Anda di halaman 1dari 86

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO


IVANE MENDONÇA DOS SANTOS
KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR
MANOEL RODRIGUES SILVA
SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA:


um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos

São Luís
2008
FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO
IVANE MENDONÇA DOS SANTOS
KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR
MANOEL RODRIGUES SILVA
SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA:


um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos

Monografia apresentada ao Curso de


Administração, com habilitação em Análise de
Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense,
como requisito para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.

Orientador: Profº. MSc. Gerisval Alves Pessoa

São Luís
2008
FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO
IVANE MENDONÇA DOS SANTOS
KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR
MANOEL RODRIGUES SILVA
SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA:


um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos

Monografia apresentada ao Curso de


Administração, com habilitação em Análise de
Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense,
como requisito para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial
Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________
Prof. MSc. Walter Cezar Nunes
Mestre em Economia
Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________
Prof. Moizés Araújo
Especialista em Administração Pública
Faculdade Atenas Maranhense
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por ser o meu maior incentivador, por guiar e


iluminar sempre os meus passos.
Aos meus pais, Raimundo Pereira Castro e Francisca da Conceição
Castro, que me deram a oportunidade de estar em uma faculdade, torcendo sempre
pela minha felicidade e sucesso, por serem os grandes motivadores da pessoa
responsável na qual eu me tornei.
Aos meus irmãos, Reinaldo da Conceição Castro e Rosemary da
Conceição Castro, por estarmos sempre unidos.
Ao meu esposo, Fernando Oliveira Santos, pela paciência e
compreensão que teve comigo nesses anos de academia e, em especial, ao meu
filho Lucas da Conceição Castro Santos, que é o meu maior tesouro e a minha
razão de viver.
Agradeço também aos familiares, amigos (as), cunhados(as) e sogra,
que estiveram de forma direta e indireta nessa minha jornada.
Aos meus queridos amigos de trabalhos, Ivane, Kelly, Manoel e Sérgio,
que me ajudaram nas horas mais difíceis de minha vida, auxiliando-me na formação
deste trabalho.
Aos meus colegas de turma, por esses três anos e meio de convivência e
união, e a todos os professores que estiveram conosco durante esta nossa jornada.

Fransemary da Conceição Castro

A Deus, por ter me dado forças para continuar lutando e por iluminar
meus caminhos em todos os momentos de minha vida.
À minha família, pelo apoio e por sempre acreditarem em meu potencial,
em especial aos meus pais, Ivaldo Moraes dos Santos e Maria de Nazaré
Mendonça dos Santos, pelo amor incondicional, e aos meus irmãos, Genilson
Mendonça e Ivan Mendonça, pela amizade e companheirismo.
A meu namorado, Paulo André Lucena Oliveira, pela paciência,
compreensão e pelo incentivo durante esses anos de faculdade.
Aos meus companheiros de equipe, Fransemary, Manoel, Sérgio e Kelly
por estarem comigo nesta longa caminhada, auxiliando-me na construção do
conhecimento.
Aos meus colegas de classe, pelos anos de convivência, aos
professores, pela dedicação e compromisso, e a todos os que me ajudaram nesta
etapa da minha vida.
Ivane Mendonça dos Santos

Quero agradecer primeiramente a Deus, meu refúgio e minha fortaleza,


que iluminou o meu caminho durante esta longa caminhada.
Em especial à minha família, meus queridos pais, Francisco Aguiar e
Francisca Aguiar, e à minha irmã Kelma Aguiar, que são a base para a minha vida e
que me apoiaram nos momentos difíceis, dando-me força para superar as
dificuldades.
Aos meus amigos Fransemary, Ivane, Manoel e Sérgio, meus grandes
companheiros, que durante todo esse tempo me ajudaram na elaboração desta
monografia, pessoas com quem aprendi muito e que me levaram a buscar mais
conhecimento.

Kelly Nascimento de Aguiar

Agradeço aos meus pais, esposa, familiares e amigos, que me apoiaram


durante toda a caminhada até este momento. Quero dizer que sem suas presenças
talvez eu tivesse alcançado os meus objetivos, porém, certamente o sabor da vitória
perderia a intensidade.

Manoel Rodrigues Silva


A Deus, por direcionar meus passos diante das oportunidades que a vida
me dá.
À minha esposa Josiane e ao meu filho Gabriel, por toda a motivação e
carinho para viver cada momento da minha vida e compartilhar vitórias.
Aos meus pais, Sérgio e Graça, e aos meus irmãos, por me incentivarem
a cada dia e pelo apoio na minha formação.
E aos meus amigos Fransemary, Kelly, Manoel e Ivane, pela confiança,
paciência e carinho nesses anos de convívio.
Sérgio Roberto Costa Rabelo

Ao nosso orientador, professor Ms. Gerisval Alves Pessoa, por aceitar


estar conosco nesta caminhada, pela paciência, interesse e contribuição, que foram
essenciais na construção deste trabalho.
À empresa Morepan Alimentos, nas pessoas do Sr. Carlos Augusto Sousa
Moreira e Nicholas Moreira, e demais funcionários, pela disponibilidade e apoio.
Agradecemos, também, a todas as pessoas que colaboraram para a
concretização deste trabalho.
“Tudo o que um sonho precisa para ser
realizado é alguém que acredite que ele possa
ser realizado.”
Roberto Shinyashiki
RESUMO

Aborda o conceito de logística e sua evolução ao longo dos anos, bem como as
suas atividades principais que são a gestão de transportes, armazenagem
estratégica, custos e serviços logísticos. Explana os aspectos conceituais de
logística reversa, sua relação com o meio ambiente, seus benefícios, tais como a
redução de custos, o aumento da competitividade, a melhoria da imagem
corporativa, e mostram-se seus principais canais de distribuição reversos. Descreve
também, o processo de logística reversa da empresa Morepan Alimentos,
demonstrando os benefícios que vêm sendo obtidos com a adoção da logística
reversa e como ela é percebida pela organização e clientes intermediários no que
tange à minimização dos impactos ambientais e à imagem corporativa. Trata de uma
pesquisa descritiva que utiliza como meios de investigação as pesquisas de campo,
bibliográfica e documental que comprovam a aplicação do processo de logística
reversa reforçando a imagem corporativa. São feitas ainda, considerações sobre a
percepção do cliente a respeito da política reversa adotada pela Morepan, propondo
ações de melhorias no processo, de modo a garantir e impulsionar o processo de
valorização da marca.

Palavras-chave: Logística. Logística Reversa. Clientes. Meio Ambiente. Imagem


Corporativa.
ABSTRACT

This present work explains the concept of logistics and its evolution over the years as
well as its main activities as follow: the management of transport, strategic storage,
cost and logistical services. Explains about the conceptual aspects of reverse
logistics, its relationship to the environment and the benefits that it may cause to the
companies such as reduced costs, improved competitiveness, improving corporate
image, showing its main channels of reverse distribution either. It also describes how
do the process of reverse logistics of the Morepan food company works
demonstrating the benefits that have been achieved with the adoption of this process
and how it has been perceived by the company and intermediary customers when
we talk about minimizing environmental impacts and corporate image. The research
is a descriptive study and uses investigation techniques like in loco investigation,
documents and papers research. Something that assure if the implementation of the
reverse logistics procedure reinforces the positive image of organizations to the
market, boosting competitively and the return of the profit. After all study and
focused on considerations about Morepan reverse policy client perception the
suggestions of improvements were given in order to ensure and promote the process
of recovery of the mark.

Keywords: Logistic. Reverse logistic, Clients, Environment, Corporate image.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Elementos básicos da logística

18

Quadro 1 – Aplicações de TI para a logística

25

Quadro 2 – Estrutura de custos para cada modal

28

Figura 2 – Centro de distribuição avançado

29

Figura 3 – Sistema de cross-docking

31

Figura 4 – Foco de atuação da logística reversa

36

Figura 5 – Esquema das operações de desmanche de automóvel

44

Figura 6 – Canais de distribuição diretos e reversos

46
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,


identificando a avaliação do cliente quanto à Logística Reversa
da Morepan................................................................................... 60
Gráfico 2 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de identificar qual o prazo médio de reposição
de um item avariado..................................................................... 61
Gráfico 3 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de identificar se o prazo médio de reposição
atende às necessidades do cliente............................................... 62
Gráfico 4 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de identificar o principal motivo do retorno dos
produtos........................................................................................ 62
Gráfico 5 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o intuito de identificar a freqüência de orientação sobre o
armazenamento dos produtos...................................................... 63
Gráfico 6 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de avaliar o nível de reposição de avarias em
relação aos demais concorrentes................................................. 63
Gráfico 7 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de avaliar o canal de comunicação entre o
cliente e a Morepan...................................................................... 64
Gráfico 8 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de verificar se existem custos ao devolver
produtos avariados para a Morepan............................................. 65
Gráfico 9 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de avaliar o nível de preocupação em relação ao
descarte de produtos avariados................................................... 65
Gráfico 10 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan,
com o objetivo de identificar quem realiza o controle de avarias
nas prateleiras.............................................................................. 66
LISTA DE SIGLAS

CEP - Controle Estatístico do Processo


CLM - Council of Logistics Management
DRP - Distribution Resource Planning
EDI - Eletronic Data Interchange
GIS - Geographical Information System
GPS - Global Position System
ISO - International Organization for Standardization
IBM - International Business Machines
JIT - Just in Time
MNV - Mofado e não vencido
MRP - Material Requirement Planning
PET - Polietileno Tereftalado
PNB - Produto Nacional Bruto
QFD - Quality Function Deployment
RSCM - Reverse Supply Chain Management
SCM - Supply Chain Management
UFMA - Universidade Federal do Maranhão
TI - Tecnologia da Informação
VNM - Vencido e não mofado
WMS - Warehouse Management System
SUMÁRIO

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE.......................................................1


FACULDADE ATENAS MARANHENSE.....................................................................1
Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em
Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em Administração..................................................2
Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em
Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em Administração..................................................3
RESUMO..............................................................................................................8
ABSTRACT..........................................................................................................9
14

1 INTRODUÇÃO

Durante o processo evolutivo das organizações, a competitividade


assumiu um fator preponderante, fazendo com que toda e qualquer iniciativa
organizacional esteja direcionada à criação de um diferencial que aumente a sua
competitividade, passando assim, a ser um fator de longevidade ou de falência
prematura.
Fundamentadas neste propósito, as organizações buscam continuamente
uma maior qualidade nos serviços, redução de custos e ainda tentam enfrentar da
melhor forma possível os problemas advindos das incertezas socioeconômicas, algo
que dificulta bastante o planejamento das operações e da previsão de vendas.
Surge então a necessidade de se desenvolver uma boa política de
gerenciamento do fluxo dos produtos, algo que seja programado desde a origem até
o ponto de consumo, fazendo com que chegue “[...] o produto certo, na quantidade
certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível” (NAZARIO, 2000,
p. 126, grifo do autor).
O fluxo dos produtos escoados para o mercado consumidor tem
aumentado gradativamente. Em grande parte isto se deve a uma produção cada vez
mais automatizada que busca atender um consumidor cada vez mais exigente,
muito dos produtos fornecidos aos clientes precisam retornar ao ciclo produtivo para
que sejam tomadas as providências no sentido de reaproveitá-los no processo.
Reparando-os e devolvendo-os aos clientes, recolhendo-os por questões ambientais
ou simplesmente dando-lhes um descarte apropriado.
Lacerda (2003, p. 477) afirma que “muitos produtos se tornam obsoletos,
danificados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto de origem para serem
adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados”. Nota-se que se esses
produtos fossem descartados sem qualquer cuidado, poderiam poluir o meio
ambiente e causar muitos transtornos.
Entende-se como logística reversa a área da logística empresarial
responsável por gerenciar os aspectos de retorno à organização das embalagens,
bens de pós-venda e de pós-consumo, agregando-lhes valor de natureza
econômica, ecológica, legal, logística, de imagem corporativa, entre outras variáveis.
Gradativamente, observa-se que essa importante área da logística
empresarial vem ganhando espaço nas organizações, tornando-se um diferencial
15

para as empresas, para os clientes e principalmente para a sociedade, ao se


preocupar em reparar, reaproveitar ou descartar um produto, agregando valor e
criando assim uma boa imagem.
Diante do exposto, faz-se os seguintes questionamentos: os clientes
intermediários da Morepan Alimentos se preocupam com o descarte dos produtos?
E de que forma a Logística Reversa pode contribuir para que a Empresa Morepan
Alimentos minimize os impactos ambientais e otimize sua imagem corporativa?
Busca-se, pois, com este estudo, apresentar a Logística Reversa da
Empresa Morepan Alimentos, a fim de mostrar como a organização e clientes
intermediários percebem a relevância dessa ferramenta na minimização dos
impactos ambientais de seus produtos, bem como expor os benefícios que vêm
sendo alcançados com o uso da Logística Reversa na organização e importância
dessa prática na imagem corporativa da empresa.
O tema Logística Reversa foi adotado por ser oportuno e de grande
importância nas organizações. Além disso, é algo pouco praticado nas empresas e
muitas vezes até desconhecido pelos seus gestores. Ao realizar pesquisas acerca
do tema, contribui-se para difundir a idéia da Logística Reversa na organização
escolhida, bem como oportuniza-se que o tema seja também aprofundado por outros
acadêmicos, justificando-se assim o esforço de se conhecer melhor seus benefícios
e funções atuais, bem como o papel que desempenha.
Para melhor entendimento, este trabalho divide-se em seis capítulos,
conforme discriminado a seguir:
No primeiro capítulo, é apresentada a introdução, que trata de maneira
sucinta sobre a logística, a logística reversa e a problemática encontrada.
No segundo capítulo, abordam-se conceitos de Logística, tais como:
histórico, evolução, logística empresarial, logística integrada e Supply Chain
Management (SCM), bem como suas atividades primárias: transporte,
armazenagem estratégica e custos.
No terceiro capítulo, trata-se sobre Logística Reversa, sua importância e
relação com o meio ambiente e desenvolvimento sustentável, seus canais de
distribuição reversos e relevância dessa ferramenta na redução de custos, na
imagem corporativa e promoção de competitividade.
No quarto capítulo, discorre-se sobre a metodologia aplicada para o
desenvolvimento deste estudo.
16

No quinto capítulo, por meio do estudo de caso, é apresentada a empresa


Morepan Alimentos, seu processo produtivo e sua logística direta e reversa; é
realizada também a análise dos questionários aplicados com os clientes
intermediários, buscando-se evidenciar qual o nível de preocupação dos clientes da
Morepan Alimentos quanto à destinação adequada dos produtos retornados e qual o
impacto da logística reversa na imagem corporativa da empresa.
Também no referido capítulo são sugeridas melhorias ao processo, no
intuito de contribuir para um bom desempenho da empresa.
No sexto capítulo, é feita a conclusão sobre o assunto.
É importante ressaltar que a pesquisa ora realizada apresenta
delimitações, uma vez que foi aplicada no âmbito da empresa em estudo e
estendida ao cliente intermediário, não se atendo à investigação com o cliente final.
Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para estudos futuros na área,
cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar o tema pesquisado.
17

2 LOGÍSTICA

Inicialmente, o conceito de Logística estava intimamente ligado às


atividades militares, pois lidava com a distribuição de munições, alimentos, remédios
entre outros suprimentos para as tropas, denotando a preocupação para que nada
disso faltasse nos locais de batalha.
Novaes (2001, p. 31) comenta que:

Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar,


os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que
providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres,
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha.

