2007 TECNED - Tecnologias Educacionais Ltda. Av. Mrio Jorge M. Vieira, 3074A - Coroa do Meio - Aracaju - Sergipe e-mail: vendas@tecned.com.br - Site: www.tecned.com.br
Apresentao
INICIANDO O PROGRAMA
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Apresentao
OBJETIVOS:
Despertar nos alunos o interesse pelos conceitos tcnicos e prticos das atividades de administrao de pessoas sua importncia, suas particularidades e o seu relacionamento com as demais reas de uma organizao; Levar os alunos a ampliarem conhecimentos tericos s novas tcnicas que permitam atender s novas realidades de seu campo profissional; Levar os alunos a atuarem na sua profisso com base em valores, responsabilidades tica e bem comum.
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INICIANDO O PROGRAMA
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MDULO III: MDULO
TEMA 1: Remunerao Gesto da remunerao Retribuio financeira - componentes Retribuies indiretas Formas de remunerao Fatores determinantes da remunerao Remunerao estratgica Remunerao por habilidades e competncia Remunerao varivel Participao nos lucros e resultados TEMA 2: Liderana Conceitos A Importncia da liderana Estilos de liderana Liderana nos novos tempos Prximos desafios
Apresentao
Mdulo I
Mdulo I
Para que tudo isto possa acontecer claro que os objetivos organizacionais precisam ser atingidos. Em contrapartida tambm existem objetivos pessoais que esto permanentemente associados a cada um dos indivduos que esto fornecendo sua fora de trabalho para a organizao. Podemos perceber que o contexto da Gesto de Pessoas formado portanto pelas Organizaes e Pessoas. As organizaes dependem das pessoas que l esto para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivduos necessitam das organizaes para atingir tambm seus objetivos pessoais.
A tividade do Frum Tradicionalmente os objetivos organizacionais so Frum: apresentados com antagnicos aos objetivos individuais. Ser que podemos tentar a conciliao dos objetivos. Apresente suas consideraes no frum da disciplina. Aguarde comentrios de seus colegas e do tutor da disciplina. Para o adequado gerenciamento do conflito decorrente da relao CAPITAL versus TRABALHO, existe a Gesto de Pessoas. No devemos portanto imaginar que a gesto de pessoas vai neutralizar o inevitvel conflito da relao entre os recursos financeiros e o trabalhador. Devemos administrlo e no ignor-lo. Para a adequada gesto do conflito existente, deveremos ter como base as seguintes premissas na moderna gesto de pessoas: Pessoas como indivduos, com caractersticas nicas decorrentes de seu histrico de vida, suas experincias e traos culturais relacionados a heranas familiares. Cada pessoa tem seu tempo e sua forma de perceber os fatos que os circulam; Pessoas com potencializadores da organizao, capazes de obter resultados nicos que podero permitir o posicionamento e impulso da mesma, desde que se sintam como parceiros no processo de administrao. Ou seja todas as vezes que o colaborador sente-se usado ou explorado pelo empregador tende a ter um posicionamento de defesa, no se vendo envolvido sinergicamente no negcio. O gerenciamento do capital humano apresentado de diversas formas , sob o ponto de vista de organizao empresarial. Geralmente a Funo de Gesto de Pessoas na organizao moderna envolve aes relacionadas com o recrutamento e a seleo, a anlise e desenho de cargos, o desenvolvimento e acompanhamento de planos de cargos e salrios, a elaborao e o acompanhamento de aes treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliao de desempenho humano, administrao de restaurantes, atuao nas negociaes coletivas de trabalho, comunicaes, processos
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de mudanas organizacionais e diversas outras atividades estruturadas de acordo com as necessidades de cada organizao. Atividade do Frum: Como voc acredita que os gerentes das diversas reas da Frum empresa poderiam auxiliar no trabalho da rea de Gesto de Pessoas. Voc considera importante a participao das diversas reas da empresa na deciso de assuntos como remunerao ou contratao de pessoas? Qual a opinio dos seus colegas? Aguarde e comente as respostas. A Gesto de Pessoas representa nos dias de hoje uma questo de sobrevivncia organizacional. Portanto muito importante para ficar restrita apenas aos profissionais que atuam na rea de Gesto de Pessoas. muita atividade e conhecimento para ficar centralizado com os participantes da rea de Gesto de Pessoas. Um novo mundo est se delineando, a partir da participao de todos os atores envolvidos, o monoplio das aes de Gesto de Pessoas necessita ser revisto, centralizando apenas o conhecimento tcnico especializado e descentralizando as decises de linha para os solicitantes. Atividades como identificar necessidades de treinamento, avaliao de desempenho, anlise de cargos, deciso sobre contratao, clima organizacional, proteger a sade e segurana do trabalhador podem e devem ser realizadas pelas reas onde os colaboradores esto lotados, pois so os lderes dessas reas que conhecem as necessidades de cada colaborador. Para a rea de Gesto de Pessoas cabe a importante funo de apoiar as aes nas diversas reas da empresa, suprindo-as de conhecimento tcnico especializado para a adequada Gesto do Capital Intelectual da Empresa.
