The 1 PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi” Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007

st

MANAJEMEN PERUBAHAN BUDAYA PASKA AKUISISI
Achmad Sobirin asobirin@fe.uii.ac.id

Abstract Salah satu penyebab tingginya tingkat kegagalam M&A adalah factor manusia dan budaya. Oleh karena itu persoalan ini perlu mendapat perhatian serius utamanya setelah M&A sah secara hukum. Sebab gagal mengatasi persoalan ini bukan tidak mungkin tujuan akhir dari M&A juga tidak tercapai dan dalam banyak kasus terjadi perceraian kembali. Paper ini menguraikan maanjemen perubahan budaya setelah PTGI mengakuisisi PT STE. Hasil temuan menunjukkan bahwa penyelesaian persoalan budaya dalam kontek M&A cenderung taylor made – khas untuk kasus tesebut dan memerlukan waktu panjang. Namun demikian persistensi dan konsistensi pihak manajemen merupakan prasyarat utama untuk bisa menyelesaikan persoalan tersebut. PENDAHULUAN Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan fenomena bisnis yang paradoksal (Achmad Sobirin, 2001). Di satu sisi, intensitasnya meningkat secara eksponensial tetapi di sisi lain tingkat kegagalannya juga cukup tinggi. Sebagai contoh, transaksi M&A pada periode 1980an dan sesudahnya meningkat hampir dua kali lipat dibandingkan dengan boom M&A tahun 1960an (Cartwright and Cooper, 1993a, 1993b, 1993c, 1995; Legare, 1998; dan Marks and Mirvis, 1997, 1998). Bahkan transaksi tersebut terus berlanjut hingga kini dengan derajat yang lebih tinggi (lihat: Deal and Kennedy, 1999, pp. 109-13). Di saat yang sama meningkatnya traksaksi M&A juga diikuti dengan tingkat kegagalan yang relatif tinggi berkisar antara 50% sampai 70% (Cartwight and Cooper 1993c). Dari tingkat kegagalan tersebut, 30% - 50% disebabkan karena factor manusia dan budaya (Davy et al., 1988, 1989). Fakta ini menunjukkan bahwa keberhasilan M&A salah satunya ditentukan oleh faktor manusia dan budaya. Schweiger et al. (1993) menegaskan bahwa kunci sukses M&A selain karena ketepatan pemilihan strategi dan kewajaran harga beli juga bergantung pada bagaimana mengelola manusia dan budaya, baik sebelum, selama proses maupun sesudah M&A sah secara hukum (Applebaum et. al. 2000a, 2000b). Menindaklanjuti sinyalemen Schweiger et al. (1993), mengelola manusia dan budaya paska akuisisi akan menjadi focus perhatian paper ini. Meski studi sejenis telah banyak dilakukan (lihat misalnya Weber, 1996) namun tidak dalam konteks Indonesia. Oleh karena itu sangat diharapkan paper ini bisa memperkaya khasanah perkembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam kajian M&A dalam perspektif budaya perusahaan. Paper ini merupakan hasil studi yang menelaah akuisisi PT.GI terhadap PT. STE 1 . PTGI adalah perusahaan multinasional yang menanamkam modalnya di Indonesia melalui
1

