Negociacion

Bases y Fundamentos de la Negociacin
- Jos Ignacio Tobn L.
Captulo 2
Conceptos Bsicos de Negociacin
Este captulo pretende definir ms claramente la negociacin y darle un carcter general, no asociado siempre a las negociaciones laborales, como es lugar comn en nuestro medio 12 o con las negociaciones de compra y venta.
La negociacin est en todas partes

Hay negociacin en la compra, en la venta, en los asuntos salariales y de condiciones laborales, en los acuerdos de paz, en las transferencias tecnolgicas, con los hijos, con los padres, con las esposas y esposos, etc. La negociacin est en donde haya gente con pensamientos diferentes y stas, en millones de sitios. Slo por teora de probabilidades, es poco verosmil encontrar con facilidad a nuestro lado a nuestra alma gemela.
Clave: La negociacin est en todas partes.

Como se dijo, todos inevitablemente negociamos todo el da. La diferencia esta en que unos se sienten ms seguros negociando y otros no. Por esto es necesario obtener las habilidades bsicas. En estos das, leyendo el famoso libro The quick and easy way to effective speaking de Carnegie, pude apreciar lo que este deca a las personas que queran hablar mejor en pblico. Deca: ...Cada que le pregunto a los asistentes de mis cursos por la razn de haber venido, todos tienen una razn central y en su inseguridad cuando les toca afrontar la situacin de hablar en pblico... Experimentan un gran sentido de desadaptacin, no pueden coordinar lgicamente y ser razonables en sus argumentos... Necesitan desarrollar las habilidades para ganar seguridad.... Esto mismo es lo que se pretende con este libro: Analizar todos los elementos de la negociacin, uno tras otro, y despus de entenderlos aplicarlos, as como desarrollar las habilidades para
12. Una de las dificultades que debo considerar al promocionar los Seminarios de Negociacin es que las personas creen que el tema estar concentrado en la negociacin colectiva.
poder afrontar las futuras negociaciones.
Clave: Negociemos todo el da an cuando no lo queramos.

En uno de los seminarios de negociacin una persona me manifest los temores que tena cuando negociaba. Llegamos a la conclusin que la razn fundamental era la ausencia de la parte conceptual y la falta de desarrollo de habilidades. Le mencion entonces que exista una rea de temores que poda ser ocupada tambin por la confianza. Entendi que el objetivo era comprender un elemento simple de la negociacin, racionalizarlo y llevarlo a la prctica. Con el resultado positivo de la aplicacin habra un rea de confianza que desplazara un rea equivalente de temores. Repitiendo el procedimiento se reducira el rea de temores hasta su nivel natural y benfico. Volviendo a Carnegie, el autor menciona que se deben seguir ciertas etapas mentales para poder desarrollar las habilidades bsicas. Estas son: Aprender de las experiencias de los otros, mantener claro el objetivo, predeterminar su mente hacia el xito y aprovechar toda oportunidad para practicar. Esto, que fue escrito para ensear a hablar en pblico, es completamente aplicable a quien quiera mejorar su capacidad negociadora, teniendo como elemento importante el estudio de lo mencionado en este libro. Entrando entonces en materia, podemos empezar por lo elemental y casi obvio hasta lograr un grado de conplejidad.
Definicin de Negociacin
Hay bastantes discusiones acerca de lo que es negociacin y por esto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas con lgica simple. Tal vez la confusin ms comn es que negociacin significa ceder o entregarse a la otra parte. Quizs en esto mismo
pensaban Ury y Fisher, de Harvard, al titular el famoso libro Getting to Yes 13. Existen diferentes definiciones de la negociacin. Si recurrimos al diccionario comn encontraremos las siguientes: ... Comerciar, tratar o traficar, comprando, vendiendo o cambiando gneros, mercaderas o valores, para sacar ganancias o aumentar el caudal. Aunque esta definicin no es la ms apropiada para el sentido del tema de negociacin que se quiere mostrar en este libro, s se pueden rescatar unos elementos valiosos en ella. El comercio, el trato y el trfico son elementos que implican una situacin dinmica y de intercambio. Como predican los economistas, para que haya intercambio se requiere que haya especializacin y que no exista el autoabastecimiento. Si cada uno de nosotros se autoabasteciera, no necesitara adquirir nada de los dems; es decir, no sera necesario negociar con los dems. Se menciona la compra, venta o el intercambio. En las dos primeras se supone, genricamente hablando, que los bienes se intercambian por sus equivalentes en dinero. Lo importante es que hay valores de intercambio, algo que sea lo suficientemente interesante para el otro para que este me retribuya a cambio algo valioso para mi.
Clave: La negociacin es un intercambio. Clave: Lo que se cambie debe tener algn valor, al menos para quien lo recibe.
La autosuficiencia, como se dijo antes, eliminara la necesidad de negociar. Si alguien las tiene todas consigo, no ve la negociacin como una alternativa. Un famoso boxeador tuvo una frase espectacular en una de sus intervenciones en la televisin frente a las preguntas de los periodistas. Ante una de stas l dijo: ... Es mejor ser rico y aliviado que pobre y enfermo. Esto refuerza el
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El libro de Ury y Fisher, Getting to Yes, tiene un subttulo que en el espaol fue traducido as: Cmo negociar sin ceder.
punto de que si uno tiene carencias, la negociacin ser una va considerada como buena.
Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no se requiere negociar con los dems. Clave: Nadie se autoabastece totalmente.
Luego aparece en la definicin el objetivo de la negociacin. Se negocia para estar mejor, para obtener mayores ganancias o para mejorar el caudal. Como dicen los economistas, si las negociaciones comerciales son buenas para ambos lados, se cumplirn los objetivos y se harn bajo consentimiento y libertad. Nadie negocia para estar peor.
Clave: Siempre se negocia para estar mejor.

Tal vez la definicin ms simple y completa es la que incluye Shoonmarker y dice que la negociacin es un mtodo para llegar a un acuerdo en presencia de elementos tanto competitivos como cooperativos. Podemos pasar a estudiar cada una de las palabras claves en esta definicin.
Mtodo
En la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con la poca actual, liderada por las escuelas de negociacin americana y europea, es que ya se empieza a negociar ms generalizadamente con mtodo. Antes se negociaba por instinto14 o por tradicin. El aprendizaje es por learning by doing o aprender haciendo. Como se dijo antes, es indudablemente ms importante aprender mediante prctica, pero cuando esta es la nica va, se vuelve ineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.
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Intuicin es una variable muy importante en el negociador. Una aproximacin interesante al concepto de intuicin lo presenta Morris en su libro Decisin Analysis.
Haciendo una modificacin al dicho oriental de no dar pescado sino ms bien ensear a pescar, la nueva escuela de negociacin busca entender los elementos bsicos de la negociacin misma, sus metodologas, sus variantes, sus causas, sus efectos, etc. Quien aplique estos conceptos y los integre a sus propias negociaciones, podr mejorar constantemente su capacidad negociadora. Es por esto que en la definicin de negociacin se involucra la palabra mtodo. Antes se mencionaba que la negociacin era un arte. Hoy se dice que es ciencia y arte. Ciencia pues involucra un mtodo y anlisis previos y posteriores de las situaciones. Es tambin arte, pues se involucran las percepciones, las emociones y el olfato 15, 16.
Clave: Se deben negociar con mtodo, no al azar. Mtodo son pasos, precedencias, causas, efectos, etc.
Acuerdo
Es importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otras condiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condiciones aceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto de vista comn frente a un asunto y procedimiento, es una forma de hacer las cosas. Es comn que despus de que uno piensa que logr un acuerdo, la
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El olfato debe entenderse como aquella acumulacin de conocimientos que tiene tantas variables que los modelos reales no son capaces de manejarlas eficientemente. Algunas veces decimos: No s qu es, pero algo me parece razonable all; algo no me rima. Este es el detector de armona, que yo llamo. Hagmosle caso, que tiene ms informacin que nuestra memoria Ram. De Bono introduce el concepto de los sistemas de informacin activa, que son bsicamente modelos simplificadores. Si el cerebro no tuviera estos modelos, las decisiones le tomaran ms tiempo. Dice por ejemplo que para pasar una autopista tomara das, pues el nmero de variables es ilimitado y las variables dinmicas.
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otra parte al analizar su posicin trate de reservar lo acordado dndole un nombre diferente, como entendimiento o procedimiento. Hace unas generaciones no era necesario firmar los tratos, pues solo bastaba con la palabra empeada. En pocas actuales del ciclo de la humanidad es ms recomendable que el negociador se asegure de que est frente a un acuerdo y no frente a algo diferente. Para esto es mejor buscar, mientras se pueda, acuerdos escritos y protegidos por las leyes.
Ejemplo: La mujer ms bonita. En la Escuela de Harvard se dise un experimento que se podra traer a colacin para explicar los casos en los cuales se busca reversar lo acordado. El experimento se llama La seleccin de la mujer ms bonita. Una persona debe escoger la mujer ms bonita de una lista de 20 mujeres. La dificultad es que el juicio no se puede hacer al final, despus de haberlas visto todas, sino cuando se considere que se ha visto a la ms bonita. Siempre existir la duda si la ms bonita estara ms adelante. Esto ensea a trabajar con incertidumbre. En la vida real es posible que las personas consideren que el acuerdo convenido con nosotros sea el mejor posible, pero unos das despus aparece otro potencial acuerdo que realmente es mejor. Si no se est negociando con personas integras y ticas, hay gran factibilidad de que el acuerdo se tome solo como entendimiento 17.
17. En El Doctor Popaul, una famosa pelcula protagonizada por Jean Paul Belmondo y Mia Farrow, ocurre una situacin de estas. Belmondo, un mujeriego, se casa con Farrow, una mujer con pocos atributos fsicos. Obviamente lo que persigue Belmondo es slo el dinero. En la ceremonia de matrimonio ve a una mujer de extraordinaria belleza, quien resulta ser la hermana de Farrow, que estaba desesperada por casarse con Belmondo. Esta era la mujer para Belmondo, pero ya la decisin estaba tomada. Reversar el acuerdo tiene ms dificultades.
Clave: Asegrese de que cuando le estn hablando en trminos de acuerdo, sea verdaderamente un compromiso. Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.
Por definicin, las partes se sientan a negociar para lograr un acuerdo acerca de los asuntos en cuestin. Esto es cierto en un alto porcentaje de las veces. Es ms difcil detectar cundo el verdadero objetivo de la negociacin es no lograr un acuerdo. Al iniciar las negociaciones es importante saber a quin favorece el actual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera, saber a quin favorece el tiempo. Cuando el status quo me favorece, yo debo hacer todo lo que est a mi alcance para que la negociacin se retarde. Entonces, para qu se quiere entrar en una negociacin si no es para llegar a un acuerdo? Hay varias razones. Una de ellas es para tener el tiempo de nuestro lado y prolongar las condiciones del status quo que favorecen a una de las partes. Otra puede ser para tener un escenario en el cual se expongan las ideas; es como tener una plataforma de comunicacin de las ideas, de forma que llegue a ms gente. Es poder disponer de una audiencia cautiva y de unos medios de comunicacin para impulsar las ideas en una forma conveniente. Tambin se inicia una negociacin con alguien para que ese alguien no inicie conversaciones con otra persona.
EJEMPLO: La Tecnologa Esta ltima aproximacin es comn y de dudosa tica. Supongamos el caso de un empresario que est estudiando la posibilidad de contratar una tecnologa con una empresa extranjera X pero no est todo definido. Un da se le aproxima otra firma extranjera Y que quiere ofrecerle la misma tecnologa. Inmediatamente el empresario inicia tambin con la firma Y negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal
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firma las iniciar con su firma competidora. El empresario mantiene las negociaciones y posiblemente llega a un acuerdo con la firma X que fue la inicial y descarta a la Y, pero en ciertos pases los mercados son tan estrechos que es muy posible que por el momento ya no haya espacio para tener dos firmas en el mismo negocio.
Clave: Normalmente se negocia para lograr un acuerdo. En algunos casos se negocia para no llegar al acuerdo. Hay que ser precavidos con esto. Clave: Si el status quo le favorece, puede ser ventajoso, retardar el acuerdo.
ELEMENTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOS

Es un error comn ver a la negociacin como algo eminentemente competitivo; no se debe suponer siempre que en la mesa estn dos o ms partes que se odian y quieren pelear. Es cierto que existen elementos competitivos, pues cada una de las partes quiere lograr lo mejor posible para s. Pero qu tal si pensamos que el estar sentados a la misma mesa es una pequea muestra de actitud cooperativa. Si esa actitud es sincera, es necesario acrecentarla. Como deca Adam Smith, el padre del capitalismo, el hombre es inherentemente egosta, pero mediante la competencia los elementos negativos de su egosmo se pueden neutralizar y ms bien la sociedad se puede beneficiar de su egosmo18.
18. Si un panadero es el nico en la regin, puede colocar el precio del pan varias veces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendr que bajar el precio al nivel que corresponde y ms que eso, deber mejorar su calidad y servicio para obtener ms clientes.
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Las negociaciones laborales tradicionales siempre han desarrollado el sentimiento de polaridad entre patronos y trabajadores. Cada uno de estos bandos son colocados a cada lado de una lnea divisoria. Cada uno tiene unos perfiles asignados que son ms que estigmas. Cada uno ve al otro como adversario. Cuando se piensa en un modelo cooperativo de negociacin, la ptica cambia. Indudablemente existirn asuntos que deben ser tratados en forma competitiva, pero tambin hay innumerables formas de actuar cooperativamente. Hay asuntos que al ser definidos traern beneficios tanto para los trabajadores como para los patronos.
Clave: En la negociacin hay elementos cooperativos y competitivos. El estilo de negociacin escogido forzar ms a unos que a otros. Clave: No vea intuitivamente a la otra persona como adversario. Clave: El estar sentados en la mesa de negociacin es muestra de la existencia de elementos cooperativos.
El dilema del prisionero

Cuando se habla de cooperacin o competicin es una muy buena ayuda apoyarnos en la teora de los juegos y ms concretamente en el dilema del prisionero. Estas teoras estudian las alternativas que tienen las personas en una situacin especfica de cooperar con los dems o de competir con ellos. Estas teoras tienen el suficiente soporte matemtico y lgico, pero solo se ver en lo que sigue una breve descripcin. Definiremos lo que es la teora de los juegos en primera instancia. En las matemticas existe una teora llamada teora de juegos 19.
19. Quien est interesado en el tema puede leer el libro Decision Analysi, de Morris, concretamente el captulo Competition and Conflict.
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En este contexto Juego se entiende como toda transaccin o relacin en la cual los resultados finales dependen no solo de mis acciones, sino de las acciones y resultados de los otros. Lo que llamamos comnmente juegos est tambin dentro de esas categoras. Las negociaciones pueden ser miradas desde las pticas y algunos autores se han especializado en dichas reas. Von Neumann y Morgenstern, famosos matemticos y expertos en la teora de los juegos, escribieron el libro Theory of Games and Economic Behavoir y desarrollaron, basados en estas mismas teoras, el llamado dilema del prisionero que busca mostrar, como se dijo, el dilema entre la cooperacin y la competicin. Empresas, personas o naciones pueden decidir cooperar o competir con otras entidades externas. Esta decisin marca la diferencia en los comportamientos. El dilema del prisionero puede ser planteado, para que se entienda fcilmente, en la siguiente forma: Las autoridades han tenido a dos personas sindicadas de una falta de menor acerca de la cual hay evidencias y pruebas suficientes para llevarlos a la crcel. El fiscal les propone el siguiente trato: * Si ninguno confiesa, la pena para cada uno sera de 2 aos a la que corresponde la falta menor. * Si ambos confiesan, la pena para cada uno sera de 8 aos. * Si solo uno de ellos confiesa, la pena para quien no confiese sera de 15 aos y quien confiese saldra libre.
Con el diseo de penas planteado, el resultado ms probable es que los prisioneros confiesen. El elemento ms importante es la confianza. Si existe una confianza absoluta entre los prisioneros estos no confesarn, pero de no ser as cada uno de ellos delatar al otro. La parte interesante es que s solo uno de ellos confiesa,
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los resultados simultneos son un premio para el delator y un castigo para el delatado20. En la negociacin tambin se registra el mismo dilema en los negociadores. Cada uno de ellos, por defecto, asume una de las dos actitudes, pero la actitud que contine usando depender de las respuestas del otro negociador. Cada negociador estar evaluado si puede cooperar con el otro o no. En caso de que ambos sean confiables, la negociacin proceder en un ambiente de cooperacin. Si uno de los dos decide abandonar la cooperacin, es difcil recuperar la confianza perdida. Esto es muy bien explicado en los estudios de Axelrod.
Clave: Cooperar o competir en una negociacin es una decisin tomada por las partes. Clave: Cuando se pierde la confianza en un negociador, es difcil recuperarla.
Ejemplo: El juego de la gallina Otro caso especfico del dilema del prisionero el llamado juego de la gallina 21. En una de las escenas del seriado Escuela de Beverly Hills, Steve y Brandon patrocinan a un compaero de la escuela para que corra en su auto en las calles con un tipo de muchsima experiencia. Las cosas se complican y Steve se enfrenta al altercado fsico y verbal con el tipo de experiencia. Este reta a
20. Este dilema de delacin es el tema central de la pelcula Scent of a Woman (Perfume de Mujer) protagonizada por Al Paccino, y con la cual gan el Oscar en 1993. En la famosa escuela Baird, de New Hampshine, dos estudiantes, George Wills y Charles Zimms, presenciaron la preparacin de una burla para el director de la escuela. Wills acusa pblicamente a sus compaeros mientras que Zimms no lo hace, a pesar de que el director lo haba amenazado con no recomendarlo para ingresar a Harvard, derecho que ya tena ganado. 21. La terminologa original americana es el juego del pollo (chicken game) pero para nuestra cultura, cobarda est ms asociada con gallina que con pollo.
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Steven para que demuestre quin es el ms arriesgado y ms hombre. La prueba consiste en colocar los dos carros uno al frente del otro y avanzar a toda velocidad hacia la colisin. Quien primero se retire de la lnea de carrera ser el perdedor. Este es realmente el juego de la gallina.
En este juego se demuestra quin es el ms fuerte. Claro est que en muchos casos ambos mueren en la colisin o aprenden la leccin desde una silla de ruedas. En las negociaciones con mucho ego involucrado se vive claramente este fenmeno. Se supone que quien abandona su posicin es el ms dbil, algo que no siempre es cierto.
Clave: No siempre es inteligente probar fuerzas en la negociacin. Clave: Involucrando el ego se puede terminar haciendo lo que razonablemente sabemos que no debemos hacer, incluso perdiendo lo ms preciado.
Los estudios de Axelrod

Uno de los estudios acerca de la cooperacin ms reconocidos, es el conducido por Axelrod en 1980 en la Universidad de Michigan y plasmado en el libro The Evolution of Cooperation(1984). Axelrod hizo un torneo para encontrar las formas ms inteligentes de manejar el dilema de cooperar-competir. En el torneo se presentaron diferentes estrategias, entre las cuales la ms desarrollada fue la de Anatol Rapoport llamada TIT-FORT-TAT y que consiste en cooperar en la primera ronda y luego hacer lo mismo que el otro hizo en la ronda anterior. Si ambos cooperaron en la primera ronda todo ir bien. Si el otro no cooper en la primera ronda, el sistema TIT-FOR-TAT ayudar a que se estabilice el sistema hacia la cooperacin. El lector puede demostrar esto con un ejercicio simple.
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Clave: La metodologa de Axelrod funciona. Lo aconsejable es iniciar cooperando y siempre buscar estabilizar la negociacin hacia la cooperacin.
Condiciones para negociar

Aunque parezca demasiado elemental, es importante mencionarle al lector las condiciones bsicas para que se pueda negociar. Estas son la existencia de intereses en conflicto, un cierto grado de ambigedad y la oportunidad para conceder.
Intereses en conflicto
Muchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posiciones e intereses. Es probable que ambas partes tengan la misma posicin, pero la estn defendiendo en forma diferente. Si se hace la clarificacin necesaria se produce un importante ahorro de tiempo, energa y dinero al no tener qu negociar y saber que estn pensando bsicamente lo mismo. En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o de cultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues las terminologas y estndares pueden mostrar diferencias de intereses en donde no los hay 22. Tambin se puede dar el caso en el cual los intereses no estn en conflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios y an sinrgicos. Este es el caso de las dos hermanas en disputa por la naranja.
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Algunas negociaciones complejas requieren que se involucre una parte de glosario o definicin de trminos.
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Clave: Antes de iniciar las negociaciones pregntese si en realidad hay un verdadero y sustancial conflicto de intereses. De pronto es solo semntico. Clave: Si la negociacin es compleja, incluya una seccin escrita de glosario o de definicin de trminos.
Grado de ambiguedad
Dentro de lo normalmente conocido existen aspectos considerados como axiomas. Una negociacin no puede proceder si se pretende discutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedad o la suma de 2+2 23. En casos como estos, debe recurrirse a otros mtodos. Claro est que en situaciones especficas y de peligro de muerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo, que tuvo que aceptar que el sol giraba en torno a la tierra. O el caso de un campesino en la poca de la inquisicin a quien le hacen confesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado 24, 25 .
Clave: Los axiomas no se negocian. Clave: En algunas circunstancias la negociacin no es la va ms aconsejable.
23. Con el perdn de mis amigos contadores traigo a colacin la famosa pregunta que se le hizo a un contador. Le dijeron: cunto es 2 ms 2? y l dijo: Cunto quiere que le d? 24. 25. Esto del campesino aparece en El nombre de la rosa de Humberto Ecco, libro y pelcula. Aplica aqu la ley de Murphy que dice que ... Una Smith and Wesson vale ms que cuatro ases. A esta ley yo la llamo la ley de la supremaca real y elimina intentos de negociacin. Se puede tener la razn absoluta (los cuatro ases) pero el poder lo tiene el revlver.
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Capacidad para conceder

Una de las leyes de los primeros filsofos griegos era: Nadie da lo que no tiene. Esta frase puede ser aplicada a diferentes aspectos de la vida y de un buen entendimiento de sta depender el xito en muchos casos. Nadie puede conceder algo que no tiene o que tiene, pero no posee la autoridad para entregarlo. Tambin uno de los dichos populares en los que reposa generalmente la sabidura, dice que no se le pueden pedir peras al olmo. Este rbol no tiene la capacidad para producir peras. Si los negociadores entendieran bien esto, negociaran mejor. Antes de proceder a negociar es muy importante averiguar por el nivel de autoridad de la otra parte. Esto es un inicio de si los acuerdos establecidos y las concesiones realizadas se van a cumplir. Una de las tcticas ms socorridas en la negociacin es la de insuficiente autoridad. Nos llevan a negociar, nos hacen conceder y en el momento de firmar el acuerdo, la otra parte dice: ...yo no tengo la suficiente autoridad para acordar. Debo presentar estos documentos a mis superiores. De esta forma usted ha perdido tiempo y ha concedido solo parte de lo que usted tendr que conceder, pues para que se haga realidad el acuerdo los superiores de la otra parte seguramente pedirn de usted ms concesiones. Es cierto que cuando se negocia con organizaciones las decisiones que all se toman deben tener un curso de aprobaciones en la jerarqua. Esto debe considerarse como legtimo, pero debe saberse desde el principio de la negociacion. Lo que no est bien visto es que al estar a punto de firmar el acuerdo aparezca la sorpresa de que se requiere aprobacin de un estamento superior.
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Clave: Antes de negociar consulte la real autoridad de la otra parte. Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale la jerarqua hasta encontrar el negociador adecuado.
La negociacin como proceso

La negociacin es un proceso informativo, dinmico e interpersonal. No es la negociacin una serie de ofertas y demandas. Es, en cambio, un manejo estratgico de la informacin. Es adems un proceso dinmico, porque toda la informacin que se obtenga hace que el mapa de la negociacin cambie. Es interpersonal, pues es una interaccin no solo de informacin, sino de transacciones personales escritas, habladas, no verbales, etc. Es comn en los arreglos ver que una informacin cambia el rumbo de toda la negociacin. Nos pueden ofrecer un producto muy bueno en precio, calidad, entrega, etc., pero al final nos presentan una forma de pago que hace que todo lo dems de derrumbe y el acuerdo sea imposible. Nos pueden vender algo excepcionalmente barato y de buena calidad, pero nos dicen que debemos traerlo por nuestra cuenta y riesgo. En estos y otros casos se puede apreciar que cada una de las informaciones tiene un efecto sobre la negociacin, unas con consecuencias de poca monta, pero otras con altos alcances que pueden convertirse en los asesinos del acuerdo.
Clave: La negociacin es un proceso de informacin, es un proceso dinmico y es un proceso interpersonal. Clave: La negociacin cambia constantemente con la informacin que se acumula. Puede llegar a convertirse en una negociacin no factible.
Una buena negociacin

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Antes de hablar de las negociaciones mencionemos un aspecto previo. Una de las preguntas que el negociador debe hacerse es si debe iniciar la negociacin o no. Como se dice despus, en algunas ocasiones el mejor acuerdo es el no acuerdo. Si se tiene una negociacin que sabiamente se conoce que se va a perder, es mejor no iniciarla. Es mejor no invertir tiempo y dinero en la preparacin y ejecucin de la negociacin. Tambin las negociaciones pueden ser buenas dependiendo del tiempo para llevarlas a cabo. En algunas ocasiones es mejor esperar y luego negociar. Para tener ms claro el juicio acerca de la bondad de una negociacin podemos mencionar algunos criterios que los expertos han citado. Una buena negociacin debe tener aspectos tales como los siguientes: . Producir resultados aceptables y viables . Ser eficiente . Mejorar la relacin entre las partes . Ser durable . Ser equitativa . Tener en cuenta la comunidad Segn el criterio del autor Tulman, se debe buscar la satisfaccin con los acuerdos desde diferentes perspectivas como son la satisfaccin procedimental, la sustantiva y la sicolgica. La procedimental se refiere a la forma como se conduce la negociacin. La sustantiva se refiere a los resultados reales de las partes. Las sicolgicas tocan con las percepciones y emociones. Se pretende entonces lograr unos buenos resultados objetivos y sicolgicos. Algn da escuch una frase de un experto en negociacin supremamente simple que me dio una idea muy clara acerca de los resultados sicolgicos. Deca que un ganador era simplemente aquel que consideraba que haba ganado y que un perdedor era quien se crea perdedor. Por esto, an si uno considera que fue el ganador de la negociacin, no debe hacer mucho nfasis en la victoria, pues es muy posible que el otro tambin se considere ganador y tal nfasis no es productivo para nadie.
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Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese de las partes. Clave: Son tan importantes los resultados sicolgicos como los objetivos. Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdi. Clave: Un ganador es aquel que cree que gan. Clave: No haga sentir al otro como el perdedor de la negociacin.
Las partes tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociacin solo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legtimos. La legitimidad no se negocia. Es muy importante antes de empezar la negociacin saber si los intereses que la otra parte est buscando satisfacer son realmente legtimos. El reconocimiento de la legitimidad es uno de los pasos previos antes de empezar la negociacin. Tambin es importante que el logro de los intereses de los dems no signifique la prdida de los nuestros.
Clave: Debe chequearse si los intereses de la otra parte son legtimos. Clave: La legitimidad no se negocia.
Un ejemplo que muestra un acuerdo poco sensato es el de la licitacin de una firma aeronutica. Creo que algunas personas, con el afn de ser muy buenos negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto estn cavando su propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones que sac a licitacin el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronutico y a la vez a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los 20
proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronutica repuso:...Si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar las propuestas, indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba. Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una empresa inglesa de reputacin gan con condiciones tan estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar su imposibilidad de cumplir con el contrato. En este caso la firma de aviones, trat de comportarse como una dura y pidi a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar los suministros, el proyecto se retras y las utilidades de la empresa se convirtieron en prdidas. El proveedor al enviar la propuesta estuvo en una situacin descrita como...temerosa de perder la licitacin y temerosa de ganrsela.
Clave: En algunas ocasiones por querer ser muy duros negociadores hacemos los peores negocios. Clave: El negociador soberbio es ciego.
Se menciona equidad, es decir, justicia. No se menciona la palabra igualdad, pues lo que se busca es un acuerdo equitativo y no necesariamente igualitario. La naturaleza humana es tal que si en un determinado momento se diera la igualdad por decreto, en muy poco tiempo cada uno de nosotros, en uso de nuestra libertad, haramos todo lo posible para que tal igualdad desapareciera. Por esto todos los sistemas econmicos buscan las distribuciones equitativas y no las igualitarias.
Clave: Las negociaciones deben ser equitativas y no necesariamente igualitarias.

La durabilidad es una caracterstica muy importante por variadas razones: Sentarse a negociar tiene costos altos, modificar constantemente las reglas del acuerdo genera desconfianza y la 21
falta de condiciones estables causa desequilibrio en las actividades relacionadas con los resultados de la negociacin. Hay factores que hacen que los acuerdos pierdan vigencia. Uno de ellos, y bastante comn, es el de las cifras monetarias que pierden su valor en el tiempo. En economas inflacionarias es muy importante cuidar este punto. Un ejemplo concreto, de acuerdo con este problema, puede ser el de las penalizaciones que la ley impona hace 30 aos, las cuales aparecan en cantidades absolutas y ejemplarizantes para la poca, pero ao tras ao la inflacin las iba erosionando hasta llegar a lmites mnimos. Los legisladores aprendieron que las multas deberan estar atadas a un indicador de bastante estabilidad. Por esto se recomienda atarlas a bienes como los metales, al valor del salario indicador mnino del pas, a una canasta de monedas, etc. El buen acuerdo es bueno hoy y dentro de diez aos; es decir, que tiene vigencia ilimitada o por lo menos extensa. Se dice que en la negociacin en corto plazo los buenos acuerdos lo hacen a uno feliz, mientras que en largo plazo hacen felices a todos. Un ejemplo de mal acuerdo en largo plazo es la retrospectividad de las cesantas que crecan a ratas superiores a las que lo hacan las utilidades de llas empresas26.
Clave: Los acuerdos que se hagan deben perdurar. Clave: En economas inestables los acuerdos deben ser clusulas de proteccin.
Cada da la comunidad tiene ms poder de influir en los acuerdos. Cada una de las actividades privadas y pblicas debe tener un
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A los que proyectan la retrospectividad de cesantas en los pases latinoamericanos les falt haber entendido la fbula acerca del invento del ajedrez. El inventor pidi un grano de arroz en el primer cuadro y en los siguientes colocar el doble de lo colocado en el inmediatamente anterior. No hubo suficiente arroz en el reino para pagarle al inventor.
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anlisis de impacto ambiental. Las legislaciones estn entendiendo que el desarrollo industrial tiene su costo y este debe ser pagado a la comunidad. As que las negociaciones deben tener en cuenta cada da ms su efecto sobre la comunidad.
Clave: Los acuerdos deben considerar el efecto sobre la comunidad. Clave: La comunidad cada da tendr ms capacidad de influir sobre los acuerdos.
El mejor acuerdo
El buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Esto obviamente no es muy comn. El mejor acuerdo es aquel que combina lo mximo que razonablemente se espera conseguir con lo mnimo que razonablemente se espera conceder. La palabra optimizar no es muy clara para los negociadores, ni para nadie. Cada una de las partes tiene una valoracin de sus concesiones. Lo mejor es que entregue algo que considera de bajo valor y a cambio reciba algo que valore mucho ms. Claro est que el acuerdo mejor sera que ambas partes tengan las valoraciones completamente trocadas, de tal forma que cada cual entregue algo que valore bien poco y que a cambio reciba lo que ms estaba deseando.
Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que se entrega algo que vale poco para nosotros a cambio de algo que si valoramos mucho.
El acuerdo y el amor
Uno de los autores famosos de libros de negociacin hace un paralelo entre el acuerdo y el amor. Por parecerme un smil bastante interesante y porque creo que la analoga es la forma ms avanzada de pensamiento, lo incluyo aqu. Este paralelo se describe as:
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* Cuando ambas partes estn satisfechas cada parte disfruta ms * La satisfaccin genera repeticin * No se requiere ambas partes satisfechas al mismo tiempo, en el mismo grado o en la misma forma * Hay una gran mezcla de personalidad y pasin Sobra explicar cada uno de estos puntos, lo suficientemente conocidos por el lector.
Evaluacin de los acuerdos

Existen varios test de evaluacin de los acuerdos. Estos test son de diferentes tipos y los principales son los siguientes: Test de consistencia interna: El acuerdo debe estar en concordancia con las polticas y recursos internos de la organizacin o entidad. Si un acuerdo requiere ms flujo de caja del disponible, no es viable; si el acuerdo cambia equivocadamente la direccin de la empresa, tampoco 27. Test de olfato: Existe algo llamado olfato que, como se dijo, es en realidad una acumulacin de conocimientos que no estn en una forma consciente dentro de modelos. Por esto alguien dice que no le huele bien el acuerdo o que hay algo que no rima. Esto es lo que llamo la visin holstica. Generalmente porque las variedades son ms que los modelos que pueden manejar.
27.
Algunos autores mencionan adems de este test otro muy similar en mi concepto y es el de estructura.
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Clave: Los acuerdo deben ser consistentes con las polticas y recursos internos de la persona o entidad. De otra forma se rechazan. Clave: Los acuerdos deben ser realmente importantes para el logro de los objetivos de la persona o entidad. De otra forma se rechazan. Clave: Es preferible analizar los acuerdos mientras haya tiempo para reformarlos.
Sensibilidad social
Aunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen protecciones para los dbiles. La ayuda social no est en la definicin. La consideracin por el otro solo aparece por la ptica de largo plazo y por el saber que un buen acuerdo debe ser bueno para cada una de las partes. Es un lugar comn decir que en la negociacin no hay nada gratis. Algo semejante se puede deducir de la teora capitalista y los seis postulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombre es inherentemente egosta y que el bien comn vendr originado como resultado de la competencia. Cuando uno est negociando no debe asumir que el otro le va a conceder algo por un sentimiento de compasin o de sensibilidad social. La mejor aproximacin es pensar que uno solo lograr lo que se gane por su propio esfuerzo.
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Clave: No se negocia pensando en la sensibilidad social. Esta slo ser consecuencia de la visin a largo plazo. Clave: Lo nico que usted lograr en la negociacin es lo que consiga con sus propios esfuerzos.
Complejidad del acuerdo

