John Kotter: 8 passos para liderar a mudana em sua organizao

Cenrios adversos e problemas com mudanas so causadores de noites de insnia para muitos executivos. De acordo com o acadmico John Kotter, professor emrito de Liderana da Harvard Business School, Doutor em Comportamento Organizacional e considerado a maior autoridade mundial em liderana e mudana, 70% dos esforos de mudanas nas organizaes fracassam. Kotter defende uma teoria em 8 passos para promover e liderar a transformao dentro das empresas. Neste primeiro artigo de uma srie de quatro, apresentamos os steps 1 e 2. Confira.

1 Passo - Crie um senso de urgncia

Apesar de ter claros os motivos que levaram a necessidade de mudana, preciso fazer com que todos os colaboradores sintam tambm esta mesma necessidade de mudana e percebam a importncia de agir imediatamente. Sendo assim, criar este senso de urgncia permite que a empresa conte com a cooperao necessria para conduzir uma mudana. De acordo com Kotter, 50% das empresas que no conseguem fazer as mudanas necessrias pecaram logo no incio do processo, ignorando a necessidade de tirar as pessoas da zona de conforto. Entende-se aqui por inspirar s pessoas para a mudana como criar o senso de urgncia e no apenas pression-las para uma causa que no diz respeito a elas. Para fazer isto acontecer, Kotter recomenda: - Traga as informaes de fora para dentro. - Comporte-se com urgncia todos os dias. - Encontre a oportunidade diante da crise - Lide com o no

2 Passo - Crie a aliana administrativa

Alm de criar uma sensibilizao para a mudana dentro da organizao, preciso reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudana. Uma pessoa, isoladamente, no consegue engajar um grande nmero de pessoas, vencer todas as resistncias, gerar resultados no curto prazo e gerenciar outros projetos ou novas abordagens da cultura. Para o acadmico, preciso ter uma aliana, ou seja, uma espcie de coligao de pessoas que sero lderes da mudana dentro da empresa. Isto fundamental para o sucesso, pontua Kotter em seu website. Entretanto, para conduzir um processo de mudana preciso ter um comit composto por pessoas de alta credibilidade. Caso contrrio, a iniciativa cai por terra e a concorrncia levar a melhor. Para criar este time em defesa da mudana, a equipe precisa refletir sobre quatro aspectos: 1. Posio de poder: trabalhar os colaboradores-chave para abraarem a causa, para que os resistentes no bloqueiem o progresso. 2. Atuao: Todos os pontos de vista do time devem estar representados para que as decises tenham embasamento e sejam tomadas de forma inteligente. 3. Credibilidade: O grupo deve ser visto e respeitado. Suas decises precisam ser levadas a srio pelos demais colaboradores. 4. Liderana: O time deve ter liderana capaz de conduzir ao processo de mudana. Para Kotter, o ideal que esta coligao seja composta por dois gerentes e lderes que trabalham em grupo. Os gerentes tero o papel de manter o processo sob controle, enquanto os demais guiaro para a mudana. Uma

aliana administrativa com bons gestores, porm com lderes pobres tende a produzir planos e no trabalhar a viso, pontua Kotter em sua pgina na web. O segredo, de acordo com o acadmico, est em construir o time certo e, em seguida, combinar um nvel de confiana com um objetivo comum, em que a equipe acredita que pode resultar em uma aliana administrativa que tem a capacidade de fazer a mudana necessria acontecer, apesar de todas as foras de inrcia.

3 Passo - Desenvolver uma viso de mudana

Para que a gesto da mudana seja eficiente, preciso que a organizaes tenha claro qual o cenrio futuro, ou seja, a organizao precisa esclarecer como o futuro ser diferente do passado. Assim, as pessoas tero claro o ponto de inflexo. De acordo com Kotter, a viso de mudana importante por trs principais pontos: 1. Simplifica centenas ou milhares de dados mais detalhados para a tomada de decises. 2. Motiva as pessoas a agir e caminhar na direo certa. Mesmo que os primeiros passos sejam dolorosos, diz o acadmico em seu website. 3. Ajuda a coordenar as aes de diferentes pessoas de uma forma extremamente rpida e eficiente. Uma viso clara e poderosa vai fazer muito mais do que um decreto autoritrio, recomenda. Entende-se aqui por uma viso de mudana um sistema, que inclui estratgias, planos e oramentos. Entretanto, Kotter resume que a viso deve ser a cola que mantm essas coisas juntas e faz todo o sentido para a mente e o corao. Uma boa viso, na opinio do acadmico, pode exigir sacrifcios, pois deve ter o objetivo de criar um futuro melhor para todos stakeholders da empresa. importante que a viso seja estrategicamente vivel. Para isso, preciso que leve em conta a realidade atual da empresa e as metas estabelecidas, que podem ser ambiciosas, desde que sejam atingveis. Grandes lderes sabem como fazer estes objetivos ambiciosos parecerem factveis. Quando uma viso atada com uma estratgia forte e credvel, torna-se evidente para as partes interessadas que a viso no apenas um sonho, pontua o consultor. As vises eficazes tm seis caractersticas-chave. So elas: 1. Imaginvel: transmitem uma imagem clara de como ser o futuro. 2. Desejvel: apelam para uma vantagem de longo prazo para os funcionrios, clientes, acionistas e outros, que tm uma participao na empresa. 3. Vivel: contm metas realistas e atingveis. 4. Focado: as vises so claras o suficiente para fornecer orientaes para a tomada de deciso. 5. Flexvel: permitem que a iniciativa individual e respostas alternativas surjam diante de novas condies. 6. Transmissvel: so fceis de comunicar e podem ser explicadas rapidamente.

4 Passo - Comunicar a viso para os Buy-in

Para que a mudana ocorra preciso que tenha um suporte interno e externo. Sendo assim, necessrio garantir que o mximo de pessoas possvel, compreenda e aceite a viso de mudana. claro que ganhar um entendimento e compromisso com uma nova direo nunca tarefa fcil, especialmente em organizaes complexas.

De acordo com Kotter, a maioria das empresas subestimam a comunicao de suas vises. Para ser eficaz, a viso deve ser comunicada em atividades de hora em hora. A viso ser referida em e-mails, reunies, apresentaes, ou seja, ser comunicada em qualquer lugar. Reunies entediantes devem ser transformadas em discusses interessantes sobre a transformao. Programas de educao genricos so jogados fora e cursos que se concentrem em problemas do negcio e na nova viso passaro a ser lecionados. Ao comunicar a viso para a transformao, preciso ter em mente que a viso deve ser: Simples: uma nica palavra ou at mesmo um jargo. Viva: uma imagem verbal vale mais que mil palavras, ou seja, a comunicao deve fazer uso de metforas, analogias, por exemplo. Repetitiva: as ideias devem ter o poder de se espalhar no boca a boca. Participativa: a comunicao de duas vias sempre mais poderosa do que a comunicao one-way. Ainda mais importante do que aquilo que dito, o que feito. Os lderes que querem transformar suas organizaes devem se tornar um exemplo vivo da nova cultura corporativa. Nada compromete um programa de comunicao mais rapidamente do que as aes inconsistentes pela liderana, alerta Kotter, em seu website.

5 passo:
Remova os obstculos mudana Mude sistemas ou estruturas que comprometem seriamente a viso Incentive a tomada de riscos e ideias no tradicionais, atividades e aes Um dos conselhos de Kotter, retirar possveis barreiras e liberar as pessoas para fazer o seu melhor trabalho. Para o especialista, normalmente, a capacitao de colaboradores envolve lidar com quatro obstculos principais: estruturas, competncias, sistemas e supervisores. A seguir voc confere dois destes obstculos. Barreiras estruturais: Muitas vezes, as estruturas internas das empresas funcionam em desacordo com a viso da mudana. Por exemplo, uma organizao que afirma querer foco no cliente, pode encontrar seus recursos e estruturas fragmentadas. Da mesma forma, empresas que afirmam querer criar mais capacidade de resposta local, podem apresentar camadas de gesto crticas para decises regionais. Em outros casos, existem empresas que afirmam querer aumentar a produtividade e se tornar um produtora de baixo custo, porm possuem enormes grupos de funcionrios, procedimentos e programas caros. Para Kotter, muitas vezes, difcil remover esses obstculos no meio do processo de mudana. Normalmente, as mudanas mais eficazes podem ocorrer na rea de recursos humanos. O realinhamento de incentivos e avaliaes de desempenho para refletir a viso da mudana pode ter um efeito profundo sobre a capacidade de realizar esta viso da mudana. Assim como os sistemas de informao de gesto tambm podem ter um grande impacto sobre o sucesso da implementao de uma viso de mudana, afirma. Atualizao de informaes competitivas e anlises de mercado, alm de ser rentvel, pode ser uma comunicao poderosa e eficaz em toda a empresa. Alm disso, pode fornecer informaes necessrias para que as pessoas faam seu trabalho de forma mais eficiente. Superviso Problemtica Outra barreira mudana efetiva pode ser supervisores problemticos. Muitas vezes esses gestores tm dezenas de hbitos relacionados entre si que se somam a um estilo de gesto que inibe a mudana.

Eles no podem ativamente minar o esforo, mas eles simplesmente no esto "ligados" para ir junto com o que a mudana requer. Muitas vezes os agentes de mudana se recusam a confrontar essas pessoas. s vezes, os gestores vo inventar ou elaborar estratgias de manipulao de tentativa de lidar com estas pessoas. Se feito habilmente isso s atrasa o processo e, se exposto, parece terrvel - desprezvel, cruel e injusto - e prejudica todo o esforo. Normalmente, a melhor soluo o dilogo honesto.