As grandes mudanas que esto ocorrendo no cenrio mundial alteraram fortemente a Gesto de Pessoas. Tratar os seres humanos como mero recurso organizacional, no reflete a importncia das pessoas em qualquer empreendimento. A relao atual de parceria no contexto de uma nova viso da Gesto de Pessoas evoluiu ao longo da histria da humanidade, a viso de domnio do capital sobre o trabalho vem sendo gradualmente modificada, porm foi a partir da Revoluo Industrial, ou seja a partir de um conjunto de transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais, acorridas na Europa e particularmente na Inglaterra nos sculos XVIII e XIX que resultaram na implementao do processo fabril e no modo de trabalho capitalista, que o trabalho passou a ter a configurao mais prxima dos nossos dias. Idamberto Chiavenato em seu livro Gesto de Pessoas, apresenta a evoluo citada anteriormente como sendo um conjunto de caractersticas agrupadas denominadas em Eras. Na Era Industrial Clssica o autor relata que evoluiu a partir da Revoluo Industrial at meados de 1050. Sua fundamentao terica est lastreada na Teoria
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Clssica da Administrao e no Modelo Burocrtico. Nesse longo perodo de crises e prosperidades, as empresas passaram a adotar as estruturas organizacionais burocrtica, caracterizadas por formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Fonte: Adapt. Adm.nos Novos Tempos - CHIAVENATO, Idalberto.
Em seguida, no perodo compreendido entre 1950 e 1990, logo aps a segunda grande guerra mundial, o mundo passou a mudar mais rapidamente e para essa Era, Chiavenato, denominou de Era Industrial Neoclssica. Como caracterstica pareceram os cargos mutveis e inovadores, mais apropriados para tarefas de maior complexidade e de maior uso da criatividade. Por fim a Era da Informao que, segundo Kiernan decorrente de um perodo de intensa volatilidade e turbulncia, devido ao impacto das chamadas megatendncias globais, que esto modificando a forma de viver. Velhos paradigmas esto modificados e substitudos, como por exemplo: Explosivo crescimento do uso da tecnologia da informao e comunicao, que respondem pelo conceito de Revoluo Digital; Rpida Globalizao dos mercados e da maneira como se compra e vende; substituio de uma economia baseada na explorao de recursos naturais para uma economia baseada no valor do conhecimento, na informao e na inovao; Surgimento de uma nova ordem econmica mundial, com o conseqente redesenho do mapa mundi; Surgimento de formas inditas de organizao empresarial, com equipes multi disciplinares, organizaes virtuais e alianas estratgicas; Substituio do centro de gravidade econmico das grandes corporaes multinacionais para pequenas empresas, mais geis e mais empreendedoras, alm do aumento geomtrico da importncia comercial, poltico e social do ambiente e a crescente preocupao ecolgica. O novo momento demonstra que novos papis esto sendo desenvolvidos e conseqentemente novas competncias exigidas dos colaboradores do conhecimento. Para atendimento aos novos requisitos a moderna Gesto de Pessoas est adaptandose mudando de acordo com as caractersticas da empresa e do mercado, deixando a condio operacional e burocrtica para uma viso mais estratgica da organizao, modificando a viso de controle imediatista e de curto prazo para uma relao de parceria estratgica, com foco direcionado para o negcio como um todo. Atividade do Frum: Entreviste um empresrio e pergunte como ele v a importncia do Capital Intelectual no seu empreendimento. Poste no frum os resultados obtidos e aguarde comentrios dos colegas e tutor.
