin por Competencias debe operar en beneficio de la rentabilidad de la empresa tanto como del desarrollo de sus empleados. El objetivo es hacer coincidir lo que Maslow llama la gestin ilustrada con el sentido de autorrealizacin de las personas, que sera un resultado de aqulla. Es una utopa ingenua definirlo de esta manera? Cules son los obstculos a superar, y cules los lmites reales? No es una utopa, todo nuestro trabajo est inspirado en Maslow, McClelland y otros autores clsicos. La experiencia nos indica que es posible y as lo hacemos. El mayor problema lo tenemos muchas veces con nuestros colegas, para que se comprenda adecuadamente, cmo llevar a cabo esta estrategia ganar-ganar: que sea bueno al mismo tiempo para la empresa y para el colaborador. Se puede y as se hace. Para muchas empresas el desarrollo de polticas de este tipo est alejado todava de sus prioridades, o de la conciencia de sus directivos. Aun as, muchas personas que trabajan como empleados de estas organizaciones quisieran poder desarrollar sus competencias personales. Es posible encarar un plan personal de desarrollo de competencias sin el marco que provee una definicin de las mismas por parte de la organizacin donde se trabaja? En nuestra experiencia, los directivos comienzan a tener este tema entre sus prioridades cuando se les explica para qu sirve, creo importante destacar este aspecto, antes de contestar la pregunta. Si una organizacin no tiene modelo de competencias no es posible desarrollar las competencias que la misma requiere. Ahora bien, si una persona desde su perspectiva desea mejorar sus comportamientos donde ella cree que tiene una carencia, puede hacerlo.

Para ello primero deber autoevaluarse. Para ello se puede trabajar con los diccionarios de tipo estndar, como son los libros Gestin por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Un Plan de Desarrollo de Competencias comienza por la Evaluacin de Competencias, lo que en la gestin de Recursos Humanos llamamos Evaluacin de Desempeo. Estas ltimas suelen ser percibidas por los empleados como un examen de fin de ao, que determina si van a recibir o no aumento de sueldo. Es slo un malentendido producto de una cultura ancestral, o hay una culpa de los responsables de implementar estas herramientas? Un plan de desarrollo comienza por la medicin de las competencias, es cierto, pero no necesariamente debe ser la evaluacin de desempeo. Existen otras mediciones, en otros momentos, donde puede participar tanto el evaluado como su jefe, y aun pares y subordinados. Existen otras herramientas. Nosotros trabajamos con las Fichas de evaluacin y stas se aplican en diversos momentos: en talleres de autoevaluacin que luego son revisadas por los jefes, y otras que se denominan diagnsticos mltiples circulares (se parece, pero no es una 360). Cuando la empresa est madura, es decir, que ya han pasado varios aos de implementacin exitosa de Gestin por competencias, slo en ese caso se pueden dejar de lado las otras mediciones y que todas confluyan en la Evaluacin de desempeo. Pero para esto hace falta tiempo. Gestin por Competencias y Desarrollo de Competencias son, podramos decir, dos productos que su empresa comercializa. Qu consejo le dara a las organizaciones y a las personas que no estn en condiciones de comprar sus productos? Todos los diseos deben ser a medida, si no hay dinero para comprar o hacer algo a medida, es mejor no hacerlo, dado que no ser eficaz y dejar un sabor amargo en la boca. (Primer consejo) Hemos conocido organizaciones donde por malas implementaciones luego no se pueden poner en prctica ciertas herramientas. Es importante sealar que las malas implementaciones no solo ocurren cuando no se cuenta con recursos, muchas veces con mucho dinero, igual se hacen las cosas mal.

Segundo consejo, que los productos sean realmente conectados con la estrategia organizacional. Usualmente no es as.
EVALUACIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economia global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir asi su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para aTrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y M Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organizacin. En los ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una creciente utilizacin de las nueva tecnologas en los procesos de produccin y administracin de las empresas. Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerrquicos y a puestos de trabajo e constante evolucin. Las carreras profesionales tpicamente verticales y locales se estn transformando en carreras laterales y espirales, con marcado nfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez ms difciles de mantener. Esta nueva realidad ha cambiado tambin el contrato implcito entre empleados y empresa. Tradicionalmente, la empresa ofreca seguridad a cambio de un trabajo razonable. Actualmente, cada vez ms el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al mximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. As, mientras que el antiguo contrato implcito estaba basado en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de stos. Ante la preocupacin de algn directivo que se pregunta qu pasar si forma a su gente y luego se le van, cabe responderle que an es peor que no forme a su gente y que encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo. En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos tambin ha cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestin ms bien burocrtica de las personas, que inclua la actualizacin de las nminas, la descripcin de puestos y la formacin genrica de los empleados. Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. Actualmente, el departamento de recursos humanos se est convirtiendo en un departamento estratgico para la empresa, puesto que su recurso ms importante son, cada vez ms, las personas que la integran. El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas ms capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho ms proactivo y se le pide que apor te valor aadido, adems de resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que sta necesita para asegurar su competitividad.

EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL Muchas empresas evalan a sus empleados en trminos de resultados u objetivos. Esta evaluacin se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos econmicos suelen depender de la consecucin de estos objetivos que, tpicamente, tienen un horizonte temporal de un ao. Dado que los objetivos son fcilmente cuantificables y medibles, la valoracin puede hacerse de manerabastante objetiva. Esta valoracin suele ha cerla el jefe, que acta como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las circunstancias econmicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso concreto. La evaluacin por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los resultados futuros. Una valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados. Por ello, cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los objetivos, sino tambin las compelencias que estn desarrollandio sus empleados. Un posible procedimiento propuesto ltimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como cuadro de mando integral (balanced scorecard) En este procedimiento, se aaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribucin variable. A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluacin de los objetivos tradicionales, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora. Las competencias son variablesms difciles de medir que los objetivos y su desarrollo requiere un tipo de motivacin ms profundo que el puramente extrnseco del bonus a fin de ao. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero entender ms profundamente qu son las competencias. QU SON LAS COMPETENCIAS El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir nicamente con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cules eran los comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no estn an claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad. A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto. Siguiendo esta definicion, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: espordicos y habituales. Ciertos comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en gran medida al xito de una tarea o misin. Sin embargo, preferimos referirnos a competencias slo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo.

Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. Esto no ocurre asi con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario disponer de una lista de competencias con definiciones claras y especficas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el problema de decidir qu tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa. TIPOS DE COMPETENCIAS Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias tcnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o de escribir a mquina. En estos casos, dominio del ingls o saber escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos. En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy especficas para cada caso particular. Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. En adelante, nos referiremos nicamente a este tipo de competencias. Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez (1998), la funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sera una estrategia vlida, puesto que, entre otras cosas, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el futuro. Por tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra dimensin que llamamos dimensin intratgica. La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misin de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa. De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos resultados econmicos, y las competencias intratgicas, que son aquellas competencia necesarias para desarrollar a los empleados e inerementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que aadir unas competencias que llamamos de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencia la eficacia de las competencias

estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas. Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997) A continuacin de competencias bsicas del Cuestionario de Competencias Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las comeptencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especcos El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de la cultura que la empresa quiere promover y puede ullizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. COMPETENCIAS ESTRATGICAS Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competencias bsicas: Visin de negocio Reconoce y aprovocha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. Resolucin de problemas Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones. Gestin de recursos Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados. Orientacin al cliente Responde con prontitud y eficacia a las sugerencials y necesidades del cliente. Red de relaciones efectivas Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. Negociacin Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad. COMPETENCIAS INTRATGICAS Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Prez Lpez) y a su relacin con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias bsicas: Comunicacin Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones Organizacin Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su

seguimiento. Empata Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. Delegacin Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos. 'Coaching' Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas. Proponemos una lista de cuatro competencias bsicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias. Proactividad Iniciativa Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Creatividad Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan. Autonomfa personal Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su entorno. Autogobierno Disciplina Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo. Concentracin Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo penodo de tiempo. Autocontrol Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Gestin personal Gestin del tiempo Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto. Gestin del estrs Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin. Gestin del riesgo Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. Desarrollo personal Autocritica Evala con frecuencia y profundi dad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes su puntos dbiles, tanto en el mbito profesional como personal. Cambio personal Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuer tes y superar sus puntos dbiles EVALUACIN 360 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para evaluar las competencias directivas es la llamada "evaluacin 360", que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados. Tambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayora de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluacin tradicional, en la que nicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista. La evaluacin 360 no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. La primera consideracin es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cul es el propsito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluacin 360 para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promocin o retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: especficamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas basndose en competencias, queda limitada su capacidad de conching, pues es muy difcil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribucin. Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de estas competencias como criterio de promocin es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. La segunda consideracin es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza. Para ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluacin. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la informacin de un mnimo de tres evaluadores. Si se separa la informacin por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condicin no ser