La complejidad mata los acuerdos. Hay una relacin inversa entre complejidad y probabilidad de lograr el acuerdo. Se dice que en los acuerdos se debe usar el principio KISS (Keep It Simple Stupid) o como decimos aqu, jugar la jugada fcil, pero sin sacrificar los resultados. No se debe confundir este principio de KISS con hacerle fcil la negociacin al otro. Si uno sacrifica sus intereses y cede su posicin con facilidad, hay una alta probabilidad de que el acuerdo se realice con rapidez, pero basados en sacrificios. Fue la jugada fcil pero se cedi parte vital del acuerdo. Lo importante es reconocer qu es lo vital del acuerdo y qu es lo adjetivo. Lo vital se debe entender perfectamente en lo concerniente a sus causas, sus defectos, sus soluciones, etc. Con el entendimiento vendr la sencillez. Existe un trmino llamado sencillez inteligente, que es aquel que describe las ideas que vemos muy simples pero fantsticamente efectivas. Son simples y nos asombramos. Cmo no lo pensamos antes, si estbamos tan cerca de la solucin simple? Cabe traer a colacin, al hablar de los acuerdos simples, uno de los famosos libros de Shoemaker llamado Small is beautiful y en donde se dedica a mencionar los mejores desempeos que pueden tener los negocios pequeos, comparados con los grandes. Este tema se ha tratado en innumerables ocasiones y en una oportunidad la revista Business Week hizo una modificacin bastante interesante 26
para que los negociadores la tengan en cuenta. Titul Small is Beautiful and simple is better (lo pequeo es hermoso y lo simple es mejor).
Clave: Los acuerdos deben ser lo ms simples posible. Clave: No se puede simplificar sacrificando nuestra posicin.
La ZOPA
Cada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva, obviamente entendindose precio como un genrico. Un vendedor tiene un valor o precio mnimo de venta de un producto por debajo del cual no hay venta. Claro est que si lo vende por ms del mnimo, mejor. En el caso del comprador, este tendr un precio mximo de compra por encima del cual no habra compra. Tambin estara el comprador buscando un precio de compra menor que ese mximo. Si el precio mnimo de venta del vendedor es PVM y el mximo del comprador es PCM y despus de hacer las negociaciones respectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo en el precio P, entonces P-PVM es lo que se llama supervit del vendedor. De otro lado, PCM-P es llamado supervit del comprador. Un trmino muy fcil de definir en la teora, pero muy difcil de conocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de Posible Acuerdo (Zone of Possible Agreement). Teniendo en cuenta las definiciones de trminos de arriba, la ZOPA sera (PCM-PVM). Para que exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existir o no. No existe cuando el vendedor tiene un mnimo precio que es mayor que el mximo que pagara el comprador. Esta zona es la base de la negociacin. Cuando se hace la oferta inicial se est dando una idea del tamao de la ZOPA. Es muy comn que seamos conservadores frente a la determinacin de la ZOPA. Esto hace que concedamos mucho ms de lo debido. Se debe entender que la ZOPA depende de la informacin confidencial de que se disponga. 27
Es muy importante considerar que nada tiene valor objetivo en las negociaciones. Los valores mnimos y mximos mencionados arriba para definir ZOPA, no pueden confundirse con los valores mnimos y mximos que se ofrezcan en una negociacin. Es posible que la primera oferta del comprador est por debajo del PVM, pero esto no implica que no haya posibilidad de negociacin. El comprador muy posiblemente est siendo ms duro de lo que el mismo cree que debe ser. En caso de que la primera oferta nos produzca una ZOPA positiva, la negociacin es ms factible y tiene ventaja el que hace la segunda oferta. La ZOPA se determina con dos puntos, as que inmediatamente se hace la primera oferta el otro tiene un buen panorama y una ZOPA determinada.
Clave: Cada negociador tiene su precio de reserva. Clave: Los precios de reserva conforman la ZOPA. Clave: Uno de los objetivos del negociador es tratar de determinar la ZOPA.
Taxonoma de las disputas

Al estudiar las disputas o al prepararse para ellas es necesario hacerse ciertas preguntas. Estas son sugeridas por Raiffa, por Schoenfield y otros en sus libros. Tales preguntas son las siguientes: Es la negociacin una transaccin o una disputa? Cuando la negociacin involucra una transaccin se conduce muy diferente a la que involucra una disputa. Las estrategias y las emociones son completamente diferentes as como los riesgos de escalacin de conflictos.
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Clave: Las disputas y las transacciones tienen ambientes diferentes. Clave: No convierta las transacciones en disputas.
Hay ms de dos partes? Normalmente son ms de dos partes, pues las disputas son generalmente ms complejas de lo que se piensa. Adems, cada una de las partes tiene electores. Un caso famoso de multipartes es la Ley del Mar, en donde estaban presentes ms de 100 pases. Esto obviamente dificulta la negociacin 28.
Clave: Siempre hay ms de dos partes. Clave: Todos tenemos electores.

Son las partes monolticas? El monolitismo es actuar como una sola entidad; es decir, que no existan diferencias internas acerca de la posicin de la entidad. Cada una de las partes puede actuar o no monolticamente. En la negociacin del Canal de Panam la posicin de los Estados Unidos no era monoltica, pues fue necesario hacer una ardua tarea hacia el interior del pas para convencer a los legisladores y economistas de la factibilidad e importancia del acuerdo con Panam 29.
28. 29.
La Ley del Mar es una ley que define cmo se deben explorar las riquezas del mar, especialmente las minerales. Convencer a los colombianos para que aceptaran la independencia de Panam fue fcil. Cuenta The Economist que los Estados Unidos se comunicaron con el Gobierno colombiano y le dijeron que apoyaban la independencia de Panam. Que en caso de que Colombia no estuviera de acuerdo, los barcos de la Armada de los Estados Unidos que ya estaban en cercanas de Panam y Colombia procederan a atacar. Fue una fcil decisin.
29
Clave: Debe chequearse el monolitismo de las partes. Clave: En algunas ocasiones debe buscarse destruir el monolitismo.
Pueden ser las negociaciones repetitivas? Si son repetitivas es necesario fijar una metodologa recurrente. Adems, el ser repetitivas da la idea de largo plazo y este concepto es el que cambia la ptica y el proceso de la negociacin. Cuando uno nunca volver a ver al otro, no importa mucho la forma de llegar al resultado. Es muy diferente, por ejemplo, la aproximacin de novios y de esposos en lo referente a las discusiones. En el caso de las ventas a turistas se usa esa aproximacin de negociacin de un solo tiro, pues es muy posible que el vendedor no vuelva a ver al turista.
Clave: Las negociaciones repetitivas deben ser estructuradas. Clave: La repetitividad exige ms equilibrio de resultados.
Hay efectos de conexin? En muchas ocasiones una negociacin est atada a otra; es decir, tiene un efecto de conexin o de unin. Por ejemplo, si se le da un descuento al cliente A, se le tiene que dar un descuento al cliente B. Si un pas firm un tratado con otro pas, es posible que los vecinos busquen condiciones similares al firmar su tratado. En las empresas, si se hace algo con un empleado se crean precedentes para los dems casos. En algunos acuerdos comerciales e internacionales se incluye una clusula del pas ms favorecido, lo que implica que se recibirn unas condiciones iguales o mejores a las que se dan a otros pases. En el caso tal de que tengan condiciones iguales en cierto momento y se le mejoren a otro pas, el pas firmante de la clusula deber 30
reclamar igual o mejor trato.
Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este efecto conexin

Hay ms de un asunto? Lo ms comn es que haya ms de un asunto. Las negociaciones de un solo asunto slo estn en los talleres de negociacin. El hecho de ser ms de un asunto, antes que complicar facilita la negociacin. De esta forma no se est ante una negociacin de juego suma cero en la cual lo que pierde el uno lo gana el otro. Ms bien, se est ante una negociacin en la que se tienen armas para negociar y posibilidades para conceder. En las negociaciones hay dos niveles, el obvio y el llamado insight o velado. Determinar lo obvio es fcil, pero entender qu es lo que realmente est buscando la otra parte, o entender por qu se est comportando de cierta forma, es difcil. Es muy probable que por cada asunto obvio haya otro velado. Debe cuidarse la alternativa de involucrar asuntos nuevos. Si esto es posible, puede ser usado a nuestro favor en la negociacin. Algunas veces se introducen estos asuntos nuevos para hacer ms difcil la negociacin y ms tarde comenzar a exponerlos.
Clave: Las negociaciones de un solo asunto se pueden complicar ms que las de ms asuntos.
Se busca un acuerdo? Como se dijo, no siempre el objetivo es llegar a un acuerdo. Es posible que lo que se busque sea evitar el acuerdo y dilatar las condiciones actuales.
Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar al acuerdo.
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Se requiere ratificacin? En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo est listo, pero una de las partes dice que lo llevar a una instancia superior para ver si lo aprueban. Esta es una tctica para lograr ms. Esta es la base para la llamada tcnica del salami. Es muy importante conocer desde el comienzo si se necesita ratificacin. En caso afirmativo se debe tener una reserva para entrar despus, en caso de que el organismo ratificador no d la bendicin.
Clave: Chequear de antemano si se va a requerir ratificacin de lo que se acuerde en la mesa. Evite sorpresas. Clave: Deje reserva para la ratificacin.
Son privadas o pblicas? Este hecho cambia la mecnica de las negociaciones. Algunos medios y entidades pierden a veces la brjula acerca de su real funcin en la sociedad y convierten unas negociaciones privadas fciles, en unas pblicas imposibles. Debe recordarse que cuando se negocia en pblico la imagen tiene un efecto importante. Algunas personas que tienen una imagen dura no podrn aceptar un acuerdo pblico donde aparezcan haciendo concesiones, aunque aceptarlo sea lo ms inteligente.
Clave: Las negociaciones pblicas tienden a ser ms complicadas.