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Viso
A viso serve para definir a prpria empresa em uma condio futura. A viso deve definir como a organizao se encontrar aps um determinado espao de tempo. Ela existe para permitir aos colaboradores uma viso clara de futuro. As pessoas como comentamos anteriormente, esto cada vez menos aceitando serem controladas atravs de normas burocrticas, desejam ter compromissos com a organizao atravs da aceitao da viso e da existncia de valores compartilhados. Peter Senge um conhecido autor, professor Universitrio, que dentre diversos trabalhos escreveu o livro A Quinta Disciplina. A dificuldade em disseminar a Viso empresarial foi abordada pelo autor em sua obra, demonstrando que este um grande problema a ser enfrentado na continuidade do empreendimento. A viso funciona internamente como um projeto que a organizao gostaria de ser, ou seja, quais os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado espao de tempo. Segundo Chiavenato, os objetivos organizacionais podem ser rotineiros; que servem para o diaa-dia, inovadores; que agregam algo de novo organizao, e de aperfeioamento; que servem para alavancar os atuais resultados da organizao.
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A estratgia formulada a partir misso, viso e objetivos organizacionais, alm da anlise ambiental e organizacional. A estratgia uma forma adequada de aproveitar oportunidades externas e neutralizar ameaas externas, alm de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar fraquezas tambm identificadas internamente. Ackoff, aponta trs tipos de filosofias para o Planejamento Estratgico: Conservador, voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente, otimizante; que voltado para a adaptabilidade e inovao organizacional, e prospectivo, que focado para as contingncias e para o futuro das organizaes. Atividade do Frum: Pesquise sobre autores que tenham abordado a necessidade do Planejamento Estratgico, apresente suas concluses, e aguarde os comentrios.
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TIVIDADE: ATIVIDADE:
1. Tente relacionar os recursos necessrios para funcionamento de uma organizao, os denominados recursos organizacionais. Alm dos recursos tradicionais Terra, Capital e Trabalho, quais voc tambm percebe como importantes, para a moderna gesto empresarial ? 2. A importncia da disseminao da Misso Organizacional, tem sido comentada por lderes empresariais como um grande desafio para as grandes corporaes. Por que voc considera que este tema tenha chamado tanta ateno dos modernos empresrios, a ponto de ser considerado como um grande desafio?
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pesquisas de mercado, nas quais so identificadas as prticas de remunerao comum ao mercado. Voc deve estar percebendo a importncia da interdependncia das aes de RH. Ou seja, as atividades relacionadas com a Gesto do Capital Humano na organizao devem estar vinculadas entre si, de forma que elas se inter-relacionem. No podemos ter uma Gesto de Pessoas que funcione parcialmente bem, pois todas as aes so interligadas, em busca da satisfao das pessoas que l esto. Algumas atividades esto sendo terceirizadas, sendo realizadas por empresas especializadas existentes no mercado. A administrao de restaurantes, realizao de programas de remunerao e incentivos, administrao do passivo trabalhista, processamento de pagamento de pessoal e outras mais so exemplos de como novas oportunidades esto surgindo para atividades de prestao de servios na rea de RH. A administrao do capital intelectual necessita identificar duas grandes e importantes varieis comuns a qualquer empresa. Idalberto Chiavenato, em seu livro gesto pessoas, apresenta dois componentes que formam a cultura organizacional: Os aspectos formais ou abertos e os aspectos informais ou ocultos da organizao.
