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Relatrio da minha visita ao FUNAE de 5 a 29 de Setembro de 2007

De: Marc Caluwaerts Consultor ( Ex-Change)

Agradecimentos

Gostaria de agradecer os funcionrios do FUNAE que apesar das suas tarefas puderam-me receber. Fiquei bastante impressionado com a sua delicadeza, abertura e dedicao. Fizeram com que eu me sentisse como se estivesse na minha casa durante a minha visita ao FUNAE e em Moambique. Muito em especial gostaria de agradecer a Senhora Miquelina Menezes pelo seu apoio contnuo, seu encorajamento e por ter disponibilizado as melhores condies possveis de trabalho. Este agradecimento especial extensivo ao Senhor Roque Mucanjo, meu guia, que garantiu todos os cuidados prticos o que permitiu fazer com que o meu trabalho fosse muito produtivo. Finalmente, agradecer os gestores e o pessoal a quem contactei e com quem tive o prazer de trocar impresses e ideias.

Desejo a todo o pessoal do FUNAE um futuro profissional e pessoal brilhante

Marc Caluwaerts

NB: para comentrio e explicaes podero contactar-me atravs do seguinte correio electrnico: mcaluwaerts@skynet.be

Introduo
Inicialmente, a nfase deste trabalho era principalmente para as reas de Marketing e Comunicaes (vide o resumo de termos de referncias do FUNAE para o Ex-Change no anexo 1). Porm, no meu primeiro encontro com a Sra Miquelina Menezes ficou acordado que o contexto da minha misso deveria ser alargada por forma a incluir questes como Viso, Misso e Valores, Plano Estratgico e o funcionamento da organizao. Como resultado, foram programadas entrevistas para todos os gestores de divises e chefes de unidades. No presente relatrio, certamente que encontraro minhas observaes e recomendaes que foram baseadas nos encontros que tive com a gesto do FUNAE. Os meus conselhos sobre algumas questes sempre so antecedidos por algumas definies e conceitos tericos por forma a clarificar a base da minha argumentao. Contudo, apesar desta base terica, inclui tambm minhas dicas prticas sobre formas de implementao das minhas propostas. Para evitar que o meu relatrio fosse excessivamente volumoso.Tais dicas encontram-se num anexo.

ndice do Relatrio
Captulo Descrio Agradecimentos Introduo 1 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 Sumrio Executivo Conceitos de Marketing e sua aplicao na situao do FUNAE Segmentao do Mercado O Mix do Marketing: produto, preo e local Promoo/Comunicao Viso, Misso e Valores Definies Viso Partes interessadas (Stakeholders) / expectativas das partes interessadas 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 5 Misso Valores Plano Estratgico e Plano de Actividade Definio e Caractersticas de metas estratgicas Plano Operacional e Desenvolvimento de Polticas Algumas observaes sobre a Estratgia e Plano Operacional do FUNAE Gesto por Objectivos (MBO), Avaliao de Desempenho, recompensa de acordo com o desempenho 5.1 5.2 5.3 Gesto por Objectivos (MBO) Avaliao de Desempenho Recompensa de acordo com o desempenho Pgina 1 2/3 5 6 6 7 7 10 10 10 12 13 13 14 14 14 16 18

18 18 19

Ch 6 6.1 6.2

Organizao do FUNAE Situao Actual Recomendaes = Necessidade de delegao de poderes e aumento de eficincia: - O papel do Conselho de Administrao - O Papel do Director Executivo - Comit Executivo - Reunies Departamentais

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6.3 6.4 6.5 Ch 7 7.1 7.2 7.3

rgo Consultivo Recursos Humanos Diversos (outras questes) De ISO 9000 a Gesto Total de Qualidade (Total Quality Management, TQM) Objectivo do TQM Os 3 nveis de melhoramento Implementao do TQM no FUNAE

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Anexos: - 1 Termos de referncias: Pedido Original - 2 Comunicao com os potenciais clientes atravs de apresentaes em seminrios/dicas sobre apresentaes - 3 Metas anuais e avaliao de desempenho - 4 A arte de escuta activa - 5 Exemplos de Ficha de Projecto

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Ch 1 : Sumrio Executivo
Pontos fortes da FUNAE: Regista-se uma grande vontade de aprendizagem e uma abertura para novas ideias. Houve muito investimento na capacitao institucional. Existe um bom processo de planificao tanto a nvel de estratgia de curta durao como no Plano de Aco. Os gestores entendem facilmente os conceitos de gesto e sua aplicao (politica, desenvolvimento, Viso-Missao-Valores, Gesto por Objectivos...) Est disposio um manual de qualidade e nas prximas semanas certamente que obtero um certificado ISO 9000. Algumas das abordagens que propus j esto na fase de implementao o que mostra uma vontade de mudana e progresso.

Todos estes pontos fortes significam que em dez anos de existncia o FUNAE registou muitos progressos e j tem fundaes slidas para ainda um melhor desempenho futuro. O meu objectivo com esta misso solidificar estas fundaes atravs de indicao da direco do FUNAE e em que aspectos pode ainda melhorar. Em suma tais aspectos incluem: Na rea de Marketing e comunicaes, o FUNAE deve trabalhar afincadamente para maior descentralizao atravs de maior presena em vrias provncias de Moambique Uma nova poltica de comunicao. Possivelmente com a criao de um novo logtipo poder fazer com que o FUNAE seja melhor conhecido. A Viso, Misso e Valores do FUNAE deviam ser revistas . Estes valores com base nos quais os funcionrios devem pautar em termos comportamentais devem ser respeitados de modo que alguns aspectos culturais do FUNAE sejam alterados. Embora o processo de planificao possa ser considerado excelente, h ainda algum trabalho a ser feito em traduzir os objectivos gerais em objectivos pessoais de cada funcionrio. Para certificar que os objectivos se tornem realidade, Gesto por Objectivo e sistema de avaliao de desempenho deviam ser introduzidos. O FUNAE deve avaliar se no haver necessidade de rever a actual estrutura organizacional para que haja maior delegao de poderes e aumentar a eficincia. O sistema de Qualidade implantado devia ser expandido para Gesto Total de Qualidade (Total Quality Management).

Estes so os sete principais desafios. Mas estou convencido que o FUNAE tem capacidade de ultrapass-los e de crescer para Excelente em todas reas de gesto.