A função da Logística era essencialmente abastecer as tropas que


estavam nos combates, permitindo assim a continuação das batalhas. Esse
processo precisava ser bem elaborado para que os combatentes não ficassem sem
suprimentos, o que certamente prejudicaria o andamento das atividades. Hoje, a
Logística possui um conceito muito mais amplo, principalmente porque ela é vista
como uma das principais atividades organizacionais. Para o Council of Logistics
Management (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28):

Logística é a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsável


pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz,
do fluxo e armazenagem de produtos (bens e serviços) e informações
relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao
atendimento das necessidades dos clientes.

O principal objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços


nos lugares onde são necessários, no momento em que são desejados. Bowersox e
Closs (2001, p. 21) afirmam que o “objetivo central da logística é atingir um nível
desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível”. Nesse sentido, as
palavras-chave da Logística são a criação de valor e a redução de custos, e as
empresas têm obtido muitos ganhos quando conseguem reduzí-los. Portanto, o
grande desafio que ela coloca é conseguir equilibrar as expectativas de serviço e os
gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
Com base na Figura 1, contendo os principais componentes da Logística,
toma-se como ponto de partida o estudo e o planejamento do processo, que após
aprovado passa para a fase de implementação, e esse processo é apontado por
18

muitas empresas como concluído. No entanto, há fatores que devem ser levados em
conta devido à complexidade dos problemas da logística e sua dinâmica, pois
constantemente esse sistema necessita de monitoramento, avaliação e controle.

Processo de planejar,
operar e controlar

Fluxo e armazenagem
Matéria-prima
do ponto de Produtos em processo ao ponto
origem Produtos acabados de destino
Informações
Dinheiro

satisfazendo as
de forma econômica, necessidades e
eficiente e efetiva preferências
dos clientes

Figura 1: Elementos básicos da Logística


Fonte: Novaes (2001, p. 36)

Com o intuito de satisfazer às necessidades e preferências dos


consumidores finais, a Logística segue fluxos associados como: armazenagem de
matérias-primas, materiais em processamento e produtos acabados que percorrem
todo o processo, começando dos fornecedores, fabricação, varejistas, para enfim
chegar aos consumidores finais. Além disso, existe o fluxo financeiro e o de
informação, que começa no consumidor, chegando até os fornecedores de
componentes e matérias-primas. Com isso, é importante ter-se conhecimento de
cada componente do processo, para atendê-lo plenamente, buscando soluções
eficientes relacionadas ao custo e eficazes dentro dos objetivos traçados.

2.1 Evolução da Logística

A Logística passou por várias etapas até chegar à situação em que se


encontra atualmente. Novaes (2001, p. 41) e Ballou (1993, p. 28) classificam o
processo de evolução da logística em quatro fases distintas.
19

A primeira fase, que deu origem à Logística Moderna, surgiu após a


Segunda Guerra Mundial, atendendo a demanda da época com produtos
padronizados, destacando-se os automóveis e os eletrodomésticos. Nesse período
as empresas não tinham à disposição um sistema de informação como os utilizados
nos dias de hoje, e os controles eram realizados manualmente.
Novaes (2001, p. 43), afirma que as empresas formavam lotes
econômicos, buscando economizar ao utilizar um modal de transporte mais barato,
com veículos de maior capacidade e com empresas que cobravam um frete com
preço reduzido, sem se preocupar com o valor agregado de manutenção de
estoques.
Na segunda fase, o marketing se encarrega de despertar nos clientes o
desejo por produtos diferenciados. Os automóveis e os eletrodomésticos passaram
a ser vendidos com cores e modelos variados, oferecendo a princípio poucas
opções e aumentando-as gradativamente. Novaes (2001, p. 44) e Ballou (1993, p.
30), comentam que com o aumento da variedade veio o crescimento do nível de
estoques, acarretando maiores custos na sua manutenção.
Com a ocorrência da Crise do Petróleo em 1973, que aumentou o preço
do combustível e afetou diretamente os custos com transporte e distribuição, esse
preço foi repassado ao consumidor final. Tal acontecimento fez com que as
organizações passassem a se preocupar com os gastos, buscando então utilizar
diferentes formas para o escoamento de seus produtos, fazendo combinação de
modais, objetivando a diminuição dos custos.
O surgimento de novas tecnologias também contribuiu para o
desenvolvimento da Logística. Novaes (2001, p. 44) comenta que esse processo
ocorreu de maneira tímida, com a utilização de cartões perfurados e fitas
magnéticas, substituindo aos poucos as atividades realizadas manualmente. O
computador também auxiliou a resolver questões complexas na logística, permitindo
a racionalização dos processos.
Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001, p. 27) afirmam que:

Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras técnicas quantitativas


concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas
específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de
estoque, transporte etc.
20

Com o objetivo de reduzir os estoques excessivos, as empresas


passaram a realizar planejamento, buscando abranger os clientes e os
fornecedores. Então os centros de distribuição da indústria realizavam consultas
com varejistas e clientes, com o intuito de prever a demanda. As informações
obtidas eram repassadas para a indústria que por sua vez enviava ao setor de
manufatura, o qual tinha a função de realizar o planejamento da produção,
repassando assim ao setor de compras a quantidade de matéria-prima necessária.
Já os fornecedores, com a previsão de compras em mãos, já faziam o planejamento
para realizar a entrega e faziam a contratação de mão-de-obra. Essa abordagem é
chamada de Material Requirement Planning (MRP), ou Planejamento das
Necessidades de Materiais.
Porém esse planejamento apresentava limitações, pois não possuía
flexibilidade. Novaes (2001, p. 45) diz que essa estrutura é “ainda muito rígida, pois
não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo”.
O terceiro momento é marcado pela integração entre os participantes da
cadeia de suprimento. Nesse período a comunicação entre elementos da cadeia foi
otimizada com o uso do Eletronic Data Interchange (EDI):

É a transferência eletrônica e automática de dados entre os computadores


das empresas participantes, dados esses estruturados dentro dos padrões
previamente acertados entre as partes, [...] as redes de EDI são privadas,
atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. [...] a transferência de
informações é feita através de uma empresa intermediária, que oferece uma
rede de intercâmbio de dados denominada VAN (Value- Added Network)
(NOVAES, 2001, p. 79).

O EDI permitiu uma comunicação mais rápida, possibilitando assim


ajustes no processo de programação, o que não ocorria anteriormente.
Também, nesse período, os gestores começaram a ter maior
preocupação com o nível de satisfação do consumidor, percebendo que ele é cliente
de todos os membros da cadeia de suprimento.
Novaes (2001, p. 47) destaca a busca por redução de estoques, com a
intenção de chegar ao utópico “estoque zero”. Com este termo, queria expressar que
as organizações almejavam manter quantidades mínimas de estoque e esse
processo deveria ser constante e sistemático.
21

Já a quarta fase representou um avanço na Logística, passando esta a


ser vista como ferramenta estratégica para a tomada de decisões. Novaes (2001, p.
48, grifo do autor) comenta que:

[...] as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão


logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente
as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros
geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento
passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar
competitividade e para induzir novos negócios.

Percebe-se que nesse momento, os integrantes da cadeia de suprimento


começaram a realizar suas atividades com maior interação e troca de informações,
formando parcerias, para juntos buscarem soluções para os problemas existentes e
assim tornarem-se mais competitivos no mercado. Essa interação resulta em ganhos
para todos os participantes da cadeia de suprimentos que agem em conjunto, de
maneira estratégica para resolver problemas logísticos, na busca da redução de
custos e agregação de valor para o cliente.
Além disso, foi introduzida uma nova técnica na Logística chamada
postponement (postergação). O procedimento consistia em realizar o acabamento
do produto o mais perto possível dos centros de consumo, sem alterar sua
qualidade, com o objetivo de diminuir prazos e incertezas no decorrer da cadeia de
suprimento. Como exemplo de postergação pode-se citar a montagem de veículos
realizada a bordo de navios, onde os componentes são entregues minutos antes da
partida da embarcação, reduzindo os custos com estoque. O tempo gasto para
realização da travessia é utilizado para montagem dos veículos, para dessa maneira
entregar o produto mais rápido.
Também, nesse período, surgiram as empresas virtuais, em sua maioria
organizações que fabricavam produtos eletrônicos e estavam estrategicamente
localizadas perto de aeroportos, facilitando o escoamento de seus produtos, além de
possuírem forte integração com o marketing e com os fornecedores.
Percebe-se também, na quarta fase, a introdução do Supply Chain
Management (SCM), o que na visão de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 51) é
algo diferenciador e com foco na estratégia, através da qual os participantes podem
descobrir novas vantagens competitivas em um ambiente onde a globalização e as
tecnologias da informação se fazem presentes.
22

Outra característica importante desse período é uma maior preocupação


com o meio ambiente. Nota-se o crescimento dos níveis de poluição causados pelas
empresas, ocorrido, sobretudo pela grande quantidade de produtos lançados no
mercado. As empresas passam a ter um olhar mais atento quanto à destinação de
seus produtos e são responsabilizadas por todo o ciclo de vida.

2.2 Logística Empresarial

A Logística Empresarial explora como se pode alcançar maior


rentabilidade nos serviços de distribuição, por meio das atividades de planejamento,
organização e controle para as tarefas de movimentação e armazenagem que
buscam otimizar o fluxo de pedidos.
Essas atividades são vitais para as organizações, pois por meio delas é
que a empresa administra seus produtos e realiza a entrega para os clientes no
tempo certo, no lugar certo, em perfeitas condições e com o menor custo possível. E
para que o produto chegue ao consumidor final nas condições citadas, faz-se
necessário realizar uma correta administração do sistema logístico da organização.
Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 38) afirmam que a fase entre os
anos de 1980 e 2000 foi caracterizada por grandes mudanças nos aspectos
gerenciais, principalmente no que diz respeito à função de operações. Juntamente
com os conceitos de qualidade total e produção enxuta vieram inúmeras técnicas
como o Just in Time (JIT), Controle Estatístico do Processo (CEP), Quality Function
Deployment (QFD), Kanban e engenharia simultânea, utilizadas em praticamente
todos os países industrializados, permitindo um grande salto na qualidade e na
produtividade. Nesta fase, destaca-se também o surgimento de dois importantes
conceitos: Logística Integrada e SCM.

2.3 Logística Integrada

A Logística Integrada foi introduzida na década de 80 e impulsionada pelo


avanço da tecnologia e pelo aumento da exigência por maiores níveis de
desempenho nos serviços logísticos. Na visão de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000,
p. 35), para que a logística seja administrada de maneira integrada, ela deve ser
23

vista como um sistema, isto é, um conjunto de partes interligadas, agindo de forma


coordenada, buscando assim atingir os objetivos desejados. Qualquer modificação
realizada em uma parte do sistema afeta diretamente os demais componentes
envolvidos, assim como qualquer melhoria contribui para todas as partes
constituintes.
Já Bowersox e Closs (2001, p. 43) afirmam que a logística é observada
como atividade que liga a empresa a clientes e fornecedores. As informações sobre
os clientes circulam pela organização e são convertidas em atividades de vendas,
pedidos e previsões. Posteriormente, essas informações são utilizadas para
subsidiar o planejamento das compras e da produção. Todo o caminho que vai
desde o suprimento de materiais até a entrega do produto acabado ao cliente é
cercado de valor agregado.
Na visão de Fleury (2000, p. 27), o que vem tornando a logística cada vez
mais imprescindível são as mudanças de ordem econômica, que pedem o
atendimento das exigências competitivas, e de ordem tecnológica, que chegam para
otimizar o gerenciamento dos processos logísticos. Segundo o autor, os principais
aspectos de natureza econômica são:
a) globalização – fenômeno que permite o comércio entre nações de
maneira mais rápida, o qual traz como conseqüência o aumento de
clientes, de pontos-de-venda, dos locais de fornecimento, bem como o
aumento nas distâncias, envolvendo tomada de decisão acerca dos
modais de transporte, fazendo com que a atividade logística torne-se
muito mais complexa e com um olhar mais atento aos custos.
b) incertezas econômicas – o aumento das incertezas tem trazido uma
série de preocupações aos gestores de logística, devido à constante
troca de bens e serviços entre as nações, pois

Para a logística que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e


colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao
preço justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades
para a previsão de vendas e o planejamento de atividades (FLEURY, 2000,
p. 28).

