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ADMINISTRAO DA PRODUO

1 - INTRODUO At o final do sculo XVIII havia predominncia da agricultura como indstria em todos os pases. A manufatura como se conhece atualmente no existia. As mercadorias eram, com freqncia, feitas sob medida por artesos. No havia produtos iguais, mesmo aps anos que o arteso gastava como aprendiz. Esta abordagem da indstria baseada na agricultura comeou a mudar no sculo XIX. A mquina a vapor, inventada em 1765, trouxe uma fonte de fora para a manufatura. Mesmo com a torrente da Revoluo Industrial na metade do sculo XIX, com grandes fbricas movidas a mquinas a vapor ou gua, a manufatura permanecia ainda mais uma arte do que uma cincia. Com a introduo da administrao cientfica por Frederick Taylor, no incio do sculo XX, tem-se um importante marco histrico na rea, uma vez que representou uma abordagem sistemtica da manufatura ao utilizar as leis cientficas na operao de sistemas produtivos. No ano de 1913 surge uma das maiores inovaes tecnolgicas, a linha de montagem em movimento para fabricao dos automveis Ford. Desenvolvimentos matemticos e estatsticos dominaram a evoluo tecnolgica at aproximadamente a dcada de 40. Com os problemas complexos de logstica e projeto de sistemas de armas, h maior desenvolvimento da pesquisa operacional, fornecendo muitas das ferramentas quantitativas que so hoje utilizadas na administrao da produo. Somente no final dos anos 50 estudiosos comearam a escrever textos especficos sobre administrao da produo, em oposio engenharia industrial ou pesquisa operacional. Estes autores observaram os problemas comuns na manufatura das organizaes e enfatizaram a importncia de encarar uma operao de produo como um sistema (DAVIS et al., 2001). 1.1 - A funo Produo Segundo Slack et al. (2002), a funo produo uma das funes centrais de qualquer organizao, e representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz bens e servios, mesmo que no denomine esta funo como produo. A funo produo central porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Apesar de no ser nica nem necessariamente a mais importante, uma das funes centrais, juntamente com as funes desenvolvimento de produto/servio e marketing/vendas. Qualquer operao produz bens e servios e faz isso por um processo de transformao, com uso de recursos de entrada (inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas de produtos e servios (output). Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo de entrada transformao sada. O significado de produo como funo est relacionado parte da organizao que produz bens e servios para consumidores externos organizao. De acordo com Martins e Laugeni (2006), at meados da dcada de 1950 a indstria de transformao de bens tangveis era a que mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial, apesar da crescente presena dos servios. At este perodo, somente os temas relativos fabricao de bens tangveis eram denominados Administrao da Produo. Devido crescente importncia econmica do setor de servios, inclusive sendo responsvel pela maior parcela do produto interno bruto da

maioria das naes do mundo, hoje isso no mais verdadeiro. Passou-se a dar ao fornecimento de servios uma abordagem semelhante da fabricao de bens tangveis. Houve, pois, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Assim, o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produo de bens e/ou servios passou a ser chamado de Operaes. Para Moreira (1998, p. 1), a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios. Como explica Hill (2000 apud BROWN et al., 2005), a tarefa de operaes envolve o processo de transformao que implica o uso de insumos e sua converso em produtos, juntamente com outras diversas funes de apoio associadas a esta tarefa. As organizaes existem para criar valor e o setor de produo envolve tarefas que criam valor. A criao do valor consiste na transformao de insumos em produtos teis (MEREDITH et al., 2002). A este respeito, Stevenson (2001) e Tubino (2000) afirmam que a essncia da funo de operaes a de agregar ou adicionar valor durante o processo de transformao, e ainda que agregar valor o termo utilizado para descrever a diferena entre o valor ou preo dos outputs e custo dos inputs. Sobre este conceito, Tubino (2000, p. 19) afirma que todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas. A figura 1 apresenta o processo de transformao.

Valor Agregado Inputs


Terreno Mo-de-obra Capital Informaes

Processo de Transformao/ Converso Feedback

Outputs
Bens Servios

Feedback

Controle

Feedback

Figura 1: Processo de Transformao Fonte: Stevenson, 2001, p. 5.

1.2 Competitividade na Administrao da Produo A maneira que uma organizao ir produzir bens e servios assunto relacionado administrao da produo. Aumentar a produtividade e melhorar a qualidade so objetivos bsicos da administrao da produo.

Conforme Slack et al. (2002, p.58), a administrao da produo o termo usado pelas atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo que administram a produo e a entrega de produtos e servios. Ainda para o mesmo autor, as responsabilidades da administrao da produo envolvem todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Estas atividades englobam o entendimento dos objetivos estratgicos da produo, desenvolvimento de uma estratgia de manufatura para a organizao, projeto dos produtos, servios e processos de produo, planejamento e controle e tambm a melhoria do desempenho da produo.

As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. objetivo da Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa. (MARTINS e LAUGENI, 2006, p. 6).

Para Brown et al. (2005), a administrao de produo ou operaes se preocupa com todas as atividades que permitem a uma empresa transformar os recursos em produtos para o cliente final. Moreira (1998) descreve a Administrao da Produo e Operaes como o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo produo. Esses conceitos e tcnicas so objeto da Administrao da Produo e dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas especificamente s atividades envolvidas com a produo fsica de um produo ou com a prestao de um servio. A administrao da produo compreende todas as atividades necessrias para a satisfao das solicitaes dos clientes, incluindo a compra de produtos e servios de fornecedores e a entrega de produtos e servios para consumidores. Mesmo que algumas empresas considerem as compras e distribuio com atividades separadas, esta uma parte central da administrao da produo (SLACK et al., 2002). Para Davis et al. (2001), a crescente competio global e os avanos da tecnologia esto deslocando a produo de uma funo interna, protegida do ambiente externo por outras funes organizacionais, para conect-la mais claramente com clientes e fornecedores. Proteger o processo de transformao tem sido tradicionalmente desejvel por vrias razes: a) Interao com elementos ambientais poderiam constituir uma influncia perturbadora no processo de transformao; b) O processo de transformao era, com freqncia, mais eficiente do que os processos necessrios para obteno de insumos e a distribuio dos bens acabados; c) As habilidades gerenciais necessrias para a operao bem-sucedida do processo de transformao eram diferentes daquelas necessrias operao bem-sucedida das funes limtrofes, tais como marketing e recursos humanos, por exemplo. Ainda para Davis et al. (2001), havia algumas desvantagens inerentes quando o processo de transformao era totalmente isolado como uma funo interna. Uma delas era a falta de troca de informaes entre as funes relacionadas ao processo, o que

conduzia inflexibilidade. Outra era que, principalmente para produtos de alta tecnologia, a comunicao entre o cho-de-fbrica e o cliente podia ser muito valiosa para a soluo de problemas tcnicos durante a produo. Cada vez mais as empresas esto reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o processo de transformao no fica isolado. As empresas tambm esto trabalhando cada vez mais perto de seus fornecedores, com entregas diretamente no cho-de-fbrica, eliminando qualquer necessidade de estoque. Essa tendncia de aproximao do processo de transformao com clientes e fornecedores costuma ser denominada de cadeia de valor de um produto (figura 2). A cadeia de valor pode ser definida como todos os passos que agregam valor ao produto. Este conceito busca eliminar todos os passos que no agregam valor, o que resulta em um grau mais alto de dependncia entre as funes de valor agregado que esto conectadas cadeia. O papel anteriormente reativo da administrao de produo, que se concentrava apenas na minimizao de custos, foi substitudo por uma posio mais proativa de maximizao do valor agregado aos bens e servios que a organizao fornece.