Nama kedua perusahaan tersebut disamarkan untuk menjaga kerahasiaannya

1999). ekonomi. Jika studi M&A dengan hard approach lebih berorientasi pada hasil akhir kegiatan M&A yakni meningkatkan kinerja financial. Yang barangkali perlu memperoleh perhatian dengan pendekatan ini adalah hasil studi mungkin tidak bisa digeneralisasi mengingat studi ini hanya terjadi pada satu kasus dan pendekatannya kualitatif. Pendekatan soft approach berasumsi bahwa M&A bukan sekedar plain buying – sekedar mengambil alih asset atau bangunan pihak lain (Salgo. Sayangnya dalam praktik kedua factor tersebut masih sering diabaikan. PT STE dikategorikan sebagai perusahaan PMDN. 1990). Meski demikian studi ini diharapkan dapat memberikan insight bagi perusahaan-perusahan lain yang melakukan hal yang sama (akuisisi) di Indonesia. keuangan. Itulah sebabnya tingkat 2 . dan sumberdaya manusia (Larsson and Finkelstein. 1988). Persoalan inilah yang akan diangkat pada paper ini. 1994. 1968) tetapi juga harus menggabungkan dua kelompok manusia beserta budayanya (Nahavandi & Malekzadeh. Meski keduanya adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu listrik namun kultur keduanya berbeda. Oleh karenanya PTGI pada awalnya mengalami persoalan budaya ketika mulai menerapkan kebijakan perusahaan paska akusisi sehingga suka atau tidak pihak manajemen PTGI harus melakukan manajemen perubahan budaya sambil pada saat yang sama mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. misalnya due diligent untuk manusia dan budaya hampir tidak pernah dilakukan (Cartwright & Cooper. 1994) dengan lebih menyoroti kemungkinan adanya benturan budaya (Nahavandi & Malekzadeh. TELAAH LITERATUR M&A adalah fenomena bisnis yang bisa dipotret dari berbagai disiplin ilmu berbeda seperti manajemen strategi. 1995). organisasi. Tiga pendekatan pertama biasa disebut hard approach dan dua terakhir soft approach (Cartwright and Cooper. penelitian M&A dalam bidang studi organisasi biasanya terfokus pada proses integrasi kedua perusahaan (Elsass & Veiga. menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan in-depth interview terhadap orang-orang kunci (key informant) sebanyak 23 orang. pendekatan soft approach lebih menekankan pentingnya proses dalam menunjang tujuan akhir M&A. Studi yang dilakukan pada tahun 2004 – satu tahun setelah keseluruhan saham PT. Yang dimaksud dengan orang kunci disini adalah mereka yang memiliki masa kerja minimal 10 tahun sebelum PT STE diakuisi dan masih menduduki jabatan struktural pada saat penelitian dilakukan. Pemilihan kriteria ini diharapkan bisa memberikan gambaran utuh mengenai praktik manajemen dan budaya perusahaan sebelum dan sesudah akuisisi sehingga respon karyawan tersebut bukan sekedar respon subjektif. Pablo.fasilitas PMA sedangkan perusahaan yang dibeli adalah perusahaan keluarga berbentuk perseroan terbatas (PT) yang seluruh sahamnya dimiliki keluarga. 1990). STE dikuasai PTGI. Sebagai contoh. 1988) dan upaya melakukan resolusi konflik (Mirvis & Sale. Artinya keberhasilan M&A juga sangat bergantung pada keberhasilan pihak manajemen mengelola persoalan manusia dan budaya (Jamison & Sitkin. 1986).

commercial dan industrial. Kepindahan ini juga merupakan bagian dari upaya penataan organisasi karena sesuai dengan kesepakatan awal. paska M&A merupakan masa-masa kritis untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian (Mirvis & Mark. PTGI masuk ke pasar Indonesia pada tahun 1994 sebagai perusahaan PMA yang bekerjasama dengan perusahaan local (komposisi kepemilikan 65% . GAMBARAN UMUM PTGI DAN PT.al (2000a) bahkan mengatakan bahwa inkompatibilitas budaya merupakan factor utama penyebab sulitnya memproyeksikan kinerja. Applebaum et. lampu automotif (automotive) dan lampu-lampu khusus. glasses. Dengan kepemilikan saham inilah dan didukung oleh fasilitas PT STE yang dianggap lebih layak.GI adalah salah satu anak perusahaan IEC yang berkedudukan di Cleveland. Kegiatan utama PTGI adalah memproduksi berbagai macam lampu untuk pasar consumer. PT STE sendiri merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh Totok Sumaryoto. pada tahun 2003 seluruh saham PT STE dikuasai PTGI. Amerika Serikat. lighting systems. jasa dan manufktur. PTGI segera melakukan pendekatan dan akhirnya disepakati untuk membeli saham PT STE sebanyak 83% dan sisanya akan diselesaikan 5 tahun berikutnya.35%) mendirikan pabrik di Surabaya. refractory metals. merasa takut kehilangan pekerjaan. perginya para eksekutif kunci dan susahnya mengkosolidasikan bisnis. chemicals. high intensity discharge. semiconductor. Padahal dalam kondisi normal sekalipun M&A bisa merubah sifat. quartz & phosphors untuk industri elektronika. Atas desakan inilah dan setelah memperoleh bocoran informasi dari perusahaan kompetitor tentang akan dijualnya PT STE. Secara umum kegiatan usaha IEC dibagi menjadi tiga kelompok – teknologi. halogen. Oleh karenanya manajemen budaya paska merger merupakan sebuah keharusan jika perusahaan tidak menghendaki M&A merupakan pekerjaan sia-sia. Bapak Sumaryoto adalah kerabat dekat Bambang Maerokoco. baik disebabkan karena kebijakan baru yang memungkinkan karyawan merasa tidak nyaman. rare gases. Selain itu PTGI juga memasarkan produk-produk kelompok usaha lain seperti: wiring devices. PTGI pada tahun 1998 akhirnya memindahkan kantor dan pabriknya ke Kota Sura – tempat PT STE sebelumnya beroperasi. orientasi maupun karakter salah satu atau kedua belah pihak yang bergabung yang masing-masing membutuhkan penyesuaian cukup lama. 1992). Ohio.kegagalan M&A karena factor manusia dan budaya cukup tinggi (Davy et. lampu neon (fluorescent). Jenis produknya meliputi lampu pijar (incandescent). 1989). 1988. Sayangnya setelah itu banyak persoalan dihadapi perusahaan sehingga kinerjanya tidak memuaskan dan PTGI didesak Kantor Pusat untuk segera memperbaiki kinerja. computer dan industri komunikasi. Dalam bahasa lain. Bambang Sumpeno dan Bambang Maerokoco pada tahun 1977. sedangkan Bambang Sumpeno adalah adik kandung 3 . merasa asing maupun disebabkan karena perubahan budaya perusahaan. Dari ketiga kelompok usaha tersebut terdapat 12 jenis usaha termasuk didalamnya lighting yang menjadi bidang usaha PTGI. Setahun berikutnya. al. PTGI menguasai keseluruhan saham. STE PT.