Ch 2 : Conceitos de Marketing e sua aplicao na situao do FUNAE

2.1 Segmentao do Mercado Uma das mais importantes decises de uma organizao conhecer o mercado dos seus produtos ou servios. As diferenas entre os clientes implica diferenas em preferncias e atitudes de aquisio. Atravs de segmentao do mercado, a organizao diferencia ou cria segmentos dos seus cliente altamente homogneos. Isto permite diferenciar alguns aspectos do mix do marketing mix (vide o pargrafo a seguir) de acordo com a audincia alvo e assim ser mais eficaz. No caso do FUNAE existem dois segmentos de mercado claramente diferentes: projectos para as comunidades e projectos para o sector Privado. 2.2 O Mix de Marketing Existem 4 elementos na estratgia de marketing, os chamados 4 Ps, nomeadamente: produto, preo, local e promoo (comunicao). Neste relatrio, ateno especial ser dada a promoo/comunicao dado que este foi o pedido inicial para esta consultoria. Produto. Os actuais produtos oferecidos pelo FUNAE encontram-se na tabela abaixo (tabela 1). Sugiro que o FUNAE faa uma avaliao dos diversos produtos constantes na tabela 1 por forma a que possa determinar o tipo de tecnologia que mais adequada aos interesses nacionais de Moambique. Esta avaliao devia resultar em priorizao do tipo de tecnologia preferencial (A, B, etc)

Preo. Na sua poltica de definio de preo e comunicao, o FUNAE poderia assim promover estas tecnologias que so de maior interesse para o pas.

Tabela 1: Seco de Prioridades na Politica de Produto Tipo de produto/Tecn ologia Custo por conexo Impacto ambiental Critrio de seleco Impacto Facilidade sobre a de pobreza e manuten qualidade o de vida Facilidade de gesto e formao de utentes finais Import ao

.......

Geradores Painis Solares Petrleo de iluminao Diesel Gs Biomassa (lenha e outros) Elica Hidroelctrico (EDM)

7 NB: esta tabela apenas um exemplo, as Divises de Projectos e Programas podero completar e melhor-la. Preo O FUNAE j aplica diferentes polticas de preos de acordo com os segmentos do mercado. Local Entende-se por local o sistema de distribuio utilizado para colocar os produtos ou servios ao mercado. At aqui o FUNAE tem abordado os seus promotores a partir dos seus escritrios centrais em Maputo, atravs das autoridades provinciais (DIPREMEs). Porm, muito recentemente, o FUNAE tem estudado a possibilidade de usar os agentes locais, isto , representantes do FUNAE nas provncias (instituies de microfinanas) que poderiam desempenhar um papel importante na identificao de projectos ou noutros processo incluindo acompanhamento e monitoria. Trata-se de um bom desenvolvimento estratgico que vai tambm melhorar a eficcia do FUNAE bem como a melhoria da sua reputao. Assim, sugiro que o FUNAE continue a obter experincias com este tipo de descentralizao para poder multiplicar o nmero dos seus agentes locais o mais urgente possvel. O FUNAE deveria definir claramente o que espera dos seus agentes locais e deve desenvolver uma poltica de recompensa dos seus agentes, isto , concedendo-os um emolumento sempre que garantam um contrato e implementado com sucesso. Para este tipo de agente tem se utilizado uma taxa de consultoria de 7% do valor do contrato. Contactei com o Sr Hamid Taybo da ADEL Sofala = Agncia de Desenvolvimento Econmico Local. adelsofala@tdm.co.mz www.adelsofala.org.mz O FUNAE poderia verificar se esta organizao poderia ser seu agente local na provncia de Sofala, tratando-se de uma provncia prioritria no Plano de Aco do FUNAE.

2.3 Promoo /Comunicao O objectivo de comunicao de marketing alertar os potenciais clientes atravs de campanhas de consciencializao e criao de atitudes conducentes a utilizao de servios do FUNAE. Com a comunicao a instituio pode diferenciar duas abordagens: Push e Pull. Estratgia de promoo push, uma abordagem do topo a base; atravs de utilizao de representantes do FUNAE para a incentivar a procura dos seus servios. O FUNAE promove os seus servios aos intermedirios tais como as DIPREME e agentes que por seu turno abordam os potenciais clientes. A estratgia promocional pull uma abordagem inversa primeira, da base ao topo que atravs de publicidade e outros instrumentos de comunicao o FUNAE tenta alcanar os consumidores finais para que estes procurem por si os servios do FUNAE. O FUNAE devia adoptar as duas abordagens: push e pull. Com base na minha experincia no marketing de consultoria de servios, recomendo os seguintes tipos de comunicao para o FUNAE (pela ordem descendente da sua eficcia): 1. Word of mouth (de boca em boca). Uma organizao de prestao de servios como o FUNAE (ou um consultor ou banco) o marketing boca em boca tem muitos efeitos na sua reputao. As pessoas falam sempre sobre sucessos e fracassos. Assim, de extrema importncia que o FUNAE assegure satisfao total dos seus consumidores finais (isto os consumidores de electricidade, gs etc....).

8 A Unidade de Controlo de Qualidade do FUNAE j iniciou avaliao do nvel de satisfao dos seus clientes e este esforo deve ser devidamente apoiado. Foram apresentadas vrias sugestes a Sra. Isalia Munguambe para que facilite o preenchimento de formulrios de inqurito de nvel de satisfao dos clientes.

NB: O FUNAE est em desvantagem porque por exemplo nos projectos comunitrios os servios aos clientes finais no so directamente providenciados pelo FUNAE. Por exemplo, a Electricidade de Moambique (EDM) ou outros fornecedores intermdios providenciam electricidade directamente aos clientes, hospitais, escolas e edifcios pblicos. Entretanto, quando se registam falhas no sistema, a reputao do FUNAE fica em jogo.

2. Pequenos Seminrios organizados pelo FUNAE. O anexo 2 contm sugestes detalhadas sobre as formas de organizao de seminrios. Com base nas minhas observaes, durante o seminrio em Nacala, inclui tambm uma lista de dicas prticas sobre formas de fazer com que as apresentaes sejam mais prticas (vide anexo 2).

3. Criao de Redes (Networking). Networking significa a criao de contactos que possam ser do interesse do FUNAE. Durante a minha estadia em Maputo, contactei o representante do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) que est a trabalhar com o Ministrio da Planificao e Desenvolvimento na criao ou apoio ao negcio sustentvel em Moambique. Nome: Sr Marcos Vaena PNUD, marcos.vaena@undp.org Tambm contactei o representante da OVE da Dinamarca que presta servios de formao aos formadores (e que podia ser til para o FUNAE na formao da sua rede de consultores) vide www.ove.org, Nome: Sr Ramboll, ramboell@ove.org A Diviso de Relaes Externas, Pesquisa e Promoo est a procura de fundos atravs de contacto com diferentes misses diplomticas. Porm, esta devia ser mais proactiva e manter contactos com as principais ONGs em Moambique (Oxfam, US Aid, Banco Mundial, UE, NU ....) com objectivo de verificar se estes podem providenciar fundos ou outro tipo de apoio a projectos do FUNAE. 4. Apresentaes Tratam-se de apresentaes em encontros em que esto representados os nossos provveis clientes, isto , reunies, Cmaras de Comrcio, reunies de autoridades provinciais como em Nacala. 5. Artigos na Imprensa Publicao de artigos em revistas ou jornais constitui uma boa forma de demonstrar as competncias do FUNAE em responder estas necessidades do sector privado e da populao rural. Os artigos podem ser reproduzidos e distribudos nos seminrios e outros encontros. Os referidos artigos no devem ser muito grandes (entre 2000 e 5000 palavras). Os mesmos podem versar questes a favor ou contra algumas solues energticas, questes a tomar em conta no aprovisionamento de energia (como segurana, manuteno) e algumas lies recentemente aprendidas. 6. Pesquisa em reas Prioritrias

A realizao de pesquisas em reas de interesse para os clientes providencia um bom material para apresentaes, artigos e jornais. Por exemplo, a produo de bio gs em Moambique pode constituir assunto para pesquisa.

7. Entrevistas na Rdio e TV. O tema para estas entrevistas pode ser os servios prestados pelo FUNAE ou aces de sucesso contadas pelos beneficirios. Esta tctica pode ser de interesse na estratgia pull, isto , em atingir as zonas rurais ou em convencer os empresrios. 8. Revistas H alguns anos o FUNAE emitia trimestralmente uma revista sendo que proponho que esta pratica seja reintroduzida. O contedo pode ser pequenos artigos das mesmas questes acima referenciadas; pesquisas feitas pelo FUNAE, histrias de sucesso contadas pelos beneficirios lies, lies aprendidas etc. Enquanto que os instrumentos de comunicao acima apresentados destinam-se grandemente a potenciais promotores, a revista pode destinar-se a todas a partes interessadas

10 stakeholders do FUNAE: proprietrios, parceiros, ministrios, bancos, doadores, agentes, trabalhadores do FUNAE...

9. Brochuras da Empresa, Publicidade, Website, Reunies Alargadas Estes instrumentos de comunicao podem ser usados sempre que apropriados. Por exemplo, o website bastante til para explicar os pacotes bsicos desenvolvidos pelo FUNAE. Entretanto, experincias em consultoria mostram que estes instrumentos so normalmente menos eficazes que os primeiros no que se refere ao aumento de pedidos espontneos ou em fazer com que o FUNAE seja amplamente conhecido. Para alm do mencionado, caso haja oportunidade, o FUNAE pode usar reunio alargada tal como a de Nacala, para publicitar o seu trabalho.

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10.Outras Questes de Comunicao.

- E & Y est em processo de iniciar um projecto para o FUNAE cujo objectivo desenvolver uma estratgia de comunicao. J reduzimos o contexto deste projecto, (vide o relatrio do encontro do dia 11 de Setembro de 2007) mas depende do Conselho de Administrao decidir sobre maior envolvimento da E & Y. Em qualquer caso, o custo total deste projecto deve ser drasticamente reduzido. Pessoalmente, calculo que 20 dias so mais do que suficientes para o cumprimento dos termos de referncias ao invs dos originais 60 dias.

- Tambm sugeri a mudana do logtipo do FUNAE para incluir uma breve indicao da misso do FUNAE o que pode tornar claro para qualquer um que v o logtipo a tarefa do FUNAE.

FUNAE PROVIDENCIAMOS ACESSO A ENERGIA

- Os gestores, funcionrios e trabalhadores tambm so as partes interessadas stakeholders do FUNAE. Estes necessitam de ter uma comunicao sobre o objectivo estratgico, o plano operacional e sobre os seus objectivos individuais para o ano seguinte. Isto constituir a base para a Gesto por Objectivos (MBO).

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Ch 3 : Viso, Misso e Valores

Actualmente o FUNAE tem a seguinte Viso, Misso e Valores: Misso: Angariar, gerir, aplicar, monitorar e avaliar o impacto dos fundos disponibilizados em projectos que contribuem para o aumento de acesso a energia. Viso: Promover cada vez maior acesso a fontes de energia economicamente mais viveis e sustentveis bem como gesto racional dos recursos que contribuem para o desenvolvimento nacional. Valores: - Servir - transparncia - eficincia - Esprito de equipa - objectivos para atingir resultados A misso, viso e valores nunca foram actualizados nos ltimos anos e assim sendo bom considerar a possibilidade da sua mudana.

3.1 Definies Viso = sonho a longo prazo da organizao = frase descrevendo o tipo de organizao que pretende ser. Uma vez que a viso reflecte uma organizao ideal que queremos, isto significa que todas as expectativas de todos os stakeholders da organizao devem ser tomadas em conta. Misso = objectivo ou razo de ser da organizao = o valor acrescido que a organizao oferece = o objectivo que justifica a existncia contnua da organizao Valores = percepo e expectativa que descreve o comportamento dos trabalhadores da organizao. Os valores constituem a base de um relacionamento de negcios saudvel e honesto; internamente entre os trabalhadores do FUNAE, e no s, mas tambm no seu relacionamento com organizaes externas tais como parceiros, fornecedores, doadores, etc.

13 3.2 Viso.

Tendo em conta a definio acima apresentada, devamos fazer a lista de todos os stakeholders e suas expectativas para com o FUNAE FUNAE/stakeholders

Propriet rios
Parceiros DIPREM, EDM, agentes locais, Consultores...

Ministrio da Energia
Clientes Finais: Comunidades , pessoas, Sector Privado

Mdia:
Imprensa,

TV, Radio

FUNAE
Fornecedores de Fundos:

Pessoal: Gestores, Funcionrios, trabalhadores do, FUNAE

Bancos, Microfinanas, Doadores, organizaes

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Expectativas dos stakeholders para com o FUNAE Observao: Esta lista deve ser adaptadas ou completadas sempre que possvel Stakeholders Proprietrios Clientes Pessoal Meios de Comunicao de Massas Parceiros Expectativas Ser eficiente e eficaz no uso dos recurso FUNAE Ter um impacto de crescimento social e desenvolvimento econmico em Moambique Transparncia Qualidade dos servios Preos razoveis Disponibilidade de energia Ser eficiente e eficaz no uso dos recurso FUNAE Ter um impacto de crescimento social e desenvolvimento econmico em Moambique Transparncia Segurana no trabalho e processos estveis Bom ambiente de trabalho Conhece as suas expectativas Recompensa de acordo com o desempenho Oportunidade para um desenvolvimento individual Ser parte de uma organizao excelente e em crescimento Contribuio para o emprego Contribuio na reduo da pobreza Questes ambientais Conhecer as suas expectativas Preos justos Relacionamento a longo prazo com o FUNAE, se fizerem bom trabalho

Fornecedores de Fundos

Assim, a viso do FUNAE poderia ser formulada nos seguintes termos: O FUNAE foi criada como uma organizao excelente, porque responde tanto quanto possvel, todas as expectativas dos seus variados stakeholders

15 3.3 Misso Tal como explicado na definio acima, a misso diz respeito ao produto final que o FUNAE deve colocar no mercado. A misso do FUNAE pode assim ser formulada como: Ser a fora impulsionadora no desenvolvimento scio econmico de Moambique com particular nfase na reduo da pobreza rural atravs de acesso a energia por parte das comunidades, a populao e o sector privado.

