ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS

PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACON DE UNA SUBSIDIARIA WAL-MART EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del Ttulo de:

INGENIERO COMERCIAL Y EMPRESARIAL ESPECIALIZACIN: FINANZAS, COMERCIO EXTERIOR

Presentado por:

ANDREA PLA CRDENAS FRESIA MEDINA LEN JORGE VILLENA MONTEVERDE

DIRECTOR DEL PROYECTO

M.SC. PATRICIA VALDIVIEZO VALENZUELA

Guayaquil - Ecuador 2010

DEDICATORIA

A mi mami, Lcda. Elvia Crdenas, la persona que ms amo en mi vida.

Andrea Pla Crdenas

A mis padres Rubelia y Edison, mi abuelito Emilio, a mis hermanas Ibelia y Rosa, pilares fundamentales en mi vida. Y a toda mi familia por su apoyo incondicional.

Fresia Medina Len

A mis padres Arturo Villena y Alexandra Monteverde importantes en mi vida. Y a toda mi familia por su apoyo incondicional. En Especial a mi to Moiss Villena

Jorge Villena Monteverde

AGRADECIMIENTO

A Dios

por la fuerza y salud que nos ha dado para cumplir con todas

nuestras obligaciones. A nuestros padres porque gracias a su apoyo incondicional hemos logrado llegar a esta etapa de nuestras vidas. A todos los profesores que formaron parte de nuestra carrera compartiendo sus conocimientos, de manera muy especial al Ing. Constantino Tobalina y la Ing. Patricia Valdiviezo por su ayuda invaluable en la elaboracin de esta tesis. Finalmente a nuestros amigos y familia que de una u otra manera estuvieron ah apoyndonos a cumplir nuestros objetivos.

Andrea, Fresia y Jorge

TRIBUNAL DE GRADUACIN

Econ. Giovanny Bastidas R PRESIDENTE

M.Sc. Patricia Valdiviezo Valenzuela DIRECTORA DEL PROYECTO

DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de grado, nos corresponde exclusivamente; y el patrimonio Intelectual a la misma a la Escuela Superior Politcnica del Litoral

Andrea Pla Crdenas

Fresia Medina Len

Jorge Villena Monteverde

INDICE GENERAL

Pg. CAPITULO I 1.1. INTRODUCCIN 1.2. RESEA HISTORICA: MUNDIAL, REGIONAL Y LOCAL 1.2.1. DEFINICIN Y DESCRIPCIN DEL SECTOR 1.2.2. SITUACIN POLTICA Y SOCIOECONMICA DEL ECUADOR 1.2.3. POLTICA Y MARCO LEGAL DE LA INVERSIN EXTRANJERA 1.2.4. PIB vs DESEMPLEO 1.2.5. PRINCIPALES COSTES DE LA INVERSIN EN EL SECTOR 29 24 25 19 16 16 17 19

1.3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 1.3.1. PARA LOS CONSUMIDORES ECUATORIANOS 1.3.2. IMPACTO EN LOS POSIBLES TRABAJADORES DE WAL-MART 1.3.3. POSIBLES CONSECUENCIAS PARA LOS COMPETIDORES DE WAL-MART 1.3.4. PROVEEDORES PARA WAL-MART ECUADOR

30 38

39

40 41

1.4. MULTINACIONALES, TRANSNACIONALES: SUBSIDIARIAS 1.4.1. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES 41 41

Pg. 1.4.2. CAUSAS DEL DESARROLLO Y EVOLUCIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES 1.4.3. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES 45 42

1.5. CONCEPTO DE EMPRESA TRANSNACIONAL 1.5.1. PRINCIPALES BARRERAS AL INGRESO DE EMPRESAS MULTINACIONALES AL PAIS 1.5.2. ECUADOR COMO PAIS ATRACTIVO EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES 1.5.3. SITUACIN DE LAS MULTINACIONALES EN GUAYAQUIL ECUADOR

47

51

55

56

1.6. ALCANCE DEL PROYECTO 1.7. UBICACIN GEOGRFICA 1.8. CARACTERISTICAS CLIMATICAS 1.9. DEMOGRAFA 1.10. ECONOMA GUAYAQUILEA 1.11. COMERCIO DE GUAYAQUIL

57 57 57 58 59 61

1.12. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.12.1. OBJETIVO GENERAL 1.12.2. OBJETIVO ESPECIFICO

62 62 62

Pg. CAPITULO II 2.1. ESTUDIO ORGANIZACIONAL 2.1.1. VISIN 2.1.2. MISIN 2.1.3. ORGANIGRAMA 2.1.3.1. FUNCIONES 2.1.4. FODA DEL PROYECTO 2.1.4.1. FORTALEZAS 2.1.4.2. OPORTUNIDADES 2.1.4.3. DEBILIDADES 2.1.4.4. AMENAZAS 2.2. ESTUDIO DE MERCADO Y SU ANLISIS 2.2.1. DEFINICIN DE LA INVESTIGACIN 2.2.1.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN 2.2.1.1.1. OBJETIVOS GENERALES 2.2.1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 2.2.1.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN Y FUENTES DE INFORMACIN 2.2.1.3. PLAN DE MUESTREO 2.2.1.4. DEFINICIN DE LA MUESTRA 2.2.1. 5. INTERPRETACIN DE RESULTADOS 2.2.1.6. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN 2.2.2. MATRIZ BCG 2.2.3. MATRIZ IMPLICACIN 2.2.4. MERCADO OBJETIVO 2.2.5. POSECIONAMIENTO 2.2.6. FUERZAS DE PORTER 2.2.6.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 103 77 78 79 81 91 93 96 97 101 102 64 64 64 64 64 66 71 71 72 72 72 73 75 76 76 76

Pg. 2.2.6.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES 2.2.6.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES 2.2.6.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 2.2.6.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES 2.2.7. MARKETING MIX: 5P S 2.2.7.1. PRODUCTO 2.2.7.2. PRECIO 2.2.7.3. PLAZA 2.2.7.4. PROMOCIN 104 106 106 107 108 109 103 104 103

2.3. ESTUDIO TCNICO 2.3.1. INVERSIONES EN EQUIPAMIENTO 2.3.2. TAMAO Y LOCALIZACIN DEL PROYECTO 2.3.3. PLAN DE OBRA

110 111 120 122

CAPITULO III 3.1. ANTECEDENTES 3.2. INVERSIN 3.3. DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 3.4. INGRESOS 3.5. COSTOS 3.6. GASTOS 3.7. CAPITAL DE TRABAJO 3.8. ESTADOS DE RESULTADOS 3.9. TASA DE DESCUENTO TMAR

123 123 123 124 125 127 128 128 129 130

Pg. 3.10. FLUJO DE CAJA 3.11. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS 3.12. PAYBACK 3.13. ANALISIS DE FACTIBILIDAD CON FINANCIAMIENTO 3.14. ANALISIS DE ESCENARIOS 3.15. ANALISIS DE SENSIBILIDAD UNIVARIABLE 3.16. ANALISIS DE SENSIBILIDAD MULTIVARIABLE 133 134 134 135 136 137 139

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

145 147 148 151

10

NDICE DE GRFICOS
Pg. Grfico 1.1. RIESGO PAS ECUADOR Grfico 1.2. INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA Grfico 1.3. INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA 2008 - 2009 Grfico 1.4. INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONMICA Grfico 1.5. TASA DE OCUPACIN PLENA, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO NACIONAL Grfico 1.6. DESEMPLEO VS PIB Grfico 1.7. PEA POR CIUDAD Grfico 1.8. TASAS DE DESEMPLEO SEP 2009 Grfico 1.9. DESARROLLO DE LAS PYMES EN EL ECUADOR Grfico 1.10. TENDENCIAS DEL MERCADO PRINCIPAL DE LAS PYMES Grfico 1.11. MERCADO DE LAS PYMES Grfico 1. 12. TASASDE DE DESEMPLEO GUAYAQUIL Grfico 1. 13. EVOLUCIN DE LA POBLACIN DE GUAYAQUIL 32 33 35 59 25 27 28 28 32 24 23 21 21

Grfico 2.1. ORGANIGRAMA Grfico 2.2. GENERO DE ENCUESTADOS Grfico 2.3. EDADES DE ENCUESTADOS Grfico 2.4. NIVEL SOCIOECONMICO Grfico 2.5. PERSONAS QUE REALIZAN COMPRAS EN SUPERMERCADOS Grfico 2.6. FRECUENCIAS DE COMPRAS EN SUPERMERCADOS Grfico 2.7. TIENDA DE VISITAS CON MAYOR FRECUENCIAS

65 82 82 83

84

84 85

11

Pg. Grfico 2.8. SATISFACCIN CON SERVICIO QUE PRESTAN SUPERMERCADOS EXISTENTES Grfico 2.9. VARIEDAD DE BIENES Y SERVICIO EN SUPERMERCADOS EXISTENTES Grfico 2.10. FACTORES QUE PREDOMINAN AL MOMENTO DE ELEGIR DONDE EFECTUAR COMPRAS Grfico 2.11. PERSONAS A QUIENES LE GUSTARAN QUE WAL-MART INGRESE A GUAYAQUIL Grfico 2.12. PERSONAS QUE HABIN ESCUCHADO ACERCA DE WAL-MART Grfico 2.13. CARACTERISTICAS QUE SE CONOCEN ACERCA ACERCA DE WAL-MART 91 90 89 88 87 86

Grfico 3.1. VAN vs RENTABILIDAD EXIGIDA Grfico 3.2. VAN - TIR vs CRECIMIENTO INGRESOS Grfico 3.3. VAN - TIR vs PARTICIPACIN COSTOS Grfico 3.4. RESULTADOS 1 DEL VAN Grfico 3.5. RESULTADOS 2 DEL VAN Grfico 3.6. RESULTADOS 3 DEL VAN Grfico 3.7. RESULTADOS 1 DEL LA TIR Grfico 3.8. RESULTADOS 2 DEL LA TIR

137 138 138 141 142 143 143 144

12

NDICE DE CUADROS

Pg. Cuadro 1.1. SUBSIDIARIAS DE CONTROL ABSOLUTO Cuadro 1.2. COORDENADAS GEOGRFICAS 51 57

Cuadro 1.3. PARAMETROS CLIMATICOS PROMEDIO GUAYAQUIL 58 Cuadro 1.4. EVOLUCIN Y ESTIMACIN DE LA POBLACIN DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL Cuadro 1.5. INDICADORES ECONMICOS Cuadro 1.6. NMERO DE COMPAIAS A DIC 2007 59 60 61

Cuadro 2.1. POBLACIN DE GUAYAQUIL Cuadro 2.2. DEPARTAMENTOS DE WAL-MART Cuadro 2.3. MUEBLES A UTILIZAR EN WAL-MART Cuadro 2.4. INVERSIONES DEL PROYECT

79 106 111 120

Cuadro 3.1. INVERSIONES Cuadro 3.2. JUSTIFICACIN DE INGRESOS Cuadro 3.3. INGRESOS POR VENTAS Cuadro 3.4. OTROS INGRESOS Cuadro 3.5. COSTOS DE VENTAS Cuadro 3.6. GASTOS Cuadro 3.7. ESTADO DE RESULTADOS Cuadro 3.8. FLUJO DE CAJA PROYECTADO PURO Cuadro 3.9. VAN Y TIR PROYECTO PURO Cuadro 3.10. FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO Cuadro 3.11. VAN Y TIR CON FINANCIAMIENTO Cuadro 3.12. VAN Y TIR CON FINANCIAMIENTO Cuadro 3.13. TASA DE RENTABILIDAD EXIGIDA Cuadro 3.14. CRECIMIENTO ANUAL DE LAS VENTAS Cuadro 3.15. PARTICIPACIN DE COSOTOS SOBRE

124 125 126 127 127 128 130 133 134 135 135 139 140 140

13

Pg. LOS INGRESOS Cuadro 3.16. VENTAS PRIMER AO 141 141

14

NDICE DE FIGURAS

Pg. Figura 2.1. MATRIZ BCG Figura 2.2. MATRIZ FCB Figura 2.3. MATRIZ SEGMENTACIN Figura 2.4. LOGO DE WAL-MART Figura 2.5. FUERZAS DE PORTER Figura 2.6. PLANO DE OBRA 96 97 98 102 102 121

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CAPITULO I

1.1.

INTRODUCCION

El inters sobre este tema de investigacin radica en el buen desempeo que registran las operaciones de Wal-Mart en Brasil, Mxico y Chile; razn por la cual la empresa estadounidense ha emprendido la titnica conquista de Amrica Latina. As, Wal-Mart anunci que durante 2009 inaugurar 400 tiendas en Argentina, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Chile y Puerto Rico.

Como podemos observar nuestro pas no ha sido tomado en cuenta por Wal-Mart para su expansin, sin embargo consideramos que el actual escenario recesivo en que se encuentra Ecuador, representara una

oportunidad para Wal-Mart, pues los problemas econmicos que est enfrentando el pas se traducirn en relevantes cambios en el comportamiento del consumidor, asociados a una mayor sensibilidad al precio, lo que se ajusta a su estrategia de precios bajos.

Motivo por el cual en el presente captulo hemos tratado de poner a vuestro conocimiento el funcionamiento de las transnacionales en general. Adems de analizar cmo operan las subsidiarias, tratando de relacionarlo a la situacin actual de nuestro pas, tomando como referencia el estudio de ciertas variables que hemos considerado relevantes para efectos de nuestro trabajo. Para con ello poder obtener una conclusin sobre la factibilidad de la incursin de la Transnacional Wal-Mart a travs de una subsidiaria en nuestra ciudad de Guayaquil acorde a las condiciones actuales de la misma.

16

1.2.

RESEA HISTORICA: MUNDIAL, REGIONAL Y LOCAL

Wal-Mart Stores es una compaa dedicada al comercio minorista, fue fundada por Sam Walton en el ao de 1962 en Arkansas, EEUU, desde entonces ha buscado la consolidacin en diferentes pases del continente americano, siendo actualmente la ms grande del mundo.

Aos despus de fundada la empresa ya se haba expandido hacia ciudades aledaas. En el ao 1997 realiz su primera adquisicin: 16 tiendas de valores de Michigan Illinois, dos aos despus Wal-Mart reportaba sus primeros mil millones de dlares en ventas anuales: US$1248,000,000.1

La internacionalizacin de la empresa comenz en el ao 1991. En la actualidad el gigante minorista tiene presencia en 15 pases fuera de los Estados Unidos operando alrededor de 2.250 establecimientos propios en 11 pases y empleando internacionalmente a cerca de 450.000 asociados en Alemania, Argentina. Brasil, Canad, China, Corea del Sur, Japn, Mexico, Puerto Rico, Reino Unido, Argentina; teniendo presencia como socio comercial con el grupo Carhco, La Fragua y Supermercados Unidos en centro Amrica con tiendas en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Chile.2

A partir de las inversiones en el extranjero, Wal-Mart debe administrar recursos y esfuerzos a una escala a nivel mundial, siempre dependiendo de las oportunidades que le brinde el mercado del pas anfitrin.

17

Cerca del 80% de Wal-Mart internacional corresponde a adquisiciones de acciones de empresas ya consolidada en el gusto de los consumidores y que cuenten con el conocimiento del mercado, pero que contaran con la ventaja de respaldo del gigante estadounidense. Los trminos de las alianzas comerciales brindan a Wal-Mart el lugar de accionista mayoritario. Como parte de la estrategia de expansin de Wal Mart en conjunto con Carhco, La Fragua y Supermercados Unidos, planea abrir futuros establecimientos de tiendas en pases como Colombia, Panam y Ecuador.

Walt-Mart se muestra como una oportunidad para los productores locales para colocar sus productos no solo en el pas de origen sino en casi todos los continentes; sin embargo, esto depender de la calidad de negociacin en los precios del producto que tenga el productor. No obstante, para el grupo de comerciantes locales no ser tan positivo, debido a que tendrn una competencia constante y sabemos que competir con un gigante tamao mundial no estara fcil, pero es una necesidad en el actual mundo globalizado de la competencia econmica.

Lo nico que se puede afirmar que los beneficiados sern los consumidores, quienes podrn contar con productos de calidad a un mejor precio teniendo la oportunidad de escoger donde hacer sus compras.

El mercado nacional y sus vnculos con el resto de la economa.

18

1.2.1. Definicin y descripcin del sector

Dentro del modelo de subsidiarias no se puede establecer un sector determinado, ya que prcticamente cualquier modelo de negocio puede ser expandirse, aunque existan algunos que han obtenido un mayor xito que otros. Podemos enmarcar el negocio de Wal-Mart dentro del sector econmico de supermercados (ventas al detalle). Los

supermercados en Latinoamrica han crecido en participacin en el mercado detallista de esta regin, llegando a duplicar y hasta triplicar su participacin en la ltima dcada. Los supermercados son protagonistas de los principales cambios en las economas agroalimentarias de la mayora de los pases de la regin.

En Ecuador, las cadenas de supermercados casi doblaron su nmero de tiendas en los ltimos aos. El mayor nmero de tiendas detallistas (alrededor del 70%) se encuentra en Quito y Guayaquil. El sector supermercadista ha aumentado su participacin en el sector detallista del pas.

1.2.2. Situacin poltica y socioeconmica del Ecuador

Actualmente nuestro pas cursa por una inequidad econmica y social interna, de la corrupcin casi generalizada en el mbito pblico y particularmente en el mbito privado, tambin a todo esto se suman los factores externos comunes a la mayora de los pases latinoamericanos como son el disminucin de los precios de las materias primas en los mercados internacionales, el proteccionismo de los mercados de los pases desarrollados, los impuestos desde el exterior son factores que

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han creado una disminucin notable en los ndices de desarrollo humano. Sin embargo nos podemos dar cuenta que la crisis no slo a nivel de la economa, sino moral, social y poltica. Observamos que Ecuador enfrenta un descontrolado desempleo, una masiva descapitalizacin de la economa ecuatoriana marginada de los mercados financieros internacionales, el embargo de activos y exportaciones ecuatorianas por efectos de la moratoria de una parte de la deuda externa. En lo que respecta al mbito poltico y econmico el Ecuador est adaptndose a una Nueva Asamblea Constituyente. En lo respecta al mbito tributario, uno de los temas que ms preocupa al sector empresarial es el incremento del Impuesto a la Salida de Divisas a un 2%, debido a que aleja la inversin privada nacional y extranjera. Para efectos de nuestra tesis, analizaremos variables que hemos considerado fundamentales: Riesgo Pas No cabe duda que la crisis econmica internacional ha tenido, tiene y tendr efectos sobre Ecuador. En lo que difiere es sobre su alcance y magnitud. Sumando lo acontecido a finales del 2008, el riesgo pas de Ecuador se dispar llegando a los 4720 pb cuando el actual Presidente de la Repblica declar la ilegitimidad de la deuda (Bonos 2012). a continuacin ciertas

Ciertamente tambin se ha visto afectado por la cada del precio del petrleo y la reduccin significativa de las remesas desde EEUU y Espaa.

20

A continuacin mostramos la evolucin del riesgo pas de Ecuador:

Grafico 1.1

FUENTE: mexicomaxicoJPMORGANElaborado por: Autores

Grafico 1.2 Inversin Extranjera Directa

FUENTES: BCE-SIGADE, Superintendencia de Compaas, Superintendencia de Bancos e investigacin directa. Elaborado por: Autores

21

La Inversin Extranjera Directa en Ecuador cay de 270.7 millones en el 2006 a 278.5 millones en el 2007 arrojando una diferencia del 65.9 % entre un ao y otro. Como podemos observar en el grfico anterior la inversin se cuatriplic en el ao 2008, resultado que nos sorprender a muchos, pero sta se debe a las inversiones que hicieron Amrica Mvil (Porta) y Telefnica (Movistar) como renovacin de las concesiones, lo cual compens el descenso de las corrientes de Inversin Extranjera Directa en sectores de recursos naturales y otros servicios pblicos. Segn informe del CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina), los otros sectores de la economa que antes eran los principales receptores de recursos del exterior ahora han pasado a segundo plano: recursos naturales y manufacturas. En el tercer trimestre de 2009 el flujo de inversin extranjera directa (IED) hacia el Ecuador fue de USD 127.5 millones, monto menor en 41.8% frente al segundo trimestre (USD 218.9 millones) y en -58.3% en relacin al similar perodo del ao 2008 (USD 305.7 millones). Del total de IED en el tercer trimestre de 2009, USD 70.6 millones corresponden a capital fresco, USD 44.4 millones a utilidades reinvertidas y USD 12.5 millones a desembolsos netos de capital de empresas relacionadas a sus afiliadas.

22

Grafico 1.3

Fuente: BCE Elaborado Por: Autores

Durante

el tercer trimestre

de 2009, la

inversin

se

destin

preferentemente al transporte, almacenamiento y comunicaciones (USD 116.8 millones); al comercio (USD 37.3 millones); a la explotacin de minas y canteras (USD 24.7 millones); a la industria manufacturera (USD 7.5 millones); a los servicios comunales y sociales USD 2.4 millones); y, a la agricultura, silvicultura, caza y pesca (USD2.2 millones); entre las principales actividades. A continuacin detallamos la inversin extranjera directa en las principales ramas de actividad econmica en el Ecuador, en donde observamos que la inversin en comercio ha tenido una cada

23

Grafico 1.4

Fuente: BCE Elaborado Por: Autores

1.2.3. Poltica y Marco Legal de la Inversin Extranjera

Ecuador dado a tantos problemas que en la actualidad est cruzando se considera que es uno de los pases que tiene ms baja calificacin para realizar inversiones. La debilidad de su economa, el pequeo mercado interno, la inestabilidad de las polticas econmicas y el asentamiento de las tensiones sociales, se sealan como las razones principales para obtener esta pobre calificacin.

A lo anterior se le agrega la legislacin restrictiva y casi hostil que en determinado momento tuvo el Ecuador frente a la inversin extranjera, la lentitud y complicacin de los trmites burocrticos, la corrupcin y la excesiva regulacin estatal.

24

Un marco legal ms favorable a la inversin extranjera no ser suficiente para atraer la inversin si no que al mismo tiempo el pas no dispone de infraestructura bsica para la instalacin de nuevos negocios. Entre ella: Servicios de agua potable, canalizacin, energa elctrica, vas de acceso y sobretodo telecomunicaciones. Un pas en el que conseguir una lnea de telfono, tlex o fax, est sujeto a trmites y de todas maneras tarda medio ao o ms, no es un pas en donde pueden funcionar eficientemente los negocios.