Hay tercera parte? Las negociaciones pueden ser asistidas por terceras personas para ayudar a su resolucin. Cuando en la mecnica se sabe que existen otras instancias, es muy probable que no se gasten todas las energas en llegar a un acuerdo en la primera vuelta.
Clave: No anuncie de antemano la posibilidad de una tercera parte, pues la negociacin inicial puede perder inters.
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Estilos de negociacin
El estilo usado por el negociador es supremamente importante para comprender el proceso de negociacin. Los estilos bsicos de negociacin se pueden catalogar en cuatro grandes grupos: * * * * Estilo puro Estilo suave Estilo por posiciones Estilo por principios
El estilo duro
El estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y se conoce como estilo sovitico. Aqu una de las leyes es lo mio es mio y lo suyo es negociable. Este estilo no produce buenos resultados a largo plazo. Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temer de nadie, el grado de interdependencia es tal, que an por utilitarismo y pragmatismo es preferible no usar el estilo duro. Covey trae un concepto que es muy importante para entender la interdependencia y su efecto en la sociedad. Dice Covey que cuando se es nio se piensa en funcin de usted para poder sobrevivir; es decir, se est en la etapa de la dependencia. Luego se llega a la edad en la cual las personas jvenes se sienten como los reyes del mundo y todo lo refieren usando el yo; es decir, estn en la etapa de la independencia. Con el pasar de los aos se llega a la conviccin de que no se puede ser totalmente dependientes de las personas y de las circunstancias, ni tan independientes como se quiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa de interdependencia, pues sabemos que dependemos de otras personas y situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En esta etapa se usa el pronombre nosotros.
Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte para usar el estilo duro todo el tiempo y con todas las personas.
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El estilo suave
El estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacer sentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. No se debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere. Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consiga hacer ms infelices a las dos personas. De este estilo hay varios ejemplos como el siguiente:
Ejemplo: La playa. Hace unos aos estaba en la casa de la playa de la familia de una amiga pasando vacaciones. Un da, despus de almorzar, estaba sentado descansando cuando se me aproxim su padre y me dijo ... Esto del matrimonio es difcil. Me encantara tomar una siesta ahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del matrimonio. Unos minutos ms tarde lleg su madre y me dijo: ... Esto del matrimonio es difcil. Me encantara tomar una siesta ahora mismo, pero mi esposo adora ir a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del matrimonio. Cada uno de ellos estaba sacrificando y usando el estilo de negociacin suave, pero sin resultados positivos. Sacrificarse para que otro tambin sufra no es exactamente una buena negociacin.
Usando la teora de juegos podemos decir que el estilo de negociacin suave puede ser en muchas ocasiones un juego de suma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambas partes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no soluciones pierde-pierde.
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Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo. Si ambos se sacrifican y nadie gana es peor.
El estilo por posiciones y principios

El estilo por posiciones es aquel en el cual cada uno se aferra a su posicin y olvida los intereses. Este estilo no genera resultados ptimos. Cuando se negocia por principios, lo que importa son los intereses; es la base de la negociacin enseada por Harvard. Este estilo de negociacin es el tema central de uno de los captulos. En los diferentes estilos de negociacin uno de los puntos ms importantes es la tica de los negociadores. No es fcil trazar una lnea que separe lo tico de lo no tico. Es ms explicable, si se entiende que la tica depende de estndares de comportamiento que cada uno de los negociadores tiene. Es ingenuo pensar lo contrario. Asimilar esto puede causar incomodidades y prdidas del balance y se puede traducir en malas negociaciones. Como dice Fuller (1991) lo importante es concentrarse en los objetivos que se quieren lograr y separarlos de las personalidades y artimaas de los negociadores.
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Clave: No podemos asumir que los otros son iguales a nosotros. Clave: No asumamos que los dems tienen los mismos valores ticos, sobre todo si son de otras latitudes.
Tipos de negociaciones
Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumida vamos a enumerarlos: Segn el pastel Si suponemos que lo que se quiere obtener en la negociacin es un pastel, se busca la reparticin del pastel. Este tipo se conoce bsicamente como la negociacin distributiva. Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lo mejor es crecerlo, se est en la negociacin conocida como integrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de las partes logre ms. Segn el juego Aquellas que asumen que para que una parte gane la otra tiene que perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las que plantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero. Segn la direccin Cuando se est negociando con la otra parte se llama negociacin a lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores es una negociacin vertical. Si se negocia con los miembros del equipo, es una negociacin horizontal.
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Captulo 2
Conflicto
Introduccin Conflicto es una de las palabras ms injustamente atacadas. Todos, cuando pensamos en conflicto intuitivamente pensamos en algo malo, en algo que nos traer problemas. Aqu buscamos desmitificar este concepto y ver el conflicto desde otra ptica. Cuando se va a iniciar una capacitacin en una empresa acerca del tema de negociacin, normalmente se efecta una reunin con el gerente o con el director del grupo objetivo. Es un lugar comn que estas personas sugieran que se cambie en el temario la palabra conflicto por otra que tenga connotacin menos negativa.
Clave: Conflicto no implica necesariamente algo malo. Clave: Hay que desmitificar la palabra conflicto.
Interacciones humanas
Los conflictos se dan prcticamente en toda interaccin humana. En donde haya humanos habr conflicto. Podemos ver entonces los diferentes tipos de interacciones humanas. Los humanos podemos interactuar tanto en forma cooperativa como competitiva. Podemos compartir algo como en la educacin, el
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Como se ver despus, la negociacin es un proceso educativo. En algunas de las fases de la negociacin la educacin mutua de las partes es vital para que haya xito. El comercio como la negociacin tienen un concepto claro de intercambio. En la negociacin una parte importante es el tema de las concesiones, donde se entrega algo a cambio de algo.
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comercio, el entretenimiento. 30,31 Podemos pelear como en la guerra o en el deporte. Podemos trabajar conjuntamente como en el proceso de toma de decisiones conjuntas, o en el proceso conjunto de desarrollo de visin. Tambin existe la opcin en la que podemos no hacer nada. Esta actitud es muy comn. Claro est que no querer tomar una decisin es una decisin de por s.
Definicin de conflicto
Conflicto, segn las teoras del comportamiento organizacional, se define como el proceso en el cual A intencionalmente se esfuerza por neutralizar los esfuerzos de B, para lograr sus objetivos. Apartndome un poco de la definicin clsica de conflicto, dada por estas teoras creo que se puede dar conflicto an sin intencionalidad. Es ms, se puede dar un conflicto entre dos personas sin que ambas se conozcan. La definicin comn implica una intencionalidad y, a su vez, un conocimiento de los objetivos del otro. El intencionalismo no es smbolo claro de mala fe. No se puede decir que un vendedor que quiere lograr un mayor precio necesariamente sea alguien de mala fe. Tampoco tiene mala fe un equipo de ftbol por buscar con todos sus esfuerzos vencer al competidor.
Clave: Tratar de superar al otro no necesariamente es malo.

Una definicin un poco ms simple de conflicto es la diferencia real o percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se no es mala ni buena. As como puede ser destructiva, igualmente puede ser constructiva.
Clave: El conflicto se puede dar diferencias reales o por percepciones.

Una ley fundamental en la negociacin, declarada por Schoonmaker (1990) es la Ley de los Cimientos, cuyo enunciado es que Nada tiene un valor objetivo. Lo que para mi es importante, para otro puede no serlo, y viceversa. Hay un conflicto de valoracin que 39
puede ser aprovechado. Por esto lo mejor es conceder algo que no tiene valor para mi, pero que para el otro es vital.
Clave: El que las personas valoren la misma cosa en forma diferente, crea espacio de negociacin.
Para De Bono (1986) el conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. Incluso, en uno de sus libros dedicado a los conflictos, inventa las palabras confliccin y desconfliccin. Para l confliccin es el proceso de establecer, fomentar, fortalecer o disear el conflicto.
Existencia del conflicto

Las personas diferentes. El conflicto existe porque las personas son diferentes. Esta es una razn fundamental de su origen. Siempre habr puntos en que las personas tendrn diferencias de criterios. Lo importante y saludable en el conflicto es clarificar las expectativas para saber qu piensa cada cual.
Clave: Debe aceptarse que las personas son diferentes. Clave: No todos los equivocados. diferentes estn
Una buena relacin no es aquella en la que siempre se est de acuerdo. Este es uno de los ms comunes errores de las relaciones jerrquicas, especialmente padre-hijo y jefe-subordinado. Ha sido mi preocupacin continua analizar la relacin jefe-subordinado y he llegado a la conclusin de que en la mayora de los casos es una relacin malsana. Las empresas estn plagadas de lo que Harvad llama Yes-people o gente-si, que es aquella gente que siempre dice si a su jefe y nunca lo contradicen. Basan la relacin
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en un temor y en una preocupacin por agradar a su jefe y por reforzarlo sicolgicamente. Es muy posible que su jefe, en contraprestacin, llegue a su casa todos los das con el pecho erguido y que piense que una de las cosas que debe hacer la semana prxima es premiar a su adulador. 32
La formacin del conflicto La Teora Wehr

Los conflictos tienen adems un proceso de formacin estudiado por autores como Werh. Tal proceso se origina por las llamadas historias de preconflictos; es decir, por las pasadas controversias entre las partes. Tambin se origina por la estructura de liderazgo y por la formacin de partes polarizadas. Esto es lo que causa el fenmeno llamado precipitacin del conflicto. Despus de la precipitacin viene la llamada confrontacin, que es la suma de circunstancias, participantes y estilos personales. Este conflicto pasa luego a la etapa de intensificacin, que puede llegar a puntos inmanejables, o a la resolucin.
Clave: Identifique la etapa en la que est el conflicto. Clave: Hay una forma de tratar el conflicto en cada etapa.
Por qu las personas tienen diferencias? Siguiendo las teoras De Bono podemos responder esta pregunta. Hay diferentes razones para que las personas tengan discrepancias. Las razones estn en que las personas ven las cosas de diferente manera, quieren cosas diferentes, tienen diferentes estilos de pensamiento y suponen que deben ser diferentes.
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Un famoso artculo de Harvard, titulado Cmo manejar a su jefe, presenta una posicin muy equilibrada acerca del tema, dice que las relaciones jefesubordinado deben ser una relacin adulto-adulto.
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Clave: Los dems pueden ver las cosas diferentes. Clave: Los dems pueden querer cosas diferentes. Clave: Los dems pueden tener diferentes estilos de pensar.
Las personas pueden ver las cosas diferentes de acuerdo con los estados de nimo, con el mismo contexto de las situaciones, con su pensamiento local, con la informacin que tienen, con la experiencia, con el universo propio, etc. Las personas quieren cosas diferentes por sus estilos propios, sus principios, sus valores, sus creencias, etc. Tomando las palabras de Niels Bohr se puede entender ms la diferencia entre personas. Behr dice que lo opuesto a un hecho o verdad es una falsedad, pero que lo opuesto a una profunda verdad puede ser otra profunda verdad. Es decir, cada uno tiene su profunda verdad y es ingenuo pensar que sin ms ni ms, alguno de ellos la abandonar, son diferentes posiciones pero no necesariamente equivocadas.
Leyes de hierro del comportamiento humano.

Para entender y reforzar los conceptos de la existencia de los conflictos es importante mencionar las llamadas leyes de hierro del comportamiento humano presentadas originalmente en los cursos de meditacin del Center For Community Justice del Gobierno norteamericano. Tales leyes se pueden enunciar de la siguiente forma: * La gente evita tomar decisiones * Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretacin * Cuando la gente tiene una disputa, esta no puede ser resuelta hasta que ambas partes decidan que quieren 42
resolverla * A la gente no le gusta que se le diga qu debe hacer * A la gente no le gusta ofrecer disculpas * La gente slo le dar importancia a las decisiones en las que tuvo que ver * Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la cuestin de la culpabilidad * La resolucin de las disputas requiere que se acenten las reas de acuerdo y de pensamiento positivo * Ningn acuerdo se inicia bien si existe duda Estas leyes son aplicables en el rea de la negociacin y de los conflictos y se mencionan ampliamente en el libro.
Clave: Tener muy presentes las leyes de hierro del comportamiento humano en la negociacin.
Dinmica incontrolada de los conflictos.

Tambin en los conflictos se presenta la llamada dinmica incontrolada. Comienza primero con un solo asunto que es el causante del rompimiento del equilibrio y de la relacin entre las partes, y a causa de l aparecen asuntos de toda clase, incluyendo hasta los que consideraban como ya resueltos. Tambin aparecen los resentimientos y las percepciones de las partes. Se empiezan entonces a polarizar los conceptos de las partes y se consideran oponentes y sinnimos de malos. Los ataques ya no se hacen contra los asuntos sino contra las personas, y las disputas se convierten en ofensas que no tienen nada que ver con los desacuerdos.
Clave: Los conflictos tienen su dinmica incontrolada. Clave: Siempre trate de que el conflicto no se salga del control.
Tipos bsicos de conflicto.

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Los tipos bsicos de conflicto son tipo A o manejables, tipo B o velados y tipo C o insolubles. Estn en orden de facilidad de resolucin. No se tienen conflictos puros. Un conflicto generalmente es una mezcla de los tres tipos. Un sabio proverbio Zen reza: Los problemas raramente existen, en el nivel en el cual son presentados. Esto refuerza lo que se acaba de mencionar. Es importante no gastar energas en conflictos insolubles o en hablar con las personas incorrectas. Una de las Leyes de Murphy dice: Nunca discuta con un tonto, pues muy rpidamente nadie podr distinguir al tonto. Una de las resoluciones ms importantes en la negociacin es determinar entrar en ella. Si el otro es un tonto o si la discusin es la tonta, es mejor no discutir. Algunas veces la otra parte quiere discutir para tener audiencia, no para lograr negociar algo. Por lo tanto debe evitarse la discusin y no brindar la oportunidad de hacer proselitismo. Cuando hablemos de escalacin de conflictos vamos a comprender perfectamente estos conceptos.
Clave: Decida muy bien si debe entrar en el conflicto o no. Clave: Nunca entre en conflictos insolubles.
Cuando se trata con conflictos velados es necesario desnudar la verdadera razn del mismo, para poder convertirlo en un conflicto de otro tipo. Se dice que para obtener respuestas reales es necesario hacer preguntas reales.
Clave: Saque a flote los conflictos velados. Clave: Convierta los conflictos velados en solucionables.
Tomando los trabajos de algunos autores se pueden mencionar otros tipos de conflictos segn diferentes clasificaciones. Algunos de estos tipos son presentados por Jehn (1991) de Northwestern 44
en uno de sus trabajos para el Dispute Resolution Research Center. Para Deutsch (1973) y Boulding (1963) hay diferencia entre conflicto objetivo y percibido. Para Deutsch, el objetivo se define como la demostracin de acciones que tienen que ver con las metas en conflicto. El percibido es, segn Boulding, una creencia o sensacin de las partes de que hay diferencias, discrepancias o deseos incompatibles. En realidad lo que importa es lo percibido. No importa si las razones reales del conflicto no existen. Los conflictos deben clasificarse en intragrupales e intergrupales. Ambos pueden presentarse en las negociaciones, especialmente cuando son en equipo. Pueden existir tanto diferencias entre los miembros del equipo, como entre los diferentes grupos o partes 33. Para Haiman (1951) el conflicto es intrnseco y extrnseco. Intrnseco, cuando es lgico y racional; extrnseco, cuando es emocional. Para Guetzkow (1954) los conflictos son afectivos cuando tocan los aspectos interpersonales de la relacin y son sustantivos cuando se refieren a las tareas y acciones de las partes. Para Coser (1956) los conflictos realistas son los relacionados con el logro de cada una de las metas de las partes y los conflictos no realistas son los relacionados con la proyeccin de las frustraciones o emociones de las partes. Para Ross (1989) los conflictos se pueden dividir en emocionales y de contenido. Los primeros se refieren a las sensaciones y percepciones de las partes, tales como choques de personalidad, fricciones, tensiones. Los de contenido se refieren a las discrepancias acerca del trabajo realizado; es decir, ideas, estndares, tareas, opiniones.
Visiones del conflicto.

La visin tradicional dice que el conflicto debe ser evitado; la visin
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Esto est relacionado con la variable de monolitismo, que se ve en uno de los captulos de este libro.
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de las relaciones humanas lo ve como inevitable, mientras que la interaccionista no solo lo percibe como algo positivo, sino tambin necesario. No puedo decir que cada una de esas visiones est equivocada. Creo que en determinados momentos es necesario tener una visin diferente. Es necesario en ciertos momentos evitar el conflicto y tratar de solucionar las causas que lo generaron, pero en una ocasin posterior. Indudablemente habr ocasiones en la que es imposible evitarlo y la resolucin debe ser en el mismo momento.
Clave: Cada visin del conflicto tiene su momento apropiado.
Fuentes del conflicto.

Un trabajo muy interesante acerca de las fuentes del conflicto es el de Moore (1986). Clasifica las fuentes del conflicto en la siguiente forma: * * * * * Conflicto de intereses Conflicto en los datos Conflicto en las relaciones Conflicto en los valores Conflicto en las estructuras
Los intereses pueden ser reales, o estar en la percepcin del contenido, procedimentales o sicolgicos. Se pueden dar conflictos en las relaciones debido a falta de informacin, mala interpretacin de los datos, diferentes puntos de vista acerca de lo que es relevante, diferente interpretacin de los datos, diferentes procedimientos de evaluacin. Hay conflictos en las relaciones debido a las emociones, percepciones errneas, falta de comunicacin, comportamiento negativo repetitivo. Los conflictos de estructura son causados por las diferencias entre los recursos de las partes, los diferentes poderes y autoridades, 46
las limitaciones del tiempo, las diferencias fsicas, geogrficas o ambientales.
Clave: Generalmente coexisten diferentes fuentes de conflicto. Clave: Es importante identificar las fuentes del conflicto especfico. Clave: Es necesario fijar soluciones especficas para cada fuente de conflicto.
Las fuentes de conflicto pueden ser negociables o no negociables. Las negociables son los intereses, los datos y las relaciones. Los no negociables son los valores ntimos y las estructuras. En la realidad y en el largo plazo son pocas las cosas que no son negociables. Basta con hacer una retrospectiva histrica de las diferentes formas de pensar y encontraremos qu cosas que se consideraban hace unos aos como imposibles de negociar y de conceder, hoy son completamente negociables a discrecin de cada cual, sin que esto produzca ningn problema moral para nadie. Son pocas las cosas que no cambian con la historia y que seguirn siendo valores ntimos no negociables. Aunque parezca un verdadero irrespeto para muchos de los lectores, la moral, con el paso de los aos, se vuelve como un caucho. Lo que hace 20 aos era blasfemia y causante del profundo infierno, hoy es no solo normal, sino algo aceptado socialmente. Solo quedan las leyes naturales. En la mayora de las disciplinas para entender el presente y el futuro, es necesario comprender muy bien el pasado. Se puede entonces decir que los valores ntimos si cambian. Cada uno de nosotros es diferente da a da. Esto es ms claro en la
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sociedad latinoamericana, en donde la velocidad de los cambios es mucho mayor. Somos una sociedad en ebullicin. Hoy no nos conmueve lo que nos impresionaba antes 34.
Ejemplo: La cultura La cultura es algo que hace que los principios y los valores sean diferentes. Hace pocos aos las agencias internacionales de prensa difundieron una noticia muy importante para uno de los emiratos rabes y muy simptica para occidente. La noticia se refera a las declaraciones pblicas de uno de los ministros de Estado. El Ministro rabe deca ante su pueblo que les prometa que no iba a pasar ms ese drama terrible que haban visto en das anteriores: Una mujer de la tribu rabe haba ido a estudiar a Londres, haba regresado, se coloc unos blue-jeans, tom el carro de la casa de su padre y se fue al centro de la ciudad sola. Ejemplo: Las religiones Las religiones tambin marcan diferencias en los valores ntimos. Conocidas religiones no permiten a sus adeptos coman carne de animal de casco partido. Para mi, con todo respeto, es ms pecado abstenerse de gustar la delicia de ese tipo de carne. Otras religiones no permiten que sus seguidores tomen licor. Claro est que las personas de esas religiones que se aproximan a occidente, disean sus estrategias para estar cerca al
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Alguien deca que los principios deberan ser algo muy slido, pues todos nosotros los pisoteamos y nos paramos en ellos sin cuidado.
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licor y a la vez dentro de las prescripciones.

Cada negociador considera que en la presente negociacin existen asuntos considerados como no negociables, pero al llegar a la arena de la negociacin se da cuenta que existen menos asuntos no negociables de los que crean. Algunos negociadores abiertamente mencionan a su contraparte, que algunos asuntos especficos no son negociables. Los expertos recomiendan que esto no se haga, pues al comunicrsele a la contraparte se le est dando el derecho para tambin seleccionar algunos asuntos como no negociables, aunque no se cumpla en la realidad. Es muy posible tambin que el otro negociador se enfoque en hacernos mover en los asuntos que nosotros consideramos como no negociables, o por lo menos lograr que le concedamos algo ms a cambio de no insistir en lograr lo que no queremos.
Clave: Defina las fuentes negociables y las no negociables. Clave: Lo no negociable que sea realmente no negociable. Clave: Mientras ms no negociables haya, ser ms difcil negociar. Clave: Por cada no negociable que usted coloque, muy posiblemente el otro colocar otro no negociable.
Roles en el conflicto.
En el conflicto hay diferentes roles que intervienen y se catalogan de acuerdo con el inters que tienen en las consecuencias del conflicto y con la funcin que prestan. Hay unas partes principales, que son los ms interesados y que buscan una solucin. Estn las partes secundarias y su inters est en las consecuencias del conflicto. Los mediadores imparciales son los que no tienen inters en los resultados y que se dedican a 49
promover un buen proceso en la resolucin del conflicto. Estos son los rbitros, mediadores, facilitadores. Es decir, lo que se conoce genricamente como tercera parte. Los observadores, que son los que estn interesados en los hechos mismos del conflicto y en su resolucin. Estos son los investigadores, los medios, etc. Estn tambin los reguladores, que son los que no tienen inters en el conflicto y su funcin es mantener el sistema en el cual el conflicto se est desarrollando y resolviendo. Estos son los supervisores, la polica, las agencias reguladoras, etc.
Clave: Clasifique a las diferentes personas dentro de uno de los tipos de roles de conflicto
Respuestas al conflicto.
Hay varias respuestas al conflicto. Ante este pueden asumir las siguientes: Evitarlo: No dejarse involucrar. Esta puede ser una decisin sabia cuando no se es protagonista del conflicto. Nunca se debe involucrar en ningn conflicto que no sea propio. Aceptarlo: Aceptar la solucin impuesta. Algunos prefieren no invertir su esfuerzo y su nombre en la resolucin del conflicto, generalmente por la aversin al conflicto. El pago por esta actitud es aceptar sin discusin las soluciones y consecuencias del conflicto. Los ciudadanos comunes ante el podero, caos y sordera de gobiernos y estados, asumen esta posicin. Rechazarlo: Desconocerlo activamente. Se desconoce y no se participa en la resolucin. Aqu no se reconoce como legtimo el conflicto y por esto no se participa en ningn proceso de solucin. Disfrutarlo: Se beneficia del conflicto. Este es el caso de los terroristas o anarquistas, quienes generalmente en contra de un status quo y todo lo que lo 50
desestabilice ser bienvenido. Son tambin los amantes del caos. Escaparse: Esquivar la disputa. Son las personas que participan en las reuniones, pero en el momento de tomar la decisin tienen que hacer una llamada urgente a su oficina, firmar un papel importante o solo ir al bao. Manejarlo: Actuar para controlar su impacto. Se considera que es importante acercarse al conflicto y entrar a su resolucin, para que as el impacto negativo sea el menor y el positivo el mayor. Aqu se asume una posicin de actor o de ente proactivo. Promocionarlo: Agitar para lograr ms poder. En los conflictos generalmente se desgastan las partes muy involucradas. Ese es el costo del conflicto. Existen personas que se benefician con tal desgaste. Por esto promocionan el conflicto. Estas son personas que entregan la gasolina y luego reparten a cada parte los fsforos. Este procedimiento lo hacen tambin los anarquistas. Suprimirlo: Partes poderosas lo suprimen. Cuando se tiene poder, el conflicto se elimina, pues una de las partes dicta una de sus leyes inviolables y todo queda resuelto. Esto es visto en luchas polticas; uno de los grandes jefes polticos ordena que se supriman los ataques y conflictos. En las democracias ocurre que cuando se acusa a alguna figura pblica en uno de los foros legtimos, se inicia un proceso de defensa de la democracia y en busca de la verdad verdadera . Poco despus se mueven los hilos polticos y se asume una posicin de disciplina de partido y vemos entonces a un culpable evidente que saldr limpio. Ignorarlo: Actuar como sino existiera. Uno de los errores ms comunes en el tratamiento de los conflictos es ignorarlo. Quien acta as piensa que si se ignora el conflicto este dejara de existir automticamente. Esto me recuerda aquella frase que dice que el primer paso para iniciar un tratamiento psicolgico o siquitrico es reconocer que se est enfermo. 51
Clave: Sea consciente de las diferentes respuestas del conflicto Clave: Las respuestas deben ser apropiadas, dependiendo de la situacin Clave: Considere que la mejor respuesta es la de manejar el conflicto. Es decir, pensar en la resolucin
Resolucin de conflictos
Hay unas frases que coloca Kare Anderson en la parte introductoria de su libro publicado en los primeros meses de 1993. Tales frases son muy apropiadas para introducir este aparte acerca de las diferentes formas de resolucin de los conflictos. Dice lo siguiente: Cuando el amor se va, nos volvemos a la justicia Cuando la justicia se va, nos volvemos al poder Cuando el poder se va, nos volvemos a la violencia Ya mencionando los trabajos de Ury y otros, se dice que existen tres formas bsicas de resolver los conflictos, como son las siguientes: Poder: Es el ms comn, pero no garantiza resultados ptimos. Los americanos dicen Might makes right El poder da el derecho. Es la actitud de quien dice que es el dueo del baln y que por eso toma las decisiones. Es lo que pasa cuando en una discusin el superior responde: Escuche, joven, aqu el jefe soy yo. Derecho o Estndares: Son la fuerza moderadora, se basa ms en los mritos que en el poder. Los tribunales son por excelencia el ejemplo de esta forma bsica. Es un sistema muy formal y muy costoso en tiempo y dinero y causa mucho estrs. Murphy dice: Toda situacin por terrible que sea, es susceptible de empeorar. Esto se aplica a 52
ciertos abogados cuando asumen un litigio. Acuerdos o negociacin: Las disputas pequeas se resuelven generalmente mediante la negociacin. Los resultados son ms durables y las partes trabajan creando la solucin en forma conjunta. La resolucin de conflictos mediante acuerdos o negociacin goza de gran acogida, puesto que implica menores costos y representa menos externalidades negativas para los involucrados en el conflicto. Ultimamente crece el nmero de disputas que se resuelven fuera de la corte. Genricamente se conoce a esta metodologa, en trminos jurdicos, como ADR (Alternative Dispute Resolution) o Resolucin Alternativa de Disputas.
Clave: Puede resolver los conflictos usando el poder, acudiendo a la Ley, o buscando un acuerdo.
Ury, Brett y Goldberg (1988) presentan unos criterios muy interesantes para evaluar cul de las formas alternativas de resolucin de conflictos es mejor. Ellos hablan de los costos de transaccin, es decir los costos originados por el conflicto35, la satisfaccin con los resultados, el efecto sobre la relacin y la recurrencia del conflicto. Toda resolucin de conflictos tiene su costo de transaccin, tales como el dinero, el tiempo, el estrs, los dems recursos destruidos y las oportunidades desaprovechadas. La idea es tener una resolucin de conflictos con los mnimos costos de transaccin. La satisfaccin con los resultados, implica el compromiso de cada una de las partes con los resultados y con el procedimiento. Se supone que esta satisfaccin est ntimamente ligada a la opinin de las partes acerca de los justos que fueron los resultados y los procedimientos usados. Para juzgar la justicia se incluyen criterios
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Ury y dems prefieren usar el trmino disputa. Asumamos en este caso que tienen semejante significacin en este contexto.
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tales como la oportunidad que cada uno de los participantes tuvo de expresar sus propias opiniones, si hubo oportunidad de aceptar o rechazar el acuerdo, su grado de participacin en la definicin del acuerdo, etc. En efecto en la relacin es muy importante, sobretodo cuando las personas que estn resolviendo el conflicto tienen que relacionarse en la vida diaria. Esto es especialmente claro cuando hablamos de resolver conflictos laborales, donde la relaciones da a da. Si la resolucin del conflicto fue tal que les permite seguir trabajando juntos, se puede decir que fue efectivamente resuelto. Cuando intervienen elementos demasiado formales de resolucin de conflictos como cortes, abogados, polica, etc. hay ms posibilidad de que las relaciones queden deterioradas a largo plazo. La recurrencia se refiere a la durabilidad de la solucin implementada en la resolucin del conflicto. La resolucin debe ser durable en el caso especfico y adems debe evitar que conflictos del mismo tipo se sigan presentando De cierta forma la resolucin debe crear cierta jurisprudencia. Las conclusiones de Ury y otros conduce a demostrar que resolver los conflictos mediante la reconciliacin de intereses, es menos costoso que determinar quin tiene la razn y este a su vez es menos costoso que determinar quien es ms poderoso. Tambin se concluye que resolver las disputas mediante el enfoque en los intereses no es suficiente ni deseable. En muchas ocasiones es necesario tener un previo tratamiento con el enfoque de los derechos o del poder. Si la otra parte ha empleado el poder y la violencia, no es lgico pensar que solo invitarle para que negocie, va a estar sentado pasivamente en la mesa esperando resultados. Es ms recomendable emplear derechos o poder, para as mostrar lo buena que es la mesa de negociacin como alternativa para resolver el conflicto. Se supone que un sistema de resolucin de conflictos debe estar basado en la reconciliacin de intereses, si esta alternativa no funciona se debe recurrir a los derechos y por ltimo a los mtodos de poder. Un sistema que tenga la estructura contraria no ser 54
eficiente.
Clave: El sistema de resolucin recomendado es la negociacin
ms
Clave: Cada sistema de resolucin puede ser bueno, dependiendo de las circunstancias
Las organizaciones tienen, quiranlo o no, su propio sistema de resolucin de conflictos Unos sern ms eficientes que otros. De todas formas, es recomendable que un experto haga un diagnstico del sistema actual de resolucin y disee uno nuevo, si es que se requiere.
Clave: Toda organizacin tiene su propio sistema de resolucin de disputas

El diseador del sistema de resolucin debe tener en cuanta alguna informacin bsica, como la naturaleza de las partes en la disputa, los tipos de disputas que se generan, la frecuencia de las disputas, los cambios en la organizacin o en el entorno, que afectan las disputas y las razones que originen las disputas, entre otras. Se hace primero un diagnstico del sistema actual para encontrar las deficiencias que pueden ser subsanadas. Estas deficiencias generalmente se originan en una falta de procedimientos, falta de motivacin, falta de habilidades o falta de recursos.
Clave: Es muy importante hacer un diagnstico del sistema de resolucin de disputas existente en la organizacin
Cuando se va ha disear un nuevo sistema de resolucin de disputas Ury y otros sugieren un modelo compuesto por las siguientes fases: * Colocar el nfasis en los intereses * Construir ciclos de regreso a la negociacin
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* Brindar soportes de bajo costo basados en derechos y poder * Construir sistemas de consulta antes y feedback despus * Clasificar los procedimientos segn su costo * Brindar la necesaria motivacin,recursos y habilidades Para hacer que el enfoque se centre en los intereses, es necesario preocuparse por disminuir cada una de las reas de deficiencias mencionadas arriba. Para tener mejores procedimientos, es necesario hacer que la negociacin se reconozca como una eficiente solucin, lo ms temprano posible y no esperar que las disputas crezcan. Debe tambin establecerse un procedimiento de negociacin claro y preciso que tenga mltiples etapas e instancias. Si se quieren eliminar las deficiencias de motivacin, se puede trabajar en proporcionar un sistema con diferentes puntos de entrada, de tal forma que una queja pueda ser colocada en varios niveles y reas de la organizacin. Tambin se debe dar la suficiente autoridad a los negociadores para resolver las disputas al menor nivel posible, prcticamente en el mismo donde se originan. Como la retaliacin es el enemigo nmero uno de la resolucin de disputas, debe hacerse lo posible por evitarla a toda costa. En el campo de los recursos y las habilidades debe darse espacio para que las personas asesoras o se soporte puedan entrar al sistema. Este es el caso de los mediadores y los expertos. Una visin un tanto desconocida de asistencia es la figura del ombudsman, quien no posee el poder de toma de decisin, pero que esta disponible para escuchar las quejas, dirigirlas a las personas correctas y estar atento de que su solucin se produzca con la mayor celeridad posible 36.
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Clave: La metodologa sugerida por ury para diagnosticar y disear los sistemas de resolucin de disputas es prctica y efectiva. Debe ser considerada como una buena opcin.
Los sistemas de resolucin deben ser entonces diagnosticados y rediseados, si esto es necesario. Las condiciones de los sistemas actuales no pueden considerarse como inmodificables. Es comn ver que cuando se cambian una o dos condiciones, las beligerancias desaparecen.
Los conflictos y la negociacin.

Las negociaciones intrnsecamente involucran conflictos, pues se negocia para resolver conflictos. Como se dijo, los conflictos dependen de las diferencias en posiciones y en personalidades. Estas diferencias pueden ser reales o percibidas. Antes de empezar a negociar da lo mismo que una percepcin est de acuerdo con la realidad o que solo sea inventada. Despus de empezar a negociar s existe una diferencia fundamental entre la percepcin real o inventada. Una de las caractersticas ms importantes de las personas en una negociacin y en un conflicto, es suposicin personal frente al conflicto, su actitud sicolgica. Unas personas pueden tener gran aversin al conflicto, mientras que otras pueden disfrutar del conflicto. Es decir, existen personas que aman demasiado y otras que odian demasiado. El buen negociador no tiene aversin al conflicto. No lo evita ni huye de l, pero tampoco lo busca. El negociador lo maneja adecuadamente. Uno de los errores ms grandes del negociador es tener aversin al conflicto.
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Algunas empresas americanas, entre ellas IBM, tienen un sistema semejante para recibir las quejas de los clientes. Si un cliente ha buscado la solucin de un problema con su propio ejecutivo de cuenta y no la ha encontrado, puede recurrir a un sistema especial para contar su problema y pedir que sea atendido. Este sistema garantiza la atencin de su problema en cuestin de horas.
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Cuando el negociador tiene temor al rechazo de la gente y a no ser aceptado en ciertos crculos, es capaz de sacrificar aspectos vitales suyos para entregarlos como concesin en las negociaciones. Esta es una caracterstica bastante peligrosa del negociador. Una persona como esta no debe estar como negociador. Es posible que sea un excelente asesor desde la barrera y sin contacto directo con la otra parte. El podr recomendar que se hagan cosas que claramente sabe, pero que su personalidad no le permite hacerlas.
Clave: Uno de los mayores defectos del negociador puede ser su aversin al conflicto Clave: El negociador que es feliz con el conflicto tiene deficiencias, pero tal vez menos graves que la aversin al conflicto Clave: El buen negociador tiene una posicin equilibrada frente el conflicto
Para lograr solucionar el problema de la aversin al conflicto es necesario trabajar con refuerzos sicolgicos de manera semejante como se trabaja sobre los temores, los miedos, los complejos. Lo primero que hay que hacer es que la situacin no es la deseada, es decir, que se est enfermo. Esto pues, como se dijo antes, en el tratamiento de las deficiencia sicolgicas, la parte ms complicada es que la persona reconozca que est enferma y acuda a la ayuda profesional. Luego debe empezar un entrenamiento en habilidades de negociacin para lograr ms seguridad. De esta forma se reemplazar cada da el rea de la aversin por la seguridad. Cada vez que reconozca las situaciones de conflicto y sepa qu debe hacerse sin perder el control , tendr una retroalimentacin positiva que le har progresar.
La escalacin de los conflictos.

En los conflictos existe una caracterstica que todos hemos vivido alguna vez en la vida. Es el fenmeno de la escalacin. Cuantas veces no se han generado grandes batallas a travs de un comentario 58
sin mala fe. Fisher menciona un ejemplo de dos esposos en el que en la maana, al tomar el desayuno, la esposa le pide al marido que lleve los nios al colegio y ste le responde que no puede pues tiene una reunin de trabajo en el otro extremo de la ciudad. Viene la respuesta y la contrarrespuesta y entran en un espiral interminable. A partir de la peticin pasaron por temas tan variados, como la falta de responsabilidad como padre, la gran diferencia en aportes econmicos que cada uno hace a la casa, y llegaron incluso a involucrar los suegros en la disputa. Como se puede ver, en los conflictos es factible pasar de una mnima diferencia, a una lucha a muerte causando heridas horribles que difcilmente se olvidarn. Es muy posible que al terminar la discusin se haya casi que olvidado la razn verdadera por la que todo comenz37. Al comienzo del conflicto es muy importante la razn, pero a medida que pasa el tiempo hay cosas ms importantes involucradas. Una de ellas es el ego. Cuando iniciamos las discusiones se genera muchas veces una especie de cncer. Se activa una zona de nuestro cerebro que es la beligerante y en cierto momento se pierde el control sobre ella y se inicia la generacin desordenada de ideas, ataques, reproches, etc. Al terminar el conflicto con escalacin es altamente probable que cada una de las partes se sienta culpable de lo que dijo y de cmo manejo las situaciones. Han llegado a un estado en el cual ambos perdieron. Generaron un lastre para el desarrollo futuro de las relaciones.
Ejemplo: Juegos de guerra Una famosa pelcula de cine llamada Juegos de Guerra, tiene una escena que se acomoda en forma precisa, aun cuando analgica, a esta situacin. La pelcula habla de un muchacho que tiene como hobby
37 Es muy clara la escalacin de conflictos en las luchas de venganza entre familias. La ofensa inicial puede haber sido mnima, pero en algn momento la respuesta fue violenta.
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entrar a travs de su computador a los computadores de empresas y personas. Un da coloca el computador para que marque nmeros al azar hasta que logre comunicarse con otro computador. Efectivamente lo logra, como siempre, pero la diferencia en este caso es que se ha comunicado con el computador del Pentgono, informacin que no conoce el muchacho hasta este momento. El muchacho busca en el computador el archivo de juegos escoge uno que se llama Juegos de Guerra. Con esta eleccin empiezan a jugar los dos computadores una guerra nuclear que es la tercera guerra mundial. Las personas del Pentgono asumen que lo que estn viendo el las pantallas de control no es un juego y que en realidad estn presenciando la estrategia de ataque de los rusos a los Estados Unidos. Suceden muchas situaciones interesantes, pero la escena que quiero mencionar es la final, en la cual encuentran la solucin para detener la guerra. El computador tiene la caracterstica, escasa en los humanos, de que aprende de sus errores. Hace las simulaciones de la guerra considerndolas distintas estrategias y ataques de los rusos y las respuestas de los Estados Unidos. Hace esto una y otra vez y al final l mismo suspende las operaciones de preparacin de los ataques y dice: Qu juego tan extrao este de la guerra. No existe ningn ganador. La mejor alternativa es no jugarlo.
En muchos conflictos que fcilmente se escalan la solucin ms sabia es no entrar al conflicto. De esta forma nadie saldr perjudicado. Este efecto mostrado en la escalacin se le conoce como
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atrapamiento, pues los participantes quedan atrapados en la disputa, a pesar que a partir de cierto momento ellos saben que es algo irracional y que todo minuto que pase ser probablemente ms la prdida obtenida. Esta actitud se acelera cuando en el juego de la escalacin aparece una tercera persona, el jefe de la subasta, que acosa a cada uno de los participantes dicindoles: Se va usted a dejar ganar del otro sin hacer nada?. Relacionado con la escalacin est tambin el llamado efecto Wallenda. Karl Wallenda era un famoso aerealista. Un centro comercial de Bermudas invito a Wallenda para que atravesara en la cuerda floja entre dos edificios de quince pisos. Este tipo de accin no era la primera vez que la haca, pues esta era su profesin . En la maana del evento aparecieron vientos que se consideraban como peligrosos para la accin. Los familiares y allegados le recomendaron a Wallenda que cancelara la exhibicin, pero al ver a tanto pblico congregado y gritando su nombre, consider que si cancelaba, entonces su reputacin estara en entredicho. Continu su exhibicin y muri.
Clave: Debemos concentrar todos los esfuerzos en no dejar que los conflictos se escalen Clave: No se puede actuar irracionalmente y entrar en luchas en donde con seguridad nadie va a ganar
Nivel de satisfaccin con el acuerdo

En el caso de la resolucin de un conflicto entre dos partes se puede expresar la satisfaccin de cada uno en forma grfica. A manera de ejemplo tomemos un acuerdo entre empleado y empleador. Se puede construir entonces una matriz de 2x2 en donde se muestre la satisfaccin con el acuerdo del empleador y del empleado. Cada uno de estos puede tener una satisfaccin alta o baja. De esta forma se determinan cuatro cuadrantes en donde se pueden ver sus efectos as: Satisfacciones
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_____________________________________________________________ Cuadrante Empleador Empleado Efecto 1 alta alta ganancia mutua 2 alta baja domina el empleador 3 baja baja fracaso 4 baja alta domina el empleador Esta matriz tiene mucho de similar con la teora de Rensis Likert acerca de los jefes hacia la productividad o la motivacin. Siempre se demuestra que existe un punto intermedio que satisface ambas metas sin tener que conceder o sacrificar.
Clave: Se debe buscar que los negociadores estn en el cuadrante de ganancia mutua. Clave: Dominacin por parte de uno de los negociadores causa desequilibrio posterior.
Matriz de Thomas
Para entender los estilos y dimensiones de la resolucin de conflictos podemos usar la llamada matriz de Thomas. Esta tiene dos ejes: de asertividad y la cooperacin. Se entiende por asertividad la extensin en la que una persona se preocupa por satisfacer sus propios intereses o metas. Cooperacin es el grado en que aquella misma persona se preocupa por mantener una buena relacin con los dems que estn en conflicto con ella. Es decir, la asertividad nos muestra un inters por s mismo y la cooperacin por la relacin con los dems38. Considerando en cada una de la variables los valores alta y baja, se generan entonces cuatro cuadrantes que conforman estilos de resolucin y que son descritos as: ______________________________________________________________ Cuadrante Asertividad Cooperacin Efecto 1 alta alta colaboracin 2 alta baja competicin 62
3 4
baja baja
baja alta
invalidacin acomodacin
Para integrar el grupo de estilos se considera adems aquel conformado por la interseccin de los cuadrantes, es decir, donde existe una asertividad media y una cooperacin media. A este estilo se le llama compromiso o medio. Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas derivadas de los valores de las dimensiones. Se mencionan a continuacin, indicando adems los nombres que toman*41.
El duro batallador
Es el estilo asociado con la competicin, es decir, alta asertividad y baja cooperacin. Piensa en las estrategias gane pierde, obviamente Yo gano, usted pierde. Piensa en negociaciones distributivas y de juego sima cero. En las mediaciones juega un papel activo y no muy neutral.
La amistosa ayuda
Este estilo se asocia con la acomodacin, es decir, a las personas que le dan demasiada importancia a la relacin, mucho ms que al inters por lograr sus propios resultados. Es una forma de alta cooperacin y baja asertividad. Estas personas se sacrifican por los dems y negocian bajo un estilo suave, segn la terminologa de Harvard. Claro que pueden estar escondidas dentro de esta forma personan que tienen un comportamiento diferente pues son las que piensan que los enemigos deben ser eliminados con educacin y buen trato. Llegan a un acuerdo bajo la ptica de negociacin distributiva. Cuando estn en la mediaciones asumen papeles neutrales y pasivos y se sienten ms confortables siendo mediadores que
38. Existe en administracin una matriz bastante similar que pretende mostrar la preocupacin de un gerente por la produccin o por la gente. La primera se puede ver como asertividad y la segunda como la cooperacin. Cada uno de los cuadrantes tiene un nombre. Por el ejemplo el gerente que se preocupa mucho por la gente y poco por la produccin, est gerenciando una empresa llamada Country Club.
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negociadores.
El Evitador
Estas personas no estn interesadas ni en sus propios intereses, ni en mantener la relacin. Ven el conflicto como amenaza y una forma de perder energa. Buscan no involucrarse en conflictos. No les gusta ni negociar, ni mediar. Evitan cualquier conflicto.
El colaborador
El colaborador es el estilo tambin llamado de la resolucin de los problemas. Est caracterizado por un alto inters por sus propias metas y as mismo alto inters por mantener una buena relacin. Cree que los objetivos de ambas partes no son necesariamente excluyentes. Por esto, busca profundizar en los intereses de los dems y encuentran soluciones que satisfacen ambas partes simultneamente. Es el estilo de negociaciones integrativas y de suma no cero. Est asociado con el estilo de negociacin por principios, sugerido por Harvard. Se siente como negociador y como mediador.
El compromiso
En este estilo estn las personas que no son capaces de asumir las posiciones. Normalmente cuando se les piden las opiniones acerca de cualquier asunto conflictivo, esperan que los dems opinen y luego se sitan milimtricamente en la posicin media. En el corto plazo pueden evitar entrar en conflicto con cada una de las partes extremas, pero a largo plazo ambas partes lo despreciarn.
Clave: Se debe buscar el estilo del cuadrante colaboracin. Clave: El estilo a usar, depende del estilo usado por otro.
Existe una forma de determinar el estilo predominante de cada uno de nosotros, mediante la aplicacin del Thomas-Kilmann Test, el cual consiste en treinta preguntas, que clasifica a cada persona, en uno de los cinco estilos mencionados. 64

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