Assim, mudança de câmbio, recessão, novas regulamentações sobre


comércio exterior, aumento do preço do petróleo são fatores de
incertezas resultantes da economia globalizada.
24

c) proliferação de produtos – é caracterizada como um dos efeitos da


globalização, como resposta das empresas para a grande
necessidade de produtos variados. Houve um aumento significativo na
variedade de produtos, existindo assim muitas alternativas para os
consumidores. Além disso, a proliferação de produtos teve impacto
para a logística, acarretando em maiores custos, bem como
dificuldades referentes ao crescimento do número de fornecedores,
problemas para controle de estoques, tornando mais complexo
planejar e controlar a produção.
d) menores ciclos de vida dos produtos – devido à grande quantidade de
lançamento de produtos, o ciclo de vida dos bens vai ficando cada vez
mais curto. Com o surgimento de um novo produto, o anterior tende a
ficar obsoleto, o que diminui seu ciclo de vida. Fleury (2000, p. 29) dá
como exemplo as indústrias de informática, em que a média de
lançamento de novos produtos é de 3 a 4 meses, representando
assim risco financeiro, pois existe a possibilidade de o preço da
mercadoria vendida ser menor que o preço de aquisição. Com o ciclo
de vida mais curto, fica mais difícil planejar as compras e realizar
previsão de vendas e de estoque.
e) maiores exigências dos serviços – com o mercado cada vez mais
competitivo, os clientes também estão se tornando cada vez mais
exigentes, buscando empresas que ofereçam qualidade nos serviços,
que não demorem na entrega, eliminando assim as chances de faltar
algum produto na prateleira. Já o consumidor final valoriza a
qualidade e a variedade na hora de fazer suas escolhas, procurando
empresas onde possa encontrar na prateleira o produto que deseja.
Essas mudanças econômicas confirmam que a logística passou a ter
lugar de destaque nas empresas, sendo uma ferramenta estratégica essencial para
que a organização se mantenha competitiva em meio à globalização.
No que tange aos aspectos tecnológicos, é importante ressaltar que a
revolução da TI (Tecnologia da Informação) auxiliou a otimização dos processos
logísticos, permitindo seu gerenciamento de forma integrada, por meio do aumento
do uso das novas tecnologias, conforme pode-se observar no Quadro 1 as principais
aplicações de TI na logística.
25

Aplicações hardware Aplicações software


Microcomputadores Roteirizadores
Palmtops WMS
Códigos de barra GIS
Coletores de dados DRP
Rádio freqüência MRP
Transelevadores Simuladores
Sistemas GPS Otimização de redes
Computadores de bordo Previsão de vendas
Picking automático EDI

Quadro 1: Aplicações de TI para a logística


Fonte: Fleury (2000, p. 30)

É importante ressaltar a relação entre os fatores econômicos e


tecnológicos. Quanto mais a logística se torna complexa maior é a dependência da
mesma pelos recursos oferecidos pela tecnologia da informação, evidenciando que
atualmente a TI é algo fundamental no gerenciamento da logística.

2.3 Supply Chain Management

O Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de


Suprimentos é uma importante ferramenta que vem sendo utilizada por muitas
empresas com o objetivo de gerar mais lucros e ganhar participação no mercado.
De acordo com o (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28) o SCM é:

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação estratégica e


sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas
que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios
dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de
longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento
como um todo.

Dessa forma, levam-se em consideração todas as relações que fazem


com que a cadeia de suprimentos se torne mais competitiva para todos os
elementos que a integram. E todos esses relacionamentos precisam ser gerenciados
com eficácia, além de todos os seus processos de negócios integrados desde o
usuário final até os fornecedores e outros interessados pelo negócio.
26

A organização pode alcançar muitas vantagens com o SCM, como


redução nos custos e maior agilidade na entrega de seus produtos. Sendo assim:
A gestão da cadeia [...] pode proporcionar uma série de maneiras pelas
quais é possível aumentar a produtividade e [...] contribuir significativamente
para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor
aos produtos. No primeiro plano, estariam a redução de estoques, [...] a
racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por
outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos
casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-
venda, e desenvolvimento mais rápido de produtos. (FLEURY;
FIGUEREDO; WANKE, 2000, p. 49)

Por meio desse bom gerenciamento de todo o processo da cadeia, a


organização torna-se mais lucrativa, produtiva, garantindo um bom nível de serviço
aos clientes. Porém poucas empresas conseguiram implantar o SCM com êxito.
O SCM não é apenas uma extensão da Logística Integrada, e sim a união
de vários processos de negócios que vão além das atividades da Logística. Com
isso, as empresas que conseguem implementar o SCM com sucesso obtêm
reduções significativas nos custos operacionais da cadeia de suprimentos.
Segundo Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45), as razões pelas quais
poucas empresas têm implementado o SCM são: a novidade do conceito, pouco
disseminado entre os profissionais da área, e a complexidade da implantação do
conceito, por ser algo que exige transformações intensas em práticas enraizadas.
Nesse sentido, torna-se indispensável quebrarem-se alguns paradigmas
organizacionais oriundos de práticas de gerenciamento obsoletas caracterizadas por
objetivos conflitantes, em que o resultado das partes é mais importante do que o
bom resultado do conjunto.
Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45) afirmam que os processos-
chave de negócios para o sucesso da implementação do SCM são:
)a relacionamento com os clientes;
)b serviço aos clientes;
)c administração da demanda;
)d atendimento de pedidos;
)e administração do fluxo de produção;
)f compras / suprimento;
)g desenvolvimento de novos produtos.
27

Observa-se que é necessário dispor de profissionais que estejam focados


naqueles clientes estratégicos, atendendo com eficiência, sem erros nos pedidos
dos clientes, dentro do prazo estipulado, além de gerenciar o relacionamento com os
fornecedores, mantendo o envolvimento dos mesmos no desenvolvimento dos
produtos.

2.4 Gestão de Transportes

O transporte é uma das principais atividades logísticas e absorve grande


parte dos custos, existindo por parte das empresas uma preocupação constante
para reduzi-lo. É considerado vital, pois nenhuma empresa consegue manter-se se
não conseguir movimentar suas matérias-primas para o local de produção e seus
produtos acabados para o consumidor final.
Segundo Novaes (2001, p. 33 grifo do autor), “o conceito básico de
transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre
pontos geográficos distintos”. Ele afirma também que o tempo tornou-se um fator
crítico no processo logístico.
É dada muita importância a esta atividade, pelo fato de que a sua
paralisação gera uma série de prejuízos financeiros a inúmeras empresas, que
deixam de entregar seus produtos e acabam prejudicando outras organizações que
dependem desses produtos para dar continuidade às suas atividades. Ballou (1993,
p. 24) comenta que:

[...] é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar
a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de
alguma forma. Sem transporte, o produto não chega ao cliente, podendo
deteriorar-se ou tornar-se obsoleto”.

Os modais de transporte existentes são o dutoviário, marítimo, hidroviário,


rodoviário, ferroviário e aeroviário, sendo os três últimos mais utilizados atualmente.
A empresa deve administrar e decidir qual tipo usar, quais roteiros deve adotar com
a intenção de gerar menos custos.
No Quadro 2, são mostrados os modais de transporte, juntamente com
suas vantagens e desvantagens.
28

MODAL VANTAGENS DESVANTAGENS


Altos custos fixos em equipamentos,
Ferroviário Custo variável baixo
terminais, vias férreas, etc.
Custo fixo baixo (rodovias estabelecidas e Custo variável médio (combustível,
Rodoviário
construídas com fundos públicos) Manutenção)
Custo variável baixo
(capacidade para
Custo fixo médio (navios e
Aquaviário transportar grande quantidade
equipamentos)

de tonelagem)
Custo fixo mais elevado (direitos de
Custo variável mais baixo
acesso, construção, requisitos para
Dutoviário (Nenhum custo com mão-de-obra de
controle de estação e capacidade de
grande importância)
bombeamento)
Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e
sistemas de cargas);
Aeroviário Rapidez
Custo variável alto(combustível, mão-de-
obra,manutenção)
Quadro 2: Estrutura de custos para cada modal
Fonte: Adaptado de FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, ( 2000, p. 129)

No intuito de reduzir cada vez mais os custos que o transporte oferece,


muitas organizações estão buscando maneiras de integrar diferentes modais, o que
é chamado de intermodalidade, além de fazer uso de operadores logísticos, que
tornam possível realizar economias.

2.5 Armazenagem Estratégica

A armazenagem é uma área da Logística que nas últimas décadas teve


uma evolução considerável, tendo em vista o aumento da exigência dos clientes.
Com isso houve a necessidade de se adotarem novos sistemas de informação que
pudessem auxiliar no gerenciamento da armazenagem.
Lima (2003, p. 463) afirma que:

Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas


operações de armazenagem para atender ao aumento do número de
pedidos (resultado da maior freqüência de entrega e da entrega direta ao
consumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do
número de produtos) em um tempo de resposta menor (resultado do
encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto
29

acabado com a finalidade de estocar mercadorias estão dando lugar aos


centros de distribuição.

Percebe-se que a base para um bom gerenciamento logístico é saber


estruturar sistemas de distribuição que possam atender economicamente todos os
mercados distantes geograficamente do ponto de produção, de forma a proporcionar
níveis de serviço cada vez mais elevados no que tange à disponibilidade no estoque
e atendimento em tempo hábil.
Há uma necessidade e preocupação em garantir boas instalações de
armazenagem, para que elas possam contribuir no atendimento ao cliente de forma
eficiente e satisfatória, garantindo a entrega do produto. De acordo com Lacerda
(2003l, p. 154), pode-se classificar essa distribuição em dois grupos:
a) estruturas escalonadas: é uma rede de distribuição composta de
um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns, ou,
também, centros maiores perto de áreas de mercado;
b) estruturas diretas: são sistemas de distribuição, em que os
produtos são distribuídos de um ou mais armazéns centrais indo
direto aos clientes.
Segundo Lacerda (2000, p. 154), “os sistemas de distribuição diretos
podem utilizar instalações intermediárias, não para manter estoque, mas para
permitir rápido fluxo de produtos aliados a baixos custos de transporte”. As
instalações são classificadas em transit point, cross-docking e merge in transit.
Portanto, os estoques são enviados a um ponto próximo aos clientes e as
necessidades são atendidas por esse centro avançado, de acordo com seu próprio
estoque. Como se pode observar na Figura 2 exibida a seguir:

Carga fracionada
Pequenas distâncias

Cliente 1

Fornecedor ou Centro de
armazém central distribuição Cliente 2
avançado

Cliente 3
Carga consolidada
Grandes distâncias

Figura 2: Centro de distribuição avançado.


Fonte: Lacerda (2000, p. 155)
30

De acordo com Lacerda (2000, p. 155), “os centros de distribuição


avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos”. Seu principal objetivo é
atender às necessidades dos clientes com rapidez.
Uma das vantagens desses centros de distribuição está relacionada à
entrega final de forma consolidada. Isso ocorre quando os pedidos dos clientes aos
fornecedores são combinados.

2.5.1 Transit point

Esse tipo de instalação não tem estoques, porém é bastante parecida


com os centros de distribuição avançados. De acordo com Lacerda (2000, p. 157),
“o transit point é localizado de forma a atender a determinada área de mercado
distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem,
recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a
clientes individuais”.
O sistema do tipo transit point possui uma característica em que os
produtos recebidos já possuem os seus destinos estabelecidos. Ele se diferencia
das instalações de armazenagem tradicional, pois não há espera na colocação dos
pedidos, além de possuir suas instalações mais simples, ou seja, de baixo custo na
sua instalação e manutenção.

2.5.2 Cross-docking

Lacerda (2000, p. 157) cita que “as instalações do tipo cross-docking


operam sob o mesmo formato que os transit points, mas caracterizam-se por
envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns”. O setor de varejo
é o que mais utiliza esse sistema.
31

A B C

Figura 3: Sistema de cross-docking.


Fonte: Lacerda (2000, p. 158)

A Figura 3 mostra como ocorre a operação de cross-docking. Pode-se


observar por meio da figura que carretas completas chegam de múltiplos
fornecedores e depois se inicia um processo de separação dos pedidos,
movimentando-se as cargas da área de recebimento até a área de expedição. São
usados ainda leitores de código de barras que mostram a origem e o destino de
cada pedido.

2.5.3 Merge in transit

Segundo Lacerda (2000, p. 159), “o merge in transit é uma extensão do


conceito de cross-docking combinado com os sistemas Just in Time (JIT)”. É
utilizado a distribuição de produtos de alto valor agregado. Pode-se citar como
exemplo as CPU’s, monitores e teclado.
Esse tipo de sistema apresenta alto custo de estoque, devido a uma
grande perecibilidade dos produtos de tecnologia alta. Geralmente os componentes
são colocados em armazéns centrais e entregues aos clientes de acordo com a
disponibilidade do estoque, o que acaba gerando um alto custo.
32

2.6 Custos Logísticos

De acordo com Lima (2000, p. 251), a Logística Moderna está passando


por vários desafios. Um deles é saber gerenciar o relacionamento entre custo e nível
de serviço, o que se chama de trade-off. Atualmente, os consumidores estão cada
vez mais exigentes em relação aos níveis de serviço, ou seja, exigem melhores
serviços e produtos com menor custo e maior rapidez na entrega, porém não
querem pagar mais por isso. A logística tem a responsabilidade de garantir que o
cliente fique satisfeito e tenha suas expectativas atendidas. Nesse sentido, Lima
(2000, p. 251) destaca que as exigências por serviço são “redução do prazo de
entrega; maior disponibilidade de produtos; entrega com hora determinada; maior
cumprimento dos prazos de entrega e maior facilidade de colocação do pedido”.
Cada cliente possui um perfil, com isso suas necessidades e exigências
são diferenciadas. Então cabe às empresas o papel de garantir um bom atendimento
e uma boa distribuição de seus produtos, assim estarão tornando-se mais
competitivas no mercado. Daí a importância de um bom gerenciamento de custos
logísticos, tendo em vista que oferecer melhores níveis de serviço requer maior
custo.
Por outro lado, as empresas estão cada vez mais segmentando seu
atendimento, para aumentar seus níveis de serviço e atender às exigências dos
clientes. Com isso Lima (2000, p. 252) faz o seguinte questionamento: “nessa
corrida pela diferenciação, muitas vezes as empresas acabam deparando-se com a
seguinte dúvida: Será que todos os clientes são rentáveis para a organização?”.
Para responder essa pergunta, os executivos precisam analisar o todo, verificar a
importância de todos os seus clientes para a rentabilidade da empresa e não
verificar apenas os custos de armazenagem, transporte e estoque.
Além disso, as informações de custos precisam ser confiáveis, pois se
apresentarem distorções acabam prejudicando o processo de tomada de decisão.
De acordo com Lima (2000a, p. 252), as principais críticas à utilização da informação
contábil são “os critérios de rateio de custos utilizados; a não consideração do custo
de oportunidade e os critérios legais de depreciação”.
Na visão de Bowersox e Closs (2001, p. 25), o custo total é conceituado
“como o custo que inclui todos os gastos necessários para executar as exigências
logísticas”. O nível adequado de custos logísticos está relacionado com o
33

desempenho desejado de serviço. A obtenção simultânea de grande disponibilidade,


confiabilidade e desempenho operacional têm um alto custo. A dificuldade para
aplicar o conceito origina-se no fato de que a relação entre custo logístico e um
melhor desempenho não é diretamente proporcional.
Desse modo, uma empresa que assume o compromisso com seus
clientes em termos de disponibilidade de estoque, prometendo entregas rápidas,
poderá aumentar seu custo logístico em comparação com um compromisso menos
ambicioso.
Portanto, a chave para alcançar a excelência logística é dominar a arte de
combinar competência com expectativas e necessidades básicas dos clientes. Esse
compromisso com o cliente é a base para a formulação de uma estratégia logística.