1.2.4. PIB vs. Desempleo

Grafico 1.5

Fuente: INEC

25

El desempleo en Ecuador alcanz niveles del 9.10% para septiembre del ao 2009, segn las cifras del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), esto significa que hay 402,965 personas desempleadas. Los ecuatorianos con pleno empleo en el pas alcanzan a una cifra de apenas 1651,252 personas, respecto a un total nacional en zonas urbanas de 9307,583 personas, es decir, 17.75%. Como resultado de esta grave crisis integral por la que est cruzando el pas, en los ltimo aos se ha incrementado considerablemente el nmero de ciudadanos ecuatorianos que emigran hacia el extranjero, principalmente hacia la mayora de los pases Europeos, no olvidando de los que emigran a los Estados Unidos y que lo hacen en condiciones de irregularidad. En algunas ocasiones el deseo de trabajar en el en los pases del exterior ha causado a que algunos ecuatorianos, arriesgar su propia vida, realizando viajes peligrosos o tomando rutas en las que son explotados y maltratados por individuos que trafican con personas. Todo esto no da a entender los grandes problemas que esta aquejando a nuestro pas en la actualidad. Las cifras arrojadas en nuestro pas desde junio 2008 a septiembre 2009, (ver grfico anexo) reflejan claramente la situacin que estamos enfrentando en desempleo contra la tasa de crecimiento del PIB. Cabe sealar que, la disminucin de la tasa de desempleo y su grado de ajuste, depender del grado que tiene el mercado laboral del Ecuador para ajustarse ante posibles shocks positivos o negativos sobre el producto. La tasa de crecimiento del PIB alcanza ndices negativos el perodo de diciembre 2008 a junio 2009, llegando a su punto ms bajo en marzo 2009, en donde tenemos un decrecimiento del 1.31%. La recesin experimentada en la economa ecuatoriana en estos meses va de la mano con las cifras de desempleo visiblemente en continuo

26

ascenso. Actualmente si bien hemos tenido un repunte en cuanto a la tasa de crecimiento del PIB, esta sigue siendo negativa, y el desempleo aun ms alto.
Grafico 1.6

Adems enfocndonos un poco ms a las principales ciudades del pas encontramos que siendo Guayaquil una de las ciudades con mayor PEA (Poblacin Econmicamente Activa) por tener mayor nmero de habitantes, tambin se destaca por tener el 33% de estos desocupados.

27

Grafico 1.7

Grafico 1.8

Para concluir, nuestro pas no debe desistir de los esfuerzos para estimular la defensa, la creacin de puestos de trabajo y leyes que incentiven el empleo y aseguren la flexibilidad laboral. Nuestro pas experimenta una falta de polticas de inversiones tanto nacionales como

28

extranjeras, las mismas que se derivan bsicamente por un discurso poltico adverso, que siempre est en contraposicin con el sector privado, una existente inestabilidad de las polticas econmicas y las regulaciones tributarias y laborales que afectan al sector productivo, lo que adems va en contra de una normal competitividad y no nos permite ser lo suficientemente dinmicos ante mercados ms amplios como son los de los vecinos pases como Per y Colombia quienes mantienen una mayor apertura econmica debido a los diferentes tratados

internacionales que sostienen con pases ms desarrollados.

1.2.5. Principales costes de la inversin en el sector

Patentes, licencias, marcas y otros contratos Todos los nombres comerciales de los distintos formatos de negocios de (Wal-Mart, Sams Club, Superama, Bodega Aurrer, mi Bodega Aurrer, Mi Bodega Express, Prichos, Suburbia, Vips, Banco Wal-Mart, entre otros), as como las marcas privadas (Great Value, Equate, Members Mark, Week End, MC Metrpolis Company, Gianfranco Duna, etc.), son marcas registradas propiedad de Wal.Mart Stores, Inc.

En este nuestro caso nos hemos enfocado a los Hipermercados WalMart, dicha podr ser usada en Ecuador bajo contrato de licencia y/o sublicencia de uso con vigencia indefinida. Tambin se usarn marcas de propiedad de terceros, respecto de las cuales se celebrarn contratos de licencia de uso, a efecto de garantizar el legal uso de las mismas y dar cumplimiento a la legislacin. El legal uso y conservacin de derechos de las diversas marcas privadas es de suma importancia para la emisora, ya que forman parte de su patrimonio. En la firma de estos

29

contratos se establecer el pago por licencia de uso de la marca WalMart.

Otro aspecto a tener en cuenta son los gastos de abogados para la constitucin de la sociedad que va a operar la subsidiaria, ya que no puede ser una persona fsica. Estos gastos ascienden entre 500 USD y 2.000 USD en concepto de abogados, pero depender de si la facturacin se realiza por gestin realizada o bien por horas destinadas a la gestin.

El capital mnimo para establecer una sociedad annima (S.A.) es de 800 USD y de una sociedad limitada (S.L.) es de 400 USD, adems hay que satisfacer los impuestos, notaras y registro Mercantil, que en conjunto pueden alcanzar los 500 USD.

1.3.

PROBLEMA Y OPORTUNIDADES

Para Wal-Mart Como es de conocimiento general la cadena estadounidense Wal-Mart es la mayor empresa minorista del planeta, con una facturacin anual superior a los 150 mil millones de dlares, cuenta con 910 mil empleados y tiene presencia en ms de 10 pases. Es por ello que el mercado ecuatoriano le brinda mltiples oportunidades que el actor estadounidense puede

aprovechar, estas son las relacionadas con el crecimiento esperado para el pas. De hecho, los resultados de Wal Mart en Latinoamrica, especialmente en Brasil y Mxico en 2008, fueron bastante positivos comparados con sus

30

operaciones en el resto del mundo, por lo que incursionar en una de las ciudades ms grandes del pas parece ser una apuesta segura.

Sin embargo, hay que alertar de que en los prximos meses el retailer deber superar importantes barreras. Con una recesin econmica que se est recrudeciendo, que se traduce en una menor demanda de productos y servicios, y que ya arroja claras seales de mayor desempleo, impactando en los ingresos de los consumidores, Wal Mart tendr que luchar para mantener su propuesta. Paralelamente, tendr que competir fuertemente con los retailers ya establecidos en el pas tal es el caso de Corporacin El Rosado y Supermercados La Favorita, que hoy libran una batalla por subsistir. El gigante minorista tendr que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con mrgenes ms pequeos y brindar servicios ms personalizados que los que puede ofrecer.

Otra de las grandes ventajas con que cuenta Wal-Mart es que ya est acostumbrada a tratar de igual a igual con los grandes proveedores de supermercados, especialmente las trasnacionales NESTL, Unilever, Procter & Gamble, Embotelladora Andina (Coca Cola).

Wal-Mart por naturaleza en cada uno de los pases que ha incursionado ha obtenido buenos resultados, ya que posee un plan para fortalecer relaciones comerciales con las pymes. Por ejemplo, en Mxico lanz desde hace unos cinco aos un plan especial y cerca del 40 por ciento de sus proveedores, que suman unos 30.000 en el pas, son empresas de ese tamao. El desarrollo de Pymes en el Ecuador se encuentra de la siguiente manera:

31

Grafico 1.9

Desarrollo de las PYMES en el Ecuador

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad

Grafico 1.10

Tendencias del mercado principal de las PYMES

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad

32

Grafico 1.11

Mercado de las PYMES

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad

Tambin ofrece capacitacin y acceso a su red de comercializacin a emprendedores que tengan una oferta novedosa. An as las pymes deben aprobar requisitos como el cdigo de barras y cumplir estrictas normas tributarias y fitosanitarias. De esta manera posee una puerta abierta en nuestro mercado que se encuentra en pleno desarrollo. Adentrndonos un poco frente a la problemtica que puede verse envuelta Wal-Mart podemos citar ciertos errores cometidos en Latinoamrica. Las tiendas eran, en un principio, copias de las originales en los Estados Unidos. El director de Wal-Mart en Argentina no hablaba espaol y mantena reuniones en ingls con los proveedores, a pesar de que casi todos eran argentinos. Es decir, Wal-Mart se enfrentara a barreras de ndole cultural. A ello podemos aadir, el tratar de eliminar ciertos paradigmas de la empresa sealndola como explotadora y de tener prcticas antisindicales.

33

De hecho, ha sido denunciada porque la casi totalidad de su 1.300.000 empleados en el mundo no estn sindicalizados. Tal es el caso de Brasil, quienes han presentado quejas por la inadecuada proteccin de la salud y la seguridad de los trabajadores, que resultan en los frecuentes accidentes y enfermedades ocupacionales. Aseguran hay una evidente falta de entrenamiento del conjunto de los trabajadores en materia de prevencin de accidentes y enfermedades laborales, manipulacin y operacin de productos y equipamientos peligrosos. Otro problema es la ausencia de equipos de proteccin individual o su mal estado de conservacin, especialmente para prevenir los efectos de la exposicin a bajas temperaturas. La atencin del servicio mdico ambulatorio recibi crticas de los trabajadores, principalmente la

prescripcin de medicamentos apuntando a la eliminacin rpida de los sntomas y la vuelta inmediata al trabajo.

Como mencionamos anteriormente Wal-Mart es caracterizada por su total oposicin y rechazo a la conformacin de grupos sindicalistas. Se enfrentara a un enorme problema en nuestro pas puesto que las leyes laborales respaldan la organizacin de sindicatos dentro de las instituciones. Este se agrega a uno ms de los retos a los cuales se enfrentara la mayor cadena de supermercados minoristas ante un potencial ingreso en la ciudad de Guayaquil. En general, no todo lo que se avizora es positivo; Ecuador, especficamente Guayaquil provee de muchas oportunidades a los inversores, presenta muchas ventajas ante la inversin extranjera. Sin embargo, a ello tambin se contraponen ciertos oponentes, como son los competidores, barreras culturales, legislacin laboral, entre otros.

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Para el Ecuador El Ecuador ha sido visto como un pas poco atractivo para la inversin extranjera, por poseer una economa emergente, siendo sta uno de los motores principales para la activacin de la misma dentro de un pas.

No se requiere hacer un anlisis exhaustivo para concluir rpidamente que hay importantes aportes de inversionistas extranjeros en todos aquellos sectores que han cambiado la situacin de muchos pases con problemas similares al nuestro.

Nuestro pas no se ha caracterizada precisamente por ser uno de los ms agresivos en busca de inversores. De hecho, esto ha llevado al mismo a presentar altos ndices de desempleo, pobreza y baja productividad. Sus habitantes han presentado tasas casi inexistentes de ahorro, y por lo tanto mucha incapacidad para generar inversin interna. Lo antes mencionado limita el proceso de acumulacin de capital, cuya manifestacin ms

evidente ha sido un crecimiento lento del Producto Interno Bruto (PIB), y siendo este indicador un importante factor de lucha contra la pobreza, atraer inversin extranjera es una tarea que ha requerido atencin prioritaria.
Grafico 1.12

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Adems nuestro pas es visto como poco atractivo para la inversin dado a su alto riesgo pas presentado a finales del 2008, ste dispar llegando a los 4720 pb cuando el actual Presidente de la Repblica declar la ilegitimidad de la deuda (Bonos 2012).

Con estos antecedentes consideramos que sin inversiones, sin recursos, es poco lo que se puede hacer para que nos conozcan los actores que realmente nos interesa que nos conozcan: Los inversionistas y la comunidad de negocios en general. En palabras simples, necesitamos mejorar nuestro marketing internacional.

Conociendo la magnitud y el alto prestigio de la cadena de supermercados Walt-Mart, es de nuestro inters conocer el impacto que conllevara su implementacin en la capital econmica de nuestro pas.

Ante el ingreso de Wal-Mart a la ciudad de Guayaquil se aperturara cientos de vacantes de empleo, tal como sucedi en Mxico. Cientos de jvenes fueron los que respondieron multitudinariamente al llamado que se vena reproduciendo a travs de los distintos medios de comunicacin social, la bsqueda de recursos humanos para esta empresa internacional, lejos de limitarse a la juventud se extenda a personas sin lmite de edad y tambin a gente con capacidades especiales. Los nicos requisitos a reunir consistan en tener 18 aos de edad, haber completado los estudios secundarios, llenar una ficha y participar de una primera entrevista de impacto de aproximadamente cinco minutos, llevada a cabo por personal altamente capacitado.

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Para esta organizacin el valor agregado est en el recurso humano, en este sentido se ha construido sobre la base de principios y valores clave. Como fundamento de la filosofa empresarial, se traslada a todo lo que la empresa representa la creencia de que la gente es la que hace la diferencia. Esto quiere decir que se valora a cada persona como ser humano y se entiende que cada individuo tiene un valor intrnseco, sin importar cul sea su condicin. Es por ello, que se busca el permanente desarrollo los recursos humanos que ingresan y la generacin de un clima ptimo de trabajo en el que todos tienen las mismas oportunidades de crecer profesional y laboralmente. No ponen condicionamientos, s actitud, ganas de trabajar y entusiasmo para crear un buen clima de trabajo.

La empresa promueve de modo activo la constante capacitacin y el desarrollo de todos sus integrantes, a travs de programas de capacitacin profesional en todas las lneas de la organizacin. Ya desde el mismo momento del ingreso a la compaa y a lo largo de la permanencia en WalMart se contina con esta poltica de capacitacin permanente, tanto en el pas como en el exterior.

Otro aspecto digno de mencin es el hecho de que Wal-Mart considera que las personas con capacidades distintas pueden trabajar igual que los dems, tener las mismas oportunidades y aportar su valor agregado.

Otro aspecto muy positivo a considerar es el enorme apoyo que ofrece WalMart a las Pymes. La empresa busca el desarrollo de pequeos empresarios para que se conviertan en sus proveedores. Su gran deseo es apoyar el fortalecimiento de los pequeos y medianos empresarios a travs de estas

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iniciativas, donde los proveedores ocuparn espacios preferenciales para promover sus productos.

Dependiendo del xito y posibilidades de produccin, los participantes en estos procesos podrn seguir comercializando de forma permanente con la empresa.

1.3.1. Para los consumidores ecuatorianos

Wal Mart puede ser una atractiva alternativa para la poblacin, debido a su liderazgo en los costes. Pero deber acompaar su oferta con opciones de crdito, como lo ha hecho en Chile, por ejemplo, puso en prctica un esquema de tarjeta de crdito, la tarjeta Presto, que no slo poda ser utilizada por los consumidores en las supermercados Lder, tambin en otros segmentos del comercio, como farmacias, banca y agencias de viajes.

En una primera etapa la llegada de Wal-Mart traer beneficios, por aumento de la competencia y la variedad de artculos que llegarn con Wal-Mart, logrando conseguir fidelizacin de los consumidores. La tendencia es que se encuentre todo bajo un mismo techo, desde alimentos, vestido y productos farmacuticos hasta muebles y refacciones de automvil, creando as mayor dependencia y estimulando compras por medio de sistemas de mercadeo personalizado.

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1.3.2. Impacto en los posibles trabajadores de Wal-Mart

Como ya citamos con anterioridad en otros pases que ha ingresado WalMart ha demostrado ser despiadadamente antisindical y enemigo de cualquier manifestacin o reivindicacin de derechos laborales, lejos de corregirse y cesar en sus prcticas represivas, la empresa se dedic a despedir, difamar e inventar causas. A ello cabe destacar las mltiples quejas que se dan en torno a La libertad de difusin y comunicacin de los empleados.

Aaden que la empresa descuenta la cuota sindical del salario de los trabajadores y la aporta al sindicato. Aunque no puede decirse que la empresa presione a los funcionarios para que no contribuyan al sindicato, hay claros indicios de que se estimula tal actitud.

Segn los testimonios de los trabajadores entrevistados, la empresa ha utilizado medios policiales para la represin de un movimiento huelguista y que varios empleados que participaron en una huelga en 1998 fueron despedidos. Adems muestran que existe una marcada segmentacin de puestos de trabajo masculinos y femeninos. La presencia de mujeres en varias reas est limitada cuantitativamente. Segn los entrevistados, la ocupacin de los cargos de jefatura es desigual, ya que las mujeres estaran en franca minora. A medida que se asciende en la escala jerrquica de la empresa, la presencia de mujeres disminuye. Otros afirman que se contrata a gente de uno u otro sexo dependiendo de las tareas. Muchos dijeron que las mujeres embarazadas reciben un trato especial y son transferidas a trabajos ms adecuados con su estado. Pero algunos contradicen esta informacin asegurando que las embarazadas no son consideradas por los

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gerentes en sus condiciones de trabajo. Los entrevistados no identificaron discriminacin contra las mujeres en las oportunidades de capacitacin ofrecidas por la empresa.

Subrayando que la empresa podra aportar datos ms precisos, se puede decir que hay una deficiencia de la empresa en promover la igualdad en los cargos de mayor responsabilidad gerencial.

Esto se contrapone en gran magnitud a los buenos aspectos que hemos considerado. La mayora de las empresas ecuatorianas poseen un

sindicato laboral, respaldadas por el cdigo de trabajo; he ah un inconveniente ya sea para Wal-Mart o para los ecuatorianos.

1.3.3. Posibles consecuencias para los competidores de Wal-Mart

Cabe recalcar que las cadenas de supermercados ecuatorianos se encuentran en menores condiciones que Wal-Mart.

Se cree que el poder de estos megasupermercados es enorme, ya que luego de una etapa inicial de bajar precios para eliminar competidores, manipulan a su gusto los precios a consumidores y proveedores. Esperemos y no suceda (pese que no es malo) lo mismo que ocurri en Mxico, ya que grandes cadenas se vieron obligadas a fusionarse y aliarse para lograr competir contra esta empresa internacional.

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1.3.4. roveedores de Wal-Mart en Ecuador

El poder de los proveedores sera relativamente dbil, ya que la tendencia del gigante estadounidense es exprimir hasta la ltima gota en precios y de plazos de pago. Los pequeos proveedores ecuatorianos debern enfrentar un trato ms duro y reemplazo de productos nacionales por importados, dependiendo del valor del dlar.

En ese sentido, IBM (la empresa nmero 19 y la economa 58 del planeta) desarroll una tecnologa de sensores llamada Blue Eyes, que permite a cmaras de video y micrfonos identificar las acciones de los observados, posibilitando que esta informacin se use para reconocer las preferencias de los consumidores, pero tambin para identificacin individual (por ejemplo mediante el iris, como ya sucede en algunos aeropuertos europeos)".

1.4.

MULTINACIONALES.-TRANSNACIONALES: SUBSIDIARIAS

1.4.1. Origen y evolucin de las Empresas Multinacionales

Las multinacionales modernas surgieron con las inversiones directas de Estados Unidos en Europa en los aos cincuenta y sesenta del siglo XX. Este fenmeno se hizo mundial cuando se sumaron a l las empresas europeas y japonesas. En la actualidad, en pases emergentes como China, India, Mxico, Brasil y los del sudeste asitico tambin han surgido distintas multinacionales.

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En sus orgenes, se utilizaban tres formas de organizacin para estructurar esta concentracin empresarial: El trust reuna empresas de un mismo sector controladas por una o dos grandes firmas para monopolizar la explotacin de un producto y poder regular su precio. El crtel reuna a empresas que no se fundan, pero que se asociaban para llegar a acuerdos comunes sobre abastecimientos, procesos y precios, y as evitar la competencia entre ellas. El holding, en cambio, era una sociedad financiera o bancaria que controlaba la mayora de las acciones de diversas empresas industriales y comerciales.

La globalizacin de la economa y el desarrollo del capitalismo financiero en los ltimos aos del siglo XX hicieron que fuera esta ltima la modalidad que ms se extendiera. Para evitar competencias molestas, controlar los mercados e imponer los precios a su conveniencia, las grandes multinacionales potencian todo lo que pueden el proceso de concentracin y acumulacin de empresas diversas. As unas pocas firmas, ya sea directamente o a travs de sus filiales, han conseguido dominar la produccin a escala mundial en algunos sectores formando autnticos oligopolios.

1.4.2. Causas

del

desarrollo

evolucin

de

las

Empresas

Multinacionales

De la razn general se van a formar varias razones particulares:

1. La necesidad de las empresas de aumentar incesantemente su produccin, no slo con el fin ltimo de incrementar el lucro, sino con la finalidad intermedia de reducir los costos unitarios. Por esta y otras

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razones la empresa se ve obligada a ampliar sus mercados, inclusive crendolos en el extranjero. Tal creacin no solo esta impuesta por la necesidad o conveniencia de producir y vender ms, sino por muchos otros motivos como por ejemplo, seguir a un competidor importante, as como tambin por razones demogrficas, como es el caso en la empresa norteamericana que se ve obligada a multinacionalizarse ya que su mercado nacional se encuentra saturado por lo cual tiende a disminuir demogrficamente en proporcin a los dems.

2. Circunstancias tecnolgicas: Existe por tanto una brecha tecnolgica, que puede definirse como el monopolio de los conocimientos cientficos y tcnicos por un reducido nmero de pases altamente desarrollados. Ese monopolio, unido a la funcin esencial que desempea la tecnologa en la produccin y al carcter de las empresas multinacionales como portadoras y trasmisoras de tecnologa, caracteriza la moderna economa mundial.

3. Surgimiento y desarrollo de las llamadas empresas extractivas (industria petrolera, industria del caucho, minera, etc.) son

naturalmente multinacionales al tener que instalarse en el territorio donde se encuentran las materias primas que constituyen el objeto de su explotacin.

4. Las diferencias de costos, especialmente en pases donde la mano de obra es sensiblemente ms barata y es precisamente esta causa uno de los problemas que se le presentan al Derecho Laboral, ya que los trabajadores de las empresas filiales casi nunca gozan de los beneficios que poseen los trabajadores de la principal, aun y cuando tengan los mismos derechos; de all la necesidad de crear una legislacin que regule a estos gigantes del comercio internacional.

43

5. El evitar las barreras arancelarias, y as formar agrupamientos regionales eficaces. Muchas empresas multinacionales se instalan en el extranjero para sortear una barrera arancelaria que impide la exportacin tradicional de sus productos, las filiales se consideran un factor determinante para la conquista y conservacin de los mercados y adems permite obtener ganancias altsimas ya que el exportador e importador forman una sola unidad econmica, se compra y se vende a s mismo.

6. Otro hecho que probablemente contribuya al surgimiento y desarrollo de las multinacionales, estara constituido por el adelanto de los transportes, las comunicaciones, y la elaboracin de datos (Internet). Ello obviamente abri nuevas perspectivas a la integracin de las actividades de cada empresa por encima de fronteras nacionales. En los aos recientes se intensific el proceso de fusiones y compras de empresas. Primero fue impulsado por el proceso de privatizaciones, en el que las empresas compradoras se hicieron cargo de empresas pblicas ya instaladas y en funcionamiento; despus, las empresas transnacionales compraron en gran escala empresas privadas nacionales. En general, optaron entonces por el medio ms rpido para obtener los objetivos de expansin empresaria; en lugar de fundar un nuevo emprendimiento, se aprovecharon las ventajas ya instaladas, que consisten entre otras, en el conocimiento tcnico y de mercados, la utilizacin de patentes, permisos y licencias, el aprovechamiento de mano de obra capacitada, la utilizacin de redes de abastecimiento y distribucin.

44

1.4.3. Clasificacin de las Empresas Multinacionales

Existen diversas clasificaciones para este tipo de empresas, sin embargo, las ms comunes son: En atencin a la actividad desarrollada por la empresa: 1) Multinacionales Extractivas: Aquellas que se dedican a la extraccin y posterior procesamiento y comercializacin de materias primas ubicadas fuera del territorio de origen. Son empresas naturalmente multinacionales porque su actividad se orienta a abastecer el mercado metropolitano y luego, a reexportar el producto elaborado.

2) Multinacionales

Manufactureras:

Aquellas

que

producen

industrializan, en el pas receptor. Orientan su actividad al abastecimiento del mercado del pas de acogida, lo que explica su preferencia por los pases de ingreso ms alto. Estas son las que producen mayores efectos sobre el empleo de mano de obra.

De acuerdo a su estructura:

1. Corporaciones integradas horizontalmente: Aquellas que tienen bases de produccin en diferentes pases pero producen el mismo o muy similar producto (ejemplos McDonald's, United Fruit Company y BHP Billiton). 2. Corporaciones integradas verticalmente: Aquellas que principalmente producen en ciertos pases bienes intermedios, que sirven de abastecimiento para la produccin final en otros pases (ejemplo: Timex, General Motors y Adidas).

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3. Corporaciones diversificadas: Aquellas que producen diferentes bienes o servicios en diferentes centros de produccin a nivel internacional. Por ejemplo, Sony que produce no solo bienes electrnicos, sino adems produce filmes, juegos, msica, etc. Alstom; Altria Group; Novartis (productora de medicinas y otros productos qumicos, alimentos, pesticidas, semillas, etc.) y Samsung (no solo productos electrnicos pero tambin industria pesada, entretenimientos, servicios comerciales y financieros, venta al pblico, etc.) En funcin de las caractersticas de sus titulares o componentes: (En atencin a la naturaleza pblica y privada de los titulares o componentes de la multinacional) Multinacionales Privadas: aquellas que integran intereses de empresarios particulares; Multinacionales Pblicas: aquellas formadas exclusivamente por estados, constituidas generalmente para instalar y administrar complejos industriales o administrativos que revisten caracteres de servicios pblicos, o de servicios financieros, y

o Multinacionales Mixtas: aquellas multinacionales en que coexisten intereses privados y estatales.

Segn

el

funcionamiento

de

las

empresas

multinacionales:

1. Empresa Internacional: la empresa que centraliza en la oficina de su pas de origen, la direccin de todas sus operaciones en el extranjero y que en materia de poltica empresarial, est dispuesta a encarar todas las estrategias posibles con vista a la penetracin de los mercados internacionales, llegando a la inversin directa. 2. Empresa Multinacional o Plurinacional: cuyas operaciones en el extranjero igualan a las operaciones nacionales, pero cuyas decisiones

46

permanecen sometidas a influencias nacionales, por cuanto la propiedad y las direcciones centrales siguen siendo uninacionales. 3. Empresa Transnacional: es la empresa multinacional administrada y poseda por personas de diferentes naciones, razn por la cual sus decisiones transcienden la ptica nacional. 4. Empresa Supranacional: la empresa transnacional jurdicamente desnacionalizada, en cuanto est regulada por un organismo

internacional que la controla y ante el cual paga sus impuestos.

Analizando lo anteriormente expuesto concluimos que la cadena de Supermercados Wal-Mart se enmarca dentro de las transnacionales, puesto que sus administraciones son independientes de la empresa matriz. A continuacin conoceremos un poco ms de las transnacionales.

1.5.

Concepto de Empresa Transnacional

La globalizacin se comprende como el proceso por el que la creciente comunicacin e interdependencia entre distintos pases del mundo, unifica mercados, sociedades y culturas, dndoles con esto un carcter global. As los modos de produccin y movimientos de capital se ordenan a escala planetaria. Mientras los gobiernos van haciendo una transicin en sus atribuciones tanto en trminos de recursos, como en trminos de influencias, en lo que se ha denominado sociedad en red.

Los recientes flujos de inversin extranjera directa se caracterizan no solo por su elevado volumen sino por las transformaciones cualitativas que se

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estaran produciendo en las estrategias y modos de operacin en las empresas multinacionales.

La definicin de las transnacionales, se ha vuelto un tema de difcil debate ya que en primer momento, este fenmeno se conoci y estudi bajo la denominacin de multinacionales con caractersticas y alcances limitados respecto a las actuales transnacionales.

Se denominan transnacionales, a las empresas que producen en ms de un pas, por lo que exportan e importan, por lo que traen como consecuencia el incremento en los flujos de inversin extranjera directa. Son empresas que desbordan las fronteras nacionales, instalando activos o productivos, asumiendo el control de ellas en ms de un pas. Por otra parte, segn un estudio realizado por el Centro de Naciones Unidas sobre las Corporaciones Transnacionales estableci que:Una firma transnacional se le define como una empresa o grupo de empresas constituidas por una sociedad matriz de conformidad con la legislacin de un pas que, a partir de su sede se implanta en el extranjero con sus filiales e inversiones directas (fusin, privatizaciones y adquisiciones). Con una estrategia concebida a nivel mundial encaminada a quitar cualquier obstculo a la expansin

Adems el grado de autonoma de las distintas entidades que componen la empresa multinacional, en relacin con las dems vara grandemente de una empresa multinacional a otra. Depende del carcter de los lazos existentes entre estas unidades y sus respectivos campos de actividad, y tambin se debe tomar en cuentan la gran diversidad en la forma de propiedad, tamao. Carcter y localizacin de las operaciones de las empresas.

48

Una de las principales funciones de cualquier empresa transnacional, es la realizacin de actividades econmicas en diversos pases y la comunidad de recursos, as como la elaboracin comn y aplicacin de una estrategia unificada. Las empresas transnacionales son instituciones cuyo principal objetivo es la rentabilidad, es decir, obtencin de mximos beneficios en el menor tiempo. Otra funcin de las empresas transnacionales ha sido y ha estado orientada esencialmente en satisfacer la demanda del mercado interno de los pases en donde actan sus filiales o subsidiarias.

Por otra parte inyectan una inversin extranjera directa significativa, lo que produce entre otras cosas fuente de empleo.

A continuacin se resumen las principales razones y ventajas para las transnacionales al implantarse y estructurarse en el exterior: 1. Las posibilidades reales de abastecer mercados con exigencias diversificadas y de luchar enfrentndose a competencias cada vez ms duras. 2. La optimizacin econmica y financiera, en particular racionalizando la produccin y disminuyendo tanto costos de produccin como de distribucin. 3. La posibilidad de actuar ante cualquier suceso fortuito y la disminucin de riesgos de cualquier tipo.

Las principales caractersticas de las empresas multinacionales son:

a) Gran

tamao,

poder

negociacin

de

mercado

Estructura Econmica Mundial.

49

b) Gestin conjunta y unificada con visin de grupo internacional y global c) Elevada independencia financiera Mecanismos para evadir parcialmente algunos controles de los Estados Nacionales: Cierta autonoma respecto a la poltica monetaria Uso de los precios de transferencia (pago de menos impuestos, salida de beneficios, etc.)

La caracterstica central de las empresas multinacionales en la actualidad, el fortalecimiento de una estrategia mundial. A travs de la combinacin de sus filiales dispersas geogrficamente y de sus sistemas de produccin. Para comprender con mayor exactitud a continuacin conoceremos mas de las subsidiarias.

SUBSIDIARIAS

Las subsidiarias son entidades separadas, distintas legalmente para propsitos de impuestos y regulacin. Por esta razn difieren de las divisiones, las cuales son negocios totalmente integrados dentro de la compaa principal, y no legalmente o de otra manera distintas de ella.

La manera ms comn en que se obtiene el control de una subsidiaria por la propiedad de acciones en la subsidiaria por la compaa madre. Estas acciones dan a la compaa madre los votos necesarios para determinar la composicin de la tabla del subsidiario y as ejercer el control. Esto da lugar a la presuncin comn que el 50% ms una accin es suficiente para crear una subsidiaria (una manera muy comn de operar de Wal-Mart.) Existen tres modos de establecer vnculos entre la matriz y sus subsidiarias:

50

1. La adquisicin por la matriz del conjunto de la propiedad de una empresa existente en el extranjero. 2. La formacin de una nueva empresa en el extranjero, aportando la matriz en el capital social. 3. La ampliacin de capital con aporte de la matriz en una empresa en el extranjero sobre la que ya existe propiedad parcial del capital
Cuadro 1.1

SUBSIDIARIAS DE CONTROL ABSOLUTO Ventajas Si la ventaja competitiva es la tecnologa, reduce el riesgo de perder el control sobre ella. Control sobre las operaciones en los diferentes pases, necesario para la coordinacin de la estrategia global. Construccin de economas de localizacin o basadas en la curva de aprendizaje. Desventajas Mtodo ms costoso y riesgoso para abastecer un mercado.

La adquisicin de una empresa establecida puede reducir el riesgo relativo al aprendizaje de la negociacin en una nueva cultura, pero tambin tiene problemas.

1.5.1. Principales barreras que podran presentarse ante el ingreso de las Empresas Multinacionales al pas.

Bsicamente se encuentra determinada por la conjuncin de dos elementos: primero, por las condiciones de desarrollo econmico, jurdico e incluso poltico del pas propio de la sociedad matriz; y segundo, por las peculiaridades existentes en cada uno de los Estados receptores.

51

La primera cuestin hace referencia, al nacimiento y gestacin de la sociedad, en tanto que la segunda determina el desarrollo de su actividad. En trminos generales, cuanto mayor sea el desarrollo de un pas, mejores sern las condiciones para el surgimiento de la sociedad multinacional. De igual forma, cuanto menores sean las barreras y limitaciones existentes en los pases receptores, mayores responsabilidades existirn de que las sociedades multinacionales decidan instalar all sus filiales.

Adicional a lo antes expuesto, estas empresas afrontan:

1.

La

inexistencia

de

seguridad

jurdica

que

permita

hacer

planificaciones financieras a largo plazo, la estabilidad normativa, los Convenios de Doble Tributacin (CDT) y algunas figuras como los Convenios de Estabilidad Tributaria contribuyen a incrementar dicha seguridad jurdica.

2.

La seguridad jurdica empresarial es la garanta dada a las empresas

de que su patrimonio, constituido por sus bienes y derechos no sern objeto de ataques violentos o que, si stos llegarn a producirse, le sern asegurados por la sociedad, proteccin y reparacin. Dicho en otras palabras, la seguridad jurdica es la certeza que tiene el inversionista empresarial (sea nacional o internacional) de que su situacin jurdica no ser modificada ms que por procedimientos regulares, establecidos y conocidos previamente. Los problemas de inseguridad jurdica vinculados con el incumplimiento de la legislacin vigente, y a la carencia de mecanismos eficaces que garanticen la proteccin de los derechos de propiedad, deben ser advertidos previamente a la hora de establecerse en cualquier mbito empresarial.

52

3.

El

rgimen

cambiario

es

una

de

las

manifestaciones

que

corresponden por principio al Estado moderno, integrado por un conjunto de regulaciones propias, que consagran los derechos y las obligaciones para residentes y no residentes en el territorio nacional que realicen operaciones econmicas internacionales que impliquen el movimiento de divisas. La poltica de control de cambios restringe la libre convertibilidad de divisas, aunque las preferencias y prioridades de la administracin benefician discrecionalmente a las empresas que tienen prioridad para obtener dichas divisas.

4.

Medidas de tipo fiscal, las imposiciones del Estado en materia

tributaria, como todas las materias, se encuentran sujetas a las normas relativas que establecen lmites y directrices a seguir para cada caso, afectan la esfera jurdica de los gobernados en un plano de legalidad que le otorgue plena seguridad de que dicha afectacin se encuentra ajustada a Derecho y tiene como fundamento mximo los principios constitucionales que rigen una sociedad determinada.

Hoy en da, la tendencia mundial en materia tributaria, particularmente por lo que se refiere al impuesto sobre la renta, as como por lo que respecta a los impuestos al patrimonio, est orientada a facilitar y favorecer la inversin y el comercio internacionales. Paralelamente, las administracin tributaria est consciente que el comercio internacional puede ser fuente de evasin y fraude fiscales, toda vez que, en ocasiones, resulta difcil, por no decir imposible, acceder a los libros y documentos que respaldan determinado negocio cuando estos se encuentran ms all de las fronteras del domicilio del contribuyente.

De all que los distintos pases del planeta suscriban tratados internacionales que aspiran tutelar los dos aspectos citados en los prrafos anteriores: por una parte, que los contribuyentes quienes realicen negocios o efecten

53

inversiones en otros pases, no sean castigados a travs de la doble tributacin, es decir, a pagar los impuestos en el pas donde se realiza la inversin adems de aquellos tributos que el contribuyente ha de pagar en el pas donde se encuentra su domicilio fiscal; por la otra, que las administraciones tributarias de los estados contratantes tengan acceso a la informacin requerida para detectar la evasin y el fraude fiscales que se produzcan en virtud de negocios o inversiones realizados fuera del domicilio fiscal del contribuyente.

5.

El riesgo pas es un ndice que ofrece informacin en trminos sobre el riesgo que implica invertir en instrumentos

cuantitativos

representativos de la deuda externa emitidos por gobiernos de pases emergentes como el nuestro. El ndice de riesgo pas, en s mismo no dice nada, slo adquiere relevancia al compararlo con el valor del ndice de otro pas o pases, o al observar su evolucin en el tiempo.

6.

Barreras al Comercio Internacional: Para corregir los desequilibrios de

la balanza de pagos, el gobierno tratar de fomentar las exportaciones y en algunos casos, utilizar medidas perjudiciales para el resto de los pases, entre las que destacan el establecer barreras a las importaciones, bajo las siguientes modalidades: Los contingentes son barreras cuantitativas: el gobierno establece un

lmite a la cantidad de producto otorgando licencias de importacin de forma restringida. a. Los aranceles son barreras impositivas: el gobierno establece una

tasa aduanera provocando una subida en el precio de venta interior del producto importado con lo que su demanda disminuir.

b.

Las barreras administrativas son muy diversas, desde trmites

aduaneros complejos que retrasan y encarecen los movimientos de

54

mercancas, hasta sofisticadas normas sanitarias y de calidad que, al ser diferentes de las del resto del mundo, impidan la venta en el interior a los productos que no hayan sido fabricados expresamente para el pas.

1.5.2. Ecuador como pas atractivo a las Empresas Multinacionales Ecuador no es un mercado ideal para instalar una multinacional, pero s satisfactorio, pues es un mercado pequeo para experimentar, no requiere mayor inversin en riesgo y geogrficamente est bien ubicado. Tomando en cuenta la globalizacin, las multinacionales son una pieza fundamental para el Ecuador. As tambin, las transnacionales y empresas con representacin internacional son entes dinamizadores, generadores de inversin y trabajo. Por tanto, es importante para este tipo de empresas que en Ecuador existan condiciones y reglas claras, es decir seguridad jurdica, y que reciban el tratamiento de socios inversionistas en el pas, en vez de pensar que este tipo de empresas vienen a depredarnos, porque no es as. Las empresas multinacionales o las que tienen representacin o forman parte de grupos transnacionales pueden operar en el Ecuador, porque es un pas interesante para desarrollar productos y donde se pueden realizar operaciones con tipo de cambio duro, es decir no existen problemas de inflacin muy alta o devaluacin en trminos monetarios. Respecto a si las corporaciones internacionales resultan inmunes a los controles democrticos que suelen limitar los gobiernos nacionales, cada una de las compaas multinacionales tiene su contralora interna que exige el cumplimiento de las leyes locales. Como compaa transnacional, la mayora se cuida de tomar acciones que vayan en contra de las leyes locales.

55

1.5.3. Situacin actual de las multinacionales en GuayaquilEcuador Desde hace una dcada la globalizacin sumergi a las compaas guayaquileas y, para muchos entendidos, las empresas extranjeras prcticamente compraron el mercado con grandes inversiones. Noviembre de 1996 marc el inicio de la era de las compaas forneas en Guayaquil. Ese ao, Unilever adquiri helados Pingino a Edmundo Kronfle y Nestl compr doce productos a La Universal, los cuales hoy se fabrican a travs de Surindu S.A. Casi cuatro aos ms tarde Unilever asumi el control total del paquete accionario de Jabonera Nacional. En el 2004 el poder se hizo evidente, la mitad de las diez empresas de la ciudad que tienen mayor facturacin son extranjeras: Porta, Holcim, la Cervecera Nacional, Disensa y Ubesa (Dole). Juntas acumularon ventas mayores a 1.224,5 millones de dlares ese ao. Trece compaas multinacionales que operan en Guayaquil, de las 25 que estn en el primer lugar en ventas, facturaron un poco ms 2.144 millones de dlares. De todas, Porta es la ms importante con USD 347,6 millones en ventas, seguida por Disensa (de Holcim, ex La Cemento), Dole, Holcim y la Cervecera (Adquirida por la segunda cervecera ms grande del mundo SABMiller). La bonanza de las empresas multinacionales que operan en Guayaquil se encuentra en crecimiento, debido a las nuevas inversiones y estrategias de mercadeo. Lubricantes Tambores y Servicios, Unilever Andina, Shell, LAN Ecuador, Kimberly Clark y Colgate, tambin estn entre las extranjeras ms grandes.

56

1.6.

ALCANCE DEL PROYECTO

La introduccin de Wal-Mart en el Ecuador, iniciara con un establecimiento en la ciudad de Guayaquil y posteriormente se podra expandir a otras de las ciudades ms importantes del pas como Quito y Cuenca. No obstante en el presente proyecto nos enfocaremos nicamente en el anlisis para la llegada de Wal-Mart a Puerto Principal. 1.7. Ubicacin geogrfica

Guayaquil est localizado en la costa del Pacfico en la regin litoral de Ecuador, la ciudad consiste de 74 sectores, los cuales se dividen de 16 parroquias urbanas. El rea metropolitana de Guayaquil est compuesta de 316,42 km, que representa el 91,9% del rea territorial de la ciudad (suelo); los segundos un rea de 28,08 km, equivalente al 8,1% para cuerpos de agua que comprende ros y esteros.
Cuadro 1.2 COORDENAS GEOGRAFICAS

Latitud Longitud Coordenadas UTM

-2 10' S 79 54' O N8128385.172; E19741554.450; zona: -0.00; factor escala: 4690

Fuente: Guayaquil.gov.ec Elaborado por: Integrantes

1.8. Caractersticas climticas

Por su ubicacin en plena zona ecuatorial, la ciudad tiene una temperatura clida durante casi todo el ao. No obstante, su proximidad al Ocano Pacfico hace que las corrientes de Humboldt (fra) y de El Nio (clida) marquen dos perodos climticos bien diferenciados. Uno lluvioso y hmedo, con calor tpico del trpico, que se extiende diciembre a abril (conocido como

57

invierno que corresponde al verano austral); y el otro seco y un poco ms fresco (conocido como verano que corresponde al invierno austral), que va desde mayo a diciembre.

La precipitacin anual es del 80% en el primero y del 20% en el segundo. La temperatura promedio oscila entre los 20 y 27 C, un clima tropical benigno si consideramos la latitud en que se encuentra la ciudad. La combinacin de varios factores da como resultado el clima de Guayaquil. Debido a su ubicacin en plena zona ecuatorial, la ciudad tiene una temperatura clida durante casi todo el ao.
Cuadro 1.3

1.9. Demografa

De acuerdo al VI Censo de Poblacin y V de Vivienda, realizado el 25 de noviembre del 2001, la poblacin de la ciudad de Guayaquil era con 1.985.379 habitantes. Para el 2008 se estim que la poblacin de Guayaquil sea de 2.366.902 habitantes, teniendo en cuenta una tasa anual promedio de crecimiento poblacional de 2,50 %.

58

Guayaquil tiene una poblacin flotante de 3 328 534 de personas, residen temporalmente durante la jornada laboral en la ciudad, pero habitan en cantones colindantes, entre los ms grandes Durn, Daule y Samborondn.
Cuadro 1.4

EVOLUCIN DE LA POBLACIN DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL Censos 1950 1962 1974 1982 1990 2001 Poblacin 258.966 510.804 823.219 1.199.344 1.508.444 1.985.379
Fuente: Censos de 1950-2001 INEC Elaborada por: Integrantes

ESTIMACIN DE LA POBLACIN DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL Ao 2004 2006 2008 Poblacin Estimada 2.138.035 2.248.463 2.366.902

Grfico 1.13

Fuente: Censos INEC Elaborado por: Integrantes

59

1.10. Economa Guayaquilea Guayaquil, adems de ser la capital de desarrollo econmico del Ecuador, es una ciudad muy atractiva para invertir, as lo confirma el ranking elaborado por la revista Amrica Economa, de este ao y del anterior.. Una de las razones ms importantes para esto son los cambios que se han dado en la ciudad. La transformacin es notable y eso trae consigo un mayor inters por hacer negocios en Guayaquil. Gran parte de estos logros han sido generados por la acertada administracin municipal, el Gobierno seccional ha sido fundamental para lograr que esta ciudad se ubique en el puesto 27, en la regin, para hacer negocios. Al mismo tiempo, su privilegiada ubicacin geogrfica, el aeropuerto y los puertos martimos de primer nivel, han impulsado un mayor espacio para la agroindustria e indiscutiblemente la agroimportacin. De acuerdo con el ltimo estudio, efectuado por el BCE (Banco Central del Ecuador), Guayaquil, es la ciudad con mayor influencia sobre el PIB Guayas, tiene una oferta urbanstica por la va a la costa, a Daule y a Samborondn que crece. 21,5 por ciento es el aporte del PIB guayasense al total. Pichincha representa el 19%, segn el Banco Central.
Cuadro 1.5

Indicadores econmicos
Categora PIB (Prev. 2009) PIB (Prev. 2008) Tasa de inters activa (Octubre 2009) Tasa de inters pasiva (Octubre 2009) Tasa de desempleo (Junio 2009) Inflacin anual (Octubre 2009/Octubre 2008) Inflacin mensual (Octubre 2009) Inflacin acumulada (Enero a Octubre 2009) Riesgo Pas (Septiembre 2009) Datos $ 51.106 (millones de dlares) $ 52.572 (millones de dlares) 9,19% 5,44% 8,34% 3,50% 0,24% 3,37% 983,00%

60

Fuente: Cmara de Comercio de Guayaquil Elaborada por: Integrantes

1.11. Comercio en Guayaquil La ciudad es sede del 39% de las 1000 compaas ms importantes del Ecuador. De dicho grupo de empresas, las compaas guayaquileas representan el 35% de activos, 37% de patrimonio y el 39% de los ingresos. As mismo, el total de ventas de las empresas guayaquileas representan el 36% de este grupo. Cifras que hablan a las claras del empuje y dinamismo que la ciudad le imprime al pas. El comercio aport con 1028 millones de dlares. A continuacin se presenta un cuadro que detalla el nmero de compaas existentes en el pas por situacin geogrfica y las que hay al sector al que pertenecera Wal-Mart.
Cuadro 1.6

Nmero Total de Compaas A Diciembre del 2007 Por Provincia y Actividad Econmica
PROVINCIA TOTAL CIIU REV.3 20.485 814 155 18.092 156 1.065 203 16.310 1.543 15 121 62 Comercio al por Mayor y al Por Menor... 5.747 233 30 5.166 45 223 50 4.600 425 2 6 6

COSTA EL ORO ESMERALDAS GUAYAS LOS RIOS MANABI SANTA ELENA SIERRA AZUAY BOLIVAR CAAR CARCHI

61

COTOPAXI CHIMBORAZO IMBABURA LOJA PICHINCHA TUNGURAHUA SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS ORIENTE MORONA SANTIAGO NAPO PASTAZA ZAMORA CHINCHIPE SUCUMBIOS ORELLANA INSULAR O GALAPAGOS GALAPAGOS Total

209 166 252 285 12.895 480 282 256 41 22 40 32 56 65 84 84 37.135

26 37 44 48 3.764 173 69 29 4 1 5 2 13 4 7 7 10.383

Fuente: Superintendencia de Compaas Elaborado por: Estudios Econmicos Societarios

1.12.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.12.1.

Objetivo General

Analizar la factibilidad del ingreso de la transnacional Walt-Mart a nuestro mercado y su impacto en la economa del pas.

1.12.2.

Objetivos Especficos

Estudiar el mercado guayaquileo como base para futuras inversiones extranjeras.

62

 Establecer los beneficios que obtendrn los inversionistas al competir en nuestro mercado local. Analizar ndices de riesgos y rentabilidad. Determinar la rentabilidad y recuperacin de la inversin. Establecer la repercusin en las variables econmicas en la ciudad de Guayaquil por el ingreso de Wal-Mart.

63

CAPITULO II

2.1. ESTUDIO ORGANIZACIONAL

2.1.1. VISIN Ser el ms eficiente operador multiformato de bajo costo en el Ecuador, trabajando para ello con integridad, excelencia y ofreciendo a los clientes el mejor valor por su dinero.

2.1.2. MISIN Satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo productos y servicios de calidad, a los precios ms bajos y en un solo lugar, ahorrndoles dinero de tal manera que les permita vivir mejor. Comprometidos adems con el crecimiento de nuestro capital humano, el mejoramiento de nuestros procesos y una ptima rentabilidad.

2.1.3. ORGANIGRAMA La estructura organizativa de Wal-Mart es vertical, compuesta por varios niveles jerrquicos. Se ha agrupado a los empleados y actividades por departamentos basados en la funcin que desempean, de manera que se consigue una mejor divisin del trabajo que se traduce en mayor eficiencia. As cada funcin principal es directamente responsable por los resultados finales de su rea y puede realizar un control ms minucioso hacia sus funciones subordinadas.

Adicionalmente, Wal-Mart tiene una departamentalizacin por productos dentro del rea de operaciones y de mercadeo debido a las muchas lneas de producto con las que cuenta la tienda, para de esta manera lograr el crecimiento y diversificacin de productos y servicios.

64

Grfico 2.1

Elaborado por Autores

65

2.1.3.1 FUNCIONES

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Objetivo: Representar legalmente a los socios y velar por el cumplimiento de los objetivos de Wal-Mart.

Funciones: Elegir a: Gerente General, Presidente, Auditor Externo;

removerlos por causas justificadas y tomar las resoluciones que fueren necesarias para hacer efectiva, en su caso, la responsabilidad que les corresponde. Conocer y resolver sobre el informe del Gerente General relativo a la marcha del negocio. Conocer y resolver sobre los estados financieros y sobre los informes presentados por el Auditor Externo. Conocer y resolver sobre la distribucin de utilidades de acuerdo a lo propuesto por el Gerente General. Y sobre la constitucin de reservas especiales o facultativas. Acordar el aumento o disminucin del capital autorizado suscrito.

66

GERENCIA GENERAL (GERENTE GENERAL) REPORTA A: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Objetivo: Representar legal, judicial y extrajudicialmente a Wal-Mart. Optimizar

la

rentabilidad

de

Wal-Mart,

velar

por

el

cumplimiento de los objetivos de rentabilidad y eficiencia de la misma.

Funciones: Preparar y suscribir los informes, balances, inventarios y ms cuentas que debern ser puestas a consideracin de la Junta General en cualquier tiempo, para que sta conozca sobre la situacin de la compaa o cualquiera de sus cuentas. Crear y vender productos y servicios de Wal-Mart. Establecer los precios de los servicios y productos. Liderar y elaborar la planificacin estratgica de Wal-Mart y dar seguimiento al presupuesto y metas establecidas y

aprobadas por la Junta General de Accionistas. Presentar anualmente a la Junta General, el Plan Estratgico y el Plan Operacional, y sus reformas durante el ao, si las hubiere. Elaborar una propuesta a la Junta General para las metas financieras.

67

 Dirigir y ejecutar el plan anual de negocios aprobado por la Junta General, incluyendo el presupuesto. Presentar al menos semestralmente a la Junta General, el anlisis de las variaciones en el Plan Operacional. Fijar

conjuntamente

con

la

Direccin

Financiera

los

parmetros de riesgos financieros, liquidez y controlar el cumplimiento. Proporcionar criterios, estudios e informaciones econmicas y financieras que permitan a la Junta General tomar decisiones acordes a la situacin econmica del pas. Asegurar que el personal y la infraestructura sea la ptima para atender eficientemente al cliente garantizando un entorno idneo para el desarrollo personal y profesional de todas las personas que colaboran en la Empresa

GERENTE DE OPERACIONES REPORTA A: GERENTE GENERAL

Funciones: Coordinacin y direccin de los distintos departamentos de los Servicios Centrales. Establecer

funciones

responsabilidades

en

dicho

departamento.

68

 Controlar y normalizar el trabajo establecido en dicho departamento. Sugerir ideas para mejorar la atencin al cliente. Mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de los clientes. Realizar encuestas de satisfaccin tanto a los clientes como a los empleados. Gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes. Establecer controles para la evaluacin de la Atencin al Cliente.

GERENTE DE COMERCIALIZACIN REPORTA A: GERENTE GENERAL

Funciones Definir, crear e implementar, junto con el Jefe de Marketing y el jefe de compras, la estrategia para cada categora. Realizar una previsin de los presupuestos para el conjunto de las gamas de producto: definicin de los mrgenes comerciales, del volumen de ventas, del reparto de los presupuestos promocionales, del presupuesto para

publicidad, estudios, etc. Calcular la demanda y pronosticar las ventas.

69

 Planificar la compra de los productos, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores. Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas. Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de desempeo. Conducir el anlisis de costo de ventas. Dentro de esos anlisis debe estar definida cual sera el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrir la compaa en el desarrollo de su plan. Disear y ejecutar Planes de Marketing, para la captacin de clientes Mantener contacto con las agencias publicitarias para desarrollar programas de publicidad para promocionar la imagen de Wal-Mart Realizar estudios y sondeos de mercado para detectar oportunidades. Analizar y segmentar el mercado identificando el consumidor y/o comprador de la categora. Proponer acciones para la optimizacin de los lineales mediante planes promocionales.

70

2.1.4. FODA DEL PROYECTO

2.1.4.1.

Fortalezas

Reconocimiento a nivel mundial como el mayor retail. Amplia experiencia en el campo de tiendas detallistas. Precios ms bajos que sus competidores en todos los productos, que se traduce en mayor flujo de clientes, mayor volumen de ventas y por ende grandes ganancias. . Utilizan la ms avanzada tecnologa disponible en el mercado. Desarrollo agresivo en el cual constantemente estn buscando reas comerciales para establecer sus tiendas. Posee un plan agresivo de compras en el cual exige que sus suplidores sigan su pauta de proveer productos con los precios ms bajos posibles. Ofrece gran variedad de artculos y productos. Venden marcas reconocidas por el consumidor como de buena calidad. Alta rotacin de inventarios. Uso eficaz de tcnicas logsticas.

71

2.1.4.2.

Oportunidades

Incursin en otras ciudades tales como Quito y Cuenca. Expansin de lnea de productos. Aprovechar las falencias de la competencia.

2.1.4.3.

Debilidades

Denuncias por parte de empleados y proveedores quienes indican ser vctimas de abusos por parte de Wal-Mart. La Comisin Federal de Igual Oportunidad de Empleo ha multado a Wal-Mart por casos de discriminacin contra discapacitados, y en Maine se le han descubierto sobre 1,400 violaciones a leyes que prohben el empleo de menores. En Ecuador existe escasez de Recurso Humano capacitado en algunas reas como atencin al cliente.

2.1.4.4.

Amenazas

Riesgo-Pas del Ecuador. Restriccin a las importaciones impuesta por el Gobierno Actual. Alianzas estratgicas que pueden implantar las ms grandes cadenas de Supermercados de Guayaquil.

72

La continuidad de la crisis econmica provoca una baja en la demanda de los productos.

Otras medidas impositivas que puede tomar la autoridad.

2.2. ESTUDIO DE MERCADO Y SU ANLISIS

El sistema de franquicias como frmula de negocio se practica en Ecuador desde hace tan slo varios aos, fundamentalmente importando enseas (guas) o conceptos de negocio extranjeros que provienen, principalmente de Estados Unidos. Es ahora cuando el mercado ecuatoriano se est abriendo a este modelo de crecimiento empresarial, con una expansin de la franquicia local en las principales ciudades del pas. Por la novedad que supone este modelo de negocio en Ecuador, los datos difieren un poco de unas fuentes a otras, sin embargo, segn la Asociacin Ecuatoriana de Franquicias y el Instituto Espaol de Comercio Exterior, unas 152 enseas operan en Ecuador, a travs de 1.200 establecimientos que dan empleo a ms de 10.000 personas, y que alcanzan una facturacin de casi 600 millones de euros. La tasa de crecimiento de las franquicias en Ecuador se calcula en un 4 por ciento anual, aunque se cree que el nmero de establecimientos por franquicia crece cada ao en torno al 25 por ciento. De lo que se desprende que el mercado crece ms en cuanto a nmero de establecimientos por firmas que por la aparicin de nuevas enseas que se incorporan al sistema. Dominio de enseas estadounidenses Adems de las franquicias de origen estadounidense y de las nacionales, en el mercado ecuatoriano tambin encontramos firmas procedentes de los

73

pases vecinos, sobre todo de Mxico, Venezuela y Colombia. Espaa tambin est presente en Ecuador mediante 5 enseas, que suman un total de 8 establecimientos. El sector de la alimentacin se puede considerar como el sector estrella dentro de la franquicia en Ecuador. En ste, son las grandes marcas norteamericanas de comida, tanto fast-food como de restauracin, las que dominan el mercado, a pesar de que la comida ecuatoriana est muy valorada, y es de gran tradicin y consumo para los ecuatorianos. Al sector de la restauracin y hostelera le sigue en importancia el de la moda. En este caso existe una mayor variedad en cuanto a los pases de procedencia de las enseas que operan en Ecuador, aunque las compaas norteamericanas siguen estando por delante del resto de pases. Aparte de estos dos sectores, en los que la franquicia ha encontrado su espacio, existen otros en los que este modelo de negocio tambin ha tenido xito, como es el caso de los cines, la decoracin, las zapateras, los centros de copiado y reprografa y los establecimientos farmacuticos. Con el creciente desarrollo de los centros comerciales en el pas, la oferta comercial ha encontrado un lugar fsico para desarrollarse, ya que, al menos en Ecuador, no existen zonas comerciales agrupadas en barrios o calles como es habitual en Espaa. Por lo que, la mayora de franquicias estn emplazadas en estas superficies, ya que pueden favorecerse de horarios comerciales ms amplios, de la seguridad del centro comercial, de una mayor afluencia de pblico y de una oferta de locales que se puede adecuar a cualquier formato de franquicia. Es por ello que nuestro tema de investigacin propone un anlisis de la factibilidad de una de las cadenas de supermercados ms importantes en el mundo como es Wal-Mart, tambin de origen estadounidense. Ecuador aun no presenta el modelo de franquicias a travs de supermercados.

74

Adentrndonos un poco en nuestro tema, encontramos que Ecuador contaba con cerca de 300 establecimientos, existan hasta el ao pasado, los que estn ubicados en 47 ciudades del pas. Quito aparece como la segunda ciudad con mayor nmero de autoservicios en el pas, con 66, de un total de 305 a nivel nacional.

Como dato adicional presentamos que un 34% de centros comerciales cuenta con un supermercado. 2.2.1. Definicin de la investigacin

En el este captulo se pretende elaborar e implementar una investigacin de mercado que permita conocer principalmente las preferencias del cliente meta y cul es la situacin de Wal-Mart en la ciudad de Guayaquil; lo cual ayudar a crear una idea ms clara de la probable acogida que tenga su ingreso a la ciudad.

Una vez que se hayan identificado las caractersticas bsicas de los clientes potenciales, dentro de las cuales se encuentran los hbitos y frecuencia de compra y dems factores que influyen en ellos; el estudio de mercado proveer las herramientas necesarias y suficientes al momento de estimar la demanda, as como la participacin de mercado del servicio; siendo fundamentales al momento de construir el flujo de caja proyectado para evaluar la factibilidad econmica de este proyecto. Por otro lado los resultados que arroje este estudio permitirn delinear las estrategias de mercadeo para as poder posicionar el servicio en la mente del consumidor. La investigacin est dirigida a individuos de cualquier estrato social, ya que a Wal-Mart no le importa si el cliente tiene muchos o pocos ingresos pues siempre van a haber los productos y ofertas que necesite el consumidor; bsicamente que sean mayores de edad y que realicen compras en tiendas departamentales. No podemos crear un nicho ms especfico puesto que para realizar compras

75

en un supermercado no precisamente se perfila un tipo de cliente, existen de varias edades, estratos, culturas, religiones, etc.

2.2.1.1.

Objetivos de la investigacin

Entre los principales objetivos de la investigacin tenemos:

2.2.1.1.1. Objetivos Generales Obtener una visin panormica de la situacin actual del mercado de las tiendas de autoservicios (refirase a supermercados, tiendas

departamentales), con la finalidad de determinar la factibilidad del ingreso del gigante minorista a la ciudad de Guayaquil. Identificar las actuales oportunidades de mercado para la oferta del servicio. Definir el segmento de mercado para el servicio.

2.2.1.1.2. Objetivos Especficos Establecer el grado de conocimiento del servicio por parte del consumidor objetivo. Determinar la frecuencia con la que opta por efectuar sus compras, lo cual permitir conocer los hbitos de consumo del cliente meta. Conocer la percepcin del cliente con respecto al servicio. Determinar el lugar en el cual el consumidor estara dispuesto a visitar la tienda.

A la vez la investigacin realizada va a tener el propsito de proporcionarnos la siguiente informacin:

76

 En la actualidad, supermercados?

Realizan las personas sus compras en

Cul es la frecuencia de compra? Cules son las tiendas o supermercados ms reconocidos y posesionados en la mente de los consumidores? Los consumidores se encuentran satisfechos con el servicio existente? Cules son los factores que influyen en su decisin de compra?

2.2.1.2.

Diseo de la Investigacin y Fuentes de informacin.

Para el desarrollo de nuestra investigacin utilizaremos la fase de diseo por el mtodo descriptivo ya que la fuente de informacin ser la encuesta por lo que nos proporciona datos cuantitativos y ms exactos sobre caractersticas especficas del mercado guayaquileo.

Entre las fuentes de informacin secundaria que usaremos tenemos: Internet Papers Referencias de tesis q contengan temas afines al nuestro. Bibliotecas Publicaciones empresariales Visitas y entrevistas a miembros de Franquicias Pgina oficial de Wal-Mart Informacin financiera de franquicias Wal-Mart en Latinoamrica y dems que nos proporcionen ayuda para conocer antecedentes y situaciones actuales del pas y del mercado local guayaquileo. la Asociacin Ecuatoriana De

77

La fuente de informacin primaria ser basada por medio de encuestas donde realizaremos varias preguntas identificando caractersticas del mercado, variables econmicas, comportamiento de los consumidores, entre otros temas de importancia. 2.2.1.3. Plan de Muestreo

La poblacin es definida como el conjunto que representa todas las mediciones de inters para el estudio. Mientras que la muestra es un subconjunto de unidades del total, que permite inferir la conducta del universo en su conjunto.

La poblacin que se ha considerado para la realizacin del presente estudio de mercado se concentra en una de las principales ciudades del Ecuador como lo es Guayaquil, la cual cuenta con una gran concentracin de habitantes. El mtodo de muestreo a escoger es el muestreo no probabilstico, tomando como poblacin a los habitantes de la ciudad de Guayaquil; seleccionndolos al azar, dirigindonos especficamente a lugares donde podramos encontrarlos.

Emplearemos la tcnica de Muestreo por Conveniencia, ya que no poseemos un marco muestral definido dentro de la ciudad de Guayaquil. Esta tcnica es ms rpida y menos costosa.

Guayaquil, siendo la capital econmica y puerto principal del Ecuador es una de las ciudades con mayor poblacin en el pas.

78

Cuadro 2.1

Poblacin de Guayaquil Tasa de Crecimiento poblacional anual

2745.000 2,40%

Elaborado por Autores

Como mencionamos anteriormente realizaremos entrevistas por encuestas acudiendo a determinados lugares tales como:

Centros comerciales Parques Supermercados Entrevistas a personas en la calle

2.2.1.4.

Definicin de la Muestra

Dado que se van a realizar las encuestas en una de las principales ciudades del pas, como lo es Guayaquil, teniendo como segmento meta sobre las cuales se seleccionaran muestras. Es decir que se proceder a utilizar el muestreo aleatorio simple, donde cada elemento de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser elegido. Con el fin de establecer el nmero de encuestas a realizar, se ha decidido trabajar con un nivel de confianza del 95%, y un margen de error mximo permisible del 5%. Debido a que no existe informacin estadstica que sea relevante sobre

79

estudios previos realizados, se proceder a utilizar la siguiente frmula para calcular el tamao de la muestra, siendo el caso de una poblacin infinita:
2

z (pq) n=
D

Donde: n: Tamao de la muestra. Z: Porcentaje de datos que se alcanza dado un porcentaje de confianza del 95%. p: Probabilidad de xito, en este caso p representa la probabilidad que Wal-Mart sea acogido por el cliente. q: Probabilidad de fracaso. D: Mximo error permisible. Basndonos en la tabla normal, el valor Z asociado a un nivel de confianza del 95% es de 1,96. Ya que no se cuenta con informacin previa, es prudente suponer que la probabilidad de que Wal-Mart tenga xito sea del 50%, y por tanto la probabilidad de fracaso q se ubique en el 50%. Mientras que el margen de error mximo permisible es del 5%. Resumiendo: Z = 1,96 D = 0,05 p = 0,50 q = 0,50

80

Sustituyendo los datos en la ecuacin A, se obtiene:

2

(1,96) (0,50) (0,50) n=

2

n = 384,16 n 400

(0,05)

Segn el clculo nos ha arrojado un valor de 384 encuestas que se deben realizar, para efectos de nuestro trabajo de investigacin aumentaremos el nmero de encuestas a 400

2.2.1.5.

Interpretacin de Resultados

Para un eficiente anlisis de mercado, hemos codificado nuestra encuesta con preguntas para saber el comportamiento de tres variables muy importantes para nuestro estudio: 1. Consumidor 2. Mercado 3. Competencia Consumidor.- Con esta variable analizamos el comportamiento que tiene el consumidor frente a decisiones de compra, tomando en cuenta sus gustos y preferencias. As como un anlisis demogrfico (edad, gnero) y un anlisis socio-econmico.

Mercado.- Con esta variable analizamos el posicionamiento de las cadenas de supermercados Wal-Mart en el pas, especficamente en la ciudad de Guayaquil; as como su aceptacin en el caso que ingrese al mercado.

81

Competencia.- Con esta variable analizamos el posicionamiento de cadenas de supermercados existentes, quienes se convertiran en competencia directa para el gigante minorista.

Las siguientes dos preguntas son de carcter demogrfico, con el fin de conocer rasgos generales de la poblacin objetivo tales como: Edad y Sexo.
PREGUNTA 1 Grfico 2.2

GNERO Masculino Femenino Total

f 114 286 400

Elaborado por Autores

En Guayaquil el 72% de los encuestados fueron hombres, frente al 49.75% que fueron mujeres.
PREGUNTA 2 EDADES 18 - 24 aos 25 - 31 aos 32 - 38 aos 39 - 45 aos 45 en adelante Total f 169 88 68 32 Grfico 2.3

43 400

Elaborado por Autores

82

Entre nuestros encuestados, tuvimos un 42% quienes se encontraban entre 18-24 aos, siguindole un 22% entre 25-31 aos, as como tambin un 17% entre 32-38 aos, el 11% perteneca a 45 aos en adelante y finalmente tenemos un 8% entre 39 y 45 aos.

PREGUNTA 3

Grfico 2.4

NIVEL SOCIOECONMICO Alto Medio Bajo Total

f 20 336 44 400

Elaborado por Autores

Dentro de la muestra tomada, la gran mayora pertenece a un nivel socio cmico medio representado por un 84%, seguida por un 11% de la clase baja y con un mnima proporcin de un 5% perteneciente a un nivel alto.

83

Grfico 2.5 PREGUNTA 4

COMPRA EN SUPERMERCADO Si No Total

f 351 49 400

Elaborado por Autores

Del total de nuestra muestra escogida aleatoriamente un 88% asegura realizar sus compras en supermercados, lo cual es un gran auguro para WalMart, abrindole as muchas oportunidades.
PREGUNTA 5 Grfico 2.6 FRECUENCIA COMPRA f

84

Una vez a la semana Ms de dos veces a la semana Una vez al mes Ms de dos veces al mes Total

80 Elaborado por Autores

45 134

De nuestro 88% que afirma realizar sus compras en cadenas

92

de supermercados, concluimos que el 38% compra una vez al

351 TIENDA QUE VISITA Supermaxi

f 68 56 138 7 43 0 27 12

mes, el 26% ms de 23% una vez a la tenemos un 13%

dos veces al mes, un semana y finalmente quienes compran ms Hipermarket semana. Lo cual nos da Mi Comisariato hbito de compra es Fybeca
Megamaxi El Coral PREGUNTA 6 Ta Ak Total

de dos veces a la a entender que el

bastante frecuente.

351

Grfico 2.7

85

En cuanto a las 3 tiendas que presentan mayor acogida, tenemos: Mi Comisariato con un 39%, Hipermercado16% y Supermaxi 19%;
Elaborado por Autores

dos

pertenecientes a Corporacin El Rosado y una de Corporacin La Favorita respectivamente, quienes se convertiran en los principales

competidores de Wal-Mart probablemente. Seguido de Megamaxi con un 12%, Ta con un 8% y finalmente la Fybeca con un 8% ya que decidimos considerarla puesto que cada da se est inclinando ms hacia el autoservicio. Adems cabe acotar que El Coral apenas est ingresando a la ciudad, motivo por el cual aun no est posicionada en el mercado.

