Anda di halaman 1dari 8

COLORSCOPE, INC Pendahuluan Andrew Cha, pendiri Colorscope Inc.

, perusahaan kecil vibrant yang bergerak di industri seni graphic melihat bahwa belakangan ini bisnisnya telah berubah dengan dramastik. Pembangunan yang cepat seperti teknologi seperti desktop publishing dan internet dan juga konsoloidasi dari beberapa pengusaha di industri secara radikal telah mengubah posisi perusahaanya di dunia persaingan. Dalam persiapan ulang tahun kedua puluh perusahaannya di bulan Maret 1996, Cha mengumumkan untuk berusaha memajukan Colorscope. Sejarah Perusahaan Lahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun 1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di kota New York, dimana dia dapat mengejar mimpinya sebagai pelukis dan istrinya yang akan masuk Universitas New York, dia kehabisan dana di Los Angeles, memaksanya untuk bekerja sebagai juru masak dan busboy di restoran China. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan photography; kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya atas kemampuannya dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan pada 1 Maret 1976, Colorscope Inc bergerak di bidang special-effects photography melayani agensi periklanan lokal di California selatan. Seiring reputasi Cha yang meningkat, begitu juga dengan bisnis. Penjualan meningkat steadily , seperti pada tahun 1988 sebesar $5 million. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. Untuk meningkatkan pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory komputer untuk terus menyediakan spesial efek yang rumit. Selama tahun 1988, Cha diajak kerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co. tentang kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penjualan bruto saat itu sebesar $4,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi Colorscope sebesar $10 miilion. Ketertarikannya terhadap Colorscope dua kali lipat. Pertama, Cha telah

membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan pre-press buyers. Setiap dolar pre-press yang dia jual bernilai lebih dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya sebagai konsultan penjualan, Donelley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donelley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas pre-press mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis Cha sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh negeri. Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan toko percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope. Bagaimanapun Cha merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya. Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri memaksa perubahan yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan kualitas dan kpercayaan terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga dasar dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri. (Lihat Exhibit 1). Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya,

mengumumkan menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun

berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan jangka panjangnya, Cha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga dan kegiatan operasinya. Proses Produksi Pre-Press Walaupun teknologi dengan sangat dramatis berubah dalam arti produksi yang bagaimana yang dilakukan sesuai dengan nilai dari setiap tahap, proses dasar dari bahan baku pencetakan, dikenal di dunia industri sebagai pre-press atau pemisahan warna tetap sama secara esensi selama 20 tahun. (Lihat Exhibit 2). Penyediaan isi, seperti majalah atau katalog yang dikirim via pos, didesain dan tertuang sebagai book atau project untuk didistribusikan. Ketika layout book disetujui, fotografer mengambil gambar dan mengembangkannya, lalu mendapat persetujuan dari klien, dan mengirimnya ke prodeusen pre-press atau color separator, dalam hal ini adalah Colorscope. Ketika diproduksi, citra gambar diproses atau dipindai dengan alat scan laser dan dilengkapi dengan tulisan dan grafis lainnya untuk membentuk file utama yang akan dicetak. Selama proses ini, klien majalah atau direct mail melihat hasil sementara dan menyetujuinya, baik dengan alat digital maupun yang tradisional. Pada tahap ini, klien dapat bertanya untuk perubahan, berkisar antara harga yang murah dan persetujuan sampai efek khusus yang sulit, penyesuaian warna atau menghilangkan kekurangan di produk. Komponen kualitatif yang sangat penting dari tugas penghubung pekerjaan ini adalah memahami apa yang diinginkan terhadap produk ini baik dari tampilan dan cara menerjemahkan keinginan klien menjadi gambaran yang jelas untuk tiap halamannya. Produsen pre-press biasanya memberi harga dasar untuk pendigitalisasian, penyusunan, dan penyetujuan tiap halamannya dengan tambahan biaya untul efek khusus. Ketika book telah diproduksi kedalam bentuk kertas, gambar telah dimasukkan file dan disimpan di database penghubung untuk penggunaan di masa depan. Setelah project mencapai keputusan akhir, Colorscope mengirim master book atau data ke percetakan baik dengan alat penyimpanan elektronik atau dengna kertas film besar four-color master. Dalam hal ini, penghubung telah mengkonversi semua informasi klien, teks digital, grafis dan photographs (dalam bentuk postcrip atau format dpi) menjadi format pencetakan yang diterima (line screen). Ketika telah dipencetakan,

