MODELAGEM E SIMULAO SOFT EM ESTRATGIA

Luciano Rossoni 1 RESUMO

Existe uma certa resistncia por parte dos dirigentes responsveis pela estratgia, em utilizar tcnicas e ferramentas de modelagem e simulao. Muitos as acham complicadas demais, j outros as vem como rgidas e matemticas por demais para a utilizao de estratgias em ambientes incertos e turbulentos. Porm, existem algumas abordagens interpretativas que atendem, em parte, as necessidades desses tomadores de deciso. O objetivo desse trabalho demonstrar de uma forma clara e simples, algumas das mais poderosas abordagens, metodologias e ferramentas interpretativas (soft) de modelagem e simulao na rea de estratgia de negcios. Definiremos inicialmente, o que so modelos, simulao e alguns aspectos ligados modelagem e simulao na rea de estratgia. Depois veremos algumas abordagens de modelagem soft, que vem o processo de modelagem muito mais do que simplesmente um processo mecnico, pois, como visto por Simon, os seres humanos so racionalmente limitados e suas decises so influenciadas por uma srie de questes de carter subjetivo, relacionadas ao meio em que ele est inserido.

Palavras-chave: estratgia, modelagem e simulao, soft systems metodology, mapa cognitivo, dinmica de sistemas

Mestrando em Administrao Universidade Federal do Paran. E-mail: lrossoni@gmail.com

INTRODUO

Para uma grande parte das pessoas que so da rea de negcios, muitas das tcnicas e ferramentas utilizadas, principalmente aquelas rodeadas de funes lgicas e de clculos matemticos, no so vistas com bons olhos. Apesar da rejeio e mesmo da fobia que algumas pessoas possuem sobre tais tcnicas, elas so bastante teis, pois proporcionam a ampliao das possibilidades de uma anlise racional de grande parte das decises tomadas nas organizaes. O objetivo desse trabalho demonstrar de uma forma clara e simples, algumas das mais poderosas abordagens, metodologias e ferramentas interpretativas (soft) disponveis para aqueles, que pelo menos tm interesse em conhecer um pouco mais sobre o tema. Definiremos inicialmente, o que so modelos, simulao e alguns aspectos ligados modelagem e simulao na rea de estratgia. Depois veremos algumas abordagens de modelagem soft, que vem o processo de modelagem muito mais do que simplesmente um processo mecnico, pois, como visto por Simon, os seres humanos so racionalmente limitados e suas decises so influenciadas por uma srie de questes de carter subjetivo, relacionadas ao meio em que ele est inserido.

MODELAGEM Afinal, o que e para que serve a modelagem? Antes de definir melhor o conceito de

modelagem, importante saber o conceito de modelo. Ademais, no h como dissociar a modelagem de um modelo e vice-versa. Podemos dizer que um modelo uma representao da realidade, porm muito mais simples (ACKOFF e SASIENI, 1971). Podemos dizer ainda que um modelo uma representao do mundo real com o objetivo de permitir a gerao e anlise de alternativas (ANDRADE, 1989). Com essa ltima definio podemos ver que agora, alm de uma imitao da realidade, os modelos possuem algum propsito definido (PIDD, 1998). Porm, essa definio ainda muito limitada, pois um modelo deve ser encarado como uma atividade dentro das cincias administrativas, onde tais modelos normalmente so constitudos para que o seu usurio

3 tenha maior controle do sistema, para que entenda uma situao mais complexa e para que faa prognsticos. Deve tambm ser levado em considerao que as pessoas possuem vrias vises de mundo, que podem levar a diferentes definies da realidade, gerando mltiplos modelos para a mesma realidade aparente. Portanto, temos que usar uma abordagem para a modelagem que , segundo o termo usado por Zeigler (1984), multifacetada. Se ainda no bastasse, os modelos jamais podem estar completos, pois por mais inteligente e experiente que um indivduo seja e por mais artefatos tecnolgicos que ele possua, nunca ser possvel modelar a realidade completamente. E, para terminar o refino do conceito que buscamos, exclumos os modelos mentais, que so implcitos e internos de cada indivduo, que tambm no nos interessam para a construo do conceito de modelo aqui buscado. Assim, nossa definio fica: um modelo uma representao externa e explcita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade (PIDD, 1998). Os modelos so muito usados porque a partir de um certo nvel de complexidade, torna-se impossvel estimar corretamente (ou pelo menos quase!) as implicaes de uma deciso, sem avaliar corretamente a informao disponvel, numa forma lgica ou ordenada (ANDRADE, 1989). Tal afirmao at um certo tempo atrs, era totalmente vlida, pois at a dcada de 60 eram usados somente meios lgicos e matemticos de modelagem. Como veremos neste trabalho, existem outras formas de modelar a realidade. Mesmo que os modelos no sejam capazes de incorporar os principais aspectos ligados ao lado comportamental da deciso, eles so bastante teis. Um exemplo bem claro o treinamento de piloto de avies. Imaginem a calamidade que seria se todos os pilotos aprendessem a voar em avies de verdade? Com certeza no teramos muitos pilotos atualmente e menos ainda passageiros dispostos a voar em avies pilotados por aprendizes! Fica claro que experimentar com a realidade nem sempre a melhor soluo e pode ser desastroso devido a questes como custo, tempo, replicao, perigo e legalidade (PIDD, 1998)