2.7 Serviço Logístico

Enquanto o custo total analisa todos os custos logísticos para execução


das atividades, o serviço logístico avalia as competências operacionais.
Assim, o serviço logístico básico busca atingir a qualidade das atividades
por meio da competência operacional. Essa competência é avaliada ou medida sob
a ótica de:
a) disponibilidade – é o mesmo que ter estoque para atender de
imediato ao pedido de um cliente, satisfazendo prontamente suas
necessidades de produtos. “A tecnologia está proporcionando
atualmente novos meios de obter alta disponibilidade de estoques
sem investimentos elevados”. (BOWERSOX; CLOSS 2001, p. 24).
Ter mais produtos estocados é sinônimo de maiores custos, sendo
necessário administrar a situação de ter sempre disponibilidade de bens
para o cliente e gastar menos para mantê-los.
b) desempenho operacional – ele é medido pelo tempo gasto para
processar um pedido e entregar a mercadoria ao cliente, levando em
consideração a agilidade e a consistência da entrega, buscando
sempre prestar o serviço de maneira mais rápida. O desempenho
também é medido quando a empresa consegue atender pedidos
inesperados, mostrando assim seu grau de flexibilidade.
34

Também são analisados aspectos no que tange à falha e à recuperação.


Bowersox e Closs (2001, p. 24) afirmam que “[...] a falha refere-se à
probabilidade de o desempenho logístico apresentar problemas, como
por exemplo, produtos avariados, sortimentos incorretos ou
documentação imprecisa.”
Já a recuperação mede o tempo utilizado para realizar a recuperação de
um produto.
Os clientes desejam uma entrega rápida e sem atraso dos produtos
desejados, caso isso não ocorra, a empresa perde valor para o cliente.
c) confiabilidade – está intimamente ligada à disponibilidade e ao
desempenho operacional, pois para obter confiabilidade no serviço é
necessário avaliar a disponibilidade de estoque e o desempenho
operacional, verificando se estão alcançando as metas de serviço
desejadas.
Para que a confiabilidade seja uma constante é preciso ter um
aperfeiçoamento contínuo, o que não é uma tarefa considerada fácil.
Deve-se analisar, também, que as empresas, os clientes e os mercados
são diferentes, precisando muitas vezes de serviços diferenciados. Nesse sentido,
Bowersox e Closs (2001, p. 24) dizem: “[...] é necessário que os executivos
compreendam que os clientes são diferentes e que os serviços devem ser ajustados
de modo a satisfazer, de forma específica, às preferências e ao potencial de compra
dos clientes”.
Portanto, para que a organização adquira valor perante o cliente, ela
precisa ter sempre produtos disponíveis para atendê-lo de imediato, cumprindo com
o acordado, além de possuir grande flexibilidade em caso de emergências e corrigir
falhas ou realizar recuperações dentro de um tempo mínimo. Tudo isso faz com que
ela ganhe a confiabilidade, pois estará executando serviços logísticos básicos de
maneira eficiente e eficaz.
35

3 LOGÍSTICA REVERSA

Existem inúmeras citações e conceitos para o termo Logística Reversa


devido ao crescimento das pesquisas sobre o assunto e do interesse das
organizações. Além disso, na visão de Chaves e Chicarelli (2005, p. 2), o conceito
de Logística Reversa evoluiu, estimulado pelo aumento da preocupação com
assuntos referentes à preservação ambiental e à busca pela redução de custos das
organizações.
Todos os autores comentam o fato de a Logística Reversa atuar no
retorno de produtos com o objetivo de revalorizá-lo. Stock (1998, apud LEITE 2003,
p. 15) afirma que:

Logística Reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo


refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte,
reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de
resíduos, reforma, reparação e remanufatura [...]

A transição ou a movimentação da matéria-prima, estoques, produtos


acabados, peças, embalagens e informações de maneira ordenada, planejada e
controlada, de um ou mais pontos de consumo ou até mesmo do ponto de
distribuição, para o ponto de fabricação, reciclagem ou redistribuição, formam o fluxo
reverso, ou de retorno dos mesmos, podendo sofrer diversas ligações na cadeia de
distribuição, de acordo com os objetivos estratégicos e a causa do retorno.
Segundo Leite (2003, p. 16-17):

A logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera


e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno
dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes
valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de
imagem corporativa, entre outros.

Tendo em vista esse conceito, observa-se que o objetivo da Logística


Reversa é gerar matérias-primas reaproveitadas, das quais retornam ao processo
inicial de produção e distribuição.
Nesse sentido, Lacerda (2003, p. 478) afirma que esse processo
normalmente é composto de inúmeras atividades relacionadas à coleta, separação,
embalagem e expedição de itens usados, tendo estes sido danificados ou
ultrapassados dos locais de consumo até os pontos de revenda ou descarte.
36

A logística reversa tem uma importância significativa não só para o fluxo,


mas também para a agregação de valores ao produto que, por motivos de defeitos
ou falhas de funcionamento, garantia do fabricante, falhas no processamento de
pedidos, avarias ocasionadas no transporte, tem seu destino modificado voltando ao
seu ponto de origem, ou sendo redirecionado para um local adequado.
Observa-se na Figura 4 o campo de atuação da Logística Reversa, sem a
intenção de esgotar as possibilidades de aplicação nas organizações.

Comércio indústria

Bens de pós-venda Resíduos industriais Bens de pós-consumo

Substituição
Garantia/ Fim de Em condições
qualidade Comerciais de componentes vida útil de uso

Conserto Validade de Desmanche Reuso


Reforma Estoques produtos

Componentes
Mercado de
segunda mão

Retorno ao ciclo Disposição


de negócios final Reciclagem Remanufatura

Mercado Mercado
Mercado secundário de secundário de
secundário de matérias-primas componentes
bens

Retorno ao ciclo produtivo

Figura 4: Foco de atuação da logística reversa


Fonte: Leite (2003, p. 19)

Na logística reversa de bens de pós-venda deve ser realizado o


planejamento do retorno dos bens de pós-venda e, para melhor gerenciamento, é
feita a divisão em três grupos: o primeiro é “garantia/ qualidade”, que se refere aos
defeitos de fabricação, avarias tanto no produto quanto na embalagem, além de
37

problemas no funcionamento e são consertados e reformados, para que o bem


retorne ao mercado primário ou secundário, dando-lhes assim valor comercial.
No segundo grupo, denominado “comerciais”, enquadra-se o item
“estoques” que diz respeito a retornos causados por erros na expedição do pedido,
pontas de estoque, produtos em consignação, etc., que voltam ao ciclo de negócios
e são recolocados nos canais de venda, e o item “validade dos produtos”, que
encerrado seu prazo de vencimento entra no canal de “disposição final”. A empresa
realiza essa coleta a fim de obter um maior nível de diferenciação. Nesta categoria
também pode-se citar o procedimento de recall, que faz referência aos produtos
retornados por motivos legais.
No terceiro grupo é possível identificar-se o item “substituição de
componentes”, que está relacionada com a troca de partes, realizada em consertos
e reparos durante a vida útil do bem. Esses componentes são reciclados voltando ao
mercado secundário e adquirem novamente valor.
Já a logística reversa de pós-consumo coordena as atividades de retorno
de bens de pós-consumo e de suas partes integrantes, recebendo tratamento
diferenciado dependendo do seu estado e origem.
O primeiro item “em condições de uso” é caracterizado pelo bem
retornado que possui condições de reutilização, permitindo o prolongamento da vida
útil do produto, sendo encaminhado ao canal reverso de “reuso”, fazendo parte do
comércio de bens de segunda mão até o esgotamento da sua utilidade.
No segundo item “fim de vida útil”, os bens podem receber dois tipos de
tratamento. Um deles é a entrada no canal reverso de desmanche para
reaproveitamento ou remanufatura dos componentes, para obtenção de valor no
mercado secundário. Esses componentes também podem vir do canal reverso de
pós-venda “substituição de componentes”. Outro tratamento consiste na própria
empresa reutilizar alguns componentes, indo dessa maneira para o canal reverso de
reciclagem.
E por último, não existindo condições de revalorização, o destino dado é a
“disposição final”, que deve ser realizada de maneira segura, em aterros sanitários,
lixões ou sendo incinerado com a intenção de recuperar energia.
Os resíduos industriais também fazem parte do foco de atuação da
Logística Reversa, que por sua vez entram no canal de reciclagem, ganham valor no
mercado secundário, retornando assim ao processo produtivo.
38

Percebe-se que a Logística Reversa está cada vez mais presente nas
organizações, pois elas estão inseridas em uma sociedade mais dinâmica, onde são
responsabilizadas por todo o ciclo de vida de seus produtos e pelos problemas que
eles venham a apresentar.

3.1 Logística reversa e responsabilidade ambiental

As legislações e novos conceitos sobre a responsabilidade ambiental


aumentaram a preocupação com o fim dos produtos e seus impactos. Isso tem
gerado uma reação nas organizações, pois é de sua responsabilidade o
desenvolvimento de uma série de soluções para destinação de seus produtos
devolvidos, o que inclui também os resíduos gerados na produção, embalagem e
transporte.
Segundo Leite (2003, p. 124), o destino do produto em seu fim de vida,
que na maior parte dos casos causa impactos ambientais e sofre pressões e críticas
dos ambientalistas ao consumo sem responsabilidade empresarial, induzem cada
vez mais as empresas a incluírem em sua contabilidade os custos ecológicos.
Assim, as empresas gradualmente estão incluindo em seu planejamento
estratégico a idéia de responsabilidade ambiental, como formas de ação proativa na
conservação ou promoção de sua imagem corporativa e consolidação de seus
negócios. Em paralelo pode-se ressalvar a crescente conscientização dos clientes,
que cada vez mais, principalmente nos países desenvolvidos, têm a preocupação
em adquirir produtos idealizados com sentimentos de responsabilidade ambiental,
mesmo que seus preços sejam maiores. Isso leva as empresas à busca de
estratégias de marketing com suscetibilidade ecológica, estimulando os canais
reversos com propósitos de assegurar uma boa imagem corporativa.
Com o surgimento do comportamento dos consumidores mais exigentes
no que diz respeito aos impactos ambientais, há uma necessidade constante de
controle dos processos produtivos, visando a uma produção com minimização ou
eliminação de impactos ao meio ambiente. Isso incentiva a organização a filiar-se
aos movimentos verdes, o que denota a grande preocupação da empresa com a
responsabilidade ambiental. Além disso, tornou-se para as empresas obrigatória a
inclusão das reflexões sobre a preocupação ambiental em suas missões
empresariais.
39

Como o conceito de desenvolvimento sustentável é assunto de grande


repercussão nos dias atuais, pois o crescimento econômico é necessário, mas sem
comprometer o fator meio ambiente para as gerações futuras, as legislações utilizam
regras que estão envolvidas em diferentes ciclos de vida útil de um produto, desde a
utilização da matéria-prima até os consumidores e ainda ao retorno de parte desse
produto para disposição final. As empresas que têm seu processo de produção
agressor à natureza, têm responsabilidade total sobre seus resíduos, tanto de
produção quanto de orientação aos consumidores sobre o correto fim que deve ser
dado aos mesmos.
Atualmente está havendo por parte da sociedade em geral uma grande
sensibilidade ecológica, devido à tendência de descartabilidade dos produtos, cujo
ciclo de vida está se reduzindo cada vez mais, tornando-se obsoletos rapidamente
pelo grande volume de lançamentos de novos produtos. Ao lado disso, o custo de
reparo de produto é alto, quase o preço do bem.
Por causa dessa grande descartabilidade, a sociedade começou a ver
grandes despejos em rios, córregos, terrenos baldios e também grandes tragédias
ambientais nesses locais, o que fez surgir uma maior preocupação com o destino
dos produtos consumidos. Lacerda (2003, p. 476) diz que:

Um [...] aspecto diz respeito ao aumento da consciência ecológica dos


consumidores, que esperam que as empresas reduzam os impactos
negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isso tem gerado ações por
parte de algumas empresas que visam comunicar ao público uma imagem
institucional “ecologicamente correta”.

Diante dessa situação, as organizações começaram a dar uma maior


atenção à Logística Reversa e essa preocupação aumentou devido à crescente
sensibilidade ecológica da sociedade, que começou a responsabilizar a empresa
pelo ciclo de vida dos seus produtos.
A grande preocupação das empresas é estar mais perto do seu
consumidor final, viabilizando de forma rápida e eficaz o seu produto junto ao cliente.
Tendo em vista o pensamento focado na qualidade dos processos logísticos e dos
serviços prestados a um consumidor consciente e preocupado com o mundo que o
rodeia, é que se tem discutido bastante a respeito da reversão dos canais de
distribuição da produção.
40

3.2 Logística reversa como fator de competitividade

A valorização do cliente e a conquista de sua fidelidade tornam-se o


principal objetivo das empresas, pois eles trazem lucratividade. As empresas estão
adequando seus processos às necessidades dos fornecedores e clientes, criando
assim um relacionamento eficaz e agregando valores de diferentes naturezas e
perceptíveis para as partes envolvidas.
É evidente que a Logística Reversa gera oportunidade de a empresa ser
um diferencial competitivo nos níveis de serviços oferecidos aos clientes, devido às
exigências destes de melhores serviços com menor custo. É nesse sentido que a
Logística Reversa, por meio da diferenciação dos níveis de serviços, torna-se um
fator competitivo no mercado, pois valoriza seu cliente, tornando-o a principal
estratégia para o desenvolvimento organizacional.
De acordo com Chaves e Chicarelli (2005, p. 4), a Logística Reversa não
se preocupa apenas em entregar precisamente o produto direto ao cliente, mas em
fornecer suporte depois da venda ou consumo do mesmo. Sendo assim, quando
planejada estrategicamente, pode proporcionar oportunidades que resultarão em
melhorias nas vantagens competitivas. São elas:
a) adequação às questões ambientais, por meio da
conscientização da preservação do meio ambiente, por
meio da redução de resíduos procedentes dos processos
de pós-venda, pós-consumo e do ciclo de vida dos
produtos;
b) redução de custos: a reutilização de materiais e
minimização de embalagens proporcionam vantagens que
estimulam novas perspectivas otimizando o processo de
logística reversa. Como exemplo, destaca-se a reciclagem
de alumínio, que economiza aproximadamente 95% de
energia elétrica utilizada na produção do alumínio primário.
Este valor é significativo, tendo em vista que a energia
elétrica representa 70% no custo de produção do alumínio
primário. (LEITE, 2003, p. 121);
c) razões competitivas, por meio de políticas liberais que
garantem retorno de produtos. Esta vantagem proporciona
41

a fidelização do cliente, assim como a diferenciação da


concorrência;
d) diferenciação da imagem corporativa, por meio da
estratégia ambiental, é uma vantagem que torna a
empresa cidadã por se preocupar com a comunidade e
questões ambientais. Sendo assim, a empresa adquire a
valorização da marca, do produto e do serviço, garantindo
que esta estratégia seja a razão pela qual o cliente está
adquirindo tal produto ou serviço;
e) elevação do nível de serviço oferecido ao cliente, está
relacionada ao desenvolvimento de estratégias de serviços
e vantagens sustentáveis, à organização por meio da
eficiência e eficácia dos níveis de serviços logísticos que
proporcionará a diferenciação no mercado.

Todas as estratégias e vantagens da logística reversa, quando bem


planejadas e integradas à cadeia de suprimentos, contribuem para a competitividade
empresarial e, consequentemente, para melhores níveis de serviços, reduzindo
custos e atendendo com qualidade e responsabilidade às necessidades do cliente.

3.3 Logística reversa: redução de custos

Um aspecto importante é que a redução de custos pode ser alcançada


por meio da logística reversa, como afirma Lacerda (2003, p. 476): “as iniciativas
relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as
empresas”. O autor cita como exemplo as embalagens retornáveis que trazem
economias para a organização, incentivando-a a investir mais na logística reversa.
Grandes empresas já atentaram para a necessidade de implementar e
melhorar programas de reversão dos seus canais logísticos, uma vez que a
responsabilidade do que foi produzido persiste no seu fabricante mesmo que o
produto não esteja mais na cadeia direta de distribuição. Sabe-se igualmente, que a
reversão dos bens produzidos por uma empresa além de agregar valor ao produto e
à imagem da organização, possibilita um retorno de capital que pode ser visto como
investimento na produção. Verifica-se, porém que, se comparado com o fluxo
42

logístico direto, os canais reversos demonstram pouca lucratividade visível, daí uma
possível razão para o desinteresse na adoção de uma política reversa de
distribuição da produção. Também deve-se considerar o foco em atividades ligadas
ao fluxo direto do produto que não contemplam a logística reversa em si.

3.4 Logística reversa e imagem corporativa

Os processos de Logística reversa vêm trazendo retornos consideráveis


para as empresas, uma vez que ao investir neste tipo de processo as organizações
obtêm uma melhora significativa de sua imagem corporativa perante a sociedade.
Segundo Leite (2003, p. 27), “as empresas líderes em seus setores já
apresentam posicionamentos de acréscimos de valor a seus produtos e suas
imagens por meio da Logística reversa, estabelecendo suas redes de distribuição
reversas e introduzindo os preceitos dos projetos correspondentes”.
As empresas, sob este ponto de vista, já visualizam a oportunidade de se
tornarem mais competitivas, tendo em vista os ganhos provenientes da adoção das
políticas de logística reversa.
Para Lacerda (2003, p. 476), “os clientes valorizam as empresas que
possuem políticas mais proativas de retorno de produtos”.
Percebe-se que neste momento os consumidores estão valorizando cada
vez mais as empresas que investem em políticas de retorno dos seus produtos,
garantindo ao cliente o direito de trocar um produto.
Desse modo, a logística reversa vem sendo utilizada por algumas
empresas como forma de melhorar a sua imagem perante a sociedade.
Portanto, atitudes como estas podem ser consideradas estratégias
importantes de marketing que agregam valor à marca e garantem prestígio para a
empresa.

3.5 Reverse Supply Chain

À medida que os fluxos de materiais descartáveis vêm gradualmente


aumentando, surge a necessidade de desenvolvimento de filosofias de
gerenciamento que lidem com os canais de reuso. Grande parte desta mudança
43

está ocorrendo devido a uma maior conscientização da sociedade e das empresas


em relação ao meio ambiente. Ao lado disso, conta-se com a crescente pressão dos
órgãos governamentais de proteção ambiental sobre as políticas de descarte.
Segundo Leite (2003, p. 157), “Os fabricantes passam a ser responsáveis
pela organização dos canais reversos dos produtos após o seu ‘fim de vida’,
organizando a coleta, o desmanche e a reciclagem ou reuso dos componentes”.
Nos Estados Unidos, por exemplo, já existem leis que regulamentam a
responsabilidade dos fabricantes por seus produtos desde o seu projeto até o seu
descarte final, exigindo do mesmo uma política de coleta, tratamento e destinação
do que foi produzido. Dessa forma, ora o fabricante será bonificado pelo volume de
produção retornado, reutilizado ou descartado, ora será punido por contaminação
oriunda do descarte inadequado.
Várias empresas já possuem sistemas de Reverse Supply Chain
Management (RSCM) próprios que contemplam um quadro de coleta seletiva,
tratamento adequado das partes e dos ciclos reversos dos seus produtos. A título de
exemplo convém citar a Xerox, Hewlett Packcard e a International Business
Machines (IBM). Já outras companhias tratam de terceirizar estes serviços como
forma de manterem-se dentro da lei, além de garantir uma boa imagem perante o
consumidor final. Diante desse novo paradigma, criou-se até um novo ramo no
terceiro setor que atende especificamente às necessidades de orientação da cadeia
reversa e esta nova vertente abriu caminho para que algumas empresas surgissem
no mercado, tais como a Stone Contain, Browning Ferris e American Can.
Todos os indícios mostram que as empresas caminham para uma nova
realidade de conceitos. E o RSCM já é um fato. Porém, para que sua implantação
tenha sucesso e suas influências sejam perceptíveis à sociedade, é necessário que
haja, entre outros fatores, uma base tecnológica voltada para a sustentação do
projeto, fazendo com que o mesmo venha a ser viável economicamente.
Segundo Leite (2003, p. 169), “A existência de tecnologia adequada e
economicamente viável [...] é uma das condições básicas de estruturação e
organização das cadeias reversas.” A tecnologia uma vez voltada aos processos de
gerenciamento dos fluxos reversos assume uma visão macro do produto e do
processo de produção, atento a cada passo do seu desenvolvimento evitando os
impactos do mesmo para com o meio ambiente e a sociedade, antevendo possíveis
44

danos que venham a causar e facilitando o seu retorno ao ciclo produtivo ou


descarte.
As colaborações tecnológicas se apresentam das mais diversas formas e
têm como intuito possibilitar o avanço e a melhoria do reaproveitamento dos
processos logísticos reversos. Algumas contribuições tecnológicas têm a função de
diminuir as agressões dos processos produtivos no meio ambiente (redução do uso
de produtos que possam agredir o meio ambiente, redução do uso de plásticos e
não recicláveis) e de facilitar o fluxo de retorno e reciclagem dos produtos (redução
de fixações com soldas e colas que dificultem o processo de desmontagem, redução
de uso de ligas e mesclas de materiais em seus produtos, algo que torna difícil e
cara a segregação dos materiais).
Um exemplo prático de tecnologia adequada à política de RSCM é a
indústria automobilística que já possui estudos aplicados ao desenvolvimento da
política de desmontagem de veículos; algo que prevê estágios bem definidos de
desmonte e segregação de partes que vão desde a remoção e reaproveitamento de
fluidos até o desmonte e compactação. Tudo de forma a aproveitar o máximo de
material durante o desmanche de um carro-sucata.
Observa-se que o apoio tecnológico junto à indústria automobilística
ajudou a desenvolver os processos, algo que facilitou e dinamizou as diversas fases
que acompanham este procedimento. Como se pode ver na Figura 5 estes mesmos
processos definiram táticas de ação que facilitaram os desmontes e garantiram
velocidade e economia das atividades. A princípio, durante o desmonte veicular que
pode ser observado no Estágio 1, os fluidos serão removidos e reciclados e o que
não puder ser reaproveitado será incinerado e descartado; no Estágio 2, será feita a
limpeza do veículo e desmontagem dos painéis; no Estágio 3, as partes dianteiras
serão desmontadas; já no Estágio 4, o automóvel será girado para facilitar o
desmonte de partes inferiores; no Estágio 5, o motor e a transmissão serão
removidos e finalmente o carro vai para o Estágio 6, que é a compactação e envio
para as metalúrgicas.
45

Figura 5. Esquema das operações de desmanche de automóvel


Fonte: Leite (2003, p. 173)

Outro exemplo interessante de desenvolvimento de procedimentos


tecnológicos aplicados ao gerenciamento dos canais reversos é o da IBM que,
durante a fabricação de seus computadores, desenvolveu uma tecnologia que
reduziu dez tipos de plásticos em um único tipo, algo que além de mostrar-se
economicamente vantajoso, tornou o procedimento de desmonte e segregação de
material mais rápido e barato. Dessa forma percebemos que a gestão tecnológica
aplicada ao desenvolvimento de um produto deve ir muito além da concepção do
produto em si, ele deve focar também o desenvolvimento de procedimentos e
processos que diminuam o impacto que o mesmo venha a causar no meio ambiente.
A logística, a exemplo da tecnologia, é um fator de grande importância
durante o gerenciamento de uma cadeia reversa, pois somente a partir de uma
administração coerente e focada pode-se retornar a distribuição da matéria-prima de
pós-consumo acessível a um custo racionalizado. Do contrário, o processo logístico
inviabilizará o desenvolvimento das atividades inerentes aos fluxos dos materiais.

3.6 Logística reversa de pós-consumo

A Logística reversa de pós-consumo é formada por detritos provenientes


das indústrias e por produtos descartados que tiveram a sua vida útil encerrada,
tornando-se sem proveito para o proprietário original. Leite (2003, p. 3) conceitua a
logística reversa de pós-consumo como:

[...] a área de atuação da logística reversa que igualmente equaciona e


operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de
pós-consumo descartados pela sociedade, que retornam ao ciclo de
46

negócios ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição reversos


específicos. [...]

Com o surgimento da logística reversa, fez-se necessário realizar uma


estruturação dos canais de distribuição reversos por onde segue o fluxo reverso dos
produtos, além das informações associadas. Esses canais de distribuição reversos
ainda são pouco estudados e o motivo dessa pouca atenção, na visão de Leite
(2003, p. 4), se deve à pouca relevância no aspecto econômico, colocado frente aos
canais de distribuição diretos: os canais de distribuição reversos representam
apenas uma pequena porcentagem do que é comercializado nos canais de
distribuição diretos. Daher (2006, p. 5) comenta que muitas empresas conhecem a
relevância do fluxo reverso, mas grande parte delas tem dificuldade ou não se
interessam em implementar o gerenciamento da Logística Reversa. Além disso, o
autor aponta outros fatores:

A falta de sistemas informatizados que se integrem ao sistema existente de


logística tradicional (CALDWELL, 1999), a dificuldade em medir o impacto
dos retornos de produtos e/ou materiais, com o conseqüente
desconhecimento da necessidade de controlá-lo (ROGERS & TIBBEN-
LEMBKE, 1999), o fato de que o fluxo reverso não apresenta receitas, mas
custos e como tal recebem pouca ou nenhuma prioridade nas empresas
(QUINN, 2001), são algumas das razões apontadas para a não
implementação da Logística Reversa nas empresas.

Segundo Leite (2003, p. 5), os canais de distribuição reversos são


classificados em pós-consumo e pós-venda.

Fluxos

R R
e D e
v i v
e r e
Mercado r r Mercado
e
Secundário s s Secundário
t
o o o
s s s

Reciclagem
Mercado
primário
Retorno Desmanche

Reuso

Pós-venda Pós-consumo Disposição


Final
47

Figura 6: Canais de distribuição diretos e reversos


Fonte: Leite (2003, p. 5)

Na Figura 6 pode-se observar que nos canais de distribuição diretos


existe um fluxo de matérias-primas virgens, passando por atacadistas, varejistas até
chegar ao consumidor final, denominado mercado primário. Também é possível
observar que existe uma divisão dos canais de distribuição reversos em pós-
consumo e pós-venda.
O canal de distribuição reverso de pós-consumo é composto por parte de
produtos e componentes integrantes vindos do descarte, após encerrada a utilidade
para a qual foi concebido e que de alguma forma volta ao ciclo de negócios. É
possível identificar o canal reverso de reciclagem, o de reuso e o de desmanche.
Uma parte dos produtos pode ser encaminhada para a destinação final segura,
caracterizando-se a preocupação em não poluir o meio ambiente, ou a destinação
não segura, que por sua vez gera danos.
O canal reverso de pós-venda é caracterizado por retornos de parte dos
produtos com pouco ou sem uso, devido a problemas relativos à qualidade ou
demais procedimentos comerciais, fazendo com que o produto volte para o ciclo
empresarial.

