Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers

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Le management stratgique
DE LANALYSE LACTION

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Rvision : Diane Grgoire Correction : Jacinthe Lesage Conception graphique de la couverture : Karine Lger Mise en pages : Centre de production partage de Montral Impression : Transcontinental Gagn Imprim au Canada Les ditions Transcontinental, 2008 Dpt lgal Bibliothque et Archives nationales du Qubec, 3e trimestre 2008 Bibliothque et Archives Canada

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Nous reconnaissons, pour nos activits ddition, laide financire du gouvernement du Canada par lentremise du Programme daide au dveloppement de lindustrie de ldition (PADI). Nous remercions galement la SODEC de son appui financier (programmes Aide ldition et Aide la promotion).

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Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers

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 mes petits-enfants, Flix, Charlotte et Lucas F. S. mes amis, le sel de ma vie T. H. Georges et Charlotte C. D.

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Prface

Ce livre sinscrit dans un long processus de rflexion et dcriture qui a eu cours HEC Montral au cours des deux dernires dcennies. Un premier livre, La stratgie des organisations : une synthse, a t publi en 1996. Il tait le fruit dune maturation collective chez les professeurs de stratgie de HEC Montral, maturation qui sest chelonne de 1984 1996. Certains de nos collgues, en particulier Alain Nol, Marcel Ct, Jean-Marie Toulouse et Taeb Hafsi, ont jou un rle important au cours de cette priode. lpoque, les recherches dans le domaine de la stratgie pullulaient, mais allaient dans toutes sortes de directions. Lobjectif du livre consistait alors, non pas avancer une nouvelle thorie de la stratgie, mais raliser une synthse utile pour les thoriciens et les praticiens. Comme llaboration dune synthse savre toujours une aventure difficile, tous taient conscients que notre ouvrage recelait encore beaucoup dimperfections et quil faudrait, un jour ou lautre, le revoir la lumire des nouvelles recherches et approches dans le domaine de la stratgie. Considrant le nombre dexemplaires vendus et lintrt que les professeurs et les tudiants ont manifest, nous pouvons dire que le livre a connu du succs, ce qui nous a donn envie de procder, en 2000, une seconde dition, une dition revue, modifie et enrichie de 4 nouveaux chapitres et de 19 nouvelles notes. Pour Taeb Hafsi, il sagissait alors de poursuivre le travail quil avait amorc dans la premire dition. Il lui apparaissait important de conserver la partie portant sur le concept de stratgie, qui avait prsid lorganisation du livre, mais il tenait ce que cette deuxime dition campe mieux limportance de

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lconomie industrielle. Pour Francine Sguin, qui devenait coauteure, il sagissait de contribuer un livre dont elle partageait les grandes orientations, mais de le faire en y intgrant ses intrts pour la thorie des organisations et pour les liens quelle entretient avec la stratgie. Cette seconde dition ayant, elle aussi, connu un franc succs, nous avons dcid de produire non pas une troisime dition, mais dlaborer plutt un tout nouveau livre. Celui-ci sappuie bien sr sur le contenu de la deuxime dition, mais il se veut une version simplifie, pure et enrichie. Nous avons ainsi rduit la taille du livre en liminant les 35 notes prsentes dans la seconde dition ; certains chapitres ont aussi t limins, alors que dautres ont t regroups. Par ailleurs, trois nouveaux chapitres ont t ajouts, qui portent sur les outils de ralisation de la stratgie et sur la gestion du changement stratgique. Quant au chapitre II, il a t revu afin de tenir compte des nouvelles approches en matire daction stratgique. Christiane Demers, qui sintresse la pratique de la stratgie et au changement stratgique, a accept dtre coauteure de ce nouvel ouvrage et a contribu de manire importante la rdaction de certains chapitres. Si ce livre a vu le jour, malgr nos nombreuses activits, cest grce au travail remarquable de Martine Lefebvre. Sans son professionnalisme, ce livre serait difficilement arriv terme. Nous ne la remercierons jamais assez. Nous tenons enfin souligner le plaisir que nous avons eu travailler avec Jean Par et Marie-Suzanne Menier, des ditions Transcontinental, dont le travail et les suggestions ont amlior notablement la qualit du livre. Notre ouvrage, Le management stratgique : de lanalyse laction, sinscrit dans la voie trace par les deux ditions de La stratgie des organisations : une synthse. Nous souhaitons que nos collgues en stratgie de HEC Montral, dailleurs au Qubec ou dans le monde aient envie de reprendre le flambeau et de travailler une quatrime dition amliore et enrichie.