3.4 Valores. Valores Actuais Servir Proposta Orientao do cliente Justificao, comentrios Todos tm clientes, que tanto podem ser internos (o IT ajuda os funcionrios a resolver problemas de computadores) ou externos (promotores). Se todos satisfazerem eficientemente as necessidades dos seus clientes a qualidade e servio do FUNAE vai crescer para servio de excelncia Integridade um conceito amplo que inclui abertura, honestidade, transparncia, no esconder falhas... Eficincia significa obter resultados mximos com o mnimo de recursos. Significa eliminar todo o tipo de desperdcios tais como: actividade que j no so necessrias, excessivo trabalho de papelada, reunies desnecessrias... Eficincia tambm significa no desperdiar o tempo dos outros atravs controlo de tempo, assumindo compromissos e limites. Eficcia significa trabalho com objectivos certos tal como definidos no plano estratgico e operacional. Qualquer actividade que no contribui para o cumprimento dos objectivos do FUNAE devem ser eliminadas Trabalho em conjunto para uma meta comum O FUNAE precisa de mudar e como resultado, os colaboradores no devem ter medo de mudanas. Assim, todos os colaboradores do FUNAE devem aceitar e promover novas mudanas que lhes vai permitir aumentar as suas competncias. Podem fazer isto apresentando propostas para a reduo de desperdcios e aumentando a eficincia.

transparncia

Integridade

Eficincia

Eficincia

Eficcia

Esprito de Equipa

Esprito de Equipa Mudana orientada

16 Devia haver uma metodologia para imposio de valores do FUNAE de modo a que a cultura da organizao mude gradualmente. A forma de implementao desta metodologia incluir tais valores nos objectivos anuais pessoais de cada membro/funcionrio do FUNAE.

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Ch 4 : Plano Estratgico e Plano de Actividades

4.1 Definio e Caractersticas de Metas Estratgicas Estratgia indicao de objectivos especficos a longo prazo (3 5 anos) anos as formas como a organizao vai atingir estas metas. Caractersticas de metas (longo prazo) Os objectivos estratgicos deviam ser: - to claro de tal modo que no necessita de explicao adicional - ambicioso = fora da zona de conforto - excitante = estimula pessoas/trabalhadores - segue as linhas da misso e valores da organizao - que se pode cumprir - satisfao das necessidades/expectativas dos clientes estakeholders 4.2 Plano Operacional e Ajuste de Polticas Um Plano de Actividades, (geralmente chamado Plano Operacional) um plano anual que descreve as metas para o ano seguinte e as aces que a organizao se prope a levar a cabo para atingir tais metas. Por outro lado, os recursos que a organizao vai usar para atingir as metas anuais devem fazer parte do Plano Operacional. Os recursos podem ser: o pessoal, montantes para cobrir as despesas com bens e servios, custo de viagem, de formao, investimentos em computadores, edifcios e equipamento de escritrio, receitas esperadas dos doadores, de pagamento ao servio da dvida, subsdios Todas estas despesas e receitas so sumarizadas no oramento para o ano seguinte. bvio que o Plano Operacional deve ser completamente coordenado com o Plano Estratgico. Desenvolvimento de Polticas Os objectivos gerais anuais do FUNAE a nvel do Director Executivo devem ser traduzidos em metas especficas para o nvel seguinte na organizao. Isto significa que cada Chefe de Diviso e cada chefe da unidade recebe metas especficas do Director Executivo de modo a saber exactamente o que esperado dele/dela. O Chefe da Diviso/Unidade em seguida rene com os seus subordinados para discutir como estas metas sectoriais (unidade) podem ser implementadas: que objectivos sero responsabilizados a cada membro da diviso, que aces sero levadas a cabo e com que recursos. O resultado destes encontros sero discutidos entre os gestores de Diviso/Unidade e o Director Executivo. Se as metas desta diviso forem consideradas realsticas e realizveis, tornam-se um cometimento para todos os membros. Se o gestor da Diviso/Unidade estiver convencido que as suas metas no so realsticas ento discute com o Director Executivo at que se consiga um consenso. Este processo de traduo de objectivos gerais em metas individuais chama-se Desenvolvimento de Poltica. O acompanhamento destas metas sectoriais feito mensalmente. O acompanhamento de metas pessoais deve ser feito duas vezes por ano. O Desenvolvimento de Polticas assegura que: Todos os trabalhadores no FUNAE trabalhem para o mesmo fim,

18 Que cada trabalhador saiba exactamente o que se espera dele/dela, Que exista uma base para uma Gesto por Objectivos e a recompensa seja de acordo com o desempenho Que exista uma base para a delegao de autoridade Que o nmero de encontros internos seja reduzido significativamente. .

Policy Deployment starts at the top of the organisation

Top Critical goals Business Units

Down

Plants

Up

Dept

Dept

Floor

Mobilising energy High effectiveness

Exmgt/poldepl

mc

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4.3 Algumas observaes sobre os Planos Estratgico e Operacional do FUNAE

43.1 Observaes e sugestes sobre os Planos Estratgico e Operacional O FUNAE est em processo de elaborao de um novo plano estratgico para o perodo 2008 - 2010. A estrutura e a lgica do plano estratgico so excelentes. Por outro lado, as lacunas resultantes da avaliao do plano anterior 2004 2007 so honestamente registadas. Reflectem as prioridades estratgicas sobre as quais o FUNAE deve concentrar os seus esforos/recursos: O grupo estratgico do FUNAE no est a ser devidamente atingido O nmero de projectos a serem implementados ao longo do ano deve ser aumentado e devem ser desenhados de modo a melhor responder as necessidades reais dos clientes O envolvimento do sector privado foi reduzido devido a altos custos de investimentos Deve haver maior impacto social, econmico e ambiental Os sistemas de identificao de projectos, apoio na sua implementao, avaliao e monitoria dos resultados ainda encontram-se na sua fase embrionria. Sustentabilidade e continuidade insuficiente dos resultados de projectos j implementados

Algumas sugestes para a melhoria do Plano Estratgico : Poder-se-ia reduzir o nmero de pginas no plano estratgico atravs de eliminao das linhas de orientao Estratgica ou macro objectivos. O mesmo vlido em relao s responsabilidades das aces estratgicas no Captulo 441 Metas, Indicadores, Actividades e Resultados. Alguns objectivos estratgicos esto qualificados e outros no. Por exemplo, no objectivo 7 = aumentar o impacto social, econmico e ambiental. Dever-se-ia fazer um esforo para qualificar tanto quanto possvel o maior nmero de objectivos. Sugiro o acrscimo de um ponto importante no Plano Estratgico sobre avaliao da organizao e as competncias que o FUNAE vai ter futuramente, isto , trabalhadores com grau acadmico e/ou experincia em cincias sociais para realizar avaliaes do impacto social dos projectos. Os objectivos no plano estratgico no esto a ser traduzidos em metas anuais para as vrias divises e no que se refere ao ano seguinte. Gostaria de congratular o FUNAE pela celeridade com que adoptou esta recomendao.

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43.2 Observaes e sugestes sobre Plano Operacional Deve haver uma coerncia em 100% entre as metas estratgicas e o Plano Operacional. Isto significa que no Plano Operacional, os 18 objectivos estratgicos devem ser abordados. Os projectos planificados para o prximo ano so descritos de uma forma individual. Sugiro, assim, que se substituam os detalhes por uma tabela sumrica em que se incluem o nmero de projectos por tecnologia e por provncia com um custo total em cada linha e coluna. Nmero de projectos por tecnologia/ provncia Tecnologia a Tecnologia b Provncia 1 Provncia 2 Nmero total de projectos por tecnologia Custo total por tecnologia

Custo total por Provncia

Nmero total de projectos por provncia

Nmero total de projectos

Custo total de todos projectos

Se algum precisa de descrio detalhada tal como tradicionalmente apresentado, esta pode ser providenciada pela Diviso de Projectos e Programas. A mesma tabela poderia ser feita para o nmero de beneficirios por provincia e por tecnologia. NB: Por outro lado, no relatrio anual existe uma lista completa de projectos que foram implementados. O mesmo tipo de tabela pode ser utilizada com os verdadeiros nmeros que tambm iria reduzir o nmero de pginas do relatrio anual e assim melhorar a sua transparncia. A falta de ligao no processo de planificao a traduo de metas em objectivos pessoais que poderia ser a base de Gesto por Objectivo (MBO). As formas de operacionalizar o sistema de Gesto por Objectivos (MBO) e como pode ser usado para a recompensar dos trabalhadores com maior desempenho no FUNAE, ser explicado no captulo a seguir.

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Ch 5 : Gesto por Objectivo (MBO), avaliao de desempenho, recompensa de acordo com o desempenho
5.1 Gesto por Objectivo (MBO) No captulo anterior sobre desenvolvimento de polticas, explicamos como saimos de objectivos estratgicos s metas anuais e finalmente a metas individuais. Estas metas individuais deviam tanto quanto possvel serem quantitativas e mensurveis pois indicam a cada trabalhador do FUNAE o que lhe esperado no ano seguinte. No entanto, estas metas no so apenas expectativas do FUNAE perante os seus trabalhadores. A forma como funciona, Como, tambm importante. Deve ser de acordo com os valores do FUNAE. Assim, a forma de funcionamento deveria tambm ser discutida e a parte de metas individuais deve ser um assunto em separado. O formato utilizado como base de avaliao do desempenho discutido no anexo 3 5.2 O processo de avaliao de desempenho Avaliao de desempenho e as novas metas em Dezembro O processo inicia assim que o Plano Operacional aprovado, isto , em Dezembro de cada ano. A avaliao final do ano (por exemplo 2007) ser feita numa base de discusso um a um entre o gerente e o trabalhador de acordo com o formulrio no anexo 3. No mesmo encontro, so acordados novos objectivos para o ano seguinte; assim, preenche-se o novo formulrio (por exemplo para 2008) que depois assinado entre o gestor e o trabalhador. Avaliao de desempenho intermdia, em Junho A meio do ano, em Junho ser feita uma avaliao de acordo com o modelo do formulrio no anexo 3. Se se concluir que as circunstncias mudaram significativamente e inesperadamente, estas sero discutidas para se ver o que se pode fazer por forma a atingir as metas. Observaes sobre o processo O gestor dos Recursos Humanos, responsvel pelo acompanhamento do processo e controlo para verificar que os encontros tiveram ou no lugar. Os RH recebem uma cpia dos formulrios j preenchidos.

Como proceder nos encontros de avaliao? Para alm da parte formal, a qualidade do dilogo importante. O gestor tem de estar em condies de escutar activamente. O modelo do anexo 4 apresenta algumas dicas sobre a prtica de escuta activa. Por outro lado, o gestor no deve basear a sua avaliao em sentimentos subjectivos ou rumores mas sim em factos e observaes. Os dois encontros formais em Junho e Dezembro, evidentemente no so apenas a comunicao entre o gestor e o trabalhador. Os contactos no formais dirios e acompanhamento por parte do gestor fazem parte do processo.

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5.2 Como recompensar os trabalhadores com melhor desempenho: propostas para uma poltica salarial e de bnus na FUNAE Princpios Genricos O rendimento anual de um indivduo deve ser influenciado pelos seguintes elementos: Seu nvel de responsabilidade A viso genrica do gestor sobre o nvel de competitividade que pretende que seja no mercado O nvel de competncia individual O seu desempenho

Nvel de responsabilidade genericamente aceitvel que quanto maior for a responsabilidade maior o salrio. Um gestor tem maior responsabilidades do que um secretrio e consequentemente tem maior salrio. Para determinar o nvel de responsabilidade usa-se a descrio de tarefas. Para cada descrio de tarefas determina-se uma classe de trabalho (por exemplo de 1 a 10) e cada classe de trabalho determina-se um nvel salarial (salrio base).. Ponto de vista da Gesto. A gesto deve determinar a que nvel pretende posicionar a mdia salarial dos seus trabalhadores. Ser que o FUNAE pretende oferecer um nvel salarial que seja competitivo com outras instituies em Maputo? Ou o FUNAE pretende manter a mdia salarial tendo em conta a inflao anual em Moambique? Nvel de competncia Entende-se que competncia um conjunto de conhecimentos e habilidades que um indivduo desenvolve no trabalho medida que ganha mais experincias. Um indivduo que vem da universidade est ainda numa fase de aprendizagem e ainda tem que provar que ele/ela pode suportar as responsabilidades. Depois de alguns anos de experincia, (isto 3 a 5 anos,) j no principiante mas adquiriu mais competncias e sendo assim pode ser considerado que tem experincia. O progresso de um indivduo desde o principiante a perito, pode ser avaliado pelo seu gestor e deve se reflectir numa nova descrio de tarefas e consequentemente o seu salrio pode ser adaptado de acordo com a nova classe. Como resultado do desenvolvimento de competncias, a qualidade de toda a organizao ser paulatinamente melhorada. Na poltica moderna de Recursos Humanos, o incremento salarial j no depende do tempo de trabalho mas sim no crescimento da competncia e desempenho. Os trabalhadores que no fazem esforo para desenvolverem as suas competncias no merecem um aumento salarial simplesmente por causa da antiguidade no trabalho.

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Nvel de desempenho que influencia o salrio base O processo de estabelecimento de metas e avaliao de desempenho foi discutido acima. As leis de estatstica indicam que: 50 a 60 % sue desempenho de acordo com expectativas = nvel B de desempenho 3 a 5 % de longe excedem a expectativa = nvel A de desempenho 3 a 5 % J tm mau desempenho = nvel C de desempenho 15 a 20 % At certo ponto desempenharam melhor do que esperado = nvel B+ de desempenho 15 a 20 % At certo ponto desempenharam abaixo do esperado = nvel B- de desempenho Aps a avaliao de desempenho de Dezembro, o gestor decide sobre o nvel de desempenho a ser atribudo a cada individuo: B, B+,.... Este/esta deve verificar se tem a distribuio estatstica dos desempenhos acima descritos. Esta uma forma de controlar a consistncia da avaliao do gestor. Por seu turno, o gestor de RH deve controlar a consistncia nas diferentes divises e unidades.

O salrio base aumenta de acordo com o nvel de desempenho. Tendo em conta os princpios acima explicados, a tabela a seguir pode ser usada para decidir sobre o incremento salarial para o ano seguinte. Nvel de Desempenho (como uma meta Aumento Salarial quantitativa do modo de funcionamento) (*) A = de longe excedeu as expectativas B+ = at certo ponto acima das expectativas B = de acordo com as expectativas B- = at certo ponto abaixo das expectativas C = claramente no satisfatrio (**) Inflao + 8 % Inflao + 4 % Inflao + 1 % Inflao 3 % No h incremento

(*) O valor certo ser decidido pelo Conselho de Administrao anualmente (**) o trabalhador que obteve dois Cs em dois anos consecutivos devia ser demitido

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Nveis de desempenho que influenciam o bnus

Incrementos no salrio base denominam-se de recompensa em resultado do desempenho contnuo de um trabalhador durante o ano. O incremento obtido mantido durante o resto da carreira individual e acumula ao longo dos anos seguintes. Nalguns casos, o incremento pode ser em circunstncias nicas e excepcionais devido ao esforo de um trabalhador. Isto , um trabalhador que consistentemente tem um desempenho mdio do nvel (B), permitiu que o FUNAE fizesse poupanas importantes. Nesse caso o gestor deste trabalhador pode propor ao Director Executivo a concesso de um bnus individual, por exemplo, um bnus de 4 semanas de trabalho. O bnus pode variar de um salrio de duas semanas ao mximo de 8, dependendo da importncia do esforo extra e do resultado obtido. Se toda a organizao registou um bom desempenho, o Conselho de Administrao pode decidir dar um bnus ao grupo. Se um diviso ou unidade tiver um desempenho excelente esta pode receber um bnus para todos os membros da equipe. O sistema de bnus uma flexibilidade adicional para a organizao de um esforo especial de uma pessoa ou grupo de pessoas.

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Ch 6 : Organizao do FUNAE
6.1 Situao actual A Presidente do Conselho de Administrao tambm a Directora Executiva. Na verdade, este facto parece um conflito de interesses. A Presidente do Conselho de Administrao devia velar pelo desempenho do Director Executivo. Actualmente tem havido muitos encontros em que os funcionrios chave do FUNAE devem participar. Realiza-se semanalmente um encontro do Conselho de Administrao e um colectivo de Direco, (encontro tcnico). O FUNAE tem 5 Divises, nomeadamente (Diviso de Programas, Diviso de Relaes Externas, Pesquisa e Promoo e Diviso de Administrao e Finanas) bem como 3 unidades de apoio (jurdica, qualidade e tecnologias de informao). Tem tambm um rgo consultivo em que esto representados algumas partes interessadas stakeholders.

6.2 Recomendaes = Necessidade de delegao de poderes e aumento de eficincia Existe uma distino entre o papel do Presidente do Conselho de Administrao e o do Director Executivo. A seguir apresentamos uma proposta de definio de papeis do Presidente do Conselho de Administrao e Director Executivo bem como as reunies internas mais importantes. Atravs de Gesto por Objectivos, (MBO) e pela definio clara de responsabilidades possvel delegar poderes enquanto se mantm um controlo adequado. O papel do Conselho de Administrao O Conselho de Administrao composto por representantes dos proprietrios da organizao (no caso do FUNAE, trata-se do Governo de Moambique). Em muitas empresas a representao estende-se at individualidades tais como homens de negcios de renome, professores... dado que podem dar uma viso externa, suas experiencias e apoio importante na definio e cumprimento da estratgia. O Conselho de Administrao est principalmente preocupado com: - a direco a longo prazo da organizao (=estratgia) - aprovao do Plano Operacional anual ( = Plano de Actividades), - Avaliao do desempenho do Director Executivo e funcionrios chaves - acompanhamento peridico(de 3 em 3 ou de 4 em 4 meses) dos resultados da organizao - a organizao base da estrutura do FUNAE - parcerias estratgicas - networking (contactos) a altos nveis. Os membros do Conselho de Administrao desempenham um papel activo atravs de apresentao do FUNAE imprensa, potenciais parceiros, autoridades governamentais, potenciais promotores ...

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O Papel do Director Executivo Uma vez aprovado o Plano Estratgico e o Plano Operacional pelo Conselho de Administrao, a sua execuo delegada ao Director Executivo. O Director Executivo recebe autoridade para tomar todas as decises para garantir o cumprimento das metas acordadas no Plano Estratgico e Operacional. Em cada 3/4 meses, o Director Executivo presta contas ao Conselho de Administrao sobre os resultados tendo como marco o Plano Operacional. O Director Executivo tambm tem o dever de informar ao Conselho de Administrao, sobre os desenvolvimentos registados e no planificados mas que podem ser de significado estratgico para o FUNAE ou que podem levar a uma variao significativa nos resultados esperados. Por outro lado, o Director Executivo presta contas frequentemente, numa base de um para um, ao Presidente do Conselho de Administrao. Por exemplo, uma vez por semana ou sempre que necessrio. De facto, embora tenham diferentes responsabilidades os dois devem trabalhar como uma equipe. Conselho (Comit) Executivo O Director Executivo tambm o presidente do Comit Executivo Os outros membros do Comit Executivo prestam contas directamente ao Director Executivo, (Gestores de Diviso e de Unidades). O Comit Executivo rene-se uma vez por ms para acompanhamento dos resultados do Plano de Actividades. O Director Executivo tambm d informaes sobre grandes desenvolvimentos dentro do FUNAE. O relatrio dos encontros do Comit Executivo submetido a(o) Presidente do Conselho de Administrao. Reunies de Divises e Unidades O Gestor da diviso/unidade d um informe aos seus subordinados sobre as questes discutidas no Comit Executivo. Nestes encontros tambm so analisados os progressos da diviso no que se refere ao cumprimento das metas anuais bem como tomadas medidas correctivas quando se verifica que as metas no esto a ser atingidas. O respectivo relatrio igualmente enviado ao Director Executivo. Estes encontros em cascata asseguram que todos estejam informados e trabalhem na mesma direco. Devem ajudar o FUNAE a reduzir a prtica de encontros semanais que consomem tempo e reduz a eficincia de toda a organizao. 6.3 rgo Consultivo. Estes encontros no respondem as expectativas do FUNAE. Se os participantes no esto motivados em neles participar, ento deviam ser descontinuados.

