São Luís
2006
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São Luís
2006
3
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial/FGV
Faculdade Atenas Maranhense
__________________________________
Profa. Esp. Christiane Silva S. Diniz
Especialista em Qualidade e Produtividade/UEMA
Faculdade Atenas Maranhense
__________________________________
Prof. Msc. Jorge Henrique França dos Santos
Mestre em Gestão Empresarial/FGV
Faculdade Atenas Maranhense
4
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
9
Study concerning the Circles of Quality Control in public and private institutions. It is
focused, initially, concepts, principles and methods regarding the quality. After that,
the importance of the involved human being in the organizational processes, as well
as the CQC, in its historical aspects, importance, characteristics and its evolution in
Brazil. It is evidenced the inherent processes to the Circles in the Finance Secretary
of the Maranhão State and in the Vale do Rio Doce Company are established,
making a comparison between them, and thus, the results of the research gotten by
means of interview and collect of data supplied by the organizations in study. A
practical and theoretical referential was searched to the accomplishment of the work.
LISTA DE SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................12
2 A QUALIDADE......................................................................................................15
2.1 Abordagem conceitual........................................................................................16
2.2 Controle da Qualidade Total..............................................................................21
2.3 Princípios de Deming.........................................................................................24
2.4 Método PDCA......................................................................................................27
3 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES......................................................30
3.1 Gestão participativa............................................................................................34
3.2 A importância do trabalho em equipe...............................................................35
4 CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE....................................................38
4.1 Abordagem histórica..........................................................................................39
4.2 Características dos CCQ....................................................................................40
4.3 Objetivos dos CCQ.............................................................................................42
4.4 Implantação e formação dos grupos de CCQ..................................................44
4.5 Ferramentas utilizadas pelo CCQ......................................................................45
4.6 O movimento do CCQ no Brasil: empresas que implantaram o sucesso....46
5 ESTUDO DE CASO: COMPARATIVO DO CCQ EM ORGANIZACÇÕES
PÚBLICAS E PRIVADAS....................................................................................50
5.1 O CCQ nas organizações públicas (SEFAZ)....................................................50
5.2 O CCQ nas organizações privadas (CVRD).....................................................51
5.3 O CCQ público versus privado..........................................................................52
6 CONCLUSÃO......................................................................................................60
REFERÊNCIAS....................................................................................................62
APÊNDICES.........................................................................................................65
ANEXOS...............................................................................................................71
13
1 INTRODUÇÃO
A qualidade é um termo que não é novo, pois a busca pela melhoria está
na natureza do homem, assim como o aperfeiçoamento e a realização plena que
sempre foram itens de busca constante do indivíduo.
De acordo com Gil (1999), a gestão empresarial, tanto taticamente quanto
estrategicamente, implica no atendimento a vários parâmetros básicos. São estes:
traduzir a missão empresarial, realizar o planejamento e controle alinhados ao
negócio, administrar os recursos humanos, inserir cada unidade organizacional e
tomar decisão em face de conflitos internos e externos a cada unidade de trabalho
da organização.
A Qualidade Total (QT) é uma denominação que teve origem no Japão,
nos anos 80, com o objetivo de esclarecer que em uma organização deve haver uma
preocupação de forma geral, todos devem estar envolvidos. Ou seja, pressupõe-se
envolvimento irrestrito e recusa de qualquer nível de defeito. O modismo do referido
termo passou a ser a chave do sucesso das organizações.
Hoje, com o aprendizado gerado pelos erros, os ‘Programas de Qualidade
Total’ permanecem associados às ações internas para o aumento da produtividade,
da eficiência e da eficácia. Cada vez mais, é direcionado o foco desse Programa
para o lado humano das organizações. Nesse sentido, só devem ser deflagrados
com o claro comprometimento dos gestores complementado pelo engajamento do
pessoal interno.
Eis o elo, a qualidade voltada para a incorporação das funções
operacionais no sistema de gestão das organizações, por meio de Círculos de
Controle da Qualidade (CCQ). Ou seja, uma modalidade de participação direta ou
democratização dos executantes das atividades.
O presente trabalho aborda a aplicação dos CCQ como um programa que
estimula a participação, a motivação e a melhoria contínua dos processos em
instituições públicas e empresas privadas no âmbito maranhense.
O CCQ pode ser definido como um pequeno grupo voluntário de
funcionários independentes de serem da mesma área de trabalho, treinados da
mesma forma ou possuírem a mesma filosofia.
14
2 A QUALIDADE
PARA
SOBREVIVÊNCIA
PARA
CONCORRÊNCIA
documentação escrita que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho
percorrido. Ao registrar e controlar todas as etapas relativas à garantia, o produto é
visto com maior confiabilidade.