Fases de um processo de modelagem e problemas estratgicos. Para Ackoff e Sasieni (1971) existem cinco fases do que eles chamam de um projeto de Pesquisa Operacional, e aqui vamos usar como fases do processo de modelagem: (1) Formulao

4 do Problema; (2) Construo de Modelos; (3) Obteno de Soluo; (4) Teste do Modelo; (5) Avaliao da Soluo. Como veremos, nem sempre esse processo satisfeito, pois aps essa definio surgiram outros tipos de modelagem. O que podemos concluir que, como no processo acima, todo processo racional, ou seja, que busca o melhor meio para se atingir um fim, sempre segue um padro que na verdade um desdobramento e adaptao do mtodo cientfico clssico. Em relao soluo de um problema, os mesmos autores do uma definio de quais problemas podem ser considerados estratgicos: (1) Quanto maior a soluo, tanto mais estratgico ser o problema; (2) Quanto maior for a parte da organizao diretamente afetada pela soluo; (3) Quanto mais envolver a determinao de finalidades, metas e objetivos.

SIMULAO Mesmo na literatura especializada, parece haver uma confuso entre os conceitos de

modelagem e simulao. Isso provavelmente deve ocorrer devido a impossibilidade de uma simulao ser realizada sem a existncia de um modelo pr-definido. Ehrlich (1982) diz que simulao um mtodo empregado para estudar o desempenho de um sistema por meio de formulao de um modelo matemtico, que possui caractersticas semelhantes com o sistema original Essa viso compartilhada por Silva (1996) que v o modelo como um teste de hipteses sobre o valor de variveis controladas e, tambm, por Jhonson, Newell e Vergin (1972) que vem a simulao como o uso de um modelo matemtico para representar a dinmica de um sistema e se seu comportamento imita a realidade. As definies acima enfatizam o aspecto lgico e matemtico da simulao, reforando o seu determinismo, como era de se esperar, pois todo o trabalho de simulao aplicada a administrao foi originado da pesquisa operacional que, at a dcada de 80, tinha um enfoque totalmente matemtico. Andrade (1989) e Shimizu (1984), acrescentam que o processo de simulao permite a gerao e anlise de alternativas, que procura tirar concluses atravs de exerccios com modelos. Agora temos o acrscimo de que a simulao teria um objetivo ou fim. Nem sempre essa situao ocorre, pois existem modelos de simulao que tem por objetivo mais o aprendizado do que a busca de uma soluo. Shimizu (1984) tambm acrescenta que a simulao essencialmente um trabalho com analogias. Isso nos leva a uma outra afirmao: que

5 modelos tentam imitar a realidade, viso que compartilhada pelos autores anteriormente citados e tambm por Theil, Boot e Kloek (1965), Robbins & Coulter (1998) e Ackoff e Sasieni (1971). Sendo assim, um modelo valido quando consegue refletir a realidade estudada. Das definies de simulao, a que melhor clareia o assunto a definio de Ackoff e Sasieni (1971): Simulao a obteno de uma soluo para um problema, a partir de um modelo, atravs da experimentao.(p. 12) Os modelos representam a realidade, a simulao a imita.(p. 114) A simulao sempre significa a manipulao de um modelo de uma maneira que ele proporcione uma viso dinmica, quase cinematogrfica da realidade. O conceito acima delimita as diferenas entre modelo, modelagem e simulao de uma forma bem clara, podendo assim concluir de uma forma simples e resumida que a modelagem o processo de criao de modelos; modelo uma representao simplificada e explcita da realidade com algum propsito definido e, simulao o processo de manipular o modelo de uma forma dinmica, como um fluxo de entrada, processamento e sada de algo.