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TEMA 1: REMUNERAO
Gesto da remunerao, componentes, retribuies diretas e indiretas, formas de remunerao, fatores determinantes da remunerao, remunerao estratgica, remunerao por habilidades e competncia, remunerao varivel, participao nos lucros e resultados. A importncia da liderana, estilos de liderana e a liderana nos novos tempos e prximos desafios. Ao Final da Unidade III voc estar apto a entender como ocorre a administrao de remunerao nas empresas, conhecendo sobre elaborao e administrao do plano de remunerao, percebendo a importncia do assunto para a Gesto de Pessoas. Estar apto tambm a identificar estilos de liderana e sua importncia como fator externo de motivao.
Remunerao
A remunerao a contrapartida pelo trabalho. Cada colaborao percebendo-se como parceira organizacional contribui com seu esforo, dedicao e inteligncia esperando a contrapartida adequada aos seus esforos e expectativas. Todas as organizaes esto interessadas em aumentar a remunerao de seus colaboradores, desde que percebam oportunidade de tambm aumentar o atingimento de seus objetivos organizacionais. Includo no conceito de remunerao est tudo que contrapartida pelo trabalho: ou seja o prprio salrio e vantagens financeiras decorrentes dos resultados individuais e coletivos apresentados, alm dos benefcios como por exemplo seguro de vida, sade, refeies e demais vantagens no pecunirias.
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Mdulo III
Antigos Mitos
Novas Realidades
RH no se destina a fornecer terapia empresarial ou a ser As pessoas ingressam na rea retiro social. Os profissionais de RH devem criar prticas de RH por gostarem de que tornem os colaboradores mais competitivos, tentando pessoas conciliar as variveis Capital e Trabalho. Os lderes desenvolvem atividades que se baseiam em pesquisas especializadas. O conhecimento terico e Qualquer um pode liderar habilidades comportamentais so fundamentais para o desenvolvimento e aplicao de competncias profissionais. Os membros de RH necessitam criar mecanismos que RH lida com o intangvel permitam mensurar os resultados, possibilitando traduzir sua participao nos objetivos estratgicos do negcio. As prticas de RH devem agregar valor ao negcio, sendo RH se concentra em custos analisadas sob o ponto de vista custo X benefcio. As prticas de liderana evoluram com o tempo. A liderana est cheia de Necessitamos encarar o trabalho do lder, gerindo pessoas, modismos como parte de uma cadeia evolutiva, explicando-os aos nossos clientes, com mais simplicidade e clareza. s vezes, as prticas de liderana resultam em debates O RH deve formar pessoas vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores simpticas e desafiadores, na formao de pessoas, e ao mesmo tempo encorajadores.
As organizaes entregam como contrapartida da contribuio do colaborador as recompensas salariais diretas e indiretas, mas tambm podem proporcionar recompensas no financeiras, que so extremamente valorizadas e muito pouco fornecidas. Chiavenato apresenta exemplos de recompensas no financeiras, como sendo: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, segurana no emprego, qualidade de vida, liberdade, autonomia para tomada de decises etc. Atividade do Frum: Voc se lembra da hierarquia das necessidades de Maslow? Pois bem ele tambm pode ser usado para complementar o entendimento do assunto, visando esclarecer a existncia de uma correlao positiva entre a remunerao direta e indireta e a hierarquia das necessidades. Que tal voc pesquisar este assunto e incluir um comentrio no frum? Aguardo! A elaborao de um Sistema de Remunerao algo relativamente complexo e que hoje em funo de especificidades que ele requer tem se difundido de forma terceirizada entre as empresas, principalmente as que no desejam dispor de uma equipe exclusiva para elaborao e reviso das estruturas salariais. Existem premissas que so comuns aos Sistemas de Remunerao e que devem obrigatoriamente serem seguidas, para a adequada construo de uma estrutura salarial. Equilbrio Interno versus Externo - O plano de remunerao deve ser percebido como justo internamente, ou seja deve refletir a importncia de cada cargo de forma ordenada, e tambm justo sob o ponto de vista de mercado, em relao ao salrio praticado por outras organizaes; Remunerao Fixa ou Varivel Os salrios devero ser pagos Fixa Varivel independentemente da participao do colaborador, de maneira repetitiva, ou de forma varivel de acordo com o que cada um contribui, para o atingimento das metas estabelecidas; Desempenho ou Tempo de Casa Um plano pode enfatizar o desempenho Tempo ou o tempo, ou ainda estabelecer mecanismos mistos, em que o desempenho ser avaliado aps um determinado tempo de casa;