Quando se trata da não aceitação de erros, remete-se ao termo “zero
defeito”. Que, segundo Garvin (2002, p. 23), esta filosofia deve ser incorporada à
maneira de pensar dos empregados e dirigentes, na busca pela perfeição em suas
atividades. Todos os envolvidos nos diversos processos, dentro da empresa, devem
estar cientes, claramente, do que é estabelecido como “o certo”. Assim, há a
formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da
qualidade.
Todos esses princípios apresentados justificam que a qualidade nos
processos da empresa, seja prestação de serviços ou fabricação de produtos, estará
presente assim como a empresa está para o homem. Entre as diversas teorias
existentes sobre qualidade destacam-se: Cinco Sensos ou 5S (utilização,
ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina), Gestão da Qualidade, Ciclo PDCA
(planejamento, execução, controle e ação) entre outros.
Figura 2 – A administração da qualidade total pode ser vista como extensão natural de
abordagens anteriores para a administração da qualidade
Fonte: SLACK et al. (2002, p. 665)
1
A primeira onda ocorreu no início do século XIX com a simples automação; a segunda onda
começou com os conceitos de montagem no final do século XIX, e a terceira está ocorrendo com a
revolução da informação/computação. (BROKA e BROKA, 1994, p. 76)
26
ser tomada antes que o ciclo comece novamente. Nessa fase, também é a ocasião
em que se insere e identificam-se outras gerências interessadas no processo de
melhoria.
Em se tratando do método utilizado para a solução de problemas,
Campos (2004) afirma que é importante ressaltar aos praticantes do CCQ sobre a
importância da aplicação do “Método de Solução de Problemas”. Deve-se aplicar um
método estruturado como o PDCA, pois ajuda de maneira eficaz eficazmente na
solução de problemas. Além de tornar os aptos para detecção de um diagnóstico
mais específico, com as suas atividades e recursos planejados, de metas
programadas pela gestão.
Oakland (1994) retrata a uma ferramenta chamada de EPDCA: E
(Evaluate) – Avaliar a situação e definir seus objetivos, P (Plan) – Planejar para
realizar inteiramente esses objetivos, D (Do) - Fazer, isto é, implementar os planos,
C (Check) – Verificar se os objetivos estão sendo atingidos e A (Amend) –
Aperfeiçoar, isto é, executar ações corretivas se eles não estiverem.
O método EPDCA está voltado para um fundamento de gestão
disciplinada engajando e comprometendo a liderança, a fim de gerenciar a qualidade
voltada ao treinamento dos funcionários.
31
Auto-
realização
Necessidades secundárias
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades primárias
Fisiológicas
2
Encontro Nacional de Círculos de Controle da Qualidade da UBQ, 17º, 2002, Ouro Preto. Anais...
OURO Preto: UBQ, 2002.
49
9000 8497
8150
8000
7000 6478
6000 5247
4722
5000
4057
4000
2962
3000
2000
1000
0
Em 1996 Em 1997 Em 1998 Em 1999 Em 2000 em 2001 Em 2002
Embora esta fundação, a FDG, não informe dados atuais acredita-se que
existem mais de 10.000 Círculos de Controle de Qualidade em todo o país. Conclui-
se isto a partir do encontro nacional dos círculos realizado em 2006.
Campos (2004, p. 158-159 apud PESSOA, 2004, p. 20) enfatiza que:
[...] os CCQ’s começam resolvendo pequenos problemas da área de
trabalho utilizando o ciclo PDCA e com o tempo, depois que as pessoas
ganham experiência com o CCQ, os problemas resolvidos podem ser
aqueles advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial. E que o
Brasil terá grandes frutos com o CCQ quando puder ter todos os seus
operadores com um curso de ensino médio completo.
3
Engenheiro, principal consultor da JUSE. Fonte:
http://www.ubq.org.br/Programas/Mov_cultural_5S/PDF/livrocap_I.pdf#search=%22Sr.%20Ichiro%20
Miyauchi%22
50
instituição. O CCQ foi uma ferramenta de trabalho que surgiu para dar continuidade
ao programa de qualidade já implantado, citado em seguida.
Em maio de 2003, a SEFAZ aderiu ao Programa de CCQ visando dar
continuidade ao referido sistema, a SEFAZ contemplou no seu planejamento
estratégico a adesão do Programa CCQ. No primeiro momento, aconteceu o
lançamento oficial dos Círculos de Controle de Qualidade, deu-se a partir da
realização dos cursos "Gerenciamento do CCQ" e "Fazendo Acontecer". Essa
adesão se estendeu por meio de grupos que executaram as ações pertinentes ao
CCQ, objetivando o fortalecimento e desenvolvimento integrado e a excelência da
Secretaria. Foi direcionado aos gestores de áreas estratégicas, Assessorias e
Células. A implantação foi estruturada a partir de uma tabela de divulgação, em que
todos os envolvidos foram treinados por meio de palestras e cursos. Neste período
surgiram apenas 6 grupos.
Na segunda fase houve uma percepção de que o CCQ é um programa
que deve ser implementado com apoio gerencial intenso. No entanto, não existiu um
acompanhamento dos grupos de forma adequada, na SEFAZ.
Já no terceiro momento, foi estruturado um planejamento estratégico:
iniciando pela constituição do “Grupo Gestor” a fim de acompanhar “corpo a corpo”,
divulgando os verdadeiros conceitos do programa, objetivos, importância, com os
grupos já existentes, ativos e inativos. O Grupo Gestor passou a ter uma meta:
atingir 100% das áreas da Secretaria.
Percebe-se que existe nesse ambiente da CVRD ações voltadas para a busca pelo
comprometimento e participação dos empregados no processo de gestão.
O CCQ na CVRD foi implantado, inicialmente em 1980, antecedendo a
implantação do Programa de Gestão da Qualidade Total. (PESSOA, 2004) Devido
ao CCQ tratar de um subsistema da Gestão pela Qualidade Total (GQT) e só poder
ser implantado após a consolidação deste, o processo de implantação do programa
na empresa, bem como os primeiros resultados, não foram bem sucedidos. Alguns
motivos levaram ao insucesso: inexistência de ambiente propício, falta de
treinamento nas ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia
da coordenação, visão distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na
premiação, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, falta
de comprometimento da gerência, falta de padronização nos trabalhos dos grupos,
falta de liderança e perfil inadequado dos coordenadores e programa desvinculado
ao modelo de gestão. (PESSOA, 2004) Nota-se com esse caso, que o programa
CCQ não pode funcionar desvinculado da gestão, sendo indispensável um sistema
para organizá-lo e gerenciá-lo, harmonizando-o na estrutura.
Em 1995, o programa CCQ foi reestruturado utilizando como metodologia
a análise das causas do insucesso inicial. Foram propostos objetivos,
estabelecimento de um regulamento, onde constam todos os métodos e
procedimentos para implantação, responsabilidades, manutenção, análises e
quaisquer procedimentos inerentes ao programa na organização. Os indicadores de
gestão passaram a ser medidos e atualizados mensalmente, para acompanhar a
produtividade.
a) Gestão
atividades, projetos, entre outros, nos quais estão disponibilizados para toda
organização. Já na CVRD, está sendo implantado um meio eletrônico de centralizar
as informações, o SisCCQ onde serão focados todas as atividades inerentes do
CCQ desta empresa. No entanto, nem todos os profissionais possuem acesso aos
computadores da organização, algumas funções não oportunizam tal ação.
Segundo Abreu (1991), a maior barreira para a implementação dos
círculos é a alta administração, o seu comprometimento é essencial. Sendo assim, a
visão e o apoio gerencial aos grupos de CCQ são de extrema importância para a
SEFAZ e para a CVRD. Visto que é dado a devida atenção às equipes e ao
desenvolvimento do CCQ, pois há envolvimento da gerência nas convenções e nas
reuniões de grupos quando necessário. Isso eleva o trabalho das equipes e dá mais
segurança ao desenvolvimento dos projetos.
b) Reconhecimento
Com uma visão voltada para a afirmativa de que o CCQ provoca uma
aproximação entre as bases com o corpo diretivo. Além disso, participação em
convenções internas e externas, e premiações como medalhas de reconhecimento,
troféus e outros tipos de prêmios ressaltam que as organizações em questão, dão
mérito aos projetos desenvolvidos por seus grupos.
No entanto a CVRD apenas premia os grupos que mais se destacam,
para proporcionar uma competição entre eles, ou seja, os que mais se sobressaem
nos índices e metas da organização. Enquanto que na SEFAZ, isto não ocorre, pois
56
c) Clima organizacional
d) Participação
Todos os funcionários da
Todos os circulistas e empresa, aqueles que
Convenção
gestores. apreciam as atividades dos
grupos.
Indireta, pois eles possuem
Nenhum dos terceirizados
Terceirizados um programa de CCQ
estão envolvidos.
próprio.
Quadro 6 – Participação do CCQ público versus privado
Fonte: Pesquisa de campo
e) Índices
5
Considerando como referência o ano de 2005.
59
também há esta preocupação, porém o índice não foi consolidado até o dia da
pesquisa realizada na organização.
Já o índice de participação de ambas as equipes é alta considerando que
os 65% na SEFAZ e 49% na CVRD representam um grande envolvimento dos que
estão inseridos no Programa.
No que tange aos trabalhos realizados, organizações consultadas
possuem números significativos no item produtividade, embora sejam bem
diferentes. Na SEFAZ, existiram 5,47 trabalhos realizados por grupo durante o ano
de 2005 e na CVRD, 1,18 trabalhos realizados por grupo durante o mesmo ano. Tais
índices são obtidos considerando os projetos implantados naquele período em
proporção a quantidade de grupos. Na SEFAZ, o número de grupos é menor do que
na CVRD e a quantidade de projetos implantados é quase similar. Logo, as duas
organizações possuem características inversamente proporcionais em se tratando
de quantidade de grupos. No entanto não significa que a produtividade da CVRD
seja inferior a da Secretaria da Fazenda, é que elas realizam projetos específicos
para a melhoria na qualidade de seus processos, atribuindo resultados satisfatórios.
f) CCQ Social
6 CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. CCQ, círculos de Controle de Qualidade. Rio
de Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 1987.
2003.
______. CCQ: Alternativa para Geração de Riqueza Coletiva. União Brasileira para a
Qualidade. Disponível em: http://www.ubq.org.br/Noticias/Artigo%20CCQ.htm.
Acesso em: 25 mai 2006.
GIL, Antônio de Loureiro. Auditoria da qualidade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
APÊNDICES
67
PREZADO(A) GESTOR(A),
Obrigada!
DESCRIÇÃO
FERRAMENTAS
O que é Como utilizar Quando utilizar
FASE 1 – VER E AGIR
De forma que todos
do grupo tenham
Dinâmica de
oportunidades iguais,
grupo para Quando o grupo
trabalhando de com
coleta de idéias. necessitar
Brainstorming cooperação e
Dando apresentar
(Tempestade de idéias) organização.
oportunidades problemas e
Apresentar
iguais a todos os solucioná-los.
problemas e apontar
componentes.
suas causas e
soluções.
Promovendo uma Quando o grupo
votação para estiver diante de
hierarquização de uma lista de
Método de
RAB (Rapidez, problemas a partir das problemas e
priorização de
Autonomia, Benefício). seguintes precisar
problemas.
características: priorizar aqueles
rapidez, autonomia e que irá
benefícios. solucionar.
FASE 2 – PDCA
Diagrama de Causa e O diagrama de Considera 6M Tanto para resolver
Efeito (Diagrama de causa e efeito (Método, máquina, problemas
Ishikawa ou espinha de permite que se medição, matéria- complicados,
peixe) restrinja e prima, meio ambiente quanto mais
visualizem as mão-de-obra). simples. É a
diversas causas Estabelece o efeito a ferramenta mais
que afetam um ser analisado, indicada para
produto ou serviço levantando os itens análise.
(bom ou ruim). principais, encontra-
se o maior número de
70
causas e valoriza-se
as causa, de acordo
com a importância.
A equipe deve
perguntar por que a Quando for
Auxilia o ocorrência de um necessário saber
Cinco porquês aprofundamento da problema e a cada profundamente a
análise causa encontrada, causa de um
consecutivamente, 5 problema.
vezes.
Serve como Tanto para resolver
orientação para Considera-se, em problemas
que todos relação ao problema: complicados, quanto
mais simples.
Plano de ação envolvidos não o que, quem, quando, Ferramenta mais
tenham dúvidas onde, por que, e como indicada para
quanto à realização resolvê-lo. designar funções e
do trabalho. atividades.
71
FASE 3 – PDCA
Definindo o evento a
Ferramenta para Para descrever um
Folha de verificação ser verificado e o
coleta de dados problema.
período de coleta.
É uma espécie de
triagem. Para
Ao analisar um
comprovar com uso
Teste de problema, após Antes e depois das
da estatística a
hipóteses/consistência listadas as suas melhorias.
afirmativa de que
causas influentes.
dois conjuntos de
resultados.
Ao analisar problema,
Técnica de empregando os Quando necessita-
representação símbolos se visualizar como
Fluxograma
gráfica por meio de corretamente, até o trabalho será
símbolos. alcançar a solução do realizado.
problema.
Ele serve para dispor Coletar os dados, por
Quando necessita-
os dados de um meio da folha de
se mensurar qual o
Gráfico de Pareto problema, mostrando verificação. Montar a
problema que mais
qual a sua parte mais folha de gráficos de
afeta o processo.
importante. Pareto.
FASE 4 – PDCA
Quando necessita-
se saber que tipo
de relacionamento
existe entre o
Serve para mostrar a Construindo um
Diagrama de problema
relação existente em gráfico relacionando
correlação considerado no
duas variáveis. dois fatores.
PDCA e cada
causa provável que
tenha sido
identificada.
Quando necessita-
se comprar
Gráfico de barras
resultados de um
que mostra a
processo e suas
Histograma distribuição de
especificações,
freqüência de um
identificando
conjunto de dados.
possíveis
variações.
FASE 5 – PDCA
È o momento em que
os participantes Quando a equipe
Levando em conta o
Mais avançadas conduzem uma estiver altamente
tipo de problema
engenharia evoluída.
operacional.
Fonte: Adaptado de CHAVES (2005, p. 32-67)
72
ANEXOS
73