3.6.1 Canais de distribuição reversos de pós-consumo

Os bens produzidos pelas indústrias são divididos em duráveis e não


duráveis e após serem utilizados pelo primeiro consumidor são chamados de
produtos de pós-consumo. Após esse primeiro uso, o produto pode ter vários
destinos até o esgotamento da sua vida útil.

a) Canal reverso de reuso

Neste canal, é estendida a utilização de um produto, que é usado para o


mesmo fim para o qual foi criado. Como primeiro exemplo, podem-se citar os canais
de reuso que Leite (2003, p. 6) define como: “[...] aqueles em que se tem a extensão
do uso de um produto de pós-consumo ou de seu componente com a mesma função
para a qual foi originalmente concebido, ou seja, sem nenhum tipo de remanufatura.”
48

Como exemplo de reuso, o autor cita os veículos que são comercializados


nos mercados de segunda mão existentes em todos os lugares e suas peças que
são reutilizadas para a mesma função para a qual foram concebidas. Esses veículos
são revendidos até o fim de sua vida útil.

b) Canal reverso de desmanche

O canal reverso de desmanche, segundo Leite (2003, p. 7), consiste em


coletar o produto e submetê-lo ao processo de desmontagem, em que os
componentes em condições de uso são encaminhados ao mercado de peças
usadas, enquanto as partes inservíveis são direcionadas para aterros ou, em alguns
casos, incineradas.

c) Canal reverso de reciclagem

Neste canal, os componentes do produto descartado são transformados


em matéria-prima secundária ou submetidos à reciclagem para dessa maneira
serem reintegrados na produção de novos produtos. Como exemplo, Leite (2003, p.
7) cita os metais que são retirados de diferentes produtos e incorporados novamente
na produção.
Outro exemplo dado pela Recicloteca (2006, apud Guelbert, 2007, p. 6)
refere-se à reciclagem das garrafas PET (Polietileno Tereftalado), cujo plástico sofre
reações químicas, transformando-se em outro tipo de plástico, podendo ser
reutilizado na indústria para produção de resina de poliéster, usada na confecção de
fibras para a produção de roupas.
Também pode-se citar o exemplo da empresa japonesa Matsushita, que
recicla seus condicionadores de ar, por meio da recuperação dos metais do
compressor e do trocador de calor, em um procedimento em que o ferro é
reaproveitado para peças do compressor e o cobre juntamente com o alumínio são
reaproveitados para fabricação de outros trocadores de calor. (GIOVINE, 2007, p. 7).
Nesta situação, pode-se perceber que a empresa vislumbrou uma
oportunidade, ao adotar um sistema de logística reversa.

d) Disposição final
49

Os materiais sem condição de revalorização são descartados, buscando-


se, nestes casos, realizar tal procedimento de maneira segura de modo a não
agredir o meio ambiente. Esse descarte é realizado em locais controlados, como
aterros sanitários, para ocorrer absorção natural, ou incinerados, permitindo, em
alguns casos, a obtenção de energia pela queima.
Leite (2003, p. 7) comenta que “a ‘disposição final não controlada’,
constituída pela deposição desses resíduos em lixões não controlados e pelo
despejo em córregos, rios, terrenos etc. acarreta poluição ambiental”.
Percebe-se que o fluxo reverso dos bens de pós-consumo busca
recuperar valor dos produtos que já passaram pelo primeiro consumidor.
Compreende-se que se esses produtos não retornarem ao ciclo produtivo irão
transformar-se em resíduos que irão, no futuro, gerar poluição do meio ambiente.
Os impactos causados pelos produtos, somados aos desastres
ecológicos evidenciados atualmente, resultaram na criação de regulamentações de
proteção ao meio ambiente, o que fez aumentar o interesse das organizações pelos
canais de distribuição reversos de pós-consumo.

3.7 Logística reversa de bens de pós-venda

Rogers & Tibben-Lembke (1998, apud Rezende, 2006, p. 7) diz que a


logística reversa de bens de pós-venda tem como característica o retorno de
produtos pouco ou não utilizados que apresentam algum problema. Este é de
responsabilidade do fabricante ou da empresa distribuidora ou ocorre em função de
o cliente estar insatisfeito com o produto adquirido.

3.7.1 Canais de distribuição reversos de bens pós- venda

Os produtos caracterizados como bens de pós-venda retornam por


diferentes motivos. Leite (2003, p. 8) afirma que “esses produtos são devolvidos por
uma variedade de motivos, como: por terminar a validade deles, por haver estoques
excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem
problemas de qualidade e defeitos etc.”
50

Posteriormente, esses produtos são submetidos aos mesmos processos


realizados nos canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo: reuso,
desmanche, reciclagem ou disposição final.
Os canais de distribuição reversos vêm ganhando cada vez mais espaço
nas organizações. Segundo Leite (2003, p. 8), nos Estados Unidos, eles são
responsáveis por aproximadamente 0,5% do Produto Nacional Bruto (PNB) e a
tendência é aumentar ainda mais. O autor também divide as categorias de fluxo
reverso em comerciais, garantia/ qualidade e substituição de componentes.

a) Retornos comerciais

Têm como principal atributo produtos que são retornados devido a falhas
de expedição, estoques excessivos nos canais de distribuição, produtos
consignados, além de pontas de estoques, que são recolocados no ciclo de
negócios. Os retornos comerciais são classificados em retornos não contratuais e
retornos contratuais.
Nos retornos não contratuais podem-se destacar as devoluções nas
vendas diretas para o consumidor final, que são causadas por diferentes erros na
vendas diretas, por catálogo e por meio da internet.
As empresas estão mais flexíveis quanto à questão da devolução,
recebendo mercadorias devolvidas mesmo que elas não possuam legislação
específica, buscando assim manter-se competitivas; e as devoluções por erros de
expedição dá-se quando o produto é devolvido assim que é recebido pelo cliente,
pois o consumidor nota que o produto não é o que ele havia solicitado. Para reduzir
esses erros, as empresas investem na introdução de processos em busca da
qualidade total, além de informatizar o processo de expedição.
Já nos retornos contratuais nota-se que existe um acordo entre as partes
envolvidas quanto ao retorno de produtos, sendo necessário haver todo o sistema
reverso preparado. Podem-se citar como exemplo os contratos de consignação.
Nestes fica combinado entre as partes que, ao terminar o prazo estipulado, será
providenciado o retorno dos produtos que não foram vendidos. Esse tipo de contrato
permite a programação do retorno pela empresa cedente dos produtos.
51

b) Garantia / Qualidade

As devoluções por garantia/ qualidade são as que ocorrem por defeitos de


fabricação, mau funcionamento, avarias do produto ou embalagens e problemas
relacionados com a qualidade.
Os produtos, ao retornarem à cadeia de distribuição, serão submetidos a
reformas ou consertos que irão permitir seu retorno ao mercado como produtos
novos ou destinados a mercados secundários, o que os revaloriza. Produtos sem
condições de reutilização são encaminhados para o desmanche. Há outra
possibilidade, caracterizada como recall, a qual recorre quando é detectado um
problema de fábrica após a venda. Neste caso, os produtos serão devolvidos ou
reparados pelos fabricantes.

c) Devoluções por qualidade intrínseca

Nesta categoria, pode-se observar a devolução por produtos defeituosos,


que são os produtos de devolução entre empresa e consumidor ou entre empresas
de venda direta com motivos previstos em legislações de proteção ao consumidor.
Os motivos podem ser verdadeiros se realmente o produto apresentou um problema
e falso se for devolvido sem defeito, ou se a devolução é causada por má
informação dos manuais de utilização ou mau entendimento do consumidor.
Também encaixa-se nessa situação a devolução de produtos danificados,
que são os produtos que não chegam ao consumidor final, pois apresentam avarias
durante o manuseio, transporte, acidentes de trajeto e devem ser devolvidos ao
fabricante ou agentes intermediários. A maior parte das cargas, quando acidentada,
tem responsabilidade assumida por companhias de seguro. Neste caso é feita a
avaliação da avaria, correções de embalagens e formas de transportes que podem
auxiliar na determinação da comercialização de produtos salvos.
52

4 METODOLOGIA

Para atingir os objetivos do estudo, foram utilizadas técnicas que


fornecessem informações na quantidade e qualidade desejadas, para, dessa forma,
responder a problemática proposta neste trabalho.

4.1 Ambiente de pesquisa

O ambiente escolhido para aplicação da pesquisa foi a empresa Morepan


Alimentos, do ramo de panificação, e seus principais clientes intermediários. A
empresa localiza-se na Estrada da Vitória, bairro do Monte Castelo, na cidade de
São Luís, Estado do Maranhão.

4.2 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter descritiva, tomando como base a


taxionomia de Vergara (2007, p. 47). Esta afirma que “a pesquisa descritiva expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno”. O presente
estudo tem, pois, o objetivo de realizar um levantamento da percepção dos clientes
sobre a Logística Reversa da Morepan Alimentos, a preocupação dessa empresa
em relação às questões ambientais e como isso reflete na sua imagem corporativa.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa classifica-se em:
a) pesquisa de campo – na visão de Vergara (2007, p. 48), este tipo de
análise é realizada de forma empírica no lugar onde acontece o fato, ou naquele que
53

possui componentes que podem elucidá-lo. Os locais onde se aplicou a pesquisa de


campo foram a Empresa Morepan Alimentos, por meio de entrevista, e os
estabelecimentos dos clientes intermediários, por meio de aplicação de questionário.
b) documental - visando atender aos objetivos propostos, foram
analisadas informações referentes à empresa estudada, sendo classificadas as
informações disponíveis em sites, documentos e demais fontes que se destinam à
explicação do tema ora pesquisado.
c) bibliográfica - foi realizada revisão de literatura em documentos que
referenciam a área da logística reversa, tais como livros, revistas, sites e
publicações.
d) estudo de caso – conforme Vergara (2007, p. 49), o “estudo de caso é
o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família,
produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país”. O estudo de caso
tem como objetivo levantar informações dos clientes intermediários sobre a Logística
Reversa da Morepan Alimentos, bem como avaliar o nível de interesse em relação
às questões ambientais e obter a opinião dos clientes sobre a imagem corporativa
da Morepan.

4.3 Universo e amostra

De acordo com Vergara (2007, p. 50), o universo é toda a população, ou


seja, um conjunto de elementos que possuem as características que serão
estudadas. A amostra é parte do universo escolhido de acordo com determinado
critério de representatividade.
Assim, o universo da pesquisa é constituído pela empresa Morepan
Alimentos e seus 700 clientes intermediários. A amostra é classificada como
probabilística, aleatória simples, totalizando 85 clientes intermediários, que
representam um erro amostral de 10%. Partindo-se do pressuposto que micro,
pequenas e grandes empresas estão inseridas em realidades diferentes, foi feita
uma classificação em micro e pequenas empresas, representando 75% da amostra,
e grandes empresas, representando 25% da amostra, a fim de compreenderem-se
particularidades em relação à logística reversa de cada uma. É importante ressaltar
que a discrepância entre as porcentagens é justificada pelo fato de a Morepan
atender as micros e pequenas empresas em maior quantidade. Foram realizadas
54

entrevistas com dois colaboradores da empresa: o funcionário responsável pelo


controle de avarias e o presidente da Morepan Alimentos.

4.4 Seleção dos sujeitos

Para Vergara (2007, p. 53), “sujeitos da pesquisa são as pessoas que


fornecerão os dados de que você necessita”. Os dados obtidos com os sujeitos da
pesquisa darão sustentação para o desenvolvimento desta.
Os sujeitos da pesquisa são constituídos pelo gestor da empresa, pelo
funcionário responsável pelo controle de avarias, bem como pelos clientes
intermediários da empresa Morepan Alimentos.

4.5 Coleta de dados

Conforme Vergara (2007, p. 54), o objetivo da coleta de dados é obter as


informações necessárias de que se precisa para responder ao problema. A autora
também comenta que “o questionário caracteriza-se por uma série de questões
apresentadas ao respondente, por escrito” e “a entrevista é um procedimento no
qual você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde.” (VERGARA, 2007,
p. 55).
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário, conforme
Apêndice A, caracterizado por questões fechadas, com o objetivo de obter
informações sobre a visão do cliente no que tange aos aspectos ambientais e à
relação da Logística Reversa com a boa imagem corporativa da empresa. Também
realizou-se uma entrevista, conforme Apêndice B, com o gestor da empresa e com o
responsável pelo controle dos produtos retornados, a fim de conseguirem-se
informações sobre o processo da Logística Reversa na organização.

4.6 Limitação do método

O método escolhido possui limitações devido à pesquisa estender-se


somente aos colaboradores da empresa e a clientes intermediários, não se obtendo
a opinião dos consumidores finais. Além disso, a pesquisa também apresentou
55

limitações em função do tempo disponível e dos recursos para a aplicação do


método.
Destaca-se ainda o fato de que os clientes intermediários escolhidos
podem não ter sido os de maior representatividade do universo abrangido.
Cria-se, no entanto, a oportunidade para que este estudo possa ser
melhor investigado, envolvendo uma quantidade maior de clientes intermediários,
ou, no âmbito dos consumidores finais, buscando-se obter a opinião deles quanto às
questões ambientais, assunto de grande relevância no cenário atual.

5 ESTUDO DE CASO: Morepan Alimentos

O fundador da empresa Morepan, Sr. Carlos Augusto Sousa Moreira,


natural da cidade de Fortaleza, chega a São Luís no ano de 1977, para atuar como
representante, supervisor e gerente de vendas na indústria farmacêutica.
No ano de 1987, ele funda a Morepan Representações, que comercializa
produtos e aditivos para panificação, localizada na Rua Jacinto Maia, no Centro,
mudando-se anos depois, para a Avenida Santos Dumont, no bairro do Tirirical.
Em 1994, inaugura a indústria de pães embalados Morepan Alimentos,
localizada na Estrada da Vitória, Monte Castelo.
Com a produção em franca expansão, a Morepan Alimentos muda-se, em
2002, para um prédio maior na Estrada da Vitória e atualmente trabalha em um
projeto de ampliação do negócio, com a construção de uma fábrica no Distrito
Industrial.
A Morepan possui uma cartela de produtos bastante variada; algo em
torno de 40 itens. Dentre eles podem-se citar: pão integral, pão de fôrma, pão de
leite, pão de milho, pão light, discos de pizza, bolos e kits de lanche, para suprir a
grande demanda. A fábrica funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano, parando a
produção somente no sábado a partir da 17 horas para limpeza, manutenção e
desinfecção das áreas da fábrica.
Além da marca Morepan Alimentos, a empresa possui também a marca
de pães São Luís, uma forma de homenagear a cidade que o acolheu, pelo título
que tem de Patrimônio Cultural da Humanidade.
Hoje a Morepan possui 160 funcionários distribuídos entre operacionais e
administrativos, atendendo toda a Grande São Luís, algo em torno de 700 clientes,
56

dentre grandes supermercados, restaurantes, hospitais, lanchonetes e pequenas


padarias e empreendimentos.
A Morepan Alimentos tem como missão: “A busca constante da excelência
na industrialização e manipulação dos insumos, oferecendo ao nosso consumidor,
produtos de alta qualidade, fabricados dentro dos mais rígidos padrões de higiene e
limpeza, aliado a uma política com foco na satisfação total das necessidades dos
nossos parceiros, investindo sempre na valorização e desenvolvimento dos nossos
colaboradores”.
Já a visão é: “ser líder no mercado nordestino na fabricação de pães e
massas”.
A empresa busca atribuir valor à marca através da qualidade do seu
produto e da preocupação em atender ao consumidor da melhor forma possível,
buscando desta forma atender às necessidades dos mais diferentes tipos de
clientela.
Por meio da entrevista realizada, buscou-se compreender o processo
logístico direto e reverso da empresa Morepan.

5.1 Processo produtivo

A empresa Morepan Alimentos, com o objetivo de atender às


necessidades de seus clientes, busca a constante melhoria e otimização dos seus
processos de produção.
O processo de produção é iniciado com o recebimento das matérias-
primas necessárias à fabricação dos pães e massas. A empresa dispõe de
almoxarifado onde são armazenados insumos tais como: sacas de farinha de trigo,
fermento, baldes de margarina, gordura vegetal e demais elementos necessários
para a realização do processo de produção, além das embalagens para colocação
dos produtos prontos.
Com as matérias-primas disponíveis, o passo seguinte é iniciar o processo
de fabricação. Sendo assim, os insumos são devidamente pesados e levados para a
máquina onde é feita a mistura dos ingredientes para a obtenção da massa. Esse
procedimento é de responsabilidade do padeiro-chefe, que deve fazer a correta
dosagem dos insumos, porém sempre supervisionado pelo gerente de produção.
57

A massa depois de atingir o ponto ideal é encaminhada para um


equipamento, que pesa, corta e formata a massa em vários tipos tais como: pão
francês, pão de fôrma, pão de milho, pão de hot-dog, entre outros, permitindo assim
maior rapidez no processo e uma fabricação diária de 4 (quatro) toneladas de
produtos de panificação.
Em seguida, a massa é colocada em fôrmas de alumínio ou inox e passa
por um processo de fermentação. Encerrada esta etapa, a massa é levada ao forno
industrial e depois de assada, é colocada num local para resfriamento. Todo o
processo de fabricação citado é ilustrado no Anexo A e no Apêndice C através de um
fluxograma.
Após esta etapa, em especial no caso dos pães de fôrma, pode-se
destacar que os mesmos são colocados em uma máquina onde são devidamente
fatiados.
Passada essa fase, os produtos recebem o anti-mofo, o propionato de
cálcio, além de serem submetidos a um processo de limpeza, para retirada de
pequenas partículas, o que lhes proporciona um aspecto muito mais limpo.
O passo seguinte é a embalagem, colocação do lacre e carimbo contendo
número do lote datas de fabricação e vencimento, finalizando o processo produtivo
com a colocação dos produtos em containers de plástico. As etapas descritas podem
ser observadas no Anexo B.

5.2 Distribuição

Com o produto acabado é iniciado o procedimento de entrega das


mercadorias aos clientes. As vendas são realizadas por 2 (duas) brokers (termo
inglês, que significa corretor, agente), que com suas equipes são responsáveis pela
administração do ponto-de-venda.
Antes de o produto ser armazenado nos veículos, é realizada a análise e
conferência do mesmo, como, por exemplo, a situação das embalagens, para
certificar-se sempre que a mercadoria está dentro das condições ideais.
A fim de que não se danifiquem, os produtos são colocados em containers
de plástico, de modo a evitar impactos e rompimentos da embalagem durante o
transporte, permitindo, assim, a sua entrega em perfeito estado, como pode ser
58

observado no Anexo C. Enquanto isso, o setor administrativo realiza o cadastro dos


clientes e emite as notas fiscais.
As entregas são realizadas de segunda a sábado, em horário comercial,
nos estabelecimentos da Grande São Luís. Chegando ao estabelecimento, é
realizada a entrega dos produtos solicitados pelo cliente, a disposição nas
prateleiras e verificação das avarias existentes. Nesse momento, o cliente
intermediário repassa ao operador logístico os produtos avariados e os containers
que foram deixados com mercadorias estocadas. Esses containers, uma vez
retornados à empresa Morepan, são submetidos à higienização para que possam
ser utilizados nas entregas posteriores.
Com a devolução do item avariado à Morepan, é dado início ao processo
de logística reversa.

5.3 Logística reversa

Para a Morepan, a logística reversa apresenta-se como um importante


fator competitivo frente aos demais concorrentes. Ao repor itens avariados, a
empresa diferencia o seu nível de serviço perante as demais organizações, algo que
melhora a sua imagem corporativa no mercado.
As avarias, conforme Anexo D, ocorridas nos produtos são identificadas
pelo dono do estabelecimento ou pelo operador logístico, sendo que este, ao deixar
as encomendas solicitadas, recolhe o produto avariado, iniciando-se neste momento
o processo de logística reversa. Já nos grandes estabelecimentos, o controle de
avarias também é feito pela promotora da Morepan.
Outra situação é quando o consumidor final verifica em casa que o pão
não está em perfeitas condições e volta ao ponto-de-venda, conforme Anexo E,
onde é providenciada a substituição; ou vai diretamente à Morepan, onde é
mostrado ao cliente todo o processo técnico de produção e é feita a troca do
produto, constituindo-se num diferencial competitivo.
Os produtos avariados chegam pela manhã, por volta das 7 horas e à
tarde, a partir das 12 horas. Quando chega um produto retornado, ele é analisado no
mesmo local onde é feito o carregamento dos demais produtos, sendo então
designado um funcionário para realizar o controle de avarias.
59

Nesta etapa, o funcionário responsável por esse controle faz a análise dos
itens retornados, classificando-os em:
a) mofado e não vencido (MNV) - refere-se aos produtos retornados que
mofaram no ponto-de-venda, mas ainda estão dentro do prazo de
validade;
b) vencido e não mofado (VNM) - são produtos que venceram, mas não
apresentam sinais de mofo.
Em seguida, é feito o preenchimento do documento chamado controle de
avarias, conforme Anexo F, no qual é identificado o produto avariado, sua
quantidade, classificação e é emitido um relatório de avarias e então, a partir deste
momento é programada a substituição do produto na próxima entrega.
São emitidos relatórios de avarias por operador logístico e por cliente
intermediário e calculado o percentual de avarias em relação às vendas. Também
compara-se a taxa de retorno com os meses anteriores. é para identificação de
falhas ocorridas e tomada de decisão
Nota-se dois principais motivos de retorno: término do prazo de validade e
contaminação por fungos (mofo). Porém a maior incidência é de contaminação,
ocorrida pela mão-de-obra, que vez ou outra descuida-se quanto aos cuidados
necessários no ambiente da fábrica, apesar das constantes orientações; e mau
acondicionamento dos produtos nos pontos-de-venda (locais mal arejados, falta de
limpeza nas prateleiras.
Já nos casos de produtos vencidos, constata-se que houve colocação de
quantidade inadequada de produtos em relação ao giro de estoque do varejo,
representando prejuízos para a Morepan.
Apesar de existirem ocorrências de produtos com embalagem danificada,
roída, amassada, estes critérios não são listados no controle de avarias, pois como é
realizada a conferência das condições dos produtos antes de serem entregues ao
cliente, acredita-se que as avarias ocorreram devido a problemas no
armazenamento e manuseio no ponto-de-venda, não se caracterizando
responsabilidade da Morepan.
Diante dessas situações, a Morepan comunica ao cliente intermediário as
condições em que o produto chegou ao controle de avarias, recomendando maiores
cuidados no armazenamento.
60

Tanto nos casos de MNV e VNM, a Morepan repõe os produtos avariados


ao cliente, representando desta maneira custos para a empresa.
Atualmente, o percentual de retorno de produtos está entre 5 e 6% sobre o
total das vendas. A meta ideal seria de 2% sobre as vendas, mas as condições
inadequadas de muitos estabelecimentos acabam por prejudicar o percentual
desejado. Caso o percentual de retorno chegue a 10%, são realizadas análises para
correção de erros.
Os produtos retornados são doados a conhecidos para serem utilizados
exclusivamente para ração de animais. Como o produto é entregue na embalagem
original não há preocupação com a destinação das mesmas.
Por uma questão pessoal, o gestor da Morepan não reaproveita produtos
que são retornados para a empresa, apesar de alguns itens retornados possuírem
condições de reaproveitamento, como, por exemplo, para obtenção de farinha de
rosca.
A Morepan faz sistemática análise de seus produtos, que são
encaminhados periodicamente para o laboratório de bromotologia da Universidade
Federal do Maranhão (UFMA), onde é feito o controle bromotológico e
microbiológico.
Na embalagem dos produtos consta apenas o nome do material de que é
feita a embalagem, não existindo orientação quanto ao descarte adequado para o
consumidor final.

5.4 Resultado da pesquisa

a) Como você avalia a Logística Reversa da Morepan?


Conforme mostra o Gráfico 1, é possível identificar que tanto as micro e
pequenas empresas quanto as grandes avaliam que a Logística Reversa da
Morepan atende plenamente às necessidades do estabelecimento, evidenciando
que essa prática é um diferencial competitivo no nível de serviço disponibilizado ao
cliente, influenciando diretamente na sua imagem corporativa.
61

80%
71% 69%
70%

60%

50%

40%

30%
24%
22%
20%

10% 6% 5%
3%
0%
0%
Não atende Atende pouco Atende Atende plenamente

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 1 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, identificando a avaliação


do cliente quanto à Logística Reversa da Morepan
Fonte: Pesquisa de campo
62

b) Quando um produto está avariado qual o prazo médio de reposição?


De acordo com o Gráfico 2, em relação ao tempo médio de reposição,
alguns entrevistados declararam que a troca dos produtos avariados ocorre acima
de dois dias. Essa resposta foi dada em sua maioria pelas micro e pequenas
empresas e isso acontece devido à quantidade de visitas que recebem durante a
semana, que são em média duas, justificando o resultado encontrado. Já as grandes
empresas informaram que o prazo médio de reposição é de 1 dia. Esse fato pode
ser explicado devido ao volume de vendas das grandes empresas ser maior,
recebendo assim maior quantidade de visitas durante a semana.
80% 76%

70%

60% 55%

50%

40%
28%
30%
17%
20% 14%
10%
10%

0%
Até um dia Até dois dias Acima de dois dias
GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 2 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de


identificar qual o prazo médio de reposição de um item avariado
Fonte: pesquisa de campo

c) Esse prazo atende as suas necessidades?


No Gráfico 3, percebe-se que a predominância foi que o prazo médio de
reposição atende plenamente as expectativas dos clientes. A maior quantidade de
resposta “atende plenamente” foi das grandes empresas, que têm um prazo médio
de reposição menor. Apesar do prazo médio de reposição das micro e pequenas
empresas ser maior, esse prazo atende suas necessidades, pelo fato de o volume
de vendas ser menor, deixando claro que mesmo o tempo médio de reposição
sendo mais de dois dias ele atende as necessidades do estabelecimento.
63

60%
51%
50%

40%
40%
34%
29%
30%

20%
13% 13%
10% 10%
10%

0%
Não atende Atende pouco Atende Atende plenamente

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 3 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de


identificar se o prazo médio de reposição atende as necessidades do cliente
Fonte: pesquisa de campo
d) Qual o principal motivo do retorno dos produtos?
Conforme mostra o Gráfico 4, os entrevistados afirmaram que a maior
ocorrência de devolução é devido ao mofo, estando o produto ainda dentro do prazo
de validade, ou seja, o chamado mofado não vencido. Muitos clientes associaram a
incidência de mofo ao período chuvoso, enquanto outros admitiram que a
temperatura no ponto de venda não era adequada para conservação do produto.
120%

98%
100%

80% 71%

60%

40%

19%
20%
10%
2% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Vencido Mofado Embalagem Sem identificação Outros
danificada de validade
GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 4 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de


identificar o principal motivo do retorno dos produtos
Fonte: pesquisa de campo

e) Qual a freqüência de orientação sobre o armazenamento de produtos?


De acordo com o Gráfico 5, constata-se que a maioria dos clientes (tanto
micro e pequenas empresas quanto grandes empresas) afirma que não existe
orientação quanto ao armazenamento dos produtos. Muitos alegaram que esse
procedimento não acontece porque o promotor da Morepan é responsável pela
disposição dos produtos na prateleira. É importante ressaltar que essa resposta foi
dada pelos grandes estabelecimentos que dispõem de promotoras; já os pequenos
64

que não contam com promotoras, são os próprios entregadores que realizam esta
disposição durante a visita. Outros afirmaram que já possuem conhecimento das
técnicas de armazenamento, considerando assim a orientação desnecessária.
80% 76%

70%
61%
60%

50%

39%
40%

30%

20%
14%
10%
10%
0% 0% 0%
0%
Diário Semanal Mensal Não existe

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 5 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o intuito de identificar
a freqüência de orientação sobre o armazenamento dos produtos
Fonte: pesquisa de campo

f) Se a empresa possui produtos de outros fornecedores, como você


avalia o nível de reposição da Morepan em relação aos demais?
Foi pedido aos clientes que avaliassem o nível de reposição de avarias da
Morepan em relação aos demais fornecedores. Conforme Gráfico 6, Micro,
pequenas e grandes empresas informaram que consideram bom em relação aos
demais. Alguns afirmaram que outros concorrentes não oferecem reposição de
avarias, comprovando que a logística reversa exerce influência na imagem
corporativa da empresa e confirma que essa prática gera aumento da
competitividade.
90%

80% 78%

70%
61%
60%

50%

40%

30% 24%
20%
10% 9% 11%
10% 5%
2%
0%
Ruim Regular Bom Ótimo

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 6 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar
o nível de reposição de avarias em relação aos demais concorrentes
Fonte: pesquisa de campo
65

g) Como você avalia o canal de comunicação entre a sua empresa e a


Morepan?
De acordo com o Gráfico 7, em relação ao canal de comunicação entre o
cliente e a Morepan, a maioria considera que a comunicação é boa, afirmando que
quando entram em contato com a empresa conseguem resolver os problemas com
facilidade. Outros informaram que nunca precisaram ligar para a empresa, mas a
comunicação com vendedores e promotores é considerada boa.
80%
73%
70% 66%

60%

50%

40%

30%
24%
20%
11%
10% 8% 8%
5% 5%

0%
Ruim Regular Bom Ótimo

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 7– Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o
canal de comunicação entre o cliente e a Morepan.
Fonte: pesquisa de campo

h) Existe algum custo para a empresa ao devolver produtos avariados


para a Morepan?
O Gráfico 8 ilustra que grande parte dos clientes afirmou que não há
custos na devolução, pois a avaria é trocada pela Morepan, não representando
dessa forma despesa financeira. Outros afirmaram que existe um custo, pois
acreditam que há uma perda no volume de vendas, a partir do momento em que o
estabelecimento não dispõe de um produto na prateleira por motivo de avaria.
66

120%

100% 97%
90%

80%

60%

40%

20%
10%
3%
0%
Sim Não

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 8 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de verificar
se existem custos ao devolver produtos avariados para a Morepan
Fonte: pesquisa de campo

i) Sua empresa se preocupa em saber como a Morepan descarta os


produtos retornados?