6 Passo: Gerando vitrias a curto prazo

Plano de melhoria de desempenho visvel Criar as melhorias Reconhecer e premiar os funcionrios envolvidos com as melhorias Kotter aconselha a criao de reconhecimento e mrito. Para os lderes, no meio de um esforo de mudana a longo prazo, as vitrias de curto prazo so essenciais. Executar um esforo de mudana sem a ateno para o desempenho de curto prazo extremamente arriscado. A coalizo administrativa torna-se uma fora crtica na identificao de melhorias significativas do que pode acontecer entre 6 e 18 meses. preciso fazer com que estas vitrias ajudem a garantir o sucesso da iniciativa de mudana como um todo. necessrio lembrar, que em qualquer iniciativa de mudana, h um desejo de garantir que os clientes no sejam afetados. No entanto, as vitrias de curto prazo so essenciais. E para garantir o sucesso, a curto prazo, o ganho deve ser visvel e inequvoco. As vitrias tambm devem estar claramente relacionadas com o esforo de mudana. Tais vitrias fornece provas de que os sacrifcios que as pessoas esto fazendo d resultado. Isto aumenta o sentido de urgncia e o otimismo de quem est fazendo um esforo para mudar. Estas vitrias tambm servem para premiar os agentes de mudana, fornecendo feedback positivo que refora o moral e a motivao. As vitrias servem tambm como objetivo prtico de contribuir para afinar a viso e as estratgias. A coalizo administrativa recebe informaes importantes que permite achar o curso correto.

Step 7 - No desanime
1 - Utilize maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e polticas que no se encaixam na viso. 2 Contrate, promova e desenvolva colaboradores que possam implementar a viso da empresa. 3 Revigore processos com novos projetos, temas e agentes de mudanas. Consolide ganhos e produza mais mudanas Segundo John Kotter, a resistncia est sempre espera nos bastidores para voltar a afirmar-se. Mesmo que voc seja um lder bem sucedido na fase inicial, voc poder lidar com essas resistncias. Comemore a vitria das mudanas com os colaboradores e faa uma pausa no trabalho pra este momento. Lembre-se que as consequencias de desistir podem ser muito perigosas. Sempre que voc desiste antes de um trabalho ser concludo, um momento crtico pode ser perdido e voc ter retrabalho. Os novos comportamentos e prticas devem ser conduzidos com a cultura para garantir o sucesso a longo prazo. Uma vez que o processo teve um retrocesso, a reconstruo do movimento ser uma tarefa difcil. Se a sua iniciativa de mudana atingir o sucesso, voc comear a ver:

 Mais projetos que esto sendo adicionados Outras pessoas sendo levadas para ajudar nas mudanas A liderana snior focada em dar clareza a uma viso compartilhada e alinhada Empregados com poderes em todos os nveis para liderar projetos Reduo de interdependncias entre as reas O esforo constante para manter a urgncia em alta Provas consistentes de que o melhor caminho o trabalho constante Um longo caminho O caminho para consquistar esta liderana da etapa 7 ter um longo caminho. Em vez de declarar vitria e seguir em frente, esses lderes transformacionais iro lanar mais e mais projetos para impulsionar a mudana mais profunda na organizao. Eles iro tambm ter o tempo para garantir que todas as novas prticas so firmemente enraizadas na cultura da organizao. Os gerentes, por sua natureza, pensam em prazos mais curtos. Cabe aos lderes mudar o curso para o longo prazo. Sem liderana suficiente e consistente, a mudana ir parar, e ter sucesso em um mundo em rpida mutao torna-se altamente problemtico. Por isso, nunca desista!

Step 8 - Projete a mudana

1 Articule as conexes entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional. 2 Crie maneiras de assegurar o desenvolvimento da liderana e da sucesso. Ancorando novas oportunidades na Cultura Novas prticas devem ter razes profundas, a fim de manter-se firmemente plantadas na cultura. A cultura formada por normas de comportamento e valores compartilhados. Essas foras sociais so incrivelmente fortes. Todo indivduo que se junta a uma organizao doutrinado em sua cultura, em geral, mesmo sem perceber. Sua inrcia mantida pelo grupo ao longo de anos e anos. Mudanas - se consistente ou inconsistente com a velha cultura - so difceis de enraizar. por isso que a mudana cultural vem no passo 8 e no na etapa 1. Confira abaixo algumas regras gerais sobre a mudana cultural: 1 Mudana cultural vem por ltimo, no no comeo. 2 Voc deve estar apto a provar que o novo caminho superior ao velho. 3 O sucesso deve ser visvel e bem comunicado. 4 Voc vai perder algumas pessoas no processo. 5 - necessrio reforar novas normas e valores, com incentivos e recompensas - incluindo promoes. 6 - Reforce a cultura de cada novo colaborador.