Manufatura Enxuta

Produo Enxuta / Sistema Toyota de Produo

Lean Manufacturing / Lean Production
Prof. Evaldo Zagonel, MSc. evaldo.zagonel@sc.senai.br 2011
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A PRODUO EM MASSA
Henry Ford (1863 - 1947): Reconhecido universalmente como o pai da moderna produo em massa. Um marco: Ford modelo T, 15 milhes de marco: unidades produzidas entre 1908 e 1927.
altamente padronizado: qualquer cor ... desde que fosse PRETO; projeto para a manufatura (manufaturabilidade); produto user-friendly.
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AS PRIMEIRAS LINHAS DE MONTAGEM

Semana da Engenharia UCS - Lies Prticas para a Implementao da Produo Enxuta

OBJETIVOS DA PRODUO EM MASSA

Reduzir o preo dos produtos Aumentar o volume de vendas Aumentar a eficincia da produo Beneficiar-se da economia de escala: maior produo menores preos Repetir o ciclo indefinidamente
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PRODUO EM MASSA (SISTEMA DE PRODUO EMPURRADO)

Na Produo Empurrada: cada processo produz o mximo possvel, sem considerar se o processo seguinte (cliente interno) precisa ou no; programao da produo centralizada via PCP; muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor; pouca preocupao com a qualidade dos produtos; grandes estoques intermedirios; muita gerao de perdas (desperdcios).
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OS PRIMEIROS PASSOS DA TOYOTA

No final dos anos 30, a Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas. A Toyota mal tinha passado do estgio de construo de prottipos de carros de passeio, usando mtodos artesanais, quando a 2a. Guerra Mundial encerrou a produo de automveis.
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OS PRIMEIROS PASSOS DA TOYOTA

Aps a guerra, a Toyota entrou na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. Discurso de Kiichiro Toyoda, ento presidente da TMC, em outubro de 1945:
Sem dvida a era do automvel chegar ao Japo em breve. O automvel ser fundamental para a promoo da indstria de bens de consumo e a decorrente estabilizao da economia japonesa. Consequentemente, como fabricantes de automveis, nossa responsabilidade e dever tornar isso realidade o mais rpido possvel.
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A MOTIVAO DA TOYOTA
Alcanar a Amrica em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). A produtividade dos trabalhadores nas fbricas americanas era aprox. 10 superior japonesa. A diferenca s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas perdas.

A TOYOTA COMO REFERENCIAL

A crise do petrleo de 1973 causou um aumento abusivo do preo da energia, afetando toda a economia mundial. Milhares de empresas sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos. A Toyota foi uma das poucas empresas a escapar praticamente ilesa da crise do petrleo. Isso despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro:

Qual o segredo da Toyota?!!!

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SOLUO: COPIAR O TPS?

No!!! No!!! preciso construir um novo e especfico Sistema de Gerenciamento da Produo para cada empresa. No pode ser uma cpia, pois cada empresa tem suas particularidades.
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O PORQU DA MANUFATURA ENXUTA

Caractersticas do mercado atual; Fatores competitivos

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CARACTERSTICAS DO MERCADO ATUAL

alta taxa de renovao de mix de produtos; alta variedade de produtos; produtos de curto tempo de vida; produtos de design arrojado e alta performance; consumidores mais exigentes em qualidade; atendimento rpido; crescente oferta de artigos importados; preos altamente competitivos.
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FATORES COMPETITIVOS
rapidez no desenvolvimento, lanamento e entrega dos produtos; alta flexibilidade para absorver a crescente taxa de renovao e ampliao do mix de produtos; alta flexibilidade para absorver as flutuaes de demanda; baixo custo; alta qualidade.
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O QUE MANUFATURA ENXUTA?

uma filosofia de negcio que procura otimizar a organizao para atender da melhor maneira as necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que melhora a SEGURANA e o MORAL de seus colaboradores.
Custo Mais Baixo Menor Lead Time

CLIENTE

Mais Alta Qualidade

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OBJETIVOS & PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA

Atender as necessidades do cliente: cliente: no menor lead time possvel; entregar produtos/servios da mais alta qualidade possvel; ao mais baixo custo possvel.

Princpios: Princpios:
as pessoas so a chave do sistema; perfeio na entrega de todo servio; eliminar perdas.

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O QUE O STP TEM A VER COM A MANUFATURA ENXUTA? No livro A Mquina que Mudou o Mundo James Womack et al. nomeiam o STP de Produo ou Manufatura Enxuta para evitar usar o nome Toyota num sistema criado para aplicar no ocidente... Entretanto, a base o STP.

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EM BUSCA DE VALOR PARA O CLIENTE

De acordo com James Womack e Daniel Jones no livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas so necessrios cinco Empresas passos para a introduo da Produo Enxuta: Enxuta:

1. Defina o que agrega valor para o cliente e faa um esforo contnuo para aument-lo; 2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e remova as perdas (muda em japons); 3. Imprima um fluxo contnuo; 4. Permita que o cliente puxe a produo; 5. Gerencie em direo perfeio atravs da eliminao contnua das perdas.

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A MANUFATURA ENXUTA E AS PERDAS um dos princpios fundamentais da manufatura enxuta a perseguio contnua e eliminao de toda e qualquer perda (caa s perdas); todos os componentes do sistema esto intrinsecamente ligados a este princpio.
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AS PERDAS OU DESPERDCIOS
So atividades: desnecessrias; geram custo; no agregam valor; portanto, devem ser imediatamente eliminadas ou minimizadas.
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AS PERDAS OU DESPERDCIOS
Perdas tipo 1 - atividades que no agregam valor, mas que no podem ser (ainda) eliminadas. Soluo = minimizar!!! Ex.: teste de funo, transporte, embalagem, etc. Perdas tipo 2 - atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ex.: conferir qualidade e quantidade de peas de fornecedores internos
5% atividades que agregam valor 35% necessrias mas no agregam (perdas tipo 1) 60% no agregam valor (perdas tipo 2) 20

AS SETE PERDAS FUNDAMENTAIS

Superproduo; Transporte; Processamento em si; Movimentao; Estoque; Defeitos; Espera.
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PERDA POR SUPERPRODUO

De todas as sete perdas, a perda por superproduo a mais danosa. Ela tem a propriedade de danosa esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. eliminada Existem dois tipos de perdas por superproduo: I) Perda por produzir demais (superproduo por quantidade); quantidade II) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao antecipao).
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PERDA POR SUPERPRODUO

A Superproduo o Sinal Mais Claro da Produo Empurrada...

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PERDA POR TRANSPORTE

O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. eliminao A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de 45 % fabricao de um item.
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PERDA POR TRANSPORTE

Transporte no agrega valor ao produto!!!

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PERDA NO PROCESSAMENTO EM SI
so parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio; a eliminao deve ser feita com a anlise do mtodo de trabalho e a padronizao de um mtodo eficiente; o treinamento e auditoria do mtodo padronizado so fundamentais.
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PERDA NO PROCESSAMENTO EM SI

Cuidado! A Perda no Processamento em Si pode se manifestar como operao que ns acreditamos que agrega valor ao produto.

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PERDA POR MOVIMENTAO

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos Tipicamente, a movimentos. introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%.
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PERDA POR MOVIMENTAO

Estoque

Espera

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PERDA POR ESTOQUE

a perda sob a forma de estoque de matriaprima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira para o ataque s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques eram vistos como um mal necessrio. Sua eliminao ou minimizao deve ser feita de forma gradativa.
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PERDA POR ESTOQUE

Quanto Capital de Giro ($$$$!!!) est parado aqui sob forma de estoque???

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PERDA POR DEFEITOS

A perda por defeitos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso.

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PERDA POR DEFEITOS

A Perda por Defeitos gera Perda por Retrabalho e outras Perdas Secundrias!!!

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PERDA POR ESPERA

Perda por Espera no processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao; Perda por Espera do operador: ociosidade devido 34 ao desbalanceamento de operaes.

Perda por Espera do Lote

Estes 30 pares ainda tm que ESPERAR mais 22 minutos antes de seguir para o armazm...

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Perda por Espera do Operador

ZZZZZZ

Espera do Operador... Eliminar/reduzir atravs de um melhor balanceamento da mo-de-obra.

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MODELO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Custo Mais Baixo

Menor Lead Time

CLIENTE
Just-InJust-In-Time
Fluxo Contnuo Takt Time Produo Puxada
Segurana Moral

Mais Alta Qualidade

Jidoka
Separao Homem/ Mquina Poka-Yoke Inspeo Fonte Ao Imediata

Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen E s t a b i l i d a d e

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COMO APLICAR O STP NA PRTICA?

1 - Atravs do alinhamento do STP com as estratgias e metas da empresa. Alta administrao deve:
estar consciente; querer muito a manufatura enxuta; aceitar o erro como forma de aprendizado; permitir paradas de linha; ir ao gemba (local onde as coisas acontecem); apoiar as pessoas; fazer as perguntas certas (por que?; cobrar resultados e disponibilizar recursos; persistir, persistir, persistir

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COMO APLICAR O STP NA PRTICA?

2 - Atravs da conscientizao das pessoas e da criao de uma cultura enxuta; 3 - Atravs da aplicao consistente das prticas ou ferramentas do STP no dia-a-dia. Exemplo:
Mapeamento do fluxo de valor; JIT/Kanban e Nivelamento (Heijunka); Trabalho em time/Padronizado; Clulas de manufatura e Fluxo unitrio de peas; Manuteno Produtiva Total; Kaizen; Set-up Rpido, etc
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O PROCESSO DE IMPLEMENTAO

Armadilhas
Fatores de Sucesso

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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
1. Confundir as prticas ou ferramentas com os objetivos da manufatura enxuta; 2. Esperar que o treinamento seja suficiente para fazer com que a manufatura se torne enxuta; 3. Implementar um programa ao invs da Manufatura Enxuta; 4. Depender somente dos Workshops de melhoria; 5. Achar que um programa do setor de produo; 6. Desistir aps algum fracasso.
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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
1. Confundir as prticas ou ferramentas com os objetivos da manufatura enxuta.
Grande parte das prticas , na verdade, muito verdade, mais um resultado do que um meio de se resultado tornar enxuto. enxuto.
5 S: limpar e organizar uma fbrica no gera fluxo enxuto. Set-up Rpido: a eliminao da superproduo a Set- Rpido: principal fonte de reduo dos lead times. Ela a mudana que puxa outras ferramentas. (Ex.: Set-up Rpido). Times: a necessidade e o ambiente para os times de melhorias surgem da implementao de um fluxo contnuo de produo, puxado pelo cliente.
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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
2. Esperar que o treinamento seja suficiente para fazer com que a manufatura se torne enxuta.
A motivao dos funcionrios ser suficiente para fazer com que os conceitos e prticas enxutas sejam adotadas. FALSO!!! Os problemas com a produo empurrada, em empurrada, grandes lotes, so complexos; operadores e lotes, supervisores de fbrica no esto em posio de mudmud-los facilmente facilmente. preciso comprometimento da alta administrao. administrao 43

AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
3. Implementar um programa ao invs da manufatura enxuta.
O sucesso na implementao da manufatura enxuta depende de investir-se muito tempo intervindo investirefetivamente no cho-de-fbrica. cho-de-fbrica A implementao da manufatura enxuta requer: Entender a situao no cho-de-fbrica; cho-de-fbrica Implementar mudanas no cho-de-fbrica; cho-de-fbrica Verificar os resultados alcanados no cho-decho-defbrica. fbrica.
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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
4. Depender somente dos Workshops de melhoria.
No comece a implementao da manufatura enxuta com os Workshops de melhoria. melhoria. Comece desenhando o mapa do estado atual. mapa atual. Parta, ento, para o desenho do mapa do Parta, ento, mapa estado futuro; futuro; Isto garantir que atividades individuais, tais como Workshops de melhoria, mantenham sintonia com o objetivo do fluxo contnuo unitrio. fluxo unitrio
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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
5. Achar que um programa do setor de produo. Um sistema de produo no composto apenas pela rea de manufatura!!! A manufatura enxuta mostra toda sua potencialidade quando seus princpios so aplicados ao longo de toda a cadeia de agragao de valor: desde os fornecedores valor at o consumidor final. A Toyota tem trabalhado fortemente junto seus fornecedores e distribuidores.
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AS ARMADILHAS NA IMPLEMENTAO
6. Desistir aps algum fracasso. Se a primeira tentativa falhar, deve-se voltar e tentar novamente. Afinal, o aprendizado e o refinamento no cho-de-fbrica o que cho-defaz com que os princpios e a manufatura enxuta funcionem. Evitar a tentao do Isso no funciona aqui aqui (Sndrome de Hardy).
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FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO

1. Preparar e motivar as pessoas; 2. Definir os papis no processo de mudana; 3. Estabelecer as metodologias para a mudana; 4. Criar ambiente para a mudana (sentido de urgncia ).

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1. Preparar e Motivar as Pessoas

Treinar conceitos, princpios, modelo, etc. Visitar empresas enxutas (benchmarking). Participar da elaborao de algum plano p/ aplicar o que foi visto numa linha modelo (piloto) na sua fbrica. Aplicar com sucesso o plano de implementao. Follow-up constante da alta administrao e reas de suporte. Ampliar para outras reas.
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2. Definir os Papis no Processo de Mudana

Liderana da alta administrao. administrao. Treinadores (sensei) externos. Engenheiros criativos. Envolvimento de todos no cho-decho-defbrica e linhas-de-frente.

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3. Estabelecer as Metodologias para a Mudana

Utilizar uma linha modelo (piloto). Desenvolver o Plano A3. Workshops de melhoria. Integrao do Fluxo de Produo:
Encadeamento dos Planos A3
A3 Cadeia Suprimentos A3 Companhia A3 Planta A3 Clula A3 Posto Trabalho).
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4. Criar Ambiente para a Mudana (sentido de urgncia) urgncia)

Segurana no emprego. Construir confiana. Orientar-se pelos princpios j definidos.

Se no houver uma crise para motivar as pessoas.., ento crie uma!!!!

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REFERNCIAS
GHINATO, Paulo Lies prticas para a implementao da produo enxuta Semana da Engenharia Lean Way Disponvel em: www.leanway.com.br Acesso em: 10/2011. em: OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. 149 p. ISBN 85-7307-170-2 WOMACK, James P.; JONES, T. Daniel; ROOS, Daniel. . A mquina que mudou o mundo: baseado no estudo de Massachussetts Institute of Thechnology, de cinco milhes de dlares e cinoc anos de devoo sobre o estudo do automvel. 347 p. ISBN 85-7001742-1. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: lean thinking : elimine o desperdcio e crie riqueza. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 408 p. ISBN 85-35-2127-01.

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