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Table des matires

{ Partie I } Comprendre la stratgie ............................................................... 11
Chapitre I La stratgie : un bton daveugle ................................................................ 13 I. La tche du dirigeant .............................................................................................. 14 II. Le concept de stratgie ........................................................................................... 16 Chapitre II Les aspects varis de la stratgie ............................................................... 23 I. La stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ........... 27 II. La stratgie comme prolongement des dirigeants ............................................... 30 III. La stratgie comme expression dune communaut de personnes ..................... 32 IV. La stratgie comme filon conducteur .................................................................... 33 V. La stratgie comme construction dun avantage concurrentiel........................... 35

{ Partie 2 } Concevoir la stratgie ................................................................... 43

Chapitre III La formulation de la stratgie ................................................................... 45 I. Une histoire typique................................................................................................ 45 II. Le processus de formulation ................................................................................... 49 III. Les lments de lanalyse ........................................................................................ 51 IV. La conception de la stratgie : une heuristique..................................................... 60 V. Lvolution de la stratgie : limportance de lhistoire .......................................... 63 VI. Lvaluation de la qualit de la formulation stratgique ..................................... 64 Chapitre IV Lanalyse de lenvironnement ................................................................... 69 I. Lentreprise comme systme ouvert ....................................................................... 71 II. Lenvironnement concurrentiel de lentreprise ..................................................... 75 III. Lenvironnement gnral de lentreprise............................................................... 90 IV. Lenvironnement conu comme un rseau ............................................................ 98 Chapitre V Lanalyse de lorganisation ....................................................................... 101 I. Les dmarches danalyse traditionnelles ............................................................. 104 II. Les mthodes danalyse de la valeur .................................................................... 114 III. La construction dun avantage stratgique : lart de lartisan ............................ 121 Chapitre VI Les choix stratgiques et la performance .............................................. 129 I. La stratgie institutionnelle.................................................................................. 132 II. La stratgie directrice............................................................................................ 134 III. La stratgie daffaires............................................................................................ 151 IV. Les stratgies fonctionnelles................................................................................. 156 V. La stratgie et la performance ............................................................................. 158

{ Partie 3 } Raliser la stratgie ...................................................................... 163

Chapitre VII La structure et les processus de gestion................................................ 165 I. Ce quest la structure............................................................................................. 165 II. La relation stratgie et structure ......................................................................... 168 III. Les processus de gestion ....................................................................................... 176 IV. La structure comme cadre de laction stratgique .............................................. 179 Chapitre VIII La culture et le leadership ..................................................................... 181 I. Culture et stratgie .............................................................................................. 181 II. Leadership et stratgie.......................................................................................... 192

{ Partie 4 } Grer la complexit ...................................................................... 207

Chapitre IX La stratgie et la complexit ................................................................... 209 I. Les mthodes danalyse ........................................................................................ 213 II. La gestion du processus : du management au mtamanagement .................... 227 Chapitre X La gestion stratgique dune entreprise diversifie............................... 233 I. Pourquoi se diversifier ? ........................................................................................ 236 II. Les fusions-acquisitions : un regard historique ................................................... 242 III. Les stratgies de diversification ........................................................................... 246 IV. La diversification et la cration de valeur............................................................ 250 V. Une mthodologie pour se diversifier ................................................................. 257 Chapitre XI La gestion stratgique dune entreprise mondiale ............................... 261 I. La dynamique de la mondialisation ..................................................................... 262 II. Les stratgies mondiales ...................................................................................... 277 III. La gestion dune entreprise mondiale ................................................................. 288 Chapitre XII La gestion du changement stratgique................................................. 295 I. Le changement radical .......................................................................................... 296 II. Une typologie des transformations organisationnelles ...................................... 297 III. Lanalyse du changement stratgique ................................................................. 303

Conclusion De lanalyse laction ................................................................ 311

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PA R T I E I

Comprendre la stratgie

e livre est destin servir de guide tous ceux, tudiants ou gestionnaires, qui souhaitent rflchir la stratgie et aux diffrents outils pour la formuler et limplanter dans une organisation. La premire partie du livre est essentielle. Elle prsente le concept de stratgie et les diffrentes facettes quil recouvre. Bien que notre conception de la stratgie ne diverge pas de manire importante de ce qui est communment admis, il y a des nuances sur lesquelles nous insistons et qui trahissent nos propres biais. Le chapitre I prsente la stratgie comme un bton daveugle. Nous vivons dans un monde complexe, et le monde des organisations est difficile comprendre. On a alors besoin dinstruments, dheuristiques qui aident dchiffrer ce qui se passe, de faon acceptable mais temporaire, en attendant davoir une meilleure comprhension des phnomnes. sa faon, la stratgie est un outil robuste parce que, ne mettant pas laccent sur des relations prcises, elle sintresse aux processus qui conduisent sa formation. La recherche contribue dailleurs, de manire spectaculaire, lidentification des lments dont il faut tenir compte lorsquon sintresse ces processus. Mais plus important encore, la stratgie est un puissant instrument daction pour les praticiens puisquelle les aide mettre de lordre dans un univers chaotique et agir de faon convenable.

