Pensamiento de Sistemas En el ms amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y diversa variedad de mtodos, herramientas y principios, todos

orientados a ver la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso comn. Que la conducta de todo el sistema sigue ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales estn siendo descubiertos y articulados. El pensamiento Sistmico esta basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explicitas (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una Metanoia, un cambio de enfoque y que nos ayuda de dos formas: 1- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. 2- A ver los procesos de cambio mas que fotografas estticas

Su prctica comienza con el concepto de retroalimentacin (feedback), un concepto que nos muestra como las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de estructuras que se repitan una y otra vez. Los obstculos fundamentales para este tipo de pensamiento podran resumirse en 6: 1. Yo soy mi puesto. Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del outplacement es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente. Cuando se nos pregunta con que nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser culpa de algn otro, de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. 2. El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+D culpa a Marketing, estos a produccin: etc. Recordemos los provocadores flotantes. 3. La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a hacer algo antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida actitud estratgica. Sin embargo, muchas veces, esta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto enemigo externo.

4. La fijacin de los hechos y la parbola de la rana hervida. Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones fcticas (ej. el ndice de bolsa bajo ayer dos puntos) La fijacin en los hechos era buena para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales.

Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. 5. La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo par aprender pero que sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho mas tarde en el tiempo? Sin embargo la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin aprendemos cosas de las que desconocemos su resultado. En las nuevas tecnologas es mucho ms importante desaprender lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada da mas grande, e inevitable necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal mas calificado en las antiguas habilidades el que mas incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica como, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con experiencia y solido currculo. 6. El mito del equipo administrativo. Adems lo que en un principio son divisiones funcionales o el nivel estratgico se convierten en feudos de expertos profesionales que de modo corporativo defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes de seguir colaborando con ella. Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos. Es mas cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada (Argyris, 1990) impide el aprendizaje.

1. Definicin de pensamientos sistmico

Para que una empresa u organizacin pueda desarrollarse y progresar adecuadamente en un mundo tan cambiante como en el que vivimos es necesario que se convierta en una organizacin inteligente, es decir que la organizacin posea una autentica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Para ello es necesario que la organizacin domine cinco disciplinas bsicas, dentro de las cuales se u bica el pensamientos sistmico.

El pensamiento sistmico es el eje principal para la integracin de las restantes cuatro disciplinas, ya que las organiza como un conjunto que trabaja de modo coherente tanto en la teora como en la practica, generando as un proceso evolutivo que permite que la organizacin se desarrolle de manera eficiente y prevenga problemas mayores que puedan presentarse en el futuro.

La visin compartida: Alienta un compromiso a largo plazo Los modelos mentales ayudan a descubrir las limitaciones en nuestra manera de ver el mundo El aprendizaje en equipo promueve el desarrollo grupal ante el individuo El dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente como nuestros actos afectan el mundo.

Al pensamiento sistmico tambin se le conoce como la 5ta disciplina.

La Metanoia: Un cambio de enfoque Para apreciar la belleza de una persona o paisaje, debemos contemplarla en su totalidad, de modo holista. Respecto a esta ultima palabra, es interesante resaltar su origen en ingles: las palabras Whole (total), holy (sagrado) y health (salud) derivan de la misma raz: Hale (sano) En griego viene de holos: entero. Y la organizacin inteligente de sangre es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es solo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basndose en

la creatividad, permite lo que el (y su equipo) llama Metanoia: desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra. Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente) trascendencia, y aunque el catolicismo lo tradujo como arrepentimiento, los gnsticos antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este concepto contiene para Senge, el significado mas profundo del trmino aprendizaje (Senge, 1990,23).

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. El pensamiento sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinmica. Y esta segundo la que interesa, la que implica que la conexin entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentacin y de servomecanismo.

2. Barreras de aprendizaje Los trabajadores se sienten dentro de la organizacin como elementos independientes, cuya responsabilidad se limita al desempeo de las funciones que le han sido asignadas dentro de la organizacin es decir, ellos asumen su totalidad de manera individual ms no por la interaccin con partes (areas). No se sienten parte del Sistema Organizativo de la empresa, conciben como elementos independientes.