Ambiente A Empresa Compras Marketing

Fornecedores

Processo de Transformao

Clientes

Finanas

Recursos Humanos

Figura 2: Cadeia de Valor e suas funes de apoio Fonte: Davis et al., 2001, p. 32.

1.3 - Estratgia e a funo Produo O principal objetivo do planejamento estratgico das empresas determinar diretrizes de atuao nas reas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura visando possibilitar vantagens competitivas empresa. Obter esse diferencial na fabricao ou prestao de servios constitui o objetivo de operaes da empresa. Para o estabelecimento de uma estratgia de operaes devem ser analisados e formulados

objetivos e diretrizes quanto a custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovao, produtividade e tecnologia (MARTINS e LAUGENI, 2006)

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afeta a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento da sua misso. Para efetuar o planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia (TUBINO, 2000, p. 33).

Ainda para Tubino (2000), a estratgia corporativa desdobrada em estratgias funcionais, que associam as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa. A partir das estratgias funcionais se detalham planos de ao para os setores da empresa, que visam colocar em prtica a estratgia. Slack et al. (2002, p. 107) define estratgia como o padro geral de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e que pretendem alcanar suas metas de longo prazo. Os mesmos autores dizem que decises estratgicas significam decises que tm efeito abrangente na organizao, definem a posio da organizao em relao ao seu ambiente e aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. A estratgia de produo claramente uma parte da estratgia geral da empresa. A maior parte do debate em organizaes sobre estratgia de produo est relacionada perspectiva de requisitos do mercado e sua conciliao com os recursos da produo. Trs papis so particularmente importantes para a funo produo: a) Como implementadora da estratgia empresarial: afinal, no se pode tocar uma estratgia; no se pode v-la; o que se pode ver como a produo se comporta na prtica; b) Como apoio para a estratgia empresarial: isto , desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos; c) Como impulsionadora da estratgia empresarial: oferecendo para a organizao vantagem competitiva a longo prazo, desenvolvendo a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado. Hayes e Wheelwright1 (1984 apud SLACK et al, 2002) desenvolveram o Modelo de Quatro Estgios , que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo das empresas. O modelo traa a progresso dessa funo, desde o papel negativo (estgio 1) at tornar-se o elemento central de estratgia competitiva (estgio 4). No estgio 1 a funo produo mantm-se voltada para dentro, reage s mudanas dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. No estgio 2 a funo produo comea a comparar-se com organizaes similares, buscando adotara delas a melhor prtica. No estgio 3 a funo produo pode no ser melhor que as concorrentes em todos os aspectos, mas aspira ser a melhor do mercado. Neste momento, tem uma viso clara dos objetivos estratgicos e desenvolve seus recursos para concorrer eficazmente. Uma empresa no estgio 4 v a funo produo como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo, prevendo mudanas e desenvolvendo capacidades que sero exigidas para competir nas condies futuras do mercado. A funo produo torna-se central para a preparao da estratgia, contribuindo de forma criativa e inovadora.
1

HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our Competitive Edge. John Wiley, 1984.

Tambm para Slack et al. (2002), os objetivos de desempenho que as operaes produtivas necessitam perseguir formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. No nvel operacional, cinco objetivos de desempenho bsicos se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas: custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez.

2 - PLANEJAMENTO AGREGADO Conforme Davis et al (2001) o primeiro passo para traduzir o planejamento estratgico de longo prazo para o nvel operacional o desenvolvimento de um plano agregado. Na essncia, o planejamento agregado uma ferramenta de planejamento de mdio ou longo prazo que utilizada para calcular as necessidades brutas para os prximos 12 meses, basicamente relacionada mo-de-obra e aos materiais. Desse modo, o planejamento agregado requer uma viso bastante geral, relacionada necessidade ampla de produtos, e no necessidade de produtos especficos, e determinando a quantidade total de trabalhadores necessrios para cada uma das reas especficas. Na manufatura, a meta do planejamento agregado nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo mnimo. O processo de planejamento agregado identifica os mtodos alternativos para compatibilizar a oferta e a demanda, segundo a perspectiva da Administrao da Produo. Em servios, devido a interao do cliente com o processo de entrega, as alternativas para compatibilizar o fornecimento e a demanda so limitadas.

2.1 - VISO GERAL DAS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL Toda organizao deve planejar as suas atividades com detalhamento dos seus nveis e oper-los como um sistema. A figura abaixo representa uma viso global de planejamento e mostra como o planejamento agregado da produo se relaciona com as outras atividades da empresa. A dimenso de tempo dividida em logo, mdio e curto prazo. A Figura 3 abaixo demonstra o processo de planejamento operacional. PREVISO DO NEGCIO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO FINANCEIRO

LONGO PRAZO PLANEJAMENTO DE PRODUTO E DE MERCADO PLANEJAMENTO E RECURSOS (CAPACIDADE)

MDIO PRAZO

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO

PREVISO DE VENDAS

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO

PLANEJAMENTO GROSSEIRO DE CAPACIDADE

CURTO PRAZO

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE

CONTROLE DAS ATIVIDADES DE PRODUO

Figura 3: Viso geral das atividades de planejamento operacional Fonte: Davis et al (2001)

Planejamento de longo prazo Inicia com a declarao dos objetivos da organizao e suas metas para os prximos anos. O planejamento estratgico do grupo articula como estes objetivos e metas sero atingidos levando em conta a capacitao na empresa e seu ambiente econmico e poltica projetado pela sua previso de negcio. Planejamento de mrdio prazo Fornece a ligao bsica entre os planos estratgicos de longo prazo e as atividades de planejamento intermedirio (planejamento agregado). Planejamento agregado da produo busca encontrar qual combinao dos nveis de mo-de-obra e estoques minimiza os custos totais relativos produo. A previso de vendas fornece uma estimativa de produtos individuais, os quais quando integrados ao plano agregado de produo fornece as quantidades necessrias ao programa mestre de produo. O programa mestre de produo, gera a quantidade de dados dos produtos finais individuais. Planejamento grosseiro de capacidade Revisa o PMP para certificar de que restries bvias de capacidade no iro exigir mudanas na programao da produo. Planejamento de curto prazo O planejamento das necessidades de materiais (MRP), atravs das informaes fornecidas pelo programa mestre de produo avalia automaticamente a ficha tcnica de cada produto e aps verificao dos registros de inventrio, gera as quantidades lquidas dos materiais componentes do produto final. PEDIDOS EM PREVISES DE PMP CARTEIRA DEMANDA FICHAS TCNICAS

MRP
SADAS

REGISTROS INVENTRIO

Controle das atividades de produo Tem por objetivo principal o monitoramento das atividades de produo determinando a reprogramao da produo sempre que eventuais desvios sejam detectados.