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Le chapitre II est une sorte de synthse de la littrature en matire de stratgie, celle-ci pouvant tre considre sous des formes diverses. Cinq formes ont t retenues : la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ; la stratgie comme prolongement des dirigeants ; la stratgie comme expression dune communaut de personnes ; la stratgie comme filon conducteur ; et la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.

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Chapitre I

La stratgie : un bton daveugle

l y a trente ans, la Harvard Business School, les enseignements les plus importants en matire de stratgie des entreprises portaient sur la difficult de lintgration. Les tudiants peinaient sur le cas Midway Foods, une petite entreprise de 100 employs, sise Chicago, qui fabriquait des friandises, surtout des tablettes de chocolat. Le cas A, qui tait tudi en premier, paraissait alors si simple que la plupart des participants avaient du mal se motiver. On y dcrivait ple-mle lindustrie des friandises, lhistoire de lentreprise, lexpression des caractristiques de lentreprise, en particulier lnonc de ses finalits corporatives et sa stratgie de marketing, et on y reproduisait une discussion entre lauteur de ce cas et le prsident de lentreprise, M. Kramer. Avec un portrait aussi gnral, les tudiants se demandaient souvent ce quon attendait deux. Mais Midway tait une entreprise particulire et, dans cette prsentation, elle paraissait dj unique en raison de sa capacit se dfinir et, surtout, prendre de grandes dcisions cohrentes avec cette dfinition. Progressivement, le professeur prsentait aux tudiants des aspects nouveaux de la gestion de Midway. Le cas B mettait dj les tudiants lpreuve : Midway pouvait saisir loccasion dacheter un concurrent. Devait-elle le faire ? Le cas C rvlait les perspectives diffrentes des quatre services fonctionnels. On y dcouvrait que chaque service avait une mission diffrente, des mthodes et des problmes oprationnels diffrents. Plus important encore, chacun des directeurs avait sa philosophie personnelle et une mthode de gestion diffrente. Le cas D montrait ces gestionnaires en action, au cours de runions de dcision, et suggrait les difficults quils pouvaient avoir agir de manire concerte. Finalement, les cas E1 et E2 montraient le prsident qui, comme responsable de la coordination de cet ensemble devenu soudain plus complexe et plus dlicat, devait prendre des dcisions qui pouvaient faire le succs ou lchec de Midway Foods.

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I. La tche du dirigeant
ltude de ce cas, les tudiants comprenaient lextrme diversit et la complexit des problmes auxquels font face les dirigeants : des problmes de marchs (comprhension des besoins des clients, des actions des concurrents), des problmes oprationnels (faire fonctionner les usines), des problmes de direction et de leadership, des problmes de pouvoir et de motivation du personnel qui influent de manire inattendue sur le fonctionnement de lentreprise, des problmes que la taille de lentreprise et lapparente simplicit de ses activits nannonaient pas. Comment alors mettre de lordre dans un tel foisonnement ? En matire de conceptualisation des activits de la direction gnrale, un des travaux les plus marquants de ce sicle est le livre de Barnard (1938) sur les fonctions du dirigeant (The Functions of the Executive). Barnard, lui-mme prsident de la New Jersey Bell, avait dabord suggr que les organisations taient des systmes de coopration . Une coopration consciente, dlibre, avec une finalit pouvait amener des personnes atteindre des objectifs qui leur seraient autrement inaccessibles. Tout le talent des dirigeants consistait alors instiller et maintenir la volont des personnes cooprer. Pour Barnard, obtenir la coopration des personnes associes lorganisation supposait que les objectifs soient clairs et que des systmes adapts de stimulation matrielle et de persuasion soient mis en place. Cela devait tre fait de faon quil y ait un quilibre entre les contributions des personnes concernes et les compensations quelles reoivent . La personne qui accepte de cooprer jugera de cet quilibre. En consquence, lart de la gestion consiste convaincre les personnes associes lorganisation que lquilibre actuel est acceptable et quil justifie la continuation de la coopration. Herbert Simon (1945) a reu un prix Nobel pour avoir, en un sens, oprationnalis les travaux de Barnard sur la coopration. Il a suggr que lunit de rflexion et daction devait tre la dcision. Le dirigeant est alors celui qui travaille influer sur les dcisions de ses collaborateurs, de faon les faire converger vers un objectif commun. Cette influence, qui est en quelque sorte lquivalent de leffort de maintien de la coopration, vise agir sur les facteurs qui peuvent nuire la comprhension des objectifs ou leur ralisation, comme les habitudes, les rflexes, les savoir-faire, les valeurs et les attitudes. Pour cela, on utilise des outils comme la formation (pour accrotre les savoir-faire), la communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et lautorit (pour imposer aux personnes les effets des dcisions prises ailleurs dans lorganisation).

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Quant au sociologue Selznick (1957), il a tudi, la demande de la RAND Corporation, les raisons qui permettaient aux partis communistes dEurope de laprs-guerre de survivre une adversit particulirement agressive. Il en est ressorti une conception du leadership qui a beaucoup marqu la stratgie des organisations. Son livre, Leadership in Administration, suggrait que les organisations navaient pas toutes la mme nature. Il y a celles qui sont de simples instruments, mettant en pratique une technique ou une procdure, et celles qui ont une personnalit . Ce sont les institutions. Elles sont infuses de valeurs , et cela leur donne une capacit particulire ordonner les conflits internes et sadapter aux perturbations de leur environnement. Les dirigeants jouent un rle critique dans linstitutionnalisation et dans le maintien du caractre de lorganisation. Notamment, ils doivent veiller ce que les valeurs soient transmises dans lorganisation et que les lites , qui sont porteuses de ces valeurs, soient formes et protges des influences externes. Ces valeurs constituent le noyau de lorganisation et sont les lments de sa comptence distinctive . Dans leur livre sur la politique gnrale dadministration, qui constitue une remarquable synthse sur le sujet, Christensen, Andrews et Bower (1973) ont dcrit la tche du prsident-directeur gnral ou du directeur gnral en relevant 3 grands rles : 1. architecte de la finalit de lorganisation ; 2. leader organisationnel ; 3. leader personnel. Le dirigeant est le gardien des objectifs de lentreprise. Pour ce faire, il prside ltablissement des objectifs et lattribution des ressources, effectue ou ratifie les choix parmi diffrentes solutions stratgiques, et il dfend les buts de lorganisation contre les attaques externes et contre lrosion interne. Il doit sassurer non seulement du maintien de lorganisation, mais aussi de son dveloppement cratif afin datteindre les performances souhaites. Les qualits les plus cruciales que doit possder un dirigeant sont la capacit de conceptualiser la finalit et la capacit de la transmettre aux membres de lorganisation. Le dirigeant est le communicateur principal de la finalit de lorganisation. Le dirigeant doit aussi tre un matre duvre attentif, dont le rle va au-del de linsistance sur la ralisation des objectifs. Il doit constamment se proccuper de lintgration des fonctions spcialises qui ont tendance prolifrer et entraner lorganisation dans toutes les directions.
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Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme ngociateur. Il doit donc inspirer le respect et tre capable de susciter la coopration chez ses subordonns. Dans les domaines o le jugement ne peut tre remplac par des procdures dtailles, cest souvent par son comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de lorganisation. Motiver les gestionnaires et valuer ensuite leur performance constituent des fonctions importantes mais souvent difficiles concilier : la premire ncessite une bonne comprhension des besoins des personnes, tandis que la seconde repose sur une valuation objective des exigences techniques que requiert la tche. Bien que sa fonction soit prenante et quelle exige des qualits de toutes sortes, le dirigeant nest pas un surhomme. Cest ce moment quil est judicieux de sintresser la stratgie pour laider dans une tche aussi imposante.

II. Le concept de stratgie

The first element of [Hippocrates] method is hard, persistent, unremitting labor in the sick room, not in the library ; the all-round adaptation of the doctor to his task, an adaptation that is far from being merely intellectual. The second element of that method is accurate observations of things and events, selection, guided by judgment born of familiarity and experience, of the salient and the recurrent phenomena, and their classification and methodical exploitation. The third element of that method is the judicious construction of a theorynot a philosophical theory, nor a grand effort of the imagination, nor a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian affair or perhaps I had better say, a useful walking stick to help on the wayand the use thereof1. Henderson, 1970 (p. 67)

Quand Hippocrate illustrait sa mthode, il dcrivait la situation du mdecin qui devait agir malgr linsuffisance de ses connaissances, et malgr beaucoup dincertitudes sur les relations de cause effet. Pour que le mdecin dHippocrate puisse prendre des dcisions, il lui fallait dabord une familiarit intime, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systmatique de ces choses et enfin une approche pour y penser . Le parallle avec le gestionnaire est non seulement pertinent mais saisissant. Le gestionnaire se trouve dans une situation semblable celle du mdecin dHippocrate. Pour les tudiants examinant le cas de Midway, il tait vident quon avait besoin dun instrument pour mettre de lordre, une sorte de bton

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daveugle pour retrouver son chemin dans le fouillis de la gestion quotidienne. Et la situation des entreprises daujourdhui est encore plus difficile envisager que du temps de Midway Foods ! Ce qui caractrise la gestion, avec lexplosion des technologies de linformation et la chute progressive des frontires douanires entre nations, cest lincroyable complexit des contextes et des phnomnes. Ni la petite entreprise ni lentreprise monoproduit nchappent cela. La complexit npargne plus aucune organisation. En consquence, donner un sens la ralit devient une ncessit importante pour le gestionnaire.

A. Le gnie de la gestion
Dans la pratique, les gestionnaires qui russissent font preuve dune capacit comprendre, souvent de manire intuitive, et crer qui est impressionnante. Prenons deux exemples, rapports par la presse professionnelle. En 1980, SRC, une petite entreprise de rusinage de moteurs et filiale de ce qutait alors International Harvester, tait sur le point de fermer ses portes. Elle venait dtre paralyse par une grve qui avait dur cent soixante-douze jours. Jack Stack, le dirigeant principal, aprs de nombreuses tentatives infructueuses, avait russi obtenir de la BancAmerica Commercial Corporation le financement pour racheter la filiale. Par la suite, convaincu que le succs de lentreprise dpendait du dvouement des employs, Stack a voulu susciter chez eux un comportement de propritaires . Il leur a non seulement cd une partie de la proprit, aujourdhui une faon de faire plutt courante, mais il a aussi dcid denseigner tous, du balayeur au fraiseur, des choses que les banquiers connaissent. Certes, les dbuts ont t difficiles, mais voici ce quun machiniste de trente-deux ans exprimait par la suite :
Weve been over and over and over the different figures enough times that now, if you hand any one of us an income statement and leave out a few numbers, we can fill them in2.

Au cours de lanne 1994, lentreprise a dpens 300 000 $ pour de la formation en finance, six fois plus que pour lamlioration des habilets de production. Chaque semaine, lentreprise arrtait ses machines durant une demi-heure pour permettre ses employs dexaminer en petits groupes les derniers documents financiers de lentreprise. En 1994, quelque 1,4 million de dollars ont aussi t distribus en bonis de rendement.

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Cette politique du livre ouvert a t payante pour SRC, parce quelle fait partie dune industrie dans laquelle les marges sont minimes ; toute attention porte aux cots de la part des employs fait donc toute la diffrence. Plus de 1 600 entreprises, dont des entreprises prestigieuses comme Shell Oil ou Allstate Insurance, ont envoy des personnes chez SRC pour apprendre de cette remarquable exprience. Considrons maintenant une situation inverse, celle de la socit alimentaire Culinar. Culinar tait, la fin des annes 1980, une entreprise de fabrication et de commercialisation de produits alimentaires. Ses principaux produits taient les clbres petits gteaux Vachon, des biscuits et des craquelins de toutes sortes ainsi que des produits divers mais marginaux, comme des soupes, des fromages, des bonbons, etc. Culinar tait le rsultat dune fusion entre les Gteaux Vachon et la division alimentaire dImasco, alors le gant de la cigarette au Canada. Les principaux concurrents de Culinar taient Nabisco, une multinationale amricaine, et Weston, dont les ventes canadiennes taient environ deux fois suprieures celles de Culinar. En 1990, la direction de Culinar a demand la firme Monitor, la socit de consultants cre par Michael Porter, le gourou de lanalyse stratgique des industries, de raliser une tude de son environnement concurrentiel. Le travail, trs dtaill et dune grande prcision, de Porter et de ses collgues mettait en vidence, entre autres, les lments suivants :
I En matire de petits gteaux, Culinar tait dans une position solide. Il y

avait peu de gros concurrents et aucun navait une dimension vraiment nationale, probablement en raison des difficults de conservation long terme des produits. Culinar avait mme un savoir-faire important qui pouvait tre exploit dans une expansion vers les autres provinces du Canada.
I Pour ce qui est des biscuits et des craquelins, la situation tait totalement dif-

frente. Dabord, il y avait des concurrents forts et nergiques. En particulier, Nabisco dominait avec une part de march presque quatre fois suprieure celle de Culinar et un pouvoir de dpenser, pour le marketing et le dveloppement de produits, bien au-del des capacits de Culinar. La conclusion de ltude de Monitor tait que, dans ce secteur, la russite tait conditionne par les facteurs classiques dconomies dchelle et de pouvoir financier. Pour bien faire, Culinar devait soit accrotre ses parts de march, en devenant un acteur national plutt que rgional, ou se diffrencier, en se concentrant sur un type de produit.

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La culture de Culinar tait domine par Vachon, une entreprise o, traditionnellement, la qualit et le travail dartisan prenaient une grande importance. Elle tait aussi marque par la culture des Aliments Imasco, une culture de rduction des cots et de recherche defficacit oprationnelle. La partie la plus dveloppe de ltude de Monitor, celle sur les craquelins et les biscuits, suggrait Culinar de mettre laccent sur ses produits les plus prometteurs et dessayer de dominer lindustrie. Cela supposait notamment des acquisitions et des dsinvestissements cibls. Les dirigeants de Culinar ont alors entrepris de raliser cette partie de la recommandation, qui leur paraissait la plus vidente et apparemment la plus facile faire. Ils ont fait une acquisition majeure en Ontario et ont mis au point une stratgie de march dynamique pour enlever des parts de march Nabisco. Le seul lment qui a t nglig, par ltude de Monitor et par les dirigeants de Culinar, ctait la capacit de Nabisco ragir. La raction de Nabisco a t dvastatrice. Ses produits taient mieux connus et mieux apprcis du grand public. En combinant publicit et rductions de prix, Nabisco a plac Culinar dans une situation catastrophique. Laugmentation des cots, combine la chute de revenus, a cr une situation particulirement difficile. De plus, Culinar, aprs des efforts infructueux pour procder une acquisition importante soit en Europe de lEst, en Espagne ou au Mexique, et croyant raliser une opration intressante, a procd lacquisition dune entreprise amricaine de New York, qui se rvla la paille qui brisa le cou du chameau . Lentreprise new-yorkaise tait en situation de faillite et demandait beaucoup trop de ressources managriales pour les capacits de Culinar. Culinar, au mme moment, aurait eu loccasion de faire une srie dacquisitions dentreprises de qualit pour le segment des produits de sant. Ce segment tait beaucoup plus compatible avec la tradition de Culinar et probablement plus la mesure de lentreprise, mais les dirigeants en ont dcid autrement. Rsultat : Culinar a d battre en retraite, en essayant de vendre toutes ses activits autres que les gteaux Vachon. La plupart des dirigeants ont alors quitt lentreprise, qui a t longtemps dmoralise . Les dirigeants de Culinar nont jamais vraiment respect les rgles dHippocrate. Ils navaient pas une comprhension intime de leur mtier. Ils faisaient des efforts systmatiques de comprhension de leur domaine, mais ces efforts taient peu concentrs et taient domins par une sorte de pense magique.

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Finalement, ils navaient pas une thorie convaincante sur ce qui animait leur domaine dactivit. Ils se sont simplement laiss impressionner par ltude de Monitor et ont tent dappliquer ses recommandations sans se demander si elles correspondaient ce quils taient capables de faire. Avec le recul, on saperoit bien que Culinar tait davantage capable dune transformation qui aurait mis laccent sur la qualit des produits et la diffrenciation, plutt que sur les cots et les conomies dchelle. Cela aurait t plus compatible avec leurs ressources et avec les valeurs des employs et des dirigeants. Culinar sest depuis recentre sur ce quelle fait de mieux et elle a amlior sa position de march.

B. Le rle de la stratgie
En nous inspirant de Roethlisberger (1977), essayons de rappeler le cadre danalyse que Henderson, sinspirant dHippocrate, proposait pour comprendre des systmes sociaux comme les entreprises et pour agir sur eux. Voici ce quil disait :
I Il faut disposer dun schma conceptuel, ncessaire linvestigation ou la

comprhension, une sorte de rfrence pour laction.

I Ce schma nest pas une question de vrai ou faux, mais une question de per-

tinence. En dautres termes, le vritable test pour un schma conceptuel nest pas de savoir sil est vrai ou faux, mais sil est utile et convenable.
I Ce schma doit tre utilis. Ce nest pas un objet dapprentissage thorique ;

il se perfectionne en cours daction.

I Ce schma nest pas universel. Il ne peut tre utilis que pour comprendre une

classe de phnomnes ou agir sur eux. Cest en quelque sorte un instrument un peu primitif, plutt quun instrument hautement sophistiqu.
I Ce schma doit tre utilis aussi longtemps quil apporte une aide ceux qui

y ont recours (Roethlisberger, 1977) :

Beware... you may think you have a real bear by a real tail. Nothing could be further from the truth. You have just a walking stick to assist you here and now. This walking stick will return someday to that glorious graveyard of abandoned working hypotheses of which Henri Poincar spoke so eloquently 3.