KETIDAKSAMAAN BUDAYA (CULTURAL MISFIT) Meski PTGI dan PT STE adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu pijar. 4 . Budaya yang berkembang di PTSTE ini juga dipengaruhi oleh budaya masyarakat tempat PTSTE beroperasi. Suasana informal dan keramahan adalah cirri khas daerah ini. namun secara kultural keduanya berbeda. Sayangnya kemajuan perusahaan yang begitu pesat tidak bisa dipertahankan sampai akhirnya diputuskan untuk dijual. bisa dikatakan bahwa pranata-pranata organisasi tersebut tidak banyak berarti karena by passing terhadap hirarkhi organisasi menjadi hal yang biasa. Pranata-pranata organisasi formal. Bahkan setelah melakukan ekspansi dan mendirikan pabrik di Jakarta pada tahun 1989. Sebagai perusahaan yang sejak awal dikelola oleh para pendirinya. Akibatnya karyawan bukannya patuh kepada ketentuan perusahaan melainkan lebih patuh pada orang per orang. Hal ini misalnya dituturkan oleh salah seorang anggota delegasi sebagai berikut: “ketika kami disuruh datang ke Yogyakarta untuk melakukan pengecekan terhadap pola produksi PT STE dan aspek teknis lainnya. PT STE pada tahun 1980 memproduksi 2 juta unit lampu dan meningkat menjadi 40 juta unit pada tahun 1987. semuanya serba informal. kami berpakaian ala kadarnya maklum orang lapangan (catatan: sebagaian hanya memakai T-shirt). justru sebaliknya pihak manajemen PT STE berpakaian ala kadarnya” Perbedaan cara berpakaian diatas merupakan indikasi awal adanya perbedaan cara pandang (budaya) dari kedua belah pihak. Namun ketika kami datang untuk kedua kalinya dan mencoba menyesuaikan diri dengan cara berpakaian mereka. Mereka secara bersama-masa mendirikan pabrik lampu pijar di Kota Sura yang mulai beroperasi pada tahun 1979. Nggak tahunya tuan rumah berpakaian formal dan berdasi sehingga pada awalnya komunikasi sedikit terganggu. jenis yang diproduksi dan jumlah karyawan juga mengalami hal yang sama. Meski daerah ini sudah berkembang menjadi kota modern tetapi mentalitas sebagai kota kecil masih tetap dipertahankan. PT STE dikelola dengan gaya manajemen rumah tangga.Bambang Maerokoco. sepertinya hanya sekedar kelengkapan organisasi. PT STE bisa mengeksport produknya ke 20 negara. Dalam praktek. meski sudah ada. Dengan menggunakan merek dagang DIP dan Sinar Terang. Oleh karena itu kekuatan organisasi lebih bertumpu pada peran masing-masing individu khususnya pemilik perusahaan dan raja-raja kecil di bawahnya. Perbedaan ini bahkan sudah mulai dirasakan sejak pertama kali delegasi/tim teknis PTGI datang ke PT STE untuk melakukan due diligent. Masing-masing memiliki karakteristik tersendiri. Bukan hanya jumlah unit yang diproduksi terus meningkat. Sejalan dengan perkembangan perekonomian Indonesia pada awalnya perusahaan mengalami kemajuan yang cukup pesat terutama karena kebijakan pemerintah yang melarang import lampu pijar.

PTGI memiliki mentalitas dan budaya berbeda. Semua karyawan harus mematuhi aturan dasar IEC yang dituangkan ke dalam pernyataan Integrity. PTGI juga harus mengimplementasikan seluruh kebijakan IEC. Divisi Personalia dikendalikan Bapak Suwarsono (kerabat dekat Bapak Sumaryoto). Pengecualian tentu saja diberikan kepada anak perusahaan baru namun hanya untuk waktu terbatas dan tidak bertentangan dengan grnad policies kantor pusat. Bagi perusahaan keluarga keretakan didalam keluarga boleh jadi akan menjadi bibit bagi keretakan perusahaan. professional. mapan dan menghasilkan aneka macam produk. Di satu sisi penempatan anggota keluarga sebagai orang kunci perusahaan dianggap hal yang wajar bagi perusahaan keluarga namun di sisi lain dampak negatifnya juga tidak bisa dihindarkan utamanya jika terjadi keretakan keluarga. Semua ini berakibat terjadinya penurunan pasar eksport yang secara keseluruhan menjadikan kinerja perusahaan menurun. Sementara itu pengendali pabrik Jakarta adalah Ibu Nelly (Istri Bapak Bambang Sumpeno) dibantu dua orang adik Pak Sumpeno. Disamping alasan keluarga.Gaya manajemen rumah tangga PT STE ditunjukkan dengan posisi kunci perusahaan yang hampir semuanya dijabat oleh kerabat keluarga. Sebagai perusahaan multinasional yang berinduk pada perusahaan besar. Hubungan kerja harus didasarkan pada profesionalisme. Ketidakmampuan perusahaan ini ditandai oleh banyaknya pembajakan merk dagang di luar negeri. kantor pusat secara periodic memonitor dan mengevaluasi kegiatan PTGI. job oriented. Sebaliknya. sebagai anak perusahaan sebuah perusahaan multinasional. Semua proses produksi harus berdasar Standard Operating Procedure (SOP) yang ditetapkan kantor pusat 4. Seperti halnya anak-anak perusahaan yang lain. tight control dan normative. PTGI dan orang-orangnya memiliki sikap sebagai perusahaan besar – “big company attitude” yang cenderung formal. Semua tindakan dan prilaku karyawan harus berpedoman pada IEC values and actions 3. Persoalan inilah yang menjadi salah satu pemicu mengapa PT STE kemudian dijual. Divisi Workshop dipegang Bapak Agung Asmoro (adik dari Bapak Bambang Sumpeno). Sebagai contoh. Oleh karenanya untuk memastikan bahwa semua kebijakan kantor pusat diimplementasikan. Secara umum kebijakan kantor pusat yang harus diimplementasikan PTGI adalah sebagai berikut: 1. alasan lain yang bersifat klasik yakni kinerja perusahaan mengalami penurunan terutama karena perusahaan tidak bisa mempertahankan merk dagangnya. Persoalan-persoalan pribadi tidak boleh dibawa ke tempat kerja. Secara umum perbedaan budaya kedua perusahaan dapat diringkas seperti tampak pada table 1 sebagai berikut 5 . the Spirits and the Letters 2.

Sebelum dilaksanakannya akuisisi terlebih dahulu PTGI mengirim delegasi/ tim teknis ke Kota Sura untuk mempelajari pola produksi yang dijalankan PT STE dan segala aspek teknis lainnya. (2) kegiatan produksi juga akan dievalusi berdasar standar EHS – environment. direksi lama masih terlibat dalam kegiatan sehari-hari perusahaan walaupun sudah tidak lagi memiliki hak untuk mengambil keputusan. para karyawan merasa senang karena PT STE memberi uang tali asih yang cukup banyak. Untuk mengimplementasikan kebijakan ini Dept. 6 . Beberapa alasan mengapa proses pemindahtanganan berjalan lancar karena (1) selama saham PT STE belum sepenuhnya dikuasai PTGI. Manajemen perubahan budaya yang dilakukan PTGI berkaitan dengan upayanya untuk menerapkan kebijakan perusahaan dikelompokkan menjadi tiga tahap sebagai berikut. attainable. (2) PTGI menerapkan kebijakan tidak melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan lama dan (3) meski karyawan lama masih dipekerjakan dengan ketentuan masa kerja 0 tahun terhitung mulai tahun 1998. PTGI PTTB Perusahaan keluarga Bisnis tunggal Informal Volume produksi ditentukan oleh kapasitas mesin Life time employees dan hanya mengerjakan satu pekerjaan tertentu Budaya keluarga o Parochial o People oriented o Loose control o pragmatic PTGI Perusahaan multinasional Anak perusahaan Formal Volume produksi ditentukan oleh pesanan dan efisiensi Karyawan secara periodic dirotasi Budaya perusahaan o Professional o Job oriented o Tight control o Normative PROSES AKUISISI DAN PERUBAHAN BUDAYA Proses pemindahtanganan dari PT STE ke PTGI bisa dikatakan relatif cepat hanya butuh waktu sekitar 4 bulan mulai dari negosiasi sampai dengan terlaksanya akuisisi. Tidak lama setelah tim teknis menyampaikan laporan hasil kunjungannya tahu-tahu pimpinan puncak kedua perusahaan sudah membuat kesepakatan pengambilalihan perusahaan. measurable. Produksi misalnya mulai men-set up SOP sebagai dasar untuk menjalankan kegiatan produksi. Tahap ini ditandai dengan pengenalan dan implementsi kebijakan IEC – sebuah kebijakan yang tidak hanya diterapkan PTGI tetapi juga anak perusahaan IEC lainnya. Tahap integrasi awal.Dimensi Bentuk Perusahaan Status bisnis Hirarkhi organisasi System produksi System SDM Budaya perusahaan Table 1 Perbedaan budaya PTSTE vs. relevance and time bound. Sampai disini respon karyawan masih positif karena karyawan belum menyadari jika pengambilalihan perusahaan akan membawa konsekuensi perubahan di kemudian hari. Termasuk didalamnya adalah (1) setiap section manager harus menyusun tujuan yang harus dicapai sebagai dasar evaluasi kerja yang disusun berdasarkan prinsip SMART – specific.

Dengan kebijakan baru ini setiap karyawan harus siap dengan posisi baru dan pekerjaan baru. Namun satu hal yang dinilai positif adalah banyak karyawan menyadari bahwa mereka harus merubah cara berpikir dan bertindak meski tidak mudah dilakukan. dan (3) untuk mengawasi kualitas produk dan kemungkinan perubahannya digunakan satu alat yaitu Six Sigma. Sementara di pihak perusahaan sendiri terus memperoleh tekanan dari kantor pusat untuk segera mengimplementasikan kebijakannya secara utuh agar sejajar dengan anak perusahaan lainnya. PTGI mewajibkan semua karyawan mengikuti pelatihan tentang SOP. para section manager seolah-olah kebakaran jenggot. Presdir memintanya dia yang membuat laporan bukan section manager. maka membuat target baru yakni kebijakan perusahaan diterapkan secara penuh untuk meingkatkan produktivitas.health and safety. membuat lampu ya membuat lampu tidak ada hubungannya dengan EHS segala”. Selain persoalan cara kerja yang baru dalam bentuk SOP. boleh jadi karena mind set para karyawan masih terpengaruh oleh budaya lama tentang cara-cara berproduksi yang telah mereka adopsi selama kurang lebih 15 tahun. Akibatnya section manager merasa dilangkahi sampai-sampai dia melakukan ancaman baik secara personal maupun organisasional. Bukan hanya itu. Semuanya baru berakhir ketika secara tegas perusahaan mengeluarkan section maanger ini. apa-apa harus dengan EHS padahal dulu tidak. Akibatnya benturan tidak bisa dihindarkan. sebagai bentuk komitmen perusahaan terhadap standar global. Tekanan ini menyebabkan perusahaan secara konsisten dan tegas terus mengupayakan agar kebijakan perusahaan diimplementasikan. persoalan lain yang tidak kalah serius berkaitan dengan masalah komunikasi. Pada tahap ini masalah SOP dan miskomunikasi tidak lagi menjadi isu utama. Di saat yang sama. pihak manajemen bersikukuh bahwa SOP harus segera diimplementasikan. Untuk memperlancar implementasi kebijakan diatas. Lebih-lebih ketika para eksekutif membuat perintah agar semua section manager membuat laporan langsung ke Presiden Direktur dengan bahasa Inggris. Dengan asumsi bahwa karyawan sudah familier dengan kebijakan baru. Secara umum tahap integrasi awal berakhir selama dua tahun. Yang menjadikan konflik terus berlanjut adalah ketika diketahui ada seorang foreman yang bisa bahasa Inggris meski tidak lancar. Tahap konsolidasi. Karyawan dengan sinis misalnya mengatakan “PTGI itu pabriknya EHS. Pernyataan ini menunjukkan rasa frustasi karyawan terhadap SOP yang baru sebab kalau karyawan gagal mengimplementasikannya ancamannya adalah dipindah ke departemen lain – sesuatu yang dianggap tabu dengan kultur lama seolah-olah ia melakukan kesalahan besar. pihak manajemen melakukan beberapa perubahan diantaranya struktur organisasi dan reward system. Untuk tujuan tersebut. Sebagian kebijakan berhasil diterapkan tetapi sebagiannya lagi butuh waktu lebih lama. Para eksekutif PTGI yang sebagian besar expatriat tidak bisa berbahsa Indonesia sebaliknya karyawan tidak bisa berbahasa Inggris sehingga sering terjadi miskomunikasi. reward system juga ditata 7 . Namun hasilnya tidak menggembirakan.

Namun isu yang tersebar ke karyawan adalah seolah-olah PTGI melalukan perjanjian jual beli yang cacat sehingga karyawan melakukan unjuk rasa. Pada akhir tahun 2003 PTGI sesuai dengan perjanjian jual beli menguasai 100% saham PTSTE. pasti menimbulkan perubahan organisasi (Schraeder & Self. Berbeda dengan pelatihan terdahulu yang belum bisa bisa sepenuhnya merubah cara pikir karyawan. Yang lain bahkan merasa senang dan amat kaget ketika dia menerima IEC values and actions langsung dari Dirut. Setelahnya salah seorang pendiri PTSTE yang selama ini masih dipertahankan PTGI diminta untuk mengundurkan diri namun menolak. Disamping itu. Dengan kata lain karyawan sudah bisa menerima perubahan. Untuk tujuan tersebut maka aturan dasar IEC yakni Integrity. 2003). “biar nggak ngerti artinya nggak apa-apa toh saya sudah menerapkan teamwork”. Akibatnya sebagian karyawan memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dengan alasan iklim perusahaan tidak lagi kondusif untuk bekerja. 2001) dan keberhasilan melakukan M&A pada periode sebelumnya belum 8 . pelatihan kali ini justru bisa membuka mata dan pikiran karyawan untuk menerima kebijakan perusahan. mungkin karena secara emosional dia adalah salah seorang pendiri PTSTE yang tidak mau kehilangan kekuasaannya. Persoalannya dengan demikain bukan apda bagaimana merapkan kebijakan IEC tetapi seberapa dalam kebijakan tersebut diterapkan. Semua karyawan tanpa kecuali yang sebelumnya belum terlibat pelatihan diwajibkan mengikuti pelatihan. tidak semua M&A adalah sama (Brower. Komentar-komentar ini menandakan bahwa perubahan demi perubahan yang dilakukan oleh PTGI selama enam tahun mulai menunjukkan hasilnya. Sebagiannya lagi bahkan dipaksa keluar karena dianggap tidak memiliki kapabilitas yang sesuai dengan prasyarat perusahaan Tahap akhir. Dia melanjutkan komentarnya “Oh…ini toh yang namanya IEC values and actions… Weleh…dalam bahasa Inggris”. the Spirits and the Rules mulai diterapkan. Oleh karenanya PTGI membidik target lain yakni menjadi perusahaan yang sejajar dengan anak perusahaan IEC yang telah menerapkan secara lengkap IEC global rule and regulation. Momentum ini kemudian ditindak lanjuti dengan pengenalan gaya manajemen yang lain open communication dimana setiap karyawan diberi kesempatan untuk berkomunikasi langsung dengan para eksektutif melalui intranet. sekecil apapun.ulang yang memungkinkan mereka yang berada pada posisi manajerial bisa memperoleh gaji yang lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya. Salah seorang karyawan misalnya mulai menyadari bahwa hidup lebih sulit dan dia harus bekerja lebih keras tetapi dia juga menyadari bahwa inilah bagian dari hidup. Kembali kebijakan ini menuai protes khususnya dari karyawan yang menempati posisi manajerial. DISKUSI DAN KONKLUSI Akusisi sebuah perusahaan oleh perusahaan lain. Pada tahap ini masalah demi masalah bisa diselesaikan. “Wah seumur-umur baru kali ini saya masuk ruang direktur”. Semuanya baru berakhir setelah representasi karyawan diundang rapat oleh manajemen untuk melakukan krarifikasi yang sebenarnya.

Dua hal inilah yang melekat pada PT STE sehingga ketika perusahaan tesebut diakuisi PTGI persoalan budaya mencuat ke permukaan. Indonesia seperti ditegaskan oleh Hofstede (1980) memiliki kultur yang unik yang tentunya berpengaruh terhadap cara berpikir masyarakatnya. PTGI membutuhkan waktu lebih dari lima tahun untuk mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. perusahaan keluarga juga memiliki kultur yang khas yang tidak ditemui pada perusahaan yang lebih formal. Itupun melalui proses yang tidak mudah yang dibarengi dengan resistensi dan demo karyawan meski pada awalnya mereka tidak mempersoalkan akuisisi. Hanya dengan persistensi. Semua itu berakhir setelah informal leaders yang selama ini seolah-olah menjadi dewa bagi mereka satu persatu dipaksa mundur oleh perusahaan dan digantikan dengan peraturanperaturan yang lebih formal. Dua penjelasan ini menegaskan bahwa persoalan yang dihadapi para manajer dalam kaitannya dengan kegiatan M&A tidak selalu sama. persolan budaya akhirnya bisa diatasi.merupakan jaminan keberhasilan dalam kegiatan M&A berikutnya. 9 . konsistensi dan keteguhan pihak manajemen. Dalam kaitannya dengan akuisisi yang dilakukan PTGI terhadap PT STE. Kedua. persoalan cultural tampaknya lebih mengemuka. baik yang terkait dengan budaya masyarakat maupun budaya perusahaan itu sendiri. Masing-masing mempunyai persoalan sendiri yang memerlukan solusi berbeda.

Beverly Hill. 13. J. Kennedy (1982). pp. 8 No. and Cooper. 455-471 Davy. 10.Weber. 5 vol. March. 1993a. pp. L. Privatisasi: Implikasinya terhadap perubahan prilaku karyawan dan budaya organisasi.C. 78-92. Jurnal Siasat Bisnis. J. and J. C.Lubatkin. March. Healthy mind .. 1994. S. Acculturation in acquired organizations: A force-field perspective. 1995. J. The psychological impact of merger and acquisition on the individual: A study of building society managers.: Addison Wesley Publishing Deal. C. D. 2.Scheck. pp. 1997. 319-334 Cooper. and Cooper.. Cultures and Organizations: Sofware of the Mind. 1999. May. 42-48 Harris. After the merger: Dealing with people’s uncertainty.. marriage and divorce: The issues of staff retention. et. S. 84-89 Deal. Jurnal Sinergi... Hofstede. pp. halaman 25-48.References: Achmad Sobirin (1999).F. Vol. Cultural consequences: International difference in work related values. Human Relation.L. T. Management decision. 2000a. Mass.Kinicki. April. 649 – 660 Applebaum. (1980).M.Kilroy and C. pp. April. April.. Nov. 7(2). 93-101 Cartwright. and S.. 8(6). Memahami arti dan makna budaya organisasi. Strategic management journal.57-61 Davy. 44. 1992. Strategies for Cultural Change. Cartwright.J.. pp. CA: Sage Publication Hofstede. Ogbonna (1998).Kilroy.E and A. 7-10. pp.1989. 1.M. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life.H. 2 no. Human Relations. 38.L. S. 9.Scheck and J. 327-331 Cartwright. The role of culture compatibility in successful organizational marriage. Organizational marriage: "Hard" versus "soft" issues? Personnel Review. halaman 189-215 Achmad Sobirin (2000). Kennedy (1998). and Cooper.Kinicki. pp.Schweiger and Y. al. 1994.A.: Perseus publishing Elsass. pp. 32-42 Chatterjee. HBR. Applebaum. Cambridge. 1993c. Magister Manajemen UII. C. 674 – 684 Bate. 30. 38. P. Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 2)..L. August. S. C. and Cooper.A. A. July/August. Irreconcilable differences. 1995.A.L. G. pp. C. Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 1). pp. Journal of Management Executive. Disaster prevention plans after a merger. 57-70. T. Reading Mass.. Human Resource Management Journal. S.Healthy organization: A proactive approach to occupational stress. R. S. 1993b.. and E. 24(3).L. Of mergers.L. New corporate culture.. Training and development journal. Employee Responses to Cultural change Efforts.E and A. Vol. Management decision. pp. S. J. Veiga. pp. no. HRMagazine. C. New York: McGraw Hill 10 . pp. Cartwright. 1988.. Oxford: Butterworth Heinemann Brower. al. et. Journal of Managerial Psychology. Cartwright.. M. Acquisition make employees worry. 2. G.H. (1994). pp. A. 31-36 Grossman. P.A. 2000b. Human Relations.. Cultural differences and shareholder value in related mergers: Linking equity and human capital. Merger and Acquisition. Not all M&As alike and that matters. M. 2001.L. The personnel administrator. 431-454 Feldman.

M and A. Multinational business review.S. Corporate Culture and Performance.L. M.J. 106-110 Mirvis. M. A. and M. Strategies for managing human resources during merger and acquisitions. pp. 15. New York: Harper and Row Salgo. The effects of communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. pp. F. 33. Organizational Culture. C. 41. 2003.H. The human side of mergers and acquisitions.323-331. 1(2). May. San Francisco: Jossey Bass Publisher. and Power. Human resource: The forgotten factor in mergers and acquisition. New York: The Free Press Legare. P. in Ben Schneider (ed. and D. pp. D. 1990.H. D.. Simmons. pp.H. (1990).. Academy of Management Executive.L.. 803-836 Peters.. 16. 21-27 Marks. Schweiger. Vol. pp.L. pp. vol. Personnel Administrator. Revisiting the merger syndrome: Dealing with stress.L. N.L.. pp.P. 4. Human Resource Planning. and R. D. 1992. pp.N. 31. Journal of Management studies. New York: President Publishing House Inc. Human Resource Planning. vol.K. J. 251 – 268 Milman. 12. August. and Mirvis. Family business review.K. 511522 Schweiger... P. Determinants of acquisition level: Decision making perspective. Napier. 110-135 Schweiger. D. Marks. Ivancevich. A.Malekzadeh (1988).M. Human Resource Planning. Mirvis. Pablo. Human resources planning. and Power. Academy of manajement journal.M.H.Csiszar and N. American Psychologist. Waterman.L. D.D. pp. 21.. Academy of management journal. vol. Self. 53-67 11 . M. Implementing international mergers and acquisitions. 30 (11). E. pp. N.Napier (1993). 1999. Management decision..M. 1985. 19-35 Kotter. and J. The human aspect of acquisition.R. Jr. F. Executive actions for managing human resources before and after acquisition. 105-122. Organizational Climate and Culture. 1989. 79-90 Napier. and Sales A. Merger and Acquisition. pp. Feeling the elephant: Culture consequences of a corporate acquisition and buy-back. E.K. 1994.. Worley.). 271-289. Communication during a merger: The experience of two banks. 12. no.M. Schein. 13. In Search of Excellence. The business of acquitions and mergers. G. P. Enhancing the success of mergers and acquisitions: An organizational culture perspective. February. Acculturation in mergers and acquisitions. 1968. 2003. 32-41 Marks. Sept/Oct. 15. pp. and C. M.. and Y.Ivancevich. How mind-set clashes get merger partners off to a bad start. and A. pp. 1987. T. May/June. The human side of merger planning: Assessing and analyzing “Fit”. R.E.. Human resource planning. and Mirvis. (1982).M. Hutchison (ed.R. 26 (3).. 63-86 Schweiger. T. J. Vol. Merger and Acquisition. 1998.H. Human resource planning. 127-138 Schweiger. pp. pp. in G. 1997. pp.L and Ivancevich. and K. pp. Straton... 3. Nov. 345-382 Nahavandi.). J.. 1989. 109-119 Schraeder. pp.. Heskett (1992).R. 28-33 Mickelson. 1987. Academy of management review.R.L. D. Weber (1989). Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions: An empirical study.M.S. J.H. DeNisi (1991). Merger and acquisition activity in China: 1985-1996. 1998.M. Acquiring family firm: A case study. human resource issues and outcomes: A review and suggested typology. 12 (2). 47-61 Schweiger. Merger and acquisition. P.

P. R..F. and P. Human Relations. 1996. pp. (1983). L. 28.. M. 339-358.Very. Y. 2000. Lubatkin. 1181-1202 12 . In M.al (eds) Inside organization: Understanding the human dimension. 26. Concept of Culture and Organizational Analysis. and J. pp.Siehl. Measuring organizational culture clash: A twonation post-hoc analysis of a cultural compatibility index..Martin (1981).Lubatkin. 9. Measuring organizational culture: Mixing qualitative and quantitative methods. pp. Spring. Administrative Science Quarterly. April.O. Veiga. 59-86 Weber. and Calori. pp.Jones et.. Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions.Calori. C. International Studies of Mgt and Org. Human Relations. R. pp. London: Sage. A cross-national assessment of acculturative stress in recent European mergers. 539-557 Very.J.. J. 1996. M. 79-103 Smircich.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful