INTRODUCCION:

El presente trabajo consiste en la historia de la calidad y el desarrollo de la misma, Asi como los diferentes grandes maestros de la calidad, los cuales fueron deming, juran,feigenbaum, crosby, shingeo shingo , entre otros. Veremos cules fueron sus logros avances con respecto al mejoramiento de la calidad. Lo principal que aborda este trabajo es con repecto ala calidad. El trmino Calidad ha tomado ltimamente un especial protagonismo, sin embargo no siempre se utiliza adecuadamente, ya que se piensa que hace referencia exclusivamente a procesos de tipo industrial, por lo que su aplicacin se limitara, por tanto, a ese mbito. Sin embargo, la Calidad envuelve crecientemente a otras actividades no exclusivas de la industria manufacturera, como son la distribucin o el servicio. Igualmente, la aplicacin del trmino Calidad se ha hecho extensivo a organizaciones de titularidad pblica, e incluso a la Administracin Pblica misma, en contraposicin a la que tuvo en sus orgenes, centrada fundamentalmente en empresas privadas. De este modo, el objeto de la Calidad ha sufrido una evolucin desde las industrias bsicamente productivas hasta las organizaciones de servicios. La primer parte del trabajo incluye lo que es la historia de la calidad, sus inicios quien la empez y dems. En la segunda parte veremos lo que una breve bibliografa de los maestros de la calidad, asi como sus herramientas que usaron o desarrollaron para un mejor manejo de la calidad.

HISTORIA
A) ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio. Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario. En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante. 1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada en las construcciones de America central durante la poca de los mayas. Varios siglos despus, con la aparicin de los gremio y la organizacin de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles decalidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.

B) EVOLUCION DE LA CALIDAD

El Control de Calidad se introduce en EUA a principios del siglo XX y puede definirse como el conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto. En los aos 30 se introduce la estadstica en la inspeccin y en el control estadstico del proceso (Control Estadstico del Proceso). A principios de los 50 Deming comienza a desarrollar, en Japn, sus ideas sobre la gestin de la calidad basada en la planificacin, el control y la mejora. La extensin de las actividades de mejora a todos los mbitos de la empresa, y a todo tipo de ellas, da lugar al trmino Calidad Total. El Premio Nacional de la Calidad, en Japn, data de 1951. En Occidente, en los 50, la gestin de la calidad estaba basada en el control de calidad. Mientras en Japn se aplica la gestin de la Calidad Total a final de los 60, en Occidente no se hace hasta los 80, siendo el Aseguramiento de la Calidad la nica forma de gestin de la calidad en las organizaciones avanzadas. Se desarrollan las primeras normas ISO (9000:1987) que evolucionan hasta la actual 9001:2000. En 1987 se crea el Malcolm Baldrige en lo que supone el primer modelo de gestin de la calidad total occidental. En Europa la Calidad Total se introduce en 1988, con la creacin de la EFQM (European Foundation for Quality Management). El primer premio EFQM data de 1991. En Iberoamrica se crea el Premio Iberoamericano de la Calidad en 1999. Pueden observar dos enfoques: el basado en el aseguramiento de la calidad y el de la gestin de la Calidad Total. Ambos son complementarios si bien puede considerarse al primero como un subconjunto del segundo.

FECHAS DE LA EVOLUCION DE CALIDAD

1. Fechas importante en la Evolucin de la calidad SIGLO XIX Se inventa la maquina de vapor, se revolucionan las formas de trabajo y los mtodos de produccin. La revolucin Industrial transforma los aprendices se vuelven operadores de maquinas y los maestros capaces o mayordomos. SIGLO XX: 1918 La produccin especializada y en serie empobrece la funcin del aprendiz (operador). Su objetivo es slo producir buenos productos. Los mayordomos califican el trabajo de los operadores. 1924 WALTER A. SHEWHART Introduce una forma de reporte de defectos de produccin basado en el teorema del limite central (Control Estadstico de Calidad). 2. Fechas importante en la Evolucin de la calidad 1928 ELTON MAYO lleva a cavo experimentos tendientes a estimular la productividad de los trabajadores en empresa WESTERN ELECTRIC COMPANY. 1931 Aparece la publicacin de calidad CONTROL DE CALIDAD ECONMICO DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS 1937 El trmino inspector de Control de Calidad aparece por primera vez en la industria WESTERN ELECTRIC COMPANY . 1938 SHEWART public su segundo libro sobre Calidad Mtodos Estadsticos desde el punto de vista de Control de Calidad. 3. Fechas importante en la Evolucin de la calidad 1939 Durante la segunda guerra mundial (19391945) los Estados Unidos fabrican materiales como apoyo a los aleados europeos. Para ello se crearon mundiales bsicos de Calidad para la armada (MILITAR STANDAR) desarrollados por HAROLD DOGGE y HARRY ROMING y MARY TORREY . 1942 Estados Unidos entra a la segunda guerra mundial y utiliza las tablas de muestreo DODGE-ROMING en la fabricacin de pertrechos de guerra. 1945 Se firma el acuerdo de rendicin de Japn terminan la edad de control estadstico de Calidad en Estados Unidos y Europa. 4. Fechas importante en la Evolucin de la calidad 1946 Se crea el JUSE (Japanese Union of scientist and engineers). 1950 Deming visita Japn y da la conferencia Control Estadstico del Proceso a industrias Japonesas. 1951 Deming visita Japn por segunda vez e imparte la conferencia Control de Calidad e investigacin de Mercados. 1953 La importancia de la Calidad empieza a tener eco en Japn. 5. Fechas importante en la Evolucin de la calidad 1954 Joseph M Juran visita por primera vez Japn y da su conferencia de administracin de la Calidad, destacando la participacin del elemento humano. Kaoru Ishikawa establece el respeto a la humanidad como filosofa y establece su mtodo de solucin de problemas conocido como diagrama de causa efecto o (Fish Bone). 1960 aparece el concepto Cero Defectos iniciando por PHILIP CROSBY. 1964 En Japn se adopta el concepto CERO DEFECTOS como un estndar de desempeo no como un diagrama. 6. Fechas importante en la Evolucin de la calidad 1970 Surge el concepto de Control total de la Calidad en Japn.

C) ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada. Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Aseguramiento de la calidad en manufactura. Garantizar la calidad de manufactura est en el corazn del proceso de la administracin de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "nter construye" o incorpora la calidad La administracin o Sernela general, en las que estn los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa deaseguramiento de la calidad.

QU ES? El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear , organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada. Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo

en ultimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Aseguramieno de la calidad en manufactura Garantizar la calidad de manufactura esta en el corazn del proceso de la administracin de la calidad Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "interconstruye" o incorpora la calidad Administracin General La administracin o Sernela general, en las que estn los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad. POR QU TENER UNO? Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la confianza que puede dar el que un pequeo negocio tenga un sistema de calidad Si bien satisfacer estas expectativas es una razn para tener un sistema de calidad, puede haber otras, como: Mejorar el desempeo coordinacin y productividad Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de sus clientes Confianza en que la calidad que se busca, se est logrando y manteniendo Evidencia a los clientes y clientes potenciales. de las capacidades de la organizacin

D) EL CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Las empresas cuando se identifican con la relevancia, alcance que la calidad ha propiciado en los ltimos aos en pro de su desarrollo y participacin dinmica, exitosa los escenarios comerciales, se han valido de control estadsticos de procesos.

No cabe la menor duda, que el pensamiento administrativo, ha producido durante su constante desarrollo, una serie de corrientes y polticas que han originado el nacimiento de herramientas que permiten llegar de manera eficiente, al cumplimiento de los objetivos trazados por la alta direccin de la organizacin, una de esas herramientas es el " Control Estadstico de Procesos ", que permiten tener una idea clara acerca del comportamiento de los procesos productivos y ayuda a detectar las reas crticas que se puedan presentar durante la elaboracin de los productos, mediante la aplicacin de frmulas matemticas y teoras estadsticas Sobre el tema Wikipedia aporta, que el Control Estadstico de Proceso (Statistical Process Control o SPC) es un mtodo efectivo para monitorizar un proceso a travs del uso de grficos de control. Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde. Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reduccin de costes y de la satisfaccin del cliente final. Definitivamente la Gerencia determin junto con sus ejecutivos de produccin. lo que representa el saber manejar e identificarse con el control estadstico. El proceso estadstico es una filosofa de la optimizacin referida a mejoras de proceso continuas, usando una coleccin de las herramientas (estadsticas) para: datos y anlisis del proceso fabricacin de inferencias sobre comportamiento de proceso toma de decisin

El proceso estadstico es un componente dominante de las iniciativas totales de la calidad . La importancia del control estadstico de procesos para la calidad total es determinante, ya que en la medida que se tengan un control efectivo de los procesos, que se logren minimizar los costos operativos, los desperdicios de materia prima y los productos defectuosos, se estarn alcanzando niveles ptimos de beneficios, productividad y lata calidad de los productos, respectivamente, que en forma grupal llevan a la organizacin a una posicin competitiva bastante aceptable.