fim atau informasi dikonbversi menjadi piringan dari berbagai bahan material (logam, alloys atau plastik) dengan ukuran item yang spesifik dan jumlah yang akan dicetak. Piringan ini mounted on drums, dan informasinya diprint melalui proses pencetakan offset atau gravure dengan berbagai jenis tinta dan berbagai jenis kertas tergantung dengan ukuran itemnya dan ukuran yang dipesan. Setelah pencetakan selesai, (proses cutting, binding, dan addressing), books akhir siap untuk dikirimkan ke majalah atau pengguna direct mail. Dinamika Industri Pada tahun 1995, keseluruhan pasar layanan pencteakan komersial di AS menempati posisi atas $66 billion. Karena jauhnya perbedaan bahan material untuk produksi, perusahaan di indutri pencetakan berniat untuk memspesialisasikan posisinya di pasar, seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, koran dan inserts dimajalah, majalah, katalog direct mail, kupon, petunjuk arah, dsb. Spesialisasi ini menunjukkan kompetisi terang terangan dimana perusahaan kebanyakan melayani klien yang sedikit, berusaha menjadi ahli dalam kegiatan di area ini yang sangat dekat untuk dikejar oleh pesaing lain. Jadi ketika klien berencana untuk beriklan yang terdiri dari berbagai media, seperti point-of-sale stands, paketan dan katalog direct mail, ini memungkinkan untuk menggunakan beberapa percetakan dan distributor pencetakan yang berbeda untuk produk yang berbeda. Sebagai hasilnya, bisnis komersial percetakan untuk katalog, hanya ada beberapa percetakan yang dapat memenhi kapasitas dan memiliki kekuatan penjualan yang dapat berkompetisi dengan efektif untuk pelanggan percetakan yang besar. (Lihat Exhibit 3). Pangsa pasar pre-press tercermin dalam industri percetakan tetapi dalam skala kecil. Terlihat dalam dasar yang terfragmen dalam bisnis sama dengan informasi tentang penjualan pre-press yang sebenarnya di level nasional, sangat sulit untuk menentukan ukuran pasar untuk jasa layanan pre-press. Karena biasanya pekerjaan katalog pre-press hanya menempati 10% sampai 20% dari harga yang dibebankan kepada klien, namun di AS, pangsa pasar pre-press pada tahun 1995 mencapai $6 billion (Lihat Exhibit 4). Pada umumnya, pen-spesialisasi-an diantara pesaing, sama dengan dibisnis percetakan. Walaupun klien mungkin memilih perusahaan single pre-press untuk menyimpan berbagai gambar untuk beberapa pencetakan, banyak beberapa pelanggan dengan permintaan grafis yang lebih besar, mempekerjakan beberapa penghubung

