ESTUDO DE CASO 01 EMPREENDEDORISMO

O E S T IL O AD M IN IS T R AT I V O D E A L FR E D S L O A N

Poucas vezes um dirigente de uma empresa americana foi

to respeitado e reverenciado quanto Alfred P. Sloan Jr. Durante seus longos anos (de
1920 a 1955) na posio de cpula da General Motors. Inmeros administradores da GM,
especialmente aqueles que amadureceram nos anos vinte e trinta, sentiam uma profunda
gratido pessoal por seus discretos, mas decisivos gestos de bondade, auxlio, conselhos
ou simplesmente calos e simpatia quando enfrentavam dificuldades. Mas, ao mesmo
tempo, Sloan mantinha-se distante de todo o pessoal administrativo da companhia. Nunca
chamou ningum pelo primeiro nome, e s era chamado de Sr. Sloan at mesmo pelos
mais graduados funcionrios. Isso talvez fosse reflexo da sua gerao e da sua educao
(ele nasceu na dcada de 1870 e j era um alto executivo, dono de sue prprio negcio,
antes do incio do sculo), mas o fato dele se dirigir da mesma forma aos ascensorista
negros do edifcio da GM em Detroit ou Nova York era, evidentemente, uma qualidade sua
estritamente pessoal. Qualquer funcionrio, de qualquer posio, era sempre Sr. Smith ou
Sr. Jones para ele. Se encontrasse um novo ascensorista, ele se apresentava:
- Eu sou o Sr. Sloan. Quem o Senhor?
E se a pessoa respondesse:
- Eu sou o Jack, Sr. Sloan.
Sloan empalidecia de raiva e dizia:
- Eu perguntei o nome do Senhor.
E dali para frente nunca mais o esqueceria. Sloan tambm
no aprovava um tratamento mais ntimo mesmo entre seus administradores de cpula.
sabido, por exemplo, que ele achava insensato que o Sr. Wilson (durante muitos anos
diretor-geral da GM, e posteriormente sucesso de Sloan como diretor-presidente) tratasse a
maioria dos vice-presidentes da companhia pelo primeiro nome.

Acima de tudo, Sloan no tinha amigos dentro da General

Motors. Ele foi sempre um homem afvel e gregrio at sua surdez impossibilitar seu
contato fcil com as pessoas. Embora tivesse poucos amigos ntimos, viveu mais do que
todos eles (quando morreu estava com bem mais de noventa anos). E todos eram de fora
da GM. Na realidade, o nico dos seus amigos que havia trabalhado na GM, Walter P.
Chrysler, s se tornou seu amigo pessoal depois de deixar a companhia (quando, como os
conselhos e o apoio intenso de Sloan, fundo sua prpria companhia concorrente de
automveis).
medida que envelhecia, Sloan foi sentindo agudamente o
isolamento que decorria da morte de seus amigos. Mas mesmo assim continuou distante
do pessoal da GM. Nunca convidou ningum para sua casa. E a menos que fosse uma
reunio profissional com negcios especficos a ser resolvidos, nem sequer tomava sua
refeies com eles. Jamais aceitou qualquer convite para visitar suas residncias, mesmo
quando em viagens de negcios por suas cidades-natais. Perguntaram-lhe certa vez o que
achava de Winterthur, a propriedade de Pierre DuPont, que havia sido seu chefe na GM em
1919 e 1920 e que permaneceu presidente do conselho da companhia por vrios anos.
- Nunca estive em nenhuma das casas da famlia DuPont
respondeu ele. Nosso relacionamento estritamente de negcios.
Sloan adorava caar, pescar e acampar nessa poca. Mas
todos os seus compromissos nessas aventuras eram de fora da GM. S depois de
aposentar-se em 1955, quando sua idade avanada j lhe dificultava viajar, que comeou
a convidar pessoas da General Motors para seu apartamento em Nova York; e mesmo
assim, s para discutir negcios em seu escritrio (pois ele ainda era um dos diretores da
companhia e membro das comisses de cpula).
- O principal executivo de uma empresa tem o dever de ser
objetivo e imparcial Sloan dizia, explicando seu estilo administrativo Ele precisa ser
absolutamente tolerante e no dar a menor importncia a como uma pessoa realiza o seu
servio, muito menos ao fato de gostar dela ou no. O nico critrio de avaliao tem que
ser o desempenho e o carter do indivduo. O principal administrador de uma empresa que
mantiver amizades no local de trabalho, que estabelecer relaes sociais com seus
colegas ou que discutir com eles qualquer coisa no relacionada ao trabalho no pode
permanecer imparcial (ou, o que igualmente prejudicial, no aparentar ser imparcial).