APLICAO DA MODELAGEM E SIMULAO NA ESTRATGIA DE NEGCIOS O uso de tcnicas de modelagem e simulao na rea de negcios teve grande

desenvolvimento a partir da dcada de 50. A grande maioria dos estudos e aplicaes na rea originaram-se dos estudos desenvolvidos por especialistas em pesquisa operacional ou cincias administrativas (management science), onde comum utilizar a sigla PO/MS para definir tal rea de estudo. Das aplicaes possveis, Andrade (1989) cita que atravs das tcnicas de modelagem e simulao os administradores podem criar ambientes futuros possveis e testarem alternativas, procurando responder a questes do tipo o que aconteceria se...?. Ehrlich (1982) afirma que podemos empregar os modelos de simulao para estudarem vrias facetas do processo decisrio numa empresa. tambm bem vasta a literatura sobre a utilizao de modelagem e simulao no processo decisrio, tornando-se de grande valia a sua consulta, devido a grande relao que existe entre tomada de deciso e estratgia. A importncia da modelagem e simulao nos negcios tambm foi vista anteriormente por Jhonson, Newell e Vergin (1972) como poderosa ferramenta de anlise de problemas de deciso gerencial, onde prov aos

6 gerentes a anlise de problemas no possveis por outros meios. Como pode ser visto pelos autores acima, tais tcnicas funcionam como ferramentas de apoio deciso. Essa viso compartilhada pela maioria dos autores que tratam sobre o tema, principalmente na rea de estratgia, onde indispensvel o julgamento do tomador de deciso, pelo menos em alguma parte da elaborao da estratgia. As ferramentas de modelagem e simulao contribuem para o aumento da capacidade de anlise e de processamento de informaes que so facilmente realizadas por computadores ou simuladas por algum modelo matemtico. Miller e Starr (1969), na dcada de 60 j apontavam que a facilidade de acesso aos computadores popularizou o uso da simulao tornando-a mais flexvel, pois uma ferramenta admirvel para a anlise de inumerveis tomadas de decises complexas. Com isso, a capacidade de se tomar uma deciso mais segura, de se avaliar vrias possibilidades e cenrios e do impacto de vrias estratgias estava as mos dos agentes para serem utilizadas amplamente.

MODELAGEM INTERPRETATIVA: A ABORDAGEM SOFT Aps a segunda guerra mundial, vrios mtodos matemticos de otimizao

comearam a ser aplicados pelas indstrias. Durante muito tempo, mais precisamente at meados da dcada de 70, era predominante o uso de mtodos matemticos para a resoluo de problemas organizacionais. A organizao era vista como uma mquina que deveria ser mantida bem lubrificada de modo a funcionar bem. Porm, importante salientar que os mtodos racionais podem tambm ser usados de outras maneiras. Trabalharemos com uma viso de racionalidade mais ampla, alm de uma viso puramente matemtica. Quando falamos do processo de modelagem, vimos que as pessoas tm percepes diferentes da realidade, interpretando-a de vrias formas. Assim, da mesma forma que modelos quantitativos podem ser usados para demonstrar o efeito de diferentes polticas, tambm podemos usar outros tipos de modelos para explorar a conseqncia de diferentes formas de enxergar o mundo. Segundo Pidd (1998) isso particularmente importante quando se opera em nveis acima do meramente operacional, onde a questo no tanto como fazer algo, mas sim o que deve ser feito (p. 113). Ou seja, existe uma preocupao maior com os fins do que com os meios. Nesta anlise estratgica, diferentes pressupostos so amplamente debatidos e discutidos.

7 Debateremos aqui, trs abordagens da pesquisa operacional soft: A metodologia de sistemas soft (CHECKLAND, 1981), SODA/Mapeamento Cognitivo (EDEN, 1989) e Dinmica de Sistemas (FORRESTER, 1961), que foram desenvolvidas baseadas na crena de que explorar as conseqncias das percepes das pessoas crucial, principalmente em situaes de desacordo e de incerteza. Soft versus Hard. J utilizamos a palavra soft para tratar de algumas abordagens. Mas afinal, o que queremos dizer com soft e hard? Checkland (1981, 1985 e 1990) trabalha com as diferenas e peculiaridades de ambas as abordagens em maior parte da sua literatura. Primeiramente, a abordagem soft bastante rica, que mais do que definir solues para problemas, ela prope um processo organizado de reflexo sobre a realidade percebida pelas pessoas, pois como j dizemos anteriormente, problemas so constructos sociais ou psicolgicos (SCHON, 1982). Esta reflexo que fornece as percepes e os julgamentos dos indivduos, permitem se ter uma idia clara de uma realidade que se deseja transformar. Portanto uma situao problemtica pode ser identificada como passvel de ser analisada na concepo apreciativa ou interpretativa dos sistemas soft. Por outro lado, mesmo aps um processo em que as percepes sobre a situao so colocadas em pauta pode se concluir que a soluo ser claramente obtida atravs de uma metodologia otimizante ou hard, por se tratar de um problema de ordem quantitativa. Isto certamente ir representar um problema relativo a um subsistema dentro de uma organizao (MARTINS, 1996). Existem outros aspectos de diferenciam ambas abordagens que podemos ver no quadro abaixo: TABELA 1- ABORDAGEM HARD VERSUS SOFT Abordagens hard Definio do Vista como direta, unitria. problema Orientado a busca de metas. Objetivo Supe que a realidade possui sistemas que podem ser planejados A organizao Assumida tacitamente Orientado ao aprendizado Supe que a realidade complexa, mas pode ser explorada por modelos de sistemas. Requer negociao Abordagens soft Vista como problemtica, pluralstica.