2.2 AMBIENTE DO PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO Fatores internos e externos fazem parte do ambiente de planejamento de produo. Em geral o ambiente externo est fora do controle direto do programador. Em algumas empresas a demanda por unidade produzida pode ser administrada, mas mesmo assim, o programador de produo deve conviver com projees de vendas e as anlises de mercado feitas pelo marketing. Isto transforma os fatores externos em variveis que podem ser manipuladas com o objetivo de se obter um plano de produo factvel. Os fatores internos se diferenciam pelo seu nvel de controle. A capacidade fsica atual (fbrica e equipamentos) praticamente fixa no curto prazo e assim no pode ser aumentada. J os acordos com os sindicatos freqentemente restringem alteraes, buscadas na administrao de mo-deobra. Da mesma forma a alta gerncia pode fixar limites para gastos em estoques. Todavia, sempre existe alguma flexibilidade para administrar tais fatores e os programadores de produo podem implementar uma estratgia ou conjunto delas, de planejamento da produo. COMPONENTES DO AMBIENTE DO PLANEJAMENTO AGREGADO

COMPORTAMENTO DA CONCORRNCIA

DISPONIBILIDADE DE MATRIA PRIMA

DEMANDA DE MERCADO

CAPACIDADE EXTERNA

PLANEJAMENTO DA PRODUO

CONDIES ECONMICAS

CAPACIDADE FSICA ATUAL

MO-DE-OBRA ATUAL

ATIVIDADES NVEIS DE NECESSRIAS ESTOQUE PRODUO

FATORES INTERNOS

FATORES EXTERNOS

2.3 ESTRATGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUO Existem essencialmente 3 estratgias de planejamento da produo, estas envolvem o compromisso entre a quantidade e a mo-de-obra, horrio de trabalho, estoques e outras variveis. 2.3.1 Estratgia de acompanhamento da demanda Consiste em nivelar a taxa de produo para atingir exatamente a taxa de sada exigida pela demanda atravs da contratao e demisso de empregados. O sucesso desta estratgia depende da existncia de um grupo de candidatos a emprego treinados e prontos para serem contratados quando do aumento do volume de pedidos. 2.3.2 Estratgia de mo-de-obra estvel e horas de trabalho variveis Implica em variar a produo pela variao do n de horas trabalhadas atravs de programaes flexveis de trabalho e de horas extras. Esta estratgia fornece continuidade de mo-de-obra e evita tanto os custos emocionais como os tangveis, de contratar e demitir pessoal. 2.3.3 Estratgia de capacidade constante Consiste em manter a mo-de-obra estvel, trabalhando com uma taxa de produo constante. A escassez e o excesso so absorvidos pelos nveis flutuantes dos estoques. 2.3.4 Subcontratao Alm das estratgias acima, o gerente pode tambm contratar servio com terceiros a execuo de parte da produo. Essa estratgia semelhante a de acompanhamento de demanda, entretanto a contratao e demisso de funcionrios substituda por contratar ou no, para atender as flutuaes de demanda. 2.4 Custos relevantes Custos bsicos de produo Custos associados com mudanas na taxa de produo Horas extras Subcontratao Admisso e demisso Custos de manuteno de estoques (Seguro, manuteno) Custos de faltas

2.5 Tcnicas de planejamento agregado

As empresas ainda utilizam mtodos simples, geralmente fazendo uso de tabelas e grficos, de tentativa e erro para desenvolver os seus planos agregados. Atualmente, as planilhas eletrnicas de computador e os pacotes grficos esto disponveis para facilitar o processo. Uma abordagem de tentativa e erro envolve a eliminao de vrios planos de produo e a seleo do que apresentar o menor custo. Alm do mtodo de tentativa e erro, existem abordagens mais sofisticadas, incluindo programao linear, regras de deciso linear e vrios mtodos heursticos. Um exemplo de Tentativo e Erro: Uma empresa que apresenta uma forte variao sazonal planeja normalmente a produo para um horizonte de tempo de 12 meses, de modo a incluir os extremos da demanda, os meses conturbados e os meses calmos. Entretanto, possvel ilustrar os conceitos comuns envolvidos no planejamento agregado com um curto horizonte de tempo. Suponha que desejemos montar um plano de produo para os prximos 6 meses. Antes de resolvermos este problema, precisamos reconhecer a previso de demanda e os custos de produo: Demanda Dias teis Janeiro 2.200 22 Fevereiro 1.500 19 Maro 1.100 21 Abril 900 21 Maio 1.100 22 Junho 1.600 20 Total 8.400 125

Custos Custo de material Custo de manuteno de estoque Custo da falta de estoque Custo com sub-contratao Custo de contratao Custo de demisso Trabalho necessrio por unidade Custo do trabalho (horas normais) Custo do trabalho (horas-extras) Estoque inicial Nmero atual de empregados

R$ 100,00/unidade R$ 1,50/unidade/ms R$ 5,00/unidade/ms R$ 125,00/unidade R$ 200,00/trabalhador R$ 250,00/trabalhador 5 horas R$ 4,00/hora R$ 6,00/hora 400 unidades 30

Agora estamos prontos para formular e avaliar os planos agregados e de produo alternativos para a empresa. Plano 1. produzir para atender exatamente as necessidades de produo mensal utilizando um dia regular de 8 horas, variando a mo-de-obra (estratgia de acompanhamento de demanda). Plano 2. Produzir para atender a demanda mdia esperada para os prximos seis meses, mantendo uma mo-de-obra constante. Este nmero constante de trabalhadores calculado pela mdia da demanda prevista em relao ao horizonte. Considerar o total de produo necessria para todos os seis meses e determinar quantos trabalhadores seriam necessrios se cada exigncia mensal fosse a mesma [(8.400 400)unidades x 5 horas por unidade / (125 dias x 8 horas por dia)] = 40 trabalhadores. permitido acumular estoque para o perodo seguinte, e a escassez, quando ocorrer, atendida pela prxima produo mensal (estratgia da capacidade constante).

Plano 3. Produzir para atingir a demanda mnima esperada, utilizando uma mo-de-obra constante em turno regular. Sub-contratar para atingir exigncias de produo adicionais. O nmero de funcionrios calculado identificando a exigncia mnima de produo mensal e determinando quantos trabalhadores seriam necessrios para aquele ms (900 unidades x 6 meses x 5 horas por unidade) / (125 dias x 8 horas) = 27 trabalhadores. Plano 4. Produzir para atender a demanda esperada para todos os meses, utilizando uma mo-de-obra constante, na condio inicial e utilizar horas-extras para atender o adicional (estratgia de mo-de-obra constante e uso de horas extras). Extrado de Fundamentos da Administrao da Produo. Mark M. Davis, Nicholas J. Aquilano, Richard B. Chase, Bookman. Porto Alegre, 2.000 3 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE 3.1 CAPACIDADE DO SISTEMA A capacidade do sistema de produo define os limites competitivos da empresa. Especificamente, determina a taxa de resposta da empresa ao mercado, sua estrutura de custo, a composio de sua fora de trabalho, seu nvel de tecnologia, suas exigncias de gesto e de apoio ao quadro funcional e sua estratgia geral de estoques. Fatores que afetam a capacidade A capacidade afetada tanto por fatores externos como internos. Dentre os fatores externos, incluem-se, (a) legislao governamental (horas de trabalho, segurana, poluio), (b) acordos com sindicatos e (c) capacidades do fornecedor. Dentre os fatores internos, incluem-se, (a) projeto de produto e servio, (b) pessoal e empregos (treinamento, desenvolvimento, motivao, satisfao), (c) layout de planta e fluxo de processos, (d) capacidade e manuteno de equipamentos, (e) administrao de materiais, (f) sistemas de controle de qualidade e (g) capacidades de administrao. Conceitos importantes de capacidade Melhor nvel operacional O melhor nvel operacional a capacidade para a qual o custo unitrio mnimo. Economias e deseconomias de escala O conceito de economias de escala bastante conhecido, medida que crescem os volumes do produto, o custo mdio por unidade decresce. Esse conceito pode ser relacionado a um nvel timo operacional para um dado tamanho de planta. Deseconomias de escala podem ocorrer por diversas razes. Quando o melhor nvel operacional da planta excedido, plantas maiores do que a demanda dos produtos, fatores organizacionais. Flexibilidade de capacidade Ter capacidade de entregar o que o cliente quer dentro de um tempo relativamente curto como definimos flexibilidade de capacidade. Esta flexibilidade atingida atravs de plantas, de processos, de trabalhadores flexveis e de estratgias que utilizam a capacidade de outras organizaes. Equilbrio de capacidade Em uma planta perfeitamente equilibrada, a sada do estgio 1 fornece a demanda exata do estgio 2, a sada do estgio 2 proporciona a demanda exata do estgio 3 e assim por diante.

Estratgias de capacidade Pr-ativa Com uma estratgia pr-ativa, a administrao antecipa o crescimento futuro e constri a instalao de forma que ela estar pronta e funcionando quando a demanda l chegar. Com essa estratgia, os custos de oportunidade resultantes de vendas perdidas devidas incapacidade de satisfazer a demanda so minimizadas, embora a empresa tenha que alocar custos fixos sobre um volume pequeno de unidades, durante o perodo de operao inicial. Neutra Uma estratgia neutra balanceia a capacidade pela mdia dos estgios mais baixos e os picos de demanda, podendo se for o caso se utilizar de estoques. Reativa Quando uma estratgia reativa adotada, a capacidade da planta no acrescida at que todas as sadas planejadas da instalao possam ser vendidas. Os custos operacionais so minimizados com essa abordagem, j que a planta est produzindo ao seu nvel de sada, desde o primeiro dia de operao. Essa estratgia mais proveitosa em operaes orientadas por processo, que tm custos fixos bastante altos, no importando o volume produzido, e custos variveis baixos. Exemplos incluem usinas de papel, cervejarias e refinarias. Planejamento de capacidade O objetivo de planejamento de capacidade especificar qual o nvel de capacidade ir satisfazer s demandas do mercado de uma forma eficiente, em termos de custo. Para tanto preciso observar as seguintes etapas 1. Prever vendas para cada linha de produtos. 2. Prever vendas para produtos individuais dentro de cada linha de produto. 3. Calcular necessidades de mo-de-obra e de equipamento para satisfazer as previses. 4. Projetar as disponibilidade de mo-de-obra e de equipamentos ao longo do horizonte de planejamento. 3.2 DETERMINACO DAS NECESSIDADES DE EQUIPAMENTO Se a produo efetiva for especificada, a quantidade ou volume do equipamento exigido para fornecer aquela produo pode ser determinada melhor agindo-se retroativamente para descontar as perdas e ineficincias do sistema. Exemplo. Um fornecedor de equipamentos para carros deseja instalar um nmero suficientes de fornos para produzir 400.000 pecas por ano. O forno produz uma peca a cada 2 minutos, porm tem um defeito sistemtico de produo , gerando perdas de 6%. Quantos fornos so necessrios, se cada um acha-se disponvel durante 1.800 horas por ano.

Capacidade do sistema exigida = Produo efetiva Eficincia do Sistema Resultado = 425.532 unidades/ano

= 400.000 = 0.94

Capacidade do forno isolado = 60 min/hora = 30 unidades/hora 2 min/forno N[mero exigido de fornos = 236 unidades/hora = 7,9 (8) fornos 30 unid/forno/hora

3.3 BALANCEAMENTO DE LINHA DE MONTAGEM Linhas de montagem so um caso especial de leiaute de produto. De maneira geral, o termo linha de montagem refere-se a uma montagem progressiva ligada por algum tipo de dispositivo de manuseio de materiais. A suposio comum de que existe alguma forma de ritmo, e o tempo de processamento permissvel similar para todas as estaes de trabalho. Dentro dessa definio ampla, existe importantes diferenas entre os tipos de linha. Algumas dessas so dispositivos de manuseio de materiais transportadora por esteira ou correia; configurao de linha em forma de U, reta, ramificada; andamento maquina, humano; mix de produto um ou mltiplos produtos; caractersticas das estaes de trabalho trabalhadores podem sentar, ficar em p, caminhar com a linha ou conduzir a linha; e o comprimento da linha poucos ou muitos trabalhadores. A gama de produtos parcial ou completamente montados nas linhas inclui brinquedos, eletrodomsticos, automveis, equipamento de jardinagem, perfumes e cosmticos e uma ampla variedade de componentes eletrnicos. Na verdade, e provavelmente seguro dizer que praticamente todo produto com pecas mltiplas e produzido em grandes volumes utiliza linhas de montagem ate certo ponto. Obviamente, as linhas de montagem so uma tecnologia importante ; para realmente entender as necessidades administrativas, deve-se ter alguma familiaridade com a maneira pela qual uma e balanceada. Uma considerao importante que no deve ser esquecida no projeto de linhas de mquinas; ou seja, elas moviam-se a um determinado ritmo, estando ou no concludo o trabalho em uma estao. Nessa estrutura, os trabalhadores que se atrasavam tinham de apressar-se para concluir suas tarefas, ocorrendo freqentes defeitos por falha humana. Balanceamento da Linha de Montagem uma linha de montagem consiste de uma serie de estaes de trabalho, cada uma com um intervalo de tempo uniforme chamado de tempo de ciclo (que tambm o tempo entre unidades sucessivas saindo do final da linha). Em cada estao de trabalho, o trabalho executado em um produto atravs do acrscimo de pecas e/ou pela concluso da operao de montagem. O trabalho realizado em cada estao composto de muitas tarefas (tambm chamadas de elementos, ou unidades de trabalho). Essas tarefas so descritas pela anlise de tempo-movimento. Geralmente, elas so agrupamentos que no podem ser subdivididos na linha de montagem, sem pagar uma alta penalidade em movimento extra.

O trabalho total a ser executado em uma estao de trabalho igual soma das tarefas designadas quela estao de trabalho. O problema do balanceamento da linha de montagem o de delegar todas as tarefas necessrias a uma srie de estaes de trabalho, de forma que o espao e o tempo necessrio para realizar o trabalho em cada estao no exceda o tempo de ciclo e, ao mesmo tempo, o tempo no alocado (ocioso) em todas as estaes de trabalho minimizado. Uma considerao adicional no projeto da linha consiste em delegar as tarefas de maneira to igualitria quanto possvel nas estaes. O problema ainda mais complicado pelas relaes entre as tarefas impostas pelo projeto do produto e pelas tecnologias de processo. Isso chamado de relao de precedncia, a qual especifica a ordem na qual as tarefas devem ser executadas no processo de montagem. Etapas no Balanceamento da Linha de Montagem 1. 2. Especificar a relao seqencial entre tarefas utilizando um diagrama de precedncia. Determinar o tempo de ciclo necessrio (TC), utilizando a seguinte forma. TC = Tempo de produo por dia Sada por dia(unidades) 3. Determinar o nmero mnimo terico de estaes de trabalho (Nt), requerido para satisfazer a restrio de tempo de ciclo, utilizando a seguinte forma. Nt = Soma dos tempos de tarefa (T) Tempo de Ciclo (TC) 4. 5. 6. Selecionar uma regra bsica na qual as tarefas tem de ser alocadas s estaes de trabalho. Delegar tarefas, uma de cada vez, primeira estao at que a soma dos tempos de tarefa seja igual ao tempo de ciclo. Repetir o processo para as prximas estaes. Avaliar a eficincia da linha resultante, utilizando a seguinte frmula. Eficincia = Soma dos tempos de tarefas (T) N. real de estaes x tempo de ciclo (TC) Exemplo: O diagrama de precedncia abaixo para atividades de montagem de A at G com duraes mostradas em minutos operam numa linha de produo de 7 horas dirias, sendo desejada uma produo de 600 unidades/dia, calcular:

D 0,14 A 0,62 B 0,39 C 0,27 E 0,56 a) Durao do ciclo TC = (7h /dia)(60min/h) = 420 = 0,70 min / uni 600 uni / dia 600 T = 0,62 + 0,39 + 0,27 + 0,14 + 0,56 + 0,35 + 0,28 = 2,61 b) O n mnimo terico de empregados T = 2,61 = 3,73 (4) funcionrios 0,70 Sendo: 1 para A; 1 para B + C; 1 para D + E; 1 para F + G c) Efe = Produo de tempos de tarefa = T = Incluso de tempos de pontos (TC)n Efe = nmero terico de pessoas = 3,73 = 93 % nmero real de pessoal 4 3.4 - ARRANJO FSICO DE INSTALAES Vimos que as decises sobre arranjo fsico so tipicamente decises tticas , ou seja, no se repetem necessariamente numa rotina diria, mas tambm no so to espordicas quanto s decises sobre localizaes, por exemplo. Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar deciso sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema. Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre arranjo fsico: a) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se processa dentro da instalao, usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela racionalizao no fluxo de pessoas e/ou materiais; b) mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas instalaes, entre outros fatores; c)as mudanas podem representar elevados custos e/ou dificuldades tcnicas para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no trabalho. 2,61 = 93 % (0,70) (4) F 0,35 G 0,28

Por todos esses motivos, podem primeira vista parecer que um arranjo fsico, uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes. Isso no verdade, entretanto, pois diversos fatores podem conduzir a alguma mudana em instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidente, mudanas no produto ou servio, necessidade de expor mais convenientemente produtos ou servios ao cliente (no comrcio, em supermercados, bancos, etc.), mudanas no volume de produo ou fluxo de clientes, e assim por diante. Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis em trs grandes tipos puros, a partir dos quais podem existir tipos hbridos. Cada um desses tipos puros tem suas prprias caractersticas e conseqncias no que diz respeito aos custos de equipamentos envolvidos, manuseio de materiais ou movimentao de clientes, estoques de material em processo, etc. o que veremos em seguida. Tipos Bsicos de Arranjo Fsico Os trs tipos de arranjo fsico correspondem aproximadamente aos trs modelos de sistemas de produo apresentados . De certa forma, as caractersticas desses arranjos fsicos so aos do sistemas de produo que lhes correspondem. Os arranjos fsicos padro so os seguintes: Arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua (como as linhas de montagem e as indstrias de processo); Arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produo de fluxo intermitente (como a produo por lotes ou encomenda); Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos. Arranjo Fsico por Produto O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio; , no obstante, uma disposio muito mais comum na manufatura que na prestao de servios. Cada centro de trabalho torna-se responsvel por uma parte especializada do produto ou servio, sendo o fluxo de pessoas ou materiais de atendimento. Dentre as caractersticas fundamentais dos arranjos fsicos por produto, contam-se as seguintes: a) bastante adequado a produtos com alto grau de padronizao, com pouca ou nenhuma diversificao, produzidos em grandes quantidades e de forma continua: b) o fluxo de materiais do sistema totalmente previsvel, abrindo possibilidades para o manuseio e transporte automticos de material, o que ocorre com freqncia; c) o sistema pode se ajustar a diversas taxas de produo, embora trabalhar com produes baixas no seja conveniente, pois d) os investimentos em capital so altos devido presena de equipamentos altamente especializados e especialmente projetados para altos volumes, acarretando e)altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mo-de-obra e materiais. Das prprias caractersticas do arranjo fsico por produto derivam-se as suas vantagens e desvantagens; entre as primeiras, citam-se o baixo custo unitrio do produto devido ao grande volume de produo, o manuseio simplificado de materiais, os custos de treinamento devido rotina e simplificao das operaes, a alta produtividade e a

baixa quantidade de estoque de produtos em processamento. Entre as desvantagens est a natureza do trabalho, altamente repetitivo, afetando a moral a motivao de empregados, problema to conhecidos nas linhas de montagem; a rigidez do sistema, trazendo um grau considervel de inflexibilidade a variaes no projeto do produto e/ou do processo e os altos custos associados a quedas na demanda. Falhas em uma parte do sistema podem afetar profundamente as outras operaes, j que todas esto ligadas em seqncia. Alm disso, um arranjo por produto pode tambm inviabilizar a implantao de planos individuais de incentivo por produo, devido ao desbalanceamento que provocariam nos vrios estgios operacionais. Arranjo Fsico por Processo No arranjo fsico por processo, caracterstico de muitas indstrias e provavelmente da maioria das atividades de prestao de servios, os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham, os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. Hospitais, escolas, armazns, bancos e muitas outras atividades so organizados por processo; na indstria, esse tipo de arranjo fsico indica que mquinas de uma mesma funo so agrupadas em departamentos, funcionais e o produto caminha at a mquina adequada prxima operao. O mesmo grupo de mquinas, assim serve para produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do produto e/ou processo. So caractersticas fundamentais do arranjo fsico por processo: a) a adaptao produo de uma linha variada de produto ou de diversos servios; b) cada produto passa pelos centros de trabalho necessrios, formando uma rede de fluxos. No caso de atividades de servios, a movimentao a do prprio cliente, como a que ocorre com os pacientes em um hospital ou clnica: c) as taxas de produo so relativamente baixas, se comparadas quelas obtidas com arranjo fsico por produto. Desta forma , existe entre os dois tipos de arranjo uma troca entre flexibilidade e volume de produo; d)os equipamentos so principalmente do tipo propsito geral , ou seja, comercialmente disponveis sem necessidade de projeto especifico. Esses equipamentos so mais flexveis (adaptam-se melhor a produtos de caractersticas diferentes) que aqueles projetos especialmente para os arranjos fsicos por produto; e) em relao ao arranjo fsico por produto, os custos fixos so relativamente menores, mas os custos unitrios de matria-prima e mo-de-obra so relativamente maiores. As listas de vantagens e desvantagens tambm so evidentes a partir das caractersticas apontadas. Entre as vantagens bsicas, conta-se em primeiro lugar a flexibilidade do sistema em adaptar-se a produtos (ou servios) variados. Os equipamentos so mais baratos que no arranjo por produto, conduzindo a custos fixos menores. fcil perceber que as falhas localizadas no sistema no trazem as mesmas conseqncias graves que no arranjo por produto, dado que neste caso as operaes gozam de certa independncia. por ltimo, o sistema permite a implantao de sistemas de incentivo individuais, pelo mesmo motivo. Quando s desvantagens, as mais significativas so : os estoques de material em processo tendem a ser elevados e bloquear a eficincia do sistema; a programao e controle da produo torna-se complexa, ao ter que trabalhar com variados produtos e suas exigncias operacionais particulares;

o manuseio de materiais tende a ser ineficiente; a contrapartida da flexibilidade a obteno de volumes relativamente modestos de produo, a custos unitrios maiores que no caso do arranjo fsico por produto. Arranjo Fsico de Posio Fixa No arranjo fsico de posio fixa o arranjo usado na realizao de projetos no se pode propriamente dizer que existe um fluxo do produto, que tende a permanecer fixo ou quase fixo, aglutinando em torno de si as pessoas, ferramentas e materiais necessrio. Essa imobilidade relativa deriva em geral de fatores como peso, tamanho e formato. Deve-se aqui ter algum cuidado em entender a palavras projeto num sentido relativamente amplo; pintar um quadro, escrever um livro, promover uma reforma numa residncia, construir um navio ou um edifcio, desenvolver um programa de computador, etc., so todos exemplos de projetos. Em todos eles, o arranjo fsico bsico envolve algum grau de imobilidade do produto. A marca principal do arranjo de posio fixa a baixa produo. Freqentemente, o que se pretende trabalhar apenas uma unidade do produto, com caractersticas nicas e baixo grau de padronizao: dificilmente, um produto ser rigorosamente igual ao outro. o que acontece, por exemplo, produo de edifcios, navios, ferrovias, avies e, principalmente, em obras de arte. A produo, alm disso, ir exigir muitas atividades diferentes, conduzindo em geral a uma grande variedade de habilidades das pessoas envolvidas e a esforos de coordenao dessa atividades proporcionalmente considerveis. Modelo de Carga/Distncia semelhana de outros mtodos de soluo de arranjo fsico, o modelo carga/distncia no fornece uma soluo necessariamente tima, a menos que sejam testadas todas as posies relativas possveis entre departamentos envolvidos. O mtodo parte de um arranjo inicial que vai sendo melhorado paulatinamente em funo de algum critrio, que pode ser custo de movimentao ou distncias percorridas, entre os mais comuns. O modelo aplica-se, mais especificamente, ao seguinte problema-padro: Existem n departamentos a serem distribudos em um certo espao total; So conhecidas as necessidades individuais de espao para cada departamento; So conhecidos: a) a carga de materiais movidos de um departamento a outros; b) nmero de viagens (locomoes) de um departamento a outro. Se os custos de locomoo (de pessoas, cargas) forem diferentes, (ento esses custos devem tambm ser conhecidos) No h necessidade de se conhecer os custos de locomoo se eles so todos iguais, independente dos departamentos. A seqncia de passos para aplicao do modelo de carga/distncia a seguinte: Dividi-se a rea total disponvel em tantos blocos de igual tamanho, de acordo com o nmero de departamentos; Estima-se a distncia de um bloco para outro; Assume-se uma primeira configurao e calcula-se o custo total: CT = ij.dij.pij C

CT = custo Total Cij = carga movida do departamento i para o j; Dij = distncia para ir do departamento i ao j; Pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distncia do departamento i ao j. Procura-se uma nova configurao que diminua o custo associado ao arranjo fsico. Exemplo: Considere o arranjo fsico para seis departamentos A, B, C, D, E e F, conforme quadro abaixo: 10m A1 D4 10m B2 E5 10m C3 F6

Matriz de locomoes entre departamentos - DE/PARA 1 2 3 4 1 50 50 100 2 80 50 3 120 4 5 6

5 60 120 100 50 -

6 40 50 60 30 80 -

Matriz de distncias (metros) A B A 10 B C 4D 5E 6F 1. configurao Matriz de espaos percorridos 1A 2B 1A 500 2B 3C 4D 5E 6F

C 20 10 -

D 10 20 30 -

E 20 10 20 10 -

F 30 20 10 20 10 -

3C 1.000 800 -

4D 1.000 1.000 3.600 -

5E 1.200 1.200 2.000 500 -

6F 1.200 1.000 600 600 800 -

Total 4.900 4.000 6.200 1.100 800 17.000

2. Configurao Considerar a maior distncia percorrida, no caso entre C e D, no caso 3.600 metros. 1A 3C 2B 4D 5E 6F Total 1A 500 1.000 1.000 1.200 1.200 4.900 2C 800 2.400 1.000 1.200 5.400 3B 1.500 2.400 500 4.400 4D 500 600 1.100 5E 800 800 6F 16.600 Esta configurao apresentou uma reduo de 400 metros de rea percorrida. A1 B3 C2 D4 E5 F6 PONTOS CHAVE 1. O planejamento do arranjo fsico tem como objetivo a disposio de centro de trabalho em uma dada instalao produtiva. Por centro de trabalho deve-se entender os departamento, pessoas, grupos de pessoas, mquinas, equipamentos, estaes de trabalho, etc. 2. As decises sobre arranjo fsico no se restringem apenas a novas instalaes. Problemas diversos, tais como a ineficincia de operaes, acidentes, mudanas em taxas de produo ou atendimento, conduzem todos a revises relativamente freqentes no arranjo fsico de instalaes j em operao. 3. Existem trs tipos fundamentais de arranjo fsico, correspondendo aproximadamente aos trs modelos de sistemas de produo. Assim, o arranjo fsico por produto correspondente s linhas de montagem e s indstrias de processo, ou seja, aos sistemas de produo contnua; o arranjo fsico por processo corresponde aos sistemas de produo intermitente (lote ou encomenda) enquanto que o arranjo fsico de posio fixa corresponde ao sistema de produo por projetos. 4. O arranjo fsico por produto usado quando se deseja obter grandes volumes de produo, para produtos com elevado grau de padronizao. As operaes so dispostas segundo uma seqncia linear os materiais vo sendo processados ao longo dessa seqncia, de forma balanceada. 5. O arranjo fsico por produto conduz a baixo custo unitrio do produto, devido alta produtividade e relativamente pouco estoque de material em processo. Entretanto, o sistema torna o trabalho montono e repetitivo e bastante inflexvel a mudanas no projeto do produto ou processo. Como os custos fixos so altos, o sistema particularmente sensvel a quedas na demanda. 6. No arranjo fsico por processo, os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham. Os materiais ou pessoas movem-se de um centro de trabalho a outro, de acordo com a necessidade, no havendo uma seqncia linear de operaes. 7. A flexibilidade para acomodar diferentes produtos ou servios uma das vantagens principais do arranjo fsico por processo; ele conduz, no entanto, a taxas de produo menores que no arranjo fsico por produto. Os estoques de material em processo tendem a ser elevados e bloquear a eficincia do sistema. A programao e controle da produo tambm consideravelmente mais complexa que na produo contnua. 8. No arranjo fsico de posio fixa usado para projetos, no h propriamente um fluxo do produto, o qual permanece fixo ou quase fixo. A marca principal desse arranjo a baixa produo, freqentemente uma s unidade do produto, com baixo grau de padronizao. 9. O modelo carga/distncia usado no desenvolvimento do arranjo fsico por processo.

um modelo quantitativo, que procura minimizar custos de transporte, distncias percorridas, etc., associados a um dado arranjo. a base para muitos programas de computador que operam com critrios quantitativos, como o caso do CRAFT. 10. O planejamento sistemtico do arranjo fsico (ou SLP, Systematic Layout Planning, em ingls) uma abordagem qualitativa ao problema do arranjo fsico, pois parte das relaes de proximidade entre pares de departamentos. Dadas essas relaes e outras caractersticas do problema, como necessidade de espao dos departamentos e condies das instalaes, o melhor arranjo obtido por tentativas SLP tambm a base para programas de computador tais como o ALDEP e o CORELAP> 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) Segundo Tubino (2000), ao serem definidas as metas e estratgias em um sistema produtivo, necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar as aes destes recursos e acompanhar estas aes, permitindo a correo de provveis desvios. Estas atividades so desenvolvidas pela rea de Planejamento e Controle de Produo. O PCP desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, relacionando-se com todas as funes deste sistema, principalmente Engenharia de Processo, Marketing, Manuteno, Suprimentos, Finanas e Recursos Humanos. A crescente exigncia por parte dos consumidores, incluindo melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis e menores custos, sinalizam a direo das expectativas da demanda para empresas que pretendem se manter no mercado. Os sistemas de planejamento e controle de produo representam um papel decisivo entre as aes que vm sendo tomadas para enfrentar esses desafios (RUSSOMANO, 2000).

Uma operao deve operar continuamente. Com isso, preocupa-se o planejamento e controle de produo gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a satisfazer de forma contnua demanda dos consumidores (SLACK et al., 2002, p. 313).

Conforme Moreira (1998), os objetivos da programao da produo so os seguintes: a) permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; b) fazer com que mquinas e pessoas operem com nveis desejados de produtividade; c) reduzir os estoques e os custos operacionais; d) manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.

Algumas operaes so mais difceis de planejar e controlar do que as outras. Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre suprimento de demanda. As atividades de planejamento em controle proporcionam sistemas, procedimentos e decises, posicionando-se como uma atividade conectora entre suprimento e demanda (figura 4). (SLACK et al., 2002).

Fornecimento de produtos e servios

Planejamento e Controle

Demanda por produtos e servios

Recursos da operao

As atividades que conciliam fornecimento e demanda

Consumidores da operao produtiva

Figura 4: Funo de planejamento e controle que concilia suprimento e demanda. Fonte: Slack et al., 2002, p. 313.

Martins e Laugeni (2006) definem o PCP como uma rea de deciso da manufatura, que tem objetivo tanto de planejamento como de controle dos recursos do processo produtivo. Funciona como um sistema de transformao de informaes (estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva), e tem como incumbncia transformar estas informaes em ordens de fabricao. Este sistema deve estar informado sobre a situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes e materiais), alm de ser capaz de reagir de forma eficaz. O PCP est relacionado estratgia de manufatura, e suas decises afetam a competitividade da empresa, pois repercutem no desempenho percebido pelos clientes e afetam o desempenho da manufatura. Para Slack et al. (2002), necessrio distinguir planejamento e controle de produo. Plano a formalizao do que se pretende que acontea em determinado perodo futuro, e no garante que um evento ir acontecer; uma declarao de inteno. Controle o processo de lidar com as mudanas em relao quilo que estava sendo esperado, podendo significar a necessidade de redesenho do plano ou uma interveno para colocar a operao de acordo com o que havia sido planejado. Resumidamente, o controle ir fazer os ajustes para permitir que a operao atinja os objetivos do plano estabelecido. As atividades de planejamento e controle requerem a conciliao de suprimento e demanda em termos de volume, tempo e qualidade.

4. 1 - Atividades do PCP

Como departamento de apoio a Produo, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgicos, ttico e operacional. No nvel estratgico, o

PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo; no nvel ttico, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre da Produo; e no nvel operacional, o PCP elabora a Programao de Produo, administrando estoques, seqenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compra, Fabricao e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produo (TUBINO, 2000). O mesmo autor descreve brevemente as atividades desenvolvidas pelo PCP. Uma viso geral do inter-relacionamento das atividades de PCP apresentada na figura XX. a) Planejamento Estratgico da Produo: estabelecer um Plano de Produo para o longo prazo, segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Este plano pouco detalhado e normalmente trabalha com famlias de produtos, e tem como finalidade a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos. b) Planejamento-mestre da Produo: estabelecer um Plano-mestre da Produo (PMP) detalhado por produtos finais, perodo a perodo, a partir do Plano de Produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. Com base no PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem. O PCP deve analisar o PMP quanto s necessidades de recursos e com a finalidade de identificar possveis gargalos, tomando as medidas preventivas necessrias. c) Programao da Produo: estabelecer a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar e montar cada item do PMP, considerando os registros de controle de estoques. O PCP encarrega-se de fazer o seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos produtivos. d) Acompanhamento e Controle da Produo: busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento, por meio de coleta e anlise de dados. O PCP tambm est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas). 4.2 - CONCEITOS DE PROGRAMAO OPT O OPT um software que contm um algoritmo proprietrio para programao da produo. A evoluo da OPT (Optimized Production Technology) tecnologia de produo otimizada resultou do conceito administrativo da Teoria das Restries (TOC theory of constraints). O OPT/TOC um mtodo de planejamento e controle da produo PCP que tenta otimizar a programao pela maximizao de utilizao dos gargalos do processo. O PCP integrado um conceito que segue a filosofia subjacente de ferramentas que visam a otimizao dos processos. Existem trs abordagens principais para o PCP integrado: 1) Sistema de Empurrar - MRP (Material Requirements Planning) desenvolvida por Joseph Orlicky na IBM-1974. 2) Sistema de Puxar Sistema Kaban desenvolvido por Taichi Ohno da Toyota dcada de 60.

3) Sistema de Gargalos OPT, desenvolvido por Eli Goldratt em Israel e introduzido nos Estados Unidos em 1979. No OPT h uma distino entre gargalos e restries. Gargalo se aplica a uma etapa ou conjunto de etapas que um sistema no puder processar no tempo necessrio para atender a demanda. Restrio um bem ou servio necessrio para criao do produto final que esgotado antes do produto ser concludo e entregue. Cinco etapas bsicas para programar o sistema de gargalo: . Determinar o gargalo e as restries de capacidade . Otimizar os recursos com restrio de capacidade . Programar o gargalo para o seu mximo. . Programar o processo localizado antes do gargalo. . Programar o processo localizado depois do gargalo. Nove regras bsicas que Eli Goldrat apresenta para programao com o OPT. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Balancear o fluxo e no a capacidade. A utilizao de um no-gargalo determinada por uma restrio no sistema. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Qualquer perda de produo em um gargalo se traduz em perda para o sistema como um todo. Ganhos em um nogargalo no se traduzem em ganhos no gargalo ou para o sistema como um todo. Gargalos determinam o ganho e o nvel de inventrio. Para otimizao, os lotes de transferncia podem no ser igual aos lotes de processamento. O tamanho dos lotes de processamento atravs do sistema no deve ser fixo. A programao deve ser estabelecida aps a avaliao de todas as restries simultaneamente.

Pacotes disponveis de software para programao de gargalos; OPT21, OPTS, MICRO-BOSS, MOOPI e PRIORITY.

4.3 PROGRAMAO PARA SISTEMAS DE VOLUME INTERMEDIRIO utilizado quando diversos produtos so feitos na mesma linha de produo. A cada vez, que o novo produto programado, so necessrias mudanas nas linhas (ajuste e preparao de mquinas). Desta forma, este modelo formulado para atender 2 questes:

a) Quanto produzir de cada Produto ? LOTE ECONMICO DE FABRICAO (LEF) CUSTO TOTAL = D/Q x Cprep. + (Q x Cm) / 2 Q2 = (2 x Cprep. x D) / Cm Q 2.Cprep.D/Cm

b) em que ordem devem ser produzidos os produtos ? TEMPO DE ESGOTAMENTO uma tcnica usada para o seqenciamento da produto. candidato ao seqenciamento o seu TE definido por: TE = (Estoque disponvel) / Taxa Consumo Por tanto, o tempo de esgotamento uma medida da urgncia com que o produto deve entrar em linha de produo. Ex: Dados 5 produtos, program-los para processamento de acordo com a tcnica do TE (efetuar 2 rodadas de produo). PROD. LEF DURAO ESTOQUE DA RODADA INICIAL (SEMANAS) 1,50 1,00 1,50 2,00 1,00 1600 4830 6000 9600 900 CONSUMO ( SEMANA) 200 1.200 1.500 1.000 800 TEMPO DE ESGOTAMENTO (UNID. SEM.) 8,00 4,03 4,00 9,60 1,13 Dado um produto

1 2 3 4 5

500 2.300 5.000 4.000 2.800

Primeira rodada de produo PROD. LEF DURAO ESTOQUE DA RODADA INICIAL (SEMANAS) 1,50 1,00 1,50 2,00 1,00 1.400 3.630 4.500 8.600 2.900 CONSUMO ( SEMANA) 200 1.200 1.500 1.000 800 TEMPO DE ESGOTAMENTO (UNID. SEM.) 7,00 3,03 3,00 8,60 3,63