siempre posible, especialmente para la categora del superior. En estos casos, es necesario informar al evaluador de que su informacin puede aparecer desagregada. La tercera consideracin es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisin sobre quines sern los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte ms fcilmente los resultados de la evaluacin. Es tambin importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promocin o retribucin, que otra persona (normalmente el superior) d su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado. La ltima consideracin es que la eficacia y el significado de la evaluacin dependen tambin de la presentacin de los resultados. Esta presentacin debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con ila evaluacin. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes: la informacin por tipos de evaluadores, la autoevaluacin, la media de otros directivos, la evolucin temporal de los resultados, la comparacin con un resultado ideal o esperado, los mximos y mnimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribucin, comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentacin grfica y fcilmente asimilable de los resulta dos, haciendo uso de colores, lneas y barras, adems de los nmeros obtenidos. COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la informacin, la formacin y el entrenamiento. Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. As, para desarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo o gestin del tiempo, es conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. Sin embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar as. Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso concreto. Una formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia. Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hbitos.

Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactan dinmicamente en la formacin de las competencias sobre la base de las caractersticas innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluacin de las decisiones directivas de Prez Lpez (1993). En este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos tericos y la informacin a la que nos hemos referido ms arriba como conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental produce una motivacin'' espontnea hacia la atractividad de la accin. La actitud frente a una accin puede provenir de una motivacin espontnea o racional. La motivacin racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de la accin. Este ejercicio es lo que Prez Lpez llama racionalidad La motivacin racional nos lleva a actuar segn la conveniencia de la accin. La virtualidad es el hbito que permite decidir segn la motivacin racional, es decir segn lo que conviene hacer y no segn lo que es ms atractivo. Para que la decisin se transforme en accin, se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la accin, se desarrollan an ms las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos experimentales. Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de la delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podr empezar a desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qu consiste la delegacin. De esta manera, el directivo recibe informacin al respecto y ampla el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegacin y, por ello, su actitud ante sta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus hbitos en esta competencia. Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formacin adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formacin puede darse en cursos interactivos que utilicen el mtodo del caso o en el mismo puesto de trabajo a travs del coaching de su superior jerrquico. Siguiendo con el ejemplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegndole temas concretos. A la vez, le debera ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para l y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visin de la realidad, reforzando as su motivacin racional hacia la conveniencia de la delegacin. Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de poner en prctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de la informacin y la formacin externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la informacin de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea ms conveniente aunque no sea lo ms atractivo en ese momento. En el caso del directivo que est en proceso de desarrollar la competencia de delegacin, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegacin y despus tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difcil. Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de que el subordinado cometa algn error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa informacin o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivacin espontanea que procede de su experiencia anterior y decidir actuar como lo haca habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podr desarrollar. El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la repeticin de acciones para la adquisicin de los hbitos operativos

correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegacin es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hbitos, que se adquieren a base de repeticin de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hbitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para ir viendo cmo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar los obstculos que vayan apareciendo, etc. A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van desarrollando las habilidades operativas de sta y se producen nuevos conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivacin espontnea hacia esa accin se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se desarrollan con cada accin, la siguiente accin ser ms eficaz y producir mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina cuando la motivacin racional y la espontnea se alinean hacia las acciones propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual. Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacin, al directivo que no tiene desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendr que poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones segn su motivacin racional, contradiciendo su motivacin espontnea a no delegar. Adems, le costar delegar tambin por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, ir aprendiendo las habilidades propias de la delegacin e ir acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta competencia para el y para sus subordinados. Finalmente, llegar a un punto en el que decidir delegar de manera espontnea y, adems, tendr las habilidades para las realizar eficazmente esas decisiones. La delegacin se convertir entonces en un comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia. EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que requiere informacin, formacin y entrenamiento, adems de una voluntad decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en prctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegacin antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia. Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deber buscar las experiencias de trabajo ms adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras: - Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc. - Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda. - Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha. - Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa. - Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o mercados o creciendo en los que ya se tienen. - Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada. Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares,

experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y tambin se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentacin para ir desarrollando mejores hiptesis acerca de la realidad y para ser capaces de probarlas. Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas Harvard Deusto Business Review - Nm. 89 - abril/mayo 1999