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Remunerao do Cargo ou Remunerao da Pessoa - O sistema Cargo Pessoa tradicional de remunerao prev a remunerao em funo do enquadramento do cargo na estrutura, previlegiando a nomenclatura e o conjunto de atribuies que se espera do ocupante. o cargo e no o ocupante que analisado. Em uma cultura que estimula a criatividade e a inovao so adotados sistemas de remunerao que reconhecem e recompensam as contribuies. Posicionamento em relao ao Mercado de Trabalho Qual ser o Posicionamento relao Mercado Trabalho posicionamento da estrutura em relao ao mercado. A mdia da faixa salarial ser a mdia do mercado?, ou necessitaremos de uma posio mais agressiva, em virtude de dificuldades no recrutamento de pessoas. Remunerao aberta ou Confidencial Apesar de grande maioria tratar o assunto de forma confidencial, percebe-se que algumas empresas adotam o critrio de remunerao aberto de forma que os valores recebidos pelos colaboradores sejam de domnio interno ou at mesmo publico.
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A implantao de um Plano de Cargos e Salrios requer a passagem pelas seguintes etapas: Levantamento de dados Esta etapa representa a coleta de dados sobre os quais toda a estrutura do plano ser construda. nesta etapa que todas as caractersticas e nuances sero detectadas, e devidamente encaminhadas durante o desenvolvimento do processo. Dependendo da posio hierrquica e caractersticas das tarefas executadas poderemos efetuar o levantamento de dados fazendo uso das tcnicas de observao, entrevista e questionrio. possvel tambm combinar tcnicas de forma a esclarecer melhor, pontos de difcil compreenso, relacionadas ao exerccio das atividades profissionais. Descrio e Anlise de Cargos A Descrio e Anlise do cargo diz respeito ao conjunto de tarefas e atividades requerida ao ocupante (independente de quem seja) do cargo. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e no o que o ocupante deve saber fazer. Dessa forma se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no requer tal conhecimento, essa informao no deve fazer parte da Descrio e Anlise do cargo. Importante ressaltar que a Descrio deve ser clara e responder as perguntas do tipo o Que faz, Como faz e Por que faz. Avaliao e Classificao de Cargos Pela tcnica de Avaliao dos Cargos cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Alm de ordenar os cargos a Avaliao permitir o estabelecimento da estrutura salarial, que por sua vez determinar, consistentemente, os salrios a serem pagos. atravs da Avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios. Independentemente do mtodo que seja escolhido para a Avaliao dos Cargos, necessria a criao do Comit de Avaliao de Cargos, que ter a importante misso de garantir a correta hierarquizao dos cargos, mantendo critrios uniformes de avaliao, visando garantir a necessria aceitao posterior, do trabalho desenvolvido. Diversos so os mtodos de Avaliao de Cargos, a aplicao dos mesmos, est relacionada com as caractersticas organizacionais do tipo cultura, porte, tipo de cargos envolvidos etc. Pesquisa Salarial e de Prticas de RH atravs da Pesquisa que Pesquisa Prticas podemos conhecer os salrios e prticas adotadas pelas outras empresas. A Pesquisa Salarial fornece elementos importantes para a determinao da Estrutura Salarial. So seguidas etapas para a realizao deste processo considerando a necessidade de escolha dos cargos e empresas a serem pesquisados, preparao do manual de coleta de dados, coleta e tabulao dos dados, anlise dos resultados e recomendaes e elaborao do relatrio final para fornecimento aos participantes, que so identificados apenas por cdigos, visando garantir a confidencialidade do processo. Enquadramento Salrio-funcional Serve para estabelecer o demonstrativo da condio atual para a condio proposta pelo Plano de
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Remunerao. Serve para a anlise individualizada, departamentalizada e global dos custos de enquadramento salrio-funcional. Em situaes de enquadramento por etapas de grande utilidade pois permite a elaborao do cronograma de desembolso financeiro do projeto. Definio da Poltica de Remunerao Esta etapa do desenvolvimento do plano permite que seja feita a explicao dos elementos que compem a poltica salarial da organizao. So definidos os critrios para fixao dos salrios admissionais, promoes, encarreiramentos, enquadramentos e outros procedimentos da administrao salarial que necessariamente devero compor o Manual de Administrao de Salrios. Atividade do Frum: Com base no comentado no texto e em pesquisas realizadas por voc, elabore uma relao de cargos e empresas a serem pesquisas. Fundamente suas respostas e apresente-as no frum para comentrios.
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TEMA 2: LIDERANA
O papel-chave desempenhado pela liderana em toda atividade humana, no limitase somente a importante contribuio realizada na gesto de pessoas em grandes organizaes. Apesar de grandes exemplos de modernos lderes, como Jack Welch e Ricardo Semler, esta importante atividade no se limita exclusivamente s grandes corporaes. A famlia o primeiro e talvez menor componente ou unidade de organizao no qual possvel detectar alguns dos principais traes que esto em jogo nas grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuio.
A crescente importncia da liderana est intimamente ligada mudana contnua da qual fazemos parte. A crena de que muitas atitudes e posies tomadas pelas lideranas tm origem muito precoce, ainda no mbito familiar. A anlise dessas manifestaes tambm evidencia a importncia da autoridade e poder nas organizaes, e a capacidade que algumas pessoas tm de mobilizar indivduos e convert-los em seguidores dispostos a contriburem com o trabalho e muito mais com seu esforo pessoal e comprometimento, independentemente da contrapartida esperada. Atualmente dentre as diversas formas de gesto, o estilo que consegue estabelecer uma gesto flexibilizada tem sido a preferida, pois o modelo que permite resultados de longo prazo. A gesto flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo de gesto no qual os colaboradores podem influenciar as decises, exercer controle e compartilhar poder. Nos limites superiores, ou na sua plenitude, a administrao participativa pode elevar os colaboradores a uma situao paritria em relao aos empresrios, permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa. A legislao trabalhista ao instituir a participao nos lucros e resultados (PLR), procurou despertar esta condio na relao Capital X Trabalho. Likert, na dcada de sessenta, estudou o comportamento da produtividade e da qualidade ao longo do tempo em dois grupos de empresas que adotavam modelos distintos de liderana. O primeiro adotava o estilo autocrtico e o segundo havia migrado da condio autocrtica para um estilo participativo de gesto. Na pesquisa referenciada, ficou constatado que as empresas que adotavam o estilo autocrtico, apresentavam resultados satisfatrios e crescentes de produtividade e qualidade em ciclos mdios com a durao de 30 a 36 meses, e ao final de cada ciclo
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a produtividade e a qualidade decresciam, exigindo a necessidade da troca da liderana e restabelecimento do estilo autocrtico com maior intensidade. Quanto as empresas que haviam trocado de modelo, implementando uma gesto participativa, os resultados apontavam para qualidade e produtividade inferiores nos primeiros trs anos, se comparadas com as formas absolutistas de gesto. Porm aps esse perodo de adaptao da transio, as organizaes passavam a experimentar nveis crescentes de produtividade e qualidade na fabricao, bem superiores aos modelos absolutistas quando implantados em sua plenitude.