8 Uma representao do mundo real (ontologias) O modelo Uma forma de gera debate e insight a respeito do mundo real. Podem ser

Fala a linguagem de problemas e construes intelectuais solues (epistemologias) Fala a linguagem de questes e acomodaes

Resultado

Um produto ou recomendao Permite o uso de poderosas tcnicas

Progresso atravs da aprendizagem utilizvel tanto por profissionais especializados como pelos detentores do problema, busca considerar o contedo humano das situaes problemticas.

Vantagens

Mais fcil de ser validado

Necessita de profissionais especializados em tcnicas Desvantagen s especficas, ignora participao dos detentores do problema. Deixa de considerar aspectos que transcendem a simples lgica da situao

No produz respostas definitivas

Aceita a idia de que o processo de questionamento infindvel

Problemas para a validao do modelo.

Fonte: Adaptado de Pidd (1998) e Checkland (1985).

Existem vrias diferenas entre as duas abordagens, mas isso no impede que elas possam ser usadas em conjunto. A abordagem hard foi predominante na dcada de 50 e 60, j a abordagem soft foi predominante na dcada de 80 e 90, e pode-se dizer que ainda predominante. Hoje, podemos ver alguns avanos na aproximao das duas abordagens, devido ao desenvolvimento da computao e dos sistemas de redes neurais artificiais, pois sempre existem problemas bem definidos dentro de uma realidade mais complexa. Problemas bem definidos e com restries envolvidas podem ser resolvidos por tcnicas hard, enquanto que o contexto mais amplo deve ser questionado seguindo a tcnicas soft. Podemos concluir que as duas abordagens devem sempre ser postas

9 prova e utilizadas na maioria dos casos em conjunto, no esquecendo, claro, que deve sempre ser observada a natureza do problema.

4.1

METODOLOGIA DE SISTEMAS SOFT (SSM SOFT SYSTEMS METODOLOGY) A metodologia de sistemas soft ou Soft Systems Metodology foi desenvolvida por

Checkland (1981), porque ele sentiu que a anlise de sistemas hard era de uso muito limitado. Por ter trabalhado por cerca de 20 anos como gerente snior, verificou que poucas das ferramentas de otimizao eram realmente teis em problemas mal estruturados. Quando mudou para a vida acadmica na Universidade de Lancaster, buscou desenvolver outras abordagens sistmicas que tivessem valor prtico para os administradores. O pensamento de Vickers (1983) influenciou fortemente o

desenvolvimento da metodologia soft systems com a criao do conceito de apreciao, que um ato mental, avaliativo, no qual normas conflitantes e valores determinam quais so os fatos relevantes, enquanto que fatos percebidos ou considerados exigem ateno, porque so vistos como relevantes para certas normas e valores. Vickers (1983) criou o sistema apreciativo a partir da crtica deciso clssica. Seus esforos so dirigidos para a compreenso do processo social que so a essncia das relaes humanas, e para a natureza do julgamento de valor humano, contribuindo para a definio de sistemas de atividades humanas (que so formados por aes das pessoas) usada por Checkland. Viso Geral da SSM. A metodologia ou abordagem prov um conjunto de regras que guiam a conduo de um estudo usando idias sistmicas soft (Figura 1). Sugere que antes que um sistema possa ser modelado de alguma forma, sua essncia deve ser captada via um conjunto de definies chave (root definitions). Tambm a metodologia incorpora um conjunto de crenas norteadoras que, apesar de no se tratarem de regras de ao, incorporam as idias bsicas de sistemas soft. Portanto, ela assume que existem vrias formas de definir um sistema, e que, com as definies chave (root definitions) pode-se produzir mltiplas definies de tais sistemas.