La gerencia sabe que al hacer uso del control estadstico tiene varias herramientas comnmente usadas en el proceso estadstico que incluyen: Organigramas Grficas de funcionamiento Grfica y anlisis de Pareto Diagramas de causa-efecto Histogramas de la frecuencia Grficas de Control Estudios de la capacidad de proceso Planes de muestreo de aceptacin Diagramas de dispersin

Cada herramienta es simple de ponerla en ejecucin, proporcionando datos que benefician en el comportamiento de las funciones desempeadas y aportan informaciones en pro de tomas de decisiones acertadas. Se utilizan generalmente para complementarse, ms bien que se emplean como tcnicas independientes La creacin de las normas " ISO " que basan su evaluacin, desde el punto de vista operativo, en el control estadstico de procesos, han permitido medir la calidad de la empresa y certificarlas de acuerdo al cumplimiento de las especificaciones y requerimientos fijados por dicha organizacin, empresas como: Good Year, Ford, Chrysler, etc, son organizaciones certificadas como empresas " ISO-9000" , lo que demuestra que las especificaciones de sus procesos productivos cumplen con los requisitos de alta calidad que por supuesto se evidencia en la posicin que tienen sus productos en el mercado . No se puede dejar de mencionar, que el control estadstico de los procesos mantiene una clara visin de lo que ocurre durante la elaboracin de los productos, tanto con las maquinarias, materias primas y la calidad de la mano de obra que las operan, lo que permite no solo medir la calidad del proceso y los productos, sino tambin conocer, evaluar y controlar esta importante rea del sector productivo de una empresa.

GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD

LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindarempleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revistaespaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar

permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que elcosto de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia

prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".& uml;* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador desoldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar necesidades;

formacin

o tomar otras acciones para

satisfacer

dichas

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los

problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar asoluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de " organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendenciasgerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. Lapersona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"*

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en lainduccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicasestadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo deCompetencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores solos, y los administradores tampoco. La empresa una masa crtica de personas que entiendan los 7enfermedades mortales y los obstculos".* grupo especial de la no pueden hacerlo debe contar con Catorce puntos, las

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

CIRCULO DE DEMING

CICLO DEL PDCA. El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGC. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Contenido

1 PLAN (Planificar) 2 DO (Hacer) 3 CHECK (Verificar) 4 ACT (Actuar) 5 Bibliografa

PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora. DO ( hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala. CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso

ACT (Actuar)

JOSEPH M. JURAM
En los aos 80 la crisis de la calidad en las empresas en las reas de productos y procesosprodujo que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad. Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificacin de la calidad en s; las perdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedadse resume a la crisis de la calidad. En los aos 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos casos:
a. Daos considerables en sus empresas y queran recuperarse b. No haban sufrido daos pero no queran que dicha crisis llegara a sus

puertas.
c. Los que ya trabajan con la calidad como mxima prioridad y vieron la ocasin

oportuna para hacerse sentir En aquella poca sus tcticas fueron: exhibiciones, eslganes, carteles, estandartes y toda clasede colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad. La leccin que obtuvieron es que hay que:
1. Establecer los objetivosespecficos que se han de alcanzar y los planes para

alcanzar dichos objetivos.

2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos

3. Recompensar por los resultados obtenidos. Hasta el comienzo de los aos 90 la mayora de las empresas partan del punto en que la calidad cuesta y por esto se disminuiran las ganancias. Hoy en da mas gente se d cuenta de que en realidad es al contrario. La bsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y mayores ganancias. Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la mala planificacin de la calidad. La importancia otorgada durante los ltimos aos al controlde calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad. Juran se reconoce como la personaque agrego la calidad a la dimensin humana, lo que nosotros llamamos ahora la direccinde calidad total. "Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los ltimos aos. A pesar de esto existen an muchas organizaciones que no estn conscientes de la importancia de la calidad, lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio. DR. JOSEPH M. JURAN (BIOGRAFA) Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridaden control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industriamanufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.

LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratosde ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados " clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Cliente Desarrollo del producto Producto Servicios) Informacin necesidades (Bienes y Cliente

sobre

las Desarrollo del producto Operaciones

Operaciones Marketing

Diseos del producto Bienes, servicios Bienes, servicios

Marketing Clientes

Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compaa que los proveedores. Otros clientes son externos. "La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

LA TRILOGA DE JURAN
La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los mediospara producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contratode ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estadopresentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzasdurante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos: Procesos de la Triloga Terminologa Financiera

Planificacin de la Calidad Control de Calidad Mejora la Calidad

Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reduccin Beneficios de Costos, Mejora de

PLANEACIN DE LA CALIDAD
PLANEACIN ESTRATGICA DE CALIDAD Este sistema de planeacin se conoce como planeacin estratgica de calidad (ver ilustracin siguiente), y est conformado principalmente por: (1) Planeacin normativa.

Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva. (2) Planeacin estratgica.

Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios. (3) Planeacin operativa.

Aqu es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los planes de accin derivados de la planeacin estratgica. Esto fundamentado en el personal, los procesos crticos y el enfoque al cliente, y con un aseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentacin de los procesos clave. Ilustracin. Modelo del sistema de planeacin

ARMAND V FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. LOS PRINCIPIOS BSICOS Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms

econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum. TRES PASOS HACIA LA CALIDAD 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y

el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de

calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que

necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. Tcnicas de Calidad Modernas

Compromiso de la Organizacin Liderazgo en Calidad

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles

directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y

desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. 3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si

es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. 4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a

todos en cada sector de la compaa. 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un

sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad

suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no

necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa

una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: 1. 2. 3. 4. 4. Establecer estndares de calidad. Evaluar la conformidad con dichos estndares. Actuar cuando los estndares se sobrepasan. Planificar para el mejoramiento en los estndares. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente

eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un

proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la

calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni

departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9.

La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad

incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin. 12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe

desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea. 18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar io.

PHILLIP B. CROSBY

El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo. En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin. La calidad empieza con la gente, no con las cosas. Ms adelante, Crosby public Otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores. Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de

los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel. Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro La Calidad no Cuesta). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Aportado por: Ing. Industrial Jorge Javier Soberanis Crdova (Tenosique Tabasco) Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. 2. Administracin profesional de la calidad. Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 3. Programas originales. Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad.

1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacion de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa ( , Kaoru Ishikawa? Japn, 1915 1989), era un filsofo japones de la administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este torico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas. Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. A partir de 1949, particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Muri en 1989. APORTE A LA ADMINISTRACIN Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos

directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base en equipos.

GENICHI TAGUCHI (1924-)

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas.

 Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico se toma de decisin en diseo, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa. Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China. Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.

Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos). Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 198082, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases. ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI. El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista Quality, as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association. Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986.

SHIGEO SHINGO
Shigeo Shingo ( , Shing Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japons que se distingu por ser uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente. Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a

introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes. En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23 operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. BIOGRAFIA Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo". En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ah, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida. En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>. En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes. En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero defectos.

Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos. APORTES Poka-yoke

El conector de un USB es un poka-yoke que no permite conectarlo al revs. Un poka yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido

con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

JAN CARLZON
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con maestra en administracin, es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de los servicios. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor,1 en un momento en que el turismo se vea afectado por la primera crisis mundial de la energa. Tras su paso por Vingresor, ocup durante dos aos el cargo de director general de Linjeflyg, la mayor aerolnea domestica de Suecia. El modelo de gestin que desarroll en Linjeflyg le llev a ser propuesto como director ejecutivo de SAS,2 cargo que ocupara durante ms de diez aos. Su llegada a SAS, pocos aos despus de la Crisis del Petrleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se vea comprometida tras varias dcadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento. Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestin que aplic. Basndose en su experiencia al frente de la compaa, Carlzon propone la transformacin de la empresa mediante la creacin de un modelo descentralizado en el que la toma de

decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientacin de la visin estratgica a las necesidades del cliente, oponindose a los modelos de gestin tradicionales, que considera centrados nicamente en el producto.

