Anda di halaman 1dari 9

Pengorganisasian (organizing) adalah memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mengelompokkan aktivitasdan sumber daya organisasi.

Manajer dapat memilih serangkaian kemungkinan struktural. Manajer dapat menyusun organisasi dalam berbagai cara berbeda. Merancang pekerjaan, mengelompokkan pekerjaan, menciptakan hubungan pelaporan antar pekerjaan, mendistribusikan otoritas pekerjaan, mengkoordinasikan aktivitas anatar pekerjaan dan membedakan antar posisi. Bagian dari fungsi pengorganisasian adalah mengetahuai bagaimana cara terbaik untuk menyususn balok permainan tersebut menjadi strukturkeseluruhan yang efisien bagi perusahaan. Merancang pekerjaan (job design) adalah menentukan tanggung jawab individu yang berhubungan dengan pekerjaan. Titik awal yang lazim dalam merancang pekerjaan biasanya adalah menentukan spesialisasi yang diinginkan. Spesialisasi pekerjaan (job specialization) adalah tingkat dimana keseluruhan tugas dalam organisasi dipecah dan dibagi menjadi bagian-bagian komponen yang lebih kecil. Adam Smith, seorang ekonom abad kedelapan belas, mendeskripsikan bagaimana sebuah pabrik menggunakan pembagian tenaga kerja untuk meningkatkan produtiivitas. Spesialisasi pekerjaan memberikan empat keuntungan untuk organisasi. Pertama, pekerja yang melaksanakan tugas kecil dan sedrhana akan menjadi lebih pandai dalam tugas tersebut. Kedua, waktu perpindahan antartugas menurun. Jika karyawan melaksanankan beberapa tugas yang berbeda, waktu akan hilang ketika mereka berhenti melakukan tugas yang pertama dan memulai tugas berikutnya. Ketiga, semakin sempit definisi suatu pekerjaan, semakin mudah mengembangkan peralatan khusus untuk membantu pekerjaan khusus tersebut. Keempat, ketika seorangkaryawan yang melaksanakan suatu pekerjaan yang sangat terspesialisasi tidak hadir atrau mengundurkan diri, manajer mampu melatih seorang baru dengan biaya yang relatif rendah. Walau pada umumnya spesialisasi dianggap sebabagi pekerjaan operasional, banyak organisasi telah memperluas dasar spesialisasi ke tingkat managerial dan juga profesional. Spesialisasi pekerjaan dapat memiliki konsekuensi yang negatif. Paling utama adalh pekerja yang melakukan pekerjaan yang sangat terspesialisasi makin menjadi bosan dan tidak puas. Oleh karena itu walaupun beberapa tingkat speialisasi diperlukan, tidak seharusnya dillaksanakan secara ekstrem karena adanya kemungkinan konsekuensi yang negatif.manajer harus sensitif terhadap situasi di mana spesialisasi yang ekstrem harus dihindari. Dan tentu saja beberapa alternatif pendekatan dalam merancang pekerjaan telah dikembangkan pada tahun-tahun belakangan ini.

Pendekatan lain dalam merancang pekerjaan untuk mencapai suatu keseimbangan yang lebih baik antara permintaan organisasi untuk efisiensi dan produktivitas dengan kebutuhan individual untuk kretifitas dan otonomi. Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya secara sistematis. Oleh karena itu pekerjaan tidak berubah tapi pekerja bergerak dari pejerjaan satu ke pekerjaan lainnya. Sayangnya untuk alasan ini rotasi pekerjaan tidak berhasil dengan baik dalam meingkatkan motivasi atau kepuasan karyawan. Persyaratan rotai pekerjaan cenderung berupa pekerjaan standar dan rutin. Rotasi pekerjaan paling sering digunakan saat ini sebagai bagian pelatihan untuk meningkatkan keahlian dan flesibilitas pekerja. Ketidakpuasan pekerja, perluasan pekerjaan (job enlargement) dikembangkan untuk meningkatkan jumlah tugas total yang dilaksanakan oleh pekerja. Perluasan pekerjaan seringkali mengandung beberapa kerugian: (1) biaya pelatihan biasanya meningkat, (2) serikat pekerja berpendapat bahwa pembayaran seharusnya meningkat karena pekerja melakukan lebih banyak tugas, (3) dalam banyak kasus pekerjaan tetap membosankan dan rutin walaupun telah dilakukan perluasan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan (job enrichment) suatu alternatif spesialisasi pekerjaan yang melibatkan peningkatan baik dari jumlah tugas yang dilakukan oleh pekerja maupun pengawasan yang dilakukan pekerja terhadap pekerjaan tersebut. Pendekatan karakterisitik pekerjaan (job characterisitic approach) suatu alternatif pekerjaan yang menyarankan agar pekerjaan seharusnya didiagnosis dan ditingkatkan sejalan dengan lima dimensi, dengan memeperhitungkan sistem kerja dan preferensi karyawan. 1. Ragam keahlian (skill variety): jumlah pekerjaan yang dilakukan seseorang dalam suatu pekerjaan. 2. Identitas tugas (task identity): sejauh mana pekerja dapat menyelesaikan suatu bagian dari keseluruhan pekerjaan atau menyelesaikan suatu bagian yang dapat diidentifikasikan dari keseluruhan pekerjaan. 3. Signifikansi tugas (task significance): pentingnya tugas yang dipersepsikan 4. Otonomi (autonomy): tingkat pengendalian yang dimiliki pekerja mengenai bagaimana pekerjaan dilaksanakan 5. Umpan balik (feed back): sejauh mana pekerja mengetahui seberapa baik pekerjaan telah dilaksanakan.. Terakhir suatu variabel yang disebut kekuatan kebutuhan untuk berkembang (growth-need strength) dianggap mempengaruhi bagaimana model ini bagi orang yang berbeda. Orang dengan suatu keinginan yang kuat untuk tumbuh,

berkembang, dan memeperluas kemampuan mereka (indikasi dari kekuatan kebutuhan untuk berkembang yang tinggi) diharapkan untuk merespons dengan kuat pada kehadiran atau ketidakhadiran dari karakterisitik pekerjaan dasar; individu dengan kekuatan kebutuhan untuk berkembang yangrendah diharapakan untuk tidak merespons sekuat atau sekonsisten itu. Pendekatan karakteristik pekerjaaan terhadap perancangan pekerjaan memberikan suatu alternatif lain yang dapat dipraktikkan untuk mengganti spesialisai pekerjaan. Lima dimensi pekerjaan ini dapat menyebabkan kondiai psikologis kritis yang pada akhirnya akan meningkatkan motivai, kinerja dan kepuasan di lain pihak juga mengurangi ketidakhadiran perputaran. Tim kerja. Suatu alternatif spesialisai pekerjaan yang mengizinkan suatu kelompok merancang sistem kerja yangakan diterapkan untuk melaksanakan rangkaian tugas yang saling berhubungan. Departementalisasi. Proses pengelompokan pekerjaan menurut beberapa pengaturan logis. Empat dasar paling umum untuk departementalisasi: fungsi, produk, konsumen dan lokasi. Departementalisasi fungsional. Basis paling umum dalam departementalisasi terutama di antara organiasai yang lebih kecil adalah berdasarkan fungsi. Departementalisasi fungsional (functional departementalization) mengelompokkan pekerjaan yang melibatkan aktivitas yang sama tau serupa. (kata fungsi di sini berarti funsi organisasional seperti fungsi keuangan atau produksi bukan fungsi manajerial dasar seperti perencanaan atau pengendalian). Yang paling umum terdapat pada organisasi yang lebih kecil, memiliki tiga kelebihan utama. Suatu organisasi mulai berkembang, sejumlah kelemahan dari pendekatan ini dapat muncul. Dalam satu hal, pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat dan lebih birokratis. Karyawan mungkin juga mulai berkonsentrasi terlalu sempit pada unit mereka sendiri dan kehilangan pandangan mengenai sistem organisasi secara toyal. Terakhir, akuntabilitas dan kinerja menjadi sangat sulit untuk diawasi. Departementalisasi produk (product departementalization), suatu pendekatan umum kedua, melibatkan pengelompokan aktivitas berdasarkan produk atau kelompok produk. Departementalisasi produk memiliki tiga kelebihan. Pertama semua aktivitas dihubungkan dengan satu produk atau kelompok poduk sehingga dapat secara mudah diintegrasikan dan dikoordinasikan. Kedua, kecepatan dan efektivitas pengambilan keputusan meningkat. Ketiga, kinerja produk individual atau kelompok produk dapat diukurdengan lebih