Grfico 2.8 PREGUNTA 7

SATISFACCIN CON SERVICIO Si No Total

f 315 36 351

Elaborado por Autores

86

Aqu la situacin se torna un poco preocupante puesto el 90% de los consumidores afirma estar satisfecho con el servicio recibido por los supermercados antes mencionados. He aqu un reto para Wal-Mart

PREGUNTA 8

VARIEDAD DE B&S EXISTENTES Nunca Rara vez De vez en cuando Muy seguido Casi Siempre Total

11 14

91 128 107 351

Grfico 2.9

87

Elaborado por Autores

No muy representativo pero si ms de la cuarta parte, es decir el 36% considera encontrar muy seguido lo que buscan en las tiendas de autoservicio, un 31% dice que casi siempre, mientras que un 26% se encuentra en un trmino medio es decir, un 26% asegur encontrar de vez en cuando y finalmente entre un 3% y 4% dicen no encontrar nunca y rara vez respectivamente. Aqu se aclara esa insatisfaccin por parte de minoras quienes dicen no encontrar nunca o rara vez todo en una misma tienda, esto aunque en pequea proporcin es una gran ventaja que Wal-Mart y cuenta con los recursos para combatirlo.

PREGUNTA 9 FACTORES DE IMPORTANCIA Ubicacin Precios Variedad de Oferta de Productos Comodidad Total % 22% 31% 25% 21% 100%

Grfico 2.10

88

Nos inter
Elaborado por Autores

esamos en conocer qu factores influyen ms en el proceso de compra de un

cliente. Tal como se esperaba un 31% escoge el lugar acorde a los precios, seguido por el 25% quien va de acuerdo a la variedad de productos que oferten, y pues muy cercano tenemos la ubicacin y comodidad representado por un 23% y 21% respectivamente. Aqu una gran una gran oportunidad y ventaja para Wal-Mart ya que entre sus principales estrategias destacan los bajos precios y gran oferta de productos, desde esta perspectiva Wal-Mart no presentar mayor problema.
Grfico 2.11 PREGUNTA 10

GUSTARA WAL-MART EN GQUIL Si No

f 321 30

89

Total

351

Elaborado por Autores

Indicando las caractersticas principales del gigante minorista obtuvimos que un 91% estuviera gustoso del ingreso de Wal-Mart a la ciudad, confrontndose hacia un 9% a quienes no les agradara la llegada de WalMart

Grfico 2.12

QU PIENSA LA GENTE DE WAL-MART Bajos precios y liderazgo en servicio al cliente Bajos precios y P&S de calidad Bajos precios y Variada oferta de productos Bajos precios y Uso de tecnologa de punta Liderazgo en servicio al cliente y P&S de calidad Liderazgo en servicio al cliente y Variada oferta de productos Liderazgo en servicio al cliente y Uso de tecnologa de punta P&S de calidad y variada oferta de productos P&S de calidad y uso de tecnologa de punta Variada Oferta de productos y uso de tecnologa de punta

f 29 66 53 9 10

1 22 4

90

Total PREGUNTA 11

202

HABA ESCUCHADO ACERCA DE WALMART Si No Total

f 202 119

Interesados

por

conocer

cul

es

el

posicionamiento actual de Wal-Mart en el mercado guayaquileo, pues al menos de la mitad ha escuchado acerca de Wal-Mart,

351 tenemos que un 37% no conoce nada acerca de

este

Elaborado por Autores

minorista estadounidense.
PREGUNTA 12

Grfico 2.13

Elaborado por Autores

Un 63% dijo haber escuchado a Wal-Mart, ahora necesitamos conocer qu es lo que han escuchado acerca de ste, cual es el concepto de este

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minorista y probablemente los motivos porque les gustara su que llegue a la ciudad. Sin duda alguna Wal-Mart est firmemente caracterizado por su estrategia de bajos precios y por supuesto por ofrecer una amplia oferta de productos y servicios de calidad. 2.2.1.6. Conclusiones de la Investigacin

Con respecto al consumidor: Un 84% de la poblacin dice pertenecer a la clase media, cuestin que no podemos asegurar, recordemos que hemos tomado una muestra representativa de la poblacin. Aproximadamente un 88% de los individuos mayores de 18 aos realiza sus compras en tiendas de autoservicio y/o supermercados. Cerca de un 38% al menos compra una vez al mes en supermercados, 23% una vez a la semana y un 26% ms de dos veces al mes. Considerando lo tan consumistas que da a da se vuelve el ser humano, notamos que estas proporciones se muestran muy parejas, siendo su hbito de compra habitual. El 90% de los consumidores est satisfecho con el mercado existente. El 36% afirma encontrar muy seguido todo en una misma tienda, al igual que un 31% quienes dieron casi siempre. Un 26% se mantiene neutral con un de vez en cuando y entre un 3%-4% dijeron rara vez y nunca. Definitivamente el precio con un 31% y la oferta con un 25% son factores claves para elegir el lugar de compra, dejando en ltimas instancias la comodidad 21% y la ubicacin 22%. Un 91% gustara del ingreso de Wal-Mart a la Perla del Pacfico. Con respecto a la competencia: Entre las tiendas ms visitadas tenemos Mi Comisariato con un 39%, seguida de Supermaxi con un 19% y el Hipermarket con un 16%, a

92

esta lista agregamos Megamaxi con un 12%, con un 2% tenemos a Fybeca considerada en nuestra lista, puesto que con el tiempo se est extendiendo ms hacia el autoservicio. Notamos adems que la tienda ms preferida por el nivel socioeconmico bajo es Ta con un 8%, ya que la mayora de votos fueron dados por stos. Ak posee una participacin muy pequea del 4% En esta ocasin Supermercados El Coral, no tuvo participacin alguna, argumentando su reciente ingreso al mercado guayaquileo. Con respecto al mercado Aproximadamente un 63% ha escuchado acerca de Wal-Mart. El 33% est de acuerdo en que este minorista est caracterizado por sus precios bajos y por productos de calidad. No dejando de lado un 26% quien seala adems de sus precios bajos la gran variedad de oferta de productos y servicios, sin descartar, el liderazgo en servicio y por su eficiente uso de tecnologa.

2.2.2. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz BCG (crecimiento participacin) se basa en dos dimensiones principales:

1. El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

2. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de Wal-Mart con relacin a su competidor ms importante.

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Con el uso de esta matriz lo que pretendemos es determinar: La posicin competitiva de Wal-Mart dentro de la industria minorista del Ecuador El flujo neto de efectivo necesario para que Wal-Mart opere.

Las caractersticas de cada cuadrante de la matriz son:

Estrella Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento Requiere de mucho efectivo para mantener su competitividad Reinvertir utilidades para acaparar a los nuevos consumidores Lder del mercado Novedades, moda

Signos de interrogacin

Crecimiento rpido pero mrgenes de utilidad bajos Requieren de mucho efectivo No han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido Productos nuevos en el mercado Factor clave: diferenciacin

Vaca Genera ms efectivo del que necesita para mantener su participacin del mercado

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 Realizan negocios en industrias maduras Posicin slida en el mercado Alta lealtad de marca de sus clientes Costos de mercadotecnia bajos Ordear el exceso de efectivo para las otras categoras que as lo requieran

Perro Mercado maduro y genera pocas utilidades o prdidas Bajo posicionamiento en el mercado Bajo o nulo potencial de crecimiento Posible eliminacin

Tasa de Crecimiento y participacin de la industria

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos.

En 2008, las cuatro cadenas ms grandes de supermercados vendieron alrededor de USD 2 200 millones, es decir, un crecimiento promedio de 32,4%, comparado con lo generado en 2007.

95

Para este ao, aunque la previsin de las cadenas se redujo por el escenario econmico, de todas formas habr un crecimiento y fluctuar entre 15 y 20%.

El ao pasado, Ta creci en el orden del 30,3%, respecto a 2007. Por su parte, Supermercados La Favorita logr un aumento de su volumen de ventas del 22,4% el ao pasado. Este tipo de negocio, llamado tambin como retail ha crecido un 36%, respecto a 2005. As lo asegura el reporte de Ipsa Group, al afirmar que en ese ao existan cerca de 220 locales de este tipo en todo el pas, mientras que a finales de 2008 sumaban 300. Segn el informe Overview 2008 de la firma Ipsa Group, el 27% de los consumidores ecuatorianos prefiere realizar sus compras en los supermercados o tiendas de autoservicios. El sector supermercadista ha aumentado su participacin en el sector detallista del pas. Segn nuestras encuestas el 85% de las personas realiza compras en supermercados y nicamente un 15% no lo hace. (Ver grfico de encuestas)

Segn las caractersticas mencionadas y los datos obtenidos podemos ubicar a Wal-Mart como un producto estrella. Pudiendo por tanto implementar estrategias agresivas tanto de integracin (Adelante, Atrs, Horizontal) como intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto).

Figura 2.1

96

Elabora do por: Integrantes

2.2.3. MATRIZ DE IMPLICACIN (FCB)

La matriz FCB relaciona la implicacin de compra del consumidor con la motivacin de compra la razn y la emocin.
Figura 2.2

predominante

entre

APREHENSIN Racional IMPLICACIN Fuerte Aprendizaje

Aprender, desear, hacer

Emocional Efectividad
Desear, aprender y hacer

Dbil

Rutina
Hacer, aprender, desear

Hedonismo
Hacer, sentir, aprender

Elaborado por: Integrantes

El negocio de Wal-Mart es de Rutina, puesto que la implicacin de compra es dbil, es decir que para los consumidores representa una decisin de compra fcil y es de aprehensin racional ya que los

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consumidores se basan en la razn, la lgica y los hechos en el momento que van a comprar. Los productos que ofrece Wal-Mart en sus tiendas no tienen mayor implicacin en la vida de los consumidores, principalmente se trata de productos de necesidades bsicas.

2.2.4. MERCADO OBJETIVO

Objetivo: Evaluar el potencial o atractivo de todos los segmentos utilizados para Wal-Mart. Cul es la tasa de crecimiento y de penetracin en cada segmento. Determinar dnde se encuentran los clientes ms importantes.

Macro segmentacin Funciones: Proveer todos los productos que el cliente necesita al menor precio y en un solo lugar. Ahorrarles de esta manera dinero y tiempo a los clientes. Grupos de compradores: Familias guayaquileas, Propietarios de negocios como tiendas de barrio.
Tecnologas: Contamos con la mejor tecnologa para atender al

cliente de la mejor manera, mejorando as el servicio y reduciendo costes.

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Figura 2.3

Matriz segmentacin

Tecnologa: Contar la mejor tecnologa en todos los puntos de venta para mejorar el servicio y reducir costes

Funciones: Proveer todos los productos que el cliente necesita al menor precio y en un solo lugar

Compradores: Familias guayaquileas que buscar ahorrar tiempo y dinero al realizar sus compras Elaborado por: Integrantes

Micro segmentacin Segmentacin Geogrfica: Regin: Inicialmente abarcara toda la ciudad de Guayaquil. Tamao de la Ciudad: la ciudad consiste de 74 sectores, los cuales se dividen de 16 parroquias urbanas. El rea metropolitana de Guayaquil est compuesta de 316,42 km, que representa el 91,9% del rea territorial de la ciudad (suelo) Densidad del rea: Se puede ver que es una rea urbana dado a la cantidad de Sper Mercados que hay. Clima: Existen dos perodos climticos bien diferenciados: verano e invierno, no obstante se considera que la ciudad tiene una temperatura clida durante casi todo el ao.

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 Segmentacin Demogrfica: Edad: Dado a que la tienda tiene responsabilidad social con todas las edades, esta abarcan todas las edades. Sexo: Es evidente que est basado para los dos sexos tanto el femenino como el masculino. Edad: Mayores de 18 aos, primordialmente de personas de 30 a 60 aos. Estado Civil: Para todos los estados civiles. Ingresos: Wal-Mart est dirigido a toda la gente con diferentes ingresos: clase alta, media y baja. Educacin: Por lo productos que se venden, no se requiere un nivel de educacin especfico. Ocupacin: La mayora de las veces las personas que utilizan este recurso son amas de casa, pero a esta tienda departamental pueden acudir personas con todo tipo de ocupaciones. Segmentacin Psicolgica: Necesidad y Motivacin: La gente a la que cada tienda va dirigida tiene la seguridad que ah va encontrar lo que busca al precio ms bajo del mercado. Personalidad: Por la gran diversidad de clientes que hay en estas tiendas existen todo tipo de personalidades pero la mayora de la gente se puede considerar como extrovertida. Participacin de Aprendizaje: El mayor aprendizaje que WalMart provee es la capacidad del ahorro. Actitud: Siempre que se hacen obras benficas se tiene una actitud positiva que se irradia hacia las dems personas y a ti mismo.

100

 Segmentacin Psicogrfica:

Segmentacin (Estilo de vida): Tomaremos en cuenta que hay una tienda dirigida a un cierto pblico, esto es lo que hace que la gente consumidora de las tiendas Wal-Mart se vuelva ms segura y tenga ms nimos de gastar en estas tiendas. Para Wal-Mart no importa si el cliente tiene muchos o pocos ingresos pues siempre van a haber los productos y ofertas que necesita el consumidor.

Segmentacin Sociocultural:

Culturas: El consumidor meta tiene la cultura ecuatoriana Religin: Para consumidores con todo tipo de religin Subcultura (Racial/ tnica): En Ecuador hay mucha diversidad de nacionalidades, Wal-Mart no realiza

discriminacin racial de sus clientes. Clase Social: Principalmente va dirigida a una clase media y baja.

2.2.5. POSICIONAMIENTO

Wal-Mart pretende ser la primera tienda en la mente del consumidor al momento que ste requiera realizar una compra por ser la tienda que le ofrece el mejor precio del mercado permitindole de esta manera ahorrar dinero.

Para ello hace uso de un logotipo que tiene como finalidad es mostrar una imagen ms estilizada, cuya finalidad es contribuir a expresar cercana y

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mayor calidad humana. Es de color azul con una chispa amarilla que refleja la compra inteligente que realizan los clientes en Wal-Mart. Al mismo tiempo, los seis ejes que componen la chispa, representan: 1. Los tres principios bsicos de la compaa en todo el mundo:

Respeto por el individuo Servicio al cliente Bsqueda de la excelencia

2. Los tres pilares de las sucursales en todo el pas:

Precios bajos Calidad de los productos Excelente experiencia de compra

Su slogan es: Ahorra Dinero. Vive Mejor, donde se sintetiza el compromiso que Wal-Mart tiene con sus clientes para ofrecerles todos los productos al mejor precio, simplificarles la compra, y que as puedan preocuparse de otras prioridades de su vida y no por sus compras.
Figura 2.4

Elaborado por Autores

2.2.6. FUERZAS DE PORTER Con el fin de determinar qu factores influyen en la rentabilidad de un sector industrial y sus empresas realizamos un anlisis basado en las cinco fuerzas que marcan el xito o fracaso de una empresa segn Michael Porter. Es de recordar que la industria en la que se ubica a Wal-Mart en este estudio es la

Figura 2.5 102

industria al por menor (retail):

2.2.6
Elaborado por Autores

.1 Amenaza de entrada de nuevos

competidores

En los ltimos aos hemos notado que las cadenas de supermercados en Ecuador aumentaron su participacin en el mercado detallista y casi doblaron su nmero de tiendas. Sin embargo lo que se ha notado es la expansin de los supermercados ya existentes antes que el ingreso de nuevas cadenas. Esto debido a que las barreras de entrada son relativamente altas al igual que los requisitos de capital de inversin, el acceso a canales de distribucin y a la tecnologa. Adems de las regulaciones que est implantando actualmente el gobierno. Por todo ellos consideramos que la amenaza de nuevos competidores es relativamente dbil.

2.2.6.2 Poder de negociacin de los proveedores

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El poder de los proveedores es medio-bajo debido a que Wal-Mart con su gran trayectoria ha aprendido a usar buenas estrategias ante sus vendedores como por ejemplo la amenaza con cambiar a un proveedor diferente, creando de esta manera una tctica para asustar a los proveedores. Adems de que gracias a su participacin en varios pases, al tamao de sus tiendas y el volumen de sus compras, posee un alto poder de negociacin frente a grandes proveedores como Procter & Gamble, Coca-Cola, Nestl, Unilever, entre otros para imponer sus propias reglas de cmo y en qu condiciones quiere los insumos que le proporcionan. Wal-Mart tiene una clara poltica de compras: "compro su producto a X dlares. El precio no se negocia. Tmelo o djelo".

2.2.6.3 Poder de negociacin de los compradores

El supermercado tiene claro lo que sus clientes necesitan pero a diferencia de la competencia el nivel de los precios es inferior, sin embargo la clientela tiene un cierto poder sobre ellos ya que podrn elegir entre los muchos lugares donde pueden conseguir lo que est buscando y por lo mismo son los mismos clientes quienes presionan, para conseguir calidad a un buen precio. Por ellos podemos decir que el comprador individual tiene poca presin sobre Wal-Mart. Puesto que an cuando el consumidor puede comprar en un competidor que ofrece productos comparables a precios comparables, pierde otros aspectos como la comodidad y el servicio de calidad que este retail ofrece.

2.2.6.4 Amenaza de productos sustitutos

En este sector los productos sustitutos tanto reales como potenciales son muchos ms frecuentes por tratarse de una empresa comercializadora principalmente de insumos bsicos para el hogar. Consideramos las

104

compras en lnea como la principal amenaza debido a que de esta forma el cliente puede obtener ventajas de precios porque la empresa no necesariamente debe tener un almacn fsico pasando por el ahorro en el consumo. Sin embargo en nuestro pas las compras a travs de la web no son una alternativa muy usada razn por la que consideramos que WalMart no cuenta con muchos sustitutos que ofrecen conveniencia y precios bajos.

2.2.6.5 Rivalidad entre los competidores existentes

Segn lo arrojado en las encuestas las principales cadenas de supermercados en la ciudad de Guayaquil son:

Supermaxi: Pertenece a Corporacin La Favorita, es la cadena de supermercados ms grande del pas con 55 aos de experiencia. Cuenta con 29 locales a nivel nacional en los que oferta ms de 16.000 items para satisfacer todas las necesidades de los clientes. Su lema es: El placer de comprar. En la actualidad se est difundiendo a ciudades ms pequeas y a estratos socio-econmicos ms bajos.

Mi comisariato: La cadena de autoservicio de Importadora El Rosado es la segunda cadena ms importante en Ecuador, se ha enfocado tradicionalmente a las clases medias del pas. Ofrece cobertura en 26 locales de Mi Comisariato. Sus locales estn ubicados en Guayaquil, Quito, Machala, Manta, Portoviejo, Salinas y Milagro. En cada uno de estos locales se puede encontrar una gran variedad de artculos nacionales e importados: comestibles, ropa, calzado, juguetes,

herramientas, muebles entre otros artculos. La promesa de esta empresa SIEMPRE DE TODO A MENOR PRECIO SIEMPRE, los ha hecho merecedores de la confianza y credibilidad de un gran nmero de empresas y familias en todo el pas.

105

TIA: fue fundada el 29 noviembre de 1960, es una cadena de tiendas que ofrece productos de consumo hogareo y personal, especializada en ofertas innovadoras, temporadas o eventos, a travs de una amplia cobertura nacional. Actualmente esta cadena se encuentra en una etapa de expansin buscando que los clientes los sigan eligiendo, para lo cual cuentan con 112 locales distribuidos en 56 ciudades y 18 provincias. TIA enfoca a las clases medias y medias bajas del pas.

La rivalidad actual entres estas cadenas es fuerte, porque tanto Supermaxi como Mi Comisariato y TIA estn decididos a no ceder la posicin de liderazgo que los ha caracterizado. Razn por la cual constantemente adoptan nuevas estrategias y buscan adentrarse en segmentos que antes no tenan su atencin.

Para Wal-Mart, la rivalidad entre estas empresas le representa una presin media, es decir que le ser difcil competir en un mercado donde los competidores estn muy bien posicionados y son numerosos. Tendrn que enfrentarse a guerras de precios, descuentos, ofertas, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos, mucho de esto ya lo observamos en el mercado detallista actual y sin duda el mayor beneficiado es y ser el consumidor final.

2.2.7. MARKETING MIX: 5 PS

2.2.7.1 Producto En Wal-Mart encontramos una gran variedad de productos. La tienda se encuentra dividida por departamentos segn la categora a la que pertenecen los artculos tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2.2

106

Departamentos de Wal-Mart Comestibles Ropa Zapatos Artculos Hogar Embutidos Electrnica Libros Farmacia Joyas Pelculas Msica Frutas y Vegeta Panadera Ferretera Lacteos

Electrodomsticos Bebidas Floreri Patio de Comidas

Elaborado por Autores

La variedad y surtido de productos que ofrece Wal-Mart es parte de su estrategia de ofrecer a los clientes lo que desean y al mejor precio posible. Los vendedores hablan constantemente con los consumidores con el fin de descubrir qu es lo que desean y entonces comprar segn esas necesidades. Es decir que Wal-Mart considera la adaptacin y el cambio constante del mix de productos a medida que cambian las condiciones del mercado, descartando antiguos productos exitosos y promocionando nuevos. En las tiendas Wal-Mart se ofrece adems productos de marca blanca que sustituyen las mercancas ms caras pero con la misma calidad.

2.2.7.2 .Precio

Una de las principales ventajas que Wal-Mart ofrece a los clientes, es su poltica de precios. Como se mencion anteriormente, brinda todo el surtido de productos y no slo una pequea porcin, a precios Imbatibles.

La frmula usada para la fijacin de precios es la tradicional: Precios = coste + margen de beneficio

107

Sin embargo, se tiene presente que en el pas existen grandes competidores y que por tanto son los precios bajos los que mueven los patrones comerciales de los consumidores. Con su estrategia de precios bajos, logran conservar la base de clientes existente y atraer a otros nuevos.

La combinacin de su poder adquisitivo de gran marca, sus programas de marca privadas, la fabricacin en el exterior, su eficacia de distribucin, su increble tecnologa, estructura de gastos, flota de camiones propias, entre otros factores suponen un rgido control de costes que ningn competidor podr igualar. Con la combinacin de todas estas ventajas competitivas WalMart puede reducir los precios a su mnima expresin.

2.2.7.3. Plaza

La ubicacin de la tienda Wal-Mart en Guayaquil depende principalmente de la facilidad de accesibilidad a la tienda, por ello se ha considerado adecuado colocar la primera tienda donde se situaba el antiguo aeropuerto de la ciudad de Guayaquil, es decir entre la avenida de las Amricas y Juan Tanca Marengo.

En cuanto a la estrategia de distribucin que se emplea, es conocido que en otros pases por lo general Wal-Mart compra directamente a los fabricantes, es decir que no tiene intermediarios. La logstica de reposicin puntual es absolutamente fundamental para que Wal-Mart consiga el objetivo

108

operacional de tener siempre existencias en la tienda, es por ellos que posee su propia flota de camiones para contribuir a que se repongan los productos justo a tiempo.

Aunque el presente anlisis se centra en la apertura de la primera tienda Wal-Mart en la ciudad de Guayaquil, vale mencionar que esta tienda detallista a medida que comienza a aperturar nuevas tiendas aplica la estrategia de distribucin radial, que consiste en que cada tienda debe estar mximo a un da en auto del centro de distribucin, lugar donde se reciben los productos de los fabricantes para ser suministrados a las diferentes tiendas.

2.2.7.4 Promocin

La promocin de los artculos claves es un aspecto importante para aumentar el nmero de visitantes en la tienda y de esta manera aumentar el volumen de ventas.