APORTACIONES DE CARLZON. Momentos de la verdad. Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio. Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA. Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente s todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS PARA EL DISEO DE LA CALIDAD

Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisisy solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma 3. Diagrama de pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)

7. Grfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: Detectar problemas Delimitar el rea problemtica

Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

HOJA DE CHEQUEO La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcassobre la lecturarealizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos

Localizacin de defectos Causas de efectos 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la personaque recoge la informacin, fuente, etc

HISTOGRAMAS Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valormximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valoresmximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. El histograma se usa para:

Obtener una comunicacinclara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor 3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo.

Procedimientos de elaboracin:

DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacinposea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el productomanufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina Hombre Mtodo Material y distribucin de un lado de la columna.

LA ESTRATIFICACIN Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempolas piedras, arena, lodo y aguapuede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:

Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Maquinaria A

Maquinaria B

DIAGRAMA DE DISPERSION Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de dispersin. Un diagrama de dispersin se emplea cuando existe una variable que est bajo el control del experimentador. Si existe un parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el experimentador, se le denomina parmetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el grado de correlacin (no causalidad) entre las dos variables. Un diagrama de dispersin puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlacin puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no estn

correlacionadas). Se puede dibujar una lnea de ajuste (llamada tambin "lnea de tendencia") con el fin de estudiar la correlacin entre las variables. Una ecuacin para la correlacin entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlacin lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresin lineal y garantiza una solucin correcta en un tiempo finito.

GRAFICA DE CONTROL Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica.

Caractersticas Generales de las Grficas de Control El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL ( TQM)

Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. CONCEPTO DE CALIDAD Es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Anlisis del concepto haciendo lo que tienen que hacer, se refiere a: Determinacin de las actividades Conocimiento de los requisitos a cumplir Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitacin) Cumplimiento estricto de esos requisitos

Si se conocen los requisitos no se necesita supervisin, ya que se sabe qu hacer. lo estn haciendo bien Implica la predisposicin o la integracin de la organizacin (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo. brindar satisfaccin total al cliente

Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de m, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la lnea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razn trascendental). Calidad Total no se limita a una tcnica administrativa o de gestin, sino que su concepcin es mucho ms profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofa que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos

2. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin 3. El estndar de realizacin es el Cero Defectos 4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento TRABAJO Es un valor propio del ser humano, a travs del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente buena disposicin. Ese es el desafo, facilitar que se tenga una buena predisposicin, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo. CLAVES DE LA CALIDAD Identificacin empresarial: formulacin, creacin y desarrollo de la Visin y la Misin de Calidad Trabajo en funcin del cliente: interpretacin de sus necesidades, diseo interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.

Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinacin, comunicacin, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer ms rpido y mejor las demandas y necesidades del cliente. Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad Conciencia: en todos los niveles de la organizacin Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperacin y sin autoritarismo. Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora. Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin. Conocimiento y comparacin de costos Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad. Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles. LAS 5 S Es una tcnica que busca asegurar el correcto control y el estilo de trabajo, reducir el tiempo desperdiciado, mejorar el ambiente de trabajo y prever un mayor nivel de seguridad. Para comenzar, es necesario registrar el antes y el despus para comparar resultados. 1. Seire (Arreglar): tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo necesario, en las cantidades necesarias. 2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Sealizar las distintas zonas. 3. Seisou (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo, en especial nosotros mismos. 4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos anteriores. Es el principio de la CVT. 5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se convierta en un hbito inconsciente. Orden, rutina y constante mejoramiento.

Definiciones relativas al sistema de Gestin de Calidad Total Polticas de Calidad Son las orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad, expresados formalmente por el ms alto nivel de la direccin. GESTIN DE LA CALIDAD Es el conjunto de actividades de la funcin empresaria que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en e marco del sistema de la calidad. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad. sta abarca: a) Planificacin del Producto: identificacin, clasificacin y ponderacin de las caractersticas relativas a la calidad as como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la calidad y de las restricciones. b) Planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del sistema de la calidad, incluyendo la organizacin y la planificacin. c) Preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.

AMEF ( ANALISIS, EFECTOS, Y MODOS DE FALLA)

Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran. HISTORIA DEL AMEF Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en un diseo o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error as como el conocimiento de cada falla

son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada interaccin de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra.

FMEA Cause and Effect Diagram Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes. El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la industria automotriz a finales de los 70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios despus del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company tambin utiliz los AMEFs efectivamente para mejoras en la produccin y en el diseo. El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para todos los Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas. Integrado dentro de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseo y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevencin. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado despus de que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso ms all con el proceso Revisin del Diseo Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a travs del proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el desempeo de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas

potenciales requieren acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseo son el principal lugar para verificar el progreso y anotar esos riesgos. Anlisis Robustos de las Matrices de Interfases, Diagramas de Lmites y Diagramas de Parmetros son extremadamente importantes antes de un desarrollo del AMEF. Los factores de ruido y las interfases con otras partes y/o sistemas son donde un nmero muy grande de fallas se encuentran as que los ingenieros de diseo se enfocan en la manera de controlarlos directamente. Las interfases compartidas son un rea donde muchas fallas ocurren actualmente. DESARROLLO DEL AMEF Los AMEFs son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la historia pasada estn incluidos en el anlisis.

Paso 1 es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseo o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto. Paso 2 describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo detallado en la seccin del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para las severidades ms altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 9 o 10) Paso 3 considerar pruebas, verificacin del diseo y mtodos de inspeccin. Cada combinacin de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un nmero de deteccin. El nmero de deteccin representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar defectos o evitar los modos de falla.

Despus de que cada uno de estos pasos es desarrollado, despus los Nmeros Prioritarios de Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs

son calculados despus de que tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante en las acciones, solamente en la evaluacin de las acciones cuando han sido terminadas. Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, deteccin) en los pasos 1,2,3 descritos anteriormente. En aos pasados, seleccionar un RPN llev a lograr inmediatamente nmeros ms bajos sin cambios reales o mejoras. Esto no es prevencin de la falla, sino un mal direccionamiento de los equipos de diseo y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

TIPOS DE AMEFS

AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca

hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.

TEMAS DE REFLEXIN
Por que existen varias definiciones de la calidad? Por qu se puede definir de muchas maneras, dependiendo de los que se hace.

Por que parecen contradecirse unos autores? Dependiendo de lo que se quiere hacer o definir cambia su forma de interpretar por ejemplo decir calidad (actitud-persona), (variedadproducto). Una forma de generalizar puede ser la conformidad en algo bien hecho.

Es la calidad aplicable a las personas? Si Explica: si la calidad de uno como persona es son metas, sueos, actitudes, compromisos, comportamiento, garanta etc... Es lo que satisface y hace a una persona mejor equilibrada. Cul es la edad a la que una persona debe empezar a tomar conciencia de la calidad en sus acciones? Es en el momento es que una persona se ven en sueos, metas, compromisos en el cual se puede desarrollar como persona.

La calidad de las acciones de una persona, es asunto que solo a ella le debe importar?

No, porque una persona es parte de una sociedad en la cual se va formando su nocin de lo que es y lo que quiere ser, ya sea en un entorno de trabajo.

Son muy diferentes las actividades para mejorar la calidad en la persona, de las actividades en calidad de una empresa? Si es as En que se parecen y en qu se diferencian? Se parecen en la forma de satisfacer lo que se necesita para lograr estar bien con las expectativas que se plantea ya sea en una empresa o como persona, y son diferentes por la forma en las q se hacen como deseos, metas, producto etc.

Por qu Japn y no Estados Unidos, es considerado lder mundial en la calidad? Por que Japn es considerado un lder en innovacin y calidad en sus productos.

En nuestro tecnolgico existe implementado un Sistema de Gestin de Calidad, crees que cumpla con tus expectativas? No Por qu? No se le da mucha importancia a las normas que deben estar en funcin hay muchas fallas de las cuales se debe tener importancia. Es lo mismo control de calidad que aseguramiento de la calidad? No

Por qu? No, porque el control de calidad es aplicado para detectar errores en los procesos de produccin, y el aseguramiento es la forma de planear dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin.

RESOLVER LOS SIGUIENTES PROBLEMAS:

1.6 En una fbrica de vlvulas, en cierta rea de maquinador existe tres maquinas para hacer roscas, las cuales son utilizadas por cinco trabajadores. Se ha tenido problema con el nmero de piezas defectuosas de tal rea. Los directivos presionan a los trabajadores, culpndolos de los problemas de la calidad. Los trabajadores, por su parte, les expresan a los directivos que las maquinas son demasiado viejas y que por eso son los problemas. Qu hara especficamente para aclara la situacin? - hacer una anlisis de varianza entre maquina y operadores, para determinar el origen de la variacin. - tambin se aconseja realizar un estudio GR BR para determinar si impacta mas la variacin maquina-maquina o la de operador-operador. 1.7 Una planta de laminacin de varilla ha tenido fuertes problemas de produccin en el ltimo bimestre; su nivel productivo se ha reducido en un 23%. El jefe de produccin busca el nivel perdido, tiene una junta con sus supervisores en la que analizara los reportes de operacin del periodo y obtiene los siguientes resultados: Causas de las fallas Frecuencia de fallas Demoras totales

Calidad de la materia prima Calidad de terminado

388

281 93 75 37

produccin 121 193 78

Operacin de molino

Falla en enrolladores Mantenimiento preventivo Hornos de recalentamiento Otros Total Demoras totales

8 16 219

32 30 28

1022 %

576 Suma de %

281 93 75 37 32 30 28

48.78% 16.14% 13.02% 6.42% 5.55% 5.23% 4.86%

48.78% 64.92% 77.94% 84.36% 89.91% 95.11% 99.98%

576

100%

1.8 Construya un diagrama causa-efecto para examinar la situacin el cliente se quejara de la tardanza en el servicio

Tardanza de una cheque general -Mano de obra: disponibilidad de mecnicos. -Medio ambiente: taller muy chico. -Maquinaria: desgastada o muy vieja. -Material en equipo: desordenado, variedad de equipo.

1.9 En un centro acucola se cultivan camarones gigantes para exportacin. El ltimo periodo de los clientes especifica que quieren el producto con un peso mnimo de 37grs. Para tal efecto, se realizara un muestreo, capturando camarn, para conocer la variabilidad en el peso de los mismos y determinar si esta produccin cumple con los requerimientos del cliente. Los pesos en gramos fueron los siguientes:

25 30 35 61 43 28 35 70 65 58 43 31 34 29 27 55 64 68 43 26 65 54 56 63 45 58 59 58 61 36 25 61 44 27 36 69 64 57 44 32 35 30 28 56 65 69 44 27 64 55 57 64 48 59 60 61 62 37 26 62 45 28 37 62 63 58 54 33 26 31 36 62 44 29 36 70 36 59 44 32

1.10 Suponga que un analista toma una muestra aleatoria de 10 empaques recientemente enviados por un camin de una compaa y registra la distancia en kilmetros y el tiempo de entrega, al medioda ms cercano, y a partir del momento en el que el embarque estuvo listo para su transportacin. Construya la grafica de dispersin para los datos de la tabla y determine el coeficiente de correlacin (explique las tablas y el resultado).

Embarque Muestreado

10

Distancia (X) Kilmetros

825

215

1070

550

480

920

1350

325

670

1215

Tiempo de 3.5 entrega (Y)

1.0

4.0

2.0

1.0

3.0

4.5

1.5

3.0

5.0

Zx1 = 7620 y1=28.5 28.5= 10 a + 7620

x12=7104300 x1y1= 26370

26370= 7620 + 7104300 a = 0.1181 b = 0.003585 y= 0.1181 x + 0.003585

1.11 Al administrador de un campo deportivo, le interesa investigar sobre los accidentes ocurridos durante 6 meses a las personas que asisten al campo a practicar algn deporte y elaboro una lista de informacin de la manera siguiente: Tipo de accidente Heridas en el campo de futbol Luxados en el atletismo Tobillos lastimados en el basquetbol Raspaduras en la cancha de voleibol Golpes en la cabeza en el futbol Problemas en las rodillas por correr Frecuencia 100 30 20 60 25 70

1.12 En una lnea de llenado de botellas de agua mineral se acaba de sustituir un sistema de vlvulas. Los datos que se presentan a continuacin corresponden al comportamiento del sistema despus del cambio (las medicines estn centilitros). Tiempo M1 M2 M3 M4 Media Rango

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

202.48 203.38 200.88 200.62 200.50 199.61 200.11 200.92 201.49 200.85 200.47 200.27 200.54 201.13 200.29

201.12 201.38 201.63 201.64 202.31 199.31 200.19 201.66 201.41 200.33 200.63 200.55 202.16 201.24 201.74

200.14 201.82 200.51 199.33 200.23 199.62 200.32 200.72 201.68 202.23 202.62 200.98 199.72 199.87 201.54

200.95 202.03 201.78 202.43 200.30 200.68 199.85 200.90 201.35 201.26 199.22 199.78 199.70 199.22 202.20

201.17 202.15 201.20 201.01 200.84 199.81 200.12 201.05 201.48 201.17 200.74 200.40 200.53 200.37 201.44 200.90

2.34 2.00 1.27 3.10 2.08 1.37 0.47 0.94 0.33 1.90 3.40 1.20 2.46 2.02 1.91 1.79

Los valores histricos del proceso son = 200, 0 = 1 cl y la especificacin de llenado es 200, 0 +- 2 % cl. Analice el comportamiento del sistema y extraiga conclusiones. M = 200 =1 200 2 X = 200.90 R=1.79 Capacidad del proceso LSE = 204 LIE = 196 n= 5 muestras tamao muestra

El potencial del sistema indica que falta control en el sistema de vlvulas.

1.3 A) CUADRO SINOPTICO COSTOS DE CALIDAD

COSTO DE PREVENCION

COSTO DE EVALUCACION

COSTO DE FALLAS INTERNAS

COASTO DE FALLAS EXTERNAS

ANALISIS DE FABRICACION
PLANEACION DE LA CALIDAD EVALUACION DEL PROVEDOR

INSP. DE RECEPCION INSP. PROCESOS INSP. FINAL CAL. DEL PRODUCTO PRUEBAS ESP.

DESECHOS REPROCESO

RACLAMACONES GARANTIAS

SELECCION ANALISIS DE DEFECTOS REINSCRIPCION

DESCUANTOS RETIRADA

ACT. DE PRODUCION SISTEMA DE CALIDAD CONTROL Y ANALISIS AUDITORIA DE CALIDAD GESTION Y ADMINISTRACION CAPACITACION

DEGRADACION

PROGRAMAS MOTIVACIONALES

B) POR QU ES IMPORTANTE MEDIR LOS COSTOS? En un entorno competitivo, el estudio de los costos del tipo que sea en una empresa es y deber ser continuo. Se trata de producir siempre con el mnimo coste, y sto requiere un esfuerzo continuado de un equipo. Si no se tuviera xito en este empeo reductor de costes el beneficio ser menor y, a medio plazo, podramos dejar de ser competitivos con lo que seramos expulsados del mercado. C) QUE SON LOS COSTOS OCULTOS DE LA CALIDAD? Los costos ocultos son aquellos que teniendo existencia real en la actividad productiva de la empresa, no aparecen reflejados en la contabilidad de costos y se omiten, no se encuadran adecuadamente, o se hace por menos importe del real en la contabilidad financiera. Para detectarlos se requiere una buena intuicin. A veces, lo que es un coste oculto para un analista, no lo es para otro. Y adems , no existe un verdadero desarrollo tcnico sobre ellos, de forma que es necesario acudir a la experiencia. Son por ejemplo costos ocultos: la minoracin de la demanda, rotura de stocks de materias primas o semiterminados por fallos de proveedores, huelga, absentismo, inadecuada organizacin de los mtodos de trabajo y deficiencias de habilidad o motivacin de los recursos humanos.

RESUMEN
En el desarrollo de este trabajo habla acerca de la historia de la calidad desde sus inicios, aqu vemos sus antecedentes su evolucin a lo largo de la historia, habla tambin sobre los grandes maestros de calidad cuales fueron sus aportes y sus avances. Unos de los grande aportes hacia la calidad fueron la 7 herramientas para el diseo de la calidad, las cuales fueron diagrama de pareto, diagrama causa efecto, histogramas, diagrama de dispersin. El famoso TQM el cual habla sobre la gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Del desarrollo de los concepto y ejemplos se puede observar el enorme potencial que posee la utilizacin del Control Estadstico de la calidad como instrumento y herramienta destinada a un mejor control en la evolucin de la empresa, una forma ms eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes, un mtodo muy eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el comportamiento del sistema. Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que funcionan los procesos tienden a efectuar prolongados y obstinados anlisis en la bsqueda de las razones que dieron lugar a la variacin de los costos en relacin a los estndares o a los registrados en el perodo anterior, cometiendo el error de adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las variaciones respondan a la naturaleza misma del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias en el futuro. Las empresas que no adopten esta nueva metodologa sufrirn el choque frente a empresas de categora mundial que lo aplican en forma metdica.

GLOSARIO
TQM: gestion de calidad total

AMEF: analisis, efectos y metodos de fallas.

POKA YOKE: dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores

BIBLIGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_calidad_total

http://www.monografias.com/trabajos30/control-estadistico-calidad/controlestadistico-calidad.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

http://www.calidad.com.ar/calid1 http://www.calidad.com.ar/controe7.html 11.html

http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml