CUADERNO DE TRABAJO DEL PARTICIPANTE

TALLER "LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN MI VIDA PROFESIONAL"

Nombre: ______________________________________

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El Taller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional fue elaborado de manera conjunta por la Coordinacin General de Pertinencia y Vinculacin de la Secretara de Educacin Pblica y por la Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Autores: Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Asesora y Revisin Tcnica rea de Vinculacin y Pertinencia Educativa de la Secretara de Educacin Pblica.

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ndice
Introduccin ................................................................................................................................. 5 Objetivo y gua de viaje ................................................................................................................ 6 Tema 1: Actitud Positiva............................................................................................................... 7 Qu es actitud positiva? ......................................................................................................... 8 Lectura 1 ................................................................................................................................... 9 Lectura 2 ................................................................................................................................. 11 Tema 2: Comunicacin Asertiva ................................................................................................. 15 Qu es comunicacin asertiva? ............................................................................................ 16 Lectura 3 ................................................................................................................................. 17 Tema 3. Trabajo en equipo ........................................................................................................ 20 Qu es trabajo en equipo? ................................................................................................... 21 Lectura 4 ................................................................................................................................. 22 Tema 4. Motivacin y liderazgo ................................................................................................. 24 Qu es motivacin y liderazgo? ........................................................................................... 25 Lectura 5 ................................................................................................................................. 26 Tema 5. Creatividad, Innovacin y Cambio ................................................................................ 28 Qu es creatividad? Qu es Innovacin? Qu es cambio?............................................... 29 Lectura 6 ................................................................................................................................. 30 Tema 6. Indicadores de desempeo .......................................................................................... 32

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Qu son los indicadores de desempeo? ............................................................................ 33 Lectura 7 ................................................................................................................................. 34 ACTIVIDAD ........................................................................................................................................ 37 1. ESTE ES MI ESCENARIO. ................................................................................................................. 37 .................................................................................................................................. 38

REFLEXIONA 2. 3.

PLAN DE ACCIN. Cosas que quieres mejorar o cambiar. .......................................................... 38 COMPROMISOS INMEDIATOS. Cosas que quieres mejorar o cambiar rpidamente. .................... 40

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EL BAMB Hay algo muy curioso que sucede con el bamb japons y que lo transforma en cultivo no apto para impacientes Siembras la semilla, la abonas y te ocupas de regarla constantemente. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete aos, a tal punto que un cultivador inexperto estara convencido de haber comprado semillas estriles. Sin embargo, durante el sptimo ao, en un perodo de slo seis semanas la planta bamb crece ms de treinta metros! Tard slo seis semanas en crecer? No, la verdad es que se tom siete aos en crecer y seis semanas en desarrollarse. Durante los primeros siete aos de aparente inactividad, este bamb estaba generando un complejo sistema de races que le permitirn sostener el crecimiento que iba a tener despus de siete aos De igual manera es necesario entender que en muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creemos que nada est sucediendo. Y esto puede ser extremadamente frustrante. En esos momentos tenemos que recordar el ciclo de maduracin del bamb japons y aceptar que en tanto no bajemos los brazos, ni abandonemos por no ver el resultado que esperamos s est sucediendo algo dentro de nosotros: estamos creciendo, madurando.

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INTRODUCCIN
Los cambios producidos por la globalizacin de la economa y los avances cientficos y tecnolgicos incorporados a los procesos productivos, han transformado radicalmente los mercados de trabajo y las condiciones laborales. Al mismo tiempo se han producido mutaciones en la cultura, la sociedad y la vida de las personas. En toda Amrica Latina y particularmente en Mxico, el contexto para ti y el resto de los jvenes se ha transformado, afectando tu presente y comprometiendo tu futuro. Cada da miles de jvenes como tu compiten por acceder a alguna actividad que les permita obtener una remuneracin econmica; pero slo unos pocos acceden a un trabajo. No cabe duda de que enfrentan un mercado laboral excesivamente selectivo, en el que reunir el perfil requerido por las empresas constituye un desafo que slo pocos pueden asumir, el reto es que t identifiques que pasa. La insercin laboral es el elemento clave para pasar a la vida adulta, particularmente porque la generacin de un ingreso constituye la base material para disminuir y eliminar la dependencia econmica hacia los padres. Por otra parte, la valoracin social de la contribucin al desarrollo econmico, social y cultural es elemento que favorece la identificacin del trabajo como proveedor de integridad social, legitimidad y reconocimiento. El desarrollo de estrategias que te permitan, enfrentar estos desequilibrios en el mercado de trabajo pasan por ubicar la importancia central que tiene el trabajo en tu vida productiva; as como por identificar la importancia que tiene la productividad en las empresas y cmo de su mejora constante se desprenden avances en la competitividad y en las condiciones econmicas y de vida que son importantes para generar bienestar en la sociedad en que nos encontramos. En este contexto, debes identificar cules son los factores de xito/fracaso laboral. Al mismo tiempo debers identificar los motivos que explican el xito en el trabajo: la responsabilidad y el gusto por la tarea; en cambio el fracaso est asociado a carencias personales y modos de ser.

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OBJETIVO Y GUA DE VIAJE

En este marco, el Taller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional, tiene como objetivo general que te sensibilices sobre la importancia de la productividad laboral en tu futura vida profesional y que identifiques los elementos que la determinan. Es importante que comprendas que un profesional es productivo cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha aprendido durante su formacin; aplica estos conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en funcin de los requerimientos de su trabajo; es capaz de relacionarse y participar con sus compaeros de trabajo en acciones de equipo necesarias para su tarea profesional; y es capaz de resolver problemas en forma autnoma y flexible, as como colaborar en la organizacin del trabajo1. El presente cuaderno de trabajo es el documento que usars durante el Taller. El cuaderno es tuyo. Debers usarlo para tomar apuntes que sean importantes para ti y que se apliquen a tu situacin actual. El Taller ha sido diseado para que identifiques los elementos que componen la productividad y reflexiones sobre lo importante que es para tu futura vida profesional contar con una serie de competencias que te permitirn una mejor inclusin al mudo del trabajo. Adems, plantea una gama de lecturas que te ayudarn a entender la importancia de ser productivo y que te llevarn a reflexionar sobre situaciones reales que suceden en las empresas. Confiamos en que este cuaderno de trabajo te servir tambin como un manual, del que te podrs valer en cuanto quieras volver al tema. Esperamos que disfrutes de esta oportunidad de conocer la importancia de la Productividad Laboral.

Instituto Tecnolgico de Tijuana. Perfiles de Competencias Profesionales Demandados por Cinco Sectores Productivos en la Ciudad de Tijuana, Ediciones del XXXV Aniversario, p. 31.

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TEMA 1: ACTITUD POSITIVA

Objetivos del tema:

Al finalizar el tema: Establecers la actitud mental y emocional requerida para enfrentar los sucesos o problemas que se presentan en el trabajo. Conocers algunas herramientas necesarias para contar con una actitud positiva.

Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Autoestima:

Asertividad:

Proactividad:

Compromiso:

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QU ES ACTITUD POSITIVA?
Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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LECTURA 1
EL EFECTO PIGMALIN Todo est en la actitud... lo saben hasta las ratas. En la Universidad de Harvard, hace varios aos, el doctor Robert Rosenthal llev a cabo una extraa serie de experimentos con estudiantes y ratas. Se realiz con tres grupos de estudiantes y tres grupos de ratas. Al primer grupo de estudiantes se le dijo: Han tenido suerte. Trabajarn con ratas genios. Fueron criadas en base a su inteligencia brillante. Llegarn al final del laberinto antes de un parpadeo, y comen mucho queso, por lo que tendrn que tener una provisin importante. Al segundo grupo se le dijo: Trabajarn con ratas promedio. En un tiempo normal para casi todos los animales, llegarn al final del laberinto, y comen una proporcin considerable de queso. No se puede esperar mucho de ellas, apenas un comportamiento normal. Al tercer grupo: Les ha tocado ratas torpes. Si llegan al final del laberinto, ser de pura suerte. Casi con seguridad no pasarn las pruebas. Son obtusas, de rendimiento muy bajo. Quiz ni necesiten comprarle queso. Slo pongan un letrero al final del laberinto, que diga: queso. Durante seis semanas, los estudiantes llevaron adelante el experimento, bajo rigurosas normas cientficas. El resultado fue que las ratas genios respondieron como genios. Las ratas promedio llegaron a su meta, pero sin ninguna velocidad excepcional. Y las ratas idiotas demostraron su idiotez. El rendimiento de stas ltimas fue deplorable. Alguna que otra lleg a la meta, pero pareci hacerlo por simple azar. Lo interesante del experimento es que no haba ratas genios, ni ratas promedio, ni ratas estpidas. Todas eran iguales, de la misma camada. A todas se las haba tratado y alimentado, antes del experimento, de la misma manera. La nica diferencia parece haber sido la actitud de los estudiantes que participaron del experimento. Cabe explicar el fenmeno diciendo que las ratas tambin tienen actitudes, y captaron la actitud de los estudiantes, porque la actitud es un lenguaje universal.

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CUL ES LA MORALEJA DE ESTA HISTORIA?
Escribe cul es la moraleja que percibes. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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LECTURA 2
ACTITUD2 Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida. Definiciones: "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill. Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente

El texto ha sido tomado de Actitud de los empleados, Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea, Posgrado en Gerencia de Proyectos, octubre de 2002.

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conductual) Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos. Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo otros dependen directamente del individuo. Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste. Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto. Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace.

Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades.

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La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: Sentimiento de solidaridad del grupo; Necesidad de una meta; Progresos observables hacia la meta; y Participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta. Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. Existen diferentes tipos de actitudes que a continuacin se mencionaran: TIPOS DE ACTITUDES Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: 1. Satisfaccin en el trabajo. Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. 2. Involucramiento con el trabajo. Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional. Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio personal a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.

EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fbrica, una empresa o institucin agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo

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favorable o en las cosas relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas3 similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones. El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente de mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. El resultado es un circuito: desempeo satisfaccin esfuerzo.

El hedonismo es la doctrina que proclama que el placer es el fin supremo de la vida.

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TEMA 2: COMUNICACIN ASERTIVA

Objetivos del tema:

Al finalizar el tema: Identificars las barreras que impiden una comunicacin efectiva. Valorars la importancia que tiene la comunicacin asertiva en tu vida personal o laboral. Manejars las habilidades necesarias para comunicarse asertivamente.

Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Receptividad:

Empata:

Honestidad

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QU ES COMUNICACIN ASERTIVA?
Espacio para tus notas ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

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LECTURA 3
Asertividad en el trabajo. por Rodrigo Prez Pincheira, Psiclogo de Asimet Asertividad es un concepto aportado por la psicologa moderna a la comprensin y mejora de nuestras relaciones sociales. Se define como una conducta que permite a una persona actuar con base a sus intereses ms importantes, defenderse sin ansiedad, expresar cmodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de luchar por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en forma directa y apropiada, sin violentar los derechos de los dems. Las caractersticas bsicas de la persona asertiva son: Libertad de expresin. Comunicacin directa, adecuada, abierta y franca. Facilidad de comunicacin en toda clase de personas. Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones. La persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales. Est satisfecha de su vida social y tiene confianza en s misma para cambiar cuando necesite hacerlo. Es expresiva, espontnea, segura y capaz de influenciar a los otros. Asertividad es expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas. La asertividad implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer tambin cules son sus responsabilidades en esa situacin y qu consecuencias resultan de la expresin de sus sentimientos. En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en el individuo la conducta pasiva y la conducta agresiva. En la conducta pasiva ocurre una trasgresin de los propios derechos, al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto-derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan no hacerle caso. Hay un lmite respecto a la cantidad de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar tambin una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que est realmente diciendo la otra persona o tener que leer sus pensamientos es una tarea difcil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustracin, molestia o incluso ira hacia la persona que se est comportando de forma no asertiva. Conducta Agresiva. Defensa de los derechos personales y expresin de los pensamientos, sentimientos y

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opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puo o las miradas intensas e incluso los ataques fsicos. La agresin verbal indirecta incluye comentarios sarcsticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos fsicos realizados mientras la atencin de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos fsicos dirigidos hacia otras personas u objetos. La conducta asertiva se desarrolla por medio de una actitud abierta al aprendizaje, por medio de la experiencia y oportunidades para practicarla. Llega a formar parte de nuestras habilidades sociales, y nos permite evolucionar desde la frustracin, la perplejidad, el miedo a la reaccin de los dems, para llegar a un nivel en el que podemos sacar la voz con firmeza, pararnos con fuerza sobre nuestros pies e iniciar los cambios necesarios para encontrarnos ms satisfechos en nuestro medio. La asertividad en el mundo laboral Hasta hace unos pocos aos atrs, ser asertivo, como tambin tener iniciativa, autogestin, liderazgo, motivacin de logro y desarrollo, bsqueda activa de soluciones, innovacin y mejoras, no era algo que se esperara de las personas en el trabajo. Ms bien, se valoraba la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para llevar a cabo fielmente las tareas tal como haban sido concebidas en su planificacin. Hoy como todos sabemos el mundo ha cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para alcanzar a hacer los ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las personas tambin cambiaron. Hoy cada vez ms se espera que las personas asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeo, y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino. Y aqu es donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que se espera que sta tenga la iniciativa para solicitar la informacin que le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden. Asertividad y Calidad Los sistemas de gestin de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atencin de los lderes con firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a la autoridad, romper el paradigma de "usted no est aqu para pensar", sobreponerse a los que hablan ms fuerte, descalifican o niegan la posibilidad de cometer errores o fallas relevantes.

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La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una figura de autoridad, cuando es necesario mostrar cmo alguna instruccin, orden o plan de mejora est produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para muchos, en este tipo de situaciones resulta ms cmodo, ms conveniente, ms seguro, ser obediente y advirtiendo el error cometerlo de todas maneras en la justificacin de que "al jefe se le ocurri", liberndose as mismo de toda responsabilidad y participacin real en los resultados obtenidos. Asertividad y trabajo en equipo Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeo y orientados a metas competitivas implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva, de modo que sta les permita discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y superar un aspecto fatal para los equipos: la tendencia a auto-complacerse, a actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las personas a perder de vista el sentido comn y la capacidad de crtica ante lo que se est realizando. Aqu la asertividad se puede expresar tambin en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente del grupo, llamando la atencin de los dems para mostrarles un camino mejor o las consecuencias de seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado para el equipo y omitir su puesta en alerta puede tener consecuencias nefastas para todos sus miembros, y para la organizacin de la que forma parte. Asertividad y satisfaccin laboral Una persona ms satisfecha con su trabajo es tambin una persona que ha aprendido a ir ms all de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desnimo y desmotivacin ante las frustraciones vividas. Es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado, obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una persona ms satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.

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TEMA 3. TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos del tema:

Al finalizar el tema: Evaluars la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. Valorars la importancia del trabajo en equipo en cualquier actividad profesional. Identificars las herramientas necesarias para trabajar en equipo.

Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Responsabilidad: Autocontrol: Confianza: Comunicacin: Liderazgo: Toma de decisiones:

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QU ES TRABAJO EN EQUIPO?
Espacio para tus notas: Qu habilidades observaste del equipo en el ejercicio La unin hace la fuerza? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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LECTURA 4
Trabajo en equipo4 Interpretacin: Hoy en da est de moda escuchar la frase trabajo en equipo para hacer referencia al trabajo en cooperacin con otros, llevado a cabo de manera coordinada y armnica, aprovechando las habilidades de quienes lo integran, buscando el mximo potencial individual a favor de los objetivos del grupo mediante la sinergia, que significa que los logros de un equipo siempre sern superiores a la suma de los logros individuales. Para Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina, donde profundiza el tema desarrollo organizacional, el trabajo en equipo es una de las cinco disciplinas que deben ejercitar las organizaciones inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje. Pero, cules son los beneficios y las condiciones que tienen que darse para garantizar un buen trabajo en equipo? Los beneficios son: Ambiente agradable conformado por personas responsables y eficientes; Est comprobado que el trabajo en equipo tiende a que se alcancen metas ms altas. Disminucin de la carga de trabajo, ya que varias personas lo realizan; Obtencin de mejores resultados, dada la opinin y esfuerzo de varios; y e) Desarrollo del respeto, confianza, liderazgo y buena comunicacin entre sus miembros. Las condiciones para un ptimo trabajo en equipo son: a. b. c. d. Conocimiento: de la existencia de reglas y roles designados; Conjunto: nunca hablar en primera persona, pues los logros y fracasos son de todos; Valoracin: de las ideas, sugerencias y aportes; Pensar en conjunto: dejar de lado intereses individuales o afn de figuracin personal.

Muchos confunden el significado de trabajo en equipo al creer que ste debe recaer en el ms inteligente o responsable, siendo que finalmente es solo una o pocas personas quienes lo llevan a cabo, aprovechndose los dems del empeo y dedicacin de stos, lo cual linda con la tica por afectar los principios de honestidad, veracidad, idoneidad, diligencia, as como los deberes ticos de dedicacin y calidad de servicio. Para su implementacin se requiere que las responsabilidades sean compartidas entre sus miembros y

PETROPER. Comisin tica y Transparencia Institucional, Boletn tica y Valores, Edicin N 12, noviembre 2007.

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que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada; por ltimo se necesita que los programas se planifiquen en equipo y apunten a un objetivo comn. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. Es importante sealar que el trabajo en equipo no es tan solo la suma de aportaciones individuales; implica una mayor responsabilidad, integracin, respeto mutuo, colaboracin, eficiencia y eficacia, lo que significar una calidad excelente en el trabajo. Sin embargo es importante sealar que existen factores que no permiten que el trabajo en equipo funcione, originndose el descontento, la desmotivacin, desinters y por lo tanto el incumplimiento de la meta final. Posibles factores que impiden un trabajo en equipo: Falta de comunicacin: la labor de un equipo exige ante todo coordinacin. El estrecho contacto personal existente en un trabajo en equipo puede conllevar a que ste se haga insoportable cuando por ejemplo existen miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.; por ello, es muy importante conformar grupos donde pueda existir qumica o afinidad entre sus miembros. Falta de identificacin con el objetivo comn: no creen en el resultado, no hacen suyo el objetivo y metas planteadas. Falta de liderazgo: Cuando el jefe no motiva, no empuja. El lder debe ser capaz de generar lderes en las distintas reas. En el trabajo en equipo las decisiones no siempre las debe tomar el equipo en su conjunto o el jefe, debe existir un mnimo de agilidad que permita que sus miembros tomen decisiones sobre la marcha y hagan dinmico el trabajo. Debe evitarse la tendencia de algunas personas de consultar todo y no decidir nunca. Falta de definicin previa de tareas y roles: a fin de que el trabajo pesado no recaiga en uno solo. El jefe debe empezar por dar el ejemplo, aceptando sus propias responsabilidades y no derivndolas al grupo.

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TEMA 4. MOTIVACIN Y LIDERAZGO

Objetivo del tema:

Al finalizar el tema: Identificars la necesidad de un liderazgo funcional en el logro de los objetivos de un equipo. Valorars la importancia y los beneficios de la motivacin en el trabajo de los equipos productivos. Conocers las competencias del lder funcional. Identificars los elementos de motivacin y liderazgo que debes asumir para desarrollar una actitud productiva.

Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Solidaridad: Disciplina:

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QU ES MOTIVACIN Y LIDERAZGO?
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LECTURA 5
Motivacin y liderazgo Por Jose Trecet Motivacin es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad, la competitividad. El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente est destinado a ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo. En la empresa, el lder es aqul de demuestra ser capaz de coordinar un equipo. Para aprender a tener capacidad de liderazgo, es fundamental saber aceptar los errores como parte del mismo aprendizaje. La capacidad de liderazgo depende, en gran medida, de la habilidad del lder para canalizar el conocimiento del riesgo de forma que sea til al trabajo en equipo. La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves como la capacidad para innovar, el capital inversor o la estrategia la forma de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Hay tres tipos de liderazgo, el autcrata, lo hace todo ya que no confa en que los subalternos sean capaces de hacer el trabajo. Est tambin el lder participativo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Por ltimo existe el lder liberal, podramos decir que es todo lo contrario al autcrata, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Para que las decisiones sean las mejores es evidentemente que los subalternos deben tener una alta cualificacin. Un punto importante a tener en cuenta es que no es lo mismo ser jefe que ser un lder. El jefe existe por la autoridad, considera la autoridad un privilegio de mando, inspira miedo, sabe cmo se hacen las cosas, utiliza a las personas como fichas y asigna las tareas. En cambio un lder existe por la buena voluntad, considera la autoridad un privilegio de servicio, inspira confianza, ensea cmo hacer las cosas, no trata a las personas como cosas y da ejemplo. Para finalizar exponemos las caractersticas que debe tener un lder. Debe pertenecer al grupo que

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encabeza. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

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TEMA 5. CREATIVIDAD, INNOVACIN Y CAMBIO

Objetivo del tema:

Al finalizar el tema: Descubrirs los cambios que debes hacer para desarrollar el pensamiento lateral, superar los obstculos y enfrentar la crisis. Identificars cmo se soluciona un problema o reto mediante una nueva forma de hacer las cosas, realizar tareas o alcanzar los resultados deseados.

Espacio para tus notas: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Disposicin: Visin: Perseverancia:

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QU ES CREATIVIDAD? QU ES INNOVACIN? QU ES CAMBIO?
Espacio para tus notas ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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LECTURA 6
Es necesaria la creatividad en la empresa? Por Hugo Landolfi Segn un especialista en el tema de creatividad laboral, las organizaciones de todo el mundo actualmente se encuentran peleando una guerra de talentos. Las compaas compiten en un mundo de cambio econmico y tecnolgico que se est moviendo ms rpido que nunca. La habilidad de adaptarse, tomar decisiones rpidamente e situaciones de alta incertidumbre y dirigir a travs del cambio es crtica. Para tener xito ellos urgentemente necesitan personas creativas, innovadoras y flexibles y sin embargo, el modus operandi de la mayora de estas empresas atenta contra la creatividad. Muy a menudo, sucede que no logran encontrar dichas personas o, an pero, que las tienen dentro de su propia compaa pero el modus operandi de la empresa les ha impedido manifestar sus capacidades creativas. Cul es el mejor sitio para esconder a un gran creativo? Dentro de una empresa mediocre donde el funcionamiento de la misma evite que sus capacidades creativas vean la luz. De aqu se puede concluir que las compaas estn ocupadas en una guerra de bsquedas del mayor talento que mantenga una caracterstica definida del paisaje competitivo durante las dcadas venideras. An as la mayora de estas empresas estn mal preparadas para afrontar el desafo de la creatividad e incluso, muchas de las mejores de ellas, son extremadamente vulnerables. Este problema es parte de una crisis creativa global. Las tres preguntas esenciales que plantea ese problema son: Por qu es esencial promover la creatividad? Por qu las compaas deben preocuparse por la creatividad y la innovacin? Cul es el precio del fracaso? Otras preguntas que surgen de aqu son las siguientes: Por qu es necesario desarrollar la creatividad?, Por qu muchas personas piensan que no son creativas? La mayora de los nios rebosan de ideas, qu sucede con ellas cuando mientras crecen? Qu es aquello que est directamente involucrado con la promocin de la creatividad?, Somos todos creativos o tan slo unos pocos?, Puede desarrollarse la creatividad y que pueden hacer las compaas para explotar sus recursos creativos? La mayora de las compaas mantienen a sus fuentes ms creativas en departamentos separados: stas son aquellas personas que usan jeans y no corbata, y que adems llegan tarde pues han estado

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luchando con un colectivo o taxi? Cada uno de nosotros tiene capacidades creativas. Estas capacidades son el recurso ms importante que cualquier compaa posee; explotndolas se llama a una innovacin cultural dentro de toda la organizacin, no slo ya en los departamentos creativos. Las empresas enfrentan grandes desafos para el desarrollo y la explotacin de stos recursos creativos. Estos retos pueden ser superados a travs de una estrategia de seleccin de personal comprometido con la creatividad, la innovacin y el cambio.

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TEMA 6. INDICADORES DE DESEMPEO

Objetivos del tema:

Al finalizar: Conocers el proceso de planeacin, particularmente la evaluacin y la medicin de resultados. Aprenders a generar tus propios indicadores de medicin, para lograr un proceso de mejora continua.

Espacio para tus notas ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Qu es? Flexibilidad: Iniciativa: Creatividad:

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QU SON LOS INDICADORES DE DESEMPEO?
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LECTURA 7
Indicadores de Desempeo. Un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga su factor humano. Nuestro pas no est exento de este hecho, por lo que las empresas mexicanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad y la productividad. Para lograrlo debe prestarle una atencin especial a la educacin y conocimiento de su poblacin ya que esto decidir el futuro de la organizacin y su xito. Por ello, se considera primordial que todas las personas, y en especial los jvenes, conozcamos la manera en que nos desenvolvemos y nos evaluamos en las diferentes actividades de nuestra vida diaria; es decir, reconozcamos como nos encontramos con respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno haciendo un anlisis de consciencia sobre nuestras habilidades, aptitudes y actitudes para hacerle frente a los sucesos de nuestra vida. Adicionalmente, tenemos que tomar en cuenta el entorno donde nos desarrollamos y sacar ventaja no slo de nuestras capacidades sino tambin de los beneficios que traen consigo tanto el conocimiento cientfico como el tecnolgico en la transformacin de la informacin en conocimiento. Como consecuencia de lo anterior, es necesario gestionar el proceso de innovacin tecnolgica incorporando en la organizacin objetivos especficos que persigan incrementar la productividad del conocimiento La calidad de vida que queremos depende de nosotros. Que entendemos por este trmino. El Indicador es un sistema de medicin que nos permite darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. En este sentido, podemos sealar dos casos que lo ejemplifican: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podran ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno. En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores o indicadores, es muy probable que alcance el resultado. Pero antes de seguir con este tema, tenemos que establecer cul es la visin que queremos alcanzar, es decir, qu queremos ser. Partiendo de tener definido este punto, debemos tener claro qu debe

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lograrse (los indicadores) y la manera de lograr este objetivo (los medios que nos llevarn a cumplirlos). Existe un acrstico5 internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el propsito de los indicadores. S M A R T pecific easurable ctionable elevance imely Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca). Precisa y completa (Datos confiables y completos). Indica cmo actuar (Orientada a la accin). Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante). Oportunos (En el momento que los necesita).

Caractersticas y Elementos. Cmo medir el desempeo del personal? Para definir los indicadores de desempeo se sugiere un proceso con los siguientes pasos: Precisar exactamente, en trminos cualitativos, que es lo que se espera que sea alcanzado por el individuo, utilizar un verbo en infinitivo y un resultado cualitativo. Definir un indicador para evaluar el avance en el objetivo definido. Establecer una meta sobre la base del indicador escogido, considerando comparaciones pertinentes. Validar los indicadores entre el subordinado y el superior, asegurar compromisos de ambas partes. Realizar seguimiento peridico y retroalimentacin oportuna. De estos pasos, quizs los ms importantes sean el primero y el ltimo, es ah donde entra en juego el liderazgo.

Palabra cuyas letras iniciales, medias o finales forman un vocablo o una frase.

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Cabe hacer el sealamiento que los indicadores de desempeo: No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa. Deben estar claramente interconectados unos a otros. Deben servir para fijar objetivos realistas. Debe ser un proceso fcil que permita su cumplimiento. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuacin (inductores). Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un sentido formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos. Qu necesitas para medir tu desempeo? Para la construccin de los indicadores de desempeo es imprescindible: Determinar con toda claridad cules son los resultados que se espera de ti, expresados en forma de objetivos individuales. Se debe identificar un indicador que recoja fielmente el sentido del objetivo. Es necesario establecer una meta acorde a comparaciones pertinentes

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ACTIVIDAD

ACTVATE PARA UN MEJOR FUTURO

1. ESTE ES MI ESCENARIO.
Instrucciones: Analiza y anota en el recuadro correspondiente tu situacin actual. Todo lo que te impulsa para el logro de tus objetivos. Todo lo que te impulsa al logro de tus objetivos

I N T E R N A S

Yo cuento con
(Capacidades, hbitos) habilidades, buenos

Lo que me ayuda o me impulsa de mi entorno es

E X T E R N A S

. . . .
Lo que me afecta o me limita de mi entorno es

. . . . hace falta Me . . . .

. . . .
Todo lo que te impulsa al logro de tus objetivos

Todo lo que te impulsa para el logro de tus objetivos. 37 | P g i n a

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REFLEXIONA
Jugar para ganar requiere un compromiso con uno mismo. Incluso si uno fracasa, nunca debe renunciar ni dejar que sus metas y sueos mueran. Aquellos que juegan para ganar saben que el xito no es gratuito. Se persigue con toda la energa y sudor que podemos soportar Las personas que triunfan son las que juegan para ganar y nunca renuncian hasta que el juego ha terminado6.

2.

PLAN DE ACCIN. Cosas que quieres mejorar o cambiar.

Instrucciones: I. Identifica las acciones prioritarias y secundarias retomadas del apartado Me hace falta (del ejercicio anterior) y antalas en el recuadro correspondiente de metas a alcanzar. II. Escribe el o los resultados que quieres alcanzar. III. Fija una fecha determinada para lograrla. Objetivo: Elevar mi productividad.

META PRIORITARIA: Resultado especfico. (Enfocado en el porqu quiero hacerlo y no en lo tengo que hacer.)

FECHA:
6

Gordon, Jon. Prohibido Quejarse, Editorial Empresa Activa. Pgs. 115- 116.

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META PRIORITARIA: Resultado especfico. (Enfocado en el porqu quiero hacerlo y no en lo tengo que hacer.)

FECHA:

META SECUNDARIA: Resultado especfico. (Enfocado en el porqu quiero hacerlo y no en lo tengo que hacer.)

FECHA:

META SECUNDARIA:

Resultado especfico. (Enfocado en el porqu quiero hacerlo y no en lo tengo que hacer.)

FECHA: 39 | P g i n a

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3. COMPROMISOS INMEDIATOS. Cosas que quieres mejorar o cambiar

rpidamente.
Instrucciones: Analiza y anota en el recuadro las acciones inmediatas para elevar t productividad con el objetivo que alcances tus metas deseadas. ACTIVIDADES A REALIZAR:

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