10

FIGURA 1 - METODOLOGIA DE SISTEMAS SOFT Fonte: Adaptado de Checkland (1981)

A metodologia soft no pretende ser uma abordagem que inicia em um ponto e termina em outro. Ela uma abordagem cclica do tipo ciclo de aprendizagem, enfatizando, claro, o processo de aprendizagem gerado que emerge do seu curso. Na figura acima, vemos um trao que separa as fases, representadas pelas figuras. As fases acima da linha (1, 2, 5, 6, 7) se preocupam com a avaliao do mundo real, no qual as pessoas vivem e com o qual se relacionam. Ao usar a SSM, devemos investigar o trabalho de algumas pessoas relacionadas ao sistema estudado procurando compreender como elas interpretam tal sistema. Isto requer o que Checkland e Scholes (1990) chamam de anlise cultural. Nas fases abaixo da linha (3 e 4) o analista usa conceitos sistmicos para realizar uma anlise lgica do mundo real. Algumas crticas foram feitas ao trabalho de Checkland (1981), devido a uma viso ingnua da cultura organizacional o que levaram Checkland e Scholes (1990) a desenvolver uma abordagem multidimensional com trs anlises interligadas realizadas em paralelo: (1) anlise de papis que as pessoas esto assumindo ou que se espera que elas assumam; (2) anlise do sistema social em termos

11 de papis, normas e valores que so evidentes e (3) anlise do sistema poltico, que a tentativa de entender como diferentes interesses encontram o equilbrio. Os estgios da metodologia. Como visto na Figura 1, a SSM apresenta 7 estgios. Como definido por Martins (1996), a primeira fase se resume inicialmente na percepo de uma situao dita problemtica e desestruturada. Na segunda fase, chamada de expresso, so levantadas as percepes a respeito da situao para que se tenha uma definio clara da realidade que se deseja transformar. No terceiro estgio so identificados os sistemas considerados relevantes para a anlise, que chamada de "definio de razes dos sistemas relevantes". Este procedimento deve ser acompanhado da identificao dos elementos CATWOE (clientes, atores, percepes, detentores de problema, e restries do ambiente) para que se defina realmente no que consiste cada sistema. No estgio 4 feita a construo do modelo conceitual que consiste na descrio dos meios necessrios para que o(s) sistema(s) represente a situao desejada. Este modelo deve ser testado quanto a um conjunto de pr-requisitos do que Checkland chama de sistema formal ou ainda comparado com sistemas advindos de outras linhas de pensamento gerencial. No estgio 5 deve-se comparar o modelo conceitual com a realidade descrita no estgio 2. Esta comparao servir de base para a discusso sobre as mudanas passveis de serem implementadas para transformar a realidade, o que feito no estgio 6, para ento no estgio 7 passar-se para a fase de implementao das aes julgadas relevantes para as mudanas desejadas. Definies-chave (root definitions). Assume-se que diferentes pessoas e diferentes grupos podem enxergar as coisas de maneiras diferentes. Definies-chave so interpretaes desses pontos de vista. (PIDD, 1988) Portanto, uma situao chave uma tentativa de capturar a essncia de um sistema que pode ser til, dado um problema e sua situao. Checkland (1981) atribui o nome CATWOE para este conjunto de elementos referindo-se s iniciais de cada um. O conhecimento dos elementos CATWOE essencial para a correta identificao do sistema ou problema em estudo e conseqentemente para a definio das razes do problema, que so: C - customers ou clientes: Seriam as pessoas passveis ou beneficirias do sistema; A - ators ou atores: Seriam as pessoas que conduziriam as atividades do sistema; T - transformation process ou processo de transformao: Devem-se conhecer quais

seriam as entradas e quais seriam as sadas do sistema;

12 W - weltanschauung ou viso de mundo: Est relacionado com a percepo,

julgamento e imagem que os atores fazem do que seria o significado do sistema; O - owner ou detentor do problema: Os decisores ou grupo responsvel pelo sistema

em estudo; E - environmental constraints ou restries externas: Restries que definem o estado

para o sistema. Exemplo de aplicao da SSM em estratgia. Filion (1993), um pesquisador canadense j bastante conhecido no Brasil, dedicado aos estudos de empreendedorismo, elaborou um modelo utilizando a SSM para identificar os fatores que parecem importantes para o pensamento estratgico do empreendedor, pois estes ocorrem em nvel de suas atividades e, principalmente, elaborado atravs de aes concretas que eles e suas empresas praticam. Filion descreve o processo de desenvolvimento da viso dos empreendedores de sucesso. O autor verificou que os modelos tericos utilizados para explicar as estratgias de empresas no eram suficientes para explicar o sucesso de novas empresas, devido particularidade do processo de aprendizagem do

empreendedor, que era gerado atravs dos sistemas de suporte. Filion (1993) identifica quais so os sistemas de suporte que mais influenciam o processo de desenvolvimento da viso. Tambm atravs da SSM, ele verifica atravs do sistema de atividades do empreendedor, que a liderana, o Weltanschauung (viso de mundo ou conceito de si), energia e rede de relaes so os principais sistemas de suporte e, esse ltimo, o que aparentemente mais influencia. A dimenso do modelo proposto por Filion (1993) influenciou a maioria dos programas de educao empreendedora, principalmente no Brasil, atravs da metodologia oficina do empreendedor amplamente divulgada por Fernando Dolabela. Existem crticas de que a SSM tenta reduzir as interaes sociais e culturais em termos intelectuais e lgicos, mas sua forma de trabalhar de uma forma sistmica tais aspectos da cultura organizacional, tm sido bastante teis para empresas e analistas.

13 4.2 MAPEAMENTO COGNITIVO/SODA - DESENVOLVIMENTO E ANLISE DE OPES ESTRATGICAS Essa segunda abordagem soft foi proposta e usada por Eden (1989) e seus colegas. Ela vai um tanto adiante da SSM e inicia a partir de um ponto diferente. Consiste de uma tcnica (mapeamento cognitivo) que se encaixa dentro de uma metodologia fechada, a SODA (PIDD, 1998). A tcnica origina-se da psicologia cognitiva, que se preocupa em compreender como os seres humanos pensam e raciocinam a respeito de suas experincias. Primeiramente, seu ponto de partida construir um mapa cognitivo das idias de algum e, depois, agrupar os mapas individuais de cada indivduo envolvidos atravs da metodologia SODA, invocando um debate que podero levar a um comprometimento com a ao. Processo, contedo e variedades de mapas cognitivos. A abordagem proposta por Eden (1989) usar um mapa cognitivo como uma maneira de captar as vises das pessoas, de forma a desenvolver um modelo explcito dessas vises (PIDD, 1998). Esses mapas so utilizados por algum que esteja interessado em entender os elementos do pensamento de uma pessoa ou grupo. Tais ferramentas foram construdas para serem usadas por analistas durante entrevistas, tentando capturar as idias do entrevistado. Um certo nmero de abordagens de mapeamento tm sido construdas para uso em organizaes, especialmente para auxiliar administradores seniores nas atividades ligadas estratgia e tomada de deciso. Segundo Eden (1989), todas essas abordagens derivam-se da teoria dos constructos sociais proposta por Kelly em 1955. Pressupostos do Mapeamento Cognitivo. (1) Orientao para a ao: Eden (1989) afirma que a explorao das percepes dos indivduos atravs dos mapas cognitivos, no devem ser um fim em si mesmo. O objetivo dos mapas levar as pessoas em direo a algum comprometimento com a ao. (2) Foco individualista: enquanto a SSM assume que assumir a organizao como um sistema de atividades humanas, a SODA e o mapeamento cognitivo assumem uma viso individualista. Assume-se que cada indivduo possui suas vises, e o objetivo do mapeamento modelar tais percepes e desejos. Aps isso, as pessoas precisam definir quais sero os problemas trabalhados. A SODA visa apoiar a negociao envolvida e a ajudar as pessoas a se comprometerem para a ao. (3) nfase na cognio: Leva-se em considerao que o ser humano tem conscincia do seu meio e das suas experincias. Portanto, so trabalhadas as

14 percepes do prprio indivduo e no do analista, com nfase nos constructos interligados que so de base psicolgica, e no lgica. A idia agora desenvolver um esquema grfico do que as pessoas pensam a respeito da situao problemtica empregada. Mapeamento Cognitivo. considerado por Eden (1989) como sendo um subconjunto dos mapas causais. O mapa consiste de ns, conhecidos como conceitos e similares a constructos, ligados por setas. As setas podem ser acompanhadas de um sinal em sua ponta, embora a ausncia de sinal usualmente indique uma ligao positiva, ao passo que um sinal negativo indica uma ligao negativa. Na Figura 2 podemos ver dois conceitos ligados de uma forma positiva. A direo da seta indica a direo causal do relacionamento, ou seja, que um conceito tende a levar a um outro.

Conceito 2 (fim)

Conceito 1 (incio)

FIGURA 2 - CONCEITOS E LIGAES Fonte: Pidd (1998)

Conceitos (Ns) e Setas (Arcos). Como mencionado anteriormente, um conceito decorre da idia de constructo. Sendo assim, um conceito expresso como um par de opostos psicolgicos, no precisando ser estes, opostos lgicos. Tais conceitos devem captar as percepes e vises do indivduo. O motivo de se usar um par de plos que ajuda a tornar claro o que a pessoa quer dizer com esse conceito. Esses conceitos bipolares devem ser expressos de forma que seja orientado para a ao, como prefiro abrir uma filial em Manaus, expressando um desejo de maneira especfica. Alguns modelos no trabalham com dois plos, por acharem que plo oposto seja to lgico que

15 no haja ambigidade. (PIDD, 1998). J as setas, pretendem mostrar as ligaes entre os pares dos conceitos. O conceito no incio da seta deve ser considerado os meios para se atingir o conceito no final da seta, sendo este conseqncia do anterior. Quando existe um sinal negativo na ponta de uma seta, isso significa que os conceitos esto interligados negativamente, ou seja, h uma relao com o segundo plo de um conceito.

FIGURA 3 - EXEMPLO DE MAPA COGNITIVO Fonte: Rieg e Arajo Filho (2003)

Traando o Mapa. Eden (1989) sugere doze diretrizes para a construo de mapas cognitivos. Demonstraremos somente alguns pontos principais selecionados por Pidd (1998): Tente obter a estrutura do mapa, atravs da distino de trs tipos de conceitos: (1) Os

objetivos devem ser colocados no topo do mapa escolhido; (2) Coloque os outros conceitos abaixo dos objetivos direcionados aos mesmos. Marque os conceitos que devem transforma-se em questes estratgicas. Eles podem requerer um portiflio de aes e funcionam como pivs ao redor dos quais o mapa est centrado; (3) Os outros conceitos devem ser expressos de uma maneira imperativa e orientada para a ao.

16 Verifique se as setas tm a direo correta de causalidade, se no houver segurana,

cheque com o entrevistado. Aconselha-se fazer o mapa durante a entrevista e, aps est, coloc-lo em ordem

verificando os aspectos que no ficaram claros. SODA Strategic de Options Development and das Analysis crticas (Anlise s e

Desenvolvimento

Opes

Estratgicas).

Uma

cincias

administrativas que, devido a grande incerteza que caracteriza a tomada de deciso e o planejamento estratgico, suas tcnicas e modelos se tornam limitados. Os mtodos soft tentam dar uma contribuio til para tais problemas, verificando no s como deve ser feito mas tambm o que deve ser feito. A SODA uma abordagem desenvolvida por Eden (1989) e seus colegas com o objetivo de prover o comprometimento das pessoas em relao a uma ao, atravs de considerao cuidadosa acerca das possibilidades consideradas. Unindo Mapas. Depois dos mapas dos indivduos prontos, deve-se procurar por ligaes, diferenas e semelhanas entre os mapas dos participantes, unindo esses mapas, criando o que denominado mapa estratgico. O mapa estratgico elaborado para que todos os participantes possam se identificar, com a idia de levar o grupo em direo ao comprometimento com o objetivo ou ao. Pode-se dizer que os mapas individuais so uma descrio subjetiva das questes levantadas e o mapa estratgico uma descrio intersubjetiva. Os Workshops SODA. Atravs do uso do mapa estratgico, os workshops SODA tm por objetivo possibilitar a negociao entre os membros da equipe de maneira que tanto eles quanto o consultor possam entrar em acordo em relao a aes com as quais estejam comprometidos. Eden (1989) sugere alguns princpios no desenvolvimento dos workshops SODA: Criar uma atmosfera que seja favorvel ao trabalho e que permita que as pessoas relaxem; Consultor precisa permanecer no controle dos procedimentos; Consultor deve vir para o workshop com uma agenda a ser cumprida;

O workshop deve ser realizado em dois passos: (1) parte introdutria, onde os indivduos vem seus pontos de vista como parte de algo maior, e comecem a compreender o ponto de vista dos outros. (2) a segunda parte dedicada a discutir as questes com maiores

17 detalhes buscando o aprendizado e a gerao de novas idias, podendo gerar at um novo mapa. Exemplos de aplicao do Mapeamento Cognitivo em Estratgia. Vrios trabalhos tm sido desenvolvidos nessa rea. Eisenhardt e Zbaracki (1992) fazem um levantamento de diversas teorias sobre tomada de deciso, onde criticam a viso de vrias, afirmando que muitas no abordam os aspectos cognitivos da deciso. Barr, Stimpert e Huff (1992) estudaram como os principais dirigentes de algumas empresas de estrada de ferro percebiam as mudanas estratgicas. Reger e Huff (1993) analisaram o comportamento dos grupos estratgicos atravs da perspectiva cognitiva no contexto da indstria bancria americana. No Brasil, nos ltimos 5 Enanpads (Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-graduao em Administrao), h somente uma referncia do uso dos mapas cognitivos. Vargens (2001) usou os mapas para compreender interorganizaes, onde estas estavam conectadas em rede de alguma forma.

4.3

DINMICA DE SISTEMAS A abordagem de dinmica de sistemas pode ser usada tanto qualitativa quanto

quantitativamente, servindo como ponto entre as abordagens hard e soft. Jay Forrester (1961) o principal desenvolvedor desta rea iniciada com a publicao do livro Industrial Dynamics. Baseado em ferramentas de controle de sistemas mecnicos e eltricos, Forrester desenvolveu uma forma de desenvolvimento de modelos explcitos que associavam processo de negcio e estrutura organizacional. Qualitativamente, ela pode ser utilizada para se visualizar sistemas humanos, enfatizando a importncia de caractersticas estruturais e, quantitativamente, aproveitando essas caractersticas estruturais, usada para desenvolver um modelo de simulao dos sistemas. Vrias informaes sobre Forrester e a dinmica de sistemas podem ser vistos em seu site pessoal: http://sysdyn.clexchange.org/people/jay-forrester.html Conceitos bsicos. A dinmica de sistemas baseada em dois pares de idias: recursos e informaes, nveis e razes de fluxo. (1) Recursos e Informaes: recursos correspondem aos materiais ou partes fsicas do sistema. Podem ser consumveis (a medida que a atividade dentro do sistema se realiza) ou catalticos (no consumveis,

18 recursos que permitem a transformao de recursos consumveis). J, as informaes so os meios no fsicos pelos quais o controle exercido. (2) Nveis e Razes de Fluxo: Nveis ou estoques so acumulaes de recursos dentro do sistema. Razes de fluxo so os movimentos de recursos que levam os nveis a elevar-se, cair, ou permanecer constantes. Podemos interpretar de uma forma simples como opera um sistema com nveis e razes de fluxo, fazendo uma analogia com uma simples caixa dgua. Se o volume de gua que entra for maior do que o volume que sai, a caixa dgua encher. Caso contrrio, ela esvaziar. Diagrama de Dinmica de Sistemas. Existem trs tipos de diagramas. A originalmente proposta por Forrester, usadas nos software Dynamo e Dysmap2, o formato Stella e iThink, amplamente utilizado atualmente, e o Vensim. Usaremos o modelo Stella/iThink para exemplificar o que um diagrama de dinmica de sistemas, como visto na Figura 4.

FIGURA 4 - DIAGRAMA DO ITHINK Fonte: http://www.iseesystems.com/softwares/NewFeatures.aspx No modelo Stella/iThink, os crculos so as razes de fluxo, onde so determinados os valores de entrada e de sada do sistema. As linhas duplas representam os fluxos de recursos e as linhas simples os fluxos de informaes. Os quadrados representam os nveis ou estoques. Por trs dos diagramas existem um conjunto de equaes que precisam ser desenvolvidas para possibilitar que o sistema seja simulado. Aps as equaes montadas, so determinados os intervalos de tempo entre os fluxos. Como

19 resultado, uma srie de informaes so geradas a partir do modelo desenvolvido, atravs de grficos e de tabelas. Exemplos da aplicao da Dinmica de Sistemas em Estratgia. No site da ISEE Systems, existe uma srie de exemplos e estudo de casos do uso dos softwares Stella e iThink na rea de estratgia. Aqui no Brasil, Bastos (2003) desenvolveu uma dissertao onde estudou a estruturao de negcios utilizando a dinmica de sistemas. Muito ainda h de ser feito nessa rea, encontrando alguns estudos na Fundao Getlio Vargas e na USP. Comparando a Dinmica de Sistemas com a SSM e com o Mapeamento Cognitivo/SODA, vemos que ela pode ser uma abordagem um tanto quanto mecanicista devido a sua origem ter vindo das teorias do controle. Entretanto, como afirma Pidd (1998), muito mais fcil e talvez melhor usar a dinmica de sistemas em um modo interpretativo para tentar compreender diferentes pontos de vista sobre um sistema e sua operao. Aparentemente, a dinmica de sistemas complicada, mas com um pouco de aplicao atravs dos softwares disponveis, pessoas leigas podem fazer bom uso de tal ferramenta.

CONSIDERAES FINAIS O tema envolvido durante o trabalho foi a importncia da modelagem e simulao para a elaborao e suporte no desenvolvimento de estratgias de empresas. Porm, apesar de muitas destas tcnicas serem bem interessantes, o seu processo de avaliao e de validao nem sempre so to fceis e claros. Para cada tipo de abordagem, existe uma forma de validao. Nas abordagens Hard, normalmente tais modelos so validados estatisticamente. Na abordagem Soft, os modelos, para serem validados, devem ter seus resultados comparados com a realidade que serviu de base para o modelo, validao que pode ser feita tambm com modelos Hard. Existem uma srie de questes epistemolgicas envolvidas no processo de validao, mas podemos dizer que um modelo vlido, pelo menos em parte, se ele atende os objetivos que determinamos para aquele modelo. Como podemos ver durante todo o trabalho, a abordagem soft carece de problemas de validade, mas amplia as possibilidade do processo de tomada de deciso

20 estratgico. Sua funcionalidade dentro da rea de estratgia varia com uma srie de questes, como ambientes turbulentos, riqueza de informaes, necessidade de aprendizado, curto ou longo prazo, entre outros. Podemos dizer que cada uma das trs abordagens possui os seus prs e seus contras e cabe ao modelador escolher qual abordagem vai adotar. Com isso, esperamos que aqueles que se interessem por alguma dessas abordagens aqui vistas, tenha subsdios para se aprofundar no tema escolhido.

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