Conforme Gráfico 9, nota-se que a maioria dos clientes não demonstra


preocupação em saber o que é feito com o produto que é devolvido, acreditando que
não há necessidade de se preocupar com a destinação a partir do momento em que
o produto não está mais sob sua responsabilidade. Isso demonstra o elevado grau
de desinteresse dos clientes com os impactos ambientais que os produtos podem
causar.
1
00%
90% 86%
81%
80%

70%

60%

50%

40%

30%
19%
20% 14%
10%

0%

Sim
o
GRANDES MÉDIA E PEQUENA
EMPRESAS EMPRESA

Gráfico 9 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar
o nível de preocupação em relação ao descarte de produtos avariados
Fonte: pesquisa de campo
67

j) Quem faz o controle de avarias nas prateleiras?


De acordo com o Gráfico 10, percebe-se que as grandes empresas
afirmaram que o controle de avarias na prateleira é realizada tanto por elas quanto
pela Morepan, demonstrando que o cliente intermediário não deseja que no ponto-
de-venda haja produto com avaria, o que certamente prejudicaria sua imagem, e a
Morepan também demonstra interesse nesse controle pelo mesmo motivo.
Já nas pequenas e micro empresas predominou a resposta “funcionário
da empresa”. Essa resposta pode ser justificada pelo menor número de visitas
realizadas nessas empresas, dificultando assim o controle de avarias pelo promotor
da Morepan, ficando essa responsabilidade para o cliente intermediário.

60%
53%

50% 47%
45%

40%

29%
30%
24%

20%

10%
2%
0%
Funcionário da Morepan Funcionário da Empresa Funcionário da Empresa e
Morepan

GRANDES EMPRESAS MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 10 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de


identificar quem realiza o controle de avarias nas prateleiras
Fonte: pesquisa de campo

5.5 Sugestões e melhorias

Após a análise das informações coletadas por meio das entrevistas e dos
questionários com os clientes intermediários, pretende-se neste item sugerir
melhorias ao processo de logística reversa da empresa Morepan.
68

Diante da identificação da grande incidência de produtos avariados devido


ao mofo, sugere-se que sejam realizadas vistorias periódicas nos pontos-de-venda,
observando-se com mais rigor as condições de armazenamento dos produtos e
dando uma maior atenção aos estabelecimentos com maior ocorrência de avarias.
Além disso, recomenda-se que a freqüência de orientação seja maior, independente
do tamanho do ponto-de-venda e do conhecimento dos clientes intermediários sobre
armazenamento.
Em relação aos itens retornados, é sugerido que os produtos sejam
entregues às pessoas que fazem uso dele para ração animal sem a embalagem,
pois a mesma ao ser descartada de maneira incorreta pode causar prejuízos ao
meio ambiente. Então que as embalagens sejam encaminhadas para instituições
que realizam reciclagem de plásticos, fazendo com que esse material tenha um
destino “ecologicamente correto”.
Durante a pesquisa, vários clientes reclamaram sobre o fato de os pães
mofarem antes do período de vencimento da validade, problema que é agravado
devido à umidade comum nos tempos de chuva. Sugere-se, a partir deste fato, um
estudo mais aprofundado com relação a esta problemática.
A Morepan Alimentos poderia acrescentar em suas embalagens
mensagens de orientação quanto ao seu descarte adequado, além de promover
conscientização dos clientes intermediários sobre a importância dessas pequenas
atitudes na minimização dos impactos ambientais.
69

6 CONCLUSÃO

Diante das informações apresentadas, observa-se que a logística reversa


é um diferencial competitivo que traz benefícios significativos para a empresa.
Entretanto, ao final da pesquisa, identificou-se que a preocupação dos clientes
intermediários era a de desfazer-se dos produtos avariados, ou seja, eles não
aprovam ter em suas prateleiras produtos que caracterizem uma imagem negativa
do ponto-de-venda, deixando em segundo plano as questões ambientais, uma vez
que poucos clientes demonstraram preocupação em relação à destinação dada aos
produtos que foram removidos das suas lojas.
Verifica-se também, que a partir do momento que a empresa Morepan
prontifica-se em recolher os produtos avariados nos pontos de vendas, ela contribui
para a minimização dos impactos que o descarte inadequado dos seus produtos
poderia causar ao meio ambiente. O processo de remoção e reposição de produtos
avariados melhora a imagem da empresa com os clientes, uma vez que os mesmos
expressam satisfação no momento em que não existe um custo adicional para que o
produto seja reposto.
Como todos os produtos da Morepan possuem embalagens plásticas, as
quais constituem-se em produtos de pós-consumo, sugere-se estruturar o seu canal
de distribuição reverso, a fim de revalorizar este produto em outro mercado, ou
simplesmente, garantir a sua correta destinação. Pois, a responsabilidade pelo
produto não acaba quando o mesmo é vendido, é necessário preocupar-se com o
seu destino após o uso, de forma que o mesmo não provoque impactos ao meio
ambiente.
Assim, se as pessoas obtiverem uma visão empreendedora, dando maior
importância aos processos produtivos e aos canais de distribuição reversos para que
seus produtos não causem maiores impactos ambientais, certamente isso
contribuiria de forma positiva em sua imagem corporativa.
Pelos motivos expostos, constatou-se que a Logística Reversa é uma
importante área da Logística Empresarial que garante vantagem competitiva para as
organizações no cenário atual.
70

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais


e distribuição física. Tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de


integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

CHAVES, Gisele de Lorena Diniz; CHICARELLI, Rosane Lúcia Alcântara. Logística


reversa como atividade geradora de vantagem competitiva ao canal de
distribuição de alimentos congelados. In: XII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DA
PRODUÇÃO, 7, 2005, Bauru. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/sim.
php?arquivo=Chaves_GL_LogisticaReversa.pdf.>. Acesso em 15 mar. 2008.

DAHER, Cecílio Elias Daher; SILVA, Edwin Pinto de la Sota; FONSECA, Adelaida
Pallavicini. Logística reversa: oportunidade para redução de custos através do
gerenciamento da cadeia integrada de valor. Revista BBR Brazilian Business
Review, Vitória, v.3, n°.1, jan./jun., 2006, p. 58-73. Disponível em: <
http://www.bbronline.com.br/upld/trabalhos/pdf/32_pt.pdf > acesso em 15 de abr.de
2008.

FLEURY, Paulo; FIGUEIREDO, Kleber; WANKE, Peter (Org.). Logística


Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento do


fluxo de produtos e dos recursos São Paulo: Atlas, 2003.

GIOVINE, Humberto; SACOMANO, José Benedito. A logística reversa como


instrumento de melhoria do meio ambiente: um estudo de caso sobre a fábrica
de reciclagem de eletrodomésticos da Matsushita. In: Encontro Nacional de
Engenharia da Produção, out. 2007.Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR570428_0387.pdf. Acesso
em: 05 abr. 2008.

LACERDA, Leonardo. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY,


P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Armazenagem e localização de
instalações. São Paulo: Atlas, 2000a.

LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e


as práticas operacionais. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.)
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2003b.
LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: meio ambiente e competitividade. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

______. Logística reversa: nova área da logística empresarial. Revista


Tecnologística. maio, v. 8, 2002. nº 78. Disponível em: <http:
//www.tecnologistica.com.br/site/5%2C1%2C26%2C2703.asp>. Acesso em: 03 de
mar. 2008.
71

LIMA, Mauricio Pimenta. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY,


P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Custos logísticos. São Paulo: Atlas,
2000a.

LIMA, Mauricio Pimenta. Armazenagem: considerações sobre a atividade de picking.


In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.) Logística e gerenciamento
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2003b.

NAZARIO, Paulo. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY, P.F.;


FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). O papel do transporte na estratégia
logística. São Paulo: Atlas, 2000.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:


estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

REZENDE, Amaury José; DALMACIO, Flavia Zóboli. Impacto econômico financeiro


da logística reversa: uma aplicação no segmento de distribuição de matérias-primas
farmacêuticas. Revista Eletrônica de Administração. Edição 54, v. 12, nº 6,
nov./dez., 2006. Disponível em: <
http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_467.pdf>. Acesso em: 5 maio 2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.


São Paulo: Atlas, 2007. p.47, 50, 53-54.

WANKE, Peter. Logística, gerenciamento de cadeias de suprimentos e organização


do fluxo de produtos. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.
72

APÊNDICES
73

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES


INTERMEDIÁRIOS DA MOREPAN

Este questionário tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no
diagnóstico sobre a logística reversa da empresa, para inclusão em pesquisa
monográfica sobre o assunto.

Nome da empresa: ______________________________P ( ) M( ) G( )

Bairro: ________________________________________

LOGÍSTICA REVERSA

1. Como você avalia a Logística Reversa da Morepan? 1 a 4 em escala de


importância?
( ) 1 – Não atende ( ) 2- Atende pouco ( ) 3- Atende ( ) 4- Atende
plenamente

2. Quando um produto está avariado qual o prazo médio de reposição?


( ) Até 1 dia ( ) Até 2 dias ( ) Acima de dois dias

3. Esse prazo atende as suas necessidades?


( ) 1 – Não atende ( ) 2- Atende pouco ( ) 3- Atende ( ) 4- Atende
plenamente

4. Qual o principal motivo do retorno dos produtos?


( ) Vencido ( ) Mofado ( ) Embalagem danificada
( ) Sem identificação de validade ( ) Outros. Qual? ____________

5. Qual a freqüência de orientação sobre o armazenamento de produtos?


( ) Diário ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Não existe

6. Se a empresa possui produtos de outros fornecedores, como você avalia o nível


de reposição da Morepan em relação aos demais?
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

7. Como você avalia o canal de comunicação da sua empresa e a Morepan?


( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

8. Existe algum custo para a empresa ao devolver produtos avariados para a


Morepan?
( ) Sim ( ) Não

9. Sua empresa se preocupa em saber como a Morepan descarta os produtos


retornados?
( ) Sim ( ) Não

10. Quem faz o controle de avarias nas prateleiras?


74

( ) funcionário da Morepan ( ) funcionário do supermercado


( ) os dois ( ) Não existe
75

APÊNDICE B – ENTREVISTA REALIZADA COM O GESTOR DA EMPRESA


MOREPAN.
ENTREVISTA

Esta entrevista tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no
diagnóstico sobre a logística reversa da empresa, para inclusão em pesquisa
monográfica sobre o assunto.

LOGÍSTICA REVERSA

1. Qual a razão para aceitar retorno de produtos na sua empresa?

2. Existe uma política de retorno de produtos? Qual? Quem gerencia este processo?

3. Por que o produto retorna? Validade ou deterioração?

4. Qual o percentual de retorno de produtos da empresa?

5. Qual a meta de retorno da empresa?

6. Essa meta vem sendo cumprida? Se não, qual o principal motivo?

7. Qual o custo do recolhimento destes produtos?

8. Há procedimentos para o destino dos produtos retornados?

9. A empresa usa o mesmo transporte que entrega os produtos para retirar os


produtos retornados? Qual o meio de transporte?

10. Existe um local específico para os produtos retornados? Qual o nome do local?
Quem é responsável por este local?

11. Qual a tecnologia utilizada no processo de retorno de produtos? Como essa


tecnologia é utilizada?

12. É feita alguma análise para avaliar a qualidade do produto que é retornado?
76

13. Qual o destino dado às embalagens dos produtos retornados? Há alguma


preocupação nesse sentido?

14. Há uma preocupação com o descarte adequado dos produtos retornados?

15. Quais as medidas tomadas para realização do descarte adequado?

16. Quais as melhores práticas em Logística Reversa da empresa?

17. Como a Logística Reversa contribui para a redução de custos e redução de


impactos no meio ambiente?

18. È realizado um reaproveitamento desses pães que voltam ao setor produtivo?

19. O cliente é orientado quanto à destinação das embalagens?

20. Qual o custo do retorno dos produtos comercializados em relação às vendas


realizadas?

21. Quando é detectada a necessidade de devolução de um produto da empresa,


qual o tempo médio para solução do problema?

22. Qual a importância da Logística Reversa para sua empresa?


77

APÊNDICE C – FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO DA MOREPAN

Aquisição de insumos Carimbo


Lote
Data de Análise e
Colocação
fabricação conferência
de lacre
Recebimento de Data de do produto
matéria-prima vencimento

Produto
Processo de colocado em
Material containers
embalagem
estocado em Avarias
almoxarifado são
destinada
Fatiado Produto s para
Limpeza disposto nas ração de
Dosagem de Aplicação de anti- prateleiras animais
insumos em mofo dos clientes
máquina
Análise
das
Demais
Pães de Verificação avarias
tipos de
forma de avarias
Massa em Paes
ponto ideal

Retorno
Recolhiment de avarias
Pesagem, corte e formatação seleção dos pães o de avarias a empresa
da massa

Reposição
Massa é levada Processo de de
ao forno (assar) resfriamento produtos
78

ANEXOS
79

ANEXO A – Fotografias do processo produtivo da Morepan Alimentos

Material estocado em almoxarifado

Pesagem, corte e formatação da massa

Massa levada ao forno Pão assado


80

ANEXO B – Fotografias da Embalagem e limpeza dos produtos

Pão de fôrma fatiado Limpeza e aplicação do anti-mofo

Limpeza e aplicação do anti-mofo Processo de embalagem

Processo de embalagem Produto em containers


81

ANEXO C - Fotografias do carregamento dos produtos


82

ANEXO D – Fotografias das Avarias


83

ANEXO E - Fotografias dos produtos no ponto-de-venda


84

ANEXO F – Controle de avarias