Surge como consecuencia de la primera barrera. El trabajador se responsabiliza por sus funciones ms no por la transcendencia que esta genera en otras reas. Cuando surge un problema tiende a pensar este tiene un origen externo que proviene de la propia empresa o fuera de ella. Por ningn motivo se considera responsable. Muchas veces la pro actividad que aplican los gerentes o managers esta generado por un estado emocional y no analtico que puede ocasionar decisiones precipitadas que originen problemas mayores. Estamos acostumbrados a tratar de resolver los problemas inmediatos sin percatarnos que estos nacen de problemas mayores que se han ido desarrollando de manera lenta y gradual a travs del tiempo. Tendemos a

reaccionar solo a hechos inmediatos, lo cual puede permitir soluciones a muy corto plazo mas no genera soluciones integrales a problemas mayores. Es importante aprender a ver procesos lentos y graduales, tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no solo a lo evidente sino tratar de encontrar aquello que se esconde de manera sutil dentro de los problemas. Muchas veces se vuelve imposible aprender de la experiencia directa porque las consecuencias de muchas de nuestras decisiones importantes dentro de la organizacin se dan luego de un largo periodo de tiempo (ya sean aos o hasta dcadas) o en reas a las cuales no tenemos acceso. Muchos equipos empresariales en pro de mantener su imagen de equipo integrado evitan desacuerdos y fingen no tener opiniones diferenciadas. Esta actitud no les permite ver los problemas existentes y solucionarlos. Se protegen del dolor de manifestar dichas desavenencias, lo cual bloquea la comprensin de aquello que los amenaza

3. Las leyes de la 5ta disciplina (11) Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: Las soluciones a los problemas deben de darse en las races del problema, en muchas ocasiones lo nico que hacemos es desplazar el problema a otra parte del sistema lo cual provoca que vuelva a surgir luego de un periodo de tiempo. El desplazamiento del problema pasa en varias ocasiones desapercibido ya que traslada el problema a otra parte del sistema no es el mismo que lo hereda. Esta situacin ocasiona que el nuevo receptor del problema tenga un desconocimiento total de las causas que lo originaron. Cuanto mas se presiona mas presiona el sistema: Considerada tambin como retroalimentacin compensadora. La retroalimentacin compensadora se da cuando ejercemos intervenciones para provocar respuestas del sistema que compensen los frutos de la intervencin, sin embargo en ocasiones estas intervenciones que se dan en pro de lograr los objetivos son demasiados agresivos presionando con mucha fuerza las variables que intervienen en el sistema lo cual genera un cambio en los resultados que en la mayora de los casos es devastador. La conducta mejora antes de empeorar:

Los problemas sistemticos no bien resueltos tienden a aparecer nuevamente en un periodo de tiempo, lo cual crea un ambiente irreal en el que la organizacin cree haberse librado de l, sin embargo esta vuelve a recaer con mayor fuerza que la primera vez puesto que la movilidad con que la gente cambia de trabajo produce que quien reciba el problema no tenga una idea clara de donde vino y como se produjo. El camino fcil lleva al mismo lugar: Muchas veces nos sentimos cmodos aplicando soluciones a los problemas, atenindolos a lo conocido, la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas empeoran es un indicador del pensamiento sistmico. Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un sistema y tratar de encontrar la raz del problema y su implicancia o repercusin con las restantes variables del sistema. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil no es solamente ineficaz sino que tambin puede llegar a ser peligrosa. Las soluciones fciles son aplicaciones asistmicas y una caractersticas de ellas es que se hace necesaria cada vez ms lo cual conduce a dependencias a largo plazo que generan problemas sustanciales en la organizacin. Los pensadores sistmicos le han atribuido a este tipo de soluciones el nombre de desplazamiento de la carga, debido a que delegamos la carga de un problema a otra persona creando as una dependencia con ella, lo optimo seria que aprendisemos a resolver estos problemas y a afrontar nuestras responsabilidades. Lo mas rpido es lo mas lento: Las soluciones sistmicas se dan en un periodo a largo plazo lo cual puede confundir a los gerentes de la organizacin que esperan soluciones rpidas, y en ese afn por llegar lo mas rpido posible emiten soluciones apresuradas que solo generan que la solucin llegue en un periodo mas largo. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio La causa y el efecto no se encuentran prximos en el tiempo y el espacio, sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables estn siempre juntas debido a que se nos ha enseado as desde pequeos. Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus afectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el rea de

produccin buscamos la causa en produccin, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y que no necesariamente parten de dicha rea. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias El pensamiento sistmico ensea que los actos pequeos y bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de palanca. Sin embargo las zonas de alto Apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema lo cual hace un poco mas dificultosa la manera de solucionarla. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento pero hay modos de pensar que lo facilitan. Uno de esos puntos es aprender a ver estructuras y no hechos aislados, as mismo pensar en procesos de cambio y no en cambios instantneos e improvisados. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: En ocasiones la organizacin se encuentra en el dilema de escoger prioridades, por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con alta calidad, sin embargo ambas metas puede ir de la mano debido a que el elaborar productos de alta calidad generara en un periodo de tiempo el ahorro en los pagos por reparacin de los productos con salida defectuosa, lo cual bajara los costos de produccin. Por ello es importante ver como se pueden relacionar dos metas y como entre ambas se pueden lograr mejoras a travs del tiempo. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Las organizaciones deben de verse como conjuntos integrales, sin embargo esto no significa que para comprender un problema necesariamente se deba observar toda la organizacin. Algunos problemas se entienden observando como interactan funciones, otras observando dentro de la misma zona funcional y para otras es necesario analizar todo el sistema. El problema real surge cuando existen rgidas divisiones internas que inhiben las preguntas a travs de los lmites que ellos crean. Es decir no permiten una investigacin a fondo del como se desarrolla el problema, por lo tanto su solucin se hace mucho mas dificultosa. La organizacin tiende a dividirse en dos partes imaginarias, la interaccin

de la empresa que puede verse y ser analizada y la otra que no puede verse por orden de la gerencia que la considera informacin confidencial. Esta situacin solo hace que el problema no pueda ser resuelto puesto que este se encuentra en la interaccin de ambas partes y si no acceden a ella solo se estn analizando una parte del fragmento que nos lleva a conclusiones parcializadas e incompletas. No hay culpa: Estamos acostumbrados a culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

4. El enfoque del pensamiento sistmico: El pensamiento sistmico sirve para ver totalidades y realizar procesos de cambio importantes para la organizacin, no le basta solucionar problemas inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las causas que puedan haber nacido en un periodo largo y lento, as mismo analiza los efectos que causara una intervencin antes de realizarla para aso asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en la organizacin y no en un desbalance ocasionando por la aplicacin de soluciones apresuradas fuera de todo anlisis.

La complejidad de los procesos nos hace difcil ver los puntos clave y sutiles que debemos de tomar en cuenta, el pensamiento sistmico nos ayuda a encontrarlos as como a resolverlos. Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad ante cualquier evento y para eso se crean una serie de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de informacin a procesar. La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde las intervenciones a travs del tiempo no son obvias, es aqu donde hay que prestar mayor atencin para as poder entender una organizacin y sus procesos. Puede ser que aqu sea donde aparezcan los problemas puesto que hay que verla como un todo, complejo y no por partes. Para llegar a este pensamiento sistmico debemos empezar por la restructuracin de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y efectivo que buscamos.

5. Crculos de Causalidad: Estamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemtico para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se organizan para formar un conjunto. Cada circulo cuenta con variables que pueden verse influenciados por factores externos, si seguimos estos flujos de influencia veremos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Las variables que intervienen estn organizadas en los crculos de causalidad (causa efecto) denominados tambin proceso de retroalimentacin el cual opera continuamente para conseguir el objetivo deseado.

Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, y no esta separado de l. Esto representa un profundo cambio de conciencia que nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. As mismo, la evaluacin de responsabilidades visto desde el concepto de realimentacin implica que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por el sistema, lo cual no quiere decir que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema pero si se considera absurdo buscar un culpable individual dentro de un sistema que se relaciona continuamente.

6. Ladrillos del pensamiento sistmico: a) Retroalimentacin Reforzada Cada acto pequeo dentro de una organizacin puede generar consecuencias grandes ya sean buenas o malas. La realimentacin reforzada constituye un circulo en el que el simple movimiento de una de sus variables genera una reaccin en las variables restantes, lo cual produce un cambio continuo que va creciendo una y otra vez, creando as el efecto denominado, Bola de nieve. El estar inmersos en un proceso de retroalimentacin reforzada produce que no veamos como esos actos pequeos generan consecuencias mayores, ahora bien estos procesos reforzadores no implican necesariamente consecuencias malas, algunos procesos reforzadores se convierten en crculos virtuosos donde los ciclos se refuerzan en las direcciones deseadas.