untuk menghandel proyek yang berbeda jika mereka ada keahlian pencetakan produk yang spesifik. Klien tersebut sebagai contohnya, meminta spesialisasi di kotak video (tempat kaset video VHS), poster, atau buku. Untuk perusahaan pre-press, pangsa pasar telah berubah secara drastis. Posisi Colorscope sebelumnya yang berkualitas tinggi, penyedia layanan dengan kinerja tinggi terlihat tidak dapat bertahan di pasaran yang menyediakan layanan lengkap dan memberikan kualitas yang sama diharga yang lebih rendah (Lihat Exhibit 5). Dimana ketika beberapa tahun yang lalu, pelanggan tetap ada dan mau membayar untuk kualitas yang tinggi, teknologi yang baru menghasilkan kualitas yang lebih jelas pada hasil output. Sebagai hasilnya, beberapa pelanggan setia mencari layanan pre-press untuk komoditas produknya, membuat hubungan pribadi sebelumnya tidak lagi dapat mempertahankan kelangsungan bisnis Cha. Ditambah lagi dengan produsen pre-press membeli peralatan yang canggih dan mengurangi harganya, pelanggan katalog bahkan membuat harga bahkan jauh lebih turun. Pada tahun 1995, harga dasar katalog direct mail stabil di harga $500-$600 per halamannya, hampir setengah harga dari lima tahun sebelumnya. Produsen pre-press yang memiliki fungsi basic scanning dan proofing dapat dengan mudah menggantikan, dengan skala yang lebih kecil dengan investasi yang lebih kecil, Cha menyadari bahwa tekanan harga yang lebih rendah akan terus terjadi. Kompetisi Langsung Walaupun angka klien direct mail tetap sama selama beberapa tahun, kompetisi diantara mereka sangat intens. Pesaing Cha tidak lagi hanya pengrajin lokal dengan kamera tradisional dan kemampuan seni; bahkan mereka terbagi jadi tiga tipe pesaing. Pertama, mereka lebih besar, perusahaan pencetakan yang lebih cerdas secara teknik dengan orang-orang penjualan yang profesional yang mendorong paket harga, pelayanan integrasi pre-press dengan mencetak dalam satu paket. Pesaingnya adalah perusahaan percetakan nasional yang memiliki penerimaan bernilai jutaan dolar dan lebih dari miliaran dolar seperti R. R. Donelley & Sons Co. dan Quad Graphics, yang telah berintegrasi ke layanan pre-press selama dekade terakhir. Tipe pesaing lainnya adalah pre-press house nasional atau trade shops seperti American Color dan Wace/Techtron dengan dasar yang kuat, penyedia layanan pre-press dengan omset lebih dari jutaan dolar didukung oleh jaringan penjualan profesional layanan dan

beberapa lokasi fisik tumbuhan yang tersebar di seluruh AS. Perusahaan perusahaan ini bersaing di beberapa submarket yang berbeda melalui katalog seperti inserts, comic syndications dan kupon. Tipe pesaing ketiga terdiri dari perusahaan mandiri lainnya yang bersaing bebas dengan perusahaan percetakan dan agensi periklanan lainnya atau mereka yang terang terangan membangun toko bersebelahan dengan pelanggan terbesarnya untuk bertahan dari pesaing potensialnya. Namun saat ini Cha tidak memiliki infrastruktur penjualan yang sama dengan jenis pesaing ini. Arus Pekerjaan di organisasi Colorscope Pekerjaan di Colorscope dimulai ketika ada pesanan dari pelanggan. Pelayanan pelanggan berinteraksi dengan pelanggan melalui telepon dan mencatat detil spesifikasi pekerjaan. Setiap pesanan ditujukan untuk representatif yang dispesifikasi untuk membuat persiapan pekerjaan. Pengelompokan pekerjaan yang terpisah membuat empat kelompok untuk pesanan tersebut. Pekerjaan dibuat dengan meng-cut dan paste tulisan, grafis, dan photographs; extensive markings di layar, perubahan di bentuk, warna, shading dan tampilan. Langkah berikutnya dalam proses produksi adalah dipindai, dimana citra gambar diubah ke bentuk digital dan menjadi data komputer. Colorscope memiliki tiga alat pindai laser. Tahap berikutnya disiapkan, dilakukan dengan nine high-end, komputer Macintosh, 256MB RAM dan terminal komputer yang super besar. Semua komputer terkoneksi dan dihubungkan dengan alat pindai, peralatan penghasil output dan server berkekuatan memori 40 GB yang berisi arsip citra optik. Operator bekerja dengan komputer untuk menyusun citra yang dipindai dan input tulisan dari keyboard. Ditahap ini operator merubah warna dan nuansa dari gambar yang dipindai menjadi spesifikasi yang diinginkan pelanggan. Ketika pekerjaan telah dirangkai, lalu output dihasilkan dengan alat two high-end. Output yang dihasilkan adalah lembaran besar four-colour film. Lalu pekerjaan mengalir ke Pengendalian kualitas (Quality Control/QC) untuk diperiksa. Pemerikisaan meliputi perbandingan hasil hardcopy dengan spesifikasi pelanggan. Kerja ulang dapat terjadi ditahap ini. Pengendalian kualitas sebagai contohnya membutuhkan pekerjaan untuk dipindai ulang bila pemindaian yang asli cacat. Lalu gambar yang telah dipindai ulang akan dipasang kembali, diprint ulang, dan melewati pengendalian kualitas sekali lagi. Ketika pekerjaan tersebut melewati pengendalian