6.4 Recursos Humanos. No nos parece lgico ter a funo de recurso humanos como parte da Diviso de Administrao e Finanas. O sucesso de uma organizao como FUNAE depende fundamentalmente da qualidade do resultado do talento humano. Assim, parece adequado criar-se uma unidade separada para os Recursos Humanos que presta contas ao Director Executivo. Formao O FUNAE investe bastante na formao dos seus trabalhadores. O conhecimento obtido nesta actividade constitui patrimnio do FUNAE e no a uma determinada pessoa. Ser includo no Manual sobre

27 Qualidade um processo para garantir que os novos conhecimentos obtidos atravs de formao sejam partilhados dentro do FUNAE. Para os casos de formao com custos muito elevados, os beneficirios deveriam assinar um acordo para o reembolso de todos os custos ao FUNAE, caso pretendam abandonar a organizao dentro do perodo de 3 anos da formao. Parece lgico incluir a responsabilidade de superviso das actividade de formao no departamento de Recursos Humanos. Planificao da Fora de Trabalho A Diviso de Projectos e Programas, a Diviso de Relaes Externas, Pesquisa e Promoo so orientadas externamente. Esto directamente ligadas ao cumprimento da misso do FUNAE e angariao de fundos suficientes. Os restantes departamentos tm funes de apoio e so orientados internamente. No que se refere ao nmero de trabalhadores, os departamentos orientados internamente deviam ser reduzidos ao mnimo; enquanto os orientados externamente deviam ser reforados de modo a implementar mais e bons projectos. Competncias. Provavelmente o FUNAE necessitar mais pessoal com diploma (e experincia) em Cincias Sociais e Cincias Ambientais. Trabalhadores que deixam o FUNAE para outras organizaes. Qualquer bom trabalhador que se demite do FUNAE representa uma perda de experincia. Os trabalhadores que anunciaram a sua inteno de deixar o FUNAE deviam ser entrevistados (entrevista final) pois achamos que poder dar um conhecimento real sobre as razes da sua sada. Achamos tambm que um inqurito para auferir o nvel de satisfao interna no FUNAE poderia ser til.

6.5 Outras Questes Foram desenvolvidos com sucesso Pacotes Standards (bsico) (aumento da eficincia) para o sector privado. Devia ser feito um esforo para tambm se desenharem pacotes bsicos para projectos comunitrios. Custo de projectos. O custo de projecto agora calculado com base em fundos disponibilizados + despesa (como viagem) que esto directamente ligadas ao projecto. O salrio do pessoal que trabalha em projectos no constitui parte dos custos, apesar de ser custos directos Se FUNAE pretende saber o custo total, ento deve tambm alocar custos extras aos projectos para alm dos custos directos, aqui estamos a referir s despesas com pessoal, nos departamentos de apoio, custos de edifcios, electividade, equipamento de escritrio, publicidade....

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Ch 7 : Do ISO 9000 a Controlo Total de Qualidade (TQM)

7.1 Objectivos do TQM Conceitos de valor acrescendo e desperdcio Valor acrescentado = todas as actividade que enriquece o produto na sua transformao de produto bruto ao final, por exemplo, manufactura de veiculo = laminas de ao + transformao a frio das laminas de ao, + soldadura + montagem + pintura. No caso do FUNAE todas actividade que contribuem para o avano do projecto desde a identificao a monitoria, acompanhamento representa um valor acrescentado. desperdcio = todas actividades ou despesas absolutamente no necessrias para a produo do bem final: papeis em excesso, re-elaborao e correco de relatrios, tempo de espera, atrasos excessivos a reunies, promessas que no so cumpridas, m comunicao entre os departamentos . As melhores empresas so aquelas que continuamente e de uma forma rpida reduzem desperdcios. Os objectivos do TQM consistem na reduo de todo o tipo de desperdcios e resposta as expectativas de todos os stakeholders.

7.2 3 Nveis de melhoria

Types of improvement.
Top Mgt Breakthrough

Mana ger

Continuous improvement

Um manual de qualidade descreve os mtodos e procedimentos a serem seguidos para assegurar a execuo diria do trabalho. Este manual garante a estabilidade na organizao e providencia uma base para mais melhorias. O ISO 9000 e o Manual de Qualidade constituem parte da gesto de manuteno. Porm, a tarefa do gestor necessita de mais do que a manuteno do actual mtodo de trabalho. Este/esta, tem a responsabilidade de velar pela melhoria contnua (Kaizen) e reduo de desperdcios. A melhor forma de fazer resolver problemas de uma forma sistemtica atravs de trabalho em grupos (Ciclos de Qualidade). Avano uma mudana de conceitos, regras e mtodos que levam a quantum leap no desempenho. Trata-se de uma nova forma de pensar. Existem muitos exemplos de avanos neste relatrio: uso de Poltica de Desenvolvimento, Descentralizao, Gesto por Objectivos (MBO), Recompensa de acordo com o desempenho

Empl oyees

Maintainenance

Percentage of time to work on different type of improvements

Exmgt/lsh

mc

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7.3 Introduo do Controlo Total de Qualidade (TQM) no FUNAE O Gestor de Qualidade deve aprender as tcnicas de resoluo de problemas sistemticos e ensinar a todos os trabalhadores do FUNAE bem como apoiar outros crculos de controlo de qualidade a poderem resolver problemas. Sugiro que cada gestor defina pelo menos um projecto de melhoria a ser implementado em 2008. Ele/ela deve tambm indicar membros da equipe do projecto que iro participar no trabalho em grupo. Estas so as pessoas que esto envolvidas em problemas especficos e solicitam o Gestor de Controlo de Qualidade a apresentar tcnicas de resoluo de problemas. O projecto deve ser descrito na ficha do projecto indicando as metas, temporizao, organizao (presidente, secretrio e outros membros) metas Mais tarde, o nmero de projectos de melhorias deve ser multiplicado, com objectivo de envolvimento de todos os trabalhadores do FUNAE neste esforo contnuo de melhoria. A melhoria contnua no tem fim porque os desperdcios nuca atingiro o grau 0.

No mesmo mbito, poderia ser boa ideia introduzir uma caixa de sugestes em que cada trabalhador pode sugerir poupanas e melhorias. Devia haver uma espcie de recompensa (no monetria) para as melhores sugestes que tenham sido implementadas, por exemplo, cursos de formao em TQM, uma fotografia no jornal do FUNAE... Uma organizao de qualidade devia tambm mostrar um exemplo em termos de limpeza e organizao. Isto significa que no deve existir qualquer lixo no soalho dos escritrios. Tambm significa que qualquer documento ou pasta de arquivo deve ser classificado no fim de cada dia de trabalho. No final da jornada de trabalho, todos devem ter a secretria limpa. Para concretizar esta proposta, tem que ser feito um investimento no ambiente de trabalho; h necessidade de mais espao no escritrio e mais capacidade de arquivamento.

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Anexo 1 Termos de referncia: pedido inicial

RESUMO DE PEDIDO DE ASSISTNCIA AO FUNAE (vide formulrio para Ex-Change)

Tipo de assistncia (por exemplo marketing, tcnico, formao etc.)

Assistncia em Marketing

Qual ser o objectivo/fim desta assistncia? (Descrever o que espera obter da assistncia de Ex-Change, e que resultados espera obter)

O FUNAE pretende aumentar as actividades de projectos e melhorar o dilogo com os utilizadores finais (sector privado, famlias e comunidades) parceiros de cooperao, (consultores e empresrios, bancos e instituies de microfinanas) e organizaes doadoras (ODA e Bancos de Desenvolvimento).

Que conhecimentos ou experiencia necessitaria o perito Ex-Change para desempenhar estas actividades? (Fazer detalhar tanto quanto possvel, dado que vai apoiar nos a seleccionar para si o melhor perito)

O perito tem que ter conhecimentos profundos sobre marketing de uma empresa de prestao de servios como instituies de finanas ou agncia de consultoria.

As principais componentes assistncia e tarefas especficas

Existe uma grande demanda pelos servios prestados pelo FUNAE mas devido a grandeza de Moambique e a baixa capacidade dos utilizadores finais o FUNAE tem de ser proactivo no aprovisionamento de servios/produtos. Assim, o perito Ex-change deve apoiar o FUNAE no desenvolvimento de uma estratgia de marketing e de implementao.

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Anexo 2

Comunicao com potenciais clientes atravs de apresentaes em seminrios

Grandes ou pequenos seminrios Reunies com grupos de potenciais clientes ou promotores podem ser em pequenos ou grandes encontros (por exemplo 100 participantes) ou de pequena escala (como 30 ou menos participantes) No geral os grandes eventos so menos efectivos porque no permite um contacto mais prximo com a audincia. Um pequeno encontro pode ser organizado da seguinte forma: Uma apresentao pela organizao com uma durao de cerca de 30 a 40 minutos (a seguir apresentamos algumas dicas para uma apresentao eficaz) Dividir os participantes em grupos de trabalho de 5/6 pessoas, em que discutem por cerca de 30 a 40 minutos sobre as seguintes questes: - Ter sido a apresentao relevante para a minha organizao? - Havero mais questes em relao ao ponto apresentado? - Haver algo que pode impedir a implementao das solues propostas? Durante estas discusses em grupos de trabalho, os representantes de organizaes passam de grupo em grupo para assistncia e explicao Cada grupo de trabalho apresenta oralmente um relatrio num perodo de cerca de 5 minutos com as concluses das discusses em grupo O encontro dado por terminado dependendo das circunstncias, os participantes so convidados a um almoo ou jantar. No dia seguinte, representantes do FUNAE contactam os participantes que mostraram muito interesse Os nomes dos participantes, funo, endereos so registados no banco de dados de promotores

Dicas sobre a preparao eficaz de apresentaes em PowerPoint com base em observaes durante o encontro alargado em Nacala no dia 15/16 de Setembro de 2007. 1. O cran utilizado para a projeco devia ser suficientemente largo de modo a que a ltima fila pudesse ler facilmente o material 2. Pelas mesmas razoes, as letras deviam ser suficientemente largas 3. Cada slide devia ter um ttulo 4. Um slide no passa de um meio de apoio a audincia e orador = o orador devia primeiro explicar e depois mostrar o slide como confirmao do que acabou de explicar 5. O orador devia olhar a audincia para observar as reaces no verbais desta 6. Os slides no devem ter muitas frases, 4 ou 5 fases breves 7. Estrutura de Apresentao: - Introduo - Contedo/ndice (1 slide informando os participantes sobre o contedo da apresentao) contedo e Concluso

32 8. Na introduo, devia usar algo que chame a ateno dos participantes como piada, referncia a um incidente recente, anedota ou uma forte declarao (por exemplo, em Moambique, 90 % das fontes de energia ainda so a lenha ou carvo. Por outro lado, x % da populao ainda vive em extrema pobreza. Estas so algumas das questes que preocupam o FUNAE). 9. Se os participantes se lembrarem de 3 a 4 mensagens, ento a apresentao foi um sucesso. Assim, o orador deve concluir com uma frase muito forte em que algumas destas mensagens essenciais so sublinhadas mais uma vez. Estas so as ideias que voc como orador quer que o participante leve a casa consigo.. 10.Coloque-se no lugar de audincia e no do FUNAE. De facto, geralmente nas apresentaes as pessoas esto interessadas apenas o que pode lhes ajudar no seu trabalho =o que para mim?.

Assim, o orador no deve perder muito tempo na organizao interna, estratgia, misso e viso, etc... 11.Uso de vdeo, imagens, grficos etc. muito efectivo 12.Para os que estiverem interessados, deveria haver uma brochura para levar a casa 13.Por outro lado, os slides de apresentao deviam estar disponveis depois da apresentao (que cria uma oportunidade para a troca de cartes de visitas) A lista de nomes, endereos, posies, para iniciar ou preencher o banco de dados de potenciais clientes do FUNAE.

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anexo 3

Metas Anuais e avaliao de desempenho

Nome do gestor: ....................................... ....................................................................... Posto do trabalhador: ................................... .......................................................................

Nome da Diviso/Unidade:............................. ..................................................................... Nome do trabalhador: .................................... .....................................................................

Objectivos para o ano seguinte = 20.. 1............................................................................................................................................... 2 ............................................................................................................................................... 3.............................................................................................................................................. 4.............................................................................................................................................. 5 ............................................................................................................................................... Expectativas sobre a forma de trabalho no ano seguinte = 20.. 1............................................................................................................................................... 2 ............................................................................................................................................... 3.............................................................................................................................................. 4.............................................................................................................................................. Concorda: data.............. O Gestor: Assinatura.................................. . O trabalhador: Assinatura......................................

Avaliao semianual: data: ...................................

Objectivos Resultados reais Comentrios e aces

34 1 2 3 4 5 Forma de trabalho 1 2 3 4 5 Resultados reais Comentrios e aces

Avaliao final: data: ...................................

Objectivos 1 2 3 4 5 Forma de trabalho 1 2 3 4 5 Resultados reais Comentrios e aces Resultados reais Comentrios e aces

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Anexo 4 A arte de escuta activa Seguir sempre o ciclo: escutar, perceber, interpretar, responder) . Dar-se tempo (desligar o telefone!) Concentrar-se em entender a mensagem e no na formulao de respostas No interromper o interlocutor Fazer pergunta abertas Ganhe o hbito de sumarizar o que foi dito, especialmente quando no concorda Utilizar um comportamento no verbal para mostrar que esta a acompanhar a conversa Tenta verificar o pensamento e ideias da perspectiva do orador

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Anexo 5: Ficha do Projecto

Titulo do Projecto: ________________________________

Data: _________________

__________________________________________________ Projecto solicitado por: _____________________________ Assinatura:_______________ Chefe do Projecto: __________________________________ Assinatura:________________ Descrio do Projecto e metas do projecto: ...............................................................................
.. ...................... ................................................................................................................................................. Metas: - (exemplo 1: anlises, 2: proposta de solues, 3: implementao) 1: 2: 3: Data do relatrio final: .. Organizao: Chefe do Projecto ..

Equipe do Projecto = membros da equipe: . . . Custo do Projecto : - numero de dias: - despesas:

- investimentos (compra de equipamento): Outras consideraes caso hajam: hipteses no inicio, limitaes do projecto (o que no ser estudado) questes crticas - .