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I Il faut tre prpar pour le jour o une autre faon de penser sera plus utile :
Commit yourself to a point of view... Without such a commitment, nothing useful results. But someday... your commitment (your conceptual scheme) will have done its job. Be prepared for that day. Be thankful for what it has done. But when that day comes, be of stout heart rejoice and abandon it with hallelujahs 4.

En gestion, ce cadre conceptuel est ce quon appelle la stratgie dentreprise. SRC et Culinar, comme toutes les organisations, agissent avec un cadre conceptuel parfois conscient, parfois moins conscient. La diffrence entre le succs et lchec dune organisation vient souvent de la clart de linstrument et de sa pertinence. Plusieurs organisations chouent parce quelles nont pas t capables de renouveler leur stratgie au moment o elle ntait plus utile. En dautres termes, la stratgie nest quun bton daveugle. Les dirigeants dentreprise en ont besoin pour dcouvrir ou retrouver leur chemin dans lobscurit dun monde incertain et turbulent. Mais ce nest pas un bton universel. Il faut dabord quil soit adapt la situation. Ensuite, il nest jamais adapt pour toujours. Il faut tre prt labandonner et le remplacer quand il nest plus pertinent. Bien sr, il existe toute une industrie de btons daveugle , et il arrive quune entreprise achte un bton sophistiqu qui se rvlera inutile ou dangereux pour lacheteur non avis. Comme nous le verrons ultrieurement, ce risque est diminu lorsque les dirigeants eux-mmes travaillent lidentification de la stratgie de leur organisation. Les entreprises qui ont du succs ont habituellement travaill trs fort pour concevoir leur stratgie. Elles lont aussi ajuste afin de tenir compte des changements qui se produisaient et elles ont t capables de labandonner lorsque la situation lexigeait.

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Chapitre II

Les aspects varis de la stratgie

ide de stratgie est trs souple. On lutilise pour dcrire et comprendre les comportements des personnes, comme le font Crozier et Friedberg (1977), ceux des groupes (Allison, 1971), ceux des organisations (Andrews, 1987 ; Bower, 1983 ; Chandler, 1962 ; Mintzberg, 1990), que cellesci soient des gouvernements, des organismes but non lucratif ou des entreprises prives, et mme ceux des pays (Porter, 1990). Lide de stratgie recouvre de multiples ralits. Plusieurs auteurs distinguent les aspects contenu de la stratgie, qui permettent de dire ce que lorganisation fait, des aspects processus , qui permettent de rvler comment lorganisation le fait (Schendel et Hofer, 1978).

Plusieurs auteurs diffrencient aussi la conception et la formulation dune stratgie de sa mise en uvre . Ansoff (1965) a tabli quatre dimensions de la stratgie : la dfinition du produit-march, le vecteur de croissance, la synergie et lavantage concurrentiel. Quant Mintzberg (1987), il affirme que la stratgie peut tre conue de quatre faons principales : un plan, une perspective, une position et un pattern. Ces diffrentes faons de concevoir la stratgie sont intressantes, mais le vritable dfi consiste les positionner les unes par rapport aux autres, en tenant compte la fois de lenvironnement, des comptences de lorganisation et du rle des acteurs. La stratgie peut dabord se concevoir dans les rapports que lorganisation entretient avec son environnement, que cet environnement soit considr comme objectif ou comme le fruit de la perception des acteurs (Smircich et Stubbart, 1985). Lorganisation essaie alors de tirer parti de cet environnement lorsquil

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recle des opportunits et de sen protger lorsquil est menaant ou peru comme menaant. La stratgie est donc un mcanisme de relation lenvironnement, mcanisme qui permet de grer cette relation au profit de lorganisation. Dans la gestion de sa relation lenvironnement, lorganisation doit sappuyer sur ses comptences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour construire sa stratgie, elle doit partir de ses forces et tenter de pallier ses faiblesses, ou encore tenter de dvelopper de nouvelles comptences afin dacqurir un avantage concurrentiel. Les relations de lorganisation avec lenvironnement sont toujours mdiatises par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels ou collectifs. Cest la perspective de ces acteurs qui donne un sens lenvironnement et lorganisation et qui, par la suite, prside la formation des stratgies. Cette perspective leur permet dtablir un lien entre environnement, comptences de lorganisation et orientations stratgiques. La littrature classique dans le domaine de la stratgie sintresse beaucoup la perspective des dirigeants et leurs valeurs : la stratgie est alors vue comme le prolongement des dirigeants. Mais une littrature plus rcente sintresse de plus en plus au rle des autres acteurs de lorganisation, et non celui de ses seuls dirigeants : la perspective de ces acteurs est considre comme importante, et la stratgie est alors vue comme lexpression dune communaut de personnes. La formation des stratgies peut dcouler de deux processus diffrents, bien mis en lumire par Mintzberg. Les stratgies peuvent se former par lutilisation dun processus analytique formalis avant mme que laction nait lieu. On parle alors dun processus de planification stratgique qui conduit la formulation dune stratgie intentionnelle. Mais les stratgies peuvent aussi se former en cours daction. On parle alors de stratgie mergente, de stratgie ttonnante et de stratgie au quotidien. La stratgie se construit donc par lentremise dun ensemble de dcisions ou dactions, ou les deux, qui vont dans une direction donne et qui nous permettent de dterminer en quoi elle consiste. Cest en ce sens quAnsoff (1965), Andrews (1971) et Mintzberg (1987) parlent de pattern. Pour parler de stratgie, il faut quil y ait un pattern, que celui-ci soit le rsultat de dcisions planifies avant laction ou quil merge en cours daction. Cest ce quon peut

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II

LES A SPECTS VA RIS DE L A S TRATG IE

aussi appeler le filon conducteur. Cest labsence de pattern dans les dcisions ou les actions qui amne Inkpen et Choudhoury (1995) parler dabsence de stratgie. Mais que le processus de formation des stratgies soit intentionnel ou mergent, la stratgie sintresse toujours la position que lorganisation veut avoir, peut avoir ou devrait avoir dans son domaine dactivit. Positionner lorganisation par rapport aux autres organisations de son champ dactivit, partir de lenvironnement ou des comptences de lorganisation, par un processus avant laction ou en cours daction, cest ce quon appelle la stratgie. Le processus de formation des stratgies conduit donc invitablement prciser le contenu dune stratgie, cest--dire le type de relation que lorganisation veut entretenir avec son environnement. Le pattern de dcisions et dactions, selon la consistance et la cohrence quil aura par rapport lenvironnement et aux capacits et comptences de lorganisation, permettra cette dernire dtre plus ou moins performante. Cette performance peut tre analyse sous langle de lacquisition dun avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations dans ce domaine dactivit. Cet avantage concurrentiel peut tre dfini sur le plan de la performance conomique et financire, mais il peut aussi tre analys sur le plan de la contribution sociale. On parle alors de performance sociale. Ainsi, sans prtendre tre exhaustifs, nous pouvons dterminer 5 faons diffrentes de concevoir la stratgie : 1. la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ; 2. la stratgie comme prolongement des dirigeants ; 3. la stratgie comme expression dune communaut de personnes ; 4. la stratgie comme filon conducteur ; 5. la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.

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FIGURE 2.1 Stratgie, contexte et acteurs

ENVIRONNEMENT

ENTREPRISE

PERSPECTIVE
Des dirigeants De la communaut de personnes
Filon conducteur

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Stratgie intentionnelle avant laction
r on u Fil ucte nd co

Stratgie mergeant en cours daction

Contribution conomique

Performance

Contribution sociale

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es dirigeants ont un mandat important : donner une orientation leur organisation tout en crant un contexte favorable laction stratgique des membres. Ils trouveront dans ce livre des mthodes et outils qui leur permettront danalyser lenvironnement et les comptences de leur organisation, et ainsi de faire des choix pertinents. Cet ouvrage prsente galement les facteurs qui inuent sur la ralisation dune stratgie, savoir la structure et les processus de gestion, la culture et le leadership. Enn, il montre comment la gestion stratgique consiste souvent grer la complexit lie la diversication et la mondialisation des entreprises et aux nombreux changements quelles exprimentent. Le management stratgique : de lanalyse laction est une rfrence indispensable pour les tudiants et les professeurs des coles de gestion, tout comme pour les consultants et conseillers qui interviennent auprs des organisations.

Dtentrice dun doctorat en sociologie (Harvard University), Francine Sguin est professeure titulaire de thorie des organisations et de stratgie HEC Montral. Elle a dirig, de 1993 1999, le Service de lenseignement du management.

Dtenteur dune matrise en management (Sloan School at MIT) et dun doctorat en administration des entreprises (Harvard Business School), Taeb Hafsi est professeur titulaire de stratgie des organisations HEC Montral.

Dtentrice dune matrise en communication (Universit de Montral) et dun doctorat en administration (HEC Montral), Christiane Demers est professeure titulaire de stratgie et de changement organisationnel HEC Montral.

ISBN 978-289472-327-2

42,95$ Rayons librairie Gestion, affaires

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9 782894 723272