Entre las tcticas de promocin a usarse dentro de la tienda tenemos: Crear concursos de presentacin Ensear a los empleados a ser vendedores: presentar los productos que el cliente elije. Diseo de diferentes sealizaciones para atraer a los clientes

109

 Colocar rtulos atractivos proporcionados por los proveedores y cambiarlos constantemente Etiquetar estanteras y productos para mayor comodidad de los clientes Realizar muestras o degustaciones de nuevos productos a la venta

Descuentos marcados en el producto, es decir vender temporalmente a un precio inferior al normal, con la debida comunicacin al consumidor.

Uso de tarjetas de descuento y crdito Wal-Mart

Por otro lado, por tratarse del ingreso de un nuevo minorista al mercado ecuatoriano, especficamente guayaquileo se aplicarn las siguientes estrategias de publicidad: Anuncios sobre la apertura de esta nueva cadena de supermercado as como de las promociones vigentes, en medios de comunicacin tales como:

Televisin: canales de seal abierta durante horarios familiares, primordialmente por las noches en espacios publicitarios de los noticieros. Radio: Emisoras con mayor rating Peridicos: anuncios en diarios de mayor circulacin, especialmente fines de semana.

110

Internet: a travs de la creacin de una pgina web para la tienda Wal-Mart Ecuador.

2.3.

ESTUDIO TECNICO

La eventual instalacin de un hipermercado de la cadena Wal-Mart provocar en la ciudad de Guayaquil una expansin de comercial, cuyo volumen conjunto de facturacin podra crecer un 46,9% en cinco aos. La apertura de esta tienda departamental, generar 170 puestos de trabajo locales y entre 250 y 280 empleos indirectos entre personal de seguridad, limpieza y construccin que se tomar.

2.3.1 Inversiones en Equipamiento La inversin en equipamiento comprende todos los implementos necesarios para la operacin normal del proyecto, Para el funcionamiento de Wal-Mart se utilizaran los siguientes equipos:
Cuadro 2.3 MUEBLES GONDOLAS ISLA EHXIBIDORES GRANDES EHXIBIDORES PEQUEOS GONDOLAS CONTRA PARED GONDOLAS PARA LACTEOS CANTIDAD 828 4 3 7 69 8

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HELADERA EXIBIDORA MUEBLE CAJA CUBA BANDEROLA ENTRADA-SALIDA CAJAS REGISTRADORAS CANASTAS CARRITOS GONDOLA VERDULERA EHXIBIDORAS DE MARISCOS ESTANDERIAS PARA DEPOSITOS ESCRITORIOS SILLAS DE CAJEROS SILLAS PARA ESCRITORIOS SILLAS DE ESPERA REFRIGERADORES INDUSTRIALES PANERA GONDOLA CARAMELERA AIRE ACONDICIONADO

11 25 25 25 300 400 8 9 72 11 26 43 16

4 3 2 1

Elaborado por Autores

GONDOLAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS MEDIDAS: 1.20 (largo) x 0.70 (ancho) x 1.58 (alto) mts. Pintura epoxi en color blanco, y porta precios de plstico en color rojos. Vista de ambos

112

laterales, cada estante tiene una profundidad de 0.35 mts. De cada lado.

ISLA

CARACTERISITICAS MEDIDAS: 4,50 x 1,20 x 2,20 (h)

cerramiento propio en tela vinilica 4 vitrinas / 6 depsitos para mercadera iluminacin (cableado interno incluido)

EHXIBIDORES PEQUEOS

CARACTERISITCAS MEDIDAS: 2,58 largo x 70 de ancho x 1,22 de alto, en material melamina blanca. Tanto la extensin de ,58 de cada cara, como en los laterales, estn revestidos por paneles ranurados, lo que permite colocar y regular estantes con las mnsulas convencionales.

113

EHXIBIDORES GRANDES

CARACTERISITICAS MEDIDAS: 4,50 x 1,20 x 2,20 (h)

cerramiento propio en tela vinilica 4 vitrinas / 6 depsitos para mercadera iluminacin (cableado interno incluido)

GONDOLA CONTRA PRARED CON ESTANTES

CARACTERISTICAS

MEDIDAS: 1 metro y de 1.20 por 40cm de profundidad y el estante de abajo 0.45 de profundidad con 5 estantes de vidrio o de pastico lineales contra la pared.

GONDOLA PARA LACTEOS

114

CARACTERISTICAS Enfriadores y ventiladores internos, ideal central de frio Medida: 8,50 mts, por mdulos 3 equipos de 3 hp c/u

HELADERA EHXIBIDORA

CARACTERISTICAS

3 puertas, uso funcionando perfectamente posee 3 forzadores 9 estantes, internos, las luz,

termmetro,

medidas

son: 2,00 largo, 0,80 ancho y 2,00 alto MUEBLE CAJA CUBA

CARACTERISTICAS MEDIDAS: 1,50 m CON CUBA IY MUEBLE + BOOK DIFERENTES COLORES

115

BANDEROLA ENTRADA-SALIDA

CARACTERISITCAS MEDIDAS: banderola 600 mm derecho izquierdo con mltiples combinaciones en

dispositivos de entrada y salida.

CAJA REGISTRADORA

CATACTERISITCAS

Maquina adaptable a todo tipo de sistema, el mismo que permita el cobro de los diferentes productos que ofrezca el

supermercado

116

CANASTAS PORTA PRODUCTOS

CARACTERISITCAS

MEDIDAS: 45 cm de largo, 20 cm de ancho, de metal. Manual

CARRO DE SALN 80 LITROS CARACTERISTICAS Brindando una estructura nica y slida resistente al uso cotidiano del saln de compras. MEDIDAS: Alto: 960 mm Largo: 820 mm

Ancho: 500 mm Carga mxima: 120 Kg tipo de rueda: 125 mm

GONDOLA VERDULERA

CARACTERISTICAS

MEDIDAS:

mdulos

de

3m60,

Bandejas en chapa pintada blancas. Fondos perforados en chapa pintada. Iluminacin superior en techo. Cortinas

117

de noche anticondensante. Mueble canalizable.

EHXIBIDORA DE MARISCOS

CARACTERISTICAS

Sistema de apertura de cristal curvo rebatible revestida importados MIDE: 2,52 X 120 en reforzador acero horizontal errajes

inoxidable

ESTANTERIAS METALICAS

CARACTERISTICAS

MEDIDA: 0,30 x 0,90 x 2,00 de alto Estante apto para almacenar gran volumen y soportar cargas desde 500 Kilos hasta 2000 Kilos por entrepao, son de fcil montaje y desmontaje

118

ESCRITORIOS

CARACTERSTICAS Correderas Metlicas, Cajn Superior con Llave, Material MDF 1era calidad, Sistema de ensamblado invisible, Modelos en dos medidas: 15 milmetros / 18 milmetros SILLAS DE CAJERO SILLAS DE ESCRITORIO SILLAS DE ESPERA

PANERA

CARACTERISTICAS MEDIDAS: 1.75 de largo x 1.95 de alto x 0.55 de profundidad, totalmente espejada, con papelero, 3 compartimientos para el pan, estante inclinado, marquesina

laqueada y ruedas.

119

GNDOLA - CARAMELERA

CARACTERISTICAS Caramelera principal movible con tribuna de los dos costados, que sirve de sostn del cartel iluminado, tribunal del medio que sirve de mostrador, entre todo entran 28 carameleras de acrlico con capacidad para tres kilos de caramelos cada una.

m2 terreno parqueadero edificacin 2.3.2 46880,302 21017,256 11768,0036

costo 100 200 500

total 4688030,2 4203451,2 5884001,8

Tamao y localizacin del Proyecto

120

jardinera estacionamiento inversin se

1423,9092 4400,21

60 250

85434,552 1100052,5 15960970 WalMart

construir donde se situaba el antiguo aeropuerto de la ciudad de Guayaquil entre la avenida de las Amricas y Juan Tanca Marengo, que a su vez contar con locales dedicados a cines, ocio y moda, adems de dos plantas subterrneas de aparcamientos con capacidad para unos 2 mil vehculos.

Cuadro 2.4

Elaborado por Autores

121

Figura 2.6

PLANO DE LA OBRA

122
Elaborado por Autores

2.2.3. Plan de Obra La inversin en la construccin de la tienda departamental, rondar los 105600 dlares, mientras que el empleo estimado durante el tiempo que dure la obra es de 2.500 puestos de trabajo, Tras su apertura, la creacin de empleo ser de 2000 puestos de trabajo, aunque se dar lugar a un empleo inducido de otras 5 mil personas.

123

CAPITULO III ESTUDIO FINANCIERO

3.1 ANTECEDENTES Luego que se determin la inversin necesaria para emprender el primer Walmart Store en Guayaquil (terreno, obra fsica, equipos, maquinarias y otros) nos disponemos a determinar la viabilidad econmica del presente proyecto.

Para esto, mostraremos el comportamiento proyectado de las variables principales en un negocio tales como: los ingresos, los costos, gastos generales (administrativos, de ventas, financieros). Adicionalmente emplearemos

herramientas fundamentales para la evaluacin econmica del proyecto: VAN, TIR, Perodo de recuperacin, Anlisis de sensibilidad, Anlisis de escenarios.

3.2 INVERSIN

La inversin inicial incluye el valor del terreno, la construccin de la obra y equipos necesarios para el funcionamiento del negocio. As tenemos que la inversin necesaria es de USD 16.617.418,36. Ver detalles en Anexo n 1

124

Cuadro 3.1 RUBRO ACTIVOS FIJOS ACTIVOS DIFERIDOS GASTOS DE CONSTITUCIN TOTAL MONTO 16.453.390,17 125.881,38 38.146,80 16.617.418,36

Elaborado por: Autores

3.3 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

La depreciacin es la prdida de valor contable que sufren los activos fijos por el uso a que se les somete y su funcin productora de renta. En la medida en que avance el tiempo de servicio, decrece el valor contable de dichos activos.

El mtodo de depreciacin en lnea recta es el mtodo de depreciacin ms utilizado y con este se supone que los activos se usan ms o menos con la misma intensidad ao por ao, a lo largo de su vida til; por tanto, la depreciacin peridica debe ser del mismo monto. Este mtodo distribuye el valor histrico ajustado del activo en partes iguales por cada ao de uso. Para calcular la depreciacin anual basta dividir su valor histrico ajustado entre los aos de vida til. Con estos datos se obtiene la depreciacin acumulada y el valor en libros, que viene dado por la diferencia entre el costo inicial del activo fijo menos la depreciacin acumulada.

Vale mencionar que el valor en libros es utilizado con fines meramente contables. En el Anexo n2 se presenta la tabla de depreciacin para los

activos fijos empleados en la operacin del proyecto junto con la tabla de

125

reposicin de activos, en la cual se ha considerado reponer la mitad de las computadoras en el ao 5.

3.4 INGRESOS

Para calcular los ingresos por ventas de Wal-Mart nos hemos basado en los datos las ventas promedios de empresas similares tal como datos obtenidos a travs de una entrevista con el Gerente del HiperMarket Norte, Sr. Fabara, as como de datos histricos acerca de las ventas de las principales empresas de la industria a la que pertenecemos (ventas al por menor), obtenidas de la Revista Ekos.
Cuadro 3.2 Justificacin de Ingresos Ventas promedio da 115.000 180.000 Total anual

Tipo de da Ordinario (lunes - viernes) Pico (fines de semana)

N das 260 104

Total 29.900.000 18.720.000 48.620.000,00

Elaborado por: Autores

De esta manera los ingresos estimados para el primer ao de operacin son de USD 48.620.000. Por la industria a la que pertenecemos consideramos adecuado hacer una proyeccin nicamente para seis aos. Para ello, hemos considerado un crecimiento del 15% anual en las ventas, an cuando la industria tiene un crecimiento del 19,61%. (Ver Anexo n3). En el siguiente cuadro se muestran los Ingresos anuales proyectados:

126

Cuadro 3.3 Ingresos por ventas Ao 2 Ao 3 55.913.000,00 64.299.950,00

Ventas

Ao 1 48.620.000,00

Ao 4 73.944.942,50

Ao 5 85.036.683,88

Elaborado por: Autores Adicionalmente, Wal-Mart tendr ingresos por los siguientes conceptos: Contribucin de proveedores: Representan importes recibidos de proveedores por cumplimiento de metas en volmenes de compra. Aproximadamente 2% de las compras. Entre los proveedores ms fuertes para Wal-Mart Ecuador encontraramos: La Fabril S.A., Industrias Lacteas Toni S.A.,La Universal, Productos Familia Sancela del Ecuador S.A, Zaimella del Ecuador S.A.,Coca-Cola Company, Procesadora Nacional de Almimentos C.A. Pronaca, Nestle Ecuador S.A., Compaa de Cervezas Nacionales C.A., Unilever Andina del Ecuador S.A., Indurama S.A., Kimberly Clark Ecuador S.A., Marcimex S.A.. Smart Systems S.A. SHARP, Intcomex del Ecuador S.A., Electronica Siglo XXI Electrosiglo S.A., Comercial Etatex C.L., Tecnomega C.A., Las Frangancias Ca. Ltda., Ecuador Bottling Company Corp, Colgate Palmolive del Ecuador Sociedad Annima Industrial y Comercial, Amanco Plastigama S.A., Hilsea Investments Limited. Alquiler de gndolas y Otros: Importes facturados a los proveedores por el uso exclusivo de espacios fsicos para la exhibicin de sus mercaderas. Aproximadamente el 1.5% de las ventas. Publicidad y eventos: Importes facturados a los proveedores por gastos de publicidad compartida. Aproximadamente el 1.78% de las ventas.

127

El total de ingresos por estos otros conceptos se muestra a continuacin:

Cuadro 3.4 Otros Ingresos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 746.591,64 858.580,38 987.367,44 1.135.472,56 729.300,00 838.695,00 964.499,25 1.109.174,14 865.436,00 995.251,40 1.144.539,11 1.316.219,98 2.341.327,64 2.692.526,78 3.096.405,80 3.560.866,67

Contribucin de proveedores Alquiler de gndolas y otros Publicidad y eventos Total Otros Ingresos

Ao 5 1.305.793,44 1.275.550,26 1.513.652,97 4.094.996,67

Elaborado por: Autores

3.5 COSTOS

Los Costos corresponden bsicamente a la adquisicin de la mercadera tanto de proveedores locales como del exterior para la venta en todos los departamentos y lneas de productos. En este punto es importante mencionar que los Proveedores nos otorgaran un plazo de entre 30 y 60 das para el pago de las obligaciones.

En base a datos histricos tanto de Wal-Mart Mxico como de empresas similares del Ecuador hemos determinado que nuestros costos representan un 77% de las ventas, podemos entonces proyectarlos como sigue:
Cuadro 3.5

Costos de Ventas

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 37.329.581,88 42.929.019,16 49.368.372,03 56.773.627,84 65.289.672,01

Elaborado por: Autores

128

3.6 GASTOS

Dentro de este componente del flujo de caja se encuentran: Los gastos de administracin (incluye depreciaciones y amortizaciones), de ventas y financieros (comisiones bancarias y otros por mantenimientos de cuentas).

Dentro de los gastos de administracin y ventas, tambin se hace referencia al pago de salarios al personal. Es de mencionar que los salarios estimados, incluyen los beneficios de ley que reciben los trabajadores en relacin de dependencia y que constituyen una salida de efectivo para la empresa. (Ver anexo n4).

En base a datos histricos de Wal-Mart en otros pases hemos determinado que los gastos tienen un crecimiento aproximado del 14,5% cada ao. Con ello se ha estimado el total de Gastos para los perodos analizados:

Cuadro 3.6 GASTOS Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Total Egresos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 4.173.114,60 4.723.983,16 5.354.727,66 6.076.930,11 6.903.851,92 3.508.830,18 4.017.610,55 4.600.164,08 5.267.187,87 6.030.930,11 110.532,01 126.559,15 144.910,22 165.922,21 189.980,93 7.792.476,78 8.868.152,85 10.099.801,96 11.510.040,19 13.124.762,96

Elaborado por: Autores 3.7 CAPITAL DE TRABAJO Para calcular el monto de dinero con el cual se debe de contar para afrontar los costos y gastos relacionados con la operatividad del proyecto, capital de

129

trabajo, se aplic el mtodo del dficit acumulado. Para ello, se estimaron los ingresos mensuales durante el primer ao de operacin. Asumiendo que el 25% de las ventas del primer ao de operacin se consiguen durante los primeros cuatro meses y el 75% restante en los otros meses del ao. Adems hemos considerado las polticas tanto de cobro (95% al contado y/o se recuperan el mismo mes y el 5% se recupera despus de 30 das) as como de pago (65% se paga al contado, 25% con crdito a 30 das y 10% a 60 das plazo). De esta manera se determin que el Capital de trabajo necesario es de USD 1.637.764,40, que se presenta en el cuarto mes de operacin. Ver Anexo n6

3.8 ESTADO DE RESULTADOS Con la informacin obtenida en los puntos anteriores procedemos a proyectar nuestro estado de resultados con el fin de determinar la Utilidad Neta aproximada que obtendremos cada ao de operacin. As tenemos que durante el primer ao la Utilidad Operativa de Wal-Mart es de USD 3.497.M, que representa una rentabilidad del 7% sobre los Ingresos por ventas, no obstante esta Utilidad se ve incrementada por los Ingresos adicionales que obtendra Wal-Mart (contribucin de proveedores, alquiler de gndolas, publicidad compartida) alcanzando un saldo de USD 3.722.M, cifra que implica una rentabilidad del 8% sobre las ventas. Las proyecciones para los aos siguientes se muestran a continuacin:

130

Cuadro 3.7 ESTADO DE RESULTADOS

Ao 1 VENTAS (-) (=) COSTOS DE VENTAS MARGEN BRUTO GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS GASTOS FINANCIEROS (-) (=) (+) (=) 15% (=) 25% (=) TOTAL GASTOS UTILIDAD OPERATIVA OTROS INGRESOS UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIN A TRABAJADORES PARTICIPACION A TRABAJADORES UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA 8% 16% 7% 100% 77% 23% 48.620.000,00 37.329.581,88 11.290.418,12 4.173.114,60 3.508.830,18 110.532,01 7.792.476,78 3.497.941,34 2.341.327,64 5.839.268,98 875.890,35 4.963.378,63 1.240.844,66 3.722.533,98

Ao 2 55.913.000,00 42.929.019,16 12.983.980,84 4.723.983,16 4.017.610,55 126.559,15 8.868.152,85 4.115.827,99 2.692.526,78 6.808.354,77 1.021.253,22 5.787.101,55 1.446.775,39 4.340.326,17

Ao 3 64.299.950,00 49.368.372,03 14.931.577,97 5.354.727,66 4.600.164,08 144.910,22 10.099.801,96 4.831.776,01 3.096.405,80 7.928.181,81 1.189.227,27 6.738.954,54 1.684.738,63 5.054.215,90

Ao 4 73.944.942,50 56.773.627,84 17.171.314,66 6.076.930,11 5.267.187,87 165.922,21 11.510.040,19 5.661.274,47 3.560.866,67 9.222.141,15 1.383.321,17 7.838.819,97 1.959.704,99 5.879.114,98

Ao 5 85.036.683,88 65.289.672,01 19.747.011,86 6.903.851,92 6.030.930,11 189.980,93 13.124.762,96 6.622.248,90 4.094.996,67 10.717.245,58 1.607.586,84 9.109.658,74 2.277.414,68 6.832.244,05

Elaborado por: Autores

3.9 TASA DE DESCUENTO TMAR Para determinar la tasa de descuento usaremos el modelo CAPM o tambin conocido como modelo de asignacin de precios de equilibrio. Viene dado por la siguiente ecuacin: Prima de riesgo

Donde:

131

E(r): rentabilidad exigida Rf: Tasa libre de riesgo E(rm): Tasa de rentabilidad de la industria RfEcuador: Riesgo pas del Ecuador Este modelo implica que el rendimiento esperado del proyecto est relacionado linealmente con su beta (medida de riesgo). Puesto que el rendimiento esperado del mercado ha sido mayor que la tasa promedio libre de riesgo durante los largos perodos de Rm-Rf es presumiblemente positiva. Es decir que el rendimiento esperado de un instrumento est relacionado positivamente con su beta. El coeficiente beta mide la sensibilidad del proyecto ante a los movimientos del mercado. Para la determinacin del promedio de nuestro proyecto nos hemos

basado en la ponderacin de los betas de las distintas industrias que forman parte de Wal-Mart (calzado, ropa, abarrotes, electrodomsticos, entre otros) ponderados en la proporcin del valor en la tienda de cada industria (anexo n7). De esta manera obtenemos que nuestro beta es 2,05, ello significa que por cada movimiento de los rendimientos del mercado, los rendimientos de WalMart Ecuador cambian en 2,05 veces.

La tasa libre de riesgo (rf) es la tasa de rendimiento de un instrumento financiero que no tiene riesgo, usualmente utilizamos la tasa de rendimiento de largo plazo de los bonos gubernamentales de Estados Unidos como un aproximado de la tasa libre de riesgo (T-BONDS a 5 aos que es el tiempo por el cual estamos evaluando nuestro proyecto).

132

El premio por riesgo nos indica el rendimiento por encima de la tasa libre de riesgo que los inversionistas esperan obtener por cada unidad de riesgo invertida (cmo se desempean los activos riesgos vs. Una inversin libre de riesgo). Se mide como la diferencia entre el rendimiento promedio del portafolio de mercado y el rendimiento promedio de los activos libres de riesgo sobre el periodo de medicin. Par nuestro proyecto, tasa de rentabilidad del mercado (E(rm)) se deriva del rendimiento esperado de la industria de ventas al detalle (discount, variety stores) de Estados Unidos. El retorno de cartera simula una cartera que est construida alrededor de las recomendaciones de un analista.

Dado que el CAPM es aplicable para mercados de capitales perfectos, como el caso de Estados Unidos, se ha agregado el riesgo pas del Ecuador a Diciembre de 2009, para obtener una tasa de retorno E(r) acorde al nivel de riesgo existente.

Reemplazando datos tenemos:

: 2,05 Rf: 2,23% E(rm): 11,60% RfEcuador: 7,7%

133

La rentabilidad exigida para nuestro proyecto ser de 29,16%

3.10 FLUJO DE CAJA El Flujo de Caja refleja los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado. No es ms que la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

Para la proyeccin de nuestro flujo de caja se consider todos los ingresos y las salidas de dinero de la operatividad de Wal-Mart. Una vez obtenida la Utilidad, se descont la participacin a trabajadores (15%), los impuestos pagados al fisco (25%), se sum la depreciacin de los activos fijos puesta sta no incurre en salidas de efectivo.

En el ao 0 se considera la inversin inicial determinada con anterioridad e incluimos el capital de trabajo. Adicionalmente en el ao 5 se realizar una nueva inversin en computadores.

Nuestro flujo de caja acumulado para los 5 aos de proyeccin es:

Cuadro 3.8 FLUJO DE CAJA PROYECTO PURO
Ao 0 Ao 1 10.843.149,88 Ao 2 8.078.212,53 Ao 3 6.154.369,19 Ao 4 7.093.108,94 Ao 5 24.608.632,10

Flujo de Caja

(18.255.182,75)

Elaborado por: Autores El detalle del flujo de caja lo encontramos en el Anexo n8

134

3.11 CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS

Para determinar si nuestro proyecto es viable nos basaremos en el mtodo del VAN (valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin) descontados a la tasa exigida (29,14%) y en mtodo de la TIR (tasa de inters con la cual el valor actual neto es igual a cero). Considerando los flujos de caja para nuestro proyecto para 5 aos de operacin obtenemos los siguientes resultados:

Cuadro 3.9

VAN
TIR

7.223.645,92 46,66%

Elaborado por: Autores Podemos observar que nuestro VAN es superior a 0 y la TIR es superior que la tasa de rentabilidad esperada, por lo que decimos que el proyecto se muestra viable pues producir ganancias por encima de la rentabilidad exigida.

3.12 PAYBACK

El Payback, tambin denominado plazo de recuperacin, se trata de una tcnica para hacerse una idea aproximada del tiempo que tardaremos en recuperar el desembolso inicial de la inversin. Esta herramienta es til para la decisin de aceptar el proyecto nicamente si devuelve dicho desembolso inicial en el plazo de tiempo que se estime adecuado.

135

La inversin de USD 18.255.182,75, que incluye inversin inicial (USD 16.617.418,36) y capital de trabajo (USD 1.637.764,40), se recupera en 3 aos 10 meses. Ver anexo n9

3.13 ANALISIS DE FACTIBILIDAD CON FINANCIAMIENTO

Hasta el momento hemos supuesto que los inversionistas no requerirn de ningn tipo de prstamo para implementar Wal-Mart en Guayaquil. No obstante consideramos necesario hacer el anlisis anterior asumiendo que nuestro proyecto ser financiado en un 70% con recursos propios y el 30% restante a travs de un prstamo bancario.

Es decir que se pedir un prstamo por USD 4.985.255,51 a una tasa de inters del 9,32% (tasa activa referencial) a un plazo de 3 aos. La tabla de amortizacin se muestra en el anexo n11

Incluimos los gastos por Inters anuales, la amortizacin del capital y el prstamo recibido en el ao 0 en nuestro flujo de caja proyectado obteniendo los siguientes saldos:
Cuadro 3.10

Ao 0

FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO Ao 1 Ao 2 Ao 3 9.030.896,89 6.214.739,59 4.234.902,60

Ao 4 7.093.108,94

Ao 5 24.571.432,10

Flujo de Caja

(13.269.957,25)

Elaborado por: Autores Realizando el clculo del VAN y TIR tenemos

Cuadro 3.11 VAN
8.797.851,52

136

TIR

56,22%

Elaborado por Autores

Con esta estructura de financiamiento obtenemos un VAN positivo y una tasa de retorno de 56,22%, es decir que la inversin en el primer Wal-Mart del Ecuador se muestra viable. En cuanto al perodo de recuperacin usando un financiamiento tenemos que es de 3 aos 3 meses.

El detalle del flujo de caja con financiamiento, as como el perodo de recuperacin se muestra en el anexo n11 3.14 ANALISIS DE ESCENARIOS Para este anlisis hemos considerado tres escenarios: optimista, medio y pesimista. Las implicaciones para el escenario optimista son que las ventas tienen un crecimiento del 19% mientras que los costos de ventas vienen representando el 70% de las ventas. Mientras que el anlisis pesimista implica que el crecimiento de la industria es apenas del 10% y los costos tiene una mayor representacin sobre las ventas (82%). Como escenario medio consideramos el establecido inicialmente sin financiamiento (crecimiento de las ventas 15% y participacin de los costos del 77%).

Con estos escenarios y empleando una probabilidad triangular: 20% para el escenario optimista, 60% para el escenario medio y 20% para el escenario pesimista, determinamos el VAN medio esperado y la desviacin estndar del mismo. Con ello determinamos el coeficiente de variacin que nos indica el nivel de riesgo de nuestro proyecto.

137

La introduccin de Wal-Mart en la ciudad de Guayaquil tiene un nivel de riesgo medio alto al ser del 60%. Ver anexo n12

3.15 ANALISIS DE SENSIBILIDAD UNIVARIABLE Hemos preparado un anlisis de sensibilidad para las principales variables de nuestro proyecto. As crearemos diferentes escenarios para el crecimiento de la industria, la participacin de los costos sobre los ingresos y la tasa de rendimiento exigida con el fin de determinar la sensibilidad del VAN y la TIR.

Grfico 3.1

Elaborado por: Autores Podemos observar que el VAN es bien sensible ante cambios en la tasa de rentabilidad exigida, no obstante la tasa de descuento debera superar el 47% para hacer que el VAN sea negativo y por ende que el proyecto no sea viable.

138

Grfico 3.2

Elaborado por: Autores Ante cambios en la tasa anual de crecimiento de las ventas, la variacin del VAN es bien sensible no obstante la TIR es poco sensible, haciendo que el proyecto sea rentable an con un crecimiento de apenas el 5% anual
Grfico 3.3

Elaborado por Autores

139

El VAN es ms sensible que la TIR ante cambios en la participacin de los costos sobre las ventas. Observamos que si llegamos a un nivel de costos del 85% aproximadamente sobre las ventas, nuestro proyecto se torna no viable.

Para el flujo de caja con financiamiento los comportamientos del VAN y TIR ante cambios en la tasa de crecimiento de la industria, de la la participacin de los costos y de la tasa de rentabilidad exigida es similar a la descrita para un flujo de caja sin financiamiento.

3.16 ANALISIS DE SENSIBILIDAD MULTIVARIABLE

Es importante conocer cul sera el impacto de eventuales cambios en las variables de inters (crecimiento de precios, de costos, ingresos primer ao y tasa de rentabilidad exigida) para ello se lleva a cabo un anlisis de sensibilidad multivariable, mediante el cual se puede determinar que tan sensible es el valor actual neto (VAN) del proyecto.
Cuadro 3.12 Variables de Entrada Variables de Entrada Tasa de descuento Crecimiento de las ventas Participacin de los Costos sobre Ingresos Ingresos por ventas primer ao Elaborado por: Autores

Valores Iniciales 29,16% 15% 77% 48.620.000,00

Para esto usaremos el proceso de simulacin de Montecarlo, que es una tcnica cuantitativa que hace uso de la estadstica y los ordenadores para imitar, mediante modelos matemticos, el comportamiento aleatorio de sistemas reales no dinmicos (por lo general, cuando se trata de sistemas cuyo estado va cambiando

140

con el paso del tiempo, se recurre bien a la simulacin de eventos discretos o bien a la simulacin de sistemas continuos).

Emplearemos el

software de simulacin Crystal Ball para lo cual hemos

determinado los siguientes supuestos en base al comportamiento de las variables antes mencionadas:

Tasa de descuento:
Cuadro 3.13 Tasa de rentabilidad exigida Distribucin Media Desviacin estndar Rango Elaborado por: Autores Normal 29,16% 5% -Infinito a +Infinito

Crecimiento de las ventas:

Cuadro 3.14 Crecimiento anual de las ventas Distribucin Mximo Mnimo Elaborado por: Autores Uniforme 20,00% 1%

141

Participacin de los Costos sobre los Ingresos:

Cuadro 3.15 Participacin de costos sobre los ingresos Distribucin Uniforme Mximo 70% Mnimo 90% Elaborado por: Autores

Ventas primer ao de operacin:

Cuadro 3.16 Ventas Ao 1 Distribucin Media Desviacin estndar Rango Elaborado por: Autores Normal 48.620.000,00 4.862.000,00 Infinito a +Infinito

Se realizaron 100000 iteraciones obtenindose los siguientes resultados para el VAN:

Grfico 3.4

142

Statistics: Trials Mean Median Mode Standard Deviation Skewness Kurtosis Coeff. of Variability Minimum Maximum Range Width Mean Std. Error

Forecast values 100.000 2.421.296,25 1.840.064,37 --6.899.464,89 0,4743 3,04 2,85 (15.346.470,91) 49.415.776,70 64.762.247,61 21.818,02

Elaborado por Autores

Tenemos entonces que existe una probabilidad del 60% de que el VAN del proyecto sea mayor que cero y del 14% de que sea mayor que USD 10.000.000.

Grfico 3.5

Elaborado por Autores

143

Grfico 3.6

Elaborado por Autores

Los resultados para la TIR fueron los siguientes

Grfico 3.7

144

Statistics: Trials Mean Median Mode Standard Deviation Variance Skewness Kurtosis Coeff. of Variability Minimum Maximum Range Width Mean Std. Error

Forecast values 100.000 0,35 0,34 --0,16 0,03 0,2394 2,58 0,47 (0,12) 0,99 1,10 0,00

Elaborado por Autores

Tenemos entonces que existe una probabilidad del 58,64% de que la TIR del proyecto sea mayor que la rentabilidad exigida.
Grfico 3.8

Elaborado por Autores

145

CONCLUSIONES

Nuestro trabajo ha sido desarrollo con el fin de demostrar cuan factible resultara para el gigante minorista estadounidense Wal-Mart establecer una subsidiaria en la ciudad de Guayaquil, los resultados se han mostrado favorables pese a las condiciones que atraviesa nuestro pas.

El modo de operar de las multinacionales presenta mltiples ventajas en pases como el nuestro ya sea en temas tributarios, distribucin y logstica, laboral, entre otros. A ello agregamos que el Ecuador no muestra altos ndices

inflacionarios y el riego pas est disminuyendo.

El inyectar inversin extranjera en la economa guayaquilea avizora un panorama alentador, fomentara el empleo, mejorando la situacin de cada una de las familias. Existe adems un alto porcentaje de posibles consumidores los mismos que no dudan cambiar de opcin al momento de realizar sus compras y ms an si hablamos de precios bajos.

Financieramente el negocio de la venta al detalle luce atractiva. Con buenos niveles de ingresos y una industria que est en constante crecimiento, tal como se ha demostrado con las ventas de quienes serian los principales competidores de Wal-mart Ecuador: Importadora el Rosado, Supermercados La Favorita y TIA. Sin embargo una barrera importante para iniciarse en este tipo de negocios es la inversin inicial que debe realizarse, la misma que fue estimada en aproximadamente USD16.617.M, pero considerando que Wal-Mart una de las empresas ms grandes del mundo esta inversin se ve viable.

Con base a las proyecciones conservadoras realizadas podemos mencionar que esta inversin sera recuperada en aproximadamente 3 aos, tiempo

146

considerado como aceptable por el giro del negocio y el tiempo de vida que ste podra tener. Adicionalmente obtuvimos que la rentabilidad del Wal-Mart Ecuador ser del 47%, cifra muy superior a la exigida del 29% y su VAN superior a cero, por lo que podemos mencionar que econmicamente se muestra factible el ingreso de la Transnacional.

Esta factibilidad se mantiene an ante cambios en el porcentaje de crecimiento de la industria, en los costos, los ingresos del primer ao de operacin y en la tasa de rentabilidad exigida, existiendo una alta probabilidad (58%) de que el VAN sea positivo y la TIR superior al 29%.

Realizando el anlisis de escenarios (optimista, pesimista y medio) concluimos que la subsidiaria Wal-Mart Ecuador tendra un riesgo medio alto (60%), el mismo que est relacionado a la alta rentabilidad del proyecto. Recordemos: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.

147

RECOMENDACIONES El ingreso de Wal-Mart traera consigo una competencia agresiva por parte de Corporacin "El Rosado" y Supermercados "La Favorita", ya sea de forma independiente o a travs de alianzas. Pese a ser una de las principales cadenas de supermercados a nivel mundial, no debe subestimar a sus competidores. Teniendo adems presente la fidelidad de los clientes. El establecerse en un lugar donde antes funcionaba el antiguo aeropuerto de Guayaquil, es un punto clave, ya que es conocido por muchas personas y en una avenida muy concurrida y difundida de la ciudad.

Una de las opciones mayormente tentativas para Wal-Mart sera el tratar de adquirir un supermercado preexistente, tal es el caso de TA por ejemplo, ya que ste abarca un amplio mercado, es uno de los que posee mayor cobertura a nivel nacional y tiene una amplia experiencia en el retail.

Finalmente no queda ms que recomendarles el uso de un buen plan de marketing, reafirmando su estrategia de precios bajos, ya que ste ser el valor agregado para sus clientes guayaquileos.

148

BIBLIOGRAFA Texto: Competir y prosperar al estilo de Wal-Mart Autor: Michael Bergdahl 2007 ediciones Deusto Texto: Finanzas Corporativas Autores: Ross, Stephen A; Westerfield, Randolph & Jaffe, Jeffey Editorial: Mc Graw Hill (Edicin 7ma. 2005) www.bce.gov.ec www.inec.gov.ec www.asobancos.org.ec www.supercias.gov.ec http://www.conadecus.cl/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id= 2093 http://www.forosperu.net/showthread.php?p=573661 http://74.125.47.132/search?q=cache:Lz6wZGeKqZ0J:www.dspace.espol .edu.ec/bitstream/123456789/1007/3/1943.ps+analisis+de+las+5+p%27s +walmart&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=ec http://74.125.47.132/search?q=cache:SvrATli5zEwJ:www.dspace.espol.e du.ec/bitstream/123456789/6602/5/DETERMINACION%2520DE%2520L A%2520ESTRUCTURA%2520DE%2520FINANCIAMIENTO%2520OPTI

149

MA%2520PARA.ps+analisis+de+las+5+p%27s+walmart&cd=2&hl=es&ct =clnk&gl=ec http://www.oppapers.com/essays/Analysis-Walmart/125994 http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:IEaQMDV6SIJ:www.estrategiaweb.com/archivos_pdf/18.%2520DEN%2520anali sis%2520externo.pdf+Walmart+analisis+michael+porter&hl=es&gl=ec&pi d=bl&srcid=ADGEEShiVcQX9MLTqWvUF3XdAXMm5Uj3xLAEtuiprHRvU QNTrsudxfe3-cUU-JoWs4GA5B43bi3TjY13hmaHM6F0wBuRvkdBF4pIUMHQ8dpiB92K4g5jQIdpiX5DWNraaLQaEJUnQB&sig=AHIEtbRESF_YEm2xyLIk4xEU3Sac6L0kQ http://translate.google.com.ec/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=htt p://pdfdatabase.com/index.php%3Fq%3Dwalmart%2Bporter%2Bs%2Bfiv e%2Bforces http://translate.google.com.ec/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=htt p://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm http://www.monografias.com/trabajos76/analisis-estados-financierossupermercados-peruanos/analisis-estados-financieros-supermercadosperuanos2.shtml#analisisha

http://es.wikipedia.org/wiki/Subsidiaria http://www.gerencie.com/diferencia-entre-filial-y-subsidiaria.html

150

 http://www.gestiopolis.com/economia/problemas-de-las-multinacionalesen-el-comercio-internacional.htm http://finance.yahoo.com/bonds http://biz.yahoo.com/ic/732.html http://e1.us.biz.yahoo.com/a/6/63459.html

151

ANEXOS

Anexo 1 inversin

DETALLE COMPUTADORES TELEFONOS BALANZA LECTORES OPTICOS O ESCANERES DE CODIGOS DE BARRAS PINPAD VITRINA FRIGORIFICA PARA PASTELERIA CORTADORA DE FIAMBRE LOCKERS GONDOLAS ISLA EXHIBIDORES GRANDES EXHIBIDORES PEQUEOS GONDOLAS CONTRA PARED GONDOLAS PARA LACTEOS HELADERA EXHIBIDORA MUEBLE CAJA CUBA BANDEROLA ENTRADA-SALIDA CAJAS REGISTRADORAS CESTAS DE SUPERMERCADO CON ASAS 20L CARRITOS DE SUPERMERCADOS GONDOLA VERDULERA EXHIBIDORAS DE MARISCOS ESTANDERIAS PARA DEPOSITOS ESCRITORIOS SILLAS DE CAJEROS SILLAS PARA ESCRITORIOS SILLAS DE ESPERA REFRIGERADORES INDUSTRIALES PANERA GONDOLA CARAMELERA AIRE ACONDICIONADO

Cantidad
120 100 2 20 20 2 2 20 828 4 3 7 69 8 11 25 25 25 300 400 8 9 72 150 26 150 50 4 3 2 1

Valor Unitario
310,00 45,00 2.099,79 182,16 75,00 4.517,23 548,18 316,21 239,58 1.562,50 2.265,63 364,58 169,27 4.166,67 1.171,88 1.583,33 933,33 390,62 11,20 26,04 520,83 1.796,88 32,55 111,72 73,44 25,52 91,15 2.273,44 989,58 833,33 3.125,00

Valor Total
37.200,00 4.500,00 4.199,58 3.643,20 1.500,00 9.034,46 1.096,36 6.324,20 198.372,24 6.250,00 6.796,89 2.552,06 11.679,63 33.333,36 12.890,68 39.583,25 23.333,25 9.765,50 3.360,00 10.416,00 4.166,64 16.171,92 2.343,60 16.758,00 1.909,44 3.828,00 4.557,50 9.093,76 2.968,74 1.666,66 3.125,00

152

CONSTRUCCION TERRENO TOTALES

1 1 2468

11.272.940,05 11.272.940,05 4.688.030,20 15991821,89 4.688.030,20 16453390,17

ACTIVOS DIFERIDOS LICENCIAS PROGRAMA GESTION DE TIENDAS Y BALANZAS GASTOS DE CONSTITUCIN TOTALES ACTIVOS DIFERIDOS Anexo 2 depreciaciones

Valor Total
115048,05 10833,33 38146,8

164028,183

DETALLE COMPUTADORES TELEFONOS BALANZA LECTORES OPTICOS PINPAD VITRINA FRIGORIFICA PARA PASTELERIA CORTADORA DE FIAMBRE LOCKERS GONDOLAS ISLA EXHIBIDORES GRANDES EXHIBIDORES PEQUEOS GONDOLAS CONTRA PARED GONDOLAS PARA LACTEOS HELADERA EXHIBIDORA MUEBLE CAJA CUBA

Vida til (aos)

3 3 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Depreciacin anual
12.400,00 1.500,00 839,92 364,32 150,00 903,45 109,64 632,42 19.837,22 625,00 679,69 255,21 1.167,96 3.333,34 1.289,07 3.958,33

Depreciacin acumulada
37.200,00 4.500,00 4.199,58 1.821,60 750,00 4.517,23 548,18 3.162,10 99.186,12 3.125,00 3.398,45 1.276,03 5.839,82 16.666,68 6.445,34 19.791,63

Valor de desecho contable

0,00 0,00 0,00 1.821,60 750,00 4.517,23 548,18 3.162,10 99.186,12 3.125,00 3.398,45 1.276,03 5.839,82 16.666,68 6.445,34 19.791,63

153

BANDEROLA ENTRADA-SALIDA CAJAS REGISTRADORAS CESTAS DE SUPERMERCADO CON ASAS 20L CARRITOS DE SUPERMERCADOS GONDOLA VERDULERA EXHIBIDORAS DE MARISCOS ESTANDERIAS PARA DEPOSITOS ESCRITORIOS SILLAS DE CAJEROS SILLAS PARA ESCRITORIOS SILLAS DE ESPERA REFRIGERADORES INDUSTRIALES PANERA GONDOLA CARAMELERA AIRE ACONDICIONADO CONSTRUCCION TERRENO TOTALES

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 40 331

2.333,33 976,55 336,00 1.041,60 416,66 1.617,19 234,36 1.675,80 190,94 382,80 455,75 909,38 296,87 166,67 312,50 281.823,50 341215,4513

11.666,63 4.882,75 1.680,00 5.208,00 2.083,32 8.085,96 1.171,80 8.379,00 954,72 1.914,00 2.278,75 4.546,88 1.484,37 833,33 1.562,50 1409117,507 1678277,257

11.666,63 4.882,75 1.680,00 5.208,00 2.083,32 8.085,96 1.171,80 8.379,00 954,72 1.914,00 2.278,75 4.546,88 1.484,37 833,33 1.562,50 9.863.822,55 4.688.030,20 14775112,92

DETALLE COMPUTADORES TOTALES

Cantidad
60

TABLA DE REPOSICIN DE ACTIVOS Valor Vida til Valor Total 1 Unitario (aos)
310 18600 3

5
18600

62

2409,79

22799,58

18600

Anexo 3 crecimiento de ingresos

Supermercado CORPORACION FAVORITA C.A. CORPORACION EL ROSADO S.A TIENDAS INDUSTRIALES

VENTAS ANUALES 2004 2005 580.444,00 371.678,00 672.486,00 433.783,00

2006 771.755,23 521.006,16

2007

2008

899.005,23 1.110.079,33 595.001,44 681.136,01

154

ASOCIADAS S.A. TIA

99.661,00

118.734,00

146.995,75

185.174,59

241.239,55

VARIACION PORCENTUAL Supermercado CORPORACION FAVORITA C.A. CORPORACION EL ROSADO S.A TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS S.A. TIA Promedio crecimiento porcentual 2005 - 2004 15,86% 16,71% 19,14% 17,23% 2006 - 2005 14,76% 20,11% 23,80% 19,56% 2007 - 2006 16,49% 14,20% 25,97% 18,89% 2008 - 2007 23,48% 14,48% 30,28% 22,74% Promedio crecimiento 17,65% 16,37% 24,80% 19,61%

Anexo 4 Gastos GASTOS ADMINISTRATIVOS Sueldos Beneficios Sociales Alimentacin personal Depreciacin Activos Fijos Amortizaciones Capacitacin de personal Tarjetas de descuento empleados Seguros de asistencia mdica Bonificaciones Uniformes Honorarios profesionales (auditorias externas) Gastos de energa elctrica Gastos de agua Gastos de telfono Internet Mantenimiento de Instalaciones y Equipos Seguros contra todo riesgo Materiales, repuestos y suministros Gastos de guardiana Ao 1 516.787,20 102.892,80 49.500,00 341.215,45 32.805,64 34.541,25 51.811,88 110.532,01 5.526,60 6.217,43 35.000,00 375.451,14 13.816,50 160.907,63 2.643,18 625.781,17 281.925,70 552.660,03 167.870,48 Ao 2 591.721,34 117.812,26 56.677,50 341.215,45 32.805,64 39.549,73 59.324,60 126.559,15 6.327,96 7.118,95 40.075,00 429.891,55 15.819,89 184.239,24 3.026,44 716.519,43 322.804,92 632.795,74 192.211,70 Ao 3 677.520,94 134.895,03 64.895,74 341.215,45 32.805,64 45.284,44 67.926,67 144.910,22 7.245,51 8.151,20 45.885,88 492.225,83 18.113,78 210.953,93 3.465,27 820.414,75 369.611,64 724.551,12 220.082,40 Ao 4 775.761,48 154.454,81 74.305,62 341.215,45 32.805,64 51.850,69 77.776,03 165.922,21 8.296,11 9.333,12 52.539,33 563.598,58 20.740,28 241.542,25 3.967,73 939.374,89 423.205,33 829.611,03 251.994,35 Ao 5 888.246,89 176.850,76 85.079,93 341.215,45 32.805,64 59.369,04 89.053,56 189.980,93 9.499,05 10.686,43 60.157,53 645.320,37 23.747,62 276.565,87 4.543,06 1.075.584,25 484.570,10 949.904,63 288.533,53

155

Gastos Legales Viticos Impuestos, tasas y contribuciones WalMart base anual fee Gastos varios Total gastos administrativos

37.995,38 43.504,71 49.812,89 57.035,76 65.305,94 241.788,76 276.848,13 316.991,11 362.954,83 415.583,27 193.431,01 221.478,51 253.592,89 290.363,86 332.466,62 77.372,40 88.591,40 101.437,16 116.145,54 132.986,65 154.640,97 177.063,91 202.738,17 232.135,21 265.794,81 4.173.114,60 4.723.983,16 5.354.727,66 6.076.930,11 6.903.851,92

GASTOS DE VENTAS Sueldos Beneficios Sociales Alimentacin personal Capacitacin del personal Tarjetas de descuento empleados Seguros de asistencia mdica Bonificaciones Uniformes Publicidad Total gastos de ventas

Ao 1 598.881,00 116.833,38 83.700,00 34.541,25 51.811,88 110.532,01 5.526,60 6.217,43 2.500.786,64 3.508.830,18

Ao 2 685.718,75 133.774,21 95.836,50 39.549,73 59.324,60 126.559,15 6.327,96 7.118,95 2.863.400,70 4.017.610,55

Ao 3 785.147,96 153.171,48 109.732,79 45.284,44 67.926,67 144.910,22 7.245,51 8.151,20 3.278.593,80 4.600.164,08

Ao 4 898.994,42 175.381,34 125.644,05 51.850,69 77.776,03 165.922,21 8.296,11 9.333,12 3.753.989,90 5.267.187,87

Ao 5 1.029.348,61 200.811,63 143.862,43 59.369,04 89.053,56 189.980,93 9.499,05 10.686,43 4.298.318,44 6.030.930,11

GASTOS FINANCIEROS Gastos Bancarios Total gastos financieros

Ao 1 110.532,01 110.532,01

Ao 2 126.559,15 126.559,15

Ao 3 144.910,22 144.910,22

Ao 4 165.922,21 165.922,21

Ao 5 189.980,93 189.980,93

156

Anexo 5 Sueldos
CARGO Gerente General Asistente de Gerencia Gerente de operaciones Jefe de Tienda Servicio al Cliente Supervisor por lnea de producto Jefe de Bodega Jefe de Mantenimiento y Limpieza Auxiliares de limpieza y mantenimiento Gerente de Comercializacin Jefe de Marketing y Publicidad Publicidad Merchandising & Precios Jefe de Compras y Suministro Asistentes dpto de compras Gerente Administrativo Gerente Financiero Contador Asistentes de Contabilidad Tesorero Asistentes de Tesorera Jefe de Caja Cajeros Percheros Jefe de Recursos Humanos Nominas y Planillas Seleccin, reclutamiento y capacitacin Jefe de Sistemas Soporte Desarrollo Auxiliares de sistemas TOTAL No 1 1 1 1 2 11 1 1 30 1 1 2 2 1 11 1 1 1 2 1 2 1 40 20 1 1 2 1 2 2 3 148 Sueldo mensual 5.500,00 550,00 2.500,00 2.000,00 900,00 9.350,00 1.500,00 1.000,00 8.400,00 2.500,00 2.000,00 1.600,00 1.600,00 1.500,00 3.850,00 2.500,00 2.500,00 1.500,00 1.100,00 1.500,00 1.100,00 1.200,00 12.000,00 6.000,00 1.500,00 350,00 700,00 2.000,00 1.200,00 1.200,00 1.800,00 82.900,00 Aporte Patronal 668,25 66,83 303,75 243,00 109,35 1.136,03 182,25 121,50 1.020,60 303,75 243,00 194,40 194,40 182,25 467,78 303,75 303,75 182,25 133,65 182,25 133,65 145,80 1.458,00 729,00 182,25 42,53 85,05 243,00 145,80 145,80 218,70 10.072,35 Total Sueldos mensuales 6.168,25 616,83 2.803,75 2.243,00 1.009,35 10.486,03 1.682,25 1.121,50 9.420,60 2.803,75 2.243,00 1.794,40 1.794,40 1.682,25 4.317,78 2.803,75 2.803,75 1.682,25 1.233,65 1.682,25 1.233,65 1.345,80 13.458,00 6.729,00 1.682,25 392,53 785,05 2.243,00 1.345,80 1.345,80 2.018,70 92.972,35 Sueldos Anuales 74.019,00 7.401,90 33.645,00 26.916,00 12.112,20 125.832,30 20.187,00 13.458,00 113.047,20 33.645,00 26.916,00 21.532,80 21.532,80 20.187,00 51.813,30 33.645,00 33.645,00 20.187,00 14.803,80 20.187,00 14.803,80 16.149,60 161.496,00 80.748,00 20.187,00 4.710,30 9.420,60 26.916,00 16.149,60 16.149,60 24.224,40 1.115.668,20 13ero Sueldo 5.500,00 550,00 2.500,00 2.000,00 900,00 9.350,00 1.500,00 1.000,00 8.400,00 2.500,00 2.000,00 1.600,00 1.600,00 1.500,00 3.850,00 2.500,00 2.500,00 1.500,00 1.100,00 1.500,00 1.100,00 1.200,00 12.000,00 6.000,00 1.500,00 350,00 700,00 2.000,00 1.200,00 1.200,00 1.800,00 82.900,00 14to Sueldo 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00 7.440,00 Vacaciones 3.084,13 308,41 1.401,88 1.121,50 504,68 5.243,01 841,13 560,75 4.710,30 1.401,88 1.121,50 897,20 897,20 841,13 2.158,89 1.401,88 1.401,88 841,13 616,83 841,13 616,83 672,90 6.729,00 3.364,50 841,13 196,26 392,53 1.121,50 672,90 672,90 1.009,35 46.486,18 Fondo de Reserva 5.500,00 550,00 2.500,00 2.000,00 900,00 9.350,00 1.500,00 1.000,00 8.400,00 2.500,00 2.000,00 1.600,00 1.600,00 1.500,00 3.850,00 2.500,00 2.500,00 1.500,00 1.100,00 1.500,00 1.100,00 1.200,00 12.000,00 6.000,00 1.500,00 350,00 700,00 2.000,00 1.200,00 1.200,00 1.800,00 82.900,00 Sueldo Total anual 88.343,13 9.050,31 40.286,88 32.277,50 14.656,88 150.015,31 24.268,13 16.258,75 134.797,50 40.286,88 32.277,50 25.870,00 25.870,00 24.268,13 61.912,19 40.286,88 40.286,88 24.268,13 17.860,63 24.268,13 17.860,63 19.462,50 192.465,00 96.352,50 24.268,13 5.846,56 11.453,13 32.277,50 19.462,50 19.462,50 29.073,75 1.335.394,38

157

Anexo 6 Capital de trabajo

Enero VENTAS MENSUALES Ingresos por ventas Cobros contado crdito 30 das Total de ingresos efect. COSTOS MENSUALES Pago a proveedores Contado crdito 30 das crdito 60 das Total de costos GASTOS MENSUALES Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Total de gastos Total de egresos Flujo anual Dficit/supervit acumulado
2.022.019,02 2.799.718,64 3.038.750,00

Febrero
3.038.750,00

Marzo
3.038.750,00

Abril
3.038.750,00

Mayo
4.558.125,00

Junio
4.558.125,00

Julio
4.558.125,00

Agosto
4.558.125,00

Septiembre
4.558.125,00

Octubre
4.558.125,00

Noviembre
4.558.125,00

Diciembre
4.558.125,00

2.886.812,50

2.886.812,50 151.937,50

2.886.812,50 151.937,50 3.038.750,00

2.886.812,50 151.937,50 3.038.750,00

4.330.218,75 151.937,50 4.482.156,25

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

4.330.218,75 227.906,25 4.558.125,00

2.886.812,50

3.038.750,00

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

3.110.798,49

2.022.019,02

2.022.019,02 777.699,62

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

2.022.019,02 777.699,62 311.079,85 3.110.798,49

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 2.671.392,08

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.449.091,71

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

347.759,55 292.402,51 9.211,00 649.373,06 3.760.171,55

215.420,42 215.420,42

(410.341,71) (194.921,29)

(721.421,55) (916.342,84)

(721.421,55) (1.637.764,40) Dficit Acum. Mximo

721.984,70 (915.779,70)

797.953,45 (117.826,26)

797.953,45 680.127,19

797.953,45 1.478.080,63

797.953,45 2.276.034,08

797.953,45 3.073.987,52

797.953,45 3.871.940,97

797.953,45 4.669.894,41

158

Anexo 7 Beta Industria Calzado Ropa Abarrotes Equipos Electrnicos Productos para el Hogar Servicios de Farmacia Ferretera Beta de la Cartera Ponderacin 6% 19% 57% 2% 5% 1% 10% 2,05 Beta 3,31 2,92 1,66 3,38 2,11 1,89 1,61

159

Ao 0 VENTAS ANUALES

Anexo 8 FLUJO DE CAJA PROYECTO PURO Ao 1 Ao 2 Ao 3 48.620.000,00 46.189.000,00 46.189.000,00 2.341.327,64 48.530.327,64 37.329.581,88 24.264.228,22 55.913.000,00 53.117.350,00 2.431.000,00 55.548.350,00 2.692.526,78 58.240.876,78 42.929.019,16 27.903.862,45 9.332.395,47 37.236.257,92 64.299.950,00 61.084.952,50 2.795.650,00 63.880.602,50 3.096.405,80 66.977.008,30 49.368.372,03 32.089.441,82 10.732.254,79 4.936.837,20 47.758.533,82

Ao 4 73.944.942,50 70.247.695,38 3.214.997,50 73.462.692,88 3.560.866,67 77.023.559,55 56.773.627,84 36.902.858,10 12.342.093,01 5.677.362,78 54.922.313,89

Ao 5 85.036.683,88 80.784.849,68 3.697.247,13 84.482.096,81 4.094.996,67 88.577.093,48 65.289.672,01 42.438.286,81 14.193.406,96 6.528.967,20 63.160.660,97

Ingresos por ventas Cobros contado crdito 30 das Total de ingresos por ventas Ingresos complementarios Total Ingresos COSTOS ANUALES Pago a proveedores Contado crdito 30 das crdito 60 das Total de costos GASTOS ANUALES Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Total de gastos Total de egresos Utilidad antes de Part. Trabajadores Participacin de trabajadores (15%) Utilidad Antes de Impuestos Impuesto (25%) Utilidad neta Depreciacin Inversin Capital de trabajo Valor de salvamento Flujo de Caja
(18.255.182,75) (16.617.418,36) (1.637.764,40)

24.264.228,22

4.173.114,60 3.508.830,18 110.532,01 7.792.476,78 32.056.705,00 16.473.622,64 2.471.043,40 14.002.579,24 3500644,811 10.501.934,43 341215,4513

4.723.983,16 4.017.610,55 126.559,15 8.868.152,85 46.104.410,78 12.136.466,01 1.820.469,90 10.315.996,10 2578999,026 7.736.997,08 341215,4513

5.354.727,66 4.600.164,08 144.910,22 10.099.801,96 57.858.335,78 9.118.672,53 1.367.800,88 7.750.871,65 1937717,912 5.813.153,73 341215,4513

6.076.930,11 5.267.187,87 165.922,21 11.510.040,19 66.432.354,07 10.591.205,47 1.588.680,82 9.002.524,65 2250631,163 6.751.893,49 341215,4513

6.903.851,92 6.030.930,11 189.980,93 13.124.762,96 76.285.423,93 12.291.669,55 1.843.750,43 10.447.919,12 2611979,78 7.835.939,34 341215,4513 (18.600,00) 1.637.764,40 14775112,92

10.843.149,88

8.078.212,53

6.154.369,19

7.093.108,94

24.571.432,10

TMAR VAN
TIR

29,16% 7.223.645,92 46,66%

160

Anexo 9 Perodo de recuperacin proyecto puro

PERIODO DE RECUPERACION PROYECTO PURO

Inversin Flujo de Caja Valor presente Valor presente acumulado (18.255.182,75) 1 10.843.149,88 8.395.188,51 8.395.188,51 2 8.078.212,53 4.842.451,26 13.237.639,76 3 6.154.369,19 2.856.330,91 16.093.970,67 4 7.093.108,94 2.548.804,91 18.642.775,59 5 24.571.432,10 6.836.053,09 25.478.828,67

Anexo 10 Tabla de amortizacin

TABLA DE AMORTIZACION Inters Amortizacin

Periodo 0 1 2 3

Cuota $ 1.980.678,84 $ 1.980.678,84 $ 1.980.678,84

Saldo capital 4.985.225,51 3.469.169,68 1.811.817,45 (0,00)

464.623,02 323.326,61 168.861,39

1.516.055,82 1.657.352,23 1.811.817,45

161

Ao 0 VENTAS ANUALES Ingresos por ventas Cobros contado crdito 30 das Total de ingresos por ventas Ingresos complemetarios Total Ingresos COSTOS ANUALES Pago a proveedores Contado crdito 30 das crdito 60 das Total de costos GASTOS ANUALES Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Interes Total de gastos Total de egresos Utilidad antes de Part. Trabajadores Participacin de trabajadores (15%) Utilidad Antes de Impuestos Impuesto (25%) Utilidad neta

Ao 1 48.620.000,00 46.189.000,00 46.189.000,00 2.341.327,64 48.530.327,64 37.329.581,88 24.264.228,22

Anexo 11 FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO Ao 2 Ao 3 Ao 4 55.913.000,00 64.299.950,00 73.944.942,50 53.117.350,00 2.431.000,00 55.548.350,00 2.692.526,78 58.240.876,78 42.929.019,16 27.903.862,45 9.332.395,47 37.236.257,92 61.084.952,50 2.795.650,00 63.880.602,50 3.096.405,80 66.977.008,30 49.368.372,03 32.089.441,82 10.732.254,79 4.936.837,20 47.758.533,82 70.247.695,38 3.214.997,50 73.462.692,88 3.560.866,67 77.023.559,55 56.773.627,84 36.902.858,10 12.342.093,01 5.677.362,78 54.922.313,89

Ao 5 85.036.683,88 80.784.849,68 3.697.247,13 84.482.096,81 4.094.996,67 88.577.093,48 65.289.672,01 42.438.286,81 14.193.406,96 6.528.967,20 63.160.660,97

24.264.228,22

4.173.114,60 3.508.830,18 110.532,01 464.623,02 8.257.099,80 32.521.328,02 16.008.999,62 2.401.349,94 13.607.649,68 3401912,419 10.205.737,26

4.723.983,16 4.017.610,55 126.559,15 323.326,61 9.191.479,47 46.427.737,39 11.813.139,39 1.771.970,91 10.041.168,48 2510292,121 7.530.876,36

5.354.727,66 4.600.164,08 144.910,22 168.861,39 10.268.663,35 58.027.197,16 8.949.811,14 1.342.471,67 7.607.339,47 1901834,867 5.705.504,60

6.076.930,11 5.267.187,87 165.922,21 11.510.040,19 66.432.354,07 10.591.205,47 1.588.680,82 9.002.524,65 2250631,163 6.751.893,49

6.903.851,92 6.030.930,11 189.980,93 13.124.762,96 76.285.423,93 12.291.669,55 1.843.750,43 10.447.919,12 2611979,78 7.835.939,34

162

Depreciacin Inversin Prstamo Amortizacin Capital de trabajo Valor de salvamento Flujo de Caja (13.269.957,25) (1.637.764,40) (16.617.418,36) 4.985.225,51

341215,4513

341215,4513

341215,4513

341215,4513

341215,4513 (18.600,00)

(1.516.055,82)

(1.657.352,23)

(1.811.817,45)

1.637.764,40 14775112,92

9.030.896,89

6.214.739,59

4.234.902,60

7.093.108,94

24.571.432,10

PERIODO DE RECUPERACION CON FINANCIAMIENTO Inversin Flujo de Caja Valor presente Valor presente acumulado (13.269.957,25) 1 9.030.896,89 6.992.071,73 6.992.071,73 2 6.214.739,59 3.725.400,07 10.717.471,80 3 4.234.902,60 1.965.478,97 12.682.950,76 4 7.093.108,94 2.548.804,91 15.231.755,68 5 24.571.432,10 6.836.053,09 22.067.808,76

163

Anexo 12 anlisis de escenarios

ANALISIS DE ESCENARIOS Escenario VAN PROBAB. ( Xi - media) ( )^2 Optimista 15.162.258,45 20% 7603368,31 57811209704465,50 Medio 7.223.645,92 60% -335244,22 112388685792,02 Pesimista 961.254,48 20% -6597635,66 43528796284776,00 varianza E ( VAN ) desv.est. coef.variac.

( )^2 * Pi 11562241940893,10 67433211475,21 8705759256955,20 20335434409323,50 7.558.890,14 4509482,72 60%

Anexo 13

Formato del Cuestionario

Saludos cordiales, somos estudiantes de la Escuela Superior Politcnica del Litoral estamos realizando un proyecto de investigacin de mercado analizando la posible incursin de una cadena de supermercados estadounidense (Wal-Mart) en la ciudad de Guayaquil. La informacin que nos proveer nos ser muy valiosa a la vez le agradecemos por su tiempo y colaboracin

Gnero:

Masculino

Femenino

Edad:

18 - 24 aos

25 - 31 aos

32 - 38 aos

39 - 45 aos

45 en adelante

164

1. Qu nivel socio econmico usted pertenece? Alto Medio Bajo

2. Realiza compras en TIENDAS DEPARTAMENTALES?

(HIPERMARKERT,SUPERMERCADOS)

Si

No
Si su respuesta es NO, le agradecemos por su

colaboracin la encuesta ha terminado

3. Con que frecuencia acude a las TIENDAS DEPARTAMENTALES? Una vez a la semana Ms de dos veces a la semana Una vez al mes Ms de dos veces al mes

4.

Cul de las siguientes tiendas visita con mayor frecuencia?(Marque una opcin)

Supermaxi Megamaxi

Hipermarket El Coral

Mi Comisariato Ta

Fybeca Ak

5. Se siente a gusto con el servicio que prestan? Si No

6. Con qu frecuencia encuentra todo lo que buscaba en el mismo lugar?

Nunca

Rara vez

De vez en cuando

Muy seguido

Casi siempre

165

7.

Enumere en orden de preferencia(siendo el 1 el ms importante y el 4 el menos importante) los factores que predominan al momento de realizar sus compras en una TIENDA DEPARTAMENTAL

Ubicacin

Precios

Variedad de oferta de productos

Comodidad

8. Conociendo Ud. que Wal-Mart es la cadena de supermercados ms grande del mundo, caracterizada por su estrategia de precios bajos y que se est expandiendo a nivel de Latinoamrica Le gustara que exista una tienda departamental en la ciudad de Guayaquil?

Si

No Si su respuesta es NO, le agradecemos por su colaboracin la encuesta ha terminado

9. Haba escuchado acerca de la cadena de supermercados Wal-Mart?

Si

No Si su respuesta es NO, le agradecemos por su colaboracin la encuesta ha terminado

10. Qu le atrae ms de este gigante minorista? (Marcar 2 opciones)

Bajos precios

Liderazgo en servicio al cliente

Productos y servicios de calidad

Variada oferta de productos

Uso de tecnologa de punta

166

Anexo 13 MANUAL DE CODIFICACIN

Pregunta 1: GNERO

Variable: GENERO Valores: 1 = Masculino 2 = Femenino

Pregunta 2: EDAD

Variable: EDAD Valores: 1 = 18 24 aos 2 = 25 31 aos 3 = 32 38 aos 4 = 39 en adelante

Pregunta 3: Qu nivel socio econmico usted pertenece?

Variable: INIVELSOCIO Valores: 1 = Alto 2 = Medio 3 = Bajo

167

Pregunta 4: Realiza compras en TIENDAS DEPARTAMENTALES?

(HIPERMARKERT,SUPERMERCADOS)

Variable: RCOMPTIEND Valores: 1 = Si 2 = No 3 = Termina la encuesta

Pregunta 5: Con que DEPARTAMENTALES?

frecuencia

acude

las

TIENDAS

Variable: FRECUENCIA Valores: 1 = Una vez a la semana 2 = Ms de dos veces a la semana 3 = Una vez al mes 4 = Ms de dos veces al mes 5 = Termina la encuesta

Pregunta 6: Cul de las siguientes frecuencia?(Marque una opcin)

tiendas

visita

con

mayor

Variable: TIENDVISIT

168

Valores: 1 = Supermaxi 2 = Hipermarket 3 = Mi Comisariato 4 = Fybeca 5 = Megamaxi 6 = El Coral 7 = Ta 8 = Ak 9 = Termina la encuesta

Pregunta 7: Se siente a gusto con el servicio que prestan?

Variable: SATISFASERV Valores: 1 = Si 2 = No 3 = Termina la encuesta

Pregunta 8: Con qu frecuencia encuentra todo lo que buscaba en el mismo lugar?

Variables: TODOMISMLUG Valores:

169

1 = Nunca 2 = Rara vez 3 = De vez en cuando 4 = Muy seguido 5 = Casi siempre 6 = Termina la encuesta

Pregunta 9: Enumere en orden de preferencia(siendo el 1 el ms importante y el 4 el menos importante) los factores que predominan al momento de realizar sus compras en una TIENDA DEPARTAMENTAL Variable: FACTORES Valores: 1 = Ubicacin 2 = Precios 3 = Variedad de Oferta de productos 4 = Comodidad 5 = Termina la encuesta

Pregunta 10: Conociendo Ud. que Wal-Mart es la cadena de supermercados ms grande del mundo, caracterizada por su estrategia de precios bajos y que se est expandiendo a nivel de Latinoamrica Le gustara que exista una tienda departamental en la ciudad de Guayaquil?

Variable: GUSTIENDGYE Valores: 1 = Si 2 = No 3 = Termina la encuesta

170

Pregunta 11: Haba escuchado acerca de la cadena de supermercados Wal-Mart?

Variable: HABESCUCHWM Valores: 1 = Si 2 = No 3 = Termina la encuesta

Pregunta 12: Qu le atrae ms de este gigante minorista? (Marcar 2 opciones)

Variable: ATRAEGIGANT Valores: 1 = Bajos precios y liderazgo en servicio al cliente 2 = Bajos precios y Productos y servicios de calidad 3 = Bajos precios y Variada oferta de productos 4 = Bajos precios y Uso de tecnologa de punta 5 = Liderazgo en servicio al cliente y Productos y servicios de calidad 6 = Liderazgo en servicio al cliente y Variada oferta de productos 7 = Liderazgo en servicio al cliente y Uso de tecnologa de punta 8 = Productos y variada oferta de productos 9 = Productos y servicios de calidad y uso de tecnologa de punta 10 = Variada Oferta de productos y uso de tecnologa de punta 11 = Termina la encuesta

171