Solido, distncia e formalismo podem ser contrrios ao seu temperamento (sempre foram
contrrios ao meu), mas constituem sua obrigao.

O que podemos achar disso? E teriam outros administradores ilustre e bem

sucedidos,
como
Abraham
Lincoln
ou
Franklin
D. Roosevelt, concordado? De sua opinio critica sobre o texto e sobre o
ponto de vista do Sr. Sloan

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ESTUDO DE CASO 02 EMPREENDEDORISMO

O C A T IC O S IS T E M A D E R E M U N E R A O D A G E

No incio da dcada de cinqenta, A General Eletric

Company iniciou uma completa reorganizao. A Empresa foi descentralizada num
grande nmero de negcios com produtos especficos, cada um deles responsvel por
seus lucros e perdas. Como parte desse processo, o sistema de remunerao dos
administradores foi reestruturado de maneira a conceder ao gerente-geral de cada uma
dessas empresas distintas e aos seus colegas uma participao substancial nos
lucros de sua unidade. Esta inovao foi entusiasticamente aceita pelo pessoal
administrativo da GE, que h muito vinha reclamando que seus salrios e bonificaes
no tinham relao alguma com os resultados da empresa.

Cada uma dessas unidades de produto tambm ficou

responsvel pelas inovaes tcnicas de sua rea de atribuio. A cpula da
companhia esperava que isso acelerasse enormemente as inovaes tecnolgicas e o
desenvolvimento de novos produtos. Mas, pelo contrrio, as inovaes tecnolgicas e
de produtos (reas das quais a GE sempre se orgulhara e sobre as quais conquistara
sua posio de liderana) sofreram uma abrupta desacelerao, chegando a vrias
reas e simplesmente pararem.

Ningum soube explicar, no inicio, o que estava

acontecendo. Na realidade, durante muito tempo todos da companhia negaram
taxativamente que houvesse algo acontecendo. Mas pouco a pouco foi ficando claro
que o sistema de remunerao era o grande culpado. Ele recompensava fartamente os
administradores no que se referia ao retorno sobre o capital. Porm, como finalmente
apontou um dirigente veterano de uma das empresas da GE, isso significava
recompensas pelo aproveitamento mximo do passado e do presente; mas significava
tambm prejuzos com a aplicao de qualquer dinheiro ou esforo em coisas novas,
diferentes, inovadoras.

- Tudo que novo explicou ele -, durante cinco anos s

implica em custos e mais custos, e nada de lucros; implica em investimento, e em
nenhum retorno. Ao passo que eu e meus colegas estamos sendo julgados, avaliados
e recompensados pelos lucros que conseguimos neste ano. certo que podemos
justificar gastos com a pesquisa: mas o grosso do dinheiro gasto no
desenvolvimento do produto e na sua introduo no mercado. E fazendo tais despesas,
ns reduzimos os lucros e com eles nossas rendas. Alm de sermos severamente
criticados pelo pessoal de contabilidade e pesquisas operacionais da sede central por
causa do nosso acmulo de gastos no-produtivos.

Ser esta uma situao comum? O que pode ser feito para remedi-la? E
o que se pode aprender com ela no que se refere Administrao de
administradores?
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