mudah dan lebih objektif, sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas departemen sebagai hasil dari aktivitas mereka. Departementalisasi produk juga memiliki dua kelemahan besar, dalam satu hal manajer di setiap departemen mungkin berfokus pada produk atau kelompok produk mereka sendiri sehingga bagian lain dari organisasi terabaikan. Yang lainnya biaya administrasi meningkat karena setiap departemen harus memiliki spesialis fungsionalnya sendiri untuk tugas-tugas seperti penelitian pemasaran dan analisis keuangan. Departementalisasi pelanggan (customer departementalization) organisasi menegelompokkan aktivitasnya untuk merespons dan berinteraksi dengan konsumen atau kelompok konsumen tertentu. Keuntungan dasar pada pendekatan ini adalah organisasi dapat menggunakan tenaga spesialis yang terampil untuk menangani konsumen atau kelompok konsumen yang unik. Departementalisasi lokasi (location departementalization) mengelompokkan pekerjaan atas dasar lokasi atau daerah geografis tertentu. Keuntungan utama departementalisasi lokasi adalah memudahkan organisasi untuk merespons konsumen yang unuk dan karakteristikk lingkungan di berbagai wilayah. Pada sisi negatifnya, staf administrasi yeng lebih besar mungkin diperlukan jika organisasi menelusuri unit-unitnya yang berada di lokasi terpencar. Bentuk departementalisasi lain. Beberapa organiasasi mengelompokkan aktivitas-aktivitas tertentu menurut waktu. Organisasi lain yang menggunakan waktu sebagai dasar untuk mengelompokkan pekerjaan termasuk beberapa rumah sakit dan banyak maskapai penerbangan, di situasi lain departementalisasi menurut urutan lebih sesuai. Menciptakan hubungan pelaporan. Menentukan hubungan pelaporan antar posisi. Menjelaskan rantai komando dan rentang manajemen. Rantai komando merupakan suatu konsep lama, pertama kali dipopulerkan pada awal abad dua puluh. Sebagai contoh para penulis awal mengenai rantai komando (chain of command) berpendapat bahwa jalur otoritas yang jelas dan pasti ditentukan di antara semua posisis di dalam organisasi. Pertama, kesatuan komando (unity of command), meyebuutkan bahwa setiap orang berada di dalam satu organisasi harus memiliki hubungan pelaporan yang jelas kepada satu dan hanya satu atasan. Kedua, prinsip skalar (scalar principle) menyebutkan bahwa harus tercipta suatu jaluryang jelas dan tidak terputus yang menghubungkan posisi terendah hingga posisi tertinggi dalam organisasi. Rentang sempit versus rentang luas. Cara lain untuk menciptakan hubungan pelaporan adalah menentukan berapa banyak karyawan yang akan melapor

kepada setiap manajer, yang akan menjelaskan mengenai rentang manajemen (span of management) (terkadang disebut rentang kendali atau span of control). Graicunas menyebutkan bahwa seorang manajer harus melakukan tiga jenis interaksi dengan dan antar bawahan: langsung (hubungan satu denan satu antar manajemen dengan setiap bawahan), silang (di antara sesama bawahan) dan kelompok (antara kelompok bawahan). Jumlah interaksi yang memungkinkan antara seorang manajer dengan bawahan dapat ditentukan oleh rumus berikut: I = N (2N / 2 + N 1) Ralph C. Davis, mendeskripsikan dua jenis rentang: rentang operatif untuk manajer tingkat rendah dan rentang eksekutif untuk manajer tingkat menengah atau puncak. Dia berpendapat bahwa rentang operatif dapat mengawasi tiga puluh bawahan sementara rentang eksekutif seharusnya dibatasi antara tiga hingga sembilan bawahan tergantung sifat dari pekerjaan manajer, tingkat pertumbuhan perusahaan dan faktor-faktor serupa lainnya. Saat ini kami menyadari bahwa rentang manajemen merupakakan suatu faktor penting dalam menstrukturisasi organisasi, akan tetapi tidak terdapat aturan universal yang pasti untuk rentang yang ideal atau optimal. Sebuah penelitian awal di Sears Roebuck dan Co. menemukan bahwa suatu struktur yang datar menyebabkan moril dan produktivitas karyawan yang lebih tinggi. Para peneliti juga berpendapat bahwa struktur bertingkat lebih mahal (karena jumlah manajer yang terlibat lebih banyak) dan struktur tersebut memungkinkan timbulnya masalah komunikasi (karena peningkatan jumlah orang yang harus dilalui informasi). Di lain pihak, suatu rentang manajemen yang luas dalm suatu organisasi dasar mungkin menghasilkan manajer yang memiliki lebih banyak tanggung jawab administratif (karena terdapat lebih sedikit manajer) dan lebih banyak tanggung jawab pengawasan (karena terdapat lebih banyak bawahan yang melapor pada setiap manajer). Jika tambahan tanggung jawab ini berlebihan, organisasi datar mungkin akan kesulitan. Jika manajer dan bawahan adalah orang yang kompeten dan terlatih dengan baik suatu rentang yang luas mungkin akan efektif. Semakin luas bawahan tersebar, semakin sempit seharusnya suatu rentang. Jika semua bawahan berada pada satu lokasi, rentang dapat ditentukan lebih luas. Semakin banyak interaksi yang diperlukan semakin sempit seharusnya suatu rentang. Serupa dengan dengan hal tersebut, jika terdapat rangkaian prosedur standar yang cukup lengkap, akan memungkinkan penggunaan rentang yang relatif luas. Kemiripan tugas juga penting, jika sebagian besar tugas berada dalam pengawasan adalah serupa maka supervisor dapat menangani rentang yang

lebih luas. Serupa dengan itu, jika terlalu sering muncul masalah baru yang memerlukan bantuan pengawasan suatu rentang yang lebih sempit mungkin diperlukan. Terakhir baik prefensi supervisor maupun prefensi bawahan mungkin mempengaruhi rentang yang optimal. Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen: 1. Kompetensi supervisor dan bawahan (semaki tinggi kompetensi, rentang semakin luas) 2. Penyebaran bawahan secara fisik (semakin lebar penyebaran, potensi rentang semakin sempit) 3. Tingkat pekerjaan manajer yang tidak berkaitan dengan pengawasan (semakin banyak pekrjaan yang tidak berkaitan dengan pengawasan, potensi rentang makin sempit) 4. Tingkat interaksi yang diperlukan (semakin sedikit interaksi diperlukan, potensi rentang semakin luas) 5. Tingkat prosedur yang terstandarisasi (semakin banyak prosedur, potensi rentang semakin luas) 6. Kemiripan tugas yang berada dalam pengawasan (semakin serupa tugastugas, potensi rentang semain luas) 7. Frekuensi masalah baru (semakin tinggi frekuensi, potensi rentang semakin luas) 8. Preferensi supervisor dan bawahan. Otoritas (authority) adalah kekuasaan yang telah disahkan oleh organisasi. Pendistribusian otoritas merupakan hal biasa lain yang muncul akibat meningkatnya ukuran organisai. Dua persoalan spesifik yang harus diatasi ,anajemen ketika mendistribusikam otoriitas adalah pendelegasian dan desentralisasi. Pendelegasian adalah membangun suatu pola otoritas antara seorang atasan dengan satu orang atau lebih bawahan. Secara khusus pendelegasian (delegation) adalah proses pelimpahan sebagian beban kerja total seorang manajer kepada orang lain. Alasan utama pendelegasian adalah untuk membuat manajer menjadi mampu menyelesaikan lebih banyak pekerjaan. Bawahan membantu menghapus beban manajer dengan melakukan sebagian beasr dari pekerjaan organisasi. Seorang bawahan mungkin memiliki lebih banyak keahlian mdalam mengatasi suatu masalah tertentu daripada manajer. Pendelegasian juga membantu mengembangkan bawahan. Dengan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, bawahan belajar mengenai keseluruhan operasi dan meningkatkan ketrampilan manajerial mereka. Proses pendelegasian melibatkan tiga langkah. Pertama manajer menempatkan tanggung jawab atau memberikan bawahan suatu pekerjaan untuk dilakukan.

Individu juga diberikan otoritas untuk melakukan pekerjaan. manajer menetapkan akuntabilitas bawahan yaitu bawahan menerima suatu kewajiban untuk melaksanakan tugas yang telah diberikan oleh manajer. Masalah sering muncul dalam proses pendelegasian. Seorang manajer mungkin enggan untuk melakukan pendelegasian, atau manajer sangat tidak terorganisir sehingga tidak apat merencanakan pekerjaan yang akan dilakukan sehingga tidak dapat mendelegasikan pekerjaan tersebut dengan baik. Juga manajer khawatir kinerja baik bawahannya akan mempengaruhi kedudukannya, atau bawahan sendiri yang enggan dan tidak berani mengambil risiko dalam pendelegasian. Langkah-langkah dalam proses pendelegasian: keahlian berkomunikasi yang baik dapat membantu seorang manajer untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dengan baik. Seorang manajer tidak boleh enggan untuk melakukan pendelegasian, atau dia tidak boleh takut bahwa bawahan akan melakukan pekerjaan sangat baik sehingga kedudukan manajer terancam. Desentralisasi (decentralization) adalah proses yang secara sistematis mendelegasikan kekuasaan dan otirutas kepada manajer tingkat menengah dan manajer tingkat rendah di seluruh organisasi. Organisasi terdesentralisasi adalah suatu organisasi dimana kekuasaan pengambilam keputusan dan otoritas didelegasikan sejauh mungkin dalam rantai komando. Sentralisasi (centralization) proses yang secara sistematis mempertahankan kekuasaan dan otoritas di tangan manajer puncak. Organisasi tersentralisasi, kekuasaan pengambilan keputusan dan otoritas dipertahankan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. Tidak ada organisasi yang benar-benar terdesentralisasi atau sentralisasi: beberapa perusahaan memposisikan diri menuju suatu ujung kontinum dan beberapa bersandar pada ujung yang lain. Faktor-faktor yang mempengaruhi antara lain; lingkungan eksternal organisasi dimana semakin besar ompleksitas dan ketidakpastian lingkungan semakin besar kecenderungan untuk melakukan desentralisasi, sejarah organisasi karena perusahaan cenderung melakukan apa yang telah dilakukan di masa lalu. Begitu pula sifat keputusan yang dibuat juga dipertimbangkan, semakin mahal dan beresiko suatu keputusan maka semakin besar tekanan untuk menerapkan sentralisasi. Elemen utama kelima dalam pengorganisasian adalah kordinasi. Ketika pengorganisasian telah selesai , aktivitas dari departemen harus dihibingkan (sistim harus ditetapkan agar aktivitas setiap departemen tetap berfokus pada pencapaian organisasi. Fokus ini dicapai melaui koordinasi (coordination) yaitu proses menghubungkan aktivitas dari berbagi departemen dalam organisasi. Alasan utama untuk koordinasi adalah ketergantungan antara departemen dengan

kelompok kerja untuk berbagi informasi dan sumber daya guna melakukan aktivitas. Tiga bentuk utama ketergantungan yaitu: 1. Ketergantungan terpusat (pooled interdependence) tingkat ketergantungan palingrendah. Ketika unit-unit beroperasi dengan interaksi yang sedikit; output mereka dengan sederhana dikumpulkan pada tingkat organisasional. 2. Ketergantungan berurutan (sequential interdependence) output satu unit menjadi iput dari unit lain dengan suatu cara yang berurutan. 3. Ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence) muncul ketika aktivitas mengalir secara dua arah antarunit. beberapa alat yang paling berguna untuk mempertahankan koordinasi antarunit yang salingbergantung adalah hierarki manajemen, aturan dan prosedur, peran penghubung, satuan tugas dan departemen integrasi. Hierarki manajerial. Organisasi menggunakan hierarki untuk mencapai koordinasi menempatkan seorang manajer untuk memimpin departemen atau unit yang saling bergantung. Aturan dan prosedur. Aktivitas koordinasi rutin dapat ditangani melalui aturan dan pprosedur standar. Akan tetapi betapapun bergunanya aturan dan prosedur dalam situasi rutin, aturan dan prosedur tersebut tidak secara khusus efektif ketika masalah koordinasi menjadi kompleks atau tidak biasa. Peran penghubung. Seorang manajer yang berperan sebagai penghubung mengkoordinasi unit yang aling bergantung dengan bertindak sebagai pusat penghubung yang umum. Individu ini mungkin tidak memiliki otiritas formal atas kelompok tapi hanya memfasilitasi arus informasi antar unit. Satuan tugas. Diciptakan ketika kebutuhan akan koordinasi sangat mendesak. Ketika saling ketergantungan bersifat kompleks dan terdapat beberapaunit yang terlibat, seorang penghubung tunggal mungkin tidak cukup. Satuan tugas dapat dibentuk dengan menarik seorang perwakiloan dari setiap kelompok, sehingga fungsi koordinasi tersebar pada beberapa indivisu dan masing-masing memiliki info yang umum. Individu ini mungkin tidak memiliki otoritas formal atas kelompok tapi hanya memfasilitasi arus informasi antar unit. Satuan tugas. Diciptakan ketika kebutuhan akan koordinasi sangat mendesak. Ketika saling ketergantungan bersifat kompleks dan terdapat beberapaunit yang terlibat, seorang penghubung tunggal mungkin tidak cukup. Satuan tugas dapat dibentuk dengan menarik seorang perwakiloan dari setiap kelompok, sehingga fungsi koordinasi tersebar pada beberapa

indivisu dan masing-masing memiliki informasi khhusus mengenai kelompok yang terlibat. Departemen integrasi. Biasanya digunakan untuk koordinasi, hampir serupa dengan satuan tugas tapi lebih bersifat permanen. Departemen integrasi biasanya memiliki lebih banyak otoritas daripada satuan tugas dan bahkan mungkin mengendalikan anggaran yang diberikan oleh organisasi.

Secara umum, semakin besar tingkat ketergantungan semakin banyak perhatian yang harus diberikan organisasi terhadap koordinasi. Posisi lini (line position) adalah suatu posisi yang berada di rantai komando langsung yang bertanggung jawab untuk pencapaian dan tujuan suatu organisasi. Suatu posisi staf (staff position) dimaksudakan untuk menyediakan keahlian, nasihat, dan dukungan untuk posisi lini. Perbedaan paling nyata antara lini dan staf adalah tujuan: manajer lini bekerja langsung untuk mencapai tujuan organisasi, sementara staf manajer membantu dan menasihati. Perbedaan penting lainnya adalah otoritas, otoritas lini secara umum dianggap sebagai otoritas formal atau sah yang diciptakan oleh hierarki organisasi. Otoritas staf lebih tidak nyata dan mungkin terwujud dalam berbagai bentuk, salah satunya adalah memberikan nasihat. Intensitas administratif (administrative intensity) adalah tingkatan di mana manajerial dikonsentrasikan pada posisi staf. Organisasi dengan intensitas administratif tinggi merupakan organisasi yang memiliki lebih bnayak staf dibandingkan jumlah posisi lini; intensitas administratif rendah merefleksikan secara relatifwa semakin banyak osisi lini. Posisi staf yang berlebihan merepretasikan pemborosan kas organisasi dan penggunaan sumber daya yang tidak efisien.