A implementao da gesto participativa, requer transpor dificuldades e riscos, decorrentes da gesto flexibilizada de pessoas. Autores como Semler e Welch, retratam em suas obras as dificuldades referenciadas. O transcorrer do duro perodo de transio exige a identificao e transposio dos obstculos, pois na gesto participativa necessrio exercer a liderana de forma plena, despertando no indivduo o conhecimento existente nele prprio, exigindo dos lderes desprendimento, tempo para dedicao e talento para desenvolver habilidades tolhidas durante sculos em que o modelo autocrtico reinou com seu convencimento coercitivo. A redistribuio do poder entre os envolvidos requer da liderana, conscincia de que a sensao de vcuo de autoridade, necessria para o pleno exerccio da liderana. As pessoas em todos os nveis, tendem a desconfiar muito das lideranas e da organizao por ocasio da implementao de um modelo de gesto flexibilizada. A confiana e adeso dos colaboradores ocorrer a partir da transparncia, sinceridade e persistncia com que as lideranas invistam na implementao de modelos modernos de relacionamento focados no longo prazo. Warren Bennis, um dos mais consagrados especialistas em liderana da atualidade. Autor de mais de vinte e cinco livros sobre o tema, consultor de grandes empresas nos Estados Unidos e considerado pela Revista Forbes como o decano dos gurus de liderana, apresenta em seu artigo A nova liderana, quatro fatores que considera essenciais para o lder atual, so elas: Capacidade de dar direo e significado ao que se faz; Capacidade de inspirar confiana em seu pessoal; Otimismo Busca de resultados.
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Esperamos que o material e o contedo do nosso curso, possam ajud-los no seu dia-a-dia, permitindo rever posicionamentos e conceitos, inclusive atualizando-as ao contexto de permanente mudana do mundo globalizado no qual vivemos. Esperamos ter contribudo com a apresentao de ferramentas para a realizao do seu trabalho, permitindo melhor entender o inevitvel conflito entre os interesses empresariais e individuais, que s vezes no pode ser eliminado, mas deve ser bem administrado, possibilitando a contratao de talentos humanos sintonizados com os modernos resultados empresariais.
Liderana
Os lderes de ontem acreditam... Que podem desenvolver a fora da empresa ao redor de sua prpria capacidade; Que podem contar exclusivamente com sua prpria capacidade, experincia e julgamento; Os lderes do novo milnio acreditam... Que podem desenvolver a capacidade da empresa a longo prazo; Que podem conceber, construir e depois servir s comunidades inclusivas, liberando potencial humano; Que tm poucas necessidades de aprendizagem e Que, como todo mundo, necessitam continuar que estas devem ser escondidas dos outros; aprendendo, e que devem falar abertamente a respeito; Que devem manter seus cargos pelo maior tempo Que devem manter seus cargos somente enquanto possvel, e do pouca ateno necessidade de puderem contribuir para agregar valor, e que irem formando seus sucessores; devem promover o desenvolvimento de sucessores; Que uma parte essencial de seu trabalho Que uma parte essencial do seu trabalho ajudar esconder verdades desagradveis daqueles com as pessoas a enfrentar a realidade; os quais trabalham; Os lderes de ontem acreditam... Os lderes do novo milnio acreditam... Que eles prprios devem ter todas as habilidades Que cada pessoa tem a capacidade em potencial, necessrias para fazer com que tudo saia bem; de fazer as coisas certas;
Fonte: Building Tomorrows Company - BBC
LEITURA
COMPLEMENTAR!
ARGYRIS, Cris. Aprendizado de voltas. duas voltas HSM Management. Novembro-dezembro 1999. BENNIS, Warren. A nova liderana liderana. HSM Management. Maro-abril 2000.
Que os acionistas devem merecer sua ateno prioritria Que s tem de prestar contas aos acionistas; Valores so de pouca utilidade prtica, no dia-adia; Valores defendidos pelas pessoas no topo da organizao so os que mais importa; Comandar e Controlar
Que os acionistas somente sero beneficiados se a empresa desenvolver e mantiver em equilbrio as relaes com os principais stakeholders; Todos os stakeholders tm necessidades legtimas, que devem ser analisadas; As empresas precisam de um slido conjunto de valores compartilhados, para que se tenha um comportamento consistente Coerncia entre valores defendidos e praticados; Inspirar e delegar
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. organizaes So Paulo: Atlas, 2004. CARVALHO, AntnioV., NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao de recursos humanos. v.1. So Paulo: Pioneira, 2001. v.1 CARVALHO, Antnio V., SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Adminstao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2000. v.2 MARRA, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao recursos estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, George. T, BOUDREAU, John, W. Administrao de recursos recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. KANANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como empresas: desenhar cargos e avaliar desempenhos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998. LIKERT, R. New patterns of management New York, McGraw-Hill, 1961. management.
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