kualitas, disimpan di pelanggan baik di disk komputer atau biasanya dalam bentuk film. Operator di Colorscope telah terlatih di berbagai area dan dapat mengerjakan di semua tahap proses produksi. Arus pekerjaan dan prosedur produksi telah distandardisasi tetapi tidak didokumentasikan. Colorscope hanya mempercayakan dengan pengetahuan institusional para pekerjanya dan pengawasan yang biasa dilakukan oleh Andrew Cha untuk mempertahankan dan meningkatkan efisiensi operasional. Masa Depan Pada musim semi 1996, Cha menyadari bahwa Colorscope harus mengkapitalisasi aset terbesarnya, yaitu pekerjanya, dimana mereka telah dilatih dengan baik dan bekerja dengan efektif sebagai tim untuk mencapai tenggat waktu. (Lihat Exhibit 6 dan 7). Strategi jangka pendek adalah untuk meningkatkan upaya penjualan untuk meningkatkan bisnis baru beberapa bulan kedepan yang memburu pesanan yang banyak untuk pre-press katalog musim gugur sebelum libur berbelanja dimulai. Exhibit 8 memberikan penjelasan detil pekerjaan yang selesai di Juni 1996 dan penerimaan yang diterima dari setiap pelanggan. Namun, penerimaan kemungkinan tidak meningkat karena tekanan kompetisi. Penahanan biaya dan meningkatkan efisiensi operasional sangat penting terutama mengurangi jumlah pengerjaan ulang. Upaya ini membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya dan Cha mempertimbangkan untuk membagi laba yang dihasilkan atas perbaikan para pekerjanya. Dengan tujuan ini dalam pikirannya, Colorscope mulai melacak jam yang dihabiskan untuk melakukan kerja ulang, yang ternyata terjadi karena perubahan spesifikasi oleh pelanggan, dan kerja ulang karena kesalahan in-house. Colorscope mengkompensasi upah pekerjanya dengan dasar per jam. Agar dapat melacak jam pekerjaan, pekerja memulai pekerjaan yang bervariasi dengan log-on ke terminal komputer yang terpusat. (Exhibit 9 menjelaskan jam yang dihabiskan di worksation atas pekerjaan yang berbeda di bulan Juni 1996). Jadi dengan melacak jam kerja-ulang dengan terang-terangan; pekerja mencatat baik tipe jam kerja-ulang terpisah untuk setiap pekerjaan yang berbeda. (Exhibit 10 menjelaskan jam kerja-ulang tecatat selama bulan Juni 1996). Area lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga produk. Sekarang Colorscope menetapkan lebih kurang harga yang sama untuk pelanggan yang berbeda, ditambah

bayaran tambahan untuk efek khusus. Pelanggan yang berbeda menempatkan permintaan yang berbeda di sumber organisasi, dan hal ini tidak secara langsung terlihat dalam biaya pembayaran. Colorscope tidak mampu mengaplikasikan sistem akuntansi yang mahal atau mempekerjakan konsultan untuk mendesain sistem biaya berdasarkan aktifitas state-of-the-art. Exhibit 11 menjelaskan informasi keuangan yang dibutuhkan sementara Exhibit 12 menjelaskan biaya bahan mateial yang dipakai untuk bekerja, untuk bulan Juni 1996. Pertanyaan Saat Andrew Cha mengharapkan perayaan kedua puluh bisnis Colorscope, dia memikirkan tiga pertanyaan untuk meningkatkan area yang diperlukan. Bagaimana cara Coloroscope meningkatkan kegiatannya? Bagaimana mungkin merubah strategi harga? Sistem akuntansi dan pengendalian apa yang harus diaplikasikan?