b) Procesos compensadores Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado. As mismo constituye un auto correccin continua con la finalidad de reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Hay que entender a la organizacin como un todo general y complejo. Es importante percatarse de lo explicito e implcito que involucra el sistema de la organizacin. De ese modo ser mucho mas sencillo analizar donde se encuentran esos ciclos y solucionar los problemas que puedan presentarse dentro de ellos. c) Demoras: Siempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en los sistemas humanos como en las organizaciones donde invertimos ahora para cosechar el beneficio en un futuro distante. Casi todos los procesos de realimentacin contienen alguna forma de demora, pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprende, eso deriva en excesos, en decisiones que van mas lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. Las demoras no reconocidas pueden conducir a inestabilidad y a un colapso cuando son prolongadas. Cuanto ms agresiva es nuestra conducta para evitar esa demora ms tardamos en llegar a la meta deseada generando inestabilidad y oscilacin en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta. La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. En el corto plazo a menudo podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Solo regresan para acechar en el largo plazo. 7. Arquetipos sistmicos: Este es uno de los ms importantes conceptos dentro del pensamiento sistmico. Los arquetipos sistmicos son patrones estructurales, cuyo nmero es pequeo, que se repiten en una gran cantidad de situaciones como en la laboral. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, as como modelos mentales acerca de esos sistemas.

Los arquetipos nos ayudan a hacer explicitas estas estructuras que la mayora solo sentimos. La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a travs de estos que se puede poner en prctica el pensamiento sistmico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en si. El propsito de ellos es el que seamos capaces de ver las estructuras, para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas. Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmicos, es decir, los procesos reforzadores los procesos compensadores y las demoras.

A continuacin se describirn los arquetipos que se ven con mayor frecuencia:

Arquetipo I: Limites de crecimiento: Esta constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el xito del primero, Las estructuras de limites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecan ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es til para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. La reaccin de la mayora de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan que son las causas del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienzan a empeorar, y al presionar mas en estas palancas tradicionales el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial ya que el proceso compensador opone cada vez mas resistencia.

Lo que muchos no saben es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo. Algo importante que cabe sealar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirn otros, el crecimiento puede darse hasta la aparicin de otro de estos factores.

Arquetipo II: Desplazamiento de la carga: Son sistemas en los cuales se atacan los sntomas del problema, aplacndolos y logrando una solucin momentaria, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo prximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema o se necesitan soluciones rpidas al problema por que lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones ms fciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los sntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos esta compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el sistema problemtico. La solucin al sntoma es rpida, pero solo temporalmente mientras que la solucin fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia. En ocasiones tambin hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solucin del sntoma. El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solucin fundamental y debilitando la solucin sintomtica. Un tipo especial de esta estructura es el de la erosin de metas en el cual tenemos nuestras metas y la situacin actual y ante la imposibilidad de llegar a estas metas las reducimos.

Arquetipo III: Crecimiento y subinversin: Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compaa limita su propio crecimiento a travs de la subinversin Es decir, cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento potencial a pesar de estar trabajando al mximo de sus capacidades. Es necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en que momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a que sus servicios se deteriores o que no puedan satisfacer completamente sus demandas.

Arquetipo IV. Soluciones contraproducentes: El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos problemas son tratados con la solucin equivocada, y a pesar de que pueda resolver el problema momentneamente, esta solucin lo que hace es empeorar el problema en el largo plazo.

Arquetipo V. Tragedia del terreno comn: Este arquetipo implica el tener un terreno comn, en el cual se puede obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno comn comienza a desgastarse, acelerando as el consumo del recurso y brindando menos utilidades.

Arquetipo VI. Adversidades occidentales: Este arquetipo explica como se crea oposicin entre grupos o empresas que deberan y desean colaborar entre si.

8. El principio de la palanca: Este principio es el punto clave del pensamiento sistmico. Se trata de hallar el punto en donde los actos y cambios en las estructuras pueden llegar a significar mejoras significantes y duraderas. El pensamiento asistmicos comente el error de efectuar cambios de bajo apalancamiento, es decir, se concentro en los sntomas donde hay mayor tensin, lo que llega a mejorar la situacin al corto plazo, llegando incluso a empeorarlo a alargo plazo. Por su parte el pensamiento sistmico aplica la palanca en actos pequeos y bien focalizados. Para poder hallar el punto de apalancamiento correcto, que no resulta obvio en la mayora de organizaciones, es necesario poder identificar las estructuras y para esto es necesario reconocer los arquetipos sistmicos explicados anteriormente.