1 2 3 4 5

500 2.300 5.000 4.000 2.800

Segunda rodada de produo PROD. LEF DURAO ESTOQUE DA RODADA INICIAL (SEMANAS) 1,50 1,00 1,50 2,00 1,00 1.100 1.830 7.250 7.100 1.700 CONSUMO ( SEMANA) 200 1.200 1.500 1.000 800 TEMPO DE ESGOTAMENTO (UNID. SEM.) 5,50 1,53 4,83 7,10 2,13

1 2 3 4 5

500 2.300 5.000 4.000 2.800

4.4 REGRAS DE PRIORIZAO O processo de determinao de qual tarefa iniciada antes em uma linha de produo, conhecido como de prioridades. So utilizadas para se obter uma seqncia de tarefas. As mais comuns so: PEPS - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair - Os pedidos so executados segundo a ordem de chegada na produo. METP - Menor Tempo de processamento - executado primeiro a atarefa com menor tempo de concluso. DE - Data de Entrega - Executar a tarefa com data de entrega mais prxima da primeira. FE - Folga at Entrega - calculado como a diferena entre o TE (tempo de entrega) e o TP (tempo de processo). Os pedidos com a menor folga so executados primeiro. RC - Razo Crtica - calculada como a diferena entre a data de entrega e a data atual dividia pelo n de operaes restantes. (Data de entrega Data atual) / N operaes restantes Podem tambm ser utilizadas regras no otimizantes, tais como: Importncia dos clientes, valor do pedido, tipo de pedido ( vista, prazo, etc..) 4.4.1 AVALIAO DAS REGRAS DE PROGRAMAO As seguintes medidas padro para o desempenho da programao so utilizadas para avaliar as regras de priorizao: a) b) c) d) Atender as datas de entrega aos clientes Minimizar tempo de fluxo (tempo processamento) Minimizar o estoque em processo Minimizar o tempo ocioso das mquinas e operadoras

EXEMPLOS DE APLICAO: TAREFA POR ORDEM DE TEMPO DE DATA DE ENTREGA (DIAS) CHEGADA PROCESSAMENTO (DIAS) A B C D E 3 4 2 6 1 5 6 7 9 2

a) Programao pelo PEPS TAREFA TEMPO DE DATA DE INICIO+ TEMPO DE DIAS DE ATRASO P/ORDEM PROCESSA ENTREGA TAREFA DE MENTO (DIAS) CHEGADA (DIAS) A B C D E 3 4 2 6 1 5 6 7 9 2 0+3=3 3+4=7 7+2=9 9+6=15 15+1=16 5-3= +2 6-7= -1 7-9= -2 9-15= -6 2-16= -14

Tempo mdio de fluxo = (3+7+9+15+16)/5= 10 dias Atraso total= 1+2+6+14= 23 dias b) Programao pelo METP TAREFA P/ORDEM DE CHEGADA E C A B D TEMPO DE DATA DE INICIO+ TEMPO DE DIAS DE ATRASO PROCESSA ENTREGA TAREFA MENTO (DIAS) (DIAS) 1 2 3 4 6 2 7 5 6 9 0+1= 1 1+2= 3 3+3= 6 6+4= 10 10+6= 16 2-1= +1 7-3= +4 5-6= -1 6-10= -4 9-16= -7

Tempo mdio de fluxo = (1+3+6+10+16)/5 = 7,2 dias Atraso total = 1+4+7 = 12 dias

c) Programao DE TAREFA P/ORDEM DE CHEGADA E A B C D TEMPO DE DATA DE INICIO+ TEMPO DE DIAS DE ATRASO PROCESSA ENTREGA TAREFA MENTO (DIAS) (DIAS) 1 3 4 2 6 2 5 6 7 9 0+1= 1 1+3= 4 4+4= 8 8+2= 10 10+6= 16 2-1= +1 5-4= +1 6-8= -2 7-10= -3 9-16= -7

Tempo mdio de fluxo = (1+4+8+10+16)/5= 7,8 dias Atraso total = 2=3=7 = 12 dias 4.5 PROGRAMAO n TAREFAS EM 2 MQUINAS n / 2 Objetivo desta abordagem denomina mtodo ou regra de JOHNSON minimizar o tempo de fluxo a partir do incio da 1 tarefa at a concluso da ltima. A regra de Johnson consiste nas seguintes etapas: 1) Listar o tempo de operao par cada tarefa em ambas as mquinas; 2) Selecionar a tarefa com menor tempo de operao; 3) Se o menor tempo o da 1 mquina, fazer esta tarefa por 1 e se o menor tempo o da 2 mquina fazer esta tarefa por ltimo. TAREFA A B C D 0 M1 C 5 B C 11 MQUINA 1 3 6 5 7 11 D B 19 MQUINA 2 2 8 6 4 18 A CLASSIFICAO 4 2 1 3 21 25 X X X X D 23 A

M2 X X X X X 0 5

TEMPO TOTAL PROCESSAMENTO 25 DIAS TEMPO TOTAL OCIOSIDADE = 5 DIAS MQUINA 2 | 4 DIAS MQUINA 1 4.6 PROGRAMANDO n TAREFAS EM n MQUINAS Para este tipo de programao, uma ferramenta bastante eficaz o mtodo da designao, que um caso especial de algoritmo do transporte e pode ser utilizado na

programao de trabalhos desde que se verifiquem as seguintes situaes: 1 ) Existam n trabalhos a serem alocados a n mquinas; 2) Cada trabalho somente pode ser alocado a 1 mquina 3) Somente pode ser utilizado um critrio de deciso: a) Mximo lucro b) Mnimo custo c) Menor tempo processamento

Exemplo: Programar 5 trabalhos (A, B, C, D e E) a serem alocados em 5 mquinas (M1, M2, M3, M4 e M5). PASSO 1: Reduo de linha Subtrair o menor n de cada linha TRAB. M1 M2 M3 M4 M5 A 2 3 1 5 0 B 2 0 5 4 1 C 2 1 0 3 2 D 5 0 2 3 1 E 0 3 1 2 2

TRAB. A B C D E

M1 5 6 4 7 3

M2 6 4 3 2 6

M3 4 9 2 4 4

M4 8 8 5 5 5

M5 3 5 4 3 5

PASSO 2: Reduo de coluna PASSO 3: Verificao dos zeros Subtrair o menor n de cada coluna Verificar se existe um zero em cada linha e traar o menor n delinhas possveis p/ cobrir todos os zeros TRAB. M1 M2 M3 M4 M5 TRAB. M1 M2 M3 M4 M5 A 2 3 1 3 0 A 2 3 1 3 0 B 2 0 5 2 1 B 2 0 5 2 1 C 2 1 0 1 2 C 2 1 0 1 2 D 5 0 2 1 1 D 5 0 2 1 1 E 0 3 1 0 2 E 0 3 1 0 2 PASSO 4: Modificar a Matriz Adiciona-se o menor n no coberto por uma reta aos n que esto nas inteseces entre as retas; ao mesmo tempo, esse n subtrado de todos os demais n no cobertos pelas retas. TRAB M1 . A 1 B 1 C 2 D 4 E 0 M2 3 0 2 0 4 M3 0 4 0 1 1 M4 M5 2 1 1 0 0 0 1 3 1 3 C M2 = 1 + 1 =2 E M2 = 3 + 1 = 4 C M5 = 2 + 1 = 3 E M5 = 2 + 1 = 3 Na interseco soma 1, o restante subtrai-